MN 1 Planificare 2

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea „Transilvania” Braşov * 2003 *

MANAGEMENTMANAGEMENT

1. 1. Planificarea (2)Planificarea (2)

Conf. univ. dr. Niculaie AntonoaieNiculaie AntonoaieUniversitatea „Transilvania”Braşov

2003200334


Management. Planificarea (2)Management. Planificarea (2)

CuprinsCuprins

3. 3. Planificarea şi funcţiile managementuluiPlanificarea şi funcţiile managementului 3636

4. Planificarea – etapelePlanificarea – etapele 37 37

5. 5. Planificarea – factorul „timp”Planificarea – factorul „timp” 4141

6. 6. Planificarea. RisculPlanificarea. Riscul 4545

BBibliografieibliografie 4747

7. 7. Planificarea. Exemplu: aprovizionareaPlanificarea. Exemplu: aprovizionarea 4949

7.1. Necesarul de aprovizionat7.1. Necesarul de aprovizionat 4949

7.2. Normele de consum7.2. Normele de consum 5151

7.3. Eficienţa utilizării resurselor materiale7.3. Eficienţa utilizării resurselor materiale 5252

7.4. Normele de stoc7.4. Normele de stoc 5454

7.5. Optimizarea mărimii stocurilor7.5. Optimizarea mărimii stocurilor 5555

35


3. PLANIFICAREA ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În schemele prezentate în acest capitol încercăm să dovedim, într-un mod cât mai sintetic posibil, importanţa deosebită a planificăriiplanificării în cadrul firmei, indiferent de obiectul său de activitate, ca şi legătura sa intrinsecă, indisolubilă, cu celelalte funcţii ale managementului.

Planificarea precede şi influenţează celelalte funcţii ale managementului.

În cadrul activităţii de planificare managerii elaborează un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice şi operaţionale ale firmei (în funcţie de caracteristicile mediului economic şi social). Totodată planurile vor conţine şi metodele specifice, instrumentele, tehnicile şi tehnologiile necesare realizării acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând aici, în mod logic şi structura personalului.

În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi, în linii mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare a acţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing).

În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar total schimbată (dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”, cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică; dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată).

Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc personalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.

36

PLANURI PLANURI GENERALE ŞI GENERALE ŞI SECTORIALESECTORIALE

· Obiective strategice, tactice şi operaţionale· Metode şi mijloace de realizare

Menţinerea,perfecţionarea sau

schimbarea radicală a STRUCTURII STRUCTURII

ORGANIZATORICEORGANIZATORICE

STABILIREA STRUCTURII STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUIPERSONALULUI

(categoriile de personal, numărul, calificarea, politicile interne privind

resursele umane)

necesită


O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie să asigure:◦ producţia la cele mai înalte standarde de calitate◦ capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei◦ o solidă poziţie pe piaţă

4. PLANIFICAREA - ETAPELE

Etapele planificării [Koontz, 1984] sunt determinate, direct, de importanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic.

Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt?Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice

moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit ...

Werner Otto s-a născut în 1910, la Prenzlare, lângă Berlin, unde tatăl său avea o mică firmă care se ocupa de vânzări en-gros de mărfuri alimentare (va da faliment în 1930). Nu face mare lucru în tinereţe, ba chiar „reuşeşte” să stea câţiva ani la puşcărie (activase într-un grup conservator antinazist). Când izbucneşte războiul, datorită trecutului său, este repartizat într-o unitate de renegaţi, trimisă mereu la cele mai grele munci (inclusiv curăţirea câmpurilor de mine). Rănit, termină războiul în spital. Pleacă la Hamburg. N-avea mai nimic în buzunar, dar voia să facă ceva. Vremurile erau foarte grele. Germania era o ruină şi şansele de reuşită păreau aproape nule. Lângă o veche hală din care se mai ţineau în picioare doar câteva ziduri, pune un afiş: „Aici începe ceva nou”. Alege câţiva oameni din cei ce fuseseră atraşi de anunţ; de la un mic negustor de echipamente uzate cumpără câteva maşini vechi de cusut, reparate doar atât cât să nu se

