Proiectul ACT, un program de learning & development dezvoltat de Evolutiv împreună cu top managementul combinatului și cu echipa de resurse umane de la Galați, e fără precedent, ca anvergură, în ArcelorMittal - nr. 1 mondial în producția de oțel. Cu circa 1.500 de participanți (circa 20% din numărul de angajați ai combinatului) și aproape 100.000 de ore de training, ACT (al cărui nume vine de la inițialele sintagmei, “Acționez Constant pentru Transformare”) a avut menirea de a traduce obiectivele de business ale ArcelorMittal Galați - creșterea calității, a productivității și reducerea costurilor operaționale - în obiective de training. Programul a fost croit în cele mai mici amănunte pentru a avea aplicabilitate practică în munca maiștrilor și inginerilor care au

participat. A oferit middle managementului deopotrivă instrumentele potrivite (concepte de management, metode, tehnici) și comportamentele potrivite, cu accent pe cinci competențe-cheie în ArcelorMittal. A forat la mare adâncime, în zona de convingeri și motivații. A aliniat interese divergente vorbind despre interese comune, a netezit, a explicat, a dezvăluit, a generat momente de “aha” - și nu doar pentru oamenii ArcelorMittal, ci și pentru cei din Evolutiv, care și-au testat limitele într-un proiect deopotrivă dificil și ambițios. Proiectul ACT prin asta e exemplar: a adus împreună sute de oameni care au descoperit, uitându-se unii la ceilalți, că vor de fapt același lucru: un loc de muncă în care pot contribui, în care ideile le sunt prețuite, în care efortul lor are sens și în care binele individu-al e o consecință a binelui comun.

EVOLUȚIE ÎN DOUĂ ACTEEVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK UN PROGRAM DE LEARNING & DEVELOPMENT

studiu de cazParteneri: Evolutiv și ArcelorMittal Galați

Cum a început totul

2010, GALAȚI. Trainerii Evolutiv Delia Andrieș, Gigi Andrieș și Letiția Lucescu alături de Liviu Bogdan, șeful Departamentului de Învățământ din ArcelorMittal, omul căruia i se datorează, în mare măsură, desfășurarea fără nicio sincopă a unui program-gigant, de peste 98.000 ore de training.

www.evolutivconsultants.ro facebook.com/EVOLUTIV

ArcelorMittal Galați, una dintre cele mai mari companii industriale românești, a lansat, în decembrie 2009, o selecție de oferte pentru un training de peste 1.000 maiștri și ingineri a cărui menire era să împlinească una dintre direcțiile programului de transformare ArcelorMittal România 2012 (ARC 2012). Programul viza, în primă fază, mentalitățile și comportamentele oamenilor din ArcelorMittal. “Fiecare participant”, se arăta în brief-ul de training, “va ști și-și va accepta rolul și contribuția în noua cultură de leadership a ArcelorMittal Galați”. La licitație s-au înscris mai multe companii de training și consultanță. Oferta Evolutiv, o companie 100% româneas-că, a fost selectată în ianuarie 2010 de un juriu format din membri ArcelorMittal Univer-sity și ArcelorMittal Galați. Așa a început, în 2010, un proiect mulțumită căruia zece traineri Evolutiv au devenit pe jumătate gălățeni.

Povestea unuia dintre cele mai complexe programe de transformare organizațională care s-a derulat în ultimii ani în România, în paginile care urmează.

Transformând ArcelorMittal Galați

“Noi, cei din Evolutiv, am decis să ne focalizăm pe instruirea și dezvoltarea middle-managementului pentru că simțim că asta este ruptura cea mai mare din organizațiile românești. Aici putem face diferența”.

ArcelorMittal Galați, o companie care trăiește, prin definiție, la temperatura de topire a oțelului

post-criză, combinatul nu putea performa dacă juca, în continuare, după vechile reguli. Fără o transformare de profunzime, la ArcelorMittal Galați nu se putea vorbi de calitate, de productivitate crescută, de costuri reduse, de profit. Era nevoie, în aceste condiții, de o decizie îndrăzneață.

Decizia a venit, în toamna lui 2009, de la Thierry Le Gall, CEO-ul combinatului, care a inițiat ArcelorMittal România Creștere 2012 - pe scurt ARC 2012 -, un program de transformare fără precedent, ca anvergură și complexitate, într-o corporație cu peste 280.000 de angajați.

ARC 2012 a proiectat o transformare a combinatului pe trei dimensiuni. Una dintre ele ținea de sistemul de operare al combinatului. Cât de bine se lega tactica de strategie? Toate procesele interne au fost analizate, regândite, optimizate și integrate într-un Master Plan. O altă direcție era legată de infrastructura managerială. Procesele interne, schemele de personal și organigramele au fost redefinite, angajații au fost evaluați, a fost demarat un program de management al carierei.

Cea de-a treia direcție, dar nu cea din urmă, a fost dedicată mentalităților și comportamentelor. Cât de bine reușeau cei 8.000 de oameni din ArcelorMittal să implementeze tactica stabilită?

Pentru a răspunde celei de-a treia direcții a ARC 2012 - “mentalități și comportamente” - a fost elaborat proiectul Acționez Constant pentru Transformare (ACT), un program de learning&development desenat de echipele Evolutiv și ArcelorMittal. Obiectivele de business ale companiei - creșterea calității, a productivității și reducerea costurilor operaționale - au fost traduse în obiective de training: programul derulat de Evolutiv s-a focalizat mai întâi pe instrumentele potrivite (ACT 1) și în a doua etapă pe comportamentele potrivite (ACT 2). ACT 1 a vizat dezvoltarea, la nivelul middle managementului, a unei culturi pro-active, participative; crearea unei culturi comune și a unui limbaj comun; dezvoltarea inițiativei personale; însușirea obiectivelor; cunoașterea instrumentelor elementare de management.

ACT 2 a fost alcătuit, la rândul său, pentru a răspunde nevoilor combinatului în materie de competențe.

“E TIMPUL PENTRU TRANSFORMARE”:

2 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK

Povestea programelor desfășurate de Evolutiv la ArcelorMittal Galați în perioada 2010-2012 a început în 2009, un an deosebit de greu pentru ArcelorMittal Galați și pentru întreaga economie românească. O nouă realitate se așternea în fața celui mai mare combinat siderurgic românesc: prețurile materiilor prime crescuseră pe neașteptate, cererea uriașă - care în 2006-2007 adusese profituri remarcabile - se prăbușise, pe piață apăruseră noi competitori, mai performanți tehnologic, care ofereau, în plus, o calitate superioară.  Criza dezvăluise, de fapt, punctele vulnerabile ale combinatului, prea puțin vizibile în anii de avânt economic. Potrivit unei diagnoze interne din 2008, middle managerii și maiștrii de la Galați nu cunoșteau instrumentele de bază ale managementului, nu-și știau rolul și obiectivele, erau lipsiți de inițiativă și, în mod evident, colaborau mult prea puțin la nivel interdepartamental. În lumea

“Dificultatea nu se referă la a ști ce trebuie să facem. Dificultatea este în a implementa, în a reuși să menținem noile proceduri asupra cărora am luat decizii”.

THIERRY LE GALLCEO ArcelorMittal Galați(2008-2011)

“Este pentru prima dată în istoria ArcelorMittal Galați când un program se organizează și se construiește pe baza unei analize științifice”.

MIHAELA CRĂCIUNdirector de resurse umaneArcelorMittal Galați

Programul ACT 1*

Perioada: februarie 2010 - februarie 2011Nr. participanți: 1.162Nr. grupe: 72Nr. ore de training: 47.856Post-training: sesiuni de follow-up pt. fiecare grupăAplicabilitate imediată: 132 proiecte FACT derulate pe o perioadă de 2 luni

*nominalizat la Performance Excellence Awards 2011, premiile anuale ale ArcelorMittal University

POVESTEA UNUI PROGRAM DE L & D

“Visul meu e ca acest combinat să facă bani, să nu avem accidente de muncă, tinerii să vrea să lucreze pentru noi, cli-enții noștri să colaboreze în continuare cu noi”.

BRUNO RIBOCEO ArcelorMittal Galați(2011-prezent)

UN PROIECT CU NUMERE MARI

NR. ORELOR DE TRAINING DIN ACT 1 & ACT 2

98.000NR. ANGAJAȚILOR CARE

AU PARTICIPAT LA TRAININGURILE EVOLUTIV

1.500NUMĂRUL TRAINERILOR

IMPLICAȚI ÎN PROIECT

10

“Dacă e să cuantificăm economiile obținute prin cele 132 de proiecte rezultate din ACT 1, au fost de sute de mii de euro. Investiția în training s-a amortizat în două luni”.

