Reproiectare Mn ECOVOL SA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Metodologii manageriale

Reproiectarea sistemului de management

a S.C. ECOVOL S.A.

Gulea IrinaBucurești, 2011

Cuprins:Capitolul I – Diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale a firmei S.C. ECOVOL S.A.1.1. Documentarea preliminara1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

1.1.2. Situaţia principalilor indicatori economico-financiari1.1.3. Sistemul de management şi componentele sale1.1.3.1. Sistemul metodogolico-managerial1.1.3.2. Sistemul decizional1.1.3.3. Sistemul informaţional1.1.3.4. Sistemul organizatoric1.1.3.5. Sistemul de resurse umane

1.2. Analiza viabilității economico-financiare și manageriale în S.C. ECOVOL S.A.1.2.1. Analiza potenţialului intern1.2.2 Analiza cheltuielilor1.2.3 Analiza veniturilor1.2.4. Analiza rentabilităţii1.2.5. Analiza sistemului de management1.2.5.1 Analiza subsistemului metodologic 1.25.2. Analiza subsistemului decizional 1.2.5.3. Analiza subsistemului informaţional1.2.5.4. Analiza subsistemului organizatoric1.2.5.5. Analiza subsistemului de resurse umane

1.3. Puncte forte economice si manageriale1.4. Puncte slabe economice si manageriale1.5. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a sociatății comerciale

Capitolul II – Elaborarea strategiei organizatiei S.C. ECOVOL S.A. 2.1. Formularea misiunii firmei2.2. Stabilirea obiectivelor strategice2.3. Conturarea principalelor opțiuni strategice2.4. Dimensionarea resurselor alocate2.5. Precizarea termenelor2.6. Stabilirea avantajului competitiv2.7. Elaborarea strategiei globale

Capitolul III – Reproiectarea sistemului decizional a S.C. ECOVOL S.A. 3.1. Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice3.2. Modificări în tipologia deciziilor adoptate3.3. Îmbunătățirea calității deciziilor3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

2

Capitolul I Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

a S.C. ECOVOL S.A.

1.1. Documentarea preliminară1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmeiSocietatea comerciala ECOVOL S.A. este o firmă înfiinţată în 2007 de dimensiuni mici fapt

ce rezultă din analiza cifrei de afaceri realizată în acelaşi an de 3,466,849.00 şi din numărul de salariaţi-156 de persoane.

Sediul societăţii este în România, Judeţul Ilfov, Oraş Voluntari, Bulevardul Dunarii, nr. 52 A. Societatea SC ECOVOL SA este societate pe acţiuni administrată în sistem unitar, înregistrată la Registrul Comerului Ilfov sub nr. J23/1053/2007, CUI RO 21551614. Sediul social este situat în B-dul Dunării, nr. 52A, Oraş Voluntari, Judet Ilfov şi următoarele puncte de lucru:

Oraş Voluntari, Sos. Afumati, nr. 72, Piaţa Agroalimentara „Gheaţa”; Oraş Voluntari, Sos. Afumati, nr. 74 (xerox).

Societatea poate înfiinţa sucursale, filiale sau reprezentanţe comerciale oriunde în România sau în străinătate, în condiţiile legii.

Societatea comercială ECOVOL este o societate pe acţiuni, în cadrul căreia Consiliul Local Voluntari deţine 70% din capitalul social iar Serviciul de Transport Voluntari S.R.L. deţine 30% din capitalul social.

Activitatea principală a societăţii este colectarea deşeurilor nepericuloase (Cod CAEN 3811) având ca principalele domenii:

servicii de salubrizare şi întreţinera spaţiilor verzi ; asanarea şi îndepărtarea gunoaielor, salubritate şi activităţi similare administrare pieţe; alte servicii adiacente acestora ;S.C. ECOVOL S.A. îşi desfăşoară activitatea de colectare pe o infrastuctură foarte întinsă, în

care predomină deşeurile menajere şi industriale care prin numărul lor a devenit o problemă serioasă.

3

1.1.2. Situația economico-financiară Tabel nr. 1

Situația principalilor indicatori economiciNr.Crt

IndicatorUnitatea

de măsură2007 2008 2008/2007 2009 2009/2008

1 Cifra de afaceri Euro 1038818.512015402.0

11.94009059 1440298.303 0.7146456

2 Nr. de salariaţi Persoane 153 166 1.08 93 0.563 Productivitatea muncii Euro 6789.66343 12140.976 1.78815579 15487.07853 1.2756040

4 Fond de salarii Euro 48939.861569684.742

21.42388515 34233.12015 0.4912570

5 Salariu mediu Euro 319.868376419.78760

31.31237607 368.0980661 0.8768674

6 Cheltuieli Totale şi pe categorii Euro 979783.9571955036.5

21.99537511 1643296.675 0.8405452

7 Venituri Totale şi pe categorii Euro 1040158.812023552.2

91.94542627 1448660 0.715899

8 Profitul Brut Euro 60374.853939245.662

20.65003324 - -

9 Pierdere Brută Euro - - - 214366,63 -

10 Profitul Net Euro 51001.108629529.692

90.57900099 - -

11 Pierdere Netă Euro - - - 913718 -12 Rata rentabilităţii costurilor % 6.16 2.007 0.32 - -13 Rata rentabilităţii comerciale % 5.811 1.947 0.33 - -14 Rata rentabilităţii economice % 83.73 58.53 0.69 - -

1.1.3. Sistemul de management și comportamentele sale

1.1.3.1. Sistemul metodologico-managerial Sistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul de sisteme, metode şi tehnici

utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

a. Sisteme manageriale: Managementul participativ deciziile importante fiind adoptate prin participarea sau

consultarea stakeholderilor. Dezvoltarea managementului participativ în cadrul companiei “S.C. Evolol S.A.” a fost generată de complexitatea mereu crescandă a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului ştiinţifico-tehnic de multiplicarea numărului de factori care influenţează mecanismul managerial al organizaţiei. Organisme participative de management din cadrul organizaţiei sunt: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori.

4

Managementul prin obiective concretizat în programele de acţiuni, calendare la termene şi bugetele elaborate.

Managementul prin bugete prin intermediul căruia se asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale.

b. Metodele manageriale: Tabloul de bord este întocmit atât la nivelul managementului de vârf (tabloul de bord

general) cât şi la nivelul managerilor unor compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord restrând). Acestea reprezintă un instrument cu rol de a sintetiza informaţia necesară conducerii cu ajutorul căruia se realizează o permanentă şi intensă informare a decidenţilor asupra modului în care evoluează fenomenele specifice activităţilor conduse. Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmăresc şi se validează realizările faţă de previziuni. Sunt prezentate, de asemenea, într-o formă precisă şi rapidă incidentele care pot pune în pericol atingerea obiectivelor propuse.

Metoda diagnosticării. În cadrul companiei se folosesc în special diagnosticele generale. Prin intermediul acestora se formulează recomandările, se depistează şi se examinează punctele forte şi slabe şi se adoptă deciziile cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însotită de competenţa şi de responsabilitatea corespunzatoare. Prin însărcinare managerul atribuie subordonatului efectuarea unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implica delimitarea sa de celelalte sarcini, împreuna cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi criteriilor de apreciere a lor. Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Încredinţarea responsabilitătii asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speţă, în virtutea responsabilitătii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în functie de rezultatele obtinute fiind recompensat sau sancţionat.

Şedinţa În principal, şedinţele sunt de ordin informaţional şi de armonizare menite să asigure obţinerea şi furnizarea unor informaţii de către directori şi ceilalti stakeholderi, dar şi de ordin decizional, care se finalizează în adoptarea de decizii pe baza informaţiilor cunoscute deja de către directori. La nivelul managementului superior sunt convocate şedinţele eterogene.

Adunările generale ordinare au loc cel puţin o dată pe an, în cel mult trei luni de la încheierea exerciţiului financiar, pentru examinarea bilanţului şi a contului de profit şi pierderi pe anul

5

precedent pentru stabilirea programului de activitate şi a bugetului pe anul în curs. Adunările generale extraordinare se convoacă la cererea acţionarilor, reprezentând cel puţin 1/10 din capitalul social, la cererea comisiei de cenzori, precum şi în cazul în care capitalul social s-a diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu excepţia primilor doi ani de la înfiinţarea societăţii.

1.1.3.2. Sistemul decizional

Adunarea Generală a AcționarilorAdunarea generală este prezidată de Preşedintele Consiliului de Administraţie, de

persoana desemnată de principalul acţionar sau de către o altă persoană desemnata de adunare.

Adunarea generală alege dintre membrii săi un secretar care să verifice lista de prezenţa a acţionarilor şi care să întocmească procesul verbal al adunării. Secretarul Adunării Generale va fi desemnat din cadrul personalului angajat al societăţii.

Procesul verbal al adunării se va scrie într-un registru sigilat şi parafat ce se păstrează la sediul societăţii. Procesul verbal va fi semnat de persoana care a prezidat sedinţa şi de secretarul care l-a întocmit.

Consiliul de Administrație Societatea va fi administrată în sistem unitar de către Consiliul de Administraţie.Consiliul de Administraţie este format din 3 persoane. Consiliul de Administraţie este

mandatat pentru o perioadă de 4 (patru) ani. Când se creează un loc vacant în Consiliul de administraţie, Adunarea generală alege un nou administrator pentru completarea locului vacant. Durata pe care este ales pentru ocuparea locului vacant va fi egală cu perioada care a rămas până la expirarea mandatului predecesorului său.

Consiliul de administraţie va fi condus de un Preşedinte.În relaţiile cu terţii, societatea este reprezentată în mod exlusiv de Preşedintele Consiliului

de administraţie, acesta fiind singurul abilitat să semneze actele ce angajează societatea faţă de terţi.

Preşedintele Consiliului de administraţie şi ceilalţi administratori sunt obligaţi să pună la dispoziţia acţionarilor şi comisiei de cenzori, la cererea acestora, toate documentele societăţii.

Membrii Consiliului de AdministraţieConsiliul de administraţie poate crea comitete consultative formate din cel puţin 2

membri ai consiliului şi însărcinate cu desfăşurarea de investigaţii şi cu elaborarea de recomandări pentru consiliu, în domenii precum auditul, remunerarea administratorilor, directorilor, cenzorilor şi personalului, sau cu nominalizarea de candidaţi pentru diferitele

6

posturi de conducere. Comitetele vor înainta consiliului în mod regulat rapoarte asupra activităţii lor.

Cel puţin un membru al fiecărui comitet creat în temeiul alin. (1) trebuie să fie administrator neexecutiv independent. Comitetul de audit şi cel de remunerare sunt formate numai din administratori neexecutivi. Cel puţin un membru al comitetului de audit trebuie să deţină experienţă în aplicarea principiilor contabile sau în audit financiar.

Exercitarea Dreptului de vot în Consiliul De AdministraţieConsiliul de administraţie se întruneşte cel puţin o dată la 3 luni, la convocarea

Preşedintelui.Consiliul de administraţie se reuneşte în ziua, la ora şi locul indicat în avizul de convocare,

la sediul societăţii sau în alt loc din ţară sau străinătate.Consiliul de administratie poate fi convocat şi la cererea motivată a cel puţin 2 dintre

membrii săi.Avizul de convocare va fi expediat prin scrisoare recomandată cu confirmare de primire,

prin telefax, prin scrisoare electronică sau personal, prin luare la cunoştinţă, fiecăruia dintre membrii consiliului şi fiecăruia dintre cenzori cu cel puţin 10 zile înainte de data fixată pentru reuniune. În caz de urgenţă, termenul de convocare poate fi scurtat la minim 5 zile. Avizul de convocare va conţine ordinea de zi a reuniunii.

Consiliul de administratie poate decide în prezenţa tuturor membrilor săi fără respectarea formalităţilor de convocare.

Fiecare administrator va avea un vot în Consiliul de Administraţie. Consiliul lucreaza valabil în prezenţa majorităţii membrilor săi prezenţi personal sau prin împuterniciţi şi decide cu votul favorabil al majoritătii celor prezenţi. În cazul unui număr egal de voturi sau de balotaj în Consiliul de administraţie, votul Preşedintelui va fi decisiv.

Consiliul de administraţie poate lua decizii valabile şi prin corespondenţă dacă se respectă condiţiile de majoritate prevăzute în primul aliniat.

Dezbaterile Consiliului de Administraţie se desfăşoară oricând este necesar, conform ordinii de zi şi sunt consemnate în procesul verbal al adunării, inclus într-un registru sigilat şi parafat de Preşedinte.

Procesul verbal este semnat de persoana care a prezidat întrunirea Consiliului de administraţie şi de administratorii prezenţi.

Consiliul de administratie poate numi unul sau mai mulţi procuratori pentru întocmirea anumitor acte sau categorii de acte.

Atribuţiile Consiliului de AdministraţieConsiliului de administraţie îi sunt recunoscute cele mai ample puteri de ordinară sau

extraordinară admnistraţie, având facultatea de a încheia toate actele pe care la va reţine

7

necesare sau oportune pentru atingerea scopului social, excluzând atribuţiile acordate prin lege sau prin prezentul act constitutiv adunării generale a acţionarilor.

