ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

PROIECT MANAGEMENT

DECIZIA SI OPTIMIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL STUDIU DE CAZ- ARBORELE DECIZIONAL

Grupa 1314PROFESOR: STUDENTI: FRASINEANU CORINA Hameed Amir

Introducere

Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil este pregtirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care sunt utilizate aceste aciuni premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n sine. La nivelul managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac a fost prevzut fenomenul, variantele de soluii sunt pregtite; dac nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util.Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de producie,perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de producie,dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa "sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice.Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfoar ntr-o unitate economic.Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional.

I. Abordri teoretice ale procesului decizional

I.1 Decizia si elementele sale In procesul de management, un loc central il ocupa decizia; ea se regaseste la toate nivelele ierarhice si in toate functiile managementului. Eforturile depuse de membrii sistemului de management n direcia realizrii unor performane economice superioare pot fi materializate numai n msura n care reuesc s elaboreze i s implementeze decizii fundamentate tiinific. A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, varianta considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective dorite. Alegerea liniei de actiune se realizeaza in mod constient, tinandu-se cont de resursele disponibile si conditiile concrete. Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este influenat activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele condiii: s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare; s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei; s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea abordrii deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii; s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; s existe unul sau mai multe obiective de atins. Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate,ntre care s fie: fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina; mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii; clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se precizeze, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag ntocmai respectiva sitiuaie; oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii situaiilor decizionale din ntreprinderi; eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint criteriul de evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor obinute n urma implementrii ei); complet,adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii. Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o interpretare a situaiei elementelor componente: decidentul (factorul de decizie); mediul ambiant; relaia (legtura) dintre decident i mediu. Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineacs dou condiii de baz: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot mai mare de persoane la procesul decizional. Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. n rile cu economie de pia, mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul n limitele cruia acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune. Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin urmtorii factori: competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice; metodele i tehnicile de lucru utilizate; sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii; gradul de nzestrare tehnic; nivelul tehnologiilor aplicate. Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul extern naional i mediul extern internaional. Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice. Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice etc.). Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii activitii ntreprinderii influeneaz, n mod nefavorabil, fundamentarea deciziilor, n timp ce, ridicarea nivelului de pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor. Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc. n legtur cu aceast relaie decident-mediu exist, n principal, trei situaii de luare a deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine. Decizia implica o serie de elemente, cum ar fi:a) existenta unui obiectiv ce trebuie realizat intr-o anumita etapa;b) evidentierea posibilitatilor de actiune;c) alegerea, pe baza unui proces rational de gandire, a posibilitatii optime de actiune;d) structurarea continutului variantei optime in scopul furnizarii informatiilor necesare realizarii obiectivelor. Dupa o serie de cercetari efectuate s-a stabilit ca decizia trebuie sa intruneasca o serie de cerinte de rationalizare, pentru a putea indeplini in mod eficient functiile ce ii revin:a) sa fie fundamentata stiintific (sa fie elaborata pe baza unui instrument stiintific adecvat);b) sa fie imputernicita (adoptata de catre managerul in drept