37

1. CONŞTIENTIZAREA CONŞTIENTIZAREA OCAZIILOR OCAZIILOR

FAVORABILE DEFAVORABILE DEPE PIAŢĂPE PIAŢĂ

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCEREMETODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)

?


desfacă ... Şi începe să facă pantofi. Pentru că era mare nevoie de aşa ceva. Problemele erau uriaşe: nu avea tălpi de piele şi a trebuit să folosească lemn; nu avea aţă de cusut şi a folosit o sârmă utilizată de fermieri la legatul snopilor. Maşinile abia mai mişcau – un lucrător făcea doar 20 perechi pe zi. Dar pantofii s-au vândut şi mica afacere se urnise, deşi nimeni n-ar fi pariat un pfenig pe aceasta. În 1948, după constituirea RFG – ului, prin unirea celor trei zone de ocupaţie aliată (britanică, franceză şi americană), situaţia devine din nou dramatică – mai ales în zona în care se afla, apar fabrici „cu nume”, solide. Nu poate face faţă concurenţei acestora. Lichidează afacerea şi rămâne cu 6000 de mărci şi cu dorinţa de a face ceva. Îşi spune că nu are rost să intre pe piaţa livrărilor de produse en-detail („nu eram pregătit”). Vrea să rămână totuşi la pantofi, dar altfel. Merge la fabricile care-l scoseseră de pe piaţă. Fotografiază 28 de perechi de pantofi şi, împreună cu lucrătorii ce rămăseseră lângă el, lipeşte manual pozele în 300 de caiete (cele mai bune de pe piaţă), scrie preţurile, le declară cataloage şi încearcă să vândă ... În 1949 botează noua firmă: OTTO VERSAND. Restul pare o poveste. În deceniul trecut VERSAND vindea 300 milioane cataloage în toată lumea şi în special în cele mai dezvoltate ţări. Cifra de afaceri depăşeşte binişor 15 miliarde de dolari ... Este prima companie în lume în acest domeniu (depăşind chiar giganţii Sears şi Quelle). Deţine cataloagele „Spiegel” în USA, „Otto Sumisho” în Japonia, „Grattan” în Marea Britanie, „3 Suisse” în Franţa. Când, în 1945, toţi îi spuneau că nu are nici o şansă, Werner Otto a crezut în şansa sa. Când toate gropile de bombe şi ruinele din jur, cartelele de alimente, cărbunii vânduţi la jumătate de kg, oamenii în zdrenţe şi toate celelalte păreau că nu-ţi pot oferi decât “şansa” de a aştepta o minune, Werner Otto a crezut că atunci este momentul să facă ceva. Oricând există o ocazie favorabilă. Cel puţin una.[Philip Glouchevitch-Juggernaut. Cheile succesului german în afaceri]

Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond, să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu! Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu. Dacă există măcar o “umbră” de şansă!

Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori:

Următorii paşi în planificare ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim premisele planificării:

38

FACTORII EXTERNIFACTORII EXTERNI

• Starea pieţei• Concurenţii• Consumatorii• Mediul de afaceri al unităţii economice

• Punctele forte (posibilităţile)• Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)

FACTORII INTERNIFACTORII INTERNI


Întrebările – cheie:• care este scopul planificării ?• ce nivel dorim să atingem ?• care este orizontul de timp disponibil ?

Întrebările – cheie:• unde vor opera planurile (în mediul intern sau mediul extern al firmei)?• care este genul de profit urmărit de firmă? [v. cap. referitor la afaceri în servicii]

Întrebări – cheie:• câte variante pot fi luate în considerare ?• care sunt restricţiile?

Identificăm apoi variantele posibile de acţiune. Câte variante? Cel puţin două. De ce? Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeauna există cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa” presupune implicit două soluţii divergente).

Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem de atractivă pe termen lung.

Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie” acolo unde nu este cazul.

Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multe soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză. Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la variante” sau chiar “variante la variante la variante”.

39

2. . DEFINIREA DEFINIREA OBIECTIVELOR OBIECTIVELOR

(ŢINTELOR)(ŢINTELOR)

3. STABILIREA STABILIREA EXACTĂ A EXACTĂ A

PREMISELOR PREMISELOR PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII

4. IDENTIFICAREA IDENTIFICAREA VARIANTELOR VARIANTELOR POSIBILE DE POSIBILE DE REZOLVAREREZOLVARE


Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de două variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?).

