Cap 1. Diagnosticarea la S.C. KŐBER SRL

1. Documentare preliminaraA. Caracteristici tipologice ale S.C. KOBER SRL

Scurt istoric

KOBER SRL este o companie producatoare de lacuri si vopsele din Turturesti, judetul Neamt, infiintata la 24 septembrie 1991 si detinuta de familia Kober. Aurel Kober, fost inginer la Severnav Turnu Severin, s-a lansat in afaceri pe cont propriu in 1991 si a construit de la zero grupul KOBER, afacere impartita de acesta (95% din actiuni) cu sotia sa, Mariana Kober (cu o participatie de 5%). KOBER detine trei unitati de productie in judetul Neamt si una in Iasi. Astfel, compania are o unitate de cercetare si productie specializata in lacuri si vopsele in Turturesti, o alta la Savinesti, o capacitate de productie de centrale termice in Vaduri si o unitate de productie de componente electronice in Iasi. Compania are un capital social subscris si varsat de 26 733 653 RON.

Grupul detine mai multe marci, cele mai importante fiind KOBER, IDEEA!, ZERIFIKAT, EMALUX, ACRILUX, ECOPLAST si produce chituri, grunduri, vopsele lavabile, tencuieli decorative, emailuri, lacuri, diluanti si rasini sintetice (cod CAEN 2009-2030 si cod CAEN 2008-2430).

Grupul KOBER a pornit cu producţia de vopsele şi grunduri, utilizând răşini de la alţi producători. În 1993 a fost înfiinţată o companie destinată producerii de răşini alchidice necesare atât firmei KOBER cât şi altor beneficiari, iar in 1994 a fost înfiinţat compartimentul de cercetare-dezvoltare, constituind o premisă majoră pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.

Prima investiţie de mari dimensiuni pentru extinderea şi modernizarea firmei a fost demarata in anul 1995, cand s-a dezvoltat o reţea proprie de distribuţie formată în prima fază din societăţi mici care s-au dezvoltat o dată cu firma KOBER în anii ce au urmat.

Anul 1996 marcheaza finalizarea primei etape de modernizare şi inceperea investiţiilor în protecţia mediului. In 1998 s-au dus la capăt primele investiţii în această direcţie: construirea unui incinerator de deşeuri solide şi ape chimice reziduale, model unic în România, bazin de colectare-decantare a apelor pluviale, staţie locală de preepurare a apelor industriale şi menajere. Valoarea investiţiilor totale în protecţia mediului este la ora actuală de aproximativ 1 milion de euro.

În 2000 s-a continuat diversificarea gamei de produse în dispersie apoasă şi a vopselelor pulberi; s-a lucrat la realizarea noilor produse auto. Tot în acest an, s-a iniţiat un proces de acordare a unor noi dimensiuni identităţii mărcii, prin realizarea unui concept unitar al

1

design-ului ambalajelor, modificarea siglei firmei, trecerea la sistemul de exprimare volumetric.

Din 2001 se urmăreşte extinderea gamei produselor ecologice şi a produselor auxiliare, implementarea sistemului de identificare a produselor după codul de bare, eficientizarea reţelei de distribuţie, promovarea imaginii de marcă şi a produselor sale, toate acestea integrate într-o strategie pe termen mediu şi lung.

In ianuarie 2005 KOBER a inaugurat centrul de vanzari si logistica Bucuresti, amplasat pe bulevardul Theodor Pallady, nr. 42E.

Tot in 2005, campania de promovare ECOPLAST a fost premiata cu medalia de aur la festivalul „Golden Hammer” de la Riga, iar gamele de produse pentru protectia lemnului ELEGANT si ECOLASURE EXTRA au fost premiate la manifestarile expozitionale EXPO CONSTRUCT Bucuresti.

Extinderea activităţii a condus la o cifră de afaceri în 2007 de circa 25 milioane euro pentru produsele peliculogene, în creştere cu 14% faţă de anul precedent, la începutul anului 2008, KOBER lansează o campanie de imagine, care pune accentul pe conceptul: KOBER este expertul în decorare, sub sloganul „KŐBER: Puterea Culorii”.

Principalele domenii de activitate care fac obiectul produselor obţinute şi comercializate de această firmă s-au dezvoltat în jurul mărcii KOBER. În acest sens, încă de la începutul activităţii, strategia societăţii a fost aceea de a promova pe piaţă produse de cea mai bună calitate, încorporând o tehnologie modernă, un sistem de asigurare a calităţii agrementat de organisme internaţionale şi o bogată experienţă profesională. Pentru realizarea acestui obiectiv, firma KOBER a dezvoltat un parteneriat de durată cu furnizorii externi, având ca atu principal performanţa produselor, a asigurat un nivel ridicat de instruire a personalului angajat şi, nu în ultimul rând, a urmărit alegerea acelor canale de distribuţie care să menţină prestigiul mărcii şi să ofere consumatorului final mai mult decât un produs – o imagine a calităţii.

Firma Kober are certificat Sistemul de management (Sistemul de Asigurare a Calităţii şi Sistemul de Management de Mediu) de către GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION, iar Sistemul de Asigurare a Calităţii de către TŰV SŰDDEUTSCHLAND. Produsele consacrate ale firmei au fost testate în cadrul laboratoarelor autorizate, obţinându-se astfel agrementele tehnice ale INCERC Bucureşti şi ale Comisiei de Agrement Tehnic în Construcţii a MLPAT Bucureşti, atât pentru produsele în solvenţi organici, cât şi pentru cele în dispersie apoasă.

Obiectul de activitate

Dispunând de o fabrică modernă de produse peliculogene (chituri, grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluanţi), grupul KOBER, axat iniţial doar pe obţinerea şi

2

comercializarea grundurilor şi vopselelor alchidice, şi-a extins activitatea, ajungând ca în prezent produsele firmei să vizeze următoarele domenii: Lucrări de construcţii locuinţe, clădiri publice; Confecţii metalice, drumuri şi poduri; Industria electronică şi electrotehnică; Revizii şi reparaţii linii electrice; Utilaje şi echipamente industriale; Construcţii hidroenergetice; Industria navală; Construcţii maşini; Industria chimică; Industria mobilei.

Astfel, KOBER este structurata pe patru divizii, cu urmatoarele obiecte de activitate: - Divizia PELICULOGENE, care proiecteaza, produce si comercializeaza

produse de acoperire si auxiliare de acoperire, precum: rasini, lacuri, vopsele, emailuri, grunduri, chituri, diluanti, vopsele in dispersie apoasa, aditivi, produse pentru uz industrial, vopsele pulbere.

- Divizia MOTAN, care proiecteaza, produce si comercializeaza centrale termice, instalatii de climatizare si boilere.

- Divizia APIKOBER, care proiecteaza produce si comercializeaza utilaje, echipamente si instalatii complete pentru fabricarea produselor de acoperire, pentru realizarea si asamblarea utilajelor pentru industria chimica si alimentara, pentru cantrale termice, instalatii de climatizare, boilere, organizate pe linii de fabricatie distincte.

- Divizia AGRO, care produce si comercializeaza ingrasaminte chimice.

Piaţa de desfacere

KOBER are o piata de desfacere cu o arie de cuprindere foarte vasta atât pe plan intern, cât şi pe plan extern. Pe plan intern piaţa de desfacere este reprezentată prin distribuitori sau chiar sedii directe în toate judeţele ţării.

Principalii clienţi sunt: Cash&carry: Metro, Selgros; Bricolaje: Praktiker, Bricostore, Baumax Discounteri: Rewe XXL/Pennymarket, miniMax Discount; Hypermarket: Carrefour, Cora; Reţele de magazine specializate: Dedeman, Delta Distribution, Ambient, Piritex, Lebǎda, Constam. Magazine: OBI, Hornbach, Plus.

Performanţele obţinute pe piaţa internă au încurajat extinderea comercializării produselor KOBER şi în afara graniţelor ţării. Consumatorii acestor produse, atât din Europa Centrală şi de Est, cât şi din Europa de Vest, au remarcat imediat avantajele achiziţionării şi utilizării produselor „KOBER”. În anii ce vor urma eforturile firmei KOBER vor fi concentrate în primul rând către ţările europene ( Austria, Cehia, Slovacia, Polonia, Serbia şi Croaţia).

3

In 2008 KOBER ROMANIA ocupă o poziţie de lider pe piaţa de acoperiri decorative distribuite prin reţeaua comercială:

• lider pe segmentul vopselelor de zugrăvit, cel mai important segment al pieţei de acoperiri decorative, cu o cota de piaţă valorică de 28,4%;• lider pe segmentul lacurilor pentru lemn, cu o cotă de piaţă valorică de 24,8%.• locul 2 pe segmentul de emailuri, cel de-al doilea segment ca importanţă pe piaţa acoperirilor decorative, cu o cota de piaţă valorică de 21,9%;

Principalii concurenţi ai firmei Kober SA sunt: pe piaţa de adezivi – Henkel, Baumit Romania, Alchim Buzău; pe piaţa de chituri – Baumit Romania, Conex Iaşi, Protect Chemical Bucureşti pe piaţa de vopsele – Izocolor Bucureşti, Conex Iaşi, Bteam Romania, Anticorosiv Bucureşti, Düfa România, Policolor Bucureşti, Guzuchim.

În condiţiile deosebite ale situaţiei concrete cu care s-a economia mondiala si, desigur, si România în acesti ultimi ani, se poate aprecia că firma KOBER a reuşit să păstreze piaţa sa tradiţională, să asigure clienţilor săi produsele necesare atât calitativ cât şi cantitativ prin onorarea contractelor încheiate cu beneficiarii, la termenele stabilite.

B. Situatia economico-financiara

Pentru a putea ajunge la o concluzie pertinenta care sa puna in evidenta punctele forte si punctele slabe, precum si in vederea unor recomandari de actiune ulterioara studiile de diagnosticare vor lua in calcul situatia economico-financiara a societatii in dinamica, respectiv pe un interval de minimum 2 ani.