sa realizeze acest lucru din punct de vedere ierarhic si profesional);c) sa fie integrata in ansamblul deciziilor adoptate si eficienta;d) sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare);e) sa fie formulata corespunzator (clara, concisa, necontradictorie si completa). In functie de problemele concrete ce trebuie rezolvate si de conditiile informationale, pot exista trei situatii decizionale, si anume:1. de certitudine (in care posibilitatea evenimentelor este calculata cu certitudine);2. de risc (in care manifestarea starilor conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita probabilitate) gradul de certitudine este mai redus;3. de incertitudine (exista conditii obiective pentru care nu se cunoaste probabilitatea de aparitie si care influenteaza evolutia deciziilor) gradul de certitudine este aproape nul. Managementul organizatiilor este pus permanent in situatia de a lua decizii; numarul si frecventa lor impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii:A. functie de importanta obiectivelor urmarite:a) decizii strategice (vizeaza activitatea de ansamblu a organizatiei si o perioada mai lunga de timp: 3 5 ani);b) tactice (vizeaza activitati partiale, probleme mai simple si perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an);c) curente (vizeaza problemele de zi cu zi si care trebuie rezolvate operativ, in maxim cateva luni).B. functie de nivelul ierarhic la care se iau:a) de nivel superior (la nivelul conducerii superioare);b) de nivel mediu (la nivelul sefilor de servicii, sectii, ateliere);c) de nivel inferior (la nivelul sefilor de echipa, de birou etc.).C. functie de sfera de cuprindere a decidentului:a) individuale (elaborate de catre manageri in mod individual);b) de grup, colective (la nivelul conducerii superioare, cu un numar mare de specialisti).D. functie de frecventa elaborarii lor:a) periodice (ex.: inceput de an, semestru, luna, zi etc.);b) aleatorii (sunt dificil de anticipat si au o mare neregularitate);c) unice (se iau in situatii exceptionale, care nu se mai repeta). Procesul decizional nu este altceva decat procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregateste, se elaboreaza, se adopta si se implementeaza decizia. Numarul acestor faze este diferit, in functie de tipul deciziei, insa structura generala a acestui proces decizional, etapele lui, sunt urmatoarele:1) Identificarea si definirea problemei, adica sesizarea unei situatii decizionale, impreuna cu toate caracteristicile sale, pe baza carora se deruleaza in continuare procesul decizional.2) Documentarea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare luarii deciziilor, in vederea cunoasterii exacte si complete a situatiei sau problemei care impune luarea unei decizii. Este o etapa in care sunt puse in evidenta atat aspectele de ordin cantitativ, cat si cele de ordin calitativ ale informatiilor.3) Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, adica punctele de vedere si nivelele propuse a fi realizate.4) Determinarea variantelor decizionale si analiza lor comparativa, adica evantaiul de solutii si alternative posibile, impreuna cu evidentierea avantajelor si dezavantajelor.5) Alegerea variantei optime, adica a deciziei propriu zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizeaza a avea cele mai bune rezultate, cu aceleasi cheltuieli, de resurse umane, materiale si financiare.6) Implementarea variantei optime, care inseamna redactarea, transmiterea si aplicarea deciziei adoptate, impreuna cu metodele si caile de actiune adecvate.7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse, in scopul depistarii si inlaturarii abaterilor. Pe baza acestei etape se proiecteaza noul ciclu al procesului de management. In procesul de elaborare a deciziilor este utilizata o gama larga de metode si tehnici de analiza si de luare a deciziilor. Apelul la o metoda sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispozitie, de resursele necesare, de gradul de pregatire a decidentului etc. Exista si se utilizeaza mai multe categorii de metode:a) metode traditionale (vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii individuali si in care un rol esential il au intuitia, experienta, imaginatia etc.);b) metode comparative (sunt utilizate in fundamentarea unor decizii care au la baza principiul continuitatii fenomenelor; ele constau in compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse in planuri, programe etc.);c) metode de optimizare (au ca obiectiv obtinerea optimului economic si se bazeaza pe instrumente si modelare matematica). Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor economice i sociale ale unitilor economice presupun eforturi umane i materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n economia unitii. Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane economice estimate de managerul unitii economice. Procesul decizional in intreprinderea moderna este si trebuie sa fie un proces creativ, de elaborare de idei noi si valoroase. Pentru aceasta, decidentii trebuie sa caute metode si modalitati de abordare a problemelor cat mai noi si adecvate conditiilor actuale ale organizatiilor.

