MANAGEMENT

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

MANAGEMENT

VI. Resurse umane

Conf. univ. dr.

Niculaie Antonoaie

Universitatea

Transilvania

Braov

2003

Management. Resurse umane

Cuprins

1. Concepte obiective domenii

206

2. Proiectarea structurilor organizaionale

211

2.1. Proiectareaorganizaional

opiuni i implicaii

212

2.2. Centralizare i descentralizare

214

3. Teorii motivaionale

215

4. Salarizarea personalului

224

4.1. Sisteme de salarizare

224

4.2. Formele de salarizare

229

5. Evaluarea posturilor

232

6. Evaluarea economic a performanelor

resurselor umane

239

BIBLIOGRAFIE

248

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Not: Materialul este preluat din lucrarea Management n turism. [Editura Psihomedia, Sibiu, 2002 Antonoaie, N., Fori, T. coordonatori], unde a fost elaborat de dr. ec. Tiberiu Fori (titular al disciplinei de profil, n cadrul Catedrei de Management i Informatic Economic, Universitatea Transilvania din Braov).1. CONCEPTE, OBIECTIVE, DOMENII

Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem, putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile.

Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele asupra altora.

Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor depind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.

In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.Principiile eseniale ale M.R.U. sunt urmtoarele:

aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;

corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de personal i de firm, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;

concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;

dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firm i cultura de organizaie specific;

sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri;

stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului;

garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin M.R.U.:

1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organizaiei;

2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat;

3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;

4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionale;

5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i competiie;

6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu grad nalt de siguran.

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

1. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n perspectiv;

2. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:

proiectarea structurilor organizatorice;

evaluarea posturilor;

elaborarea fielor posturilor;

stabilirea parametrilor de performan a muncii.

3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;

4. activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i moral;

5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele informaionale i decizionale;

6. activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea implementrii schimbrilor;

7. activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

M.R.U. cuprinde dou componente eseniale i anume:

politica de personal

cultura de ntreprindere

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii resurselor umane.

Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor.

Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acestora sunt:

mulimea normelor i a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de aciune;

structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

2. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii.

Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului organizaii aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate:

Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960]

Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960].

Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii:

scopul sau raiune de a fi;

oamenii;

un grad al structurii (structura organizaional);

tehnologia utilizat.

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei.

2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii

Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s inem seama de un numr de alternative disponibile managementului, n aciunea de proiectare organizaional.

Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n cele ce urmeaz [tab. 1.].

Cnd cercettorii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la organizaia formal sau oficial, fondat de manager cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajaii pentru a-i satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile formate n pauza de mas sau la clubul social al personalului.

In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea informal.

Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul structurrii firmelor pe fundalul organizaiei formale.

Resurse umane opiuni i implicaii

Tab. 1.

ComponentaOpiuniImplicaii

Scop/sarcini- Profit/cretere

- Activitate non-profit

- Servicii sociale

- Servicii voluntare- Politici

- Strategii

Oamenii- Profesioniti

- Muncitori calificai

- Personal necalificat

- Munc predominant manual

- Predominant gulere albe (specialiti, funcionari, manageri)- Motivaie

- Eficien individual

- Conducere

- Munc n echip

Tehnologia- Nivel nalt/sczut (al mainilor)

- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)

- Nu exist tehnologie- Strategia de planificare a organizaiei

- Cunotine /calificri necesare

- Productivitate

Structur- nalt sau aplatizat

- Centralizat/descentralizat

- Ierarhic/organic

- Matriceal- Comunicare

- Perspective de promovare

- Luarea deciziilor

- Eficien

- Motivaie

Mediul extern- Turbulent/schimbtor

- Stabil/relativ schimbtor- Succes

- Schimbri n organizaie

Valori/

cultur- Succes financiar

- Calitatea produselor

- Orientare spre producie sau spre oameni

- Orientarea pe pia

- Eficien

- Cercetare tiinific

- Mulumire de sine

- Altruism- Reputaie

- Politica firmei

- Planificare

- Proiectare organizaional

- Colaborare

- Motivaie

- Stil de management

- Luarea deciziilor

2.2. Centralizarea i descentralizarea

Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile dezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitilor. Dup cum am vzut i n organigramele anterioare, problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea rolurilor cheie.

Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor persoane implicate.

Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii.

mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare parte difuzat pe toate nivelele structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de senior manageri.

n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele. Funciile de producie i de marketing/vnzri, de exemplu ofer mai multe posibiliti de delegare extensiv, dect planificarea sau cercetarea/dezvoltarea. Astfel, chiar i organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei, centrului, unele funcii cheie. Ca i planificarea i cercetarea, funcia financiar i funcia de personal sunt de obicei cel mai puin descentralizate.

Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil, iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelelor ierarhice inferioare.

Problema imediat este de a stabili dac aceste nivele ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta urmeaz s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.

Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a deciziilor pe nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei, i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.

O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o operaie, se ateapt doar ca acesta s-i fac munca i nu s se gndeasc critic la ea sau s ia decizii despre aceasta. Aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli nu erau numai simple manifestri ale feudalismului industrial.

Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivele inferioare. Era de presupus c o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare.

Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei nseamn ca deciziile s se ia prea ncet n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert.

Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu direcia trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz dnd pur i simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare.

Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii capt dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei.

Sistemele de conducere ale lui Rensis LikertIn analiza critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:

1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri.

2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.

3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun.

4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel.

3. TEORII MOTIVAIONALE

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este uoar deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component subiectiv.

Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale.

O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, ci i unul afectat considerabil de emoii i mentalitate.

Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci.

Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii, n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt deasemenea interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i personale s poat fi armonizate.

Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum arat i figura urmtoare:

Fig. 1. Modelul motivaional de baz

nlegtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri:

Ce stimul a dus la comportamentul observat?

Care este natura stimulului perceput?

Care a fost rspunsul la acest stimul?

De ce a fost ales acest comportament anume?

Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?

De ce a fost ales acest obiectiv?

Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?

Ct de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri sunt Skinner i Vroom.

Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru.

A. Piramida lui Maslow

Abraham Maslow (1954) a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice, la nevoi de ordin superior, de auto-dezvoltare i de mplinire.

Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare.

Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest (1984), studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow.

Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia.

n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

B. Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi:

existeniale (Existence),

relaionale (Relatedness) i

de dezvoltare (Growth).

Nevoile existeniale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile interrelaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow.

Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

C. Teoria lui Herzberg (motivaional - igienic)

Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou nivele: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta.

Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative.

Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motivaional - igienice". Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici.

Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.

Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute eficient n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc

D. Motivaia realizrii

Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

1. nevoia de realizare

2. nevoia de afiliere

3. nevoia de putere

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului.

McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

1. nevoia de realizare era constant;

2. cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea;

3. preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectve imposibile);

4. erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;

5. erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii.

Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.

E. V. H. Vroom i Teoriile ateptrii

Victor H. Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica procesele implicate.

El a presupus c majoritatea comportamentelor observate erau motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii.

Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective.

Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

a. Valena unei finaliti pentru individ;

b. Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil.Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent.

Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.

Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod.

Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:

Fora (Motivaia) = Valen x ExpectanIdeile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc.

Lawler i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

a. Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa?

b. Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?

Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:

efort

valoarea recompenselor

probabilitatea ca recompensele s depind de efort

performanele

abilitile

percepiile asupra rolului.

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile.

Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.

Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci.

Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei.

Fig. 2. Modelul simplificat al teoriei ateptrii, dup Lowler i Porter

Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea

2. grupul de munc

3. coninutul muncii

4. recompensele materiale

5. posibilitile de promovare

6. timpul de munc.n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroom spunea:

"Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc.

Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?

n ce mod recompensele pot fi legate de performan?

Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan?

Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai?

F. Alte teorii motivaionale

Locke, n 1976, a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine.

Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective, metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice.

O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii care muncesc se compar cu alii care efectueaz o munc similar n condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect.

Adams (1964) concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut atunci cnd considera c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai comparabili.

Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea recompenselor, satisfacia individului este determinat de diferena dintre recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar trebui s o primeasc.

Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor comentarii asupra managementului se refer la faptul c organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai.