Consiliul de administraţie are urmatoarele atribuţii :1. stabileşte ordinea de zi pentru Adunarea Generală;2. aprobă regulamentul de ordine interioară şi regulamentul de organizare şi

funcţionare al societăţii prin care se stabilesc îndatoririle şi responsabilităţile directorilor executivi şi ale personalului societăţii, pe compartimente şi funcţiuni ;

3. stabileşte liniile generale de conducere ale societăţii, pe termen lung şi mediu ;4. încheie, modifică sau reziliază contracte comerciale obişnuite ; 5. aprobă actele de achiziţie şi de dispoziţie privitoare la brevete, mărci, drepturi de

autor şi know-how;6. hotărăşte schema de personal şi nivelul de salarizare, angajează şi concediază

personalul societăţii, stabileşte drepturile şi obligaţiile personalului;7. aproba cererile de acordare de împrumuturi ;8. constituie garanţii, cu exceptia ipotecilor ;9. conferă procuri de reprezentare a societăţii ;10. decide chemarea în justiţie, în numele societăţii şi se constituie ca parte atât în faţa

instanţelor judecătoreşti cât şi în faţa curţilor de arbitraj, în caz de litigiu ;11. prezintă anual adunării generale ordinare a acţionarilor raporturi cu privire la

activitatea societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere pe anul precedent, precum şi proiectul programului de activitate şi al bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul următor ;

12. convoacă Adunările Generale ale acţionarilor în conditiile actului constitutiv ;13. propune înfiinţarea şi desfiinţarea de succursale sau agenţii ale societăţii, în România

sau în străinătate precum şi orice alte forme de asociere ;14. decide realizarea investiţiilor;

Totuşi, Preşedintele Consiliului de Administraţie va putea să încheie acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să închirieze, să schimbe sau să constituie în garanţie bunuri aflate în patrimoniul societăţii, a căror valoare depăşeşte 10% din valoarea contabilă a activelor societăţii la data încheierii actului juridic, numai cu aprobarea adunării generale extraordinare a acţionarilor

Adunarea generală va putea decide, de asemenea, ca administrarea societăţii să fie încredinţată unei persoane juridice, prin încheierea unui contract de administrare.

Preşedintele şi ceilalţi membri ai Consiliului de Administraţie răspund individual şi solidar după caz faţă de societate, pentru prejuduciile rezultate din infracţiuni sau abateri şi pentru greşeli în administrarea societăţii. În astfel de situaţii ei vor putea fi revocaţi prin hotărârea Adunării Generale a acţionarilor.

8

Administratorii pierd aceasta calitate şi prin:a) demisie notificată în scris şi aprobată de Adunarea generala a acţionarilor;b) declararea ca incapabili;c) lipsa nemotivată de la sedinţele Cosiliului de Administraţie timp de 6 luni succesiv.

DirectoriiConsiliul de administraţie poate delega conducerea societăţii unuia sau mai multor

directori, numind pe unul dintre ei director general. Directorii pot fi numiţi dintre administratori sau din afara consiliului de administraţie. Dacă prin actul constitutiv sau printr-o hotărâre a adunării generale a acţionarilor se prevede acest lucru, preşedintele consiliului de administraţie al societăţii poate fi numit şi director general.

În înţelesul prezentului act constitutiv, director al societăţii pe acţiuni este numai acea persoană căreia i-au fost delegate atribuţii de conducere a societăţii, în conformitate cu art. 20.1.

Directorii sunt responsabili cu luarea tuturor măsurilor aferente conducerii societăţii, în limitele obiectului de activitate al societăţii şi cu respectarea competenţelor exclusive rezervate de lege sau de actul constitutiv consiliului de administraţie şi adunării generale a acţionarilor.

Modul de organizare a activităţii directorilor poate fi stabilit prin actul constitutiv sau prin decizie a consiliului de administraţie.

Consiliul de administraţie este însărcinat cu supravegherea activităţii directorilor. Orice administrator poate solicita directorilor informaţii cu privire la conducerea operativă a societăţii. Directorii vor informa consiliul de administraţie în mod regulat şi cuprinzător asupra operaţiunilor întreprinse şi asupra celor avute în vedere.

Directorii pot fi revocaţi oricând de către consiliul de administraţie.

Decizii adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor :1. Alegerea comisiei de cenzori pentru anul 20082. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 20083. Aprobarea retehnologizării pentru anul 20094. Micşorarea fondului de salarii începând cu luna ianuarie 20095. Adunarea generală alege dintre membrii săi un secretar care să verifice lista de

prezenţă a acţionarilor şi care să întocmească procesul verbal al adunării.

Decizii adoptate de Consiliul de Administraţie :6. Achiziţionarea unor utilaje noi la data de 25 ianuarie 2009 cu avizul Adunării Generale

a Acţionarilor7. Convocarea unei şedinţe de armonizare la data de 14 octombrie 20088. Stabilirea nivelului salariilor şi al indemnizaţiilor lunare pentru anul 2009

9

9. Concedierea a 12 salariaţi la data de 13 februarie 200910. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2008

Tabel nr. 2Încadrarea tipologică a deciziilor

Nr.decizi

e

C1 C2 C3 C4 C5ce

rtă

ince

rtă

risc

stra

tegi

că

tacti

că

cure

ntă

unic

riter

ială

mul

ticrit

eriă

unic

ă

alea

toar

e

perio

dică

aviz

ată

inte

gral

ă

1 * * * * *2 * * * * *3 * * * * *4 * * * * *5 * * * * *6 * * * * *7 * * * * *8 * * * * *9 * * * * *

10 * * * * *TOTAL

(%)70 30 - 20 50 30 -

100

- 70 30 10 90

Semnificația simbolurilor utilizate:C1 - natura variabilelor implicateC2 - orizontul de timp si influenta asupra firmeiC3 - numărul de criterii decizionaleC4 – frecventa adoptăriiC5 - amploarea competentelor decidentilor

Tabel nr. 3Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei

DeciziaFunctiile managementului Functiuni ale firmei obs

Pv O Co A C-E PM

C-D P C RU F-C SC

Decizia1 * *Decizia2 * *Decizia3 * *Decizia4 * *

10

Decizia5 * *Decizia6 * *Decizia7 * *Decizia8 * *Decizia9 * *Decizia10 * *TOTAL(%) 10 40 10 30 10 - 30 - - 40 10 20

Semnificația simbolurilor utilizate: Pv – Previziune O – Organizare Co – Coordonare A – AntrenareC-E – Control-evaluarePM– Procesul de management

C-D – Cercetare-DezvoltareP – ProducţieC – ComercialăRU – Resurse umaneF-C – Financiar-contabilăSC-Societatea comercială în

ansamblul său

Tabel nr.4Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerințe de raționalitateC1 C2 C3 C4 C5

Decizia 1 * *Decizia 2 * * * *Decizia 3 * * *Decizia 4 * * * *Decizia 5 * * *Decizia 6 * * * *Decizia 7 * * * *Decizia 8 * * *Decizia 9 * * * *Decizia 10 * * *TOTAL 80 100 100 70

Semnificația simbolurilor este:C1- fundamentarea ştiinţificăC2- “împuternicirea” decizieiC3- integrarea în ansamblul deciziilorC4- oportunitatea deciziei

11

C5- formularea corespunzătoare a deciziei

1.1.3.3. Sistemul informațional

Situaţia documentelor informaţionale în cadrul întreprinderii ”S.C. ECOVOL S.A.” este prezentată în tabelele de mai jos:

Tabel nr.5Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr.Crt

Denumireadocumentului N

r.ex

Tipi

zat/

ne

tipiz

at Periodicitate Emitent Beneficiar

Volu

m

de

info

rmaț

ii

Util

itate

de

cizi

onal

aU

tilita

te

oper

ation

ala

1. Referat de necesitate

1 Tipizat Ori de cate ori este

nevoie la aprobarea

directorului

Comparti-mente

functiona-le

Birou contabilitate

Mare x

2. Nota de intrare-receptie

2 Tipizat Ori de cate ori este nevoie

Gestionar Birou contabilitate

Mediu

X

3. Bon de con-sum


Compartimente functionale

Gestionar,Birou

contabilitate

Mare X

4 Foaie de parcurs pentru

autovehicule transport

2 Tipizat Zilnic Tehnic Tehnic, Contabilitate

Mare x

5. Fisa activitatii zilnice pentru autovehicule

1 Tipizat Zilnic Departament tehnic-

persoana responasbila

Tehnic, Contabilitate

Mare x

6 Centralizator consum

combustibil

1 Netipizat

Lunar Tehnic Contabilitate Mare x

12

7 Formular de incarcare-descarcare

deseuri

3 Tipizat Zilnic Tehnic, Salubritate

Ajung la contabilitate la sf de luna

pentru verificare

factura

Mare x

8 Ordin de plata


Birou financiar Banca Mare x

9 Borderou transfer salarii

2 Tipizat Lunar Birou contabilitate

Banca Mare x

10

Registru de casa

2 Tipizat Zilnic Casierie Biroufinanciar

Mediu

X

11

Extras de cont 1 Tipizat Zilnic Banca Biroufinanciar

Mic X

12

State de plata 2 Tipizat Lunar Birou financiar BirouContabi-litate

Mediu

X

13

Lista de avans 2 Tipizat Lunar Biroufinanciar

BirouContabi-

Litate

Mediu

X

14

Balanta deverificaresintetica

2 Tipizat Lunar Biroucontbilitate

Birou contabilitate

Mare X X

15

Bilant contabil

3 Tipizat Se-mes-trial

Birou contabi-litate

DirectorGeneral,

Adminis-tratia financiara

Mare X

16

Balanta analiticalunara

2 Tipizat Lunar Biroucontabilitate

Birou contabilitate

Mare X

Din tabelul de mai jos reiese circuitul informaţional al documentelor, privind activitatea de intrări de materiale necesare lucrărilor de amenajare spaţii verzi în cadrul societăţii.

13

Tabel nr. 6

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr

crt

DenumireaDocumentului

Cine întocmesteDocumentul/Cine îl

aproba

Nr.tota

l

de

ex.

CircuitulDocumen-tului

Term

en d

e

Into

cmire

Term

en d

e pr

edar

e a

docu

men

tulu

i

Locu

l de

arhi

vare

1.

Referat de necesitate

Sef departament domeniu

public/Director

1 Depozit- Ori de cate ori

este nevoie

In 8 ore de la

intocmire

Contabilitate

1 BirouContabilitate

2.

NIR Gestionar 2 Depozit Zilnic 8 de ore de

la intoc-

mire

Contabilitate

2 Biroucontabilitate

3 Declaratie inventar

Gestionar 1 Anexa referat - - Contablitate

4

5

Nota transfer

Bon de consum

gestionar

Dep. Domeniu public

1 gestionar De cate ori este nevoie

De cate ori este nevoie

24 de ore de la

intocmi-re

Contabilitate

contabilitate

1 Departament domeniu public

1 Depozit

1 Contabilitate

14

Condica de prezenta-pe fiecare department in parte

Controlul informatiilor Avizare sef resurse umane

Contabilitate

Oficiu calcul Conducere

Contabil SefBanca

Referat de necessitate-aprobat de directorGestionar Depozit

Birou contabiliate

Figura nr. 1 Circuitul informational pentru documentul ”stat de plata”

Figura nr. 2 Circuitul informational pentru nota de receptie

Mijloacele de tratare a informaţiilor ce caracterizează firma sunt: manuale: stilou, creion, calculator de birou, cu o viteza redusă de tratare, cost

scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli;

15

automatizate : calculatoare, cu viteza mare de prelucrare , costuri ridicate, memorie internă puternică care prezintă siguranţa în calcule, gestionarea şi păstrarea informaţiilor.

Firma nu dispune de un compartiment de informatică, dotarea cu tehnica de calcul a firmei fiind realizată prin intermediul unei reţele de 12 calculatoare câte unul pentru fiecare director şi pentru unii subordonaţi ai acestora. Asistenţa tehnica este asigurată de către o firmă specializată care asigură întreţinerea calculatoarelor atât la nivel de hard cât şi la nivel de soft.

Sistemul de operare folosit este Microsoft Windows XP, iar în departamentul financiar-contabil se folosesc aplicaţii informatice dezvoltate în cadrul oficiului de calcul şi orientate preponderent pe activitatea financiar-contabilă, principală fiind aplicatia contabilă CIEL.

1.1.3.4. Sistemul organizatoric

În cadrul firmei ”S.C. ECOVOL S.A.” sistemul organizatoric este consituit din organizarea procesuală şi din organizarea structurală.

Organizarea procesuală. Structura funcţională este una generică, astfel încât întreg spectrul de activităţi poate fi descompus pe baza criteriului de omogenitate în următoarele 5 funcţiuni de bază ale întreprinderii :

cercetare-dezvoltare, cu principalele activităţi de investiţii şi promovarea de noi idei privind adaptarea continuă a organizaţiie şi a serviciilor oferite la cerinţele beneficiarilor. Activităţile de cercetare-dezvoltare sunt evidenţiate în special la finele anului 2008 atunci când întreprinderea începe un proces intens de retehnologizare ;

productie, cu principalele activităţi de întreţinere şi repararea utilajelor ; comerciala, cu principalele activităţi de oferire a serviciilor, marketing şi logistică; personal, cu principalele activităţi de planificare, recrutare, selecţie, încadrarea,

formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea şi protecţia personalului;

financiar-contabila, cu activitatea financiara şi activitatea contabilă.

Organizarea structurala este evidenţiată în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, organigrama şi fişele de post.

