Natura organizaţiilorO primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva

teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).

Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii umane a acestora. În esenţă, o g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).

Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor. Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:

a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.

b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general;

c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:

- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie; în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);

- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).

Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior esenţială, fără a se epuiza complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)

Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma

cooperării (evitându-se şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii.

În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei), numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.

Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief, ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

Tipologia organizaţiilorO imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de

structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. Trebuie precizat de la început că:

- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;

- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii.

Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.

Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-hoc etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.

Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.

Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal, deoarece:

- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei;

- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a

organizaţiei.Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficierii activităţii sau natura

comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:

a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;b. organizaţii militare;

c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de

activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi

care deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind

firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul;

c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;

d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor, Garda Naţională.

În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională.

Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul, consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:

a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;

b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;

c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.

Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

Subsistemele organizaţieiCum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:

- indivizii (oamenii);- grupurile umane;- liderii (conducătorii).

Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.

Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:

- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);

- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii

de solicitare intensă, de stres).Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se

desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii

de schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei

organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau

informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaţional.

În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).

Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).

Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii implică adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.

O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea.