Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

38
Facultatea de Stiinte Economice Targoviste Contabilitate si Informatica de Gestiune Proiect la Management Cum pot fi determinati angajatii sa promoveze schimbarea in cadrul organizatiilor romanesti si cum poate fi stimulate creativitatea angajatilor? Cismaru Ana - Maria Profesor: Ilina Cristina - Georgiana  Anisoara Duica Iosifoiu Izabela Elena

Transcript of Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

Page 1: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 1/38

Facultatea de Stiinte Economice Targoviste

Contabilitate si Informatica de Gestiune

Proiect la

Management

Cum pot fi determinati angajatii sa promovezeschimbarea in cadrul organizatiilor romanesti

si cum poate fi stimulate creativitateaangajatilor?

Cismaru Ana - Maria

Profesor: Ilina Cristina - Georgiana

 Anisoara Duica Iosifoiu Izabela Elena

Page 2: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 2/38

  Cuta Roxana Florina

CUPRINS

1. PARTEA TEORETICA

1.1. MANAGEMENTUL SCHIMBARII

1.1.1. Schimbarea organizationala

1.1.1.1. Etapele schimbarii organizationale

1.1.1.2. Declansarea schimbarii

1.1.1.3. Pregatirea schimbarii

1.1.1.4. Conducerea schimbarii

1.1.2. Tipuri de schimbari organizationale

1.1.3. Presiuni favorabile in schimbarea organizationala

1.1.3.1. Schimbari survenite in tehnologie

1.1.3.2. Explozia cunostintelor

1.1.3.3.Obsolescenta rapida a produselor

1.1.3.4. Modificarea mainii de lucru

1.1.3.5. Calitatea vietii in munca

1.1.4. Rezistenta la schimbare a personalului

1.1.5. Rezistenta la schimbare a organizatiei

1.1.6. Strategii de actiune

1.2. CREATIVITATEA PERSONALULUI

1.2.1. Cum se stimuleaza creativitatea angajatilor

1.2.2. Caracterizarea principalelor metode si tehnici de stimulare a

creativităţii personalului 

1.2.2.1. Brainstorming-ul

Page 3: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 3/38

  1.2.2.1.1. Variantele Brainstormingului

1.2.2.2. Metoda sinectica

1.2.2.2.1. Vatiantele metodei sinectice

1.2.2.3. Alte metode

1.2.2.3.1. Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB)

1.2.2.3.2. Tehnica Delphi

2. PARTEA APLICATIVA

2.1. PREZENTAREA FIRMEI

2.1.1 Prezentarea companiei

2.1.2. Situatia financiara

2.2. STUDIU DE CAZ AL FIRMEI

2.2.1. Perfectionarea aplicarii metodelor si tehnicilor de stimulare acreativitatii in cadrul firmei eMAG

2.2.2. Analiza SWOT

2.2.3. Stimularea creativitatii personalului companiei eMAG 

2.2.4. Schimbarea organizationala

2.2.5. Premise ale schimbarii

2.2.6. Modelul procesului de schimbare in sase etape

2.2.7.2.2.8.

2.2.9.

3. CHESTIONAR

BIBLIOGRAFIE

Page 4: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 4/38

 

―Cum pot fi determinati angajatii sa promoveze schimbarea in

cadrul organizatiilor romanesti si cum poate fi stimulate

creativitatea angajatilor?” 

 Aceasta lucrare contine atat elemente teoretice cat si practice si incearca saofere cateva concept utile, care sa contribuie la intelegerea dinamicii schimbariiorganizationale majore, ca si la planificarea si gestionarea acestora.

Ea abordeaza provocarile care creeaza necesitatea unei schimbariorganizationale, imperativul schimbarii fiind forta motrice care urneste din loc chiar sicele mai statice si conservatoire organizatii.

Proiectul cuprinde:

I PARTEA TEORETICA

II PREZENTAREA FIRMEI ―eMAG‖ 

-date introductive

-domeniu de activitate

-scurt istoric

III STUDIU DE CAZ

IV CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRULFIRMEI eMAG

Page 5: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 5/38

―Nu supravietuiesc cei mai frumosi, cei mai desteptisau cei mai puternici; viitoarul este al celor care seadapteaza cel mai bine la schimbare‖ 

(Charles Darwin)

Argument

 Am ales sa dezbatem tema “Cum pot fi determinati angajatii sa promovezeschimbarea in cadrul organizatiilor romanesti si cum poate fi stimulatecreativitatea angajatilor?‖ deoarece organizatiile romanesti se confrunta cu o

multitudine de probleme atat de personal, logistica,cat si inovatie, insa cea mai mareinfluenta o constituie cadrul legislativ.

Introducere

Traim intr-o lume in care ziua de maine este din ce in ce mai putin previzibila,

in care au aplicabilitate cuvintele lui Charls Darwin: ―Nu supravietuiesc cei

mai frumosi, cei mai destepti sau cei mai puternici; viitoarul esteal celor care se adapteaza cel mai bine la schimbare‖. 

Schimbarea este un proces social caruia I se asociaza in mod nemijlocit oanumita rezistenta, un risc si, prin extensie, o veritabila sursa de conflicte. Pentruoameni, schimbarea presupune ruperea de trecut, chiar si de succesul de odinioara,si angajarea intr-o lume noua, necunoscuta. Astfel, schimbarile sunt de multe oriincommode, pot crea nesiguranta si necesita curaj, capacitatea asumarii riscurilor,dorinta de progress, dar si capacitatea de gestiona si imbunatatii continuu intregulprocess care este foarte complex.

Promovarea si insusirea conceptului ―Managementul schimbarii si riscului‖adduce in prim-plan competentele si cunostintele pe care trebuie sa le stapaneascaun manager pentru a conduce personae care nu doresc schimbarea, care au fricafata de situatii noi, necunoscute, care se simt amenintate si impreuna cu care trebuiesa realizeze, in conditii de eficienta, schimbarea.

Conceptul ―managementul schimbarii‖ cauta sa remodeleze gandireamanagerilor, de la acea orientare pur economica axata pe goanna dupa profit la noidimensiuni valorice de tip social (motivatia si satisfactia angajatilor) sau ecologice

(aspect de mediu) si de durabilitate.

Page 6: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 6/38

Page 7: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 7/38

 În general, eficacitatea managerială se referă la gradul de atingere de cătremanagement a obiectivelor organizaţiei ca urmare a utilizării resurselor acesteia. Cucât o organizaţie se apropie mai mult de obiectivele sale se consideră cămanagementul acesteia este mai eficace.

1.1.1.1. Etapele schimbării organizaţionale 

Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilortipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model generalvalabil, care să descrie procesul schimbării. 