Regulamentul de Organizare și Funcționare are următoarea structură:Partea I: Structura de organizare, obiectul de activitate, principalele relatii functionale,

structura de organizareCapitolul I Baza legala de Organizare si Functionare

16

Capitolul II Obiectul de activitateCapitolul III Structura de organizareCapitolul IV Principalele relatii functionalePartea II: Atributiile specifice, relatii functionale si competentele acordate in structura de

conducere a societatii.Capitolul I Conducerea societatiiCapitolul II Structura de organizare a societatiiSect.1 EconomicSect. 2 Serviciul Resurse Umane si administrativSect. 3 Serviciul JuridicSect.4 Serviciul MarketingSect.5 Serviciul SalubritateSect.6 Serviciul Domeniul Public si Privat: amenajare spatii verzi, salubrizareSect.7 Serviciul tehnic si evacuari domeniul public si privat

Organigrama Societatea “SC ECOVOL SA” are o structură organizatorică ramificată, având drept organ de conducere suprem Adunarea Generală a Acţionarilor şi organ de administrare Consiliul de Administraţie compus din 3 (trei) administratori (un administrator executiv si doi administratori neexecutivi). Conducerea societăţii este delegată de către Adunararea Generală a Acţionarilor către directorii societăţii (directorul general şi directorul adjunct), aceştia sunt responsabili de luarea tuturor măsurilor aferente conducerii societăţii, în limitele obiectului de activitate al societăţii şi cu respectarea competentelor exclusive rezervate de lege şi de actul constitutiv al consiliului de administraţie şi a Adunarii Generale a Acţionarilor.

17

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

Serv. RESURSE

UMANE & ADMIN

Serv. JURIDIC Serv. FINANCIAR

CONTABILITATE

Serv. MARKETING

Serv. SALUBRITATE: PERS. FIZICE,

PERS JURIDICE

Serv. DOMENIUL PUBLIC ŞI PRIVAT,

AMENAJĂRI ZONE

VERZI,SALUBRIZARE

Serv. TEHNIC, EVACUĂRII DOMENIUL PUBLIC ŞI PRIVAT

Figura nr. 3 Organigrama S.C. ECOVOL S.A:

Fisele de post sunt elaborate după modelul de mai jos(exemplificare pentru Directorul General şi pentru Sef Birou Marketing).

Fișă de post – Director General e. Identificarea postului

1. Numele si prenumele titularului: ___________________2. Denumirea postului: Director General3. Pozitia in COR: 1210114. Departamentul: 5. Nivelul postului: conducere 6. Relatii organizatorice:

a.Ierarhice:- se subordoneaza: CONSILIULUI DE ADMINISTRATIE;- are in subordine: serviciile din cadrul societatiib.Functionale:- colaboreaza cu: persoane juridice si fizice care au tangenta cu sfera sa de activitate;

B. Conditii de ocupare a postuluia. Pregatirea de baza: studii superioare;b. Perfectioarea, specializarea necesara mentinerii competentei pe post: c. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului:

1. experienta in munca cel putin 5 ani; 2. experienta in specialitatea ceruta pe post cel putin 3 ani;

3. perioada necesara initierii pentru atributiile specifice postului maximum 90 de zile calendaristice;

d. Alte conditii:1. Cunostinte operare pe calculator( word, excel, internet);2. Spirit organizatoric;3. Capacitate de a lucra cu oamenii.

C. Atributii specifice postului si responsabilitati-Raspunde conform reglementarilor in vigoare pentru neindeplinirea sau indeplinirea

defectuoasa a sarcinilor ce-i revin; -Organizeaza, indruma, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a

activitatii a societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;

-Asigura organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare si cu normele sau reglementarile interne ale societatii;

-Raspunde de stabilirea corecta a documentelor care se intocmesc si de circuitul lor in cadrul societatii. Pe document se va trece in mod obligatoriu numele, prenumele si functia celui care il intocmeste, semneaza si raspunde de realitatea datelor trecute in acestea;

-Raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul firmei la termenele stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative;

-Raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din firma si propune masuri pentru perfectionarea cunostintelor acestora;

-Raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul firmei;-Raspunde de indeplinirea oricaror alte sarcini prevazute de legea contabilitatii 82/1991,

de regulamentul de aplicare a acesteia, precum si de celelalte reglementari legale in vigoare , pe linie econimica si financiar contabila;

-Raspunde disciplinar, civil material si penal pentru pagubele provocate unitatii prin executarea defectoasa a atributiilor sau prin neexecutarea acestora ;

-Raspunde de aplicarea cu strictete a normelor de securitate si sanatate in munca si de prevenire a situatiilor de urgenta de catre salariatii aflati in subordine;

-Asigura periodic instruirea pe linie de securitate si sanatate in munca si prevenire a situatiilor de urgenta a personalului din subordine;

-Isi insuseste si respecta prevederile normelor de sanatate si securitate in munca, de prevenire a situatiilor de urgenta aplicabile;

-Desfasoara activitatea in asa fel incat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire profesionala atat propria persoana, cat si pe celelalte persoane participante la procesul de munca;

-Aduce la cunostiinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;

-Opreste lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si informeaza de indata pe conducatorul locului de munca;

-Respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara (ROI) al societatii S.C. ECOVOL S.A.;

-Sa se comporte civilizat in relatiile cu clientii, colegii de serviciu, superiorii ierarhici si organele de control;

-Sa se prezinte la medic pentru efectuarea controalelor periodice;-Indeplineste si alte activitati stabilite de Consiliul de Administratie al societatii;-Pastreaza confidentialitatea datelor privind organizarea si functionarea societatii, precum

si a salarizarii.

20

-Respecta si aplica prevederile documentelor sistemului de management integrat, calitate – mediu – sanatate si securitate operationala, implementat conform cerintelor standardelor ISO 9001, ISO 14001 SI OHSAS 18001.

Prezenta fisa face parte integranta din contractul de munca si a fost redactata in 2(exemplare).

Fișă de post - Șef birou marketing

e. Identificarea postului1. Numele si prenumele titularului: _________________2. Denumirea postului: Sef Birou Marketing 3. Pozitia in COR: 1233024. Departamentul: Marketing 5. Nivelul postului: conducere 6. Relatii organizatorice:

a.Ierarhice:- se subordoneaza: Sef Serviciu Marketing;- are in subordine: operatori date; b.Functionale:

- colaboreaza cu: sefii compartimentelor firmei, personalul din cadrul firmei; B. Conditii de ocupare a postuluia. Pregatirea de baza: studii medii;b. Perfectioarea, specializarea necesara mentinerii competentei pe post: nu este cazul;c. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului:

1. experienta in munca cel putin un an;2. experienta in specialitatea ceruta pe post: nu este cazul;

3. perioada necesara initierii pentru atributiile specifice postului maximum 90 de zile calendaristice;

d. Alte conditii:1. Cunostinte operare pe calculator( word, excel, internet);2. Spirit organizatoric;3. Capacitate de a lucra cu oamenii.

C. Obiectivul postului-Promovarea imaginii organizatiei;-Studiul pietei si al concurentei;-Atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firma;

21

D. Atributii specifice postului si responsabilitati-Raspunde personal in fata directorului general de modul cum isi desfasoara activitatea

zilnica;-Semneaza condica de prezenta la inceputul si sfarsitul programului de lucru;-Este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program si sa respecte programul

stabilit;-Raspunde conform reglementarilor in vigoare pentru neindeplinirea sau indeplinirea

defectuoasa a sarcinilor ce-i revin; -Aprovizioneaza cu rechizite, papetarie si alte materiale pentru intretinere si alte reparatii

necesare;-Informeaza clientii despre activitatea firmei;-Monitorizeaza clientii actuali si identifica clientii potentiali;-Gestioneaza modul de realizare si utilizare a bazei de date (de marketing) a firmei;

- Efectueaza studii de piata pentru analiza preturilor practicate pe piata pentru domeniul de activitate;

-Intocmeste devize pentru lucrari executate de firma; -Intocmeste devize pentru serviciile curente prestate de firma;-Intocmeste aprecieri asupra activitatii desfasurate de personalul din subordine si

propune pentru promovare si stimulare materiala pe cei mai buni;-Raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din subordine si propune masuri

pentru perfectionarea cunostintelor acestora;-Raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul serviciului

pe care il coordoneaza;-Raspunde de intocmirea lunara pontajelor pentru salariatii din subordine in vederea

stabilirii drepturilor de salarizare si de predarea acestora serviciului resurse umane cel mai tarziu in data de 3 a lunii urmatoare celei pentru care se face pontajul.

-Reprezinta societatea in cazurile incredintate prin delegare;-Raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul serviciului si de predarea

lor la termenele stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative;-Asigura periodic instruirea pe linie de securitate si sanatate in munca si prevenire a

situatiilor de urgenta a personalului din subordine;-Isi insuseste si respecta prevederile normelor de sanatate si securitate in munca, de

prevenire a situatiilor de urgenta aplicabile;-Desfasoara activitatea in asa fel incat sa nu expuna la pericol de accidentare sau

imbolnavire profesionala atat propria persoana, cat si pe celelalte persoane participante la procesul de munca;

22

-Aduce la cunostiinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;

-Opreste lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si informeaza de indata pe conducatorul locului de munca;

-Respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara (ROI) al societatii S.C. ECOVOL S.A.;

-Sa se comporte civilizat in relatiile cu clientii, colegii de serviciu, superiorii ierarhici si organele de control;

-Sa se prezinte la medic pentru efectuarea controalelor periodice;-Indeplineste si alte activitati stabilite de Directorul general al societatii;-Pastreaza confidentialitatea datelor privind organizarea si functionarea societatii, precum

si a salarizarii.-Respecta si aplica prevederile documentelor sistemului de management integrat, calitate

– mediu – sanatate si securitate operationala, implementat conform cerintelor standardelor ISO 9001, ISO 14001 SI OHSAS 18001.

1.1.3.5. Sistemul de resurse umaneTabel nr. 7

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. ECOVOL S.A:

Nr. crt categorii de personal 2007 2008 2009

1 Total personal din care:operativ 124 133 75de administraţie şi conducere 29 33 18

2 pregătire

personal cu studii superioare - tehnice - economice - juridice - alte specialităţi

36111348

39121359

2611726

studii medii 72 78 33pregătire generală 45 49 34

3 Sexfeminin 59 64 31masculin 94 102 62

4 Vechime în firmăpână la un an 153 25 2între 1 - 2 ani 0 141 16peste 2 ani 0 0 75

5 Total 153 166 93

23

1.2. Analiza viabilității economico-financiare și manageriale în S.C. Ecovol S.A.1.2.1. Analiza potențialului intern

a. Analiza productivității muncii Analiza potenţialului intern uman este completată de analiza productivităţii muncii,

indicator ce reflectă eficienţa utilizării resurselor umane. Pe parcursul intervalului analizat (anii 2007-2009) productivitatea muncii înregistrează urmatoarele valori:

Tabelul nr. 8Situația productivității muncii

Indicator 2007 2008 2008/2007(%) 2009 2009/2008 (%)Productivitate ($/sal) 6789.66343 12140.976 1.78815579 15487.07853 1.2756040

Aceste date indică o creştere semnificativă a productivităţii muncii de la un an la altul, per total, în perioada 2007-2009, înregistrand o creştere de aproximativ 44%. Acesta majorare a productivităţii se datorează în special creşterii foarte mari a cifrei de afaceri (cu cca. 72%) şi a scăderii numărului de angajaţi de la 153 la 93 existenţi în anul 2009. Creşterea cifrei de afaceri este determinată, la rândul ei, de procesul de retehnologizare la care a fost supus organizaţia la finele anului 2008 achiziţionând unele utilaje noi şi performante.

b. Analiza încadrării firmei în corelațiile economice fundamentaleAceasta eficienta a utilizarii resurselor umane este evidenţiată şi de respectarea unor

corelaţii între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor.Prima corelatie este de ordin cantitativ şi se reflectă în dinamica unor indicatori

cantitativi, cum ar fi: indicele cifrei de afaceri – ICA; indicele fondului de salarii – IFS; indicele numarului de salariati – INs.

Cea de-a doua corelatie este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu:

productivitatea muncii – IW; indicele salariului mediu – Is.

Corelatiile ce trebuie respectate de către indicii prezentaţi în tabelul de mai jos sunt urmatoarele:

24

ICA IFs INs

IW Is

În urmatorul tabel vom prezenta valorile pentru fiecare dintre cei 5 indici:

Tabelul nr. 9Situația indicatorilor economici

Nr. Crt.

INDICATOR 2007 2008 Indice2008/2007(%)

2009 Indice2009/2008(%)

1 Cifră de afaceri 1038818.51 2015402.01 1.94009059 1440298.303 0.71464562 Fond de salarii 48939.8615 69684.7422 1.42388515 34233.12015 0.49125703 Numar salariati 153 166 1.08 93 0.564 Productivitate 6789.66343 12140.976 1.78815579 15487.07853 1.27560405 Salariu mediu 319.868376 419.787603 1.31237607 368.0980661 0.8768674

Corelatiile se pot studia pentru 2 perioade 2008-2007 şi 2009-2008. Pentru 2008-2007: 1.94 > 1.42 > 1.08; 1.78>1.31. Astfel putem concluziona că corelaţiile

economice fundamentale au fost respecate. Pentru 2009-2008: 0.71 > 0.49 < 0.56; 1.27 > 0.87. În anul 2009 fondul de salarii a fost

considerabil mai mic datorită noilor utilaje achiziţionate care au dus la necesitatea unui număr mai mic de personal şi implicit a orelor lucrate de către aceştia. Acest fapt a influienţat pozitiv productivitatea muncii întru-cât aceasta a avut o creştere de 27% iar corelaţia economică aferentă acesteia a fost respectată.

