UNIVERSITATEA DIN PETROANI

UNIVERSITATEA DIN PETROANI

FACULTATEA DE TIINE

PETRU HODOR, GABRIEL GHE. DOLEA,

IOAN CUCU, CODRUA DURA,Cunotine fundamentale i de specialitate

pentru examenul de licen

Specializarea MANAGEMENT

Petroani

2009AUTORI

I. Management general Conf. univ. dr. ing. Hodor PetruII. Managementul produciei Conf. univ. dr. ing. Dolea GabrielIII. Marketing Conf. univ. dr. Cucu Ion; Conf. univ. dr. Dura Codrua; I. MANAGEMENT GENERAL

1.1.1. Funciile managementului

Funciile managementului au fost identificate i definite pentru prima dat de Henry Fayol care a structurat procesul de management n urmtoarele componente omogene din punct de vedere al coninutului:

previziunea

organizarea

comanda

coordonarea

controlul

Ulterior ali specialiti din domeniul managementului au definit parial alte funcii ale managementului. Astfel, Longenecker i Pringle au menionat urmtoarele patru funcii ale managementului:

planificarea i luarea deciziilor

organizarea pentru performane eficace

direcionarea i motivarea

controlul rezultatelor

n ara noastr s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizeaz procesul de management n urmtoarele cinci funcii:

previziune

organizare

coordonare

antrenare

control-evaluare

Funcia de previziune este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale, se identific i se evalueaz alternativele de aciune pentru atingerea obiectivelor, se dimensioneaz i se aloc resursele necesare atingerii obiectivelor.

Rezultatul exercitrii acestei funcii l constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (ntre 1 lun i 5 ani) i programele (sub o lun).

Funcia de organizare este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (activiti, atribuii, sarcini, operaii), se grupeaz aceste componente pe posturi de munc, formaii de munc sau compartimente i se atribuie personalului angajat n vederea realizrii obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitrii acestei funcii l constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de munc, regulamentele de organizare i funcionare (ROF), descrierile de posturi i organigramele.

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale n cadrul organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun n acord prile unui tot, respectiv activitile desfurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea acestei funcii a managementului este impus de dinamismul schimbrilor, att din cadrul firmelor, cr i din mediul n care acestea funcioneaz.

Funcia de antrenare este dat de ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate prin luarea n considerare a unor factori motivaionali. Pe bun dreptate se afirm c, de calitatea antrenrii depinde eficiena ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe i difereniate, n mod gradual i n corelaie cu nevoile salariailor asigur succesul.Funcia de control-evaluare este definit de ansamblul proceselor de munc prin care rezultatele firmei i ale componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele previzionate n vederea integrrii abaterilor pozitive i eliminrii deficienelor prin msuri corective. Funcia de control-evaluare ncheie ciclul procesului de management, urmnd ca acesta s se reia cu previzionarea unor noi obiective, mbuntirii organizatorice, etc.

Funciile managementului au o serie de caracteristici ntre care mai importante sunt:

Funciile managementului, n ansamblul lor, sunt specifice managerilor difereniindu-i practic de personalul de execuie;

Funciile managementului au aplicabilitate general indiferent de profilul, tipul de activitate, mrimea i complexitatea organizaiei respective;

Funciile managementului au un coninut, forme de manifestare i intensiti de manifestare diferite n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit.

Funciile managementului sunt interdependente n sensul c nu se pot exercita independent i au practic intercondiionri reciproce chiar dac teoretic determin doar ciclicitatea procesului de management.

Management

de nivel superior

Management de

nivel mediu

Management de

nivel inferior

Figura 1.1. Variaia intensitii procesului de management pe nivele ierarhice

n final se remarc faptul c n ultima perioad sunt tot mai muli adepi ai individualizrii a dou noi funcii ale managementului staffing-ul i leading-ul.

Funcia managementului numit staffing este strns legat de funcia de organizare, dar este mai cuprinztoare dect aceasta n sensul c , pe lng proiectarea structurilor i a relaiilor organizaionale vizeaz i asigurarea cu personal a acestora n scopul constituirii i dezvoltrii colectivelor de munc. n cadrul acestei funcii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funciei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fr a minimiza importana funciei de organizare, staffingul este o nou funcie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferit a resurselor umane, succesul sau eecul unor organizaii care au structuri organizaionale identice.

Figura1.2. Interdependena funciilor managementuluiFuncia managementului numit leading se dezvolt n locul funciei de comand introdus de H.Fayol, la nceputul sec. XX. Aceasta deoarece n prezent, managerul nu mai mpinge oamenii la munc ameninndu-i cu biciul, ci este liderul pe care cei n fruntea crora merge, l urmeaz i l mping nainte, fr s-l sape sau s-l trag napoi.

Leadingul presupune influenarea oamenilor, astfel nct ei s se strduiasc n mod voit i entuziast pentru ndeplinirea obiectivelor grupului i ale organizaiei. Aceast funcie accentueaz aspectul interpersonal al procesului de management, n sensul c a conduce oamenii, implic n mod necesar relaia de a-l urma pe conductor, iar oamenii tind s-l urmeze pe acela n care vd garantul satisfacerii propriilor nevoi, aspiraii i dorine. Ca urmare este de neles c a-i face pe oameni s te urmeze ca lider, implic motivare, stil de management, modaliti de abordare a oamenilor i comunicare.

1.2. Funcia de previziune. Elementele previziunii

Exercitarea funciei de previziune cere managerului s ia decizii privitoare la urmtoarele elemente fundamentale ale acesteia:

stabilirea obiectivelor;

elaborarea direciilor de aciune;

stabilirea volumului vnzrilor viitoare;

stabilirea resurselor necesare;

alocarea resurselor (bugetarea);

implementarea planurilor. Stabilirea obiectivelor

Funcia de previziune ncepe cu stabilirea i formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective trebuie s satisfac att ateptrile firmei ct i ale mediului n care aceasta funcioneaz.

Aceasta deoarece mediul furnizeaz firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare) iar aceasta trebuie s furnizeze mediului produse, servicii i lucrri la preuri i de calitate acceptabil.

Atunci cnd stabilete obiectivele firmei, managerul trebuie s decid n probleme cum ar fi:

prioritatea obiectivelor;

orizontul de timp al obiectivelor;

conflictele dintre obiective;

msurarea obiectivelor.

a. Prioritatea obiectivelor

Problema stabilirii prioritii obiectivelor apare datorit faptului c, la un moment dat un obiectiv poate fi mai important dect realizarea oricrui alt obiectiv. n consecin managerul trebuie s evidenieze toate obiectivele propuse i obiectivele alternative care trebuie evaluate i clasificare dup anumite criterii de importan.

Soluionarea problematicii abordrii dup prioriti a obiectivelor este dificil de realizat i are la baz raionamente logice ce in seama de contextul n care evolueaz firma i etapa de evoluie a acesteia.

b. Orizontul de timp al obiectivelor.

Obiectivele cuprinse n strategii, planuri i programe vizeaz perioade diferite de timp.

n funcie de mrimea perioadei vizate avem:

obiective pe termen lung, cuprinse n strategii;

obiective pe termen mediu, cuprinse n planuri;

obiective pe termen scurt cuprinse n programe de aciune.

Diferenierea ntre termen lung, mediu i scurt este relativ i depinde de documentaia n care se regsesc obiectivele i de ramura n care funcioneaz firma.

n funcie de perioada de timp acoperit de obiective, acestea au i formulri specifice. Astfel, un obiectiv pe termen lung se poate formula n termenii ratei de revenire la capitalul investit, n timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizeaz minimizarea capitalului imobilizat n stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmeaz a fi realizat.

c. Conflictele dintre obiective.

n activitatea oricrei firme sunt implicate i interesate diferite grupuri (salariai, manageri, furnizori, clieni, concureni, creditori, etc.).

Fiecare dintre aceste grupuri au interese, ateptri i preferine diferite i deoarece acestea ar trebui s se regseasc n obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte ntre obiective. Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt:

obinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.

meninerea ponderii pe pieele existente sau ptrunderea pe noi piee;

obiective cu profit fa de obiective fr profit.

n soluionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicrii unor anumite metode pentru gsirea celei mai bune soluii. Ca urmare se apeleaz la gndirea raional a managerului i adaptarea soluiei la condiiile conjuncturale n care se dezvolt conflictul.

Rezultatele cercetrilor ntreprinse i practica economic au artat c firmele care accentueaz obinerea profitului i creterea proprietii sunt firme de succes.

d. Msurarea obiectivelor.

Obiectivele unei firme nu trebuie s enune numai dorine sau eluri social-economice, ci trebuie s se concretizeze n indicatori msurabili.

Firmele bine conduse i propun obiective care vizeaz profitabilitatea, competitivitatea, eficiena i flexibilitatea.

Obiectivele de profitabilitate i propun s asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obinere de profit)

Indicatorii care cuantific profitabilitatea sunt:

- profitul brut i cel net;

- partea din profitul net care se acord acionarilor sub forma de dividende.

Pentru ca o firm s fie realmente profitabil, trebuie s ctige o revenire la capitalul investit echivalent cu riscul desfurrii activitii firmei.