I.2 Tipologia deciziilor Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice decurge din necesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale,distingem: decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mare; decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele decizionale este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate; decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este practic nul. Dup orizontul de timp pentru care se adopt: decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii originale. n aceast categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie. Deciziile strategice se adopt de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an); decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care condiioneaz alegerea unor astfel de decizii sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice; decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adopt cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim: decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer la problemele curente ale ntreprinderii; decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane. Numrul acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i mare. Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n: decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd creativitate din partea celor care le iau; decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se pot stabili n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii ntlnite anterior. La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili). Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi: decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp; decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun. Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce ponderea deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate. Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii: decizii adoptate n faza previzional,sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel mai nalt nivel ierarhic (consiliu de administraie); decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc realizarea obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor activiti n cadrul ntreprinderilor); decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste decizii sunt luate de managerii situai pe niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre Adunarea General a Acionarilor). Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri de decizii, natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la care se elaboreaz i fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb fiecare tip de decizie.

II. Tehnici de optimizare a deciziilor

Creterea eficienei economice, a fiecrui produs, principalul obiectiv din etapa actual, se poate realiza numai n condiiile n care ntregul proces decizional se desfoar pe baze tiinifice, apelndu-se la metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale i evaluarea consecinelor acestora. Un rol important n fundamentarea variantelor decizionale i evaluarea consecinelor acestora l au metodele i tehnicile utilizate de decident.

II.1 Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine

Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un singur criteriu sau de mai multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel de-al doilea multilateral. Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai multor criterii de apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza metodei utilitii globale. Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii I.Von Neuman i O. Morgenstein, n anul 1947. Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional care aparine unei mulimi de variante. n sensul dat de Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:U(Vi)=1, dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;U(Vj)=0, dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.De asemenea, pot exista i situaiile:U(Vi)>U(Vj), cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;U(Vi)=U(Vj), cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente. Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil determinarea utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, conform relaiei:

n care:Uij reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j; aij - consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j; aj1 - consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j; aj0 - consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai: Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, n matricea utilitilor. Pasul 2. Stabilirea importanei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei evaluri subiective, fie n calcularea acestora printr-un sistem de comparare. n situaia evalurii coeficienilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate utiliza modelul de ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz n care intereseaz datele referitoare la nivelul total de importan al fiecrui criteriu de apreciere. n acest scop, se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor de apreciere. Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre un singur decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de apreciere (kj) este urmtoarea:

n care:Ij reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;m - numrul criteriilor de apreciere. Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre mai multe persoane, poate fi utilizat relaia:

n care:Ijp reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;n - numrul persoanelor.

Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti:

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei:

Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt varianta decizional optim f(V0) pentru care se nregistreaz condiia:

n economia de pia o multitudine de factori, care determin eficiena ntreprinderilor (preul de vnzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenilor etc), nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce conduce la creterea ponderii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine.

II.2 Optimizarea deciziilor in conditii de risc

Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei matematice. Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor de apreciere a strii condiiilor obiective, i anume: cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare un singur criteriu de apreciere; cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare mai multe criterii de apreciere. Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul strilor condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecrei stri a condiiilor obiective, l constituie matricea consecinelor economice. n cadrul matricei, fiecrei variante decizionale, stare a condiiilor obiective i criteriu de apreciere i corespunde un nivel al consecinei economice. Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor, astfel: cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (Uik) se stabilete conform relaiei:

n care:

aijk reprezint consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;ajk1 - consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;ajk0 - consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k. Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz utilitatea de sintez (Uik*), astfel: cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea de sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este: Uik*=Uik cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea de sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este: Uik*=Uijk Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei: f(Vi)= (Uik*)*pk,in care:pk reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k;k=1,s - numarul starilor conditiilor obiective. Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege varianta decizional optim f(V0): f(V0)= max {f(Vi)} i

Arborele de decizie este o metod cu posibiliti largi folosit n diverse domenii. Potrivit acestei metode situaia decizional complex este descompus ntr-un ir de decizii nlnuite, n care alterneaz decizii n condiii de certitudine cu decizii n condiii de risc, unde intervin strile naturii. Situaia decizional astfel descompus este prezentat grafic, sub form de arbore, n care nodurile reprezint deciziile. n momentul n care intervine un factor de incertitudine ntre decizie i consecinele ei, arborele se ramific n continuare.Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fr a avea sigurana consecinelor acesteia, deoarece se bazeaz pe un eveniment nesigur.Soluionarea problemei decizionale se face pornind de la consecinele fiecrei variante, prin calculul speranei matematice. n continuare vom da un exemplu, rezolvnd pas cu pas problema decizional cu ajutorul arborelui decizional.Managerul mpreun cu departamentul de marketing al firmei vor s introduc pe pia un nou produs. Acetia au de ales o variant de produs din trei posibile, astfel nct s obin o cot de pia ct mai mare. Se va alege varianta optim construind un arbore decizional i utiliznd metoda speranei matematice.

Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmatoarele etape: 1. Identificarea problemei, stabilirea obiectivului si determinarea alternativelor posibile.2. Structurarea si construirea (reprezentarea grafica) a arborelui de decizie.3. Stabilirea nivelului de consecinte aferente fiecarei alternative; rezultatele finale ale alternativelor Ri.4. Determinarea probabilitatilor evenimentelor; starile naturii au o anumita probabilitate de reusita pi.5. Calculul sperantei matematice pentru fiecare alternativa decizionala, etapa n care se estimeaza valorile asteptate pentru fiecare combinatie posibila dintre alternative si starile naturii.