1.2.2. Analiza cheltuielilor

La nivelul acestui punct vom analiza situaţia cheltuielilor la 1000 euro cifră de afaceri conform formulei:

Ch1000 CA=Cheltuieli

CA∗1000

Astfel obţinem următoarele rezultate pentru cei trei ani de activitate:CT 1000 CA2007=943,17 euro - situaţie favorabilăCT 1000 CA2008=970,04 euro - situaţie favorabilăCT 1000 CA2009=1140,94 euro - situaţie nefavorabilă

Nivelul acestui indicator pentru „S.C. Ecovol S.A.” s-a situat între 943,17 euro în anul 2007 şi 970,04 euro în 2008, adica o înrăutăţire uşoară la nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri, situatie generată de creşterea mai lentă a cifrei de afaceri faţă de modificarea procentuală a cheltuielilor, în general, şi de o creştere foarte redusă a preţurilor de vânzare, de-a lungul anului 2008, faţă de o creştere mai accentuată a preţurilor de

25

achiziţie a materiilor prime ţi a materialelor, necesare producţiei. În anul 2009, deşi cheltuielile au scăzut cu aproape 16%, firma s-a aflat într-o situaţie nefavorabilă din cauza micşorării cifrei de afaceri cu aproape 30%.

1.2.3. Analiza veniturilor

Asemănător analizei realizate la nivelul cheltuielilor, situaţia veniturilor la nivelul “S.C. Ecovol S.A.” se prezintă în felul urmator:

V 1000 CA=Venituri

CA∗1000

VT1000 CA2007=1001,29 euro VT1000 CA2008=1001,04 euro VT1000 CA2009=1005,80 euro

Raportând veniturile totale la 1000 euro din cifra de afaceri observăm o situaţie favorabilă pe parcursul celor trei ani.

Nu putem concluziona că veniturile la 1000 euro cifră de afaceri au crescut considerabil în perioada analizată (aşa cum ar fi fost de preferat), însa trebuie remarcat faptul că au înregistrat numai valori de peste 1000 euro, lucru ce demonstrează că cifra de afaceri a întreprinderii generează venituri mai mari decât aceasta.

2007 2008 20090

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

1040158.81

2023552.29

1448660

Venituri Totale

Figura nr. 4 Venituri totale ale firmei „S.C. Ecovol S.A.” în perioada 2007-2009 (euro)

1.2.4. Analiza rentabilității

26

Pentru realizarea acestei analize se folosesc 3 tipuri de rate ale rentabilitatii, calculate dupa formulele asociate, dupa cum urmeaza:

Rata rentabilității costurilor

RRC= Profit brutCost de produc ț ie

x100

Rata rentabilității comerciale

RRcom= Profit brutCifr ă deafaceri

x 100

Rata rentabilității economice

RRe= Profit brutCapital permanent

x 100

RRC2007=60374,8539979783,957

x 100 = 6.16

RRC2008=39245,66221955036,52

x 100 = 2.007

RRcom2007=60374,85391038818,51

x100 = 5,811

RRcom2008=39245,66222015402,01

x100 = 1,947

RRe2007=60374,853972075,231

x100 = 83.73

RRe2008=39245,662267049,3325

x100 = 58.53

Tabel nr.10Indicatori de rentabilitate

Nr.Crt.

IndicatorUnitatea de

măsură2007 2008

1 Rata rentabilităţii costurilor % 6.16 22 Rata rentabilităţii comerciale % 5.81 3.403 Rata rentabilităţii economice % 83.73 58.53

27

1.2.5. Analiza sistemului de management

1.2.5.1. Analiza sistemului metodologicLa nivelul S.C. Ecovol S.A se utilizează integral sau parţial unele metode şi tehnici de

management.Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici manageriale la care se

apelează este mic, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticării, delegării şi metoda şedinţei.

În general de trei patru ori pe an, cu ocazia efectuarii unor controale mai amanunţite la punctul de lucru, în cadrul firmei, se constata folosirea metodei diagnosticarii, însa nu integral în sensul ştiinţific al acestei metode. Sunt evidenţiate astfel doar punctele slabe şi sunt stabilite cauzele care le determina, fară a fi stabilite şi punctele forte. Totodata sunt precizate şi recomandările ce sunt necesare diminuării punctelor slabe. În realizarea diagnosticarii se implica, in general persoanele care lucreaza in domeniul respectiv iar în cazul în care se constată neconcordante, acestea sunt “raportate” directorilor, care i-au decizii în funcţie de gravitatea şi implicaţiile acestor neconcordanţe. O deficienţă în aplicarea acestei metode o constituie faptul că nu se urmareţte decât parţial şi foarte vag metodologia de realizare a unui diagnostic.

Metoda şedintei este aplicată greşit în cadrul organizaţiei, nerespectându-se regulile de pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare a acesteia. În primul rând şedinţele au loc în biroul directorului general şi nu într-o sală de şedinţe ceea ce nu permite celorlalţi participanţi să îşi poată exprima liber ideile sau să propună altele noi. Deasemenea acestea au loc cel mai des spontan, fără un scop anume şi fără materiale din timp realizate şi înmate personalului pentru a fi citite şi înţelese. Nu este stabilită durata maximă a unei luări de cuvânt şi deseori în cadrul şedinţei sunt create momente de tensiune între unele persoane cu convingeri diferite acestea atacându-se reciproc.

Delegarea este însoţită la rândul ei de anumite deficienţe. Acestea pornesc de la mai mulţi factori precum ar fi: unii manageri din întreprindere sunt dezorganizaţ şi incapabili să planifice munca şi apoi să delege; unii manageri pot fi îngrijoraţi de faptul că angajatul se va descurca prea bine şi ar putea reprezenta un pericol iar factorul cel mai important este faptul că managerii nu au încredere în capacitatea subordonatului de a face treaba bine. Într-o altă ordine de idei, . Unii subordonaţi preferă să evite riscul pe când alţii se pot teme să nu dea greş şi de consecinţele acestui fapt sau pot crede că nu vor exista recompense ca urmare a faptului ca au primit responsabilităţi suplimentare.

La nivelul managementului prin obiective, în cadrul companiei S.C. Ecovol S.A. acesta reprezintă un sistem birocratic care implică numeroase operaţiuni de completare de formulare, scheme, tabele, toate acestea necesitând notări şi revizii permanente. Totuşi planificarea, care

28

este o activitate orientată spre viitor, reprezintă principalul instrument pe care managerii il folosesc pentru a face faţă schimbărilor dese cu care organizaţia pe care o conduc se confruntă. Aceştia planifică şi anticipează schimbarea, dar mai ales decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum şi de cine.O importanţa deosebită pentru sistemul managementului prin obiective o are procesul de autocontrol şi revizuire. Astfel, toţi cei implicaţi, datorită monitorizărilor permanente, îşi pot controla performanţele în raport cu obiectivele stabilite. O problema majoră cu care se confruntă întreprinderea este evaluarea performanţelor care nu este corect făcută şi deseori duce la conflicte între manageri şi subalterni. În organizaţie se instalează un climat negativ care afectează starea generală a angajaţilor şi performanţele acestora datorită pedepselor şi mustrărilor la care sunt supuşi.

Aplicarea managementului prin bugete se desfăşoară neorganizat întru-cât în organizaţie nu există un sistem de programe de evidenţe şi urmărire operativa a costurilor la nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia iar structura organizatorica nu corespunde obiectivelor stabilite. Astfel managementul prin bugete are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi şi necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic propus de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze. Acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaţionalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind atât cauze de natură obiectivă, cât şi cauze de natură subiectivă.

Cauzele cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, sunt concretizate în intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, presiunile la care au fost supuşi managerii , criza economică, financiara şi manageriala care se manifestă în economie.

Printre cauzele de natura subiectivă, ce ţin de întreprindere şi de subsistemele sale, de manageri de executanţi, se numara tendinţa de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conform careia, rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi actională a celor mai importante probleme cu care se confruntă S.C. ECOVOL S.A.

1.2.5.2. Analiza sistemului decizional

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate manageriala poate fi rezumată, în esenţă, la o înlanţuire de decizii interdependente. Complexitatea şi diversitatea în care actionează firma generează în permanenţa probleme a caror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare şi umane, implică

29

responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor în condiţiile celei mai avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora.

Managerii de la toate nivelurile ierarhice sunt angajaţi în luarea deciziilor. Deciziile luate la nivelul managementului de vârf care privesc misiunea firmei, obiectivele generale şi strategiile de realizare a lor au impact asupra firmei în ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la rândul lor, îşi concentreaza deciziile asupra implementării strategiilor şi, de asemenea, asupra alocării resurselor şi bugetului. În sfârşit, la nivelul inferior, managerii i-au decizii ce privesc operaţiile realizate zi de zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte.

Textele deciziilor puse la dispoziţie de directorul general al firmei S.C. ECOVOL S.A. au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea subsistemului decizional, pe baza cărora am putut realiza o analiză ce cuprinde atât disfuncţionalităţile acestora cât şi punctele lor forte.

Trebuie să menţionăm faptul că deciziile adoptate se referă la componentele procesuale şi structurale ale firmei, aceasta optând pentru deciziile care să o poziţioneze la un nivel concurenţial cel puţin acceptabil.

Tipologic, deciziile pot fi clasificate în modul următor:

a) După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei Tactice (50%), cu intervale de timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu

influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanta în economia firmei;

b) După natura variabilelor implicate Certe (70%) ,cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor; partial certe (30%) cu unele variabile necontrolabile, în special cele ce fac referire la

piaţă;

c) După numărul de criterii decizionale în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un

context mai largm dat de mediul ambiant naţional.

d) Dupa frecventa adoptarii periodice şi aleatorii, pentru eşalonul superior (70% aleatorii, 30% periodice).

e) După amploarea decidentului de grup – pentru 90% din deciziile prezentate şi 10% necesită avizul unui organ de

conducere superior.

30

Conform ponderilor deciziilor putem confirma faptul că acestea se încadrează în limitele normale.

Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de către majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a) Fundamentarea ştiinţificăDeciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrării nu sunt în totalitate fundamentate

ştiinţific, dar valorifică informaţii relevante, transmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident. Din punct de vedere al metodelor şi tehnicilor decizionale specifice putem afirma că acest instrumentar este foarte sarac, neapelându-se la metode precum ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, tehnica optimistă, pesimistă, tehnica optimalităţii sau a minimizării regretelor.

b) “împuternicirea” decizieiDeciziile sunt adoptate de către persoana sau grupul de persoane cărora le este

circumscrisă competenţa necesară, astfel Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie constituie decidenţii care deţin atribuţiile, autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în rezolvarea decizională.

c) integritatea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomicechiar daca firma S.C. Ecovol S.A. nu dispune de o strategie, în care să fi fost punctate

obiectivele, modalităţile de realizare, resursele şi termenele, obiectivele urmărite prin luarea deciziilor respective, contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin bugetul de venituri şi cheltuieli, şi deci, la îndeplinirea misiunii firmei.

d) Oportunitatea decizieiOrice decizie trebuie să fie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim.

În ceea ce priveşte deciziile analizate, se constată că această cerinţă este în totalitate îndeplinită.

e) Formularea corespunzătoare a decizieiAceastă cerinţă presupune posedarea unor parametrii care să facă decizia

comprehensibilă, nerespectarea ei, creând premise favorabile pentru aplicarea greşită a deciziei. Toate deciziile analizate sunt incomplete şi nu cuprind elemente precum:

obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptării data aplicării

31

locul aplicării responsabilul cu aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul că acestea trebuie să fie structurate în mai multe etape dupa cum urmeaza:

1. definirea problemei decizionale2. stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale3. stabilirea variantelor decizionale4. alegerea variantei optime (deciderea)5. aplicarea deciziei6. evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

Însa, în cadrul SC Ecovol S.A. multe dintre aceste etape ori sunt tratate superficial, prea simplist, ori nu sunt tratate deloc. Spre exemplu, obiectivele nu sunt cuantificate întotdeauna, deşi deciziile adoptate şi analizate se pretează la aşa ceva, iar criteriile nu sunt suficient de clare, unele decizii aparent multicriteriale transformându-se în decizii unicriteriale.

De asemenea, în vederea identificării variantelor decizionale, este necesară prezenţa mai multor modalităţi de îndeplinire a obiectivului decizional respectiv, şi pentru acestea, se impune precizarea criteriilor decizionale care-i influenteaza comportamentul şi a rezultatelor care se obţin ca urmare a acţiunii criteriilor decizionale.

Alegerea variantei optime trebuie să se facă într-o manieră ştiinţifică, şi nu empirică, aşa cum se constată în cadrul societăţii Ecovol S.A., iar pentru a ameliora această situaţie, firma ar trebui să apeleze la un instrumentar decizional adecvat, care să permită o fundamentare ştiinţifică ridicată a deciziei.

În aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acesteia se constată deficienţe în special în legatură cu urmărirea operaţionalizării sale prin acţiuni corespunzatoare.

Din punct de vedere a manierei de abordare a proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi structurale ale firmei putem concluziona că acestea sunt tratate în mod echilibrat fiind adoptate decizii care ţin de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare. Faptul că firma a optat pentru retehnologizare la finele anului 2008, deciziile au avut o uşoară tendinţă spre funcţia de organizare şi antrenare deoarece noile utilaje au dus la micşorarea numărului de salariaţi dar şi instruirea acestora. În strictă legătură cu aceste evoluţii funcţiunea de resurse umane şi cercetare-dezvoltare au avut ponderile cele mai mari în luarea deciziilor şi într-o mai mică măsură celelalte funcţiuni ale întreprinderii.