Întrebări – cheie:• care sunt criteriile luate în calcul ?• există corespondenţă între domeniul criteriilor şi cel al obiectivelor urmărite?

În această fază vom fi atenţi la setul de criterii după care vom judeca variantele. Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem. Cu alte cuvinte, dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare. Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12 tipuri de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora deciziile care se impun.

Întrebări – cheie:• care sunt punctele slabe ale soluţiei reţinute?• limitările se înscriu în graniţele acceptate?

Întrebări – cheie:• până la ce niveluri elaborăm planurile de detaliu ?• care sunt factorii de decizie direct implicaţi în decizie?• care sunt restricţiile bugetare ?

Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem.

40

5. COMPARAREA COMPARAREA VARIANTELOR VARIANTELOR

REŢINUTEREŢINUTE

6. ALEGEREA ALEGEREA SOLUŢIEI ŞI SOLUŢIEI ŞI

FIXAREA FIXAREA LIMITELOR LIMITELOR

OBIECTIVELOROBIECTIVELOR

7. DECIZIA. DECIZIA. ELABORAREA ELABORAREA PLANURILOR PLANURILOR

SECTORIALE ŞI A SECTORIALE ŞI A BUGETELOR BUGETELOR AFERENTEAFERENTE


Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce dorim. Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt.

Sigur vom găsi, până la urmă, varianta care se apropie cel mai mult de ceea ce ne dorim.

5. PLANIFICAREA - FACTORUL „TIMP

Planificarea este strâns legată de factorul timp. Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale) planificarea operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi influenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni.

Bugetul de venituri şi cheltuieli

Planul de aprovizionareOperaţiuni de capital pe termen scurtRetehnologizarea unor secţii/sectoare

Recrutare, angajare şi calificare forţă de muncăPlanul de marketing

41

““BUGET” – “PLAN” BUGET” – “PLAN” 0 0

NUNU

1, 2, 3, 4, 5, 6

DADA

APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREAAPLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREAPLANURILOR ŞI A BUGETELORPLANURILOR ŞI A BUGETELOR

ne întoarcem la:


Finanţare majorăConceperea, realizarea şi lansarea unui nou

produs/serviciuO nouă capacitate de producţie

0 1 2 3 4 5Activităţi Orizontul de timp [ani]

Fig. 1.5. Posibile orizonturi de timp ale planificării

Există, pentru unele activităţi, termene precise, legate de constrângerile normale impuse de mediul economico-financiar şi social; pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de:

- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii)- strategia firmei- limitările interne (punctele forte şi punctele slabe)- starea generală şi particulară a pieţei.Posibilele orizonturi de timp ale planificării pentru unele din activităţile

firmei sunt date în fig. 1.5.

O problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la nivelul firmei.

Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un sistem coerent de luare a deciziei.

MisiuneaMisiunea

* defineşte, succint, unde, când, cum şi ce face o organizaţie (economică sau de altă natură);

* indică, în fapt, îndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane, tehnice şi tehnologice, financiare şi de management de care dispune

42

OBIECTIVE POLITICI STRATEGII

PROCEDURI ŞI REGULIPROGRAME ŞI ELEMENTE DE SUSŢINERE

BUGETE

MISIUNEA FIRMEI


[scop / obiectiv / ţintă – uneori misiunea este confundată total cu acestea, dar de vină sunt doar cei cărora – de dragul simplificării cu orice preţ, al preţiozităţii sau, mai ales, al necunoaşterii – li se pare că este suficient dacă le amestecăm pe toate şi le dăm un singur nume; se poate auzi, de multe ori: “misiunea firmei mele e profitul!” (sună impresionant, nu?); numai că profitul este efectul unui complex de idei şi acţiuni, pentru o situaţie particulară, şi nu defineşte toate stările posibile din viaţa organizaţiei – când adoptăm o strategie defensivă vorbim tot de profit? misiunea socială o cuantificăm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];

* misiunea este “expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii economice” [Băcanu, 1998].