Dinamica situatiei economico-financiare inregistrate in perioada 2009-2010 la SC KOBER este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici, asa cum se va vedea in tabelul de mai jos:

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Rata rentabilităţii costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100 Rata rentabilităţii activelor totale = Profit brut / Active totale x 100 Rata rentabilităţii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100 Rata rentabilităţii economice = Profit brut / Capital permanent x 100 Lichiditatea patrimonială = Active circulante / Datorii pe termen scurt

4

Nr crt

INDICATOR U.M. REALIZAT 2009

REALIZAT 2010

∆ (+/-) %

0 1 2 3 4 51. Capital propriu Lei 100 990 129 151 485 193 50 495 064 1502. Capital social Lei 26 733 653 65 230 113 38 496 460 2443. Capital permanent Lei 110 866 847 156 322 254 45 455 407 1414. Venituri totale Lei 149 464 123 197 292 642 47 828 519 1325. Cheltuieli totale Lei 135 353 547 177 989 914 42 636 367 131.56. Cifra de afaceri Lei 150 896 616 201 296 085 50 399 469 133.47. Profit brut Lei 14 110 576 19 190 383 5 079 807 1368. Profit net Lei 11 873 862 15 459 768 3 585 906 130.29. Pierdere Lei -10. Producţia marfă Lei11. Active totale Lei 160 664 888 228 304 805 67 639 917 142.112. Active imobilizate Lei 98 447 232 159 484 515 61 037 283 16213. Active fixe (mijloace fixe) Lei14. Active circulante Lei 62 217 656 79 016 423 16 798 767 12715. Stocuri Lei 28 732 676 37 639 805 8 907 129 13116. Creanţe Lei 26 266 928 32 833 660 6 566 732 12517. Datorii pe termen lung Lei 9 400 000 3 694 200 - 5 705 800 39.318. Datorii pe termen scurt Lei 50 083 186 70 617 292 20 534 106 14119. Numar de salariaţi Pers. 458 496 38 108.3

20. Fond salarii Lei 8 756 960 11 296 478 2 539 518 12921. Productivitatea muncii Lei/sal 329 469 403 906 74 437 122.5922. Salariul mediu Lei/an 19 120 22 607 3 487 118.2423. Rata rentabilităţii costurilor % 10.42 10.56 0.14 101.3424. Rata rentabilităţii comerciale (a

veniturilor)% 9.35 9.53 0.18 101.94

25. Rata rentabilităţii activelor % 7.39 7.05 - 0.04 9.5426. Rata rentabilităţii economice % 12.73 12.07 - 0.66 94.8527. Rata rentabilităţii financiare % 11.76 10.14 - 1.62 86.2128. Lichiditatea % 1.24 1.13 - 0.11 91.0229. Solvabilitatea % 3.21 3.35 0.14 104.4230. Viteza de rotatie a activelor

circulanteZile 148.44 138.94 - 9.50 93.6

31. Viteza de rotatie a stocurilor Zile 69.50 67.26 - 2.24 96.7732. Durata de plata a datoriilor totale Zile 141.91 131.76 - 10.15 92.85

5

Valoarea acestor indicatori arata daca societatea dispune de lichiditati suficiente necesare achitarii obligatiilor pe termen scurt. Desi in scadere, evolutia este buna, semnificatia fiind un mai bun management al numerarului. Limitele acestor indicatori sunt: <1 lichiditate slaba;>1 lichiditate buna;

Eficienţa utilizării resurselor umane şi în general, a eficienţei firmei îl reiese si din modul in care se respecta unele corelaţii între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea acestora. Două dintre aceste corelaţii sunt de ordin cantitativ şi se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi: ICA IFs INs unde: ICA – indicele cifrei de afaceri; IFs – indicele fondului de salarii; INs – indicele numărului de salariaţi.Cea de-a doua corelaţie este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.

IW IS unde: IW – indicele productivităţii muncii; IS – indicele salariului mediu.

Astfel: ICA= 133,40% IFs= 129,00% INs= 108.30% IW=122,59% IS= 118,24%.Intrucat toate corelaţiile de mai sus sunt îndeplinite, prima corelaţie indică o anumită bunăstare, iar cea de-a doua corelaţie indica o situaţie favorabilă. Analiza corelaţiilor pe baza indicilor este în dinamică, dar în mărimi absolute observăm o productivitate mai mare în anul 2010, fapt ce a dus la o suplimentare a fondului de salarii pentru o motivare superioară.

C. Sistemul de management si componentele sale

Sistemul metodologicSistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale precum sistemul decizional, informational si organizatoric. Referitor la sistemul metodologic, la S. C. KOBER se constata :

Sistemele de management sunt utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective actioneaza sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete se manifesta prin elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

Metodele si tehnicile de management: Sedinta – metoda folosita atat la nivelul singurului organism participativ din

Kober (consiliul de administratie din care face parte directorul general , directorul tehnic si expertul contabil), cat si la celelalte esaloane organizatorice sub forma sedintelor periodice sau ad-hoc;

Tabloul de bord – se realizeaza sub forma unor situatii informationale de sinteza valorificate de catre managerii firmei;

6

Diagnosticarea – se realizeaza sub forma unor analize periodice in folosul managerului de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie;

Delegarea - presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati; Metode de control – se realizeaza asupra derularii activitatilor conduse; Metode de calculatie a costurilor – se evidentiaza articolele de calculatie la nivel

de produs si productie; acestea se pot grupa in:

1. Cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, contribuţia privind asigurările şi protecţia socială);2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unităţii: remuneraţii TESA, cheltuieli administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);3. Cheltuieli de desfacere.

Analiza valorii – are ca scop reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

Sistemul decizionalCele mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional se referă în principal la informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale asociatilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi de textele deciziilor puse la dispoziţie de catre managerii firmei.

Pregatirea deciziei este un proces mai complex si mai dificil decat luarea unei decizii în sine. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, întocmirea unui bilanţ contabil etc. sunt acţiuni premergătoare luării deciziei si necesita un personal cu înaltă calificare.

La nivelul conducerii întreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci când sistemul condus identifică o problemă care aşteaptă o soluţie. Dacă fenomenul a fost prevăzut, variantele de soluţii sunt pregătite; dacă nu afost prevăzut soluţiile trebuie găsite şi aplicate în timp util.

Lista deciziilor adoptate de cei trei administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adoptarea bilantului contabil si al raportului de gestiune aferente anului 2009;2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2010, eventual si programul

de activitate pe exercitiul urmator;3. Aproba structura organizatorica pentru anul 2010;4. Ia masuri pt asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor

5 functiuni ale firmei si orientarea acestora spre realizarea obiectivelor;5. Imbunatatirea activitatii laboratorului de productie pentru realizarea eficienta

a programului de fabricatie;6. Aproba marirea si diversificarea portofoliului de produse (introducerea de

produse noi)7. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;8. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;9. Decid cu privire la infiintarea unei noi sucursale;10. Aproba strategia societatii comerciale pt urmatorii 3 ani;

7

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor:

Decizia C1 C2 C3 C4 C5

C I R S T CR

U M. UN

A P AV IN

1 Decizia 1 # # # # #

2 Decizia 2 # # # # #

3 Decizia 3 # # # # #

4 Decizia 4 # # # # #

5 Decizia 5 # # # # #

6 Decizia 6 # # # # #

7 Decizia 7 # # # # #

8 Decizia 8 # # # # #

9 Decizia 9 # # # # #

10 Decizia10 # # # # #

Total (%)

60 40 - 20 80 ----

--- 100 --- 80 20 ---- 100

unde:

C1 - natura variabilelor implicate; C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei; C3 - numarul de criterii decizionale; C4 - amploarea competentelor decidentilor C - certa I - incerta R - risc S - strategica T - tactica Cr - curenta U - unicriteriala M - multcriteriala Un - unica A - aleatoare P - periodica Av - avizata In – integrala

8

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei obs

Pv O Co A C-E

PM

C-D

P C Ps F-C SC

Decizia1 # #

Decizia2 # #

Decizia3 # #

Decizia4 # #

Decizia5 # #

Decizia6 # #

Decizia7 # #

Decizia8 # #

Decizia9 # #

Decizia10 # #

TOTAL 30 50 - 10 10 - 20 - - 20 10 50

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5

Decizia 1 # # # #

Decizia 2 # # # #

Decizia 3 # # #

Decizia 4 # # # #

Decizia 5 # # #

Decizia 6 # # # #

Decizia 7 # # #

Decizia 8 # # #

Decizia 9 # # # #

Decizia 10 # # # #

9

TOTAL 60 100 100 100

unde:

C1-fundamentare stiintifica C2-“imputernicirea” deciziei C3-integrarea in ansabmlul deciziilor C 4-oportunitatea deciziei C5-formularea corespunzatoare a deciziei

In ceea ce priveste deciziile nu putem afirma ca s-a folosit vreo tehnica decizionala. Cat despre adoptarea deciziilor strategice, se constata ca nu s-au avut in vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice.

D. Sistemul informational

Sistemul informational asigură fundamentarea deciziilor şi a actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, fiind principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Principalele componente ale sistemului informaţional sunt:

- datele şi informaţiile- circuitele şi fluxurile informaţionale- procedurile informaţionale- mijloacele de tratare a informaţiilor

In cele ce urmeaza vom prezenta partial, ca exemplu, o parte din activităţile privind lansarea in fabricatie, precum si o parte din cele financiar-contabile:

Lansarea in fabricatie

Biroul Desfacere emite “dispozitia de lansare” (fisa de planificare) in 3 exemplare:-un exemplar ramane la Desfacere;-un exemplar la Biroul Tehnic;-al treilea exemplar merge le Productie (PLUP=programarea, lansarea si urmarirea productiei).