Sm = SpiRi

6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obtinute. n lucrarile de specialitate anglo-saxone aceasta valoare raportata n unitati monetare este notata cu EMV abreviere de la Expected Monetary Value (valoarea monetara asteptata).

II.3 Optimizarea deciziilor in conditii de incertitudine

ntr-o serie de cazuri, decidentul, n dorina de a lua decizii, constat c nu dispune de informaii sau informaiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice abordrii deciziilor n condiii de incertitudine i, fundamentarea lor, se poate baza pe urmtoarele reguli: pesimist, optimist,optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor. Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul presupune c varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare acelei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective. Matematic, varianta decizional optim (V0) se stabilete conform relaiei:

n care:i=1,n - reprezint numrul variantelor decizionale;k=1,s - numrul strilor condiiilor obiective;Rik - rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k. Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz, varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare a celei mai favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n aplicarea principiului maximax n evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a variantei decizionale optime este:

Regula optimalitii a fost formulat de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciaz c, n timp ce regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea riscant. De aceea, mai bine este ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat. n cazul aplicrii regulei optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al variantei decizionale, conform relaiei:

n care: reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului; coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;Rik1 rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k;Rik0 rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k. Varianta decizional optim V0 este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de importan:

Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c varianta decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare. Conform acestei reguli, nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu relaia:

Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea obine prin manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte variante decizionale n cazul manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage numete aceste diferene regrete i propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului minimax la matricea regretelor. Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta decizional optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:

n care:rik reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor obiective k;Rk1 - rezultatul maxim n cazul strii condiiilor obiective k.Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor decizionale, varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz cel mai mic regret, adic:

III. Studiu de caz

Nisa SA investigheaza posibilitatea maririi capacitatilor de productie, stabilindu-se ca pot fi luate n considerare trei variante: se poate construi o fabrica mare, se poate construi o fabrica mica sau sa nu construiasca. Piata poate fi favorabila sau defavorabila cu o probabilitate pe care managerul o poate determina.

Arborele decizional aferent problemei enuntate (fig. 4.1) se construieste astfel nct sa se regaseasca toate alternativele decizionale si toate starile naturii, reprezentate ntr-o nsiruire etapizata, logica.

Figura 4.1. Arborele decizional pentru posibilitatile firmei Nisa SA Determinnd valorile consecintelor pentru fiecare alternativa se poate construi un tabelul decizional (tab.4.1.) sintetic si sugestiv.

Daca nu cunoastem probabilitatea care caracterizeaza starile naturii, avem o problema decizionala n caz de incertitudine care poate fi rezolvata pe baza unor criterii specifice teoriei jocurilor: maximax, maximin si media probabilitatilor (probabilitate egala pentru ambele alternative). Astfel:

- daca alegem criteriul maximax, ceea ce presupune maximizarea cstigurilor - se construieste o fabrica mare care n caz de succes va aduce un cstig de 200.000 u.m.;

- daca alegem criteriul maximin, ceea ce presupune minimizarea pierderilor - nu construieste, pierderea n acest caz fiind 0;

- daca alegem criteriul media probabilitatilor, ceea ce presupune determinarea la fiecare alternativa a mediei consecintelor:

- pentru constructia de fabrica mare cstigul este (200.000 - 180.000):2 = 10.000 u.m.;

- pentru constructia de fabrica mica cstigul este (100.000 - 20.000):2 = 40.000 u.m.;

- pentru nu construieste cstigul este 0.

- se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui cstig mediu mai mare.

Decizia n caz de risc este o decizie probabilistica, starile naturii putnd fi apreciate prin anumite probabilitati. n aceste conditii valorile conditionate din tabelul de decizii se pondereaza cu probabilitatea aparitiei fiecarei stari a naturii si se determina valoarea asteptata (EMV) pentru fiecare alternativa. Pentru exemplul nostru piata poate sa se manifeste prin doua situatii pentru care sa presupunem ca au fost determinate urmatoarele probabilitati: piata favorabila - 0,6 si piata nefavorabila - 0,4.

Conform celor prezentate mai sus pentru fiecare alternativa avem:

EMV1 = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m.

EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.

EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0

Deci, pe baza rezultatelor obtinute se va alege alternativa a doua, care asigura o valoare monetara mai ridicata.

Sa presupunem ca firma nu agreeaza situatiile generate de acceptarea probabilitatilor si si propune sa efectueze cercetari astfel nct incertitudinile sa fie complet eliminate. n atare conditii, daca se doreste cunoasterea cu certitudine a valorii rezultatului final, decidentul trebuie sa fie capabil sa evalueze corect starile naturii pe baza unor informatii care vor scoate problema din conditii de risc si o va transforma ntr-o problema determinata. Deci va trebui sa determinam costul pentru obtinerea unor informatii complete.

Notnd cu:

EMI - valoarea monetara asteptata pentru informatie completa EMC - valoarea monetara asteptata n conditii de certitudine

avem:

EMI =EMC - MAX(EMV)

n care:

EMC = valoarea celei mai favorabile alternative x probabilitatea alternativei respective + valoarea celei mai nefavorabile alternative x probabilitatea alternativei respective

n cazul nostru:

EMC = 200.000 x 0,6 + 0 x 0,6 = 120.000 u.m.

Rezulta ca:

EMI = 120.000 - 52.000 = 68.000 u.m.

Deci, pentru a transfera problema manageriala din categoria de risc ntr-una de certitudine trebuie culese informatii care vor costa 68.000 u.m.

Sa consideram ca nainte de a construi fabrica managerul se hotaraste sa elaboreze un studiu de marketing care cost 10.000 u.m. Studiul arata ca exista probabilitatea de 45% ca rezultatele dezvoltarilor sa fie favorabile iar 55% nefavorabile. n cazul cercetarii favorabile, sansele ca piata sa fie favorabila cresc la 78% iar cazul studiului nefavorabil doar 27% din piata va fi favorabila. n cazul n care nu se construieste, probabilitatea ca piata sa se comporte favorabil sau nefavorabil se considera 50%.

Arborele decizional (fig. 4.2.) se modifica radical, dar cele trei optiuni se mentin:

a. construim fabrica mare; b. construim fabrica mica; c. nu construim.

Aplicnd formulele prescurtate, determinam valorile monetare asteptate pentru fiecare nod decizional.

EMV(2) = 190.000 x 0,78 + 0,22 x (-190.000) = 108.400 u.m.

EMV(3) = 90.000 x 0,78 + 0,22 x ( -30.000) = 63.600 u.m.

Pentru nodul decizional B EMV-ul maxim este 108.400 u.m., se construieste fabrica mare.

EMV(4) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x (-190.000) = -87.400 u.m.

EMV(5) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x ( -30.000) = 2.400 u.m.

Pentru nodul decizional C EMV-ul maxim este 2.400 u.m., se construieste fabrica mica.

EMV(6) = 200.000 x 0,50 + 0,50 x (-180.000) = 10.000 u.m.

EMV(7) = 100.000 x 0,50 + 0,50 x ( -20.000) = 40.000 u.m.

Pentru nodul decizional D EMV-ul maxim este 40.000 u.m., se construieste fabrica mica.

Daca studiul este sau nu favorabil rezulta un EMV conform calculelor:

EMV(1) = 106.400 x 0,45 + 0,55 x (2.400) = 49.200 u.m.

Pentru nodul decizional A EMV-ul maxim este 49.200 u.m., deci se elaboreaza studiul. Etapele decizionale n problema manageriala sunt:

- se elaboreaza studiul;

- daca studiul este favorabil se construieste o fabrica mare;

- daca studiul nu este favorabil se construieste o fabrica mica.

Figura 4.2. Arborele decizional pentru pentru problema dezvoltarii Nisa SA

Bibliografie

1. Prof.univ.dr. Toader MOGA, Prof.univ.dr. Radu VOICU, Lect.univ.drd. Carmen Valentina RADULESCU - Management

2. Ackoff, R., - Bazele cercetarii operationale, Editura Tehnica, 1975

3. Allouche, J., - Les Outils de la decision strategique, La Decouverte, Paris, 1995

4. Starr, M.K., - Conducerea productiei. Sisteme si sinteze. Editura Tehnica, Bucuresti, 1970.

http://www.scrigroup.com/management/Decizia-si-optimizarea-procesu35662.php

http://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-A- PROCES22149.php17