32

1.2.5.3. Analiza sistemului informațional

Sistemul informational este principalul furnizor de informaţii într-o întreprindere. Vom analiza subsistemul informaţional prin intermediul următoarelor elemente:

a. Analiza componentelorb. Analiza utilităţii documentelorc. Analiza prin prisma principiilor informaţionaled. Analiza deficienţelor informaţionalee. Analiza dotării informatice

a. Analiza componentelorInformațiile. Gama informaţiilor care circulă prin fluxurile şi circuitele informaţionale este foarte

variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale. Dar nu toate informaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procesele decizionale adecvate, existenţa lor în exces conducând la complicarea sistemului informaţional şi generarea de deficienţe majore, precum redundanţa sau supraîncărcarea circuitelor informaţionale.

Informaţiile vehiculate prin circuitele informaţionale ale firmei sunt atât de formă scrisă (ca documente), cât şi sub formă orală. În circulatia informaţiilor orale (de obicei descendente – sub forma deciziilor) se întampina disfunctionalitati de genul distorsiunii si filtrajului. Distorsiunea este determinata de neintelegerea mesajului transmis ca urmare a diferentelor de pregatire intre emitatorul si receptorul mesajului. In unele cazuri informatiile scrise ajung la destinatar, in mod frecvent, cu intarzieri datorate circuitelor informationale prea lungi si complicate inutil. Informaţiile audiovizuale lipsesc în totalitate datorită aparatajului necesar de care firma nu dispune. Din punct de vedere a direcţiei de vehiculare acestea sunt atât ascendente cât şi orizontale şi reflectă în principal activităţi financiar-contabile, comerciale şi de cercetare-dezvoltare.

Circuitele și fluxurile informaționale Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la

beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale. Precizăm ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document.

Existenţa a mai multor puncte intermediare de trecere a circuitelor informaţionale duce în mod implicit la vitezarelativ mică de vehiculare a informaţiilor, fapt ce favorizează apariţia unor deficienţe informaţionale.

Deoarece Regulamentul de Organizare şi Funcţionare nu este bine întocmit, acesta face unele referiri vagi la circuitele şi fluxurile informaţionale dapt ce îngreunează ajungerea lor la adresant sau beneficiar.

33

Procedurile informaționaleAcestea depind în mare măsură de Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi datorită

întocmirii necorespunzătoare a acestuia, ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unor categorii de informaţii se face în mod greşit şi nu au un caracter operaţional.

Mijloacele de tratare a informațiilorSunt preponderent manuale, fapt ce întârzie transmiterea acestora către decidenţi sau

executanţi în timp util.

b. Analiza prin prisma principiilor informaționale

Tabelul nr. 11Analiza prin prisma principiilor informaționale

Nr.crt.

Principiul ContinutDeficiente sau aspecte

pozitive

1 Principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei

Obiectivele si cerintele specifice ale sistemului informational trebuie sa reflecte toate tipurile de obiective ale organizatiei

Nu se regaseste aceasta subordonare in deplinatatea intelesului ei.

2 Principiul corelarii sistemuluiinformational cu sistemul

decizional si sistemul organizatoric

Corelarea constructiva cu sistemul organizatoric si functionala cu sistemul decizional, pentru o functionarea adecvata a managementului

Nu exista o conceptie unitara, integrata a sistemului informational.

3 Principiul unitatii metodologicea tratarii informatiilor.

In vederea asigurarii compatibilitatii intre toate componentele sistemului informational, a crearii permiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informatiilor sa fie unitar din punct de vedere metodologic.

Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice.

34

4 Principiul concentrarii asupraabaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Avand in vederea ca firma foloseste bugetul ca instrument managerial, putem spune ca acest principiu se respecta.

5 Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la maximum a informatiilor primare folosind proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management

Datorita faptului ca anumite cerinte ale precedentelor principii nu sunt respectate, conduce la vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procesele manageriale corespunzatoare.

6 Principiul flexibilitatii sistemului informational

Adaparea paramerilor sistemului informational la conditiile endogene si exogene aflate in continua schimbare

Desi ponderea aplicatiilor informationale a crescut, sistemul informational nu se adapteaza la modificarile aparute in zona decizionala a managementului.

7 Principiul asigurarii eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

Acest principiu se refera la:- asigurarea informarii

complete, corecte si in timp util a tuturor componentilor organizatiei- o permanenta evaluare si

comparare a efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui

Eficienta structurii informationale nu se aprecieaza cu ajutorul unor indicatori specifici

35

1.2.5.4. Analiza sistemului organizatoric

Vom analiza acest sistem după o metodologie specifică, structurată astfel: a. Analiza organizării procesuale

Analiza funcţiunilor Analiza atribuţiilor Analiza corelării cu obiectivele fundamentale

b. Analiza organizării structurale – analiza componentelorc. Analiza prin prisma principiilor organizatoriced. Analiza documentelor organizatorice

Funcţia de organizare se caracterizează în procesul de management prin acţiuni care vizează ansamblul organizaţiei, precum şi diferitele domenii ale acesteia.

Exercitată de managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se materializează în structuri organizatorice şi informaţionale prin care se combină, se ordonează şi se actualizează componentele umane, materiale, financiare şi informaţionale ale organizatiei. Evidenţe concrete şi perfectibile, structurile organizatorice se constituie în instrumente create, stăpânite şi subordonate de managementul de nivel superior al organizaţiei.

În acelasi timp, modul de exercitare al acestei funcţii, lipsurile în capacitatea de adecvare la cerinţele mediului ambiant extern şi intern generează structurile informale, mai puţin evidente, fluide şi subtile, dar ale caror influenţe pozitive sau negative se resimt puternic asupra performanţelor organizaţiei.

a. Analiza organizării procesualeÎn ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor 5 funcţiuni de bază

ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-contabilă, precum şi a majorităţii activitatilor ce le compun.

Funcțiunea de cercetare dezvoltare este realizată de către serviciul salubritate şi serviciul tehnic. Pentru realizarea funcţiei de cercetare a societăţii se implică şi organul de conducere de nivel superior, acesta având experienţa necesară şi pregătirea profesională.

Activitatea de previziune a societăţii se realizează , în general, cu ajutorul serviciilor de marketing şi serviciului financiar-contabil, atribuţiile acestora fiind elaborarea planurilor anuale şi a bugetelor de venituri şi cheltuieli, lipsind atribuţii legate de elaborarea strategiei sau a politicii globale.

Activitatea de concepție tehnică – atribuţiile acestei activităţi îi revin în totalitate serviciului tehnic care concepe şi implementează tehnologii noi şi modernizate elaborând studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru asimilarea acestora.

36

Funcțiunea comercială se realizează prin compartimentele de marketing, salubritate, amenajări zone verzi, tehnic şi evacuări. Funcţia comercială este strâns legată de funcţia de cercetare în domeniul marketingului şi si-a fixat ca obiectiv onorarea comenzilor de lucrări în mod preferenţial pentru clienţii care-şi pot onora la termen obligaţiile de plată şi condiţionarea executării de plată datoriilor anterioare.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială în cadrul companiei S.C. Ecovol S.A. întruneşte atribuţii precum elaborarea necesarului de combustibil pentru utilaje, a materiilor prime, materialelor, a numărului de utilaje necesare efectuării unei lucrări şi este executată preponderent de către serviciul tehnic.

Activitatea de vânzare nu se regăseşte din punct de vedere organizatoric, nefiind bine delimitată. Totuşi atribuţiile acesteia sunt îndeplinite de către directorul vânzări acesta fiind cel care încheie contracte economice cu clienţii şi elaborează planul de vânzări.

Activitatea de marketing este realizată de către serviciul marketing şi în principal a şefului birou marketing care este responsabil de promovarea imaginii organizaţiei, studiul pieţei şi al concurenţei şi atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firma. Dintre atribuţiile acestuia se enumeră informarea clienţilor despre serviciile oferite de firmă, monitorizarea clienţilor actuali şi identificarea clienţilor potenţiali. Nu putem afirma că această activitate este realizată profesional deoarece cei care se subordonează acestui compartiment neavând studii superioare şi nici specializarea necesară.

Funcțiunea de producție este îndeplinită de serviciul tehnic şi evacuări, serviciul amenajări spaţii verzi şi serviciul salubritate. Acestea realizează ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se transformă obiectele muncii în servicii şi se creează condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire.

Activitatea de programare, pregătire, lansare și urmărirea producției se realizează de către toate serviciile implicate la îndeplinirea acestei funcţiuni, fiecare dintre ele întocmind grafice calendaristice.

Activitatea de control tehnic de calitate şi cea de întreținere și reparare a utilijalelor este realizată de către serviciul tehnic acesta stabilind măsuri vizând îmbunătăţirea calităţii serviciilor, planificând sistemul de reparaţii preventive, efectuând operaţiile de întreţinere, a reparaţiilor curente si celor capitale.

Funcțiunea financiar-contabilă este bine dimensionată în structura organizatorică, regăsită în cadrul serviciului financiar-contabil care urmăreşte asigurarea resurselor financiare necesare desfăşurării procesului de producţie şi procesului investiţional şi evidenţa contabilă a fenomenelor economice.

37

Activitatea financiară deseori are un caracter post operativ şi administrativ marcat de faptul că în principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenţi.

Activitatea contabilă se realizează în principal de compartimentul contabil dar în unele cazuri şi de către cenzori. Acestei activităţi i se acordă o importantă managerială destul de mare.

Activitatea de control financiar și de gestiune se derulează de către cenzorii firmei.

Funcțiunea de resurse umane beneficiază de un compartiment separat în cadrul întreprinderii S.C. Ecovol S.A. sub numele de serviciul resurse umane.

Activitățile aferente acestei funcţii sunt partial îndeplinite întru-cât cei care sunt responsabili, nu au o pregătire necesară ocupării funcţiei respective, majoritatea având doar studii medii. Prin urmare în organizaţiei nu se desfăsoară decât activităţi de previzionare a personalului, selecţie, formare, evaluare şi protecţie, cele de motivare şi promovare lipsind în totalitate.

Putem concluziona că la nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competentele, în timp ce posturile dispun de sarcini, responsabilităţi şi competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambigua. Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei îl constituie corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini). Acest tip de corelare nu se regăseşte la S.C. Ecovol S.A.

b. Analiza organizării structuraleOrganizarea structurală în cadrul societăţii este formată din cele şase componente

primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, componente şi relaţii organizatorice.

Posturile de management și cele de execuție însoțesc sarcini, responsabilități și competențe care sunt în defavoarea angajatului. Fiecare fișă de post conține următoarea afirmație: „Angajatul va îndeplini orice alte sarcini solicitate de managerul direct", această formulare anulând prin ambiguitate tot ceea ce se mentionase până atunci. Prin urmare managerul direct îl poate încărca cu aproape orice fel de responsabilitate, fără o consultare în prealabil cu acesta.

În cadrul firmei nu este respectat echilibrul organizatoric al postului, fapt ce se reflectă în nerealizări sau realizări parțiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere și situații conflictuale. S.C. Ecovol S.A. întâmpină dificultăți datorită nesincronizării sarcinilor, ca expresii operaționale ale obiectivelor individuale, competențelor și responsabilităților circumscrise posturilor și implicit datorită nerespectării ”Triunghiul de aur” al organizației.

38

Funcțtiile sunt evidențiate în nomenclatorul de funcții și sunt descrise în documentele organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice Luând în considerare dimensiunea firmei, putem afirma că numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice variază în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor, iar compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare.

Relațiile organizatorice se divid în trei categorii: de autoritate, cooperare și de control.

c. Analiza prin prisma principiilor organizatoriceTabel nr. 12

Analiza prin prisma principiilor organizatoriceNr.crt.

Principiul Cerințele principiuluiDeficiențe datorate nerespectării

principiului

Mod de manifestareLocalizare în structura

organizatorică

1

Principiul managemenuluiparticipativ

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatiilor in derularea proceselor manageriale.

Constituirea celor doua organisme participative de management – AGA si CA – ce rezolva problemele decizional strategico-tactice. Acest princincipiu este respectat şi prin prisma şedinţelor ce au loc cu scop de a obţine informaţii şi de a lua decizii împreună cu alte persoane care ocupă un nivel ierarhic situat la distanţă mare de AGA.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

2

Principiul suprematiei obiectivelor

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele fundamentale si derivate ale firmei

Acest principiu nu este respectat în totalitate deoarece în cadrul structurii organizatorice acticităţile asigura


39

conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate

3

Principiul unitatii de decizie si actiune

Fiecare titular al unui post de management sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonati unui singur sef

Din organigrama intreprinderii ne putem da seama de faptul ca acest principiu este respectat (nu are loc o dubla subordonare)

Structura organizatorica de ansamblu, compartimentele functionale si operationale si posturile

4

Principiul acoperirii conducerii de executie

Reducerea numarului de niveluri la strictulnecesar.

Actuala structura cuprinde 4 niveluri ierarhice, normal pentru o intreprindere de dimensiuni mici.

Stuctura organizatorica de ansamblu a firmei

5

Principiul interdependentei minime

Definirea obiectivelor si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor corespunzatoare subdiviziunilor organizatorice trebuie sa conduca la reducerea dependentei dintre ele

Dependenta dintre posturi si compartimente este inca destul de accentuata, ceea ce denota nerespectarea principiului

Structura organizatorica de ansamblu, compartimentele functionale si operationale si posturile

6

Principiul permanentei managementului

Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

Principiul este respectat

Structura de ansamblu a firmei

7

Principiul economiei de comunicatii

Stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor trebuie sa reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate

Se incearca o respectare a acestui principiu prin instituirea de cai informationale directe


8

Principiul definirii armonizate a postului si functiilor

Existenta unor interdependente intre posturi si functii

Acest principul nu este respectat, în fişele de post atribuţiile, sarcinile, competenţele

40

şi obiectivele nefiind bine delimitate.