In compartimentul Productie datele se introduc pe calculator (comanda, desen, materiale etc). Tot aici se primeste si documentatia tehnica (fisele tehnologice). De la tehnolog se primeste, pe langa fisele tehnologice, consumul specific de manopera centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operatie in parte. Toate dispozitiile de lansare se copiaza pe o discheta care merge la Oficiul de calcul.La Oficiul de calcul se emit bonuri de lucru si de materiale si sunt semnate doar bonurile de materiale. Aceste bonuri se introduc la Productie unde sunt verificate si stampilate; ele circula intr-un singur exemplar si sunt transmise componentelor structurale implicate.

10

Pentru comenzile care trec prin mai multe ateliere se intocmesc borderouri care se lanseaza pe sectii. Tot acum se intocmesc fisa tehnologica si desenele de executie. La productie exista un registru unde se scad borderourile.

La sfarsitul lunii, bonurile de calcul revin la Oficiul de calcul unde exista un program pentru postcalcul, in care datele se introduc pe ateliere sau sectii.Bonurile de materiale ajung la magazie (se dau codurile materialelor necesare), la contabilitatea laboratorului de productie si se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiva.

Centralizatoarele de materiale si manopera merg la contabilitate pentru determinarea cheltuielilor si repartizarea lor.

Productia intocmeste fisa limita pe gestiuni, in 3 exemplare, cate unul pentru: gestionar, sef sectie (laborator) si contabilitate. La Productie se primesc notele de rebut si notele de remediere, pe baza carora se emit (de catre oficiul de calcul) bonurile de lucru si de materiale. La Productie exista o evidenta pe calculator a rebuturilor.Pentru reparatiile planificate si accidentale, fisele de constatare si fisele tehnologice se realizeaza de catre tehnologul laboratorului (atelierului). Merg apoi la oficiul de calcul pt lansarea bonurilor.

La oficiul de calcul exista un program pt evidenta stocurilor de materiale, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR codul materialului se da in functie de pret.

Iata mai jos cateva elemente ale sistemului informational specific activitatilor financiar-contabile :

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

1 Ordin de plata Tipizat

2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat

3 Nota de contabilitate Tipizat

4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca

5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat

6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat

7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

11

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul

financiar-contabilitate

Nr . crt. Denumire document

Tipul documentului

1 Nota de intrare-recepţie pentru materiale, materii prime

Tipizat

2 Bonul de consum Tipizat

3 Fişa limită de consum Tipizat

4 Nota de predare Tipizat

5 Aviz de însoţire a mărfii Tipizat

6 Bonul de mişcare Tipizat

7 Proces verbal Tipizat

8 Registru de casă Tipizat

9 Extrasul de cont Tipizat

10 Factura Tipizat

11 Statele de plată Tipizat

12 Nota de intare-recepţie NIR a mijlocului fix Tipizat

a) Circuitul informaţional pentru documente “stat de plată”:

Condică de prezenţă Pontaj (ore lucrate) Avizare şef secţie Birou salarizare Birou financiar Casierie

b) Circuitul informational pt documentul “nota de predare”:

Punct de lucru->sectie: completare nota de predare-> CTC: verificare si semnatura sef CTC->fisa de magazie

c) Circuitul informaţional pentru documente “bon de consum”:

12

Maistru Vizat şef secţie şi şef contabil Magazie Birou financiar Arhivă

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate.

Firma dispune si de un compartiment de informatica (Oficiul de calcul), la nivelul caruia se realizeaza unlele aplicatii informatice, precum:

program pt calculul salariilor angajatilor; program pt redactarea dispozitiilor de lucru; program pt calculul coeficientilor de regie; program pt stocurile de materiale; program pt stocurile de produse finite; program pt stocurile de obiecte de inventor; program pt redactarea antecalculatiilor de prêt; program pt completarea tipizatelor de bonuri de material; program pt evidenta comenzilor; program pt determinarea consumurilor specific.

Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din PC-uri AMD K6-2 la 500 Mhz, Intel Pentium II la 400 Mhz, Intel Pentium III la 450 Mhz şi Intel Pentium IV la 1800 Mhz. Acestea au monitoare de tipul Samtron 55E 15” şi 17”, sunt dotate cu CD-ROM-uri şi imprimante. Licenţele existente pe aceste calculatoare personale sunt Windows `98, Widows XP şi Windows NT.

Toate echipamentele sunt legate în reţea şi sunt conectate la INTERNET. Conexiunea la INTERNET este din 1998 şi este realizată pe canal 128 KB (64 KB minim garantat).

Pentru desfasurarea activitatii, societatea dispune de două produse informatice: programul pentru contabilitate WINMENTOR şi programul pentru managementul documentelor PIRS furnizat de SOBIS-DE Germania.

E. Sistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric constituie cea mai concretă componentă a sistemului de management şi constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii de organizare existente în cadrul organizaţiei: organizarea procesuală, organizarea structurală.

13

a) Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă, în principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.

Cele cinci funcţiuni de bază care actioneaza in cadrul societatii sunt:

- funcţiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic. În cadrul acesteia deosebim trei activităţi principale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.

Previzionarea implică o serie de atribuţii: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii, elaborarea proiectului politicii de ansamblu, organizarea evidenţei capacităţilor de producţie etc.

Activitatea de concepţie tehnică se evidenţiază prin exercitarea de către firmă a următoarelor atribuţii: elaborarea proiectelor strategiei ş politicii de cercetare şi proiectare; elaborarea de studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru asimilarea de tehnici noi şi modernizate; informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică in firmă etc.

Principalele atribuţii cu caracter organizatoric ale organizaţiei sunt: formularea proiectului de politică organizatorică a întreprinderii; colaborarea cu consultanţii în management în perfecţionarea organizării firmei etc.

- funcţiunea comercială, ce încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare firmei pentru o bună prestare a serviciilor acesteia. În cadrul acestei funcţiuni deosebim trei activităţi principale: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.

Activitatea de aprovizionare se realizează prin următoarele atribuţii: participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii etc.

Printre atribuţiile pe care le implica activitatea de vânzare se numara: elaborarea, pe baza studierii pieţei, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de servicii; încheierea de contracte economice cu clienţii; prestarea serviciilor etc.

Activitatea de marketing se manifesta prin următoarele atribuţii: prospectarea pieţei interne; propunerea structurii, volumului şi eşalonării serviciilor realizate de firmă etc.

- funcţiunea de producţie, ce reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii, prin care se tranformă obiectele muncii în servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării activităţii în bune condiţii. Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea de producţie se poate grupa în următoarele activităţi: controlul tehnic de calitate, întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe, producţia auxiliară de energie electrică, termică, planificare.

- funcţiunea financiar-contabilă, ce cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa

14

valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Funcţiunea financiar-contabila presupune trei activităţi principale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.

În cadrul activităţii financiare distingem: previzionarea şi execuţia financiară. Cele mai importante atributii sunt: fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli al întreprinderii; solicitarea de credite de la banci; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.

In ceea ce priveşte contabilitatea, principalele atributii sunt: asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor; asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenţei mijloacelor fixe; organizarea lucrărilor de inventariere etc.

Controlul financiar de gestiune urmareste prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor. Aceasta activitate are următoarele atribuţii: organizarea si executarea controlului financiar preventiv; organizarea si executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi băneşti.

- funcţiunea de personal, prin care se asigură resursele umane necesare, utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. În cadrul acestei funcţiuni se pot delimita mai multe activităţi: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecţionarea personalului; încadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecţionarea personalului; promovarea personalului; protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).

Activităţile de personal se realizează prin: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; întocmirea planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului; organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului; organizarea si realizarea încadrării personalului; organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie.

In cadrul compartimentor atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele nu sunt strict delimitate si, pentru unele posturi, sunt definite destul de ambiguu.

b) Organizarea structurală

Structura organizatorică reprezintă totalitatea posturilor şi compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare şi subordonare, precum şi legăturile ce se stabilesc între posturi, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite. In cadrul structurii organizatorice are loc un proces proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilităţii şi a autorităţii prin care să se asigure o comunicare eficienta în şi între grupuri.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare are o structură şi un conţinut incomplete care au fost preluate dupa un model de pe piaţă de acum câţiva ani.

15

Organigrama, piramidala, este specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional.

Fisele de post sunt elaborate dupa un model din anul 1990:

Postul

Pozitia

Compartimentul

Cerinte : -studii;

-alte cerinte specifice;

Relatii : -de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major;;

-de colaborare;

-de control;

-de reprezentare.

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

Pe langa aceste categorii de documente remarcam si existenta Statutului şi Contractului de Societate, care reglementeaza unele aspecte ale organizării procesuale şi structurale.

În baza organigramei societăţii, structura personalului este următoarea:

- personal conducere - personal execuţie - personal administrativ, auxiliar.

Dupa cum am aratat mai sus, din punct de vedere al sistemului organizatoric, la KOBER, in cadrul compartimentor atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele nu sunt strict delimitate si, pentru unele posturi, sunt definite destul de ambiguu.

In ceea ce priveste sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), constatam ca o asemenea costructie si delimitare nu se regasesc KOBER.

F. Resursele Umane

La KOBER, numărul de personal a înregistrat o creştere de 38 de persoane (de la 458 la 496 salariaţi). Desi conjunctura economica mondiala si nationala a fost nefavorabila, societatea a reusit sa mentina un nivel de crestere satisfacator si, in consecinta, creşterea numărului de salariaţi este oglinda acestui nivel de crestere a volumului de activitate. În ceea ce priveşte numărul mediu de posturi care apar în organigramă, acesta este de 421

16

persoane, iar numărul mediu al salariaţilor activi este de 415 salariaţi (din care 134 femei şi 281 bărbaţi). De asemenea, vechimea medie este de 31,5 ani.Structural, numărul mediu de salariaţi înregistrează următoarea situaţie:

Structura numărului de salariaţiNr.crt.