Obiectivele de competitivitate. ntruct profitabilitatea pe termen scurt nu presupune n mod automat i succesul pe termen lung este necesar s se formuleze i obiective de competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectrii profitabilitii pe termen lung deci, problema competitivitii.

Principalii indicatori care cuantific competitivitatea unei firme sunt:

ritmul de cretere al cifrei de afaceri;

ritmul de cretere a ponderii deinute pe pia.

Obiectivele de eficien i propun s arate ct de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii indicatori care cuantific obiectivele de eficien sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)

Obiectivele de flexibilitate se refer la capacitatea firmei de a se adapta la schimbrile din mediul ambiant. Aceast capacitate este de obicei dependent de numrul de produse din nomenclatorul de fabricaie i n consecin numrul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.

Pe lng obiectivele menionate anterior, firmele i pot propune obiective care vizeaz protecia social, cea a mediului, etc.

Stabilirea direciilor de aciune

Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcii, variante sau alternative de aciune.

Elementul determinant al succesului sau eecului n determinarea obiectivelor l constituie tocmai aciunile ntreprinse n acest scop. Ca i obiectivele, direciile de aciune sunt cuprinse i analizate n strategii, studii de fezabilitate, planuri i programe.

n aceste documentaii se pot regsi toate direciile de aciune posibil de aplicat pentru atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluii puse n eviden dup compararea acestora dup anumite criterii.

Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie s identifice mulimea celor aplicabile, s le compare dup anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de eficien, competitivitate, flexibilitate i profitabilitate i n final s adopte soluia cea mai bun.

Stabilirea volumului vnzrilorn cadrul funciei de previziune este necesar s prognozm volumul vnzrilor viitoare deoarece supravieuirea firmelor este dependent tocmai de desfacerea produselor n condiiile existenei cererii clienilor .

Pentru prognozarea volumului vnzrilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode i tehnici ntre care, n mod frecvent se utilizeaz:

extrapolarea;

sondajele de pia;

analiza seriilor dinamice;

modele econometrice.

Extrapolarea permite aproximarea vnzrilor viitoare pe baza informaiilor din trecut privitoare la volumul vnzrilor. Aplicarea acestei metode vizeaz perioade viitoare scurte de timp i pleac de la premiza c n aceste perioade nu vor avea loc schimbri semnificative att n interiorul firmei ct i n mediul exterior n care funcioneaz.

Sondajele de pia i propun chestionarea clienilor poteniali n privina comportrii lor viitoare fa de produsele pe care firma le ofer. Rezultatele obinute n urma chestionarelor sunt prelucrate statistic i n baza rezultatelor prelucrrii statistice se stabilete volumul vnzrilor viitoare.

Analiza seriilor dinamice reprezint metoda care se utilizeaz pentru a prognoza volumul vnzrilor viitoare pe baza dependenei dintre acestea i factorul timp. Se calculeaz ritmurile relative n raport cu parametrul timp i aplicnd aceste ritmuri la vnzrile prezente se obin vnzrile viitoare.

Modele econometrice ncearc s surprind impactul mai multor factori de influen asupra volumului vnzrilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vnzrilor era dependent doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relaii ntre volumul vnzrilor i ali factori.

Stabilirea resurselor necesarePrognozarea volumului vnzrilor s-a realizat cu scopul de a determina cantitile de produse, lucrri sau servicii ce pot fi vndute n viitor.

Cunoscnd aceste cantiti se determin n continuare resursele i cantitile din acestea care sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vndute. Pentru determinarea cantitilor de resurse necesare se utilizeaz normele de consum. Dup stabilirea necesarului de resurse acestea se compar cu resursele disponibile n firm i pentru diferene se precizeaz modul de asigurare.

Dup cunoaterea cantitilor de resurse necesare i a modalitii de asigurare a acestora, managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) n vederea implementrii planurilor.

Alocarea (bugetarea) resurselor

Se realizeaz prin intermediul bugetelor. Bugetul indic, de obicei n expresie bneasc pe o perioad determinat de timp (1 an) att rezultatele planificate ct i resursele utilizabile pentru obinerea acestor rezultate. Informaiile cuprinse n buget se constituie ca o baz de comparaie pentru rezultatele obinute n urma desfurrii activitilor.

Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune n expresie bneasc. Rezult c prin buget se implementeaz obiectivele de profitabilitate i de eficien i se integreaz toate activitile care se desfoar la nivel de componente ale firmei.

n elaborarea bugetelor se aplic procedeul numrtorii inverse n sensul c bugetarea ncepe cu vnzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere i apoi pe aceast baz se elaboreaz bugetul de producie, de aprovizionare i al administraiei generale.

Orice firm i desfoar activitatea ntr-un mediu economico social, aflat ntr-o anumit schimbare. Din aceast perspectiv bugetrile realmente utile managerilor trebuie s se poat adapta la aceste schimbri.

Exist dou posibiliti de a asigura flexibilitatea bugetelor:

bugetarea variabil;

bugetarea glisant.Bugetarea variabil asigur posibilitatea ca n cazul n care producia realizat difer de cea planificat, cifrele din buget s se poat corecta dup anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece n bugetarea variabil, costurile de producie se mpart n dou categorii:

costuri fixe, independente de volumul produciei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar, impozite, taxe, abonamente);

costuri variabile dependente de volumul produciei (materii prime, energie, salarii personal direct productiv).

Prin cele dou categorii de costuri n bugetarea variabil se prevd: nivelul cheltuielilor, veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vnzrilor planificate.

Bugetarea variabil e impus de faptul c nivelul profitabilitii nu variaz proporional cu modificarea vnzrilor i ca urmare corespunztor volumului vnzrilor din bugetul desfacerii se ajusteaz toate celelalte bugete evideniindu-se n final profitul obinut.

Bugetarea glisant const n elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an i actualizarea periodic (lunar) a acestuia n funcie de realizrile perioadei trecute.

Utilizarea n bugetul glisant a celor mai recente informaii privind realizarea i actualizarea lunar a previziunilor reprezint un avantaj al acestei bugetri. Aceast bugetare are i dezavantajul unui volum mare de munc i al unor costuri suplimentare.

Implementarea planurilor

La nivelul unei firme oricte prognoze, strategii, planuri i programe se elaboreaz i orict de bine sunt acestea ntocmite ele nu ajut efectiv la realizarea obiectivelor, dac nu sunt implementate (aplicate n practic).

Implementarea planurilor se realizeaz de ctre manageri, prin intermediul subordonailor, motivndu-i pe acetia s participe la ndeplinirea planurilor.

Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmtoarele mijloace:

autoritatea;

persuasiunea;

politica.

Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c aceasta acompaniaz postul, funcia sau poziia ierarhic. Rezult c autoritatea prin natura ei d dreptul n cadrul unei firme de a lua decizii i de a atepta supunerea celor implicai n aceste decizii.

Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.

Atunci cnd un plan este mai complex i cuprinde multe elemente de noutate ce necesit o mai mare participare a angajailor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bun de implementare.

Persuasiunea este un proces de transmitere a planului ctre cei care l implementeaz nu prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult c persuasiunea presupune ca managerul s-i conving angajaii s accepte planul datorit valorii i calitii acestuia, fr s fac apel la autoritate.

Politica este utilizat n implementarea unor componente ale planurilor care au tendina de a deveni constante cu caracter permanent n cadrul firmei.

Politicile mbrac forma unor declaraii scrise care cuprind att obiectivele din componenta respectiv a planului ct i alternativele de selecionare a aciunilor pentru atingerea acestor obiective.

1.3. Funcia de organizare. Conceptul de organizare

Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a unor elemente ntr-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea creeaz sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor i a relaiilor dintre acestea.

Identic conceptului de management i conceptul de organizare se utilizeaz cu mai multe accepiuni. Astfel, frecvent se utilizeaz conceptul de organizare pentru a defini fie o funcie a managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structur organizaional).

Funcia de organizare a managementului desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, se grupeaz aceste componente pe posturi, formaii sau compartimente i se atribuie personalului pentru realizarea n bune condiii a obiectivelor previzionate.

Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie ndeplinite iar ca rezultat final structura organizaional formal. ntre aceste dou repere procesul de organizare presupune:

- stabilirea proceselor de munc necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate i a componentelor acestor procese de munc;

- stabilirea cantitilor de munc i a timpilor de munc necesari pentru aceste componente;

- gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi de munc care pot fi ocupate de persoane cu anumite calificri;

- gruparea posturilor de munc n compartimente de la cele mai simple (formaie de lucru, echip, birou) pn la ansamblul firmei;

- atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.

Analiznd procesul de organizare astfel detailat rezult c are dou componente principale. Prima dintre acestea este componenta procesual care este analitic i presupune divizarea proceselor de munc pn la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate, specifice i individuale). Cea de a doua, este componenta compartimental, care este de sintez i presupune gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi i compartimente.

Prin cele dou componente ale sale, procesul de organizare trebuie s rspund la ntrebarea: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul la aceast ntrebare nu este simplu de dat deoarece n procesul de realizare a structurii organizaionale a firmei apare conflictul dintre organizare i libertate.