 În accepţiunea noastră managementul schimbării poate fi delimitat, pentru omai bună înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape: declanşareaschimbării, pregătirea schimbării, conducerea schimbării şi evaluarea schimbării. 

1.1.1.2. Declanşarea schimbării 

Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de cătreiniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unorprobleme, care au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei. 

Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cumsunt: reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de materii prime, materiale,energie, apă, conflictele interne, accidentele, sau mai puţin evidente, cum sunt celereferitoare la scăderea motivaţiei personalului în cadrul organizaţiei, înrăutăţirea

imaginii firmei, etc.

Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificareaprincipalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor dedezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementulschimbării şi membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea‖. 

1.1.1.3. Pregătirea schimbării 

Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională,

şi a oportunităţilor de dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării şistabilirea echipei care va realiza schimbarea.

Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental,a planului de acţiune, a resurselor, termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare. 

Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată uneiechipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru alechipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivulfundamental al schimbării. De exemplu, în cazul în care în componenţa echipeischimbării este inclus un sociolog, acesta va răspunde de problematica, care

prezintă cele mai multe probleme în practică şi anume reducerea rezistenţei laschimbare.

Page 8: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 8/38

 

1.1.1.4. Conducerea schimbării 

Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbării deoareceinclude atât dezvoltarea planului de acţiune, cât şi implementarea acestuia. Planul deacţiune conţine, în detaliu, activităţile specifice care trebuie realizate, resur selenecesare, termenele şi responsabilităţile prevăzute pentru fiecare persoană implicată în acest proces.

1.1.2. Tipuri de schimbari organizationale

 Analizand schimbarea, managementul trebuie sa aiba in vedere faptul cavariabilele sunt intercorelate, in sensul ca schimbarea unei anumite variabile isi puneamprenta inevitabil asupra altora.

Schimbarile pot fi:

- schimbari planificate: sunt produsul eforturilor unui catalizator,sunt unraspuns direct la perceperea unui ecart de randament adica a unui decalajintre randamentul dorit si rezultate. Ele pot fi maxime si minime. 

- schimbarile neplanificate: sunt cele care apar apar in mod spontan si carede regula au urmari adesea grave (inchiderea unei uzine ca urmare a uneigreve) sau benefice (conflict interpersonal in urma caruia se formuleaza onoua politica sau noi reguli privind relatiile intre salariati). Obiectivulprincipal al managerilor consta in a lua masuri inca din momentul cand seconstata schimbarea, pentru a reduce consecintele negative si a maximizeeventualele avantaje. 

Exista 2 niveluri de schimbare‖ 

- nivelul micro vizeaza doar o parte din organizatie.

- nivelul macro vizeaza organizatia in toate dimensiunile ei.

Page 9: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 9/38

O posibilă clasificare a schimbărilor organizaţionale este ilustrata inurmatoarea schema:

1.1.3. Presiuni favorabile schimbarii in organizatie

Managerii si salariatii care isi desfasoara activitatea intr-un mediu aflat incontinua schimbare au nevoia sa inteleaga factorii care fac presiuni asupraorganizatiilor pentru ca acestea sa se poata schimba, transforma.

Presiuni in favoareaschimbarii

Schimbari

survenite in

tehnologie

Calitatea vietii in

munca

Modificarea

naturii, mainii de

lucru

Explozia

cunostintelor

Obsolescenta

rapida a

produselor

Page 10: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 10/38

  1.1.3.1. Schimbari survenite in tehnologie

 Astazi tehnologiile au un ritm foarte rapid in ceea ce priveste schimbarea.Tehnologiile modern pot sa schimbe natura muncii prestate la oricare din nivelurileierarhice din organizatie. De exemplu: un numar tot mai mare de fabric,uzine, sectii

folosesc pe scara tot mai larga roboti, inclusive noua generatie a acestora.

1.1.3.2. Explozia cunostintelor

Folosirea pe scara tot mai mare a unor tehnologii avansate in sistemeleinformationale, constituie, intr-o anumita masura, o reactive la explozia cunostintelor.Explozia cunostintelor produce noi provocari managerilor care trebuie:

- sa stabileasca si sa difuzeze in organizatie cunostintele care exista deja

- sa dobandeasca si sa creeze noi cunostinte

- sa converteasca cunostintele noi in produse si servicii

- sa-i orienteze pe executanti spre informatii in locul producerii de bunuri

1.1.3.3.Obsolescenta rapida a produselor

Evolutia rapida a gusturilor consumatorilor sprijinita de frecventa schimbarilortehnologice si a inovarilor scurteaza ciclul de viata a numeroase produse si servicii.In momentul cand obsolescenta unui produs creste, managerii trebuie sa asimileze infabricatie noi produse fiind constienti de faptul ca produsul aflat in fabricatie inmomentul respectiv va disparea de pe piata in cateva luni. Astfel, structuraorganizatorica trebuie sa fie flexibila sau temporara, sa permita sa se gaseasca idei,sa se stabileasca strategii si sa se foloseasca rapid informatiile colectate datoritaunui sistem de avertizare ―timpuriu‖. 

1.1.3.4. Modificarea naturii mainii de lucru

Salariatii doresc din ce in ce mai mult sa aiba conditii de munca agreabile, saparticipe in mai mare masura la deciziile care vizeaza locurile de munca sis a obtinaalte avantaje. Acest lucru exercita o presiune suplimentara asupra managementuluiorganizatiilor. Managerii trebuie sa aiba o formative mai vasta si mai intensive.

Page 11: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 11/38

1.1.3.5. Calitatea vietii in munca 

 Aceasta in procesul muncii reflecta masura in care angajatii pot sa satisfacaunele din cele mai importante nevoi personale de-a lungul experientei lorprofesionale. Imbunatatirea calitatii vietii in munca poate sa antreneze la randul sau o

imbunatatire a starii fizice, o reducere a problemelor mentale.

1.1.4. Rezistenta la schimbare a personalului

De ce este schimbarea un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni? 

 Acest lucru este uşor de înţeles, şi totuşi, se opune rezistenţă, chiar şi atuncicând schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor

vizate. În practică, problema opoziţiei faţă de schimbare constituie probabil principalulobstacol al implementării reuşite a schimbării strategice. 

Pentru aceasta atitudine respingatoare fata de schimbare si inovatieidentificam urmatoarele cauze:

1. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară.

Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopulschimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a oschimba drept inutil şi deranjant. 

2. Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. 

 În general, oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le placschimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere. 

3. Surpr izele nu sunt agreate.

Rezistenta individului

la schimbare

Securitatea si

intoarcerea la

trecut

Atentia si

memoria 

Ratiuni

economice

Teama de

necunoscut

Dependenta

Obisnuinta

Page 12: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 12/38

Hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabiledacă vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectivă are nevoie de timp pentrua putea fi înglobată în orizontul de percepţie şi tolerată. În cazul unor schimbăribruşte, cu explicaţii şi informaţii insuficiente, oamenii pot să prefere o situaţieprezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur. 