Structurapersonalului

Categorii de personal

2009 % 2010 %

1 Funcţională - Manageri executivi 4 0,87 5

1,01

- Directori 43 9,39 46

9,27

- Personal de conducere cu funcţii de execuţie ( şef compartiment)

41 8,95 45

9,07

- Personal de execuţie

370 80,79 400 80,65

TOTAL 458 100 496 1002 Repartiţie pe

funcţii- Direct productivi 196 42,79 216 43,55

- Divizii de sprijin 153 33,41 160 32,26- Marketing-vânzări 61 13,32 68 13,71- Activităţi auxiliare 48 10,48 52 10,48

TOTAL 458 100 496 1003 Nivel de

pregătire- Studii superioare 233 50,87 254 51,21

- Studii medii 225 49,13 242 48,79TOTAL 458 100 496 100

4 Vechimea angajaţilor

- 10–13 ani 28 6,11 29 5,85

- 5–10 ani 147 32,10 134 27,02- 3–5 ani 64 13,97 75 15,12- sub 3 ani 219 47,82 258 52,01

TOTAL 458 100 496 100

Din tabelul de mai sus vedem că în intervalul de timp analizat (2009-2010), numărul de salariaţi a înregistrat o creştere de 38 de persoane (de la 458 la 496 salariaţi). Creşterea numărului de salariaţi este rezultatul firesc al măririi volumului de activitate al firmei. Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are personalul de execuţie, 80,79% în 2009 şi 80,65% în 2010, înregistrându-se o uşoara scadere. Vorbind despre repartiţia pe funcţii, observăm că salariații direct productivi au ponderea cea mai mare, şi numarul lor este în crestere. După nivelul de pregătire se observă că la KOBER există numai personal cu studii superioare şi cu studii medii, ponderea celor cu studii superioare fiind mai mare.

17

2. Analiza viabilităţii economice si manageriale

A. Analiza potenţialului intern

B. Analiza cheltuielilorAnaliza dinamicii şi structurii cheltuielilor la KOBER are la bază datele din contul de profit şi pierdere, iar rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele următoare.

Evoluţia şi structura cheltuielulor în perioada 2009-2010 în cadrul KOBER.Nr. crt.

Categorii decheltuieli

Realizări Structura2009 2010 20010/

2009 (%)

2009 2010

1. Cheltuieli materiale–total

102.775.301

128.309.471

124,84

79,66 77,05

2. Lucrări şi servicii executate de terţi

12.261.115

17.321.760

141,27

9,50 10,40

3. Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

652.800

901.857

138,15

0,51 0,54

4. Cheltuieli cu personalul

10.358.113

13.310.946

128,51

8,03 7,99

5. Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

2.691.477

6.083.681

226,04

2,09 3,65

6. Alte cheltuieli 278.111

600.834

216,04

0,22 0,36

7. Cheltuieli de EXPLOATARE

129.016.917

166.528.549

129,07

100 95,32

100 93,56

8. Cheltuieli FINANCIARE

6.336.255

11.453.120

180.76

4,68

6.44

18

9. Cheltuieli EXCEPŢIONALE

375

8.245

2.198,66

0,0003

0,0046

10. TOTAL CHELTUIELI 135.353.

547

177.989.914 131,50 100 100

Pe ansamblu, se constată o majorare a cheltuielilor totale cu 31.39% în anul 2010 faţă de 2009, fapt justificabil din punct de vedere economic având în vedere creşterea cifrei de afaceri.Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenţei acestora în contul de profit şi pierdere, relevă următoarele:

Cheltuielile de exploatare înregistrează o scădere sensibilă în anul 2010 (93,56%) faţă de 2009 (95,32%). În această categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile materiale (77,05% în 2010 şi respectiv 79,66% în 2009);

Cheltuielile financiare au înregistrat o uşoară creştere în totalul cheltuielilor, de la 4,68% (în anul 2009) la 6,44% (în anul 2010). Cauzele care au generat această majorare sunt: neachitarea la timp a furnizorilor externi, suplimentarea creditelor, plata unor dobânzi penalizatoare ca urmare a neachitării în termen a obligaţiilor;

Cheltuielile excepţionale cresc, dar proporţia lor este nesemnificativă pentru evoluţia cheltuielilor totale.

Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor.

Evoluţia ratei cheltuielilor în perioada 2009-2010:

NR.CRT

.

INDICATORI U.M. REALIZARI2009 2010

1. Cifra de afaceri Lei 150 896 616 201 296 0852. Cheltuieli materiale Lei 102.775.301 128.309.4713. Cheltuieli cu personalul Lei 10.358.113 13.310.946 4. Cheltuieli totale Lei 135.470.367 175.877.384 5. Rata cheltuielilor materiale la

1.000 lei CALei 68,11 63,74

6. Rata cheltuielilor cu personalul la 1.000 lei CA

Lei 6,86 6,61

7. Rata cheltuielilor totale la 1.000 lei CA

Lei 89,78 87,37

In perioada analizata se inregistreaza o scădere a valorilor acestui indicator. Dinamica acestuia reflectă schimbarile produse în situaţia economico - financiară a companiei şi în contextul economic în care aceasta isi desfasoara activitatea. In concluzie, se constata ca este necesar a se continua cautarea unei formule viabile de structură sortimentală, dar, in egala masura si de funcţionalitate, in general.

19

B.Analiza veniturilor

D.Analiza rentabilităţii

Rentabilitatea poate fi analizata prin intermediul a doi indicatori: profitul ( indicator de volum) şi rata rentabilităţi (indicator al mărimii relative a rentabilităţii). Rata rentabilităţii exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

In tabelul de mai jos vom analiza ratele rentabilitatii la SC KOBER si astfel vom observa că unele rate înregistrează o scădere, iar altele o creştere, ceea ce reprezinta un aspect de relativa normalitate:

Rata rentabilităţii costurilor, ce reflectă modul în care firma a gestionat resursele care au intrat în costuri – creşte de la 12,42% în anul 2009 la 10,78% în anul 2010. Evoluţia pozitivă a acestui indicator se datorează creşterii costurilor într-un ritm mai mic decât creşterea profitului;

Rata rentabilităţii veniturilor creşte de la 9,44% la 9,73%, deci creşterea profitului are loc într-un ritm mai mare decât veniturile, si prin urmare se inregistreaza o usoara îmbunǎtǎţire a activităţii firmei;

Rata rentabilităţii activelor sau a resurselor ocupate înregistrează valori destul de bune (8,78% în 2009 şi 8,41% în 2010), dar în scădere;

Rata rentabilităţii economice arata performanţa utilizării capitalului permanent în vederea obţinerii de profit si, in cazul nostru a inregistrat o scadere deoarece rata de creştere a capitalului permanent este mai mare decât rata de creştere a profitului brut. Astfel, rata rentabilitatii economice a scazut de la 12,72% la 12,28%.

Rata rentabilităţii financiare evidentiaza performanta utilizarii capitalului propriu in vederea obtinerii de profit. In anul 2010, rata rentabilităţii financiare scade la 12,67% fata de 13,97%, cat era in 2009.

Evoluţia ratelor de rentabilitate în perioada 2009-2010NR.CRT.

INDICATORI REALIZARI2009 2010

1. Rata rentabilităţii costurilor(Rc=Profit brut/Cheltuieli Totale 100)

10,42 10,78

2. Rata rentabilităţii veniturilor(Rc=Profit brut/Venituri Totale 100)

9,44 9,73

3. Rata rentabilităţii activelor totale(Rc=Profit brut/Active Totale 100)

8,78 8,41

4. Rata rentabilităţii economice(Rc=Profit brut/Capital permanent

100)

12,72 12,28

5. Rata rentabilităţii financiare(Rc=Profit brut/Capital propriu 100)

13,97 12,67

20

E. Analiza sistemului de management

a) Analiza sistemului metodologic

La KOBER sistemul de management utilizează unele metode şi tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii normale. Analiza instrumentarului managerial folosit şi a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea acestuia relevă urmatoarele:

Diagnosticarea este o metodă utilizata în management, pe baza constituirii unei echipe de manageri şi executanţi; principala sa caracteristica o constituie identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Metoda diagnosticării este utilizată în cadrul SC KOBER Neamţ sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societăţii în ansamblu şi se efectuează pentru elaborarea planurilor de activitate comandate de managerii de nivel superior, când în societate intervin unele schimbări sau unele probleme.

Şedinţa constă în reunirea, perioadica sau ad-hoc, a mai multor persoane, sub coordonarea unui manager în vederea soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în:

şedinţe de informare: au ca obiectiv furnizarea de informaţii managerului; şedinţe decizionale: urmaresc adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenţi; şedinţe de armonizare: au in vedere punerea de acord a managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice apropiate, în cadrul structurii organizatorice a societăţii; şedinţe de exploatare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii; şedinţe eterogene: întrunesc două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în societăţile comerciale.

Sedinta este metoda cea mai utilizata la KOBER, însă de cele mai multe ori nu se desfăşoară în conformitate cu regulile de organizare ale managementului ştiinţific. Durata de desfăşurare a şedinţelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte; materialele de distribuie doar cu o zi sau doua înainte, sau chiar în ziua şedinţei, şi nu cu minimum 6 zile, aşa cum prevăd regulile ştiinţifice de organizare a şedinţelor.Cel mai frecvent de desfasoara sedinte decizionale, de informare şi cele eterogene.

Delegarea este o metoda utilizată la aproape toate nivelurile ierarhice, începând cu managementul de nivel superior şi mediu. Aceasta constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de

21

competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Principalele componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenţei formale şi încredinţarea responsabilităţii.