LIVIU BOGDANșef Departament ÎnvățământArcelorMittal Galați

Programul ACT 2

Perioada: noiembrie 2011 - octombrie 2012Nr. participanți: 1.185Nr. grupe: 78Nr. ore training: 50.000Post-training: sesiuni de follow-up pt. fiecare grupăAplicabilitate imediată: contracte client intern/furnizor intern

O cercetare internă desfășurată în 2011 la ArcelorMittal Galați - au fost intervievați, în cadrul evaluării, circa 1.000 de angajați dintr-un total de peste 8.000 - arăta că, dintre cele zece competențe cheie la nivel de corporație, cinci se aflau, la Galați, sub pragul de performanță.

“Este prima dată în istoria ArcelorMittal Galați în care un program se organizează și se construiește pe baza unei analize științifice”, spunea Mihaela Crăciun, director de Resurse Umane al companiei, la una dintre sesiunile de deschidere din ACT 2. ”Este prima dată”, le explica ea participanților la training, “când se analizează nevoia organizației în comparație cu nivelul angajaților ei - și practic trainingul și topicele sunt astfel construite încât să răspundă concret acestei diferențe”.

Iar cele cinci competențele vizate în programul ACT 2 - “diferența” la care făcea referire directorul de Resurse Umane al combinatului - au fost următoarele: 1. lucrul în echipă și colaborarea; 2. comunicarea eficace; 3. gândirea strategică; 4. dezvoltarea oamenilor; 5. inițiativa și delegarea.

Au fost rezolvate, prin instrumentele manageriale învățate în sala de curs,

zeci, poate chiar sute de probleme recurente care au dus la economii de sute de mii de euro.

În plus, între cele două mari etape ale programului ACT, managementul ArcelorMittal Galați a decis să dezvolte competențele de manager de proiect pentru un grup restrâns de oameni.

Programul, care a durat șase luni, s-a desfășurat în perioada de design a proiectului ACT 2, mai precis între aprilie și noiembrie 2011.

Pentru acest program au fost selectați inițial 48 de angajați ai combinatului; în scurt timp însă programul a căpătat o amploare mai mare decât se anticipase, ajungând la peste 250 de participanți.

Obiectivul top managementului a fost acela de a avea în companie un “rezervor” de manageri de proiect deja antrenați, care urmau să se ocupe de proiectele-cheie de investiții pe care ArcelorMittal Galați își propunea să le deruleze. Toți participanțiii au primit o temă post-training: să implementeze timp de trei săptămâni câte un proiect concret folosind cunoștințele de project management dobândite în timpul trainingului.

La capătul celor 98.000 de ore de training desfășurate pe parcursul a trei ani, ArcelorMittal Galați e o companie diferită de cea din 2009.

Oamenii au înțeles că tot ceea ce ei fac influențează performanțele companiei - și că aceste performanțe depinde, în mod fundamental, locul de muncă al fiecăruia dintre ei. Au învățat, în plus, să colaboreze transversal, să transmită prompt și cu mai mare acuratețe informațiile, să lucreze în echipă, să caute soluții în locul vinovaților. Și, poate mai important decât orice, au început să vorbească, din nou, despre viitorul combinatului lor.

studiu de caz 3

facebook.com/EVOLUTIV

PRACTICA DE DUPĂ TEORIE4 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK

Întrebarea-cheie pentru toate proiectele desenate de Evolutiv în cei trei ani de lucru cu ArcelorMittal: cum vor aplica oamenii mâine ceea ce învață azi în la training?

Prin sălile Centrului de Pregătire Profesională a combinatului au trecut, lună de lună, din 2010 încoace, zece traineri - Gigi Andrieș, Letiția Lucescu, Marian Staș, Delia Andrieș, Gogu Ștefănescu, Cristina Țirulnic, Dragoș Trâncă, Dan Pricop, Corina Curta, Ștefania Stuller. Au fost programe complexe, croite cu gândul să răspundă - obligatoriu - obiectivelor de business ale ArcelorMittal Galați. Fiecare concept, fiecare exercițiu, fiecare temă au fost analizate de board-ul companiei.

Fiecare sugestie a board-ului a fost încorporată în programul de training. Și fiecare element al programului a trebuit să răspundă la întrebarea-cheie a proiectului: cum aplicăm noi mâine în combinat ceea ce facem astăzi în sala de training?