4. Teama de incapacitate şi eşec .

Chiar dacă sunt convinşi de necesitatea schimbării, oamenii sunt îngrijoraţi decapacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitateaactivităţii într -o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoialăpropria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi. 

5. Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate.

Ca urmare a schimbării, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplinstăpânite pot deveni învechite, iar relaţii f amiliare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustrare şi de insatisfacţie considerabile. 

6. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. 

Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider încare nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a căreicompetenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.

1.1.5. Rezistenta organizatiei la schimbare

Organizatiile sunt adesea mai eficiente atunci cand indeplinesc sarcini rutiniere;ele au tendinta de a se comporta in pasiv, cel putin la inceputul activitatii lor, atuncicand este vorba de a indeplini sarcini pentru prima data. Pentru a-si mentinefunctionarea operational si eficienta lor, organizatiile pot sa genereze pozitii puternicede aparare fata de schimbare, cum sunt prezentate in schema de mai jos: 

Rezistenta

organizatiei la

schimbare

Amenintaripentru putere

si influenta

Structura

organizatiei

Acorduri

interorganiz

 

Limitarea

resurselor

Imobilizarea

capitalurilor

Page 13: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 13/38

 

Pentru schimbarea in cadrul organizatiei sunt importante urmatoarele aspecte:

1. Mobilizarea angajării faţă de schimbare printr -un diagnostic comun alproblemelor economice create de obiectivul schimbării. 

2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza şiadministra pentru a atinge competitivitatea.

3. Cultivarea consensului în ceea ce priveşte noua viziune, competenţelenecesare pentru implementare şi coeziunea echipei în sensul progresului.

4. Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf  

5. Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.

6. Monitorizarea şi adaptarea strategiilor ca răspuns la problemele de înnoire.

1.1.6. Strategii de actiune 

Pshilologul german Kurt Lewin considera schimbarea nu ca un eveniment, cica un echilibru dinamic de forta care actioneaza in directii opuse. Orice situatie poatefi analizata ca stare de echilibru de forte care se ridica unele impotriva altora. Pentrua operationaliza o schimbare, managerul trebuie sa modifice prin actiuni echilibrul deforte existent.

 Acest lucru este posibil prin:

- Cresterea potentialului fortelor de presiune spre schimbare- Reducerea sau suprimarea fortelor de rezistenta la schimbare

- Schimbarea directiei unei forte adica treansformarea unei forte derezistenta intr-o forrta de presiune favorabila schimbarii

Page 14: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 14/38

 

ECHILIBRU

1.2. CREATIVITATEA PERSONALULUI

Creativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. Inconceptia cea mai larga, creativitatea este capacitatea omului de a da nastere uneinoi realitati, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite.Se pot contura anumite abordari, si anume:

 – creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intreelemente cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pealte cai;

 – ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta,

stiinta, management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv;

Presiuni in favoarea schimbarii:

-schimbari survenite in tehnologie

- explozia cunostintelor

-obsolescenta rapida a produselor

--modificarea naturii fortei de munca

- calitatea vietii in munca 

Rezistenta la schimbare a indivizilor:

-atentie si memorie selectiva

-obisnuinta

-dependenta

-teama de necunoscut

-ratiuni economice

Rezistenta la schimbare a organizatiilor:

-pericos sau amenintari pt putere

-structura organizatorica

-limitarea resurselor

-mobilizarea capitalurilor

-acorduri interorganizationale

Page 15: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 15/38

  – creatia este cu atit mai remarcabila si creativitatea este cu atit mai puternicacu cit elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate.

Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatearaspunderilor, ideilor, solutiilor, comportamentelor. Noutatea se refera la distanta in

timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ce originalitatea se apreciazaprin raritatea rezultatului. Rezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, darpoate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fatade cele existente anterior.

1.2.1. Cum se stimuleaza creativitatea angajatilor

In calitatea de manager, trebuie sa va asigurati in permanenta ca afacereadumneavoastra se adapteaza cerintelor pietei, ca poate face fata concurentei si caaduce ceva in plus. Pentru a realiza aceste obiective, e necesar ca oamenii cu carelucrati sa aiba mereu idei noi, care sa vina in sprijinul companiei.

 Aubrey Daniels, autor renumit la nivel mondial pentru lucrarile sale dindomeniul resurselor umane, dar mai ales pentru teoria psihologiei comportamentaleaplicate la locul de munca, a elaborat 10 strategii de dezvoltare a creativitatiiangajatilor, pentru ca activitatile firmei sa fie inovative si de succes si anume: Intarititoate ideile, Indepartati obstacolele si alte conditionari care pedepsesc saupenalizeaza creativitatea, Priviti persoanele cel mai putin indicate ca pe o sursa de

idei, Formati echipe mai putin probabil sa functioneze, Prinde si inregistreaza , Antecedentele multiple, Obiectivele complementare, Domenii multiple, Instruiti-i peangajati sa se adapteze usor, Elementul-surpriza.

1.Intariti toate ideile!

Este bine, ca sef, sa fiti atent la stradaniile angajatilor dumneavoastra si sastiti sa ii motivati pe cei care incearca sa isi faca munca tot mai bine, chiar dacauneori nu adopta strategiile cele mai bune pentru aceasta. Chiar daca vi se pare caideea cu care a venit un angajat este penibila, e foarte posibil ca din ea sa ia nastereinitiative mult mai valoroase.

2.Indepartati toate obstacolele si alte conditionari care pedepsesc saupenalizeaza creativitatea!

Orice angajat trebuie sa aiba posibilitatea de a-si face cunoscuta o idee catmai usor si cat mai rapid, pentru ca ceilalti colegi sa poata aduce sugestii deimbunatatire. Daca aceste lucruri iau prea mult timp, veti avea de suferit.

Page 16: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 16/38

3.Priviti persoanele cel mai putin indicate ca pe o sursa de idei!

Nu trebuie sa traiti cu impresia ca numai cei educati sau cu experienta indomeniu pot avea idei bune. Din contra, de multe ori cele mai inteligente sugestii vinde la oameni noi in breasla. Luati-le in seama si incercati sa le valorificati!

4.Formati echipe mai putin probabil sa functioneze!

De cele mai multe ori, ideal e sa ai o echipa formata din oameni care secunosc si pot lucra eficient impreuna. Daca vreti sa faceti un lucru mai bine sau dacavreti sa incercati o noua strategie de rezolvare a unei probleme, ar fi bine sa formatiechipa din persoane care nu sunt compatibile. Cu cat sunt mai diferiti, cu atat ideilevor fi mai ingenioase.

