ŞCOALA, ca unitate de învăţământ public, este parte integrantă a spaţiului comunitar.

Managementul şcolii se poate definii drept – conducerea formală a unei organizaţii/ instituţii sau a unor părţi din aceasta prin coordonarea activităţilor indivizilor/ grupurilor pentru îndeplinirea obiectivelor organizației sau ale subcomponentei respective.

În management se operează cu două categorii: Managementul de sistem – sau metodologia construcţiei şi

dezvoltării structurii organizaţionale; Managementul de proces – sau managementul acţiunii manageriale

concrete. Cele două categorii se concretizează pe cel puţin trei nivele: Managementul de vârf (nivelul conducerii); Managementul pe domenii (nivelul comisiilor/ catedrelor/

departamentelor); Managementul clasei (nivelul colectivelor de elevi/ studenţi).

Domeniile funcţionale ale activităţii managerului şcolar sunt:

Curriculum: aplicare, dezvoltare, evaluare;

Personal: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare, stabilizarea unui climat organizaţional oportun;

Resurse: materiale, financiare, informa-ţionale, de timp.

Managementul se referă la conducerea oamenilor şi nu la gestiunea lucrurilor.

“Conducerea este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice” M.Vlăsceanu

Această definiţie conturează mai bine accepţiunea psihosocială a conducerii prin:

a. surprinderea caracterului dinamic al conducerii ; b. extinderea conducerii de la o persoană la un grup de

persoane ; c. precizarea activităţilor care intră în sfera conducerii. Dintr-o perspectivă mai largă (sociologică), unii autori

integrează conducerea în sfera noţiunii de putere. Petit şi Dubois (1998) o raportează la putere, considerată într-o triplă ipostază : ca atribut personal al individului, ca relaţie interpersonală şi intragrupală şi ca relaţie înr-un context organizaţional constrângător.

Puterea este tot o formă de exercitare a influenţei sociale.

Puterea este posibilitate concretă a managerului de a influenţa şi de a controla comportamentul altora.

Bazele puterii o constituie: Legimitivitatea ( ce provine din autoritate); Controlul resurselor, sancţiuni şi recompense; Expertiza; Identificarea oamenilor cu cel care conduce (cazul

liderului charismatic) sau cu mesajul transmis de acesta; Managerul mai are şi responsabilitate şi răspundere. Responsabilitatea: sentimentul intern al datoriei care

include autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite/asumate.

Răspunderea ceea ce managerul datorează organizaţiei şi recunoaşterea dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita raportarea privind activitatea depusă.

Autoritatea se poate defini ca fiind dreptul managerial de a lua decizii şi de a cere subordonaților ducerea lor la îndeplinire.

Ce este proiectarea activităţii într-o organizaţie şcolară?

Complexitatea şi dificultatea actului managerial în sistemul de învăţământ este dat de multitudinea rolurilor, atribuţiilor şi competenţelor specifice necesare unui manager.

Directorul, în calitate de reprezentant al statului în instituţia şcolară, asigură transpunerea în practică a politicilor educaţionale, elaborate de către MECTS şi la nivel teritorial de către inspectoratul şcolar.

Acesta trebuie să dovedească interes major pentru domeniul managementului şcolar, dovedind cunoştinţe în domeniu şi competenţe manageriale, astfel încât să poată stabili şi realiza două categorii de obiective:

a) Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea activităţii şcolare;

b) Obiective operaţionale de natură tactică şi administrativă, care au în vedere dirijarea activităţii, vizând conducerea zilnică a colectivelor de lucru.

Accentul activităţii manageriale se pune pe conducerea oamenilor, pe dirijarea potenţialului acestora.

Progresul şi eficienţa unei organizatii şcolare sunt garantate de capacitatea managerului de a dezvolta şi folosi următoarele categorii de competenţe:

Competenţe de comunicare şi relaţionare; Competenţe psiho-sociale; Competenţe de utilizare a tehnologiilor

informaţionale; Competenţe de conducere/ coordonare şi

organizare; Competenţe de evaluare; Competenţe de gestionare şi administrare a

resurselor; Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională; Competenţe care vizează self-managementul.