Libertatea de aciune a unei persoane este limitat numai de restriciile normative aplicabile ntregii societi i de regulile bunei cuviine, atunci cnd acioneaz exclusiv pe cont propriu utiliznd timpul, capitalul i resursele sale fizice i intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Dac acestei persoane i lipsete capitalul necesar i accept ca pentru o compensaie bneasc i/sau pentru alte avantaje, s se angajeze ntr-o firm este evident c trebuie s consimt la limitarea libertii de aciune i s contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoan nu va mai face ce, cnd i cum vrea ci urmeaz s fac ce i se impune (are de ndeplinit sarcini de munc), cnd i cum i se impune (are i responsabiliti).

Ca urmare prima i cea mai profund caracteristic a procesului de organizare este aceea c introduce anumite constrngeri (limitri, restricii), chiar dac ofer n schimb unele satisfacii personale imposibil de obinut pe cont propriu. Organizarea presupune n acelai timp att introducerea unor limitri personale, ct i disciplinarea n sensul respectrii acestor limitri sau restricii. n acest mod se creeaz mijlocul prin care managerii reduc substanial, dac nu chiar total, incertitudinea n comportamentul subordonailor n procesul de munc. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu ngrdirea aproape total a libertii personale a angajailor (metod veche i perimat) sau prin persuasiune, cu acordarea unor liberti personale maxime n condiiile atingerii obiectivelor previzionate (metod nou i de succes).

Rezultatul final al procesului de organizare l reprezint structura organizaional formal a firmei care se prezint prin intermediul unor documente consacrate, respectiv fia postului, organigrama i regulamentul de organizare i funcionare n cazul firmelor cu capital de stat i contractul de societate sau statutul societii n cazul firmelor cu capital privat.

n realitate n toate firmele, pe lng structura organizaional formal exist i o structur organizaional informal. Dac prima dintre acestea, este creat ca mijloc utilizat de manageri i este servit de un sistem formal de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal, cea dea a doua, se refer la relaiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor i activitilor informale ale angajailor. Structura organizaional informal se dezvolt ca ceva natural ntr-o organizaie i nu este impus de managementul acesteia. Practica a demonstrat c managerii de succes sunt aceia care sunt buni organizatori i accept abordri inovatoare n organizare care n cele mai multe situaii nu ignor ci, valorific organizarea informal.

n concluzie se poate afirma c prin organizare se construiete mecanismul prin care fiecare angajat devine o roti a angrenajului care duce organizaia spre obiectivele previzionate.

1.4. Organizarea procesual

n cadrul funciei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor sau elurilor urmrite de aceasta, att n ansamblul ct i de fiecare dintre componentele sale. Dup: importan, sfera de cuprindere, personalul antrenat pentru ndeplinirea lor i perioada de timp la care se refer obiectivele previzionate acestea sunt difereniate n:

obiective generale,

derivate I,

derivate II,

specifice,

- individuale.

Aceste obiective au o structur arborescent n sensul c un obiectiv de nivel superior se expliciteaz prin dou sau mai multe obiective de nivel imediat inferior.

Pentru ndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade lungi de timp, trebuie antrenat ntreg personalul firmei s desfoare procese complexe de munc i s utilizeze raional celelalte resurse disponibile. Rezult c, la nivelul ansamblului firmei se poate stabili o coresponden ntre obiectivele generale ale acesteia i procesele complexe de munc necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Aa cum, prin analiz, obiectivele generale ale firmei sunt divizate succesiv n obiective mai puin cuprinztoare (derivate, specifice, individuale) i procesele complexe de munc se divizeaz n componente din ce n ce mai simple.

Componentele proceselor complexe de munc cu care opereaz organizarea procesual sunt:

funciunile;

activitile;

atribuiile;

sarcinile;

operaiile.

Chiar dac diviziunea ar putea continua evideniind n continuare componente din ce n ce mai simple (complexe de mnuiri, mnuiri, complexe de micri, micri) acestea fac obiectul studiului metodelor de munc i al normrii muncii. Schematic corespondena dintre diferitele categorii de obiective i componentele proceselor complexe de munc se prezint n figura 1.3.

Funciunea este dat de ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care se desfoar pentru realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I.

Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesit derularea unor procese de munc din diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, .a.) i subdomenii (construcii de maini, electrotehnic, confecii, .a.) de ctre angajai care au nivele de pregtire diferite (muncitori, maitrii, ingineri).

Ca urmare n cadrul firmelor mari i mijlocii, sunt individualizate 5 funciuni principale: cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i personal chiar dac nivelul de dezvoltare al acestora difer de la o firm la alta, n funcie de specificul fiecreia. La rndul su, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. De exemplu, funciunea comercial cuprinde activitile de marketing, aprovizionare i vnzare.

Figura 1.3. Corespondena obiective componente ale proceselor de munc

Activitatea cuprinde categorii de munc mai omogene dect funciunea i este constituit din ansamblul de atribuii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Avnd o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, presupune procese de munc cu un grad mai mare de omogenitate ce necesit cunotine din domenii bine determinate. Concretiznd, activitatea de aprovizionare a unei firme reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea resurselor fizice necesare realizrii obiectivelor. Ca exemplu de atribuii n care se divide activitatea de aprovizionare se rein:

- elaborarea necesarului de aprovizionat;

- emiterea de comenzi la furnizori;

- ncheierea de contracte cu furnizorii;

- urmrirea derulrii contractelor;

- dimensionarea corect a stocurilor;

- depozitarea resurselor materiale.

Atribuia este componenta activitii care incumb responsabilitate, necesit competen i este dat de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.

Definiia evideniaz c atribuia are trei laturi:

- acional (sau procesual),

- atitudinal,

- formal (sau profesional).

Aceste laturi se concretizeaz n sarcinile ce trebuiesc ndeplinite, responsabilitile pe care le incumb i competenele necesare. Cele trei laturi ale atribuiei alctuiesc ceea ce este cunoscut sub denumirea de triunghi de aur al organizrii i este prezentat n fig.nr.1.4.

Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar formulat i desfurat dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.

Dac atribuiile sunt proprii firmelor i compartimentelor din cadrul acestora, sarcinile sunt stabilite pentru angajaii care acioneaz fie individual, fie n grup pentru realizarea obiectivelor.

Aducerea la ndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui ir de operaii care se nlnuie dup o anumit logic.

Operaia este componenta unei sarcini de munc care din perspectiva organizrii procesuale este indivizibil, ea putnd fi realizat n acelai timp i n cadrul aceluiai loc de munc de un singur executant. Ca urmare, operaia are un caracter concret i presupune definirea unei proceduri sau a unui mod de lucru i precizarea locului i a timpului de execuie.

Figura 1.4. Triunghiul de aur al organizrii

Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini de munc, implicnd totodat i rspunderea pentru rezultatele obinute n urma ndeplinirii lor. La repartizarea sarcinilor de munc i implicit a responsabilitilor trebuie s se urmreasc individualizarea precis a acestora pentru c numai aa se poate crea un cadru organizat al activitilor.

Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i este dat de capacitatea unui angajat de a ndeplinii corespunztor o sarcin. Competena are dou componente principale. Prima dintre ele, considerat competena intrinsec, este dat de nivelul de cunotine teoretice i practice i de experiena acumulat. Cea de a doua, este componenta atribuit prin decizii ale superiorilor i se concretizeaz prin nivelul ierarhic i poziia ocupat ntr-o structur organizaional.

Este evident c, ntotdeauna competena atribuit trebuie s fie n mod indispensabil nsoit de cea intrinsec sau altfel spus autoritatea ierarhic trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor.

n finalul acestui paragraf se subliniaz nc o dat importana componentei procesuale a organizrii derivat din faptul c analiza, pune n eviden elementele din ce n ce mai simple ale proceselor complexe de munc, elemente cu care urmeaz s opereze n continuare prin sintez, componenta compartimental a organizrii.

1.5. Organizarea compartimental

Aa cum am menionat anterior, componenta compartimental a organizrii este cea care sintetizeaz componentele de munc pentru a constituii posturi, formaii, compartimente, ateliere, secii i n final firme ca uniti de sine stttoare. Obiectivul organizrii compartimentale l constituie gruparea, dup anumite criterii, a funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, i repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce particip la ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii compartimentale l constituie structura organizaional formal a firmei.

Structura organizaional formal a unei firme, privit ca ansamblul de posturi i compartimente i relaiile relativ stabile dintre ele, reprezint de fapt anatomia care st la baza funcionrii firmei. Dezvoltarea acestei anatomii presupune n primul rnd diferenierea organelor (posturi i compartimente), n al doilea rnd precizarea regulilor i a procedurilor de interaciune dintre organe i n al treilea rnd prescrierea autoritii.

Structura organizaional formal astfel definit reprezint mijlocul pe care managerii l folosesc pentru a reduce sau chiar a nltura incertitudinea n comportarea angajailor luai individual i n comportarea subdiviziunilor organizaionale. Acest mijloc nu exist ca atare i el trebuie conceput de ctre manageri specializai care trebuie s decid cu privire la:

- coninutul posturilor de munc;

- modul de grupare al posturilor n compartimente;

- stabilirea relaiilor organizaionale;

- distribuirea autoritii.