Misiunea firmei (exemple):1. “Producţia, distribuţia şi comercializarea produselor textile

din gama ATN, în zona R, prin reţeaua proprie, începând cu data de 15 ian. 2004”

2. „Proiectarea şi producţia, în cadrul capacităţilor proprii din Târgu Mureş şi Luduş şi vânzarea, prin reţeaua proprie şi prin intermediari, de produse industriale finite şi servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum pentru uz casnic şi gospodăresc, de mobilier combinat, construcţii metalice şi articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinţelor specifice ale pieţelor interne şi externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori şi la preţurile stabilite de libera concurenţă”.

Obiectivele

* finalităţi sau stări viitoare dorite către care este orientată organizaţia economică sau socială [Russu, 1993], [Băcanu, 1998];

* obiectivele pot fi exprimate în termeni specifici domeniului sau în cuantificare numerică;

* obiectivele, în funcţie de orizontul de timp la care se referă, de gradul de implicare a componentelor organizaţiei şi de importanţa lor pentru dezvoltarea acesteia pot fi:

- strategice;- tactice;- operaţionale:

Obiectivele firmei (exemple):1. “Ocuparea unui segment de minim 7% din piaţa R, cu gama

de produse ATN-Q, până la 1 iunie 2004.”2. „a. Acoperirea unui segment de 13% şi consolidarea

poziţiei pe pieţele A şi I; b. dezvoltarea capacităţilor de proiectare, producţie şi comercializare pentru reperele din gama FR - într-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15 % din total producţie; c. pentru

43


echipamentele CR-75 trebuie să se obţină o poziţie de lider pe piaţa I”.

PoliticilePoliticile• elementele ce definesc graniţele între care se desfăşoară o anumită acţiune

a organizaţiei;• influenţate direct de mediul politic, economic şi social; la rândul lor

determină strategiile.Politicile firmei (exemple):1. “Având în vedere situaţia de pe piaţa muncii din zona

noastră, politica de personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajării a cel puţin doi specialişti cu experienţă în domeniu, prin intermediul unei firme de consultanţă, în maxim două luni de zile”

2. “Pentru a impune pe piaţă reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de distribuţie Q pentru zona Ardeal şi cu firma M pentru restul zonelor acoperite”.

Strategii

• planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective şi politici, definesc şi orientează cursul exact al unor acţiuni ale organizaţiei;

• abordând dintr-o perspectivă bine conturată o situaţie, strategiile urmăresc găsirea unor finalităţi favorabile firmei, în deplină concordanţă cu posibilităţile interne, cu restricţiile mediului extern şi cu previziunile privind evoluţia fenomenelor economice;

• strategiile, indiferent de componenta sistemului ”organizaţiei” asupra căruia acţionează, nu pot fi decât o parte integrantă a strategiei generale a acestui sistem, respectând toate particularităţile acestuia; orice încercare de a elabora strategii “parţiale” duce, mai devreme sau mai târziu, la eşec.

Strategiile firmei (exemple):1. “Pătrunderea pe piaţa R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin:- dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (în spaţiile

magazinului B2), cu o suprafaţă de expunere de 210 m2

44


- campanie de promovare în mass-media; mijloace principale: cotidianele MXE şi MTR şi postul local HTV; alte mijloace: afişe, banere; deschiderea oficială: prezentarea produselor (inclusiv caravană în zonele vizate) – 3 zile de preţuri promoţionale (minim); concursuri, donaţii

- definirea clară a segmentelor de consumatori vizate şi orientarea întregii campanii pe aceste segmente etc.)”

2. Definirea clară a segmentelor de piaţă acoperite în acest moment şi studierea sistematică a caracteristicilor pieţelor Aşi I, pentru a putea orienta producţia pe cerinţele specifice şi particularităţile acestora.

Proceduri, Reguli, Programe

• detalierea acţiunilor strategice, a modalităţilor clare prin care se vor realiza obiectivele

• precizarea limitelor legale ale activităţilor întreprinse• stabilirea logicii secvenţiale a acţiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea

responsabilităţilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activităţilor şi de evaluare a rezultatelor

Exemplificare:Pentru definirea segmentelor de piaţă vizate se vor executa 2 sondaje de marketing în zonă: 1 chestionar – interviu cu operatori de teren; mărimea eşantionului – 641 subiecţi; interval de execuţie: 1-15 nov.; concluzii şi plan de acţiune: 22 nov. 1 sondaj prin mass-media: 6 întrebări; interval 15 ian. – 1 febr.; concluzii şi plan de acţiune: 10 febr.