G. Teoriile lui Edgar Schein

Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele:

a. Omul raional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii:

- masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai;

- oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc aceste mase.

Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

b. Omul social

Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerarea sarcinilor.

c. Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere a acestei abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai, dar situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar.

d. Omul complex

Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt fiine complexe i variabile; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include.

H. Concluzii privind teoriile motivaionale

Motivaia uman este o problem pe ct de complex, pe att de important pentru managementul organizaiilor.

Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

Fig. 3. Teoriile motivaionale

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor.

Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite.

n final, includerea criteriilor cercettorilor servete la a ne reaminti c exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului care trebuie luat n considerare n evaluarea studiilor academice n domeniul tiinelor sociale.

4. SALARIZAREA PERSONALULUI4.1. Sisteme de salarizare

Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat.

n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare.

Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc.

Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost.

De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.

Prezentm cteva sisteme de salarizare i caracteristicile lor eseniale [Mathis, 1995]:

Fig. 4. Situaia A: mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare.

Sistem de salarizare pe clase egale.

Caracteristicile acestui sistem de salarizare sunt urmtoarele:

numr egal de puncte pe clase

limita minim a unui post se suprapune peste limita maxim a postului imediat inferior

variaie liniar a curbei salariilor.

Fig. 5. Situaia A1: mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare.

Sistem de salarizare pe clase inegale.

Caracteristicile sistemului:

variaie non-liniar a curbei salariilor (regresie de gradul 2,3)

numr egal de puncte pe clase

amplitudinea claselor de salarizare este variabil (n cazul de fa diferena dintre salariul minim i cel maxim pe clas scade pe msura naintrii pe treptele ierarhice; este ntlnit i situaia n care diferena este mai mic la clasele inferioare).

Caracteristicile sistemului:

relaiile ntre clase sunt urmtoarele

N1mN1M = N2mN2M = . . . = NimNiM

N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiMS2m < S1M ; S3m < S2M . . . S(i+1)m < SiM

Ci/Ci+1 sunt zone de interferen (egale sau inegale n funcie de condiiile specifice fiecrei uniti)

pentru salariaii unei clase se accept depirea nivelului maxim sau diminuarea nivelului minim al salariului (cuantumul depirilor este specific fiecrei uniti).

Caracteristicile sistemului sunt urmtoarele: zonele de interferen sunt inegale (de regul cuantumul depirilor se fixeaz procentual)

relaiile

N1mN1M N2mN2M . . . NimNiM

SimSiM < S(i+1)mS(i+1)M

N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiMNot. Exist i situaia C1 n care: SimSiM > S(i+1)mS(i+1)M(naintnd pe treapta ierarhic amplitudinea salariilor ntr-o clas descrete).

Sistemul este foarte complicat. Numrul de puncte pentru fiecare clas este diferit. Amplitudinea salariilor pe clase este, de asemenea, diferit i variaia sa nu urmeaz o lege strict (v. situaia C); n general au amplitudine mai mare clasele din mijlocul ierarhiei, fa de clasele extreme (cu amplitudine mai mic). Exist i situaia C2 n care maximul amplitudinii este la extreme. Interferenele sunt inegale ntre ele.

Fig. 9. Situaia D: Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale,

fr interferen i cu distan ntre limitele de clase.

Caracteristici:

Limita minim a salariului clasei (i+1) este superioar limitei maxime a salariului clasei (i);

relaiile

S(i+1)m > SiMON1 N1N2 N2N3 N3N4S1mS1M S2mS2M S3mS3M S4mS4M

Fig. 10. Diferenierea salariilor de baz n cadrul unei clase de salarizare

L1, L2 - linia salariului n organizaie; i - clasa [grupa] de salarizare; j,k salariai;

Sim - limita minim a salariului clasei (i); SiM - limita maxim a salariului clasei (i)

N - numr de puncte; C - clasa de salarizare

4.2. Formele de salarizare

Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru realizarea unei salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat.

Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuie a managementului de nivel superior.

Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:

dup timpul lucrat, sau n regie;

dup cantitatea de munc depus, sau n acord;

mixt.

Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse.

1. Salarizarea n regieSalarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp.

Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanic-ef etc.).

Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:

ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;

necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc;

deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametrii superiori.

2. Sarizarea n acord

Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.

Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile.

Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante.

a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai des utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii.

b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n valori procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele urmeaz s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.

c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori.

n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri.

1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc.

2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar.

n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat.

Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune.

Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm:

este ncurajat colaborarea ntre angajai;

este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc;

noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien;

se reduce volumul lucrrilor neproductive;

se mbuntete calitatea produselor;

ambiana la locul de munc devine mai plcut, etc.

Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele:

este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii;

este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord.

3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv.

Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari.

3. Salarizarea mixt

Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord.

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri:

spor de vechime;

spor pentru condiii grele sau periculoase;

spor de tehnicitate;

spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;

spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;

spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine;

spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii;

spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc.

Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

5. EVALUAREA POSTURILORn cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului firmei.

O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelele salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim.

Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii.

Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus.Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti:

1. Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program.

2. ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitatea n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui.

3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de conducere, care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei economice respective n lucrrile de elaborare i executare a acestui program.

Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare, este prima. Consultanii din exteriorul organizaiei pot fi impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui ns efectuat de personal din interiorul firmei, care va trebui s-i nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training de specialitate.

Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre salariaii firmei, acetia constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din cauza amnuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes aceast evaluare este necesar att competen profesional ct i nelegerea deplin a principilor i metodelor pe care se bazeaz o astfel de activitate.

A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe dintre dezavantajele lor.Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz:

1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte;

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor;

3. Evaluarea i clasificarea posturilor;

4. Aplicarea programului;

5. Actualizarea programului.

n cele ce urmeaz vom trata n detaliu fiecare dintre aceste etape.

A. ntocmirea fielor de post

Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile.

Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape:

1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi

evaluate;

2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective;

3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;

4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;

5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a

avea sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente;

6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie

tipizate.

Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar.

Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i lucrtorii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg informaiile. Salariaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin pe post. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va suferi o reducere a salariului ca urmare a aplicrii programului i c aceast aciune nu va fi urmat de concedieri.

n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n ce privete coninutul muncii solicitate de post. Totodat este necesar luarea unor note foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale unitii, care pot afecta activitatea pe postul respectiv.

ntrebrile care se pun deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine ntocmite, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen, s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda "fotografierii".

Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz, nainte de redactarea ei final, mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei pentru a marca faptul c acetia au aprobat-o.

n cadrul firmelor mari, o operaie important o reprezint determinarea posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. Un asemenea post cheie ar putea fi cel de inginer proiectant ntr-un institut de proiectri; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul firmei.

Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori care determin dificultatea activitii i care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o firm la alta i chiar de la un specialist la altul.

n legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii nu att n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.

B. Elaborarea programului de evaluare a posturilorLa elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.

I. Sisteme calitative

Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative.

a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape de baz:

1. ntocmirea fielor de post;

2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile "cheie");

3. Ordonarea posturilor reprezentative;

4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei;

5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea acelai nivel de salarizare.

Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de acuratee i subiectivism.

b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:

1. ntocmirea fielor de post;

2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii;

3. Selecia posturilor reprezentative;

4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora;

5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.

Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta.

Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte:

Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni;

Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;

Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor.

Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

II. Sistemele cantitativeSistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.

a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu:

capacitatea profesional;

experiena;

efortul fizic;

efortul psihic;

condiiile de munc;

rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere;

supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere;

rspunderea material;

protecia muncii, etc.

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:

1. ntocmirea fielor de post;

2. Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la niruirea posturilor n ordinea complexitii).

3. Alegerea posturilor reprezentative;

4. Compararea i ordonarea posturilor reprezentative;

5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei.

Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.

b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori reprezentativi, ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a factorilor utilizai.

n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil - desenator).

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape:

1. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;

2. alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;

3. alegerea posturilor reprezentative;

4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte;

5. punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;

6. ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii;

Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care le ocup.

Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca, n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit.

n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei acestora se procedeaz ca i n cazul metodei comparaiei factorilor. Metoda punctajului este ns mai detaliat, pentru fiecare factor n parte stabilindu-se un numr de categorii, punctate n ordinea complexitii.

Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele:

1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori;

2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal);

3. Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora;

4. Punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana relativ a factorilor;

5. Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.

C. Evaluarea i clasificarea posturilorDup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare.

Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membri:

un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate;

doi membri permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor;

doi membri temporari, provenii din departamentul n care se desfoar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv).

n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare.

D. Aplicarea i actualizarea programului de evaluare a posturilorPentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte:

echipa de evaluatori este competent;

programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment;

aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale;

programul nu ncalc drepturile salariailor;

implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare.

Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.

Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, fie vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat.

Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani.

Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine:

Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane;

Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post;

ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor.

6. EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

A. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane

Prioritatea de baz a firmelor o reprezint necesitatea creterii productivitii i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti limitate. Una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane. Aceast performan se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana individual se poate aprecia n uniti fizice sau valorice.

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Aceast definiie presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;

sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului;

procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor.

P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Astfel se completeaz conceptul de evaluare cu urmtoarele concepte:

este o operaiune periodic scris;

este un bilan al muncii depuse;

permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

presupune discuii cu personalul.

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);

fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);

echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);

omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).

B. Factori ce influeneaz evaluarea performanelor

Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n diferite organizaii, ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientarea strategic, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului.

Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membrii organizaiei consider normal, risc s genereze adversitate, nenelegeri i rezisten din partea personalului.

De asemenea, mrimea firmei influeneaz direct procesul de evaluare a performanei resurselor umane, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren, determinnd salariaii s neleag rolul performanei.

Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Dac nivelul salariului este determinat de altceva dect de performan, atunci evaluarea nu mai are nici o semnificaie, trensformndu-se ntr-o activitate pur formal, iar dac promovarea se efectueaz la ntmplare, rezultatele evalurii nu vor fi luate n considerare n procesul de management.

Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti:

evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui examinat;

evaluarea sistematic presupune un contract direct ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an.

6.2. Obiectivele evalurii

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens.

Obiectivele evalurii pot fi grupate n 4 categori:

ObiectiveFaciliti

Obiective organizaionale- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale

- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane

- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor

- Ameliorarea eficacitii organizaionale

- Garania c responsabilitile sunt bine definite

- Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric

Obiective psihologice- Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorului

- ansa dialogului

- Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei

- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei

Obiective de dezvoltare- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei

Obiective procedurale- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

- Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere)

- Identificarea nevoilor de formare i de perfecionare

- Ameliorarea relaiilor inter-personale

- Dimensionarea salariilor

- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

C. Criterii i standarde de performanCriteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau care au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.

Pentru obinerea unor rezultate relevante, criteriile de performan trebuie s fie:

precis formulate, s nu presupun generaliti;

n numr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obinerea de valori medii, cu relevan diminuat;

clar enunate, s fie nelese de evaluatori i de cei evaluai;

msurabile, uor de observat, astfel nct contestarea s fie diminuat;

aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare.

Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea n prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie ndeplinite.

Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ, n cazul posturilor de execuie sau de grupul/ organizaia condus, n cazul managerilor.

Odat stabilite, criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.

Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:

cantitate (ct de mult sau ct de bine);

calitate (ct de bine sau ct de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicat);

timp (cnd va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. De asemenea, este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.

D. Modaliti de evaluareEvaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din urmtoarele modaliti:

a. Managerul i evalueaz i clasific subordonaii

Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evolueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performanele reale. Uneori este util pstrarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai, care se constituie n exemple n momentul evalurii.

Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie complet, deoarece cantitatea de informaii este mai mare. Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje, precum ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.

b. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici

Aceast modalitate face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni. Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu muncitorii, diminund preocuparea pentru performane, sau subordonaii nu sunt suficient de critici, descriindu-i eful n termeni favorabili.

Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat, i de aceea este mai adecvat pentru evaluarea n universiti i institute de cercetare.

c. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente

Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale.

Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite.

d. Autoevaluarea

Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii, deoarece ea reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele slabe, gsind metode de mbuntire.

Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor.

E. Metode de evaluare a performanelor resurselor umanePentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel:

I. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice.

Aceast metod are i dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distinci pot fi grupai mpreun, calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la apariia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztoare situaiei n care se gsete cel evaluat.

Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz, situaia nu este apreciat n mod corect, mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor.

II. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanei salariailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare:

Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de subiectivismul celui care apreciaz, aplicarea unor standarde variabile de performan. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare.

Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi ceilali. Numrul comparaiilor este:

unde n este numrul salariailor evaluai.

Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel:

- dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1;

- dac PiPi i dii=1.

Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere.

Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele 5 zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a lui Gauss.Dezavantajul este c eful are reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul grupurilor mici de salariai deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.

III. Testele de personalitate

Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a performanelor.

O atenie deosebit va fi acord eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor.

Pentru aceasta se vor lua n considerare urmtoarele lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale, structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite.

Este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis.

IV. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului.

Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel.

Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a incidentului critic.

De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiecii de ctre manager conduce la un consum mare de timp iar salariaii pot fi ngrijorai de acest lucru, nsemnrile fiind echivalente unei liste negre.

Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat.

Dezavantajul const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale.

Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua evaluri obiective.

Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c, dac numrul de salariai este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

V. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit n special n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.

Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei;

elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile;

ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de comportarea/ performana celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s fac i cum s procedeze.

n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine cont de elementele:

dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan;

dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare;

obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective;

stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor; stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic; analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad.Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a cror flexibilitate este redus sau cnd sistemul de management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor.

E. Surse generatoare de erori n procesul de evaluaren procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Apariia acestor erori se datoreaz celor care evalueaz, dar i datorit metodei de evaluare folosit. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final.

Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice.

Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea.

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre persoanele evaluate i nu cu standardele de performan. Deci, n acest caz, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului.

n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existena unui instrument formal de evaluare;

folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;

cunoaterea personal i contractul permanent cu persoana evaluat;

pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;

existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;

consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul ierarhic astfel:

directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n cazul inginerilor efi, efilor de secii, servicii, birouri independente;

inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi, efi instalaie, ateliere, laboratoare, efi formaie;

comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie, atelier, birou, conform subordonrii, i liderul de sindicat local n calitate de observator pentru restul personalului.

Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin semntur. n final, rezultatele evalurii vor fi centralizate de serviciul informatic.

Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se difereniaz astfel:

pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc urmtoarele criterii de evaluare: competena profesional, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de organizare, iniiativa potenialului creativ, calitatea comportamentului socioprofesional;

criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuie sunt urmtoarele: calitatea pregtirii profesionale, calitatea activitii profesionale, eficiena activitii la locul de munc, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional.

Aceast evaluare a performanelor resurselor umane a avut ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angailor, ierarhizarea i diferenierea acestora n cadrul colectivului de munc i totodat stabilirea corelaiei ntre performana angajatului, performana grupului i performana societii comerciale, corelaie prin care se urmrete elaborarea unor prognoze i strategii privind politica de personal.

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N. Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.

2. Antonoaie, N., Fori, T. (coordonatori) Management n turism. Editura Psihomedia, Sibiu, 2002.

3. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed. Leda, Constana, 2000

4. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993

5. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993

6. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994

7. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications, London, 1993

8. Fori, T., Morar, A., The Strategy Adopted by the ROLEM Company in Romania, University of Trier, Germany, 19969. Fori T., Fori, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 199710. Fori, T., Analiza strategic a industriei romneti de autocamioane, FIMAN Bucureti, 199511. Fori, T., A Comparative Approach of the Romanian Culture and Management, University of Miskolc, Hungary, 199812. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constana, 1999

13. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995

14. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996

15. Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1995

16. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991

17. Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991

18. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996

19. Lefter, V. i colectiv Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste. Editura Economic, Bucureti, 1999.

20. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane.Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.

21. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell Business, Oxford, 1995

22. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994

23. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993

24. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997

25. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese Challenge, Addison-Wesley, 1981

26. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1996

27. Popa, M., Fori T., Fori, A., Management - proiecte economice, Universitatea "Transilvania" Braov, 1996

28. Popa, M., Fori, T., Strategic Options Recommendable to Romanian Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova, 1997

29. Porter, E.M. Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia. Editura Teora, Bucureti, 2001.30. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993

31. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucureti, 1998

32. Young, A. The Managers Han