Pe lng structura organizaional formal dezvoltat de manageri pentru ca lucrurile s mearg ca pe roate n cadrul firmelor se dezvolt dup principiul ciorchinelui ca rezultat al intereselor, simpatiilor sau afinitilor reciproce i o structur organizaional informal. Aceast structur se dezvolt natural, nefiind gndit i impus de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie s recunoasc existena sa i n plus se pot folosi de aceasta n procesul de management.

Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii organizaionale formale, se subliniaz faptul c pentru fiecare situaie decizional n parte, exist soluii extreme, dar se recomand ca soluiile practice s se situeze ntre aceste extreme i s fie corelate ntre ele. Astfel n privina conceperii posturilor de munc exist pe de o parte soluia posturilor supraspecializate, care cuprind un numr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la ndeplinire dup proceduri reglementate i permit obinerea unor performane nalte i, pe de alt parte, soluia posturilor mbogite cu sarcini multiple, repetitivitate sczut i libertate n alegerea procedurilor i metodelor de lucru. n consecin managerul trebuie s decid asupra nivelului optim de specializare al fiecrui post de munc, cu precizarea clar a ce va face ocupantul postului respectiv i ce va cere acesta s fac alii.

Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de munc dup anumite criterii (compartimentarea) se adopt pentru a putea realiza coordonarea i controlul posturilor grupate ntr-un compartiment de ctre un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupeaz la un loc trebuie avute n vedere att maximizarea utilizrii cunotinelor specializate i a eficienei echipelor ct i eficientizarea controlului i coordonrii activitilor din cadrul compartimentelor.

Cea de a treia decizie important privete relaiile organizaionale i presupune stabilirea att a lanului de comand sau a liniei de autoritate ct i a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lanului de comand trebuie s se respecte att principiul unitii de comand, conform cruia fiecare post este subordonat numai unui singur ef, ct i principiul scalar conform cruia autoritatea se ntinde pe vertical de la nivelele de vrf ale organizaiei pn la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabilete numrul de posturi care se grupeaz la un loc i se subordoneaz direct unui manager.

Pentru a ntregi funcionalitatea structurii organizaionale formale este necesar s se distribuie autoritatea n cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei subordonailor fa de voina managerului.

Distribuirea autoritii pe verticala unei structuri organizaionale se poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Att descentralizarea ct i delegarea presupun coborrea puterii i autoritii ctre managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaionale. Diferena dintre descentralizare i delegare este dat de caracterul definitiv i sistematic sau temporar i nesistematic al acestei coborri pe verticala structurii organizaionale.

Soluiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaii decizionale fundamentale i pun amprenta asupra unei structuri organizaionale n sensul c aceasta va avea:

posturi cu specializare nalt sau sczut;

compartimente omogene sau heterogene ;

arii de cuprindere extinse sau restrnse;

autoritate centralizat sau descentralizat.

Chiar dac soluiile adoptate la aceste situaii decizionale au o interdependen logic, n sensul c, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restrnse i autoritate centralizat, iar structurile cu posturi mai puin specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse i autoritate descentralizat, aceste soluii extreme nu sunt automat bune sau rele. In practic, pentru fiecare caz particular, managerii specializai trebuie s adopte soluii intermediare cuprinse ntre aceste extreme innd seama de mrimea i complexitatea firmei, de cultura organizaional a acesteia i de mediul economico-social n care funcioneaz.

1.6. Postul de munc

Postul de munc constituie elementul primar al unei structuri organizaionale, respectiv crmida cu care aceasta se edific. Acest element primar se obine prin gruparea la un loc a unor sarcini, competente i responsabiliti n vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor n vederea constituirii posturilor de munc se realizeaz de managerii compartimentelor n care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fr asisten din partea managerilor specializai n organizare. Ca urmare prima i cea mai important decizie managerial care se ia n cadrul funciei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competene i responsabiliti pentru a alctui posturi de munc care s permit ocupanilor acestora s ndeplineasc n modul dorit obiectivele individuale ale acestor posturi.

Rezult c postul de munc poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent pentru ndeplinirea unor obiective individuale.

Avnd clarificat deja, ce este un post de munc i cum se concepe el, n continuare se pune problema ce i cte sarcini, competene i responsabiliti sunt cuprinse ntr-un post de munc. Soluionarea acestei probleme este privit n termeni nivelului de specializare al postului. Posturile specializate cuprind un numr redus de sarcini de munc, omogene sau asemntoare i cu repetitivitate iar cele cu specializare sczut cuprind un numr mai mare de sarcini de munc, eterogene i cu repetitivitate sczut.

Dac iniial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca soluie de cretere a performanelor consumului de munc, ulterior practica a artat c de la un anumit punct superspecializarea nu mai conduce la creterea performanelor ci necesit anumite cheltuieli care fac s creasc costurile unitar de producie. Acest lucru se prezint grafic n figura 1.5.

Figura 1.5: Aspectele economice ale specializrii

Pe lng factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influenat de o multitudine de ali factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt considerai mai importani urmtorii :

modul de desfurare a lucrului cu ct este mai mare nevoia de control din partea ocupantului postului asupra modului de desfurare a lucrului, cu att postul este mai puin specializat.

repetitivitatea sarcinilor cu ct numrul de sarcini calitativ distincte cuprinse n post este mai mare, cu att repetitivitatea acestora este mai mic i ca urmare specializarea postului este mai mic.

calificarea i priceperea ocupantului postului cu ct ocupantul postului este mai policalificat, cu att specializarea postului este mai sczut.

specificarea metodelor de lucru cu ct sunt lsate mai multe liberti n utilizarea sculelor i aplicarea metodelor de lucru, cu att postul este mai puin specializat.

atenia cerut n ndeplinirea postului cu ct postul cere o atenie mai mare, cu att specializarea este mai sczut.

De aceste elemente trebuie s se in seama att n proiectarea posturilor de execuie, ct i a celor manageriale, dar n mod diferit. Posturile de execuie nu cuprind nici o sarcin de munc care privete aciunea altei persoane n sensul ndrumrii sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea sarcini de rutin, au ca rezultat produse tangibile i se ocup de ctre persoanele care au o anumit calificare. Coninutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci cnd se recurge la formalizare.

Problema stabilirii nivelului corespunztor de specializare devine mai dificil n cazul posturilor de management, deoarece managerii au de ndeplinit sarcini de gndire, comunicare i aciune care nu se concretizeaz n produse tangibile care s poat fi msurate sau cntrite. Ca urmare obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile acestor posturi sunt descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fia sau descrierea postului.

n cadrul unei firme posturile de munc se difereniaz att prin specificul sarcinilor de munc, a competenelor i responsabilitilor ct i prin modul de ndeplinire al acestora i prin rezultatele ateptate. Orict de diferite ar fi posturile de munc dintr-o firm, prin decizia de proiectare a fiecruia n parte este necesar s se localizeze poziia lor n spaiul cuprins ntre dou extreme. Prima extrem este aceea mecanicist n care posturile cuprind sarcini specializate i accentul se pune pe modul de ndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organic n care posturile de munc cuprind sarcini multiple i accentul se pune pe rezultate i nu pe modul de ndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extrem sau alta este influenat de o multitudine de factori att din interiorul firmei ct i din exteriorul acesteia i ca urmare condiiile concrete ale fiecrei firme i abilitatea managerilor de a gsi cele mai bune soluii de concepere a posturilor de munc determin n bun msur funcionalitatea structurii organizaionale a acesteia.

1.7. Compartimentarea

Deoarece posturile de munc implicate n funcionarea unei firme sunt de o mare diversitate, organizarea compartimental i propune s realizeze att sistematizarea i gruparea lor n compartimente ct i interconectarea lor n cadrul structurii organizaionale a firmei respective.

Ca urmare structura organizatoric a unei firme este definit printr-un set de compartimente ce grupeaz posturi de munc i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste elemente.

Structura organizaional n ansamblul su reprezint un factor major n obinerea performanei de ctre o firm. Experiena a demonstrat c o structur corect constituie substanial la atingerea obiectivelor chiar dac nu poate salva integral firma iar o structur neadecvat conduce la scderea performanelor.

n cele ce urmeaz se va acorda atenie modului de grupare a posturilor n compartimente urmnd ca n paragrafele urmtoare s se prezinte modul de interconectare a lor prin reeaua de legturi de comand i raportare.

Etapele gruprii posturilor n compartimente i a compartimentelor simple i compartimente mai cuprinztoare se prezint schematic n fig.1.6.

Structuri pentru firme mici

Structuri pentru firme complexe

I

II

III

IV

Figura 1.7. Fazele formrii structurii organizaionale n raport cu cifra de afaceri

Fa de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea c gruparea posturilor n compartimente i integrarea acestora ntr-o structur se realizeaz numai n momentul n care firma a atins o anumit dimensiune.

n raport cu cifra de afaceri a firmei i cu numrul de personal se recomand dup experiena englez, fazele prezentate n figura 1.7.

Se observ c n faza a doua cnd activitile se amplific i se diversific, patronul nu mai poate face fa singur tuturor cerinelor i este nevoit s grupeze anumite activiti i s le ncredineze unor manageri profesioniti. Ceea ce se prezint n continuare n acest paragraf vizeaz fazele de dezvoltare urmtoare interveniei managerilor de compartimente.

Gruparea posturilor n compartimente poate avea la baz o multitudine de criterii. ntre acestea cele mai frecvent utilizate sunt :

a) criteriul participrii la realizarea obiectivelor firmei;

b) criterii din interiorul firmei;

c) criterii din exteriorul firmei;

d) criterii multiple.

a) Gruparea posturilor n compartimente dup modul de participare la ndeplinirea obiectivelor unei firme a condus la apariia urmtoarelor dou tipuri de compartimente.

Compartimentele care contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente de linie (de baz) cu responsabilitate i autoritate ierarhic direct. Astfel ntr-o firm de producie care are ca obiectiv principal producia i vnzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele care sunt responsabile n mod direct de fabricarea i vnzarea produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a mbunti permanent performanele i a ine pasul cu progresul tiinifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat n sfaturi i asisten de specialitate. Pentru a rspunde acestor nevoi n cadrul structurii organizaionale s-au creat compartimentele de sprijin (staff) care nu contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajut compartimentele de linie pentru ca firma s rmn performant. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct n fabricarea i vnzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta i angaja personalul necesar fabricaiei i vnzrii produselor firmei.

Angajaii de sprijin interpreteaz trei roluri principale n cadrul firmei (dup Harold Stieglitz):

- rolul consultativ n rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii de expert n domeniul juridic care reglementeaz comerul ntre state;

rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de exemplu un singur compartiment de coordonare i ndrumare pentru toate compartimentele de linie mult mai eficient sub raportul cost-calitate dect dac fiecare compartiment de linie i-ar angaja oameni pentru coordonarea i ndrumarea activitii;

rolul de control asigurat de profesionalismul angajailor de sprijin; de exemplu angajaii de sprijin pot asista i controla modul de ntocmire a bugetelor i de fundamentare a regulilor i produselor operative.

Distincia dintre compartimentele de linie i cele de sprijin are n principal rol didactic deoarece n practic evoluiile evideniaz tendine contradictorii.

b) Gruparea posturilor n compartimente innd seama de criterii din interiorul firmei conduce la compartimente funcionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare funcional sau la o compartimentare tehnologic.

Compartimentarea funcional grupeaz n acelai compartiment posturi specializate din cadrul aceleiai funciuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i personal, ca n figura 1.8.

Figura 1.8. Compartimentare funcional.

Aceast compartimentare este utilizat aproape exclusiv n firmele de producie dar are aplicabilitate i n alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.

Compartimentarea tehnologic grupeaz posturile de munc dup fazele sau operaiile tehnologice necesare realizrii unui produs, serviciu sau lucrare. Dac de exemplu realizarea unui produs presupune strunjirea ,materialelor urmat de tratarea termic a pieselor, asamblarea acestora i vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologic se concretizeaz ntr-o structur de forma celei din figura 1.9.

Compartimentarea bazat pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice i al dobndirii unor ndemnri proprii specializrii ceea ce reduce substanial complexitatea coordonrii activitilor dar n acelai timp apare dificultatea gsirii unor manageri specializai pentru fiecare compartiment funcional sau tehnologic i dezavantajul loialitii fa de funciune i nu fa de firm.

Figura 1.9. Compartimentare tehnologic.

c) Gruparea posturilor dup criterii care au n vedere elemente din exteriorul firmei sa de ieire din firm conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clieni i compartimentarea teritorial sau geografic.

Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care particip la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare. Aceast compartimentare faciliteaz specializarea nalt a personalului i formeaz competiia dintre produse. Compartimentarea pe produse conduce la o structur de forma celei din figura 1.10.

Figura 1.10. Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe produse se utilizeaz n cadrul noilor firme care realizeaz mau multe produse sau grupe de produse n cantiti mari.

Compartimentarea pe clieni presupune gruparea posturilor astfel nct s permit satisfacerea cerinelor clienilor care sunt beneficiarii produselor, lucrrilor sau serviciilor firmei. Venind n ntmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clieni aceast compartimentare se concretizeaz n structuri de forma celui din figura 1.11.

Figura 1.11. Compartimentarea pe clieni.

Aceast compartimentare se aplic cu succes n organizaiile comerciale, cele din administraia public sau din nvmnt i sntate.

Se subliniaz faptul c prin aplicarea aceluiai criteriu de grupare a posturilor se obin compartimente specifice domeniului n care i desfoar activitatea organizaia. Pentru ilustrare n tabelul 1.1. se prezint compartimentele de baz obinute n patru organizaii din domenii diferite de activitate prin aplicarea acelorai criterii de grupare a posturilor

Tabelul 1.1.

Domeniu/CriteriuFirmSpitalUniversitateAdministraie public

FunciuneProducieChirurgiePredareInginerie

ProcesAsamblareDiagnosticEvaluareInspecie

ProdusRachetSntatea bolnavuluiPromovarea studiuluiAp potabil

ClientArmataPersoanele bolnaveStudeniiLocuitorii oraului

Compartimentarea teritorial sau pe zone geografice se utilizeaz atunci cnd firmele au activitile dispersate pe arii geografice extinse i ca urmare se impune gruparea zonal a posturilor i activitilor i ncredinarea lor unor manageri de zon sau regiune.

Schematic acest lucru se prezint n figura 1.12.

Figura 1.12. Compartimentarea teritorial.Acest criteriu este frecvent utilizat n cazul firmelor naionale cu activiti dispersate n teritoriu i n cazul firmelor transnaionale. Compartimentarea care are la baz criterii din exteriorul firmei are avantajul c aduce sub coordonarea i controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adreseaz unui anumit client sau unei anumite piee zonale. n cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice compartimentelor astfel definite stimuleaz competitivitatea i creativitatea chiar dac complic ntructva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.d) Compartimentarea dup criterii multiple se utilizeaz n cadrul firmelor mari care iniial grupeaz posturile dup un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior s utilizeze un alt criteriu .a.m.d. Pentru exemplificare n figura 1.13. se prezint o structur care la cel mai nalt nivel utilizeaz produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul urmtor se utilizeaz compartimentarea funcional pentru ca n continuare s se utilizeze criterii geografice pentru funcionarea comercial, tehnologic n cazul celei de producie i pe client n cazul personalului

Figura 1.13. Compartimentare dup criterii multiple.

O alternativ la compartimentarea dup criterii multiple o reprezint compartimentarea matricial care presupune o dubl subordonare i coordonare a compartimentelor.

ntr-o organizaie de tip ierarhic fiecare post are n mod tradiional un singur superior. ntr-o astfel de structur managerii se concentreaz asupra obinerii unor nivele ridicate de eficien n departamentele pe care le conduc.

Dac se aplic o structur bazat pe compartimentarea matricial posturile unui compartiment au o subordonare cel puin dual i un post dintr-un compartiment are doi sau mai muli efi.

Schematic aceast compartimentare se prezint n figura 1.14.

Atunci cnd se pune problema alegerii criteriului dup care urmeaz s se realizeze gruparea posturilor n compartimente este necesar s se rspund la trei ntrebri :

1. Care criteriu de baz permite utilizarea maximal a cunotinelor tehnice ?

2. Care criteriu de baz permite utilizarea cea mai eficient a mainilor i echipamentelor ?

3. Care criteriu de baz permite obinerea coordonrii i controlului necesare realizrii obiectivelor ?

Se obine o grupare corespunztoare a posturilor i activitilor n compartimentele unei structuri numai atunci cnd se ine seama simultan de rspunsurile la cele trei ntrebri. Indiferent de criteriul de grupare a posturilor, rezultatul l constituie numai compartimentele ce urmeaz a fi atribuite unor manageri pentru coordonarea i controlul modului de realizare a atribuiilor i sarcinilor de munc grupate la un loc, nu i mrimea acestora dat de numrul de posturi grupate la un loc. Acest ultim aspect se dezvolt n paragraful urmtor.

Figura 1.14. Compartimentarea matricial

1.8. Stabilirea relaiilor organizaionale

n mod firesc dup definirea elementelor structurale de baz ale unei organizaii posturile de munc i compartimentele se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre elementele structurale, posturi i/sau compartimente, instituie formal prin reglementri oficiale, constituie relaiile organizaionale.

n funcie de caracteristicile lor i de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor n cadrul unei organizaii se deosebesc :

relaii de autoritate;

relaii de cooperare;

relaii de inspecie.

Relaiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ i obligatoriu pentru buna desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Acestea au la baz autoritatea care este definit ca fiind dreptul organizaional legal de a lua o decizie fr aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic superior. La rndul lor relaiile de autoritate pot fi : relaii ierarhice, relaii funcionale i relaii de stat major.

Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i/sau de execuie situai pe niveluri ierarhice diferite sau ntre compartimentele de linie.

Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i/sau de execuie din compartimente de sprijin (staff) i cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de sprijin.