Şcoala ca organizaţie trebuie să dezvolte o cultură organizaţională care să susţină şi să promoveze o misiune ce exprimă dezvoltarea instituţională, dar şi îndrumarea şi controlul care să se bazează pe viziunea şi pragmatismul managerului în a-şi concepe şi planifica activitatea prin întocmirea unor documente cum sunt:

- proiectul planului de şcolarizare; - proiectul de dezvoltare instituţională - planul unic managerial anual şi semestrial; - planurile manageriale ale catedrelor şi ale comisiilor

metodice; - planificările calendaristice ale cadrelor didactice; - proiecte didactice model; - proiecte curente ale cadrelor didactice; - bugetul de venituri şi cheltuieli; - planul de dotări şi de investiţii; - planuri speciale, care vizează aniversarea unor

evenimente importante, pregătirea unor examene şi olimpiade etc;

De la Proiectul planului de şcolarizare, deoarece în funcţie de realizarea lui, un manager, poate să-şi planifice întreaga activitate din şcoală.

Prin Proiectul de dezvoltare instituţională, managerul îşi exprimă viziunea pe o perioadă de dezvoltare medie, de obicei (patru ani), acesta având un caracter participativ, implicând simultan numeroase procese de organizare şi relaţionare atât în plan intern cât şi în plan extern.

Proiectul de dezvoltare instituţională este conceput ca urmare a două metode de diagnoză:

Analiza SWOT şi analiza PESTE , prezentate în figura de mai jos:

În cazul analizei SWOT sunt evidenţiate mai întâi punctele tari şi punctele slabe. Aceeaşi analiză presupune compararea capacităţii de rezistenţă în punctele slabe în raport cu potenţialele ameninţări. Punctele tari sunt raportate în paralel cu oportunităţile care se întrevăd.

În cazul analizei PESTE, vulnerabilităţile economice sunt raportate la eventualele resurse tehnice, în timp ce măsurile de ordin politic sunt evaluate din perspectiva resurselor sociale sau a efectelor pe care le pot avea astfel de proiecte de parteneriat pedagogic în plan social, interpersonal şi individual.

Misiunea unităţii şcolare derivă din nevoile de educaţie identificate la nivelul comunităţii, societăţii şi reprezintă esenţa culturii organizaţionale, care formulează şi tipul de rezultate şi nivelul de performanţă aşteptate.

Ţintele strategice care derivă din misiune şi reprezintă

intenţiile majore care vor fi realizate prin planul unităţii şcolare, prin care va fi realizată misiunea asumată. Ele sunt fixate pe o perioadă între 3-5 ani.

Este important ca ţintele strategice să fie realiste , clar formulate pentru a fi înţelese de toate grupurile de interes, să răspundă intereselor şi aşteptărilor acestora .

Opţiunile strategice, care derivă tot din misiunea unităţii şcolare, sunt selectate pornind de la punctele tari şi oportunităţile constatate la diagnoză (ca resurse strategice), dar trebuie urmărit evitarea ameninţărilor şi compensarea slăbiciunilor.

Principalele opţiuni strategice reprezintă puncte strategice pentru dezvoltarea unor domenii funcţionale, cum sunt:

- Dezvoltarea curriculară ; - Dezvoltarea resurselor umane; -Atragerea de resurse financiare şi dezvoltarea

bazei materiale; - Dezvoltarea relaţiilor comunitare.

Rezultatele aşteptate în urma aplicării strategiei nu trebuie să lipsească din strategia de dezvoltare instituţională.

Rezultatele funcţionează ca indicatori generali de performanţă (măsurabili cantitativ sau calitativ), ele definesc modul în care acestea satisfac nevoile individuale, de grup sau comunitare (elevi, părinţi, profesori, comunitate locală, agenţi economici).