5.Prinde si inregistreaza!

Fiecare angajat trebuie sa aiba posibilitatea de a-si nota ideile pe care le are.Colegii ar putea sa se ajute unul pe celalalt.

6.Antecedentele multiple!

Important este sa nu ii lasati pe angajatii dumneavoastra sa cada prada rutineizilnice. Trebuie sa modificati, sa variati in permanenta ceea ce ii inconjoara peoameni. Vor prelua ei insisi aceasta strategie si, cand va veni vorba de a prezentaoferta companiei unui client, vor veni cu idei neasteptate si atragatoare.

7.Obiectivele complementare!

 Atat timp cat aveti deja in minte solutia unei probleme, puteti sa le dati manalibera angajatilor sa gaseasca noi cai de rezolvare a lucrurilor. Aceasta strategie,insa, nu este recomandata ca tehnica permanenta de management.

8.Domenii multiple!

Pentru a avea o echipa creativa, angajatii dumneavoastra trebuie sa aibaexperiente si pregatiri diferite.

9.Instruiti-i pe angajati sa se adapteze usor!

 Adaptarea la diverse situatii inseamna ca angajatii au capacitatea de acombina domeniile in modalitati noi.

10.Elementul-surpriza!

Nu trebuie sa va asteptati ca absolut tot ce faceti sa se bazeze pe munca.Uneori, norocul are rolul sau destul de important.

Este important sa urmarim evenimentele neasteptate din afacerile furnizorilor

si ale clientilor. Succesul sau esecul neasteptat al unui concurent este la fel deimportant. Cel care ia lucrurile în serios începe analiza si cercetarea. Inovatia

Page 17: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 17/38

necesita o munca organizata, sistematica, rationala. Ceea ce inovatorul vede trebuiesa fie supus unei analize riguroase. Intentia nu este suficienta, daca prin ea întelegnumai "ceea ce simt".

1.2.2. Caracterizarea principalelor metode si tehnici de stimulare a

creativităţii personalului 

Metodele pentru generarea de soluţii la probleme ce necesită rezolvarecreativă sînt numeroase (peste 100) şi unele, cum sunt brainstorming-ul  şisinect ica , au mai multe variante. Prezentăm în continuare cateva dintre cele maiutilizate metode de generare de soluţii utile managerilor în rezolvarea problemelor deconducere.

1.2.2.1. Brainstorming-ul 

Consta in organizarea unor reuniuni la care participa persoanele cele maicompetente in problema pusa in dezbatere. Acestea, prin exprimarea si emiterea deidei in mod nestingherit, fara teama ca asupra lor se vor face aprecieri sub aspectulvalorii, conduc la obtinerea solutiei optime pentru rezolvarea problemei.

Conducatorul reuniunii urmareste stimularea gandirii creatoare a

participantilor, in scopul obtinerii a cat mai multor idei, referitoare la solutionareaproblemei puse in discutie.

Conditia esentiala consta in stimularea si dezvoltarea activitatii creative, printr-o atmosfera ―permisiva‖ , prin inlaturarea aprecierii si evaluarii ideilor de catrecomponentii grupului, evitind in acest mod fenomenul de inhibare a participantilor.

Principiul de baza din care deriva celelalte consta in evaluarea amînată aideilor, separarea temporara a momentului de aparitie a ideilor de cel privindaprecierea lor critica, selectarea celor valoroase:

 – „Imaginatia libera este binevenita, fie ea si aberanta". Emiteti in fraze scurte siconcrete cat mai multe idei, intr-o maniera libera, spontana, asa cum va vin in minte.

 – „Cantitatea genereaza calitatea". Emiteti maximum de idei in minimum de timp,deoarece cantitatea este deosebit de importanta.

 – „Judecata critica imediata este interzisa". Eliminati, atat pentru sine cat si pentrualtii, orice atitudini critice fata de ideile emise, deoarece s-a constatat ca ele suntparalizante, sunt dusmanul imaginatiei; intr-un grup de 10 persoane in care criticaeste inlaturata se produc 150 – 200 de idei pe ora, in timp ce altul, in care aceasta

este admisa, se produc doar 20 de idei pe ora.

Page 18: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 18/38

 – „Asociatia libera de idei este recomandabila". Produceti cat mai multe idei originaleproprii, dar nu va sfiiti de a dezvolta, combina, conecta, ameliora ideile altora.

 Activitatea se defasoara in reuniuni formate dintr-un grup restrins depersoane, respectind urmatoarele reguli:

 – numarul persoanelor participante sa fie intre 5 si 12;

 – grupul sa fie eterogen pentru a se asigura o mai mare spontaneitate in emitereamai multor idei;

 – alegerea unui conducator de grup care sa lanseze idei ce pot fi valorificateincontinuu;

 – programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti, de preferintadimineata;

 – organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber sa se asezeunde vrea, iar in timpul discutiei la care participa activ sa poata face ce vrea, sa scrie,sa citeasca;

 – dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evitaorice evaluare in timpul sedintei;

 – propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;

 – crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea;

 – incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la cele deja emise;

 – inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise.

Practicare tehnicii brainstorming presupune, in general, parcurgereaurmatoarelor etape:

a) pregatirea reuniunii;

b) analiza problemelor;

c) selectionarea si evaluarea solutiilor.

1.2.2.1.1. Variantele brainstormigului

Page 19: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 19/38

*Brainstormingul individual

Respectind normele, fiecare om poate sa-si realizeze un brainstormingindividual. Intii delimiteaza si defineste problema de rezolvat, apoi noteaza pehirtie,intr-un timp cit mai alert, toate ideile ce-i vin in minte in legatura cu problema

pusa. Evaluarea o va face dupa un timp, singur sau impreuna cu un expert.

*Brainstormingul cu roluri

 Aceasta varianta a fost dezvoltata de Greggs plecind de la ipoteza ca uniioameni simt inhibati de brainstormingul traditional.In batalia de roluri, implicate deaceasta varianta, fiecare isi asuma alta identificare, incercind s-o imite in limbaj si sapropuna solutii din perspectiva personajului interpretat. Tehnica comporta urmatoriipasi:

1) formularea problemei;

2) in timpul brainstormingului fiecare membru selecteaza o persoanacunoscuta si de ceilalti, pe care o imita asumindu-si rolul ei;

3) realizarea unui brainstorming obisnuit pentru culegere de solutii;

4) evaluarea aminata ca si la brainstorming clasic

Un bun manager, asa cum o arata practica manageriala, trebuie sa fie un abillider de brainstorming.

*Antibrainstormingul

Vitalie Belous(1995) releva ca brainstormingul direct contribuie la gasireasolutiei pentru o problema data: or, dupa cum s-a aratat mai inainte, orice problemade creatie este o dubla problema creativa:

- crearea subiectului;

- crearea solutiei pentru subiectul elaborate.