9

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Majoritatea angajaţilor sunt cu studii medii, ocupând posturi care ar necesita absolvirea unor studii superioare.

Compartimentele functionale si operationale

10

Principiul creariide echipe inter-compartimentale

Crearea si functionarea unor colective de specialisti, recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe.

Acest principiu este respectat în situaţii foarte rare.


11

Principiul flexibilitatii organizationale

Necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Acest principiu este respectat. Ex :după procesul de retehnologizare în cadrul căruia firma s-a lipsit de un număr considerabil de angajaţi, modificările în structura organizatorică au fost efectuate imediat.


12

Principiul eficientei structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta

Eficienta structurii organizatorice nu se aprecieaza cu ajutorul unor indicatori specifici


13

Principiul variantei optime a subsistemului organizatoric

Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe posibile

Principiul a fost respectat in momentul aprobarii structurii organizatorice

Structura de management

14

Principiul reprezentarii structurii

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice : ROF, organigrama,

Acest principiu este respectat, astfel ca documentele de

Structura organizatorica de ansamblu, posturile

41

organizatorice in documente

fise de post prezentarea structurii organizatorice satisfac cerintele managementului stiintific.

Sociatatea prezintă mari lacune în ceea ce priveşte întocmirea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. În cadrul firmei exista organigrama, fişele de post şi regulamentul de organizare şi funcţionare. Deoarece toate aceste documente sunt întocmite în mod incomplet, la nivel de compartimente nefiind delimitate în mod clar atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele.

d. Analiza documentelor organizatoriceÎn continuare, vom analiza principalele documente de formare a structurii organizatorice,

şi anume : Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama şi fişa de post.

În cadrul companiei S.C. Ecovol S.A., Regulamentul de Organizare şi Funcţionare este un instrument parţial eficient deoarece acesta nu este elaborat într-o modalitate concisă, nu conţine reglementări cuantificabile cu elemente de evaluare concretă, nu este adaptat unor situaţii specifice şi nu oferă elemente concrete de evaluare a performanţelor.

Informaţiile care stau la baza constituirii acestui regulament sunt irelevante, în sensul că nu sunt legate de modul de funcţionare a organizaţiei S.C. Ecovol S.A. ci sunt preluate de la alte firme şi adaptate deficitar. Acestea nu au fost analizate împreună cu managerii, specialiştii şi persoanele implicate în activitatea organizaţiei.

Cu toate acestea, fiecărui serviciu îi sunt atribuite sarcinile, responsabilităţi şi competenţele necesare.

Organigrama este concepută şi realizata dupa modelul de structură organizatorică ierarhic-funcţională. Una din greşelile comise la întocmirea acesteia este faptul că nu sunt reprezentaţi managerii cărora li se subordonează serviciile respective.

Fişa de post cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ocupantului postului respectiv, precum şi calităţile şi aptitudinile necesare îndeplinirii acestora şi mai puţin posibilităţile de promovare sau evaluare.

1.2.5.5. Analiza sistemului resurse umane.

Vom analiza acest sistem din două puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune şi structură şi, pe de altă parte, de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.

42

Numărul total de angajati în exercitiul financiar încheiat la data de 31.12.2009 a fost de 93 faţă de 153 în exerciţiul financiar incheiat la 31.12.2007. Scăderea numărului de personal s-a datorat retehnologizării, unele activităţi fiind automatizate.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au personalul operativ în proporţie de 80%.

În ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare ponderea personalului cu studii tehnice este de 38% şi de 30% a personalului cu studii economice. Personanlul cu studii medii are ponderea cea mai mare de 50% din totalul salariatiilor.

Fluctuaţiile de personal nu au fost mari în această perioadă, astfel încât 80% dintrea aceştea lucrează în cadrul firmei încă de la înfiinţarea ei.

1.3. Puncte forte economice și manageriale

Tabel nr. 13Sinteza punctelor forte

Nr. Crt.

Puncte forteTermen de comparatie

Cauze Implicații

1

Creşterea productivităţii muncii cu aproximativ 40% exprimată ca raport între CA şi numărul de salariaţi

-Nivelul realizat în anul 2009 comparativ cu 2007

- cresterea foarte mare a cifrei de afaceri cu aproximativ 72%- scăderea numărului de salariaţi de la 153 (2007) la 93 (2009)

-Cresterea calitatii lucrarilor si a volumului acestora-Premise favorabile pentru diminuarea costurilor de productie

2

Fluctuaţii mici de personal

-În toată perioada de activitate

-elemente motivaţionale pentru toate categoriile de personal-după retehnologizarea din 2008, firma a optat pentru personalul cu vechime în firmă

- formarea unui colectiv unit-creea unei culturi organizaţionale ce se manifestă prin ritualuri şi ceremonii, staturi şi roluri ale personalului, istorioare şi mituri organizaţionale

3 Calitatea buna a -Cerintele - Asigurarea cu personal - Imbunatatirea

43

lucrărilor, ce le face competitive

economiei de piata

-asigurarea utilajelor noi şi performante

imaginii pe piata- Posibilitatea cucerii de noi segmente din piata

4

Respectarea corelatiilor intre obiective si rezultatele obtinute in perioada analizata (ICA>IFs>INs ) si IW>IS

-Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii si numarul de salariati pentru anul 2008/2007

- Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta utilizati in formule- Cresterea in cote rezonabile a numarului de salariati- Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca- Imbunatatirea utilizarii capacitatii de productie

- Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii- Consolidarea economica si comerciala a intreprinderii- Amplificarea elementelor motivationale pentru salariati.

5

Rentabilitatea firmei a inregistrat niveluri foarte ridicate (ratele rentabilitatii economice inregistrand valori de peste 80% in anul 2007 şi peste 50% în 2008)

-Situatia normala într-o firma

- Obtinerea de profit- Inregistrarea unei dinamici superioare a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor- Evolutia inflatiei- Orientarea catre noi piete si o structura care raspunde mai bine exigentelor acestora

- Cresterea cotei-parti de piata ocupata de firma- Evitarea conflictelor sociale

6 Existenta unor documente structurate pe obiective in functie de organizarea structurala si procesula cum ar fi

-Principiul reprezentarii structurii organizatorice

- Atentia sporita acordata cestor obiective;- Existenta unui sistem de obiective concepute si pentru personalul de executie;

Exercitarea normala a sarcinilor, atributiilor compartimentelor functionale si operationale

44

ROF, organigrama si fisele de post

7

3. Structura favorabila a personalului cu tendinta de mentinere in cote rezonabile a acestuia, in functie de volumul si structura productiei (pondere a personalului cu studii superioare de 27%, ponderea economiştilor de 30% şi celor cu studii tehnice de 38%)

-cerintele si exigentele economiei de piata-cerintele si exigentele managementului stiintific

-elemente motivationale pentru personalul cu pregatire superioara- activitatea principala a firmei este cea de colectare a deseurilor nepericuloase, astfel ponderea personalului cu studii superioare nu trebuie sa depăşească această cifră, ei alcătuind mnagementul de nivel superior şi mediu

-valorificarea unor rezerve de amplificare a eficientei-grad mediu de fundamentare economica a deciziilor strategice, tactice si curente

8

Are o buna adaptibilitate in proiectarea,executarea si punerea in functiune a unor echipamente unicat competitive,din domeniul sau de activitate

-Cerinţele economiei de piata

-management cu parametri calitativi corespunzatori- personalul bine instruit şi pregătit-Managementul de nivel mediu cu studii tehnice

Creşterea cotei de piaţă

9 Folosirea unui numar ridicat de metode (managementul participativ, managementul prin obiective, managementul

-Cerinţele managementului stiintific

-indicarea activa si responsabila a conducerii de nivel superior in promovarea si utilizarea de instrumente manageriale evoluate-disfunctionalitati inregistrate de activitatile

-crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice

45

prin bugete)şi tehnici manageriale (tabloul de bord, metoda diagnosticării, delegarea, şedinţa) în pofida unor limite metodologice

firmei-intensificarea concurentei in domeniu

-utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

10

Societatea este unic prestator de servicii pentru o mare parte din cerea pieţii fapt ce-i oferă un avantaj competitiv considerabil

-Alte societati de profil

-management cu parametri calitativi corespunzatori- retehnologizarea din anul 2008

-castigarea clientilor in domeniul de activitate-obţinerea de avantaj competitiv-dezvoltarea unui brand mai puternic

11

Încadrarea deciziilor adoptate în limitele normale

-situaţia normală într-o firmă-cerinţele managementului ştiinţific

-existenţa managementului participativ-intensificarea concurenţei în domeniu

-poziţionarea la un nivel concurenţial cel puţin acceptabil

12

Respectarea majorităţii principiilor organizatorice

-Exigenţele managementului ştiinţific

-cerinţele legislaţiei în vigoare-nivelul redus al resurselor

1.4. Puncte slabe economice și manageriale

Tabel nr. 14Sinteza punctelor slabe

Nrcrt

Puncte slabe Termen de comparatie

Cauze Implicații

1 nerespectarea Dinamica - Dinamica descendentă a - firma a inregistrat

46

corelatiilor intre obiective si rezultatele obtinute in perioada analizata ICA>IFs>INs

inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii si numarul de salariati pentru perioada 2009/2008

indicatorilor de volum si de eficienta utilizati in formule- fondul de salarii considerabil mai mic datorită achiziţionării unor utilaje-micşorarea numarului de salariati

pierdere în această perioadă- instalarea unui climat nefavorabil în cadrul organizaţiei datorită concedierilor efectuate şi a micşorării nivelului salariului cu aproximativ 20%

2 nerespectarea unui scenariu metodologic propus de ştiinţa managementului structurat în etape şi faze:aplicarea parţială a metodei diagnosticării, fiind evidenţiate doar punctele slabe nu şi cele forte;aplicarea greşită a metodei şedinţei şi implicit a managementului participativ; aplicarea managementului prin bugete în mod neorganizat, etc.

Cerinţele managementului ştiinţificAplicarea sistemului metodologico-managerial

- lipsa unui management de nivel mediu şi superior performant-lipsa unei strategii clare-Presiunile la care sunt supuşi managerii de nivel mediu-Criza economica- Insuficienta cunoastere a aspectelor metodologice de catre cei implicati nemijlocit in derularea lor- Existenta altor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta firma (aspectele manageriale fiind tratate ca auxiliare)- Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management- Existenta unei stari de comoditate, de automultumire la o parte a salariatilor, inclusiv a managerilor

- lipsa motivării moral-spirituale şi a celei extrinsece, fapt ce pe termen lung duce la micşorarea satisfacţiei la locul de muncă a salariaţilor şi la îndeplinirea fără entuziasm şi plăcere a sarcinilor şi atribuţiilor. -diminuarea efectelor pe care le generează operaţionalizarea instrumentarului managerial-dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate-ritm lent de accelerare spre un management performant- Existenta unui sistem de management ineficient in ansamblul sau

47

- Functionarea la parametrii inferiori previziunilor, a managementului prin bugete

3

Situaţie nefavorabilă a cheltuilelor la 1000 euro cifră de afaceri

Nivelul realizat in anul 2009

- micşorarea cifrei de afaceri cu 30%-creşterea preţurilor de achiziţie a materiilor prime şi a materialelor - achiziţia unor utilaje noi-evolutia inflatiei

-obtinerea unor preturi ridicate de vanzare-diminuarea ratei de eficienta a cheltuielilor

4

Fundamentarea empirică a deciziilor în majoritatea cazurilor

Cerinţele managementului ştiinţific

-formularea necorespunzătoare a deciziei-tratarea superficială a etapelor procesului decizional-criterii insuficient de clare

Dificultăţi în fundamentarea deciziilor adoptate-greutăţi în adaptarea firmei la cerinţele pieţei-apariţia unor întrebări în rândul responsabililor cu aplicarea deciziei referitor la modalitatea de realizare a acesteia, a datei sau a locului aplicării, fapt ce ingreunează implicit şi executarea deciziei.