Reprezentarea grafică ar putea fi prezentată astfel:

Planul managerial anual este structurat pe cele patru domenii funcţionale, prezentate mai sus şi este considerat a fi principalul document de organizare al şcolii prin care se pot obţine “informaţii relevante despre starea sistemului, adică a instituţiei de învăţământ, cu accent pe disfuncţionalităţi, pe punctele nevralgice”.

Analizând problemele tehnice ale alcătuirii planului managerial anual, se recomandă să se respecte o serie de criterii de structurare cum ar fi:

succesiunea activităţilor pe parcursul anului de învăţământ şi întocmirea unui calendar cât mai riguros, cu termene şi responsabilităţi precise;

prioritatea obiectivelor aşa cum rezultă acestea din concepţia autorilor proiectului;

abordarea activităţii pe domenii şi probleme mari potrivit funcţiilor managementului ( nu numai de planificare şi organizare, dar şi de decizie şi control);

structurarea planului pe baza atribuţiilor managerilor respectându-se, desigur, regulamentele şi legislaţia în vigoare.

Aplicaţii practice : Analizaţi modul în care aţi respectat această cerinţă în actualul

proiect instituţional al şcolii din care faceţi parte. Proiectul de dezvoltare instituţională al şcolii/ departament din care

faceţi parte trebuie să conţină şi următoarele elemente: Misiunea – expresia sintetică a ceea ce vă propuneţi să faceţi pentru

realizarea viziunii; Ţintele strategice – scopuri care conduc la îndeplinirea misiunii asumate; Opţiunile strategice – direcţii în care veţi acţiona pentru îndeplinirea

misiunii; Programele – sisteme de activităţi care sunt structurate pe domenii

(curriculum, resurse, comunicare, relaţii cu exteriorul), grupuri ţintă sau rezultate aşteptate;

Planurile operaţionale – mijloace prin care programele vor fi puse în aplicare ( prin realizarea unor activităţi concrete)

Verificaţi dacă actualul plan de dezvoltare instituţională al şcolii/departament din care faceţi parte conţine elementele menţionate şi completaţi-l dacă este necesar.

Organizarea este definită ca un proces de obţinere şi ordonare a resurselor umane şi a celorlalte resurse în vederea atingerii finalităţilor stabilite la nivelul planificării.

A) Organizarea asigură conţinutul instrumental al planificării. Această ideie este sugerată chiar de etimologia cuvântului organon - instrument, a organiza - a crea instrumente (în limba greacă).

Sinteza metodologică dintre planificare şi organizare vizează două direcţii de acţiune practică:

a) planificarea - organizarea necerasă pentru a crea instrumente cu valuare managerială decizională, relevante pentru evaluarea obiectivă a rezultatelor concrete;

b) planificarea - organizarea necesară pentru a putea crea instrumente cu valuare managerială psihologică relevante pentru evaluarea atitudinilor stimulate.

B) Asigură principiile instrumentale necesare pentru realizarea conducerii optim strategice a organizaţiilor şcolare la nivel de sistem. Aceste principii instrumentale vizează:

- unitatea conducerii; - autoritatea competenţelor; - delegarea autorităţilor; - prioritatea instituţionale, formale şi

nonformale; - deschiderea formelor de realizare pentru

eficientizarea coontinua a structurilor instituţiolale.

C) Organizarea tinde spre avansarea unor structuri care asigură saltul de la conducerea administrativă la cea managereală care vizează decizia concepută pe orizontală – (decizile luate pe orizontală de către directori, şef de comisii metodice, reprezentnţi ai comunităţii locale).

D) Organizarea stimulează astfel, apariţia unor noi tipuri

de legături între departamente care stimulează calitatea deciziilor in sens mamagereal care se bazeaza pe decizie de sus în jos, de jos în sus, în reţea.