Managementul prin bugete presupune stabilirea bugetelor pe centre de gestiune sau pe diviziuni. Etapele conceperii şi implementării managementului prin bugete la KOBER se prezintă astfel:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;

proiectarea structurilor organizatorice permit o delimitare clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al firmei;

proiectarea sistemului informaţional si a unor mecanismelor de decontare între centrele de gestiune reflecta cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;

bugetele se stabilesc în cadrul compartimentelor Financiar şi Contabil si tot aceste departamente le si lanseaza;

execuţia bugetară, transmiterea abaterilor de la costurile normate (cu materii prime, manoperă);

conducătorii fiecărui centru de gestiune adoptă decizii şi iniţiază acţiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare, utilizând analizele economice;

determinarea costurilor efective ale produselor şi ale producţiei, analiza postoperativă a abaterilor si a nivelului realizat al obiectivelor bugetare;

evaluarea activităţii centrelor de gestiune, cu stabilirea recompenselor sau sancţiunilor corespunzătoare, de către Serviciile Financiar şi Contabilitate.

Operaţionalizarea acestor sisteme, metode si tehnici de management este oarecum deficitarǎ, în sensul cǎ unele dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de un „tratament” metodologic riguros si generator de eficienta.

b) Analiza sistemului decizional

Deciziile manageriale adoptate în cadrul societǎţii se încadreazǎ în categoria deciziilor avizate (ce nu pot fi operaţionalizate fǎrǎ acordul unor manageri amplasaţi pe un nivel ierarhic superior). Decizia de management presupune:

ca mulţimea variantelor sǎ fie formatǎ din cel puţin douǎ elemente; existenţa unei finalitǎţi (unul sau mai multe obiective de realizat); influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Gruparea situaţiilor decizionale din cadrul firmelor în mai multe categorii, dupǎ o serie de criterii, prezintǎ importanţǎ atât sub aspect teoretico-metodologic cât şi sub aspect practic-aplicativ.

În cadrul societǎţii se iau decizii:

22

de nivel superior - adoptate de Managerul General (ex:repartizarea profitului la sfârşitul anului);

de nivel mediu - adoptate de Contabilul-Sef (ex: realizarea bugetului); de nivel inferior - adoptate de manageri din eşalonul inferior al managementului; periodice - adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna);

de exemplu în contractul colectiv de munca este prevǎzut ca la începutul şi la mijlocul anului sǎ aibǎ loc o creştere a salariilor si, prin urmare, echipa managerialǎ este obligatǎ ca de doua ori pe an sǎ ia decizii în vederea creşterii salariilor.

unice - adoptate o singurǎ datǎ în viaţa firmei ( ex: creşterea capitalului social al firmei);

aleatoare - adoptate în funcţie de apariţia unor probleme ce necesitǎ intervenţia managerului general sau a managerilor de departamente;

Competenţa decizionalǎ presupune: competenţa acordatǎ, numitǎ autoritate, reflectatǎ de libertatea decizionalǎ de

care se bucurǎ ocupantul postului; competenţa propriu-zisǎ, reflectatǎ de cunoştinţele, calitǎţile, aptitudinile şi

deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-şi exercita, în condiţii normale, autoritatea. Aceasta implicǎ atât competenţa profesionalǎ cât şi competenţa managerialǎ.

Eşalonul superior al managementului KOBER cuprinde un administrator unic şi managerii executivi, direct subordonaţi acestuia.

c) Analiza sistemului informaţional

Sistemul informaţional este un ansamblu de date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor ce permit realizarea obiectivelor firmei.

Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţǎtor la destinatar. Circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la momentul crearii la distrugere sau arhivare.La KOBER Neamţ, care a funcţionat timp de 13 ani ca societate pe acţiuni, pot fi stabilite urmǎtoarele tipuri de fluxuri:

- fluxurile verticale sunt fluxuri ce se stabilesc între compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care existǎ relaţii de subordonare nemijlocitǎ şi care permit vehicularea de informaţii ascendente şi descendente; la KOBER ele sunt stabilite între administratorul unic, managerii executivi şi directorii de divizii

- fluxuri orizontale sunt fluxuri ce se stabilesc între compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic şi faciliteazǎ circulaţia informaţiilor orizontale; se manifesta între managerii executivi de pe aceleaşi niveluri ierarhice, între directorii de divizii şi între alţi directori situaţi pe acelaşi nivel ierarhic

- fluxurile oblice sunt fluxurile stabilite între compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite între care nu existǎ relaţii de subordonare, ci relaţii de autoritate de tip

23

funcţional; conţinutul lor este asigurat de informaţii ascendente sau descendente; in cazul nostru acestea sunt stabilite între biroul finanţe-contabilitate şi directorul executiv sau între administratorul unic şi directorul economic.Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalitǎţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Într-o abordare sistemică, subsistemele informatice ca părţi ale unui sistem informaţional în care procedurile şi prelucrările sunt preponderent automatizate, pot fi privite ca instrumente auxiliare în procesul de fundamentare a deciziilor. În acest context, pe plan mondial, s-a dezvoltat în ultimii ani teoria integrării aplicaţiilor informatice în sistemul de management al societăţilor comerciale, apărând astfel conceptul de subsistem informatic pentru conducerea activităţilor economice.

La nivelul unei societăţi sistemul informatic pentru management trebuie abordat într-o viziune integrată care, ţinând cont de interdependenţele existente între activităţile economice, se traduce prin faptul că în procesul de proiectare a sistemelor informatice trebuie să se aibă în vedere ca ieşirile fiecărui subsistem să fie intrări în alt subsistem sau să fie folosite în procesul de fundamentare a deciziilor. Plecând de la acest considerent, putem afirma că un sistem informatic pentru management este dat de o succesiune de aplicaţii informatice dezvoltate pe principiul “de jos în sus”. În această abordare dezvoltarea aplicaţiilor poate fi făcută în următoarea succesiune:

Figura 1. Sistemul informatic managerial aplicat în cadrul KOBER

Acest program informatic SAP (Software Aplication Program) are rolul de a centraliza informaţiile departamentelor de resurse umane, financiar si managementul materialelor care, în urma acestei centralizǎri, primesc un cod de înregistrare, pentru a fi utilizate cu usurinta în cadrul fiecǎrui departament.In acest fel, toate costurile: cu salariile, cu materialele, cu energia, combustibilul, apa, aerul comprimat, transportul, depozitarea, precum si cheltuielile generale şi ale

24

Subsistemul informatic al funcţiunii comerciale

Subsistemul informatic al funcţiunii financiar-contabile

Subsistemul informatic al funcţiunii de producţie

INTEGRAREA APLICAŢIILOR

SISTEM INFORMATIC PENTRU MANAGEMENT

administraţiei, cu vânzarea, distribuţia, amortizarea, care sunt prelucrate la nivelul fiecǎrui departament, devin înregistrări curente cu ajutorul SAP. Ulterior, cheltuielile se vor deconta la departamentul de controlling.Astfel, au fost reduse erorile care pot aparea din cauza redundanţei şi întârzierilor si s-au diminuat cheltuielile şi timpul alocat diverselor operatiuni.

Software-ul se compune din mai multe module operaţionale (pentru serviciile de contabilitate, gestiune, urmărirea stocurilor, personal-salarizare etc.) şi centralizează toate aceste informaţii într-o unică bază de date, integrată de un program pilot care să prelucreze, să centralizeze datele şi să furnizeze în timp real managerului rapoartele de care acesta are nevoie. Astfel, optimizarea fluxului informaţional al firmei implica participarea tuturor compartimentelor, de la cele de execuţie la cele de decizie, realizandu-se o îmbunătăţire a activităţii.

Sistemul informaţional gestionează informaţii-resurse, la fel de importante pentru un management eficient, ca şi cele materiale, umane, energetice şi financiare. Prelucrarea acestor resurse se realizeaza cu ajutorul sistemului informatic, care are o componenta hardware (echipamente de calcul) si una software ( programele şi informaţiile prelucrate de acestea ).

Funcţia pe care pivotează întreg sistemul informatic este cea de producţie. În ideea satisfacerii cerinţelor informaţionale pentru conducerea acestor funcţiuni şi în scopul asigurării unui grad mai mare de autonomie informaţională a diverselor domenii de activitate, în contextul evidenţierii corelaţiilor dintre ele, sistemul informatic se structurează pe baza principalelor funcţiuni ale societăţii astfel:

subsistemul de conducere generală subsistemul de conducere a producţiei subsistemul de conducere a activităţii de personal-salarizare subsistemul de conducere a domeniului comercial subsistemul de conducere a activităţilor financiar-contabile subsistemul de conducere a activităţilor tehnice (inclusiv activităţile de cercetare-proiectare-dezvoltare, pregătire tehnică a fabricaţiei, control tehnic al calităţii).

Fluxul informaţional generat în activitatea de producţie, parcurge un drum ascendent, de la nivelul de conducere operativă spre conducerea generală. Fluxul decizional porneste de la nivelul de conducere generală spre conducerea operativă. Punctele de decizie marchează sintetizarea informaţiilor, venite de pe treapta inferioară şi în acelaşi timp detaliază decizii de la nivelul superior. Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersecţie ale fluxului informaţional ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte în care informaţia este procesată.

Intr-o societate comerciala a zilelor noastre, sistemul informational este principalul furnizor de informatii. Acesta asigura, fundamentarea deciziilor şi a acţiunilor necesare pentru aplicarea acestor decizii.

25

d) Analiza sistemului organizatoric

Dupa cum am mai afirmat, KOBER SA Neamţ, practica un management pe bază de obiective, si, pentru atingerea acestor obiective, activitatea de conducere trebuie să asigure desfăşurarea eficientă şi coordonată a muncii tuturor factorilor ce participă la realizarea obiectivelor.Iata, in cele ce urmeaza, principiile de bază care stau la baza conducerii şi organizarii structurale a KOBER:

principiul supremaţiei obiectivelor principiul unităţii de decizie şi acţiune (exista un singur şef pentru fiecare

componentă a firmei) principiul flexibilităţii structurii organizatorice (presupune adaptarea continuă a

structurii la modificările ce intervin în interiorul şi exteriorul firmei) principiul reprezentării structurii organizatorice, prin documentele de

formalizare ce evidenţiază parametrii acesteia principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale principiul economiei de persoane şi al realizării unui grad raţional de ocupare a

personalului principiul concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile titularului

postului, presupunând dotarea fiecărui post de management /execuţie cu competente manageriale /de producţie corespunzătoare.