Relaiile de stat major se stabilesc ntre statul major i unul sau mai multe compartimente atunci cnd pentru soluionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competene specializate, care acioneaz n numele managerului care a instituit statul major.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic pentru soluionarea n comun a unor probleme cu apariie periodic sau aleatoare.

Relaiile de inspecie se stabilesc att ntre posturi sau compartimente specializate de inspecie i celelalte subdiviziuni organizatorice.

Pentru a nelege mai bine aceste relaii organizaionale n continuare se dezvolt lanul de comand i aria de cuprindere a managementului.

Lanul de comand presupune c exist o continuitate pe vertical a autoritii ntre componentele unei structuri organizaionale. Figurativ se poate spune c zalele lanului de comand sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice ntre care exist relaii de autoritate ierarhic. Lanul de comand prezint dou caracteristici principale. Prima caracteristic, numit unitate de comand, impune ca fiecare post din structura organizaional s fie subordonat numai unui singur manager. Dac acest lucru este violat i un post este subordonat la doi sau mai muli manageri apare confuzia i frustrarea i evident performanele structurii scad.

Cea de a doua caracteristic, numit lanul scalar, impune ca autoritatea s se exercite continuu de la nivelele ierarhice cele mai nalte ale organizaiei pn la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte autoritatea nu trebuie s fie nici ntrerupt la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie srit (scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt ns situaii speciale cnd prin intermediul relaiilor de cooperare se accept excepii de la caracteristica lanului scalar. O astfel de situaie este prezentat schematic n fig.1.15.

Unitatea de comand i lanul scalar se asigur prin canalele ABDF i ACEG. Poate apare o punte de legtur ntre F i G cu aprobarea lui D i E. Ca urmare n situaii speciale F i G pot coopera direct fr a respecta lanurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea i prin raportarea la superiorii ierarhici, respectiv D i E.

A

B C

D

E

F

G

Figura 1.15. Situaia de ntrerupere a lanului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Aria de cuprindere a managementului, cunoscut i sub numele de pondere ierarhic sau norm de management, este dat de numrul de posturi de munc (angajai) care se gsesc n subordonarea direct a unui manager. Numrul de posturi aflate n subordonarea direct a unui manager determin att mrimea i numrul compartimentelor dintr-o structur ct i relaiile organizaionale i relaiile interpersonale.

Dependena dintre aria de cuprindere a managementului i mrimea i numrul compartimentelor dintr-o organizaie se pune n eviden prin exemplul prezentat n figura 4.14. Organizaia are 48 de posturi de execuie i aplic pentru exemplificare dou soluii privitoare la aria de cuprindere. Prima soluie (fig.1.16a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv cte 24 de posturi ntr-un compartiment atribuit unui manager i numai dou niveluri ierarhice. Cea de a doua soluie (fig.1.16b) presupune arii de cuprindere mai restrnse, respectiv cte 8 posturi cuprinse ntr-un compartiment atribuit unui manager i un nivel ierarhic n plus.

Aria de cuprindere extins conduce la o structur organizaional plat (fig.1.16a) n care numrul nivelurilor ierarhice este redus i ca urmare circuitele informaionale verticale, de la vrful ierarhiei pn la nivelul inferior al acesteia, se scurteaz.

n acelai timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de posturi din subordine dar nu poate dedica dect numai un timp redus fiecrui subordonat.

1,2,3,,24 1,2,3,.,24

1,2,3,.,8 1,2,3,,8 1,2,3,..,8 1,2,3,..,8 1,2,3,,8 1,2,3..,8

Figura 1.16. Exemplu de soluii pentru aria de cuprindere.

Aria de cuprindere restrns conduce la o structur organizaional pe nlime (fig.1.16b) n care cresc att numrul nivelurilor ierarhice ct i numrul managerilor de compartimente. Aceste creteri conduc la lungirea circuitelor informaionale i la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor, lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere restrnse, respectiv mbuntirea supravegherii i ndrumri fiecrui subordonat din perspectiva numrului de relaii interpersonale i a timpului afectat fiecruia dintre acestea. Pentru argumentarea acestei afirmaii se subliniaz faptul c, n timp ce aria de cuprindere crete aritmetic prin adugarea a cte un post, numrul de relaii interpersonale poteniale din cadrul compartimentului crete geometric. De exemplu dac managerul M are n subordine dou posturi A i B, 6 este numrul de relaii interpersonale. Cele 6 relaii interpersonale sunt :

2 relaii directe simple (M la A i M la B);

2 relaii directe de grup (M la A/B i M la B/A);

2 relaii directe transversale (orizontale) (A la B i B la A).

Dac n subordinea managerului M se mai adaug un post C atunci numrul potenial de legturi interpersonale crete de la 6 la 18 (3 relaii directe simple, 9 relaii directe de grup i 6 relaii directe transversale).

Chiar dac numrul de relaii interpersonale reale este mai mic dect cel al celor poteniale, este evident c de la o anumit mrime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face fa. Ca urmare apare problema dimensionrii corecte a ponderii ierarhice. Cu toate c exist suportul analitic pentru soluionarea acestei probleme se recomand ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau ponderii ierarhice) s se ia n considerare urmtoarele linii directoare :

cu ct managerul i subordonaii sunt mai competeni cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct managerul are mai puine sarcini i responsabiliti de execuie cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemntoare cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct crete ponderea sarcinilor de rutin sau care se realizeaz dup proceduri standardizate cu att aria de cuprindere poate fi mai extins;

cu ct crete ponderea sarcinilor care presupun munc fizic cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct dispersia spaial a posturilor din subordine este mai mic cu att aria de cuprindere poate fi extins.

Chiar dac se ine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite pentru doi manageri de la acelai nivel ierarhic sau care au aceeai competen. Astfel unui manager cu experien i competen, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere n raport cu aceea a unui manager fr experien sau, doi manageri cu competen similar pot avea arii de cuprindere diferite funcie de natura activitilor subordonailor.

Dup gruparea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor n posturile de munc i gruparea posturilor de munc n compartimente, stabilirea relaiilor organizaionale conform celor prezentate n acest paragraf reprezint cel de al treilea pas n edificarea unei structuri organizaionale.

1.9. Distribuirea autoritii

Una din laturile triunghiului de aur al organizrii o reprezint latura formal concretizat n competen. Competena reprezint capacitatea ocupantului unui post de munc de a ndeplini n mod corespunztor o sarcin de munc n vederea realizrii unui obiectiv individual. Competena are dou componente distincte :

competena intrinsec dat de nivelul cunotinelor de specialitate i de experiena acumulat;

competena formal sau autoritatea care se acord prin reglementri legale i/sau organizaionale.

Autoritatea, definit n general ca fiind dreptul organizaional de a lua decizii fr aprobarea unui manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei subordonailor fa de voina managerului.

ntr-o structur organizaional formal, dup definirea posturilor i a compartimentelor i stabilirea relaiilor organizaionale se pune problema distribuirii autoritii pe verticala ierarhiei.

Distribuia autoritii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate.

Prin centralizare/descentralizare se localizeaz autoritatea mai aproape de managementul de vrf al organizaiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Dac autoritatea tinde s se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaie centralizat.

Centralizarea exist ntr-o organizaie, atunci cnd cele mai multe decizii sunt luate la nivel managementului superior care astfel deine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate. ntr-o organizaie, centralizarea conduce la o structur vertical cu un numr mare de niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior i mediu, i cu un numr mai mare de manageri.

Descentralizarea presupune implicarea n luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu i inferior i conduce la structuri plate cu un numr redus de niveluri ierarhice i implicit de manageri cu arii de cuprindere mai extinse.

Centralizarea/descentralizarea se concretizeaz n structuri organizaionale formale care opereaz o perioad relativ ndelungat din viaa organizaiilor i care prezint una fa de alta o serie de avantaje, respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea i descentralizarea nu este n mod automat bun sau rea i n fiece situaie concret trebuie adoptat soluia care aduce cele mai multe beneficii n diferitele zone operaionale ale organizaiei.

ntruct n prezent ntr-un mediu complex i cu un mare grad de incertitudine se recomand promovarea descentralizrii prin distribuirea autoritii ctre managerii de nivel inferior i de mijloc al organizaiilor n continuare se vor prezenta succint avantajele i dezavantajele descentralizrii.

Un prim avantaj al descentralizrii l reprezint faptul c ncurajeaz managerii de nivel inferior i mediu s-i dezvolte abilitile de a lua decizii i s-i asume responsabiliti pentru decizii dificile. Al doilea avantaj l reprezint climatul de competitivitate dintre managerii i asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. n sfrit al treilea avantaj al descentralizrii l reprezint autonomia managerilor de la nivel mediu i inferior care conduce la creativitate i inventivitate cu efecte benefice asupra organizaiei.

Descentralizarea cere o instruire intensiv i extensiv a managerilor, pentru ca acetia s poat lua decizii de importan strategic, ns acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. n al doilea rnd, managementul superior nu poate mpinge n jos responsabilitatea pentru decizii care vizeaz strategiile i politicile organizaiei i n al treilea rnd managerii de vrf pot pune semnul egal ntre descentralizare i control n organizaie, drept pentru care se opun descentralizrii.