În orice instituţie sistemul organizatoric este reflectat de organizare formală şi organizarea informală.

1. Organizarea formală cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unor instituţii stabilit prin Regulamentul intern, organigrama şi fişe posturi.

În cadrul acestor documente sunt descrise funcţii, activităţi, sarcini, atribuţii şi responsabilităţi caracteristice astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor planificate. Ea se realizează prin:

organizare procesuală cu următoarele componente: funcţii, activităţi, sarcini, atribuţii şi responsabilităţi pe baza nivelului de

pregătire, şi prin organizare structurală, care urmăreşte rezultatele organizării în

structurile organizatorice ţinând cont de nivelul de pregătire şi calficare a angajaţilor în vederea realizării sarcinilor de serviciu.

În general această organizare se realizează la nivel de: - execuţie (operaţional), ce cuprinde persoane, compartimente şi relaţii

manageriale, constituite în vederea realizării directe a obiectivelor instituţiei.

- conducere (funcţional), care reuneşte persoane compartimente şi relaţii manageriale, constituite pentru asigurarea desfaşurării procesului managerial şi a celui de execuţie (operaţional).

În fiecare instituţie de învaţanânt trebuie să se regăsească urmatoarele elemente structurale: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile ierarhice şi relaţiile organizatorice.

2. Organizarea informală cuprinde totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă spontan sau natural între angajaţii instituţiei, în vederea realizării unor interese personale.

Componentele principale ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a acesteia, relaţiile informale, rolul informal, liderul informal.

Structura organizatorică a oricărei instituţii de învăţănânt se regaseşte în următoarele documente:

Regulamentul intern - constituie documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice elaborate la nivelul fiecăriei instituţii. Acesta redă mecanismul de funcţionare a şcolii, stabilind atribuţiile ce revin diferitelor component, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile diferitelor funcţii existente în compartimente, precum şi relaţiile de management corespunzătoare;

Organigrama, reprezintă prezentarea grafică a structurii organizatorice a instituţiei, constituind a Regulamentului intern. Este deosebit de importantă, deoarece dă posibilitatea vizualizarii structurii organizatorice ainstituţiei şi reprezintă un element de analiză a modului de proiectare.

La elaborarea organigramei trebuie să se respecte anumite reguli cu privire la forma de reprezentare, situarea unităţilor structural în funcţie de ponderea ierarhică de numărul membrilor ce compun compartimentul, de relaţiile de management.

Fişa postului - cuprinde o descriere a postului şi a cerinţelor specifice acestuia.

Funcţionarea corectă şi aplicarea normelor stabilite într-o instituţie are nevoie de un sistem informaţional, care funcţionează astfel: informaţie-decizie-acţiune şi deci realizarea obiectivelor planificate, reprezentate grafic astfel:

Procesul decizional este partea cea mai activă a sistemului de management reunind ansamblul hotărârilor adoptate şi aplicate în cadrul instituţiei, fiind integral o sarcină specifică managementului.

Din punct de vedere decizional, şcoala apare ca un tip de instituţie specială, unde, peste caracteristicile organizatorice, se supun straturi de informaţie ştiinţifică, social-culturală şi psihosocială.

Din această perspectivă se poate admite că deciziile care se iau în învăţământ necesită pregătire deosebită atât în domeniul ştiinţei conducerii.

Cerinţele de bază ale unei decizii eficiente şi factorii de care depinde calitatea unei decizii educaţionale

Din cauza naturii ei polivalente, multinivelare, interdisciplinare şi interdomeniale, deciziile educaţionale se dovedesc a fi greu de luat şi extrem de pretenţioase.