KOBER dispune de numeroase documente formale de prezentare a structurii organizatorice precum ROF, organigrama, fişele de post, etc.La KOBER, Regulamentul de ordine şi funcţionare este numit Regulament Intern si a fost actualizat la data de 25 aprilie 2008 si întocmit de directorul de Resurse Umane şi aprobat de Administratorul Unic. Prin Regulamentul intern se precizează că organizarea companiei este stabilită prin organigrame, care sunt aprobate de Administratorul Unic. Tot Regulamentul Intern precizeaza ca fiind funcţii de conducere următoarele:

manager executiv, manager sucursală sau funcţiile echivalente; directori ( de divizii, de direcţii etc.); sefi de secţie, de ateliere, de compartimente, de birouri, de laboratoare, coordonatori gestiune, gestionari principali; ingineri tehnologi sau şefi de schimb tehnologi; sefi de schimb, gestionari şefi de schimb, şefi de grupe.

Regulamentul Intern mai cuprinde reguli, drepturi şi obligaţii ale angajatorului si ale salariaţilor.

Organigrama corespunde exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. In conceperea ei s-a pornit de la tipul de structură organizatorică ierarhic funcţională, specifica SC KOBER.

26

Anexa 1 prezinta organigrama cu funcţiile din eşalonul superior, iar anexa 2 prezinta organigrama fabricii de vopsele.Anexa 3 cuprinde şi organigrama departamentului de vânzări. Se poate observa astfel cǎ existǎ un director de divizie „Trading”, unul pentru divizia „Trading Bucureşti” şi un director de divizie care se ocupǎ de clienţi. Directorii mentionati anterior sunt subordonaţi managerului de vânzări, iar acesta din urma sǎu este subordonat administratorului unic.

Mai exista o organigramǎ a departamentului de vânzǎri vopsele speciale şi export, din care observam cǎ în subordinea managerului de vânzǎri vopsele speciale se aflǎ 7 divizii, din care cele mai importante sunt divizia de produse auto, divizia de materiale de construcţii şi divizia export. Dupa cum se observa din anexa 4, divizia de materiale de construcţii este condusa de un director de divizie, in subordinea caruia activeaza un director tehnic şi 3 directori de zonǎ.

Fişele de post definesc sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, fara a arata exact care sunt sarcini, care sunt competenţe şi care responsabilităţi. Acestea sunt mai degraba conturate ca atribuţii generale şi atribuţii particulare.

Din punct de vedere organizatoric constatam: lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează adesea ambiguitate şi implicit dificultati în soluţionarea decizionalǎ şi operaţionalǎ a problemelor cu care se confruntǎ compania; insuficienta definire a postului prin prisma locului sǎu în structura organizatoricǎ; lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesionalǎ şi managerialǎ, respectiv a cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie sǎ le posede ocupantul postului; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitǎţilor şi competenţelor.

Analizand posibilitatile de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate ale companiei, constatam existenta celor mai multe din activitatile necesare pentru realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmǎtori.

SITUATA 1

NR.

CRT

DENUMIRE

ACTIVITATE

SITUAŢIA ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

1. Previzionare (elaborarea de strategii şi politici globale)

KOBER desfasoara o intensǎ activitate de previzionare, anumite niveluri ale indicatorilor economico-financiari se previzioneazǎ pe o perioadǎ mai mare de un an, de cǎtre managerii executivi, care au sarcini referitoare la elaborarea de politici în domeniul lor de activitate.

2. Organizarea şi La nivelul organizaţiei s-au stabilit norme de muncǎ,

27

normarea muncii existând şi echipe de normare. Activitatea de organizare se regǎseşte la nivelul fiecarui compartiment prin elaborarea şi/sau actualizarea organigramelor. Fişele posturilor, atribuţiile, competenţele şi responsabilitǎţile se stabilesc de fiecare compartiment în parte.

3. Activitatea de investiţii-construcţii

In 1998 s-au pus bazele unui incinerator de deşeuri solide şi ape chimice reziduale, unic în România, un bazin de colectare - decantare a apelor pluviale, staţie localǎ de preepurare a apelor industriale şi menajere. Compania are şi o direcţie de cercetare.

4. Protecţia mediului Valoarea investiţiilor în protecţia mediului este de aproximativ 1 milion de Euro.

5. Activitatea de marketing

Se desfǎşoarǎ în cadrul diviziei „Trading”, unde existǎ un compartiment de marketing, bine organizat şi compus din oameni cu pregătire în domeniu.

6. Vânzǎri Vanzarile sunt în strânsǎ legǎtura cu departamentul de marketing. Managerul de vânzari are în subordine 7 divizii, cu aproxiativ 40-50 de angajaţi.

7. Aprovizionare (asigurarea şi gestiunea resurselor materiale)

In cadrul diviziei depozite exista un compartiment de aprovizionare cu un sistem bine pus la punct în ceea ce priveşte aprovizionarea şi mai ales evidenţa mărfurilor.

8. Activitatea financiarǎ

Se desfasoara in cadrul departamentului financiar. Din punct de vedere al conţinutului, are un caracter predominant post operativ şi, adesea, administrativ.

7. Export In viitorul apropiat produsele KOBER vor fi exportate în Austria, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia.

9. Activitatea contabilǎ Se desfasoara in conformitate cu metodologiile moderne ale sistemului contabil; este bine dimensionatǎ şi delimitatǎ atât organizatoric, cât şi uman.

10. Control financiar de gestiune

Se desfǎşoarǎ în cadrul departamentului financiar-contabil, care cuprinde cativa angajati; este un sistem bine organizat.

11. Fabricaţia KOBER dispune de doua platforme de producţie (Turtureşti şi Vânǎtori).

12. CTC Se desfǎşoarǎ în cadrul Compartimentului Mediu – CTC. Personalul este unul cu studii superioare, compus dintr-

28

un şef de compartiment, un laborant şi un responsabil cu CTC-ul.

13. Selecţia şi încadrarea personalului

Departamentului sau de Resurse Umane este subordonat Administratorului Unic. Pentru selecţie şi angajare, se apeleazǎ la psihologi sau la cabinete specializate.

14. Formarea şi perfecţionarea personalului

Este o activitate destul de bine dezvoltatǎ şi cu potenţial. KOBER sprijină angajaţii sǎi prin plata unor cursuri de formare si perfectionare profesionala sau chiar a unor MBA la Codecs.

15. Evaluarea şi motivarea personalului

Aceastǎ activitate se desfaşoarǎ în cadrul Departamentului Resurse Umane. Nu este o activitate desfaşuratǎ la un nivel ridicat, mai sunt multe lucruri de pus la punct in acest domeniu.

16. Protecţia salariaţilor Se desfǎşoarǎ în cadrul Departamentului Resurse Umane.

17. Public relations Se exercita partial prin secretariat, insa din punct de vedere organizatoric activitatea este inexistentǎ.

18. Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie

Se desfasoara în cadrul fiecǎrei divizii, acestea având în componenţa lor câte un mic atelier de reparaţii echipamente.

3. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

NR. CRT.

PUNCTE FORTETERMEN DE COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

1. folosirea managementului prin obiective şi prin bugete, ca metodǎ a sistemului managerial

situaţia altor societati din România

necesitatea folosirii unor metode adecvate în desfăşurarea activitǎţii firmei, necesitatea stabilirii unor obiective cât mai precise

realizarea unei mai bune organizări a activitǎţii firmei, elaborarea unor obiective privind planurile, calendarele, bugetele cât mai conforme cu realitatea, urmǎrirea desfǎşurǎrii lor

2. existenţa unor decizii bine

stiinţa şi practica managementului

existenta unui personal bine pregătit la nivelul

influenţeazǎ întreaga activitate desfǎşuratǎ

29

fundamentate firmei, care isi foloseste cunostintele si capacitatile în avantajul întreprinderii

în cadrul KOBER, luarea unor decizii corecte ducand la rezultate pe mǎsurǎ

3. directorul de resurse umane are sarcini şi responsabilităţi bine definite

practica managerialǎ

necesitatea cunoaşterii în detaliu a sarcinilor care trebuie realizate şi a gradului de realizare a acestora

realizarea la un nivel cat mai performant a sarcinilor şi responsabilitǎţilor care rezultǎ din fişa postului

4. folosirea unor programe informatice care uşureaza munca angajaţilor si fac activitatea mai performanta si mai eficienta

companii din acelasi domeniu

necesitatea înregistrării informaţiilor din toate departamentele pentru a fi gestionate mai uşor si mai eficient

mai buna gestionare a resurselor, eliminarea erorilor

5. regulamentul intern este foarte bine structurat

stiinţa şi practica managerialǎ

necesitatea stabilirii unei ordini interioare, care sǎ fie respectata de cǎtre toţi angajaţii

adoptarea unui Regulament Intern, care cuprinde reguli, drepturi şi obligaţii ale angajatorului şi ale salariaţilor

6. sistemul de organigrame este bine pus la punct

stiinţa şi practica managerialǎ

necesitatea cunoaşterii în detaliu a tuturor nivelelor ierarhice

realizarea unei imagini precise asupra departamentelor societatii şi a unei imagini generale a acesteia

4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

NR. CRT.