Toate cele trei proiecte mari - ACT 1, ACT 2 și programul de Project Management - au fost gândite astfel încât să aibă utilitate practică. După ACT 1, care de altfel a fost nominalizat la Performance Excellence Awards 2011 - o competiție anuală a ArcelorMittal University -, au rezultat 132 de proiecte interne care au rezolvat probleme recurente și care, important de menționat, au necesitat investiții zero. Li s-a spus FACT-uri (de

la Fast Active Constant Transformation); au fost proiecte-fulger, care s-au întins pe o perioadă de două luni fiecare. "Dacă e să cuantificăm economiile obținute prin cele 132 de proiecte rezultate din ACT1”, spune Liviu Bogdan, șef al Departamentului Învățământ a ArcelorMittal, “au fost de sute de mii de euro. ROI-ul investiției în training a fost amortizat în două luni".

ACT 2, la rândul său, a fost conceput cu gândul la aplicabilitatea practică. Trainerii i-au îndrumat pe participanți să aplice ceea ce învață despre cele cinci competențe-cheie pe care a fost focalizat întregul program în munca de zi cu zi. “Am avut, de pildă, teme concrete pentru utilizarea gândirii strategice, un concept aparent abstract. Temele au fost prezentate în sesiunile de follow-up. În plus, am decis să folosim activități deja existente, în loc să inventăm proiecte

noi în care oamenii să aplice ceea ce învață”, explică Gigi Andrieș, trainer Evolutiv și manager de proiect atât pentru ACT 1 cât și pentru ACT 2.

Sigur, după orice astfel de proiect parte din energie se pierde pe drum - e inevitabil. De ce oare? Poate pentru că, după cum spunea Albert Einstein, “în teorie, teoria și practica sunt același lucru. În practică însă nu sunt”. Logica excepționalului teoretician Einstein se aplică, deloc surprinzător, și la ArcelorMittal. Dar parcă tot mai frecvent nu se mai aplică: sute de oameni au ieșit, în ultimii ani, de sub spectrul acestei logici. Dacă treceți prin Galați și vorbiți cu siderurgiștii, s-ar putea să simțiți un fior fierbinte. Firește, veți spune - o fi de la temperatura oțelului. Ce nu veți ști, poate, este că în ultimii ani ea a crescut miraculos, cu câteva câteva sute de grade, venite dintr-o sursă nouă, proaspătă, curată. Din fierbințeala lui “ba se poate”.

Silviu Mârzacșef departament LBC

“Eu sunt un caz fericit. Am făcut și ACT 1 și ACT 2 cu echipa de la Evolutiv. Oamenii au început să practice why/why, Ishikawa, Pareto. Iar pentru mine delegarea a fost o revelație. Înainte nici nu puteam să respir fără telefon”.

Florin Chiperșef secție linie laminoare

“Cel mai mare beneficiu a fost implicarea maiștrilor. Înainte erau buni meșteri, autoritari și-atât. Am învățat să cascadăm informația, să o dăm mai departe. E extraordinar să investești în oameni în vremuri în care nu-ți prea vine să cheltui...”.

Adriana Stratulatresponsabil KPI și Învățământ

“La început am zis: iar cursuri? Iar ne-ncolonează? Dar a fost altceva. Cu totul altceva. Cel mai util mi s-a părut ce-am învățat despre lucrul în echipă. ACT 1 și ACT 2 m-au schimbat, m-au ajutat să depășesc bariere emoționale”.

www.evolutivconsultants.ro

Dan Codrușef serviciu progres oțelării

“Am învățat multe, dar aș rezuma în câteva cuvinte. Comunicăm mai bine. Ne ascultăm unii pe alții. Ne împărtășim și bune, și mai puțin bune. Astea-s lucruri care se văd clar, inclusiv la maiștri. S-a dat drumul la creativitate”.

Cristian Reketesșef secție electrică dept. LBC

“Ne-au deschis capul la foarte multe lucruri. În primul rând oamenii sunt mult mai încrezători în propriile forțe. Se simt ascultați. Am învățat ce e managementul din balcon, ce e delegarea, să colaborăm unii cu ceilalți...”

Mihai Neculacoordonator  proiect  ENERGIZE

“ACT 1 și ACT 2 ne-au învățat transparența – să nu mai băgăm gunoiul sub preș. Noi, cei de jos, am învățat să arătăm ce știm. Am învățat să căutăm soluția, nu vinovatul. Iar soluția e adesea în echipă, nu la management”.