Poate cel mai bine se poate vedea ce înseamnă timpul, pentru o bună planificare, în cazul stabilirii metodei optime de aprovizionare. Pentru că şi în acest caz „timpul înseamnă bani”.

45


6. PLANIFICAREA. RISCUL

De multe ori o planificare riguroasă (şi competentă!), făcută tocmai pentru a ne ajuta să luăm cea mai bună decizie finală, este complet răsturnată de realitate.

Ce a putut interveni? Am riscat peste limitele acceptate? Am încercat să “demontăm” necunoscutul cu mijloace inadecvate? Sau – cu alte cuvinte – am uitat că există şi incertitudine?

Peter Drucker ne dă un exemplu în această privinţă [Drucker, 1993].

În 1957 firma FORD aruncă pe piaţa americană modelul “Edsel”. Pregătiseră lansarea ani buni. Aveau nevoie de un succes – înainte de război nu prea străluciseră (ba chiar, la un moment dat, înainte de anii ’40, erau într-o situaţie extrem de dificilă).

Reuşiseră cumva, după încheierea conflagraţiei mondiale, să se redreseze şi reluaseră bătălia cu General Motors şi Chrysler pentru acaparare unor segmente cât mai mari de piaţă.

Ford dorea, în mod clar, să redevină ceea ce fusese: cea mai puternică şi căutată companie americană.

Ford avea deja în producţie de serie tipul standard şi modelele „Mercury” (pentru segmentul de piaţă mijlociu) şi „Continental” (pentru segmentul de lux). Unde voiau să intre cu EDSEL? Firma viza tocmai „zona” dintre cele două segmente menţionate anterior (acolo unde se aflau deja Buick şi Oldsmobile – mărci de bază la GM), zonă insuficient acoperită şi foarte promiţătoare (era vorba de cei care nu-şi permiteau încă un automobil de lux, dar câştigau totuşi destul pentru a se considera măcar un pic deasupra clasei mijlocii şi a dori din tot sufletul să se distingă clar de aceasta). Ford pregătise totul în cele mai mici amănunte: studiase cu atenţie piaţa pentru a cuantifica exact preferinţele consumatorilor pentru viitorul automobil (până în cele mai mici amănunte – formă, ornamente, culori, tapiţerie, dotări interioare, masca de la roţi, aranjarea portbagajului etc), evaluaseră (cu metodele de atunci) tendinţele de pe piaţă, făcuseră o publicitate asiduă, pe toate canalele, pregătiseră producţia şi lansarea după toate regulile.

„Ford Edsel” se anunţa un mare succes. Toţi erau de acord cu aceasta.

A fost un eşec. Total. Nimeni nu înţelegea ce s-a întâmplat.

46


Nici astăzi analiştii nu au căzut deplin de acord asupra tuturor cauzelor eşecului.

Au fost incriminate, pe rând: ◦ orizontul prea lung de aşteptare (între momentul lansării

campaniei publicitare şi ieşirea efectivă pe piaţă; explicaţia pare plauzibilă – când aştepţi ceva prea mult, orice nepotrivire, oricât de mică, între ”imaginea” pe care vrei să o vezi şi realitate te face să respingi imediat produsul, chiar dacă în rest ar corespunde dorinţelor tale şi doar forma mânerului de la uşă nu e cea pe care o voiai...);

◦ schimbare neaşteptată în preferinţele consumatorilor (dar nici o astfel de schimbare nu poate explica o reacţie generală negativă);

◦ schimbare de atitudine a consumatorului: nu mai trăim după posibilităţile oferite de nivelul veniturilor la care am ajuns ci după „stilul de viaţă” (ori ”stilul de viaţă” cerea fiecărui american să trăiască la cel mai înalt nivel...)

Explicaţii pot fi foarte multe. În definitiv orice poate fi invocat: bomba cu hidrogen, Sputnikul, apariţia unui sortiment nou de fried-chichen...