5 Supraâncărcarea circuitelor informaţionale


-existenţa în exces a informaţiilor-existenţa a mai multor puncte intermediare de trecere a circuitelor informaţionale-dotare tehnică deficitară

-nevalorificarea tututor informaţiilor-complicarea sistemului informaţional-favorizarea apariţiei redundanţei

48

-mijloace de tratare a informaţiilor preponderent manuale

-viteză relativ mică de veficulare a informaţiilor

6

Nerespectarea majorităţii principiilor informaţionale


-neluarea în considerare a unei eventuali reproiectări a sistemului informaţional-dotare tehnică deficitară-Implicarea insufientă a managerilor în rezolvarea problemelor firmei

-nevalorificarea la maximum a informaţiilor- imposibilitatea asigurării unor informaţii complete, corecte şi în timp util-necorelarea obiectivelor şi cerinţelor sistemului informaţional cu cele ale organizaţiei de ansamblu

7

Grad redus de informatizare a managementului firmei

Cerintele managementului firmei

-dotare tehnica in domeniu inca deficitara-existenta altor prioritati in ceea ce priveste derularea activitatilor firmei

-informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor-dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice

8

Delimitarea si dimensionarea procesuala necorespunzatoare a unor compartimente, functii, posturi

Cerintele si exigentele managementului stiintific

-întocmirea deficitară a unor documente organizatorice (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, fisa postului)-lipsa unui sistem categorial de obiective care sa coboare pana la nivel de executant

-diminuarea eficientei proceselor de munca-diluarea responsabilitatii managerilor si executantilor

9 Nerespectarea echilibrului organizatoric al postului


-întocmirea greşită a fiselor de post-nerespectarea ”triunghiului de aur” al organizaţiei

-nerealizări sau realizări parţiale de sarcini-irosirea de resurse

49

-abuzuri de putere-situaţii conflictuale

10

Existenţa unor documente de formare a structurii organizatorice într-o formă incompletă şi deficitară (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, organigrama, fişele de post)


Regulementul de Organizare și Funcționare:- nu conţine reglementări cuantificabile, cu elemente de evaluare concretă-informaţiile care stau la baza acestuia sunt irelevante fiind preluate de la alte firme şi adaptate în mod deficitar-informaţiile nu au fost analizate împreună cu managerii, specialiştii si persoanele implicate în activitatea organizaţiei-fişele de post nu conţin posibilităţile de promovare sau evaluare-managerii compartimentelor nu sunt reprezentaţi în organigramă-atenţia scăzută acordată acestor aspecte

-adoptarea unor documente care nu reflectă structura organizatorică reală a firmei-existenţa unor documente irelevante în momentul apariţiei unor conflicte sau în cazul în care unii angajaţi nu îşi îndeplinesc obligaţiile-diminuarea responsabilităţii managerilor

11 Inexistenta unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

Cerintele managementului strategic performant

- Atentie mai redusa acordata efectuarii de cercetari de piata, accentul fiind pus pe amplificarea volumului productiei, pe obtinerea de profit- Lipsa unui sistem categorial de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structurale- Managementul cercetarii-dezvoltarii (activitatile de

- Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului- Valorificarea insuficienta a potentialului uman si material- Se amplifica dimensiunea empirica a exercitarii proceselor de

50

previzionare si organizare manageriala) deficitar

management

12

Sistem de management cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor intre acestea


- Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei- Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei- Grad redus de informatizare a proceselor de management

- Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei- Marginalizarea managementului in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economice a firmei

13

Lipsa unui sistem categorial de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice


-existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale-conservatorismul unei parti a salariatilor-amatorismul managerilor in exercitarea proceselor de management

-asigurarea unei dimensiuni predominant operationale a managementului firmei-lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii de nivel inferior,mediu si superior

1.5. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a sociatății comerciale

Tabel nr. 15Sitenza recomandărilor strategico-tactice

Nr. Crt

Recomandare Cauza vizata Efectele așteptate Observații

51

1

Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei şi a principalelor sale componente(decizională, informaţională, metodologică, organizaţională şi resurse umane)

-Manifestarea unor neconcordanţe între acestea-Insufienta conştientizare a rolului managementului în eficientizarea activităţii-inexistenţa unui management performant-manifestarea numeroaselor greşeli şi defienţe în elaborarea şi aplicarea fiecărui sistem

-crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice-utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor-creşterea gradului de satisfacţie a personalului

Aceată remodelare necesită alocarea de resurse considerabile precum şi conştientizarea din partea managementului de nivel superior a necesităţii acestei remodelări. În caz contrar ea se va dovedi a fi inutilă şi va rezulta doar intr-o mare pierdere de resurse, nu şi în valorificarea acestora.

2

Imbogatirea instrumentarului metodologico-managerial

Folosirea acestora intr-o proportie inca redusa şi deseori în mod greşit

Eficientizarea managementului firmei

Folosirea unor noi metode si tehnici de management si imbunatatirea celor deja aplicate

3

Organizarea unor cursuri de pregatire în domeniul managementului

Sistem de management cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor intre acestea

- asigurarea premiselor favorabile pentru exercitarea unui management performant

4 Îmbunătăţirea -formularea -adoptarea deciziilor în În general pentru

52

parametrilor calitativi ai deciziilor şi anume formularea corespunzătoare a acesteia; creşterea gradului de fundamentare ştiinţifică a deciziilor; creşterea ponderii deciziilor strategice şi tactice, de risc şi incertitudine.

greşită a deciziilor în special datorită faptului că acestea sunt incomplete sau nu sunt formulate astfel încât să fie uşor înţelese de oricine; -frecvenţa adoptării deciziilor în situaţii de certitudine

situaţii de risc şi incertitudine introduc progresul ştiinţifico-tehnic, pătrunderea pe noi pieţe-aplicarea corectă a deciziilor în condiţiile în care sunt cunoscute toate elementele caracteristice acesteia

firmele româneşti, adoptarea deciziilor bazate pe incertitudine şi risc este o problemă de mare actualitate

5

Achizitionarea de tehnica de calcul, programe si sisteme de gestionare a bazelor de date; micşorarea circuitelor informaţionale; instruirea personalului existent prin organizarea de cursuri in domeniul informatic

Grad redus de informatizare

- cresterea gradului de adaptare la cerintele pietei- posibilitatea utilizarii metodelor si tehnicilor moderne de conducere-eficientizarea sistemului informaţional-dezvoltarea unei platforme decizionale mult mai realistă şi eficientă

6 Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice; delimitarea şi dimensionarea judicioasă a componentelor

-întocmirea greşită a fiselor de post-nerespectarea ”triunghiului de aur” al organizaţiei-grad diferit de cunoaştere a sistemului de management

- creşterea eficienţei-conştientizarea din partea fiecărui angajat a responsabilităţilor, sarcinilor şi atribuţiilor precum şi a penalităţilor şi posibilităţilor de promovare-majorarea nivelului de

53

procesuale -insuficienta conştientizare a rolului managementului în eficientizarea activităţii

realizare a obiectivelor

7

Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, fise de post)

Continutul deficitar al documentelor organizatorice esentiale (ROF, fise de post)

- corelarea mai buna intre cerintele postului si calitatile, cunostintele, aptitudinile titularului de post- delimitarea si dimensionarea mai riguroasa a activitatilor si serviciilor compartimentelor si posturilor

-adoptarea unor documente care să reflecte structura organizatorică a firmei-regăsirea soluţiilor de rezolvare a conflictelor în cadrul documentelor

8 Imbunatatirea activitatii de marketing cat si efectuarea de investitii pentru publicitate

-realizarea neprofesională a acestei activităţi

- Cresterea numarului de comenzi- Imbunatatirea imaginii firmei

- Încadrarea cu personal cu studii superioare în domeniu

9 Elaborarea de strategii si politici realiste, centrate pe studii de diagnosticare, de marketing şi de

Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si

- crearea premiselor economice si manageriale necesare pentru eficientizarea firmei

Îndeplinirea acestei recomandări necesită mari alocări de resurse însă pe termen

54

prognoză, la nivelul compartimentului management-strategii

previziune macroeconomica

lung pot aduce beneficii considerabile dacă sunt elaborate în mod realist şi de către un management performant.

Capitolul 2 Strategia S.C. ECOVOL S.A.

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung (3-5 ani), a principalelor modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare corespunzatoare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor,prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. Iata care este misiunea S.C. ECOVOL S.A.

2.1.Formularea misiunii firmei

a. Scopul principal

55

Scopul principal al SC ECOVOL S.A este sa efectueze servicii de salubrizare şi de întreţinere a spaţiilor verzi, astfel încât să onoreze cerinţelor clienţilor precum şi să asigure câştiguri optime şi profituri pe termen lung.

b. Ce realizează firmaDomeniul principal în care acţionează S.C. ECOVOL S.A. este colectarea deşeurilor

nepericuloase. Ea oferă servicii de salubrizare şi întreţinerea spaţiilor verzi, asanarea şi îndepărtarea gunoaielor şi alte activităţi similare. Activitatea firmei va fi aşa concepută şi derulată încât să asigure buna funcţionare a sa. Se va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.

c. Unde actioneazăActivitatile intreprinderii se deruleaza in Judetul Ilfov ,Voluntari, dar in conformitate cu

legea, societatea poate avea sucursale in Romania sau in strainatate.Clientii sunt in proportie de 100% din Voluntari si apartin acestui oras , majoritatea fiind personae fizice.Firma actioneaza in aceasta zona din prisma faptului ca stakeholderii apartin zonei si au experienta in domeniul in care firma activeaza.

2.2.Stabilirea obiectivelor strategiceScopul pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează S.C. ECOVOL S.A. poate fi cuantificat

prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiecţiei strategice a acesteia.

Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea pentru urmatorii trei ani a următoarelor obiective strategice.

1. Respectarea pe termen lung a corelaţiilor între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor.

Prima corelatie este de ordin cantitativ şi se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi, cum ar fi:

indicele cifrei de afaceri – ICA; indicele fondului de salarii – IFS; indicele numarului de salariati – INs.

56

Cea de-a doua corelatie este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu:

productivitatea muncii – IW; indicele salariului mediu – Is.

Corelatiile ce trebuie respectate sunt urmatoarele:ICA IFs INs

IW Is

2. Creşterea cu minim 25% a profitului brut, în fiecare din anii intervalului previzionat, fată de anul precedent.

3. Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management înalt performant, axat pe managemntul prin bugete, implementarea efectiva şi atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2012.

4. Organizarea pâna la data de 30 iunie 2010 a unor cursuri de pregătire a managementului de nivel mediu şi superior în domeniul respectiv.

5. Atragerea de investiţii şi realizarea de parteneriate, inclusiv parteneriate public-private, pentru realizarea unor proiecte comune pâna la finele anului 2012.

6. Punere la dispoziţia angajatilor a biletelor de odihnă şi tratament, microcantine şi baze sportive pâna la data de 01.01.2011.

7. Satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul serviciilor oferite.

8. Permantizarea furnizorilor în schimbul oferirii de servicii de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite.

Prin realizarea acestor obiective compania doreste sa obtina o eficienta economica la un nivel cat mai ridicat,eficacitate,calitate si performanta la standarde cat mai inalte dar si un progres la nivelul domeniului de activitate in care opereaza.

2.3. Conturarea principalelor opțiuni strategiceRealizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor opţiuni

strategice. În scopul identificării celor mai raţionale şi eficace opţiuni S.C. Ecovol S.A. a apelat la utilizarea unei matrici care a facilitat conturarea corectă atât în plan tehnic cât şi comercial a acestora.

a. Remodelarea sistemului managerial Punctele forte şi slabe ,precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării

unor recomandări strategico-tactice prin care se urmareşte creşterea potenţialului de viabilitate managerială a S.C. ECOVOL S.A. Cele mai importante astecte sunt:

57

- Remodelarea managementului societăţii comericale şi a principalelor sale componente - Promovarea şi utilizarea unui instrumenar managerial evoluat, care să graviteze în jurul managementului prin obiective şi managementului prin bugete. – Îmbunătăţirea parametrilor calitativi şi funcţionali ai subsitemului decizional, informaţional şi organizaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării ciclui informaţie-decizie-acţiune. - Asigurarea unui cadru şi climat organizatoric generator de performanţă, eficienţă şi satisfacţie pentru toţi stakeholderii.

- Dezvoltarea unei culturi organizaţionale prietenoase, orientată spre proces, salariaţi, sistem deschis şi spre un control mai redus.

– Elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului , care să i-a în considerare tendinţele pe plan modial în acest domeniu .

b. Diversificarea serviciilor- Completarea bazei tehnice- Modificarea structurii profesionale a forţei de muncă- Transformarea sau înlocuirea precedentelor sisteme de pregătire, programare, lansare

şi urmărire a desfăşurării lucrărilor- Modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, asigurarea integrală şi la timp

a unei mari diversităţi de materii prime, materiale, noi politici şi modalităţi de dimensionare şi stocare a acestora

c. Informatizarea firmei- Realizarea acestei optiuni se face in mai multe etape, dum cum urmeaza:- - analiza informatiilor din sistem (trebuie sa se tina seama de faptul ca activitatile

societatii sunt legate intre ele, in sensul ca fiecare furnizeaza sau primeste informatii de la alte activitati);

- - analiza critica a functionarii sistemului informational;- - proiectarea logica a sistemului informatic, urmarindu-se atingerea urmatoarelor

obiective: determinarea cerintelor logice ale viitorului sistem, reproiectarea sistemului informational cu precizarea zonelor unde va interveni prelucrarea automata a datelor, intocmirea specificatiilor de definire a sistemului care vor sta la baza proiectarii tehnice;

- - stabilirea necesarului de calculatoare, constituirea bancilor interne de date si elaborarea programelor;

- testarea sistemului informatic;- scolarizarea personalului si familiarizarea acestuia cu sistemul informatic;- implementarea sistemului informatic la nivelul societatii.

58

2.4. Dimensionarea resurselor alocate Resursele atrase si alocate pentru derularea procesului strategic cuprind: resurse

materiale, resurse financiare, resurse umane si resurse informationale.

a. Resursele materialeAcestea se refera la echipamente de productie, materiale, energie, combustibili, etc. ce

urmeaza a fi dimensionate în functie de volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea modalităţilor strategice de realizare a acestora.

Luând în considerare faptul că societatea a fost deja supusă unui proces intens de retehnologizare, este necesară acomodarea personalului cu utilajele achiziţionate prin prisma unor cursuri speciale.

b. Resursele financiareNecesarul de fonduri pentru derularea acţiunii de informatizare, diversificare a serviciilor

oferite de întreprinderea S.C. Ecovol S.A., precum şi pentru remodelarea manageriala este de aproximativ 3000 euro dintre care 1800 pentru 2010 şi 1200 pentru următorii 2 ani.