Principiile de bază ale unei decizii eficiente sunt: - să fie fundamentată ştiinţific; - să fie luată de organul sau persoana care are dreptul; - să fie luată la timp şi să asigure operativitate şi unitate de

acţiune; - să fie simplă şi clară; - să nu fie contradictorie;

Calitatea deciziei este influenţată de următorii factori:

- factori cunoscuţi (informaţii, restricţii, influenţe); - factori de incertitudine şi risc; - valoarea factorului uman; - cunoştinţele şi experienţa decidentului; - capacitatea de adaptabilitate; - motivarea deciziei; - responsabilitatea decidentului;

1. După amploarea implicaţiilor asupra activităţii (orizontul de timp):

2. După certitudinea atingerii obiectivelor:

3. După sfera de cuprindere a decidentului: - individuale; - de grup, participative.

4. După conţinutul funcţional: - pentru previziune – proiectare – planificare –

programare; - pentru organizarea activităţii; - pentru realizarea evaluării şi reglării.

5. După frecvenţa elaborării: - periodice (anuale, semestriale) – prin

planificare, proiectare; - aleatorii , întâmplătoare - în cazul conturării unor

situaţii neprevăzute; - de excepţie, unice – în cazul unor

evenimente deosebite din viaţa organizaţiei. 6. După tipurile de situaţii problematic - de corectare – în cazul abaterilor apărute sub

influenţa unor cauze necontrolate; - de ameliorare – în probleme de optimizare în

care se identifică factorii amelioratori; - de prevenire – în situaţia problemelor

potenţiale care apar în timpul sau în urma aplicării unor decizii.

Etapele procesului decizional precizează trei etape:

A. Pregătirea deciziei care cuprinde următoarele operaţii: - identificarea problemelor, problema fiind orice

neconcordanţă între rezultatele obţinute şi cele preconizate; - obţinerea informaţiilor prin identificarea cauzelor care au

generat problema; - selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor; - elaborarea variantelor de activitate şi a proiectelor de

măsuri.

B. Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare În alegerea uneia dintre variantele propuse, decidentul

(persoană individuală sau grup) va ţine cont de: - obiectivele urmărite; - resursele disponibile; - avantajele şi limitele fiecărei variante.

C. Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei, care presupune următoarele operaţii:

- comunicarea deciziei; - explicarea şi motivarea ei; - organizarea acţiunii practice de

implementare a acesteia; - controlul îndeplinirii deciziei; - reglarea optimă a acţiunii; - adoptarea deciziei de corecţie a

deciziei iniţiale; - evaluarea rezultatelor finale.

Pentru prezentarea blocajelor în luarea deciziilor vom rezuma în a prezenta sintetic poziţiile precizate în literatura de specialitate:

- neclaritatea valorilor individuale; - neclaritatea scopurilor personale şi educaţionale; - lipsa capacităţii de rezolvare a problemelor; - creativitate redusă; - influenţă redusă în organizaţie; - identificare inadecvată a problemelor;

- viziunea ”tunel” (perspectiva redusă în procesul decizional);

- incapacitatea de a stăpâni complexitatea informaţiilor; - indisciplina intelectuală; - lipsa creativităţii; - analiza superficială a cauzelor; - lipsa standardelor; - nehotărârea; - dimensionarea greşită a soluţiilor.

O condiţie importantă a autorităţii o reprezintă competenţa managerului. Acesta are două componente esenţiale:

- competenţă profesională; - competenţa decizională. Competenţa profesională presupune un

solid bagaj de cunoştinţe teoretice, deprinderi şi abilităţi, dublat de experienţa acumulată în domeniul respectiv.

Competenţa decizională se dobândeşte în urma investirii într-o funcţie de conducere sau ca urmare a unei delegări de autoritate.

Prestigiul unui conducător este dat de competenţa şi ţinuta sa morală. Autoritatea se câştigă greu, dar se poate pierde foarte uşor.

Cauzele care duc la pierderea autorităţii manageriale sunt:

- decizii greşite; - evaluarea subiectivă a subordonaţilor - setea de putere; - supra aprecierea nejustificată a şefilor; - subaprecierea subordonaţilor; - munca superficială; - timorarea subordonaţilor;