*Tehnica Little

Se diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorulsedintei nimeni nu cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie.

Se desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generalecare au legatura indepartata cu problema ce trebuie solutionata, iar apoi, treptat, seconcentreaza asupra problemei propriu-zise.

Page 20: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 20/38

*Tehnica ―ochiului proaspat" 

 Aceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficienteprin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele ce se pun indiscutie.

*Tehnica cercetarii organizate

Reprezinta un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordariiacesteia in ansamblul ei. Prin aceasta tehnica, problema este „sparta" insubprobleme care sunt analizate una cate una.

*Metoda buzz sessions

Este o varianta de brainstorming prin care un grup mai mare de persoane esteimpartit in subgrupuri, fiecare delegindu-si un presdinte si obtinind o lista de idei

selectate. Lista de idei este supusa dezbaterii din grupul larg, fiind retinute ideileconsiderate interesante.

*Metoda operational creativity

Caracteristica esentiala a acestui variante o reprezinta faptul ca problemaconcreta de studiat(problema care necesita solutia) este cunoscuta in exclusivitatede coordonatorul/presedintele grupului de creativitate.

*Metoda Synapse

Este o varianta de brainstorming care presupune intr-o faza initialadescompunerea unei probleme generale intr-un set de probleme particulare sitratarea separate, individuala a fiecareia dintre acestea. In acest fel se cauta idei dedetaliu, care pot conduce la solutia de ansamblu.Aceasta cautare se realizeaza cuajutorul unei matrici cunoscute sub denumirea de ―matricea 500‖, care reprezinta defapt o descompunere a problemei date si o schema intensiva de obtinere a unor noiidei. In faza a doua, prin procesul sinoptic, se identifica solutiile practice aleproblemei studiate, alegerea solutiei considerata optima , la momentul respectivrealizindu-se dupa un set de criterii specifice.

*Metoda Philips

Reprezintă de fapt un brainstorming, menţionează Vitalie Belous, la carenumărul de participanţi este şase, iar durata discuţiilor se limitează la şase minute.

1.2.2.2. Metoda sinectică 

Termenul sinectică provine din grecescul synecticos (= reunire) şi semnifică"strîngerea laolaltă a unor elemente aparent irelevante şi diferite între ele". Sinectică

se foloseşte de analogii şi metafore pentru a analiza o problemă, dar şi pentru adezvolta posibile soluţii, în acest sens ea apelează la două mecanisme operaţionale: 

Page 21: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 21/38

1) a face străinul familiar, adică a înţelege problema dintr -un nou punct devedere;

2) a face familiarul străin -  îndepărtarea de problemă în scopul de a atragesoluţii creative 

Etapele procesului sinectic

Etapa 1. Problema aşa cum este dată (PAG —  problem as given), precumurmează să fie prezentată grupului, fie de către cineva din afară (clientul expert), fiede cineva din grup.

Scurta analiză a PAG face ca ceea ce este străin să devină familiar prinintermediul metaforelor şi analogiilor. 

Purjarea este procesul de eliminare a soluţiilor superficiale ce apar în urma

analizării problemei din etapele anterioare. 

Etapa 2. Problema aşa cum a fost înţeleasă (PAU — problem as understood):fiecare participant descrie problema aşa cum a înţeles-o el; liderul notează fiecarepunct de vedere.

Etapa 3. Zborul sinectic. Membrii se îndepărtează de problemă în scopul de aface familiarul străin, în această etapă se folosesc, de asemenea, metafore şianalogii.

Etapa 4. Potrivirea forţată (FF — force fit). Extragerea soluţiei din multitudineade variante propuse şi transformarea ei într -un rezultat aplicativ, de obicei un conceptnou.

1.2.2.2.1. Variantele sinecticii

1) Sinectică vizuală (după Van Gundy) 

Pentru sesiunile de grup se foloseşte următoarea procedură: 

1. Se scrie enunţul problemei pe o tablă. 

2. Folosind un poster mare sau un proiector, se arată grupului compus din 5-7persoane o imagine care nu are legătură cu problema. 

3. Fiecare membru al grupului descrie verbal ceea ce vede în imagine.

4. Descrierile imaginii sînt scrise pe tablă. 

Page 22: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 22/38

5. Grupul încearcă să găsească relaţii între elementele descrierii imaginii şiproblemă. 

6. Cînd grupul rămîne fără soluţii li se arată o altă imagine şi se repetăprocesul. De obicei, sînt arătate 10 imagini într -o sesiune.

2) Inversarea (după Van Gundy) 

Paşi: 

1. Enunţaţi problema aşa cum este definită original. 

2. Inversaţi direcţia problemei în orice mod posibil. (Tipul inversării problemeinu este atît de important ca rearanjarea informaţiei despre situaţia-problemă.) 

3. Enunţaţi noua definiţie a problemei şi examinaţi implicaţiile ei practice. 

4. Dacă nu e probabil să se producă soluţii practice, inversaţi problema într -omodalitate diferită. 

5. Continuaţi să inversaţi problema pînă cînd se produce o soluţiesatisfăcătoare. 

1.2.2.3. Alte metode

1.2.2.3.1. Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB)

Sunt implicaţi 6 paşi în această metodă: 

1. I se citeşte o problemă unui grup format din 6-8 persoane.

2. Grupul încearcă să dezvolte verbal prin metoda brainstormingului soluţii

cunoscute sau banale pentru problemă. 

3. Fiecărui membru al grupului i se dă un dosar conţinînd 8-10 imagini care nuau legătură cu problema. 

4. Fiecare persoană scrie orice idee nouă sau modificări ale ideilor vechisugerate de imagini.

5. Soluţiile fiecărui membru sînt citite grupului. 

6. Grupul discută ideile cu scopul de a dezvolta variaţii adiţionale 

Page 23: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 23/38

1.2.2.3.2. Tehnica Delphi

Tehnica "Delphi" se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionăriiacesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fiefundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în

domeniul respectiv.

Tehnica se caracterizează printr -un dialog permanent, cu caracter dedezbatere, între două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de aadopta anumite decizii, în esenţă, termica consta în obţinerea părerilor unorspecialişti în legătură cu problema pusă în discuţie. 

Page 24: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 24/38

2. PARTEA APLICATIVA

2.1. PREZENTAREA FIRMEI

2.1.1 Prezentarea companiei eMAG

Denumire companie: SC DANTE INTERNATIONAL SA.