Delegarea de autoritate const din atribuirea temporar de ctre un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare.

Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporar a aducerii la ndeplinire a unor sarcini ce n mod normal revin managerului care practic delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonai. Din perspectiva deplasrii n jos a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, delegarea de autoritate se aseamn foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se difereniaz net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.

- Din punct de vedere al duratei aplicrii, delegarea de autoritate este temporar i vizeaz o perioad scurt n timp ce descentralizarea implic o perioad mare de timp a crei durat nu se precizeaz iniial.

- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizeaz n cadrul unui sistem existent raporturi ntre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi, n timp ce descentralizarea vizeaz raporturi ntre sisteme autonome n care exist relaii de subordonare.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizeaz una sau cteva sarcini, n timp ce descentralizarea are o sfer larg de cuprindere cu implicaii asupra previziunii, investiiilor, marketingului, aprovizionrii.

- Din punct de vedere al importanei sarcinilor, delegarea vizeaz sarcini care nu au caracter decizional sau care implic decizii curente n timp ce prin descentralizare se coboar nivelul la care se iau deciziile strategice i tactice. Din perspectiv informaional delegarea determin modificri reduse n anumite segmente ale circuitelor informaionale schimbnd temporar beneficiarii anumitor informaii, n timp ce descentralizarea presupune modificri importante n lungimea i intensitatea fluxurilor informaionale.

- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate nu implic modificri structurale ci numai funcionale, n timp ce descentralizarea conduce la modificri structurale i funcionale n cadrul organizaiei.

Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare, respectiv:

- nsrcinarea;

- atribuirea competenei formale;

- ncredinarea responsabilitii.

nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini ce trebuie dus la ndeplinire de ctre un subordonat. Aceast sarcin revine de drept, conform organizrii formale (organigrama i fia postului) managerului care pentru a o delega trebuie s o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie s precizeze durata sau timpul cnd trebuie ndeplinit, rezultatele ce trebuie obinute i s stabileasc criteriile de apreciere a rezultatelor.

Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesare ndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formal trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitii, celui cruia i se deleag o anumit sarcin nseamn c acesta rspunde de rezultatele obinute i n consecin poate fi recompensat sau sancionat.

n cazul aplicrii delegrii apare dedublarea responsabilitii, n sensul c:

subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate n faa aceluia care i-a delegat sarcina;

managerul care a delegat sarcina i menine n faa superiorilor si responsabilitatea final pentru ndeplinirea sarcinii respective.

Succesul aplicrii delegrii de autoritate este condiionat de soluionarea corespunztoare a dilemei: ncredere control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are superiorul n el i de controlul pe care managerul l efectueaz asupra subordonatului. n soluionarea corect a acestei probleme se pornete de la ipoteza c suma ncredere + control este o constant. Ca urmare o amplificare a ncrederii conduce la o diminuare a controlului i invers:

ncredere + X = Control X

Pentru a soluiona corespunztor aceast problem este necesar s se in seama de urmtoarele reguli:

s nu se delege sarcini de importan major, ce nu pot fi ndeplinite de subordonai.

s se precizeze clar, n scris, sarcinile, competenele i responsabilitilor ce se deleag;

s se creeze un climat de ncredere n posibilitile subordonailor de soluionare a unor probleme acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

s se precizeze clar rezultatele care sunt ateptate i s se defineasc criteriile de apreciere;

s se verifice rezultatele obinute i nu modul cum au ndeplinite sarcinile delegate.

Aplicarea eficient a delegrii presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de managerul care o utilizeaz n categoriile cuprinse n tabelul 1.2.

Tabelul nr. 1.2

Nr.crtDELEGARE

POSIBILAPROBABILAIMPOSIBILA

SarcinaExecutantulSarcinaExecutantulObservaiiSarcina

1

2

3

.

In funcie de sarcinile care se deleag se deosebesc patru grade ale delegrii de autoritate:

delegarea de gradul I se ntlnete cnd ceea ce se deleag se refer numai la ndeplinirea unei sarcini de execuie dat direct unui subordonat;

delegarea de gradul II ceea ce se deleag include autoritate asupra altor subordonai n sensul supravegherii muncii acestora;

delegarea de gradul III ceea ce se deleag include autoritatea asupra altora n sensul controlului asupra muncii lor i a responsabilitii n raport cu atitudinea fa de munc;

delegarea de gradul IV ceea ce se deleag presupune i acordarea de iniiativ n cadrul unei funciuni majore a firmei.

Practicarea delegrii de autoritate prezint avantajele : managerul care practic acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activitii de concepie sau fundamentrii deciziilor;

se creeaz posibiliti i se ncurajeaz practic formarea unor viitori manageri;

se creeaz un mediu concurenial, un climat competitiv care motiveaz att subordonaii ct i managerii;

- subordonaii sunt motivai de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.

- se dezvolt aptitudinile i abilitile subordonailor;

prin practicarea delegrii de autoritate att managerii ct i subordonaii pot fi apreciai din perspectiva rezultatelor obinute n ndeplinirea sarcinilor delegate.

Ca dezavantaj se menioneaz c prin practicarea delegrii de autoritate se dedubleaz responsabilitatea, n sensul c pentru ndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil fa de managerul care practic delegarea de autoritate, acesta la rndul su fa de superiorul su. Alt dezavantaj este acela c practicarea acestei delegri presupune instruirea managerului i a subordonailor n cadrul unor programe de pregtire care pot deveni costisitoare i modificarea sau adoptarea sistemelor de eviden la necesitatea delegrii de autoritate.

In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din cteva motive: lipsa de ncredere n subordonai, convingerea c trebuie s acioneze ei nii pentru a ajunge la rezultate care s-i mulumeasc, teama de a-i asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi etichetai ca delstori i nu n ultimul rnd teama de concurena subordonailor.

1.10. Formalizarea structurii organizaionale

Una din accepiunile sub care se ntlnete conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului de organizare.

Pentru a asigura o bun funcionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este nsoit de o descriere a componentelor i de instruciunile privind alimentarea, pornirea, oprirea ntreinerea i exploatarea. Toate aceste explicaii i instruciuni sunt cuprinse n careta tehnic a produsului respectiv.

In mod asemntor, pentru produsul structur organizaional a firmei, descrierea funcionalitii i instruciunile privind delimitarea i repartizarea atribuiilor, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor ntre posturi, funcii i compartimente se realizeaz prin intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, descrierea postului, organigrama i procedurile i tehnicile administrative asociate.

a) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), cunoscut i sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinztor document de prezentare a structurii organizaionale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcionare al firmei, prin precizarea atribuiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin diferitelor posturi i funcii i a relaiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaionale a firmei.

R.O.F. este structurat n mai multe pri i capitole. Prima parte contureaz o imagine de ansamblu asupra organizrii i funcionrii firmei, prin prezentarea domeniului i obiectului de activitate, a tipului i statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale i atribuiilor firmei i a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente.

O alt parte este dedicat managementului firmei i prezint att atribuiile organelor de management participativ (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, etc.) ct i sarcinile, competenele i responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali, manageri pe domenii de activitate).

O parte este dedicat prezentrii compartimentelor funcionale i operaionale ale firmei. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate att obiectivele specifice i atribuiile proprii ct i relaiile cu celelalte compartimente i cu mediul extern. Relaiile fiecrui compartiment cu celelalte compartimente i cu mediul sunt descrise din perspectiv informaional i se reprezint grafic sub forma diagramelor de relaii. Diagramele de relaii pot fi generale dac surprind legturile cu alte compartimente i cu mediul, sau de detaliu dac precizeaz i documentele care se vehiculeaz pe traseele legturilor respective.

In Romnia, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor ntreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat nfiinate dup 1989, elemente specifice ROF-ului se regsesc n contractul i statutul firmei.

b) Descrierea postului sau fia postului, cuprinde n detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a ndeplini corect sarcinile postului ocupat. Coninutul descrierii postului cuprinde att prezentarea postului ct i cerinele fa de ocupantul postului i poate fi prezentat schematic n fig. nr.1.17.

Figura 1.17. Schema descrierii postului

Descrierile de posturi se elaboreaz i se actualizeaz periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate n subordine. Acetia pot solicita asisten de specialitate de la managerii specializai pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodic a descrierilor de post i de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor i cu obiectivele generale ale firmei depind n mod hotrtor flexibilitatea, eficiena i competitivitatea structurii organizaionale.

c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaionale formale a firmei i de suport de analiz a concepiei i funcionalitii structurii formale a firmei.

Organigrama se prezint sub form de schem-bloc n care prin csue se reprezint organe sau posturi de management i compartimente iar prin linii se reprezint relaiile organizaionale astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand. Situarea n organigram a csuelor i a liniilor" se realizeaz astfel nct s se individualizeze att niveluri ierarhice alctuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeai orizontal i situate la aceeai distan ierarhic fa de managerul de vrf al firmei ct i raporturi de subordonare ierarhic conforme cu lanurile de comand. In csue se scriu informaii privitoare la denumirea postului (funciei) sau a compartimentului pe care le reprezint i la numrul total al posturilor din compartiment, din care posturi de management i posturi de execuie.