Este de ajuns însă să spunem că uneori deciziile se iau în condiţii de incertitudine...

Ford a avut bunul simţ să nu dea vina pe clientul „iraţional” care nu i-a înţeles şi a „votat” cu alţii. În scurt timp au scos pe piaţă modelul „Thunderbird” care a avut un succes enorm. Învăţaseră ceva...

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N. – Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003.2. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementul firmei.

Ed. Leda, Constanţa, 2000.3. Antonoaie, N., Foriş, T. (coordonatori) – Management în turism. Editura

Psihomedia, Sibiu, 2002. 4. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd.,

London, 1993.

47


5. Băcanu, B. – Management strategic, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.6. Băcanu, B. – Strategia Organizaţiei, Editura Infomarket, Braşov, 1999.7. Barney, J.B., – Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-

Wesley, 1997.8. Certo, S. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul

global. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.9. Coates, Ch. – Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.10. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications, London,

1993.11. Crainer, St. – 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată ... şi 21

dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.12. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. Editura Destin,

Bucureşti 1994.13. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices. Harper and

Row, 1974.14. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability in Administration.

Random House Bussiness Division, New York, 1983.15. Glouchevitch, Ph. – Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. Editura

SEDONA, Timişoara, 1996.16. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill Book

Company, New Zork, 198417. Kotler, Ph. – Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and

Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare, control. Editura TEORA, Bucureşti, 1997

18. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

19. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.20. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale. Editura

TEORA, Bucureşti, 1998.21. Young, A. – The Manager’s Handbook. The practical guide to successful

management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.22. Weber, M. – Theory of Social and Economic Organization. Oxford University,

London, 1947.23. *** Fundaţia Drucker – Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000.

48


7. PLANIFICAREA. EXEMPLU: APROVIZIONAREA

Aprovizionarea tehnico-materială, indiferent de profilul organizaţiei economice, este o activitate complexă, implicând un mare număr de compartimente şi, implicit, de oameni.

De reuşita acestei operaţiuni depind, în mare măsură, rezultatele favorabile sau nu ale firmei.

Problemele care ne interesează în cel mai înalt grad sunt următoarele:▫ calculul necesarului de aprovizionat;▫ definirea corectă şi evaluarea normelor de consum;▫ eficienţa utilizării resurselor materiale;▫ stocurile şi optimizarea mărimii acestora.

7.1. Necesarul de aprovizionat

Noţiuni de bază

Calculul necesarului se concretizează în planul specific de aprovizionare tehnico-materială.

Calculul se poate face prin mai multe metode:

a. metoda calculului direct

[1.41]

N - necesarul pentru un anumit material (principal sau auxiliar);Qi – cantitatea de executat pentru un produs i:

[1.42]

q i - cantitatea pentru o unitate de produs i;- norma de consum de aprovizionare, din materialul

considerat pentru produsul i.

49


Necesarul de aprovizionat din acel material, pentru o anumită perioadă:

Np = N + q 2 – q 1 [1.43]Np – necesarul de aprovizionat pentru o perioadă;q 2 – stocul de început;q 1 – stocul de sfârşit.

Metoda permite calcularea cu exactitate a necesarului pentru producţie, pe fiecare fel de material în parte, cu condiţia ca norma de consum să aibă o temeinică fundamentare.

Pentru utilaje, necesarul planificat pe un produs şi o perioadă se calculează cu formula:

[1.44]

Nut – necesarul de utilaje;Q – cantitatea planificată de produse;NTu – norma de timp/utilaj (pentru o unitate de produs);T – timp total de lucru al utilajului pentru perioada respectivă.

b. metoda de calcul prin analogie

- se utilizează în cazurile în care pentru anumite materiale nu au fost elaborate norme de consum;

- se compară cu un produs analog:

[1.45]

K – coeficient de corecţie (reflectă deosebirile dintre cele două produse);Nca – necesarul pentru un produs analog.

c. metoda coeficienţilor dinamici

- se determină necesarul folosindu-se valoarea consumului efectiv din perioada de bază:

[1.46]

50

AprovizionareaCalculul necesarului


C – consumul efectiv din perioada de bazăKp – coeficient de corecţie (ţine seama de variaţia volumului producţiei faţă de perioada de bază);p – procentul stabilit de reducere a consumurilor de materiale faţă de perioada de bază).