Cod unic de inregistrare (CUI): 14399840

Numarul si data inregistrarii la Registrul de Comert: J40/372/2002

Tipul activitatii: Comert cu amanuntul al articolelor si aparatelor electrocasnice,inmagazine specializate

 Adresa: BUCURESTI SECTORUL 6, Judet: Municipiul Bucuresti

eMAG este cea mai mare companie din România care se ocupă cu vânzareaonline de echipamente și component. Este unul dintre cei mai 24ast agam parteneriai Dell in Romania in ofertarea online catre 24ast agam de piata al firmelor mici si

mijlocii si al utilizatorilor individuali.Decembrie 2001.Se lanseaza magazinul online de sisteme de calcul si

birotica,cu o gama redusa de produse.Dezvoltarea permanenta a dus la marireagamei deproduse ofertata, dublata de acumularea de competente de 24ast agamasiimplementare solutii complexe.Triplarea afacerii an dupa an a atrasmarireaaccelerata a echipei si schimbarea sediului de patru ori in cinci ani.

Calitatea serviciilor oferite şi orientarea către client au propulsat eMAG înpoziţia de lider pe piaţa vănzărilor online. Cu o echipă de apr oximativ 250 de

angajaţi, eMAG are un portofoliu în care se regăsesc atât produse şi soluţii IT şi decomunicaţii, cât şi echipamente electronice high-end. Echipa de angajati suntorganizati in mai multe departamente precum:

- vanzari retail,

- vanzari corporate,

- logistica,

- programare,

- marketing,

Page 25: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 25/38

- service,

- servicii

Viziunea eMAG: “Online va fi mereu simplu”  

Prin activitatea pe care o desfăşoară, eMAG susţine dezvoltarea forţei demuncă din România, oferind mai multe locuri de muncă de înaltă specializare, într -oindustrie în plină evoluţie. Compania contribuie la formarea de specialişti în domeniiasociate comerţului online, de la programare, project management, până lamarketing, comunicare şi vânzări, arii în care posibilităţile de specializare în învăţământul românesc sunt limitate. 

In 25acest moment eMAG este liderul pietei de comert electronic si detine

cote de piatacare ating si 20% din vanzarile nationale pe anumite categorii sibranduri de prima marime.

Cu o strategie de marketing 25ast agama25, Emag a inceput ca castige teren,avand o 25ast agama de produse , beneficii si pentru asta si-a extins obiectul deactivitate in toate orasele mari din tara:

•  Showroom eMAG Bucuresti si Centrul de Service 

•  Showroom eMAG Craiova 

•  Showroom eMAG Cluj  •  Showroom eMAG Constanta 

•  Showroom eMAG Iasi

•  Showroom eMAG Ploiest  

•  Showroom eMAG Timisoara

2.1.2. Situatia financiara

Cel mai mare retailer IT de pe piata locala, eMag, are drept tinta pentru acestacresterea cotei de piata, in conditiile in care magazinul online a depasit perioadacritica din punct de vedere financiar si este puternic capitalizata.

Cifra de afaceri eMAG:

  2010: 102 milioane euro

  2009: 64 milioane euro

Page 26: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 26/38

  2008: 73 milioane euro

  2007: 76 milioane euro-

2006: 31,1 milioane euro. In 2012 eMAG a inregistrat vanzari de 165 milioane

euro, fiind in fruntea magazinelor online.

Vanzarile din 2012 au fost foarte ridicate, astfel eMAG si-a propus ca inurmatorii5ani sa ajunga la vanzari de peste un miliard de euro.

Piata de produse IT a fost in valoare de 1,25 miliarde de euro, potrivitreprezentantilor eMAG, in crestere cu 4,5% fata de anul anterior. Acestia spun capiata va continua sa creasca si in urmatorii ani, dar intr-un ritm tot mai moderat,cu4% in acest an, pana la 1,3 miliarde de euro, urmand ca in 2014 sa ajunga la1,4miliarde de euro.

Cifra de 165 de milioane de euro include şi valoarea vânzărilor realizate de altecompanii prin platforma Marketplace a eMag aşa cum sunt cărţile şi nu doarcomisionul reţinut de retailer la fiecare vânzare prin platforma sa, care variază în jurula 5%. Platforma Marketplace reprezintă circa 10% din businessul eMag. 

Pe viitor eMAG vrea sa mai indroduca si alte categorii de produse pentru a sporivanzarea si a creste profitul.Astfel eMAG va putea concura si cu alte firme cu diferitedomenii de activitate.

2.2. STUDIU DE CAZ AL FIRMEI 

2.2.1. Perfectionarea aplicarii metodelor si tehnicilor de stimulare a

creativitatii in cadrul firmei eMAG

 În cadrul unui sistem la nivel de companie se plăteşte un premiu tuturor

angajaţilor existenţi, pe baza productivităţii realizate la nivelul întregii companii. Spredeosebire de sitemele de plată în funcţie de rezultate, care tind să încurajezeconcurenţa între angajaţi, cele de stimulare la nivel de companie se bazează înprimul rînd pe munca în grup şi pe colaborarea în echipă, acest factor fiind esenţial încalea stimularii creativităţii.

Una dintre principalele trăsături ale sistemelor de acest tip se referă la accentulpus pe consultarea periodică şi purtarea de negocieri între conducere şi angajaţi, înlegătură cu derularea şi administrarea sistemului respectiv 

Raţiunea acestui permanent contact este simplă, anume acceptarea generală asistemului de ambele părţi. Totodată, este important ca angajaţii să primească un

Page 27: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 27/38

feed-back adecvat în legătură cu performanţa, atît din punct de vedere al aşteptărilorconducerii, cît şi cel al rezultatelor obţinute. În această ordine de idei propunem douăsisteme de stimulare la nivel de companie, dintre care întreprinderea analizatăurmează să aleagă acel sistem care îi va asigura maaximă eficienţă în condiţiile

organizării muncii existente, precum şi de specificul activităţii desfăşurate.Iată în continuare care sunt principalele avantaje ale sistemelor:

- incurajează colaborarea între angajaţi şi conducere; 

- incurajează colaborarea între angajaţi; 

- produc importante economii de costuri, prin mai buna utilizare amaterialelor/mijloacelor de producţie; 

- utilizează mărimi ale productivităţii muncii care au la bază mai degrabă tehnicide contabilizare a costurilor decît cercetarea muncii;

- pot fi aplicate, în aceeaşi măsură, şi pentru lucrătorii cu participare directă laproducţie şi pentru cei care au participare indirectă. 

Dezavantajele sunt puţine: 

- nu întotdeauna reiese foarte clar în ce măsură o anumită mărime a

productivităţii reflectă contribuţia forţei de mncă ţi nu pe cea asigurată de alţifactori;

- pentru angajatul individual, stimulentul are un caracter oarecum abstr act şi îndepărtat. 

