Mediul International de Afaceri - Slides[1]

7/30/2019 Mediul International de Afaceri - Slides[1]

1/21

1

1. Mediul globalDeterminani:

Politici Economici Socio-culturali Tehnologici Legali Etici Ambientali

Globalizarea: poate fi considerat cea mai nalt form de internaionalizare a activitii economice; nu este un obiectiv n sine ci un proces de tranziie; este un proces prin care distanele geografice au un rol tot mai mic n dezvoltarea raporturilor

economice, politice i sociale: Factorii promotori ai globalizrii:

Expans iunea ideologiilor liberale Progresul noilor tehnologii

Revoluia informaiona l Globalizarea sistemelor de producie Expans iunea STN

Trsturile mediului global: Structura multipolar a s istemului economic i comercial global; Apariia i creterea n importan a noilor concureni redutabili care provoac scala avantajelor

competitive; Sfidrile lansate de noile paradigme tehn ico-industriale care fac ca dezvoltarea industrial a

viitorului s se sprijine pe concentrrile tehnologice formate n jurul IT, biotehno logiilor i tiinei

noilor materiale i produse; Perfecionareamanagementului cunoaterii i a celui al resurselor umane; Dezvoltarea sustenabil;

Strategii de asumare a noilor avantaje competitive: Specific proprietiideriv din mrimea firmei(genereaz economii de scar) i din proprietatea

asupra activelor imobilizate; Specific localizriiabilitatea de a obine input-uri de cea mai bun calitate, preuri sczute,

politici guvernamentale favorabile,factori infrastructurali, o distribuie spaial a pieelor; Internalizattranzaciile intracorporaie se dovedesc mai atractive dect cele cu terii;

Elemente definitorii ale mediului global de afaceri:

Globalizarea presupune n primul rnd liberalizarea fluxurilor economice la nivel internaional; Globalizarea presupune reducerea intervenionismului statal; Globalizarea nu este fezabil n absena unui proces de integrare; Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii internaionale; Globalizarea determin redefinirea fundamentelor competitivitii internaionale;2. Abordri conceptuale

Axe de abordare: n afaceri, concurena te va muca dac fugi de ea i te va nghii dac stai pe loc Un calnu alearg la fel de repede ca atunci cnd are de ajuns din urm i de ntrecut ali cai Sintagmaafaceri europenese refer la omare varietate de activiti; Derularea afacerilor se face sub influena factorilor PESTLE; n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se structureaz pe dou niveluri: general i

specific


2/21

2

Mediul specific: Reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra fiecrei organizaii n parte; Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte:

Furnizorii Clienii Concurenii Instituiile financiar-bancare Structurile de pia specifice sectoarele abordate Structurile asociative care afecteaz direct organizaia

Mediul general factori: Reglementri administrative i legislative Norme de etic a afacerilor i coduri de conduit comercial Tehnologii Ecosistemul Parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic, Corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i st rile de criz Factorii culturali Mediul internaional

Dimensiunile mediului de afaceri al companiei:Dimensiunea de mediu Natura i coninut specific Impactul exercitat asupra firmei

Mediul economicSe refer la disponibiliti i constrngeri care in, nprincipal, de resurse i de procesele de atragere,alocare i utilizare a acestora n conformitate cuobiectivele companiei.

Afecteaz alocarea intern aresurselor, performanele ipoziionarea pe pia;Intervine prioritar pe laturadecizional a funciilor companiei

Mediul tehnologic

Se refer la instrumentarea, sub aspectulprocedeelor i infrastructurii, a proceselor carealctuiesc activitatea de baz a fiecrei companii.

Vizeaz capabilitatea firmei de a recepta tendinele tehnologicespecifice profilului su.Ridic problema salturilor i

decalajelor tehnologice, acomportamentelor inovative i acapitalizrii competenelor tehnice.

Mediul social-politicSe refer la decizii, orientri programatice, interesespecifice, curente de opinie i iniiative alediverselor fore sociale i politice, aplicate ndiverse moduri asupra companiilor

Impactul este intens i provine, nprincipal, din partea unor instituiisocial-politice.Componentele societii civile ipublicul dobndesc o influencrescnd.

Diversitate tipologic: La nivel de firm se delimiteaz trei meta -funciuni generice:

Autontreinere i autoreproducere Relaionare cu alte entiti Transformarea ca e fect al propriei funcionri

Relaia organizaie-mediu este complet i dinamic: Firma se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare direct la mediul su Fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediul Mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de manifestare a

comportamentului su.

Caracteristici ale mediului internaional de afaceri: Dematerializarea activitilor economice Internaionalizarea mediului de afaceri Intens ificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri


3/21

3

Activele intangibile caracteristici: Au o existen discret i relativ volatil ca urmare a caracterului lor imaterial; Ca regul, aceste active nu pot avea utiliti dedicate, previzibile i facil controlabile, dar ofer

oportunitatea unor aciuni multiple, de cele mai multe ori impredictibile. Punerea lorselectiv naciune necesit opiuni bazate pe nalt expertiz;

Utilizarea activelor intangibile reprezint o surs de autonomie pentru actorii individuali i colectiviimplicai i, totodat, favorizeaz comportamentele de tip auto -organizaional;

Utilizarea acestor active necesit competene specializate n domeniul tehnologiei informaiei i almanagementului cunoaterii, precum i tehnologii i proceduri din ce n ce mai sofisticate;

Dei, n anumite circumstane, activele intangibile pot fi capitalizate i multe dintre ele chiar facobiectul tranzacionrii, valoarea lor economic nu este una intrinsec, ci este una care se bazeazpe recunoaterea acestora de ctre actorii societali interesai;

O bun parte dintre activele intangibile se formeaz n afara organizaiei care le utilizeaz iopereaz, n mic msur, sub controlul acesteia;

Activele intangibile genereaz, n egal msur, avantaje competitive dar i vulnerabiliti pentruentitile care le dein.