d. metoda de calcul pe baza sortimentului tip

- se aplică în situaţia în care pentru aceeaşi grupă de produse se prevede un număr mare de sortimente;

- se stabileşte sortimentul tip pentru întreaga grupă şi norma de consum a acesteia:

- ca sortiment tip se alege acel sortiment a cărui normă de consum este cea mai apropiată de media ponderată a tuturor sortimentelor.-

7.2. Normele de consum

Normarea consumurilor este definită ca fiind activitatea de stabilire a unor limite maxime şi minime cu privire la consumurile productive.

Consum specific- cantitatea de materii prime, materiale, combustibil, energie utilizată

pentru executarea unei unităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sau prestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sau prestaţiei.

Structural, în procesul de producţie, se întâlnesc:

a. Consum specific de fabricaţie [Csf] format din:

- consum specific net (efectiv) [Cse]- cota parte din cantitatea de materii prime, materiale,

combustibil, energie utilizată pentru executarea unei unităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sau prestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sau prestaţiei care se regăseşte, transformată, în unitatea de produs finit;

- consum specific tehnologic [Cst][sau pierderi tehnologice]

- cota parte care nu se regăseşte în produsul finit (se transformă în materiale secundare sau pierderi pentru actualul stadiu al tehnicii)

[1.47]

51


b. Consum specific de aprovizionare [Csa] format din:

- consumul specific de fabricaţie [Csf]

- consumul specific netehnologic [Csn][pierderi netehnologice]

- pierderi în procesul de aprovizionare, manipulare, depozitare, debitare

[1.48]

Norma de consum- cantitatea maximă de materii prime, materiale, combustibil,

energie utilizată pentru executarea unei unităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sau prestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sau prestaţiei admisă prin plan a fi consumată pentru obţinerea unei unităţi de produs;

- reprezintă de fapt consumul planificat, conform proiectării, gradului de dotare şi organizare din perioada respectivă.

Normativul de consum- cantitatea maximă de material admisă a fi consumată pentru

obţinerea unei unităţi medii de produse fizice sau valorice, grupate după criterii de similitudine constructivă, funcţională sau tehnologică;

- se face media ponderată, luându-se în considerare cantitatea de produse planificate şi normele de consum ale acestora.

Coeficientul de utilizare- este raportul dintre consumul specific net (efectiv) şi

consumul specific de fabricaţie.

[1.49]

Normative de valorificare- determină limita minimă a valorii produselor ce trebuie

obţinută dintr-o unitate de material.

7.3. Eficienţa utilizării resurselor materiale

52


Aprecierea gradului de eficienţă a utilizării resurselor materiale într-o firmă, indiferent de domeniul său de activitate şi de proporţia acestor resurse în costurile totale, se face printr-un ansamblu de indicatori.

Cei mai importanţi sunt:a. Indicele de valorificare

- este direct legat de normativul de valorificare

[1.50]

Iv – indicele de valorificare [ex: u.m./tonă; u.m./m2];qi – cantitatea produsă din sortimentul i, pe baza folosirii materialului considerat;pi – costul producţiei sortimentului i;Q – cantitatea totală de material consumat;n – numărul de produse fabricate.

b. Gradul de valorificare- valoarea producţiei totale pe unitatea valorică de materie primă,

material

[1.51]

cj – cantitatea consumată corespunzătoare sortimentului j;pj – preţul unitar de achiziţie al materialului (sortimentul j);m – numărul sortimentelor de materii prime, materiale consumate.

53

„Nu cred că poţi avea succes, dacă nu ai trecut printr-o perioadă de reflecţie şi introspecţie şi, mai ales, prin repetate eşecuri.

De fapt, acel procent de reuşită din activitatea fiecăruia, apare după cele 99 procente de nereuşită”

Soichiro HONDA


7.4. Normele de stoc

Probleme generale

Tipuri posibile de stocuri, în funcţie de specificul activităţii şi modul de organizare a producţiei:

a. Stocul curent [Sc]- cantitatea necesară de material (cf. normelor) pentru asigurarea

consumului în procesul de producţie în perioada dintre două aprovizionări succesive.