2.2.2. Analiza SWOT a firmei eMAG

Puncte forte

- Gama vasta si diversificata de produse

- Calitatea produselor

- Cota de piata mare

- Au showroom in toate orasele mari ale tarii

- Detinerea unei pozitii de lider sau de varf pe piata

- Personal calificat, seriozitatea managementului

Page 28: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 28/38

- Promtitudinea este o calitatea foarte importanta in fidelizarea clientilor

- Au implementat un program prin care obtii anumite puncte la fiecare comandape care le puteti transforma in bani

- Campanii de publicitate eficiente si de calitate- Experienta in domeniu marketing-

- Preturi si tarife pe masura calitatii produselor si serviciilor oferite-

Puncte slabe

- Doar un singur magazin real

- Lipsa un serviciu de curierat propriu

Oportunitati

-Reputatia pe care eMAG a reusit sa o dobandeasca.

- Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, princare s-astabilit legatura durabila cu clientii.

- Contractul de unic distribuitor încheiat cu anumite firme

- Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor  produse complementare

Amenintari

- Pericolul noilor intrati pe piata.

- Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unuiprofitsuperior, ci la pierderea potentialului de client.

- Scãderea puterii de cumpãrare a consumatorilor.

- Recesiunea economică la nivel naţional şi internaţional.

Page 29: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 29/38

2.2.3. Stimularea creativitatii personalului companiei eMAG

Un factor important în calea stimulării creativităţii personalului este creareacondiţiilor corepunzătoare la locuri de muncă.În acest sens la întreprindere s-auadoptat măsurile corespunzătoare pentru ca la locurile de muncă să fie asigurate

toate condiţiile şi un nivel suficient al ocrotirii sănătăţii salariaţilor, să reducă sausă excludă gradul de risc ce ar pune în pericol sănătatea slariaţilor. 

 Anual se decontează pentru măsurile de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şipentru securitatea muncii mijloace băneşti în mărime de cel puţin 2% dincheltuielile pentru remunerarea muncii.

De asemenea, lucrătorii întreprinderii sunt asiguraţ i, conform normelor, cu îmbrăcăminte şi încălţăminte specială şi cu alte mijloace de protecţie individuală,cu hrană curativo-profilactică şi asigurarea sanitaro-medicală (săpun, prosoape,

praf, detergent).Lucrătorii sunt asiguraţi obligatoriu de către Administraţie, în cazulaccidentelor de producţie şi contra maladiilor profesionale în funcţie de gradul derisc, în sumă de pînă la 1000 lei fiecare. 

Compania s-a gandit la o metoda foarte inovatoare pentru colectarea tuturorideilor angajatilor in orice moment al zilei. Vorbim despre politica montarii uneicutii cu sugestii in cadrul intreprinderii.

Cutia este montata in holul principal al intreprinderii, deci la ea au acces totilucratorii organizatiei. In interiorul cutiei angajatii pot sa depuna in scris si,

recomandabil semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea problemeloractuale si de importanta impunatoare cu care se confrunta intreprinderea saupropuneri care sa vizeze dezvoltarea activitatii, imbunatatirea climatuluiorganizational, eficientizarea anumitor activitati. Aceste sugestii sunt semnate,astfel fiecare angajat al organizatiei isi asuma responsabilitatea propriilor afirmatii.

 În tabelul de mai jos sunt redate clasele de idei exprimate numeric şiprocentual. După cum rezultă din tabel, in urma strangerii biletelor din urna s-austarns idei bune, originale şi ideile care se aplică în străinătate, aplicabile şi lacompania eMAG, însumează 31 idei, reprezentînd 60,78% din numaărul total al

ideilor, ceea ce confirmă fecunditatea metodei înrezolvarea creativă aproblemelor.

Ideile stranse pe parcursul timpului au fost clasate in urmatoarele:

- Idei bune, originale, care pot fi promovate;

- Idei care nu pot fi prompvate din punct de vedere tehnologic;

- Idei de anticipaţie la cre urmează să răspundă ştiinţa şi tehnologiile viitoare; 

- Idei care se aplică în străinătate cu uşoare deosebiri. 

Page 30: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 30/38

 

In urma acestor idei, compania a anlizat posibilitatea indeplinirii fiecaruia, fiindalese cele mai bune, si puse in aplicare.

Insa cea mai buna metoda a firmei este metoda brainstormingului (dar caatare ea nu este cunoscuta) in cadrul sedintelor saptamanale la care se discutaproblemele curente aparute in cadrul organizarii procesului de productie.

 Astfel, luni, la ora 10, in sala de sedinte se organizeaza reuniunea managerilorde toate nivelele ierarhice . Participantii la reuniune inainteaza toate problemelecare au survenit pe parcursul saptaminii.

2.2.4. Schimbarea organizationala

Schimbarea organizationala a firmei eMAG presupune modificarea misiunii si aviziunii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unuisistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare,modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri declienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti invedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele.

Pentru firmele care lucreaza in domeniul vanzarilor, cat si pentru eMAG,

perfectionarea managementului, constituie, o necesitate, cu atat mai mult cu cattranzitia la economia de piata pune in fata lor noi provocari, iar factorii de mediugeneratori de turbulenta sunt mult mai puternici decat in conditiile unei economii depiata normale.

Trecerea de la o economie centralizata si monopolista, cu o structura de relatiiincordata (fara alternative optionale) la o economie concurentiala, bazata pemecanismele pietei, ale actiunii legii cererii si ofertei, reprezinta, una dintre tendintelepietei actuale de vanzari.

Litera Clasa ideilor Nr.

ideilor

Procentajul(%)

a Idei bune, originale 21 41,18

 b Idei care nu pot fi promovate 14 27,45

c Idei de anticipatie 6 11,77

d Idei care se aplica in strainatate 10 19,6

Total Toate ideile 51 100

Page 31: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 31/38

Cererea si oferta , cat mai avanjoasa , definesc aceasta piata, iar noi trebuie sane adaptam acestor reguli generale si sa aducem idei inovatoare si uncice care saatraga clientul.