Tipologia mediului de afaceri mediul static: Variaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe latura lor cantitativ Variaiile sunt locale i conjuncturale iar impactul lor asupra situaiei d ansamblu este redus Variaiile fiind discrete, sunt relativ greu de perceput de ctre actorii economici prin natura sa nu genereaz o cerere semnificativ de informaie extern

Tipologia mediului de afaceri mediul dinamic: Variaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe traiectorii, de regul, ineriale i sunt

rezultatul unor factori determinani, cu aciune stabil n timp Punctele de inflexiune sunt absente sau intervin sporadic Variaiile sunt previzibile i perceptibile d istinct Mediul genereaz o cerere semnificativ de informaie din exterior, care s permit reacii

adecvate de adaptare

Tipologia mediului de afaceri mediul turbulent: Variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de mare anvergur Transformrile sunt contradictorii i necoordonate Evoluiile sunt sesizabile dar impredictibile pentru actorii economici genereaz reprezentri

incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor dete rminani, precum i un aflux dezordonatde mesaje din mediul extern

Genereaz i propag asupra acgenilor economici efectele perturbatoare, iar corelaiile deechilibru i tendinele de dinamic sunt alterate provocandu-se frecvent stri de criz

Relaia manager-mediu:

Atitudini manageriale Mediu static Mediu dinamic Mediu turbulentOrientare ctre interiorul organizaiei Pericol Pericol ridicat Eec probabilContientizarea interaciunii organizaie-mediu Pericol Pericol ridicatSupravegherea s istematic a mediului Pericol

Neglijarea sau subestimarea supravegherii mediului sa traduce n: Viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specific Demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri Gestionarea defectuoas a informaiilor despre mediu Incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea de la nivelul mediului


4/21

4

Insuficiena demersului de supraveghere a mediului conduce la: Ratarea unor oportuniti Ignorarea unor ameninri Comiterea unor erori de orientare strategic n deciziile de restructurare Autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare Pierderea parial sau total de ctre mangeri a controlului asupra performanelor i evoluiei

propriei firme

Comportamentul firmelor n raport cu MA: Comportament reactiv; Comportament proactiv;

Comportamentul reactiv limite: Decalaj de timp mai mare ce apare n ce privete elaborarea reaciilor fa de tendinele de mediu Adaptare dificil i inadecvat la mesajele pieei Riscul adoptrii unor reacii distorsionate fa de strile de mediu Stri de criz pe care le pot produce mediul economic, tehnic, social, etc. Opiunile firmei sunt preponderent de natur tactic nu strategic

Comportament reactiv condiii: Pentru firm, strile de mediu sunt date Firmele i construiesc comportamentul ca rspuns la stimulii venii din mediu Mediul nu poate fi influena notabil de ctre firm Reaciile firmei sunt consecine derivate din strile de mediu Condiiile de mediu se manifest ca restricii Reaciile de adaptare ale firmelor se bazeaz pe condiiile prezente nu pe cele viitoare

Comportament proactiv condiii: Mediul extern cumuleazefectele aciunii i interaciunii firmelor Firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu folosindu -se de autonomie i de

iniiativ Aciunile firmelor se bazeaz pe proiecte i strategii de aciune, precednd i cauznd evoluiile

mediului Firmele se manifest dinamic i constructiv, aciunile lor fiind orientate spre perspectiv.

Comportament proactiv efecte: Oportuniti:

Punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare i procese deschimbare

Extinderea posibilitilor de a obine i consolida avantaje competitive

Sporirea viabilitii companiei Promovarea inovaiei, iniiativei i schimbrii

Vulnerabiliti: Riscuri sporite de eec Pericolul apariiei monopolului tehnologic Posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i cele

antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare


5/21

5

3. Provocri pentru companii i lideri n mediul internaional de afaceriAbordri conceptuale:

ncepnd cu anii 60, mediul organizaional a suferit numeroase transformri determinate de omare diversitate de fore;

Ca rspuns la aceste fore, organizaiile trebuie s adopte o nou paradigms-i schimbeviziunea, s fie mai sensibile i mai adaptabile la cerinele i ateptrile partenerilor;

Liderii de astzi se confrunt cu schimbri rapide i permanente; Cea mai dificil misiune a liderului este s navigheze printre obiective, de regul, conflictuale;

Nelinitile liderilor de mine sunt: Strategiile competitorilor - 18%; Managementul resurselor umane - 17,2%; Provocrile tehnologice - 13%; Modul n care pot induce creterea - 12,5%; Gestionarea portofoliilor - 12,3%; Cadrul legislativ - 7%; Satisfacerea cererii - 3,3%; Soluionarea diferendelor - 2%; Alte provocri.

Provocri: A trecut vremeacurselori a clreilor singuraticii a venit vremea parteneriatelor; Cheia avantajului competitiv const n capacitatea organizaiei de a crea arhitecturi care s creeze

capital intelectual; Provocarea pentru noii lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile necapta te ale

angajailor; Un lider are de fcut 3 lucruri: s selecteze oamenii potrivii,s alocejudicios resursele i

s rspndeasc rapid noile iniiative;

nclinaia contemporan este spre ierarhii mai plate i spre lucrul n echip; Misiunea liderului este s recunoasc noile modele care apar i s poz iioneze organizaia ca parte

a unei fore care redefinete; n mediile de astzi, lanurile de valori se bazeaz mai ales pe resurse intangibile