LA MIJLOCUL PIRAMIDEIÎmi povestea un middle manager, la un moment dat, cum simte că se depărtează tot mai mult de top management, distanțându-se, în același timp, și de oamenii din subordine. Se simțea tot mai singur, spunea el, între două entități care se depărtau continuu una de cealaltă.

E adevărat că, în ultimii ani, aplecarea companiilor către middle management, a celor de producție mai ales, este mai accentuată. Dar până acum câțiva ani - probabil și din cauza unei lipse acute de educație managerială în România - programele de training au fost focalizate către top management.

Lucrul ăsta a făcut să apară deja, în multe organizații, echipe de top management cu o cultură managerială destul de serioasă. Dar între vârf și execuție - fie că e vorba de muncitori, operatori sau agenți de vânzări - a apărut o distanță mare, care trebuia umplută de către cei din middle management. Top managerii vorbesc într-un anumit limbaj, pe care cei din middle management nu-l prea înțeleg - și implicit n-au cum să-l transmită mai departe oamenilor.

La rândul lor, cei din prima linie au un limbaj simplu, foarte tehnic de obicei - dar au cerințe către vârf pe care cei din middle management ar trebui să le înțeleagă și să le transmită mai sus. Însă oamenii de la mijlocul ierarhiei nu știu cum s-o facă - sau nu au curajul să transmită mesajele

de Gigi Andrieș, manager de proiect ACT 1 & ACT 2

Evolutiv și-au propus încă de la început să se focalizeze către dezvoltarea și instruirea middle managementului - simțim că asta e ruptura cea mai mare în organizațiile românești, fie ele mari, ca ArcelorMittal, sau mici.

Pentru un trainer nu este ușor să lucreze la mijlocul piramidei. Sunt oameni cu niveluri diferite de cultură, cu motivații diferite, care decid imediat dacă te “cumpără” sau nu. Cei din top management sunt altfel. Sunt instruiți, au cultură managerială, pot mima că sunt de acord cu tine chiar dacă au altă părere, se exprimă în general cu diplomație.

Oamenii din middle management - mai ales maiștrii, dacă mă refer la cei din ArcelorMittal Galați - sunt foarte sinceri și, mai ales, foarte direcți. Îți arată dacă te “cumpără” sau nu te “cumpără” fără ocolișuri. Dacă simt că ceea ce le spui îi ajută în munca de zi cu zi, îți acordă toată atenția și devin parteneri cu tine în training. Dacă în schimb încerci să-i “aburești”, cum am văzut adesea că se întâmplă în astfel de programe în alte organizații, atunci trainingul devine foarte greu de susținut. Oamenii intră în opoziție cu tine și sunt, în cel mai bun caz, pasivi - daca nu cumva devin agresivi.

Pentru noi acest program, care a durat trei ani, este o experiență unică. Ne-a confirmat că am reușit să găsim limbajul potrivit pentru a lucra cu middle managementul, chiar și într-o industrie dură cum e siderurgia. Mă refer la ingineri, dar mai ales la maiștri - oameni cu muncă aspră, care se întâlnesc în fiecare zi cu oțelul la mii de grade. N-am avut, în cei trei ani petrecuți în sala de training sau la follow-up-uri - nici colegii mei din Evolutiv, nici eu -, nicio situație tensionată. Absolut niciuna - și au trecut prin fața noastră, în zeci de mii de ore de training, aproape 1.500 de oameni din ArcelorMittal Galați.

mai sus, de vreme ce nu pot să se facă înțeleși. Și din cauza asta organizațiile se rup: iar noi, cei din Evolutiv, credem că asta e principala problemă cu care se confruntă acum companiile românești.

În ArcelorMittal, care e atât de mare și cu atât de multe niveluri manageriale - șapte, în acest moment - middle managementul joacă un rol al naibii de important. Oamenii de la mijlocul piramidei, care provin de multe ori din rândul muncitorilor, au ajuns adesea pur și simplu, fără vreo pregătire anume, să conducă oameni.