[1.52]

Cmz – consumul mediu zilnic;T – intervalul de timp între două livrări succesive.

[1.53]

Cta – consumul total anual (necesar);Z – numărul de zile lucrătoare (planificate).

[1.54]

Pf – producţia fizică;Ni – necesarul pe produs.

b. Stocul de siguranţă [Ss]

- cantitatea de materiale de care trebuie să dispună unitatea economică pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul apariţiei unor perturbări în aprovizionarea normală.

Stocul de siguranţă are următoarea valoare:

[1.55]

ti – suma timpilor de întârziere – timpi necesari pentru decizie, comandă, contractare, transport, recepţie, depozitare, dare în consum.

54


c. Stocul pentru transport interior [Sti]

- se calculează la acele unităţi la care trebuie efectuate deplasări de materiale de la dispozitivul central spre magaziile secţiilor.

[1.56]

Itr – intervalul de timp pentru transport.Se utilizează destul de rar.

d. Stocul de iarnă [Si]

- cantitatea de materiale necesară asigurării continuităţii procesului de producţie pentru perioadele în care condiţiile climaterice nu permit exploatarea sau transportul materialelor (ex.: pirita, cocsul, calcarul, barita, lemnul).Extrem de important pentru unităţile din domeniul exploatărilor forestiere, din cel al industrializării lemnului sau din domeniul energetic.

[1.57]

Ti – interval de timp (zile), de întrerupere a aprovizionării.

7.5. Optimizarea mărimii stocurilor

Vom calcula costurile ce intervin în cazul operaţiunii de stocare:

St = Sl + Ss [1.58]

St reprezintă costul total al stocării;Sl – costul lansării comenzii;Ss – costul stocării propriu-zise.

Formulele de calcul sunt următoarele:

[1.59]

în care:Cl reprezintă costul lansării comenzii pe unitatea de achiziţie şi

unitatea de timp;

55


Cs – costul stocării propriu-zise pe unitatea de achiziţie şi unitatea de timp;

n – cantitatea de aprovizionat la momentul ti;T – intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (la

momentul ti);N – cantitatea totală de aprovizionat pe perioada θ.

Ţinând cont de faptul că numărul de reaprovizionări (r) pe perioada considerată (θ) se calculează cu formula:

[1.60]

în care:θ este perioada de calcul pentru stocare (corespunzătoare la mai

multe aprovizionări).

Vom obţine:

[1.61]

în care

[1.62]

şi

[1.63]

Vom afla minimul costurilor totale derivând relaţia 8.21 în funcţie de “n”. Se obţine:

[1.64]

În consecinţă, valoarea minimă se va realiza atunci când avem egalitatea:

[1.65]

În continuare vom determina valorile care ne interesează:

56

„Cu mult înainte de a se înfiinţa firmele, au existat pieţele. Într-o economie modernă, mai mult de 90% dintre noi lucrează, în fond, pentru alţii ...”

Jeffrey PFEFFER


- cantitatea optimă de aprovizionat (n0)

[1.66]

sau

[1.67]

Din relaţia

vom calcula:

- intervalul optim dintre două aprovizionări succesive (T0)

[1.68]

deci

[1.69]

În consecinţă, plecând de la relaţiile:

şi

se vor calcula:

- costul total optim (St)

[1.70]

- costul total al achiziţionării şi stocării

[1.71]

57


în carepa este preţul de achiziţie.

Aprovizionarea este una dintre cele mai spinoase probleme pe care trebuie să le rezolve un manager.

Dacă reuşeşte să „ţină în mână” această chestiune, are deja mari şanse să se poată gândi la o strategie viabilă – o strategie ofensivă – pentru firma sa.

58

„Aprovizionarea la nivel central contribuie la realizarea de economii pe o scară foarte largă. În momentul în care o firmă cumpără în cantităţi mari, poate obţine, în mod evident, substanţiale reduceri de preţuri. În acelaşi timp, pentru o astfel de aprovizionare, este nevoie de mult mai puţine mijloace de transport şi mult mai puţini oameni, decât în cazul în care fiecare sector al firmei ar acţiona separat”.

The Economist

MN 1 Planificare 2

Documents

Transcript of MN 1 Planificare 2