Dup modul de ordonare a elementelor structurii organizaionale n reprezentarea grafic se deosebesc:

organigrame piramidale

organigrame ordonate de la stnga la dreapta;

organigrame circulare.

Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentri sugestive, sintetice i sistematizate a structurii organizaionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentrii numai a elementelor structurale principale i a relaiilor de autoritate ierarhic este nlturat de informaiile cuprinse n ROF i descrierile de posturi.

d) Procedurile i tehnicile administrative asociate cunoscute i sub denumirea de regulament de ordine interioar (ROI) au menirea de a concretiza funcionarea fiecrui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru i a regulilor de ordine interioar. Prin promovarea i utilizarea unor proceduri i tehnici administrative asociate se formalizeaz anumite elemente suport ale sistemelor informaional-decizionale ala managementului firmei.

Toate componentele menionate anterior alctuiesc un tot unitar care concretizeaz i descrie din perspectiv formal produsul procesului de organizare - structura organizaional a firmei.

1.11.Funcia de comand. Procesul decizional

n exercitarea tuturor funciilor managementului, dar mai ales n exercitarea funciei de comand, managerii de la toate nivelurile ierarhice adopt sau iau decizii. Aceste decizii influeneaz bunul mers al firmei i determin supravieuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit i proces decizional.

n cadrul subsistemului decizional, n general, se utilizeaz o serie de concepte sau noiuni specifice. Dintre aceste noiuni, cele mai des utilizate sunt:

condiii obiective;

variante de aciune;

consecine.

Condiiile obiective se refer la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin ntr-o situaie decizional i care se afl n afara posibilitilor de control ale unui decident.

Totalitatea acestor evenimente este descris prin intermediul variabilelor necontrolabile (neconduse) numite i variabile stimuli.

Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare natural sau o stare a condiiilor obiective. Mulimea condiiilor obiective n care se soluioneaz o problem decizional determin o stare a naturii care rmne neschimbat atta timp ct condiiile obiective sunt constante. Aceste condiii obiective ce determin o stare natural nu pot fi schimbate de manager sau de decident dup propria sa voin, dar n schimb, acesta trebuie s le cunoasc, s le prevad evoluia, s le descrie i s in seama de ele atunci cnd adopt variante de aciune.

Exemple de elemente care definesc stri ale condiiilor obiective:

factori de mediu natural (temperatur, umiditate, etc.);

factori legai de sistemul economic (apariia unui nou concurent pe pia, reducerea activitilor la principalii beneficiari, nivelul omajului);

factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);

factori cu caracter economic (preuri, tarife de plat, taxe, impozite, dobnzi).

Variantele de aciune constituie modalitile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea unor anumite obiective. Variantele de aciune se adopt de ctre manageri ca rspuns la aciunea sau existena condiiilor obiective. Aceasta nseamn c variantele de aciune sunt dependente de voina decidentului, acestea fiind cele care se adopt ca rspuns la condiiile obiective.

Variantele de aciune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite i variabile reacii.

Exemple de variante de aciune:

tipul produselor realizate;

tipul materiilor prime i materialelor utilizate;

tipul mainilor i utilajelor folosite;

numrul de angajai.

Consecinele reprezint tocmai rezultatele obinute n urma aplicrii unei variante de aciune n anumite condiii obiective. Consecinele se cuantific cu ajutorul indicatorilor de rezultat.

Dac notm cu S - mulimea variabilelor stimuli, R mulimea variabilelor reacii i cu I - mulimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaie decizional este dat de reuniunea celor trei mulimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcii de S i R ( I = f (S, R) ).

Exemple de consecine cuantificate prin indicatori de rezultat:

nivelul cheltuielilor,

nivelul profitului,

volumul produciei obinute,

productivitatea muncii.

Pe baza acestor concepte vom defini n continuare decizia i procesul decizional.

n general a decide nseamn a alege ntre dou sau mai multe posibiliti.

n activitatea tehnico economic, a decide nseamn a alege o variant de aciune din mulimea celor posibil de aplicat n anumite condiii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune rezultate.

n procesul de management decizia reprezint n final un act cu caracter normativ (obligatoriu), prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate i responsabilitate decizional stabilete direcia unei aciuni i modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.

Procesul decizional este un proces dinamic, de gndire, de creaie i de deliberare n care pe baza unor informaii cuprinztoare se alege o variant de aciune din mai multe posibiliti n scopul obinerii rezultatului propus.

Procesul decizional este un proces secvenial ce presupune parcurgerea mai multor etape. n privina numrului i a denumirii etapelor ce se parcurg n cadrul procesului decizional exist o mare diversitate de preri i pentru exemplificare se rein etapele de mai jos:

identificarea i definirea problemei ce necesit adoptarea unei decizii;

stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale;

identificarea strilor condiiilor obiective;

determinarea variantelor de aciune aplicabile;

evaluarea consecinelor variantelor de aciune i alegerea celei mai bune variante;

aplicarea variantei adoptate;

evaluarea rezultatelor obinute.

Se face precizarea c aceste etape se parcurg atunci cnd se adopt decizii strategice i/sau neprogramate i nu este necesar parcurgerea ntocmai a lor n cazul deciziilor curente.

1.12.Definirea, rolul i funciile sistemului informaional

Dac subsistemul organizatoric al unei firme poate fi considerat din punct de vedere anatomic sistemul osos scheletul, subsistemul informaional este comparat cu sistemul circulator al organismului.

Importana subsistemului informaional n cadrul subsistemului de management al firmei este subliniat att de atenia pe care o acord teoreticienii i practicienii ct i de sumele alocate n vederea perfecionrii continue a acestuia.

Subsistemul informaional (SI) se definete din mai multe perspective:

1. Din perspectiva structurii SI este ansamblul informaiilor, fluxurilor, procedurilor informaionale i a mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei;

2. Din perspectiva activitilor informaionale SI este dat de ansamblul metodelor, tehnicilor, mijloacelor i procedurilor prin care se asigur: culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, stocarea, valorificarea informaiilor de orice natur;

3. Din perspectiva rolului pe care l are subsistemul informaional acesta este definit de ansamblul ierarhizat de procese informaionale prin intermediul crora se asigur conexiunile informaionale dintre subsistemul de management i subsistemul de execuie, dintre elementele componente a acestor subsisteme i dintre firm i mediul n care aceasta funcioneaz n scopul realizrii obiectivelor previzionate.

Din cea de-a doua definiie rezult c n cadrul sistemului informaional au loc o serie de activiti: culegere, prelucrare, transmitere a informaiilor. Astfel, cnd aceste activiti informaionale se realizeaz preponderent cu ajutorul calculatorului electronic pe baza unor programe specifice sistemul este sistem informatic (Sinf).Legtura dintre SI i Sinf este ca de la ntreg la parte n sensul c Sinf se integreaz n SI i este subordonat funcional acestuia. Acest lucru rezult din fig. urmtoare:

Manual Mecanizat Automat

Figura nr.1.18: Legtura dintre sistemul informaional i sistemul informatic Sistemul informatic poate fi definit ca ansamblul procedurilor de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i stocare cu mijloace automate a informaiei.

Din cea de-a treia definiie a S.I. rezult rolul pe care l are n cadrul oricrei firme. Rolul sistemului informaional /informatic este acela de a asigura legtura dinamic (cuplajul dinamic) att pe vertical ct i pe orizontal ntre componentele firmei privit ca sistem ct i ntre aceasta i mediul n care funcioneaz.

Acest lucru poate fi prezentat sub forma piramidei informaionale:

Figura nr.1.19: Piramida informaional

n cadrul unui sistem, subsistemul informaional ndeplinete 3 funcii:

funcia decizional;

funcia operaional;

funcia documentar.

Funcia decizional e dat de faptul c sistemul informaional asigur informaiile necesare fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor manageriale.

Funcia operaional asigur operaionalitatea deciziilor i a metodelor manageriale n vederea atingerii obiectivelor firmelor.

Funcia de documentare asigur elementele de cunoatere n sensul c n cadrul sistemului informaional se nregistreaz i vehiculeaz o serie de informaii care servesc la mbogirea cunotinelor angajailor.

1.13. Structura sistemului informaionalSistemul informaional are patru elemente structurale importante:

informaiile;

fluxurile informaionale;

procedurile informaionale;

mijloacele de tratare a informaiilor.

Informaia reprezint elementul structural de baz a SI i va fi prezentat separat.

Fluxurile informaionale sunt definite ca fiind cantitatea de informaie vehiculat ntr-o unitate de timp ntre o surs informaional i un receptor sau destinatar de informaii. Vehicularea informaiilor dintre surse i receptori este asigurat prin intermediul circuitelor i canalelor informaionale.

- circuitele informaionale reprezint itinerariul pe care-l parcurge o informaie ntre emitorul i receptorul de informaii. Orice circuit informaional este caracterizat de lungimea sa, de fiabilitatea sa, viteza de deplasare a informaiei, de costul vehiculrii informaiei;

- canale informaionale sunt date de mijloacele prin care