Din cauza asta nici nu prea știu ce să facă din pozițiile pe care le ocupă. Nu știu cum să se comporte nici în sus, nici în jos. Uneori sunt, în plus, în concurență și pe orizontală, pentru că se tem să nu-și piardă posturile. Prinși între toate presiunile, sfârșesc prin a se concentra la partea tehnică a muncii lor, fără să mai facă și ceea ce trebuie să facă un manager. Am văzut și în ACT 1, și în ACT 2 situații în care oamenii de la nivelurile inferioare se simțeau nereprezentați în fața celor din top management pentru că șefii lor nu își jucau rolul de middle manageri.

Acesta a fost și motivul pentru care ArcelorMittal Galați a decis să intre, cu un program de learning & development care s-a întins pe trei ani, în profunzimea combinatului.

Inițiatorul programului, Thierry Le Gall, și-a dat seama că într-o organizație atât de mare, cu peste 8.000 de oameni, cheia e un middle management de bună calitate: numai așa informațiile și decizia pot circula, cu o cât mai mare acuratețe, în ambele sensuri. Acesta este și motivul pentru care trainerii din

studiu de caz

facebook.com/EVOLUTIV

5

CE GÂNDESC TRAINERII EVOLUTIV

Gigi Andrieș“JOS PĂLĂRIA! SUNT MÂNDRU ȘI ÎMI PASĂ”"Pentru mine, ca trainer și manager de proiect, experiența este unică. Sunt mândru am putut să cunosc câteva sute de oameni deosebiți fără de care o schimbare ca cea pe care o propune ARC 2012 nu cred că poate fi făcută. Sunt mândru fiindcă am putut, alături de toți cei implicați în acest proiect, să aducem o rază de lumină și speranță pe chipul și în inima acestor oameni. Le mulțumesc pentru lecțiile pe care mi le-au dăruit. Sunt mândru fiindcă am putut să contribui și să văd cum în urmă au prins viață zeci de proiecte. Sunt mândru că am făcut parte dintr-un proiect în care echipa de top management s-a implicat perma-nent, acordând programului de L&D maximă importanță și susținere. Osteneala și priceperea de a duce la capăt fără nicio sincopă un proiect de o asemenea anvergură nu e la îndemâna oricui. Jos pălăria! Sunt mândru și îmi pasă".

Cristina Țirulnic“O PARTE DIN MINE ESTE ÎNCĂ ACOLO, CU OAMENII”"A fost, de departe, cea mai intensă experiență trăită de mine ca trainer. Îmi vin în minte doar cuvinte care au conotație de mare, de imens: ampli-tudine, complexitate, profunzime, vibrații adânci. Într-un astfel de pro-gram nici măcar profesionalismul nu e suficient. Cred că este vorba de mult mai mult. Dincolo de conținut și de mesajele transmise de noi, de nevoile de business care trebuie

atinse, oamenii aceia au reușit să mă conecteze la sufletul lor mare și autentic, la viața lor, iar dincolo de învațare s-a produs între noi ceva ce cu greu se va șterge din minte: o conexiune de suflet, o comunicare autentică, vie, care va dura multă vreme de acum încolo. O parte din mine este încă, acolo, cu ei”.

Gogu Ștefănescu“PROIECTE CU BUGETE CÂT CIFRA DE AFACERI A UNEI COMPANII MARI”“Programul de dezvoltare organiza-țională în management de proiect intitulat Simplify, Grow, Win! a fost, fără îndoială, cea mai complexă și intensă provocare profesională a mea. De ce? Pentru că este o organizație în care managerii de proiect conduc proiecte cu bugete comparabile cu cifra de afaceri a unor companii mari; pentru că există o metodologie de proiect și un Departament de Proiecte care statuează guvernanța proiectelor; pentru că participanții proveneau din culturi diferite și aveau experiențe diverse; pentru că, datorită impactului, programul a fost extins rapid de la 48 de participanți la peste 250. Rezultatul: un program în care exigențele au fost maxime - multe ore de training, lucrări practice pe proiectele în desfășurare, workshopuri, mentoring și coaching. Sunt mândru că am fost parte a acestui efort, că am proiectat și implementat un program care a lăsat urme. Și sunt recunoscător colegilor și prietenilor mei, managerii de proiect din ArcelorMittal Galați - pentru tot ceea ce am trăit, cu intensitate, împreună - și pentru ceea ce am învățat de la ei”.