In perfectionarea managementului magazinului eMAG trebuie sa se tina seama

de o serie de factori cu actiune crescanda si de mutatiile care au loc in preferinteleconsumatorilor, din randul carora pot fi amintite ca mai importante urmatoarele:

• accentuarea competitiei intre diferitele firme pe pietele interne; 

• calitatea produselor oferite pe piete a crescut in mod considerabil si marirea peaceasta baza a exigentelor consumatorilor sub raportul calitatii;

2.2.5. Premise ale schimbarii

In cadrul firmei eMAG, elementele care sustin schimbarea(modernizarea) manageriala pot fi rezumate la urmatoarele:

A: Manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementuluisi a componentelor sale:

•  in cadrul firmei s-a observat lipsa unui sistem de obiective la nivel deorganizatie defalcate in obiective fundamentale iar acest lucru se datoreazainexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii dediagnosticare si studii de pronoza;

•  s-a luat in calcul si insuficienta delimitare si dimensionare in cadrul firmei aunor componente (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante inrealizarea obiectivelor; unele posturi sunt definite ambiguu, situatie ce genereazaparalelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alteneajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

•  s-a luat la cunostinta ca in cadrul firmei exista structuri organizatoriceinsuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la uncomportament agresival organizatiei fata de mediul ambiant;

•  exista si alte probleme, astfel nu numai directorul economic alearga dupabani ci si managerul general al firmei, consumand astfel din timpul lor pentruincasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salvaexistenta si functionarea organizatiei pe care o conduc; sunt neglijate deci problemestrategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii petermen lung ale organizatiei conduse;

Page 32: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 32/38

 

B: Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international

C: Multiplicarea si desfasurarea problemelor cu care se confrunta organizatiile si

care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pepiata.

2.2.6. Modelul procesului de schimbare in sase etape

In urma elementelor de mai sus managementul firmei a decis ca procesul deschimbare sa se desfasoare in 6 mari etape:

Page 33: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 33/38

Page 34: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 34/38

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRUL eMAG

In scopul cercetarii problemelor ce tin de managementul schibarii, va rugam sa

completati chestionarul urmator. Va multumim pentru participare!

1. Varsta dumneavoastra:

a. < 20 ani b. 21-29 c. 30-39 d. 40-49 e. 50-59 f. >60 ani

2. Sexul :

a. feminin b. masculin

3. Profesia: ...........................................................................................

4. Vechimea in munca:

a. < 5 ani b. 5-10 c. 11-20 d. 21-30 e. >30 ani

5. Vechimea in munca la organizatia actuala:

a. < 5 ani b. 5-10 c. 11-20 d. 21-30 e. >30 ani

6. Starea mtrimoniala:

a. casatorit(a) b. Necasatorit(a)

7. In activitatea dumneavoastra aveti subalterni?

a. da b. Nu

8. Indicati masura in care apreciati dumneavoastra elementele de mai jos cafiind importante pentru eficacitatea muncii dumneavoastra:

DT = dezacord total, D = dezacord, NN = nici, nici, A = acord, AT = acord total

Elemente DT D NN A AT

dorinta de a conduce

cunostintele in domeniul managemntului

cunostintele psiho-sociale

conduita morala

capacitatea de a colabora cu ceilalti

capacitatea de a stimula personalul u potential creativ

Page 35: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 35/38

climatul de munca

adaptabilitatea la schimbare

creativitatea

rationamentul

rigurozitatea in efectuarea comparatiilor

spiritul organizatoric

inteligenta

9. Precizati care din elementele prezentate mai jos reprezinta metode sestimulare a creativitatii, prin plasarea unui ― X ‖ in dreptul fiecareia: 

a. tabloul de bord .............

b. graficul de munca al managerului .............

c. metoda Hurwitz .............

d. metoda Brainstorming .............

e. metoda Sinectica .............

f. Sedinta .............g. metoda Delbecq .............

h. matricea descoperirilor .............

i. metoda Philips’66 ............. 

 j. delegarea .............

k. tehnica Delphi .............

10. Care din metodele de stimulare a creativitatii de mai sus le folositi inactivitatea dumneavoastra? Mentionati doar numarul ( 1-> 11 )

..................................................................................................................

11. Aplicarea metodelor de stimulare a creativitatii conduce la rezultate bune inactivitatea firmei? Bifati folosind ― X ― 

a. Intotdeauna b. Recvent c. Uneori d. Deloc

12. Pentru a identifica atitudinea fata de schimbare, raspundeti la intrebarifolosind scala de mai jos:

Page 36: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 36/38

DT = dezacord total, D = dezacord, NN = nici, nici, A = acord, AT = acord total

Bifati cu ― X ― raspunsul dumneavoastra. 

Intrebari DT D NN A  AT

Doresc intens efectuarea schimbarilor la locul meu de munca

De regula opun rezistenta la noile idei

Cei mai multi salariati beneficiaza in urma schimbarilor  

Nu imi plac schimbarile pentru ca, de regula, managerii nu lesprijina 

De regula, schimbarile sunt in avantajul organizatiei 

Cele mai multe schimbari sunt nefolositoare 

Schimbarea este necesara 

Imi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare 

Frecvent sugerez noi modalitati de solutionarea problemelor  

Deseori ma simt mai putin sigur in urma schimbarilor  

De regula, schimbarea imbunatateste nesemnificativ munca

Sunt de acord cu o schimbare numai daca toti o agreaza 

Incerc sa constientizez noile idei legate de postul pe care ilocup

Schimbarea, de regula, imi reduce abilitatea de a controlaefectele muncii

Grupul din care fac parte agreaza schimbarea

Unele componente ale culturii organizationale blocheazaefectuarea de schimbari 

De regula, compartimentele implicate intr-o schimbare majoracolaboreaza intre ele 

Seful dumneavoastra are tendinta de a bloca unele schimbaricare ii reduc puterea si influenta

13.In opinia dumneavoastra, care din fortele enumerate mai jos determina orezistenta mai mare la schimbare? Bifati raspunsurile cu ― X ―. 

Page 37: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 37/38

  Rezistenta indivizilor Rezistenta organizatiei

Perceptie selectiva  Teama pentru schimbarea puterii si influentei

Obiceiuri Structura organizatorica

Dependenta fata de altii Cultura organizationala

Teama de necunoscut Resurse umane

Motive economice Ponderea mare a activelor fixe

Normele si coeziunea grupului

14. Care sunt, in opinia dumneavoastra, aspectele schimbarii? Bifati cu ― X ‖ 

Aspecte pozitive Aspecte negative

Entuziasm Teama

Provocare Soc

Cunostinte noi Stres

Recompensa Nesiguranta

Supravietuire Dezorientare

Un nou inceput Lipsa motivatiei

Experienta utila Snatate precara

Insomnie

Conflict

Manevre politice

Page 38: Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

8/13/2019 Schimbarea in Cadrul Organizatiilor

http://slidepdf.com/reader/full/schimbarea-in-cadrul-organizatiilor 38/38

BIBLIOGRAFIE

1. ―MANAGEMENTUL SCHIMBARII valorificarea potentialului creativ al

resurselor umane‖ Armenia Androniceanu, editura ―All Educational‖ , Bucuresti 1998

2. ―MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI RISCULUI‖ Marius Petrescu, Ion

Stegaroiu, Neculae Nabarjoiu, Anisoara Duica, Mircea Constantin Duica, Eliza Popa,editura ―Bibliotheca‖, Targoviste 2010 

3.

4.

5.