Sursele de finanţare vor fi asigurate de fondul propriu de dezvoltare constituit prin prelevarea din profitul net a unei cote de pana la 50%, precum şi de amortizarea activelor fixe.

c. Resursele umaneResursele umane, cele mai importante dintre resurse pot fi asigurate astfel: cantitativ, păstrând numărul actual de salariaţi, sau creşterea numărului de salariaţi cu aproximativ 15 persoane datorită lărgirii obiectului de activitate bazat pe diversificarea productiei; structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale (cresterea numarului de economisti, ingineri, tehnicieni). Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul de post.

d. Resursele informaționalePot fi asigurate dezvoltând un sistem de formare şi perfecţionare continuă a salariaţilor şi

prin contituirea unei biblioteci proprii care să conţină publicaţii de specialitate, cărţi tehnice, economice şi de alte domenii care să rezulte a fi benefică pentru informarea specialiştilor.

2.5. Precizarea termenelor

59

Termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor principalelor opţiuni strategice au fost prezentate în paragrafele anterioare. În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din

obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei la SC Electrotehnica SA. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la:

a. Îmbunătățirea raportului cost-pret In contextul reducerii costului sunt necesare mai multe acţiuni care să permită

pozitionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie.Acţiuni : Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare serviciu oferit Precizarea zonelor în care se poate acţiona pentru reducerea costurilor Ducerea unei evidenţe a tuturor cheltuielilor implicate în efectuarea lucrărilor şi

determinarea unui cost de producţie realist Urmarirea abaterilor ce se produc în rândul principalelor categorii de cheltuieli şi analiza

cauzelor de apariţie şi manifestare a acestora, precum şi identificarea de soluţii pentru a le diminua sau elimina.

b. Obținerea și comercializarea unor servicii diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametri constructivi, funcționali, calitativi etc.

Selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de lucrări la care firma se detaseaza de serviciile concurentei în special din punct de vedere calitativ, a reţelei de distributie, a impactului asupra mediului

actionarea energica pt imbunatatirea calitatii produselor,atat prin modernizari tehnologice,cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii

S.C. Ecovol S.A. are premise favorabile de obţintere a avantajelor competitive prezentate.

2.7. Elaborarea strategiei globale

60

Strategia aleasa trebuie sa asigure o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a firmei, pe intervale mai lungi de timp, intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.

Strategia globala asigura “asamblarea” componentelor procesuale si structurale ale firmei într-un „tot” coerent.

Tabel nr. 16Configurația de ansamblu a strategiei globale

a S.C. ECOVOL S.A.

Misiune

Scopul principal al SC ECOVOL S.A este sa efectueze servicii de salubrizare şi de întreţinere a spaţiilor verzi, astfel încât să onoreze cerinţelor clienţilor precum şi să asigure câştiguri optime şi profituri pe termen lung. Domeniul principal în care acţionează S.C. ECOVOL S.A. este colectarea deşeurilor nepericuloase. Ea oferă servicii de salubrizare şi întreţinerea spaţiilor verzi, asanarea şi îndepărtarea gunoaielor şi alte activităţi similare. Activitatea firmei va fi aşa concepută şi derulată încât să asigure buna funcţionare a sa. Se va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor. Activitatile intreprinderii se deruleaza in Judetul Ilfov ,Voluntari, dar in conformitate cu legea, societatea poate avea sucursale in Romania sau in strainatate.Clientii sunt in proportie de 100% din Voluntari si apartin acestui oras, majoritatea fiind personae fizice.Firma actioneaza in aceasta zona din prisma faptului ca stakeholderii apartin zonei si au experienta in domeniul in care firma activeaza.

Obiective 1.Respectarea pe termen lung a corelaţiilor între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor.2.Creşterea cu minim 25% a profitului brut, în fiecare din anii intervalului previzionat, fată de anul precedent. 3.Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management înalt performant, axat pe managemntul prin bugete, implementarea efectiva şi atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2012. 4.Organizarea pâna la data de 30 iunie 2010 a unor cursuri de pregătire a managementului de nivel mediu şi superior în domeniul respectiv. 5.Atragerea de investiţii şi realizarea de parteneriate, inclusiv parteneriate public-private, pentru realizarea unor proiecte comune pâna la finele anului 2012. 6.Punere la dispoziţia angajatilor a biletelor de odihnă şi tratament, microcantine şi baze sportive pâna la data de 01.01.2011.7.Satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul

61

serviciilor oferite.Permantizarea furnizorilor în schimbul oferirii de servicii de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite

Opțiuni strategice

1. Remodelarea sistemului managerial 2. Diversificarea serviciilor3. Informatizarea firmei

Resursea. Financiare: 3000 eurob. Umane: creşterea numărului de salariaţi cu aproximativ 15 persoane

Termenelea. Termen inițial: anul 2010b. Termen final: anul 2013c. Termene intermediare: sfârşitul fiecărui an din intervalul strategic

Modalități de

obținere a avantajului competitiv

a. Imbunatatirea raportului cost-pret b. Obtinerea si comercializarea unor servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functional, calitativi etc.

Capitolul 3Reproiectarea sistemului decizional a S.C. ECOVOL S.A.

În urma analizei informatiilor despre sistemul decizional existent la nivelul S.C. ECOVOL S.A. se pot contura urmatoarele recomandari de perfectionare al acestuia:

Acestea vizează: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii

organizatorice: inferioara, medie si suerioara Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

62

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Pentru a pregati dezvoltarea pe termen lung a firmei, managementul de esalon superior trebuie sa-si indrepte mai mult atentia asupra deciziilor strategice;

Managerii trebuie sa abordeze echilibrat functiile managementului. Astfel se recomanda si luarea unor decizii ce tin de functia de coordonare avandu-se in vedere faptul ca, coordonarea este o “organizare dinamica” a carei necesitate rezulta in principal din dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric.

Se recomanda adopatarea si aplicarea deciziilor in intervalul de timp considerat optim. In urma analizei s-a constat ca unele decizii tocmai pentru ca nu au fost luate la momentul oprtun, nu au facut posibila obtinerea unui efect economic maxim;

Se recomanda formularea corespunzatoare a deciziilor. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina : obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si termenul de aplicare;

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale

decidentilor

Urmează a fi prezentate elemente ale modificarilor produse în cadrul S.C. ECOVOL S.A. in contextul schimbrii manageriale propuse in această lucrare.

3.1. Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional se poate acţiona pe mai multe planuri:

a. Delimitarea competentelor decizionale acordate b. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale

managementuluic. Delimitarea competenţelor decizionale acordate în funcţie de poziţia ierarhică a

managerului conduce la o “aerisire” a structurii organizatorice şi a sistemului decizional, în sensul evitării ambiguităţilor, a paralelismelor în exercitarea proceselor de management şi diminuarea sau chiar eliminarea diluării de responsabilitate. Funcţiile manageriale existente la S.C.ECOVOL S.A. şi plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

63

nivelul 1 – AGA nivelul 2 – CA nivelul 3 –Director General nivelul 4 – Directorii Executivi nivelul 5 – Directorii centrelor de profit (de gestiune) ; sefii compartimentelor

decizionale nivelul 6 – maistrii nivelul 7 –executantii

Obiectivele ce revin ocupanţilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate şi importanţă variabilă, invers proporţională cu poziţia ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competenţelor se îngustează pe măsură ce se “coboară” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.

a. Competența decizională presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de

care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si

deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Competenţele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în: comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu complexitate şi intensitate

diferite de la un nivel ierarhic la altul; specifice, în sensul că gradul de intervenţie decizională diferă pe vertical sistemului

de management, în funcţie de natura, complexitatea problemelor decizionale cu care se confruntă şi pe care trebuie să la rezolve managerii.

Competente comune: formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii

organizatorice din care respectivul manager face parte propuneri privind maniera de culegere, inregistrare,transmitere a informatiilor ce dau

consistenta unor machete ale tabloului de bord; propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe

centre de gestiune; propuneri privind motivarea personalului din subordine

64

Competente specifice :Adunarea generală a Acționarilor adopta strategia globala a intreprinderii aproba structura organizatorica a societatii aproba structura consiliului de administratie numeste directorul general al societatii aproba bugetul anual al societatii analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pt anul urmator,cat si bugetul

acesteia aproba programul investitional al societatii stabileste modul de repartizare a profitului societatii hotaraste asupra modificarii statutului societatii si a sediului social hotaraste asupra modificarii obiectivului de activitate hotaraste asupra divizarii,comasarii , dizolvarii si lichidarii societatii

Directorul General adopta decizii startegice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul 1 cuprinse in strategia societatii :

stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii stabilirea pretului produselor definirea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea in perioada

urmatoare; stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri; stabilirea structurii sortimentale a productiei stabilirea variantei de sistem de management ce sa va implementa dupa diagnosticarea

starii existente incadrarea si concedierea personalului aprobarea nivelului de salarizare al personaluli societatii aprobarea normativelor de consum aprobarea structurii programului de fabricatie aprobarea programelor de restructurarea tehnologica stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de

catre fiecare centru de decizie din subordine

b. Amplificarea autorităţii decizionale a managerilor de la nivelurile mediu şi inferior ale managementului, această modificare obţinându-se prin descentralizarea managerială în interiorul firmei, urmare a înfiinţării şi funcţionării centrelor de gestiune, şi proliferarea managementului de tip participativ, în contextul promovării şi utilizării managementului prin

65

obiective şi a managementului prin bugete. În acest sens, apar noi competenţe – inexistente sau insuficient conturate până în prezent – prin care creşte autoritatea decizională şi operaţională a centrelor de gestiune. Exemple:

participarea la fundamentarea şi elaborarea bugetelor pe centre de profit; participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea

cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor acestora; stabilirea competenţelor, a sarcinilor şi a responsabilităţilor personalului din

subordine; determinarea elementelor motivaţionale la nivel de centru de gestiune; modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni

organizatorice conduse, în funcţie de cerinţele impuse de realizarea obiectivelor.Pentru eşalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor

strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante. Concomitent, este necesară creşterea ponderii deciziilor de risc şi incertitudine, tendinţă dictată de raţiuni comerciale şi tehnologice.

3.2. Modificări în tipologia deciziilor adoptateSchimbările tipologice se refera la creşterea sau scăderea ponderii unor categorii de

decizii, în care sunt implicaţi managerii situati la anumite niveluri ierarhice.Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine.

Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente ori tehnologii. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

Aceste modificări tipologice şi altele evidenţiază importanţa deosebită pe care componenta decizională o are în managementul firmei şi atenţia pe care managerii trebuie s-o acorde proceselor manageriale concretizate în decizii.

3.3. Îmbunătățirea calității deciziilorDeciziile trebuie sa raspunda mai multor cerinte, printre care se numara:a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b) “Imputernicirea“ deciziilor

66

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionaleStabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionaleStabilirea variantelor decizionaleAlegerea variantei optime (deciderea)Aplicarea deciziei

67

Evaluarea decizieiIn cazul unei probleme decizionale referitoare la imbunatatirea structurii sortimentale a

serviciilor, care este una foarte complexa de natura strategica, se face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si

prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specificeAceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se

incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a S.C. ECOVOL S.A. , nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general

Nr.crt.

Tipul deciziei PeriodicitateaMetode fundamentare si adoptare recomandate

Obs.

1

Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Cand este nevoie

-Tabloul de bord -Managementul prin obiective-Metoda scenariilor-Managementul prin bugete-Managementul prin exceptii-Managementul prin proiecte-Metoda delegarii

2

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Anual -Managementul prin obiective -Metoda ELECTREMetoda extrapolarii-Metoda simularii previzionale

3Aproba strategia de marketing

Trimestrial -Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE

68

-Metoda ONICESCU

4Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

La schimbarea variantei de management

- Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective-Managementul prin bugete

5

Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Zilnic si decadal -Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii-Analiza variabilelor organizationale-Tabloul de bord-Diagnosticarea

6Aproba programul Anual -Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE-Managementul prin bugete

7

Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului

Lunar -Metoda parghiilor financiare -Managementul prin obiective-Managementul participativ-Managementul prin colaborare

8

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Zilnic -Metodele extrapolarii -Managementul participativ-Metoda arborelui decizional-Metoda ELECTRE-Diagrama de atributii-Organigrama

9

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a a situatiilor informationale privind SC CONPET SA si a competivitatii

Conform termenelor legale de raportare

-Grila de analiza a informatiilor

-Tabloul de bord

10

Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii

Lunar si trimestrial

-Analiza valorii

-Metoda pe comenzi

-Metoda ELECTRE

11 Hotaraste asupra cifrei Lunar -Metoda extrapolarii

69

de afaceri -Managementul participativ-Managementul prin rezultate-Managementul prin obiective-Managementul prin bugete

12

Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual -Managementul participativ -Metoda ELECTRE-Metoda ONICESCU- Algoritmul Deutch –Martin

13

Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei

Semestrial si anual

-Managementul participativ -Metoda descompunerii pe factori de influenta

14

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Lunar -Managementul prin obiective -Analiza variabilelor

organizationale-Diagrama de atributii- Organigrama-Interviul

70

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Managementul pe baza centrelor de profit”, Editura Tribuna Economică, 1998, Bucureşti.

2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Metodologii manageriale”, Editura Tribuna Economică, 2001, Bucureşti.

3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului”, Editura Tribuna Economică, 2001, Bucureşti.

4. Ioan Radu, Minodora Ursacescu, Florin Ionita, “Informatică pentru managementul firmei”, Editura Tribuna Economică, 2001, Bucureşti.

71

Reproiectare Mn ECOVOL SA

Documents

Transcript of Reproiectare Mn ECOVOL SA