Letiția Lucescu"AȘA SE POATE RESCRIE SCENARIUL DUPĂ CARE COMBINATUL FUNCȚIONEAZĂ”"Acest curs e diferit, fără îndoială, de toate celelalte pe care le-am susținut în cei peste 10 ani de când sunt trainer. Îmi apare în minte aproape automat, când mă gândesc la ArcelorMittal Galați, o imagine: cea a oțelului topit. Văd acel miez incandescent în care schimbările, dacă au loc, sunt ireversibile. Mă bucur, în plus, că oamenii asimilează lucruri pe care alții le-ar privi drept sofisticate și că le găsesc folositoare în viața lor de zi cu zi - după care le transmit celor din jur, prin atitudini și comportamente. E energia aceea a nucleului incandescent de care vorbeam, care se transmite, contagios aproape, în jur. Așa se produc schimbările, așa se schimbă climatul, temperatura internă a întregului combinat și doar așa se poate rescrie scenariul după care ArcelorMittal funcționează".

Corina Curta“OAMENI CARE POT MUTA MUNȚII”"Proiectul ArcelorMittal Galați a însemnat o reîntâlnire cu oameni care puteau muta munții, dar aveau nevoie doar de un punct de sprijin - exact ca Arhimede.

Și trainerii învață, nu-i așa? Cei zece traineri care au lucrat în programele Evolutiv descriu experiența de la Galați ca fiind vie, emoționantă, unică, irepetabilă, revelatoare, de neuitat.

Trainerii Evolutiv Consultants Network caută mai întâi să înțeleagă nevoile de dezvoltare ale fiecărei companii în parte, definesc parametrii unui proiect și au capacitatea de a implementa mai apoi programe complexe, care să determine în organizațiile cu care lucrează în parteneriat schimbări de atitudini, comportamente și abilități.

6 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK

www.evolutivconsultants.ro

Intrau în sală neîncrezători în prima zi și, la final, plecau renăscuți sufletește. Ce a însemnat pentru mine? O șansă uriașă să fiu parte dintr-un proces care schimbă mentalități și introduce metafora culorii albastre, a dorinței și credinței că, dacă vrei, poți să muți munții. Ce am pățit eu? Am căpătat curajul de a vorbi în fața unui auditoriu de 80 de oameni. Mi-a plăcut - și aș lua-o oricând de la capăt. Sper să fi reușit să transmit uriașa bucurie și nerăb-darea pe care o încercam de fiecare dată când porneam spre Galați. Așa experiență nu am trăit niciodată în viață, nu știu dacă o să mai am ocazia - dar pentru mine a devenit etalonul de profesionalism, dăruire și dorință de a schimba în bine”.

Ștefania Stuller“O ORGANIZAȚIE CARE A GĂSIT PUTEREA SĂ SE REINVENTEZE”“Fii tu schimbarea pe care vrei să o vezi în jurul tău!. Sunt cuvintele unui om care a marcat istoria și, de când sunt trainer, mă bucur să văd că sunt locuri în care vorba înțeleaptă devine realitate. Un astfel de loc este ArcelorMittal, acolo unde experien-țele personale ale participanților au fost materia primă din furnalul programului. Cunoștințele, ideile și atitudinile noi rezultate sunt materializate în faptele care, zi de zi, schimbă lucrurile pentru mai bine. Mai bine pentru fiecare, mai bine pentru familii și pentru organizația care găsește voința și puterea ca acum, în acest moment dificil, să se reinventeze, să treacă peste rutină, să experimenteze și să reușească. Cu drag și respect, sunt alături de acei oameni minunați și de întreaga echipă alături de care am lucrat”.

Delia Andrieș“OAMENII DE-AICI NE-AU DAT LECȚII”"Când am început să lucrăm la acest program ne-am gândit să utilizăm câteva mesaje puternice, un fir roșu în cele două zile de interacțiune directă cu angajații din combinat. Le-am construit, le-am folosit, le-am discutat în training, am revenit la ele la sfârșit de zi, la final de curs. Acum, la final de program, pot afirma cu siguranță: oamenii de-aici ne-au dat, la rândul lor, lecții de implicare, lecții de înțelegere profundă, lecții de viață! Plec din acest program cu credința fermă: oamenii din combinat se vor ține de cuvânt!".

Dan Pricop“ESTE O EXPERIENȚĂ UNICĂ, VIE, LA CALD”"Oamenii au nevoie să fie conduși, au nevoie de lideri. Sunt cuvintele unuia dintre personajele cu ajutorul cărora am vrut să modelăm portretul unui lider - al unui lider credibil - în programul ARC 2012. În acest proiect am cunoscut și am lucrat cu oameni puternici, cu respect pentru lucrul bine făcut, cu simțul dreptății și cu multă responsabilitate, toate venite din disciplina pe care și-au

impus-o zi de zi. Este o experiență unică, vie, la cald. Oamenii tratați cu respect regăsesc dorința de a mișca lucrurile pentru ca organismul viu numit organizație să fie normal și să trăiască sănătos".

Marian Staș“ACT E INIMA DE FOC, VATRA ACESTUI SAT DE EXCEPȚIE”"Un proverb drag mie, deopotrivă profund și memorabil, spune așa: it takes a village to raise a child. Ceea ce-mi place în mod deosebit în întreaga înțelepciune transmisă prin aceste cuvinte tulburătoare este accentul dominant pus pe valoarea critică, determinantă, a procesului în speță. Pentru a obține un rezultat de foarte bună calitate - cu alte cuvinte un copil bine crescut - e nevoie de un sat întreg. Mutatis mutandis, ARC 2012 este copilul crescut de către un întreg sat proiectat impecabil - și aici mă refer la comunitatea de valori, caractere și competențe profesionale remarcabile - în care ACT înseamnă, în opinia mea, inima sa de foc, vatra acestui sat de excepție".

Dragoș Trâncă‘MODELELE PROPUSE ÎN ȘCOLILE DE AFACERI FUNCȚIONEAZĂ”"Acest proiect a fost unul dintre puținele din România în care sprijinul top managementului și al middle managementului a trecut din zona declarativă în zona efectivă. Este prima dată în cariera mea când am participat la un proiect de transformare organizațională de o asemenea amploare, într-o companie care este pe locul 2, ca mărime, în România. Lucrurile la care particip, pe care le văd, oamenii pe care-i întâlnesc și cărora le văd transformarea mă fac să cred cu adevărat că modelele propuse în școlile de afaceri funcționează atunci când există implicare reală, de substanță, la toate nivelurile".

studiu de caz 7

facebook.com/EVOLUTIV

În octombrie 2012, cu puțin înainte ca ACT 2 să se încheie, Evolutiv a fost invitată să prezinte, la Conferința Profiles International de la Brașov, povestea proiectului ACT. Trainerii Evolutiv și-au structurat prezentarea cumva atipic: un film de prezentare a proiectului (15 minute) și o sesiune de întrebări și răspunsuri (45 de minute), anticipând că cei circa 150 de participanți la conferință vor dori răspunsuri concrete, exemple practice, modele testate de lucru. Expunerea Evolutiv, susținută de Letiția Lucescu și Delia Andrieș, l-a avut ca invitat pe Liviu Bogdan de la ArcelorMittal. Evolutiv a fost, astfel, singura companie din conferință care s-a prezentat în fața publicului cu binomul consultant-client. De ce? Pentru că rezultatele unui program de L&D depind în mod esențial de calitatea și de substanța colaborării dintre compania de consultanță și compania-client. Și pentru că, de fapt, efectul transforma-țional al celor peste 98.000 de ore de training tocmai din această colaborare exemplară și-a extras energia vitală. Acesta a fost, de fapt, mesajul-cheie al Evolutiv: un program de anvergura ACT, având ca ambiție o transformare adân-că, nu poate da rezultate prin aplicarea de formule standard. Companiile sunt ca oamenii - seamănă una cu cealaltă doar în aparență. De aceea e necesar ca priceperea și experiența trainerilor să ia forma nevoilor pe care o compa-nie le are. Proiectul ACT e dovada palpabilă că o astfel de colaborare, în care nevoile și soluțiile sunt puse lao-laltă, poate lucra în profunzime, la mentalitățile și comportamentele celor de care soarta unui business depinde.

EVOLUTIV LA CONFERINȚA PROFILES

METODA EVOLUTIV LEARNING & DEVELOPMENT

Letiția Lucescu și Delia Andrieș (foto sus) au început prezentarea proiectului printr-un exercițiu cu cei peste 150 de participanți prezenți la conferința organizată de Doru Dima (foto dreapta), directorul național al Profiles International. În ultimele două imagini: Liviu Bogdan, invitatul special al Evolutiv, răspunzând întrebărilor participanților și Delia și Letiția, la câteva minute după încheierea lucrărilor conferinței.

8 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK

www.evolutivconsultants.ro facebook.com/EVOLUTIV