PUNCTE SLABE

TERMEN DE COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

1. folosirea unui număr relativ redus de sisteme, metode şi tehnici manageriale

stiinţa şi practica managementuluisituaţia altor companii romanesti si straine

-necunoaşterea, în detaliu, a instrumentarului managerial recomandat de ştiinţa managementului-complexitatea

- performanta scazuta a productiei si vanzarilor

30

deosebită a implementării acestor sisteme

2. existenţa unui sistem informatic integrat la nivelul firmei pentru care sunt necesari specilalişti în informatica

companii romanesti din domeniu

-lipsa unor preocupări şi a unor specialişti în domeniu-costul ridicat al consultaţiilor acordate de specilaliştii în domeniu.

obţinerea unor performanţe şi a unei calitǎţi medii

3. alocarea unui interval de timp insuficient pentru rezolvarea unor probleme de concepţie, de perspectivǎ şi de documentare

durata normalǎ a zilei de lucru

- lipsa unei organizǎri stricte

- calitatea redusa a strategiilor şi programelor de acţiune vizând dezvoltarea companiei care ar putea situa organizaţia pe un nivel foarte ridicat

4. sedinţele sunt deseori lungi şi ineficiente

situaţia din cadrul KOBER şi situaţia din alte companii

slaba organizare a sedintelor rezolvate, dorinţa de a rezolva multe probleme intr-un interval scurt de timp

monotonie, plictisealǎ, lipsa de interes din partea participantilor

5. tabloul de bord nu este inca definitivat

stiinţa şi practica managerialǎ

Complexitatea prezentarii ansamblului de informaţii într-o formǎ sinopticǎ, prestabilitǎ, referitoare la principalele rezultate ale activitǎţii

munca managerilor nu este de ajuns de eficienta

5. Formularea recomandarii privind ridicarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a companiei

A. Recomandǎri privind activitatea economico-financiarǎ.

31

În urma analizei economico-financiare efectuate, precum si a punctelor forte si a celor slabe, constatam ca societatea KOBER are o situaţie economicǎ bunǎ spre foarte bunǎ Analizand punctele slabe ale companiei, se recomanda ca aceasta sǎ utilizeze mai bine mijloacele fixe de care dispune si activele totale pentru a nu intra in incapacitate de platǎ. De asemenea, s-ar impune o selectie mai judicioasa a personalului, cu un nivel mai ridicat de calificare, pentru a realiza sarcinile la un grad de calitate corespunzator.Din punct de vedere financiar, avand in vedere contextul economic mondial actual, ar fi de dorit sa se mentina actuala situaţie financiara a KOBER, fǎrǎ schimbǎri majore în sens negativ.

S-ar mai recomanda, de asemenea: Menţinerea creşterii economice şi comerciale a firmei; Îmbunǎtǎţirea imaginii pe piaţa internǎ, în pofida intensificǎrii concurenţei; Crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare; Creşterea cotei de piaţǎ ocupatǎ de firma SC Kober SA; Evitarea conflictelor sociale; Promovarea unor elemente motivaţionale atractive pentru salariaţi; Menţinerea trezoreriei nete la un nivel pozitiv.

În concluzie, in perspectiva, KOBER are o mare capacitate de extindere şi un mare potenţial de dezvoltare.

B. Recomandări privind activitatea managerialǎ.

Activitatea managerialǎ este bunǎ, în comparaţie cu a altor companii. Totusi, unele schimbări ar fi binevenite:

la nivelul sistemului metodologic:- pentru eficientizarea muncii intregului personal, şedinţele ar trebui

scurtate;- delegarea nu trebuie folositǎ la extreme, existând riscul de a crea apoi

confuzii în rândul delegaţilor;- tabloul de bord ar trebui dezvoltat pentru a eficientiza munca managerilor;- managementul prin obiective, ca şi managementul prin bugete, ca metode

de management trebuie folosite intens pentru ca acestea contribuie la stabilirea, urmǎrirea şi chiar adaptarea obiectivelor care se aprobǎ, respectiv la stabilirea bugetelor, lansarea lor în execuţie, determinarea costurilor, precum şi evaluarea activitǎţii.

la nivelul sistemului decizional:- administratorul unic trebuie sǎ delege unele din activităţile sale;- unele din atribuţiile sale se suprapun cu cele ale managerului de resurse

umane si ar trebui delimitate de acestea;

la nivelul sistemului informaţional:

32

- dezvoltarea mijloacelor de tratare a informaţiilor, si adaptarea programelor software la necesitatile companiei;

- respectarea în totalitate a principiilor informaţionale, cum ar fi principiul flexibilităţii şi principiul asigurării maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare;

la nivelul sistemului organizatoric: folosirea unor fişe de post mult mai bine structurate, din care sǎ

rezulte clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, pentru a evita confuziile şi suprapunerea atributiilor;

stabilirea unor obiectivele individuale dimensionate la nivel de post si a unui nivel de cunoştinţe, calităţi si aptitudini pe care trebuie sǎ le posede ocupantul unui post.

Cap. 2 Elaborarea strategiei organizatiei S.C. Kober S.A. Bucuresti

1. Misiunea organizatiei

Pentru a-si elaborara strategia, o societate trebuie sa-si formuleze in prealabil misiunea, adica sa-si stabileasca scopurile si conceptia referitoare la evolutia si desfasurarea activitatilor.

a) Scopul principal KOBER este realizarea unui volum mare si a unui portofoliu variat de produse, care sa permita onorarea cat mai multor comenzi venite din partea clientilor.

b) Domeniul de activitate al KOBER este producerea de produse peliculogene (chituri, grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluanti, etc). KOBER urmareste si valorificarea eficace a tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare, umane si informationale) pentru a-si realiza obiectivele.

c) Piaţa de desfacere a SC KOBER o reprezinta in principal Romania, dar si cateva tari din Europa. La nivel national desfacerea este asigurata de catre distribuitorii autorizati, dar exista si sedii KOBER cu vanzare directa în toate judeţele ţării. Performanţele obţinute pe piaţa internă au încurajat extinderea comercializării produselor Kober şi în afara graniţelor ţării. In anii urmatori exporturile KOBER vor fi orientate către ţările europene, în primul rând către Austria, Cehia, Slovacia, Polonia, Serbia şi Croaţia.

2. Stabilirea obiectivelor strategice ale organizatiei

Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani, a următoarelor obiective:

mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate;

33

corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective şi indicatorii economici:

Ica>Ifs>Ins şi Iw>Is,

unde:

Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is = indicele (dinamica) salariului mediu

diversificarea portofoliului de produse prin introducerea de produse noi;

cresterea numarului de angajati prin angajarea de forţă de muncă eficientă şi competitivă;

cresterea capacitatii productive;

promovarea de soluţii tehnice şi tehnologice performante, cu costuri minime;

imbunatatirea calitatii produselor oferite;

îmbunătăţirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziţionate;

o mai buna promovare a firmei si produselor ei;

menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel, astfel încat creşterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei de afaceri;

promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale continue a personalului.

3. Stabilirea optiunilor strategice

a) Diversificarea productiei si a portofoliului de produse

Pentru sectorul de productie un important obiectiv strategic circumscris acţiunii de restructurare o reprezinta diversificarea producţiei si preluarea a câtor mai multe comenzi din partea clientilor.

Diversificarea producţiei ar trebui facuta in armonie cu retehnologizarea, intrucat acestea au ca obiectiv comun îmbunătăţirea calităţii produselor comercializate şi implicit, ridicarea cotei de piaţă a societatii.

b) Retehnologizarea

34

Retehnologizarea va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sunt depasite de produsele concurentei. Avand in vedere uzura fizica si morala a utilajelor cu care este dotata societatea KOBER, retehnologizarea se impune ca o masura imperios necesara pentru realizarea obiectivelor strategice.

c) Cresterea numarului de salariati

Aceasta masura ar putea crea premiza cresterii cifrei de afaceri si a profitului. Cresterea numarului de salariati trebuie facuta in raport cu numarul de utilaje din dotare. In conditiile in care societate dispune de un personal corespunzator din punct de vedere al numărului şi calificării, se pot reduce termenele de executare a comenzilor. Acest lucru presupune realizarea mai multor comenzi pe an, ceea ce înseamnă publicitate favorabilă, mai mulţi clienţi si, in consecinta o cifra de afaceri si un profit mai mari.

d) Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forţei de muncă necesare.

e) Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

Pornind de la unctele forte şi slabe pe care le-am mentionat, precum şi de la cauzele care le-au generat, in cele ce urmeaza vom face cateva recomandari strategice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate managerială la compania KOBER:

Remodelarea managementului societăţii şi a principalelor sale componente (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza unui scenariu metodologic riguros.

Îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării ciclului informaţie – decizie –acţiune.

Asigurarea unui cadru organizatoric flexibil şi eficient prin:- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţii, activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice şi individuale;

- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin preocuparea pentru protectia mediului;

- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.

Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post, etc).

Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate.

4. Resurse

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse: resursele materiale, resursele financiare, resursele umane si pe cele informationale.

35

Resursele materiale – se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc. Acestea urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor, precum si de natura si complexitatea modaliattilor strategice de realizare a acestora.Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate sunt produse in Germania.

Resursele financiare - pentru derularea acţiunii de retehnologizare vor fi asigurate din: fondul propriu de dezvoltare (60%), amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung.

Resursele umane se pot asigura:Cantitativ - prin mentinerea numarului de salariati sau o crestere a nivelului acestora;Structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari in structura socio-profesionala si prin asigurarea corespondentei depline intre cerintele postului si aptitudinile titularului de post.

Resursele informationale – vor fi asigurate prin sistemul de formare şi perfecţionare continuă a salariaţilor si prin colaborarea cu societati de consultanta economica si manageriala romanesti.

5. Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani (2009, 2010, 2011), din momentul aplicării si, din prezentarea de mai sus, s-au vazut termenele intermediare si finale.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Un obiectiv major al elaborarii si implementarii strategiei companiei KOBER este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential. Principalele directii in care este recomandat sa se actioneze sunt urmatoarele:

A. Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile care conduc duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

stabilirea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumuri de manopera, consumuri de materiale);

evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si determinarea unui cost de productie realist, fundamentat pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

stabilirea produselor rentabile si a celor nerentabile, in baza unui studiu al raportului cerere-oferta, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii produselor ce inregistreaza o cerere mai mare pe piata;

36

recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

B. Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei. In acest domeniu, obţinerea şi comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenţei în ceea ce priveşte unii parametri constructivi si funcţionali este mai greu de realizat, insa KOBER se poate remarca din punct de vedere al calitatii superioare a produselor oferite. Prin urmare, KOBER trebuie sa actioneze in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem de asigurare a calitatii.

C. Susţinerea unor proiecte pentru protecţia mediului şi a sănătăţii consumatorilor.

7. Armonizarea strategiei globale

Componentele strategice trebuie sa functioneze ca un ansamblu care sa permita conturarea unei strategii globale a întreprinderii. In anii ce vor urma, strategia globala va fi, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

Pentru implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale, se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii parcurgerea urmatoarelor etape:

Pregătirea implementării - presupune pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la schimbările preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în asigurarea premizelor materiale, umane financiare, informationale, etc., necesare operationalizarii strategiei si, mai ales, in sensibilizarea şi dezvoltarea de cunoştinţe la personalul firmei într-o abordare tristadială:

pregătirea managerială a managerilor de nivel superior

pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale

pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti

Remodelarea managerială

Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularităţile fiecărei componente manageriale.

Operarea schimbărilor strategice

Implementarea schimbărilor preconizate de strategia globală a societatii se realizează treptat, in funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul factorilor de mediu asupra întreprinderii. Aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele procesuale şi structurale ale firmei, de natura tehnică, economică, socială, managerială etc.

Evaluarea strategiei

37

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate şi efectuarea unor corecţii acolo unde s-au constatat erori.

Cap. 3. Reproiectarea sistemului managerial la S.C. KOBER pe baza centrelor de profit

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluţii de remodelare organizatorică pentru S.C. KOBER , prezentate în paginile de mai jos:

delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini), gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate (posturi, funcţii, compartimente) si corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

infiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;

redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competenţa necesară;

structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

infiinţarea / desfiinţarea / comasarea unor posturi de management şi execuţie; infiinţarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior

şi conducătorii centrelor de gestiune; elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric

(organigrama, ROF, ROI, fise de post, descrieri de functii); asigurarea unei abordări corelative a organizării formale şi informale, a

grupurilor formale şi informale, în contextul unui cadru şi climat organizaţional nou;

descentralizarea managerială asigurată prin înfiinţarea şi funcţionarea de centre de gestiune în sfera producţiei, activităţilor auxiliare şi funcţionale;

imbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de management şi execuţie;

operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice).

38

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

Aceasta actiune presupune o delimitare riguroasa a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale SC KOBER. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate mai jos:

A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovativ si care cuprinde:

activitatea de previzionare - concretizata in elaborarea strategiei si politicii globale a firmei pe intervale de timp variabile; este exercitata de catre managerul general impreuna cu ceilalti manageri si sefi de sectii;

activitatea de organizare manageriala - prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite; este exercitata de catre managerul general al firmei;

activitatea de investitii-constructii - orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare; este exercitata de catre directorul tehnic si directorul de productie;

activitatea de conceptie tehnica - regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente; este exercitata de directorul tehnic si directorul de productie;

activitatea de estetica - subordonata directorului tehnic si de productie.

B. Functiunea comerciala cuprinde:

activitatea de marketing - asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing; se deruleaza la nivelul directorului general;

activitatea de vanzari - asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului “Desfacere”, subordonat directorului comercial (coordonatorului de vanzari);

activitatea de asigurare a resurselor materiale - se desfasoara in compartimentul “Aprovizionare”, subordonat directorului comercial;

activitatea de depozitare - se desfasoara in compartimentul “Aprovizionare” aflat in subordinea directorului comercial;

activitatea de transporturi - se asigura prin intermediul compartimentului “Desfacere” din subordinea directorului comercial;

activitatea de import se desfasoara in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata managerului general.

39

C. Functiunea de personal - implica activitatea de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare a personalului, protectia muncii, protectia sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations; se exercita de catre managerul general .

Înfiinţarea / comasarea şi desfiinţarea unor compartimente

Formula existentă este supusă unui complex proces de modernizare care presupune si înfiinţarea /desfiinţarea şi comasarea de compartimente.

Avand in vedere faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic-functionala, propunem următoarele:

Înfiinţarea compartimentului bugetePresupune elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de societate şi fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reţele bugetare adecvate în care să fie implicate toate componentele procesuale şi structural-organizatorice aleacesteia.Compartimentul bugete va urmări întocmirea bugetului la nivel de societate si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Acest compartiment este implicat în derularea unor relaţii de autoritate de tip funcţional, furnizând elementele metodologice cu privire la constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc.Locul metodei pe comenzi, utilizată ca singura metoda de calculaţie a costurilor, va fi luat de managementul prin bugete. In contextul mai larg al managementului prin obiective, managementul prin bugete trebuie să aibă o puternica susţinere logistică, el avand rolul să dea noi dimensiuni managementului si gestiunii economice a societatii.

Înfiinţarea unui compartiment de control financiar de gestiune

Acest compartiment trebuie sa cuprinda cel putin doi revizori contabili, care vor asigura exercitarea controlului de gestiune de fond. El va fi subordonat managerului general, intrucat aceasta activitate prezinta o importanta deosebita in asigurărarea unei gestionări eficace a patrimoniului. Aceasta va permite managerului general sa dispuna de informaţii pertinente cu privire la alocarea şi utilizarea mijloacelor materiale şi băneşti, a patrimoniului întreprinderii, putând interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi ori generalizarea celor care provoacă situaţii pozitive în acest domeniu.

Înfiinţarea compartimentului management strategii

Acest compartiment va fi subordonat nemijlocit managerului general si va

40

avea atribuţii legate de proiectarea/ reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale, întreţinerea funcţionării sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de piaţă şi de la cele de prognoză.In acest compartiment se va desfasura si activitatea de informatică, urmand ca pe viitor sa se treaca la informatica distribuită, realizată la nivelul fiecărei componente procesuale şi structurale.

Înfiinţarea compartimentului control tehnic de calitate – asigurarea calităţii

In condiţiile economiei de piata, care impun creşterea competitivităţii produselor prin îmbunătăţirea parametrilor calitativi ai acestora, rolul acestui compartiment devine deosebit de important. Prin crearea acestui compartiment se asigură totodată o amplificare a caracterului său prospectiv şi inovaţional, în beneficiul unui management eficient al calităţii.

Înfiinţarea compartimentului marketing

Compartimentul marketing se va afla in subordinea directorului comercial si va fi orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informaţiile existente referitoare la piaţă. Crearea acestui compartiment va genera condiţii favorabile pentru exercitarea atribuţiilor de natură comercială ce revin societatii şi pentru consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă.

Delimitarea compartimentelor de vânzări şi aprovizionare din subordinea directorului comercial.

Noile atribuţii ce vor conferite acestor compartimente sunt de natură să creeze condiţiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea activitatii societatii.

Înfiinţarea unui compartiment de resurse umane

Acest nou compartiment, ce se va afla in subordinea managerului general, va asigura o abordare unitară a problemelor pe care le generează asigurarea şi gestiunea resurselor umane, precum şi un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite între societate şi clienţi, furnizori, autorităţi locale, etc.

Înfiinţarea unor compartimente obiective-bugete în cadrul fiecărui centru de gestiune din sfera producţiei de bază şi auxiliarePrin acestea se va urmăriri realizărea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare.

41

Comasarea compartimentelor financiar şi contabilitate într-un

singur compartiment

Redimensionarea anumitor compartimente

Aceasta operatiune presupune stabilirea unui necesar de personal de specialitate cât mai aproape de cerinţele impuse de realizarea obiectivelor si determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umană a fiecarui compartiment porneste de la situaţia existentă şi de la complexitatea şi diversitatea atribuţiilor şi competenţelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate.In cazul KOBER, consideram ca se e impune o imbunatatire a structurii personalului de specialitate prin cresterea numarului si ponderii economistilor si a operatorilor tehnici de productie. Este necesara, de asemenea, ca necesara o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eşalonul superior şi mediu

Prin aceasta se urmareste o dimensionare echilibrată a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, evitându-se pe cât posibil manifestarea unor discrepanţe între acestea. Se va avea in vedere ca volumul, complexitatea şi dificultatea atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor sa fie stabilite astfel incat încărcarea managerilor să fie pe cât posibil, aceeaşi.Pentru evitarea diluarii responsabilitatii sau a paralelismelor in exercitarea proceselor de management va fi necesara o structurare atenta a autorităţii pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul posturilor de management şi execuţie, prin descrierile de funcţii şi fişele de post.

Infiintarea si desfiintarea unor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate, s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi: Sef compartiment Bugetare Sef compartiment Financiar-contabilitate Sef compartiment Resurse Umane Inginer- specialist in industria vopselelor si relatii cu publicul Consilier pe probleme tehnice Consilier juridic

Constituirea unui consiliu consultativ

Acest organism va fi alcătuit din directorii executivi şi conducătorii centrelor de profit si va fi condus de directorul general. Consiliul consultativ va dezbate principalele probleme

42

rezultate din implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.Consiliul consultativ se va intruni saptamanal, iar rolul sau va fi acela de a oferi manageri1or materialul informaţional pentru adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni.Desi nu va avea rol decizional, consiliul consultativ va contribui la remodelarea culturii manageriale, la cresterea eficientei si functionalitatii organizatiei.

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In aceasta categorie sunt incluse documentele : ROF, ROI, organigrama, fisele de post si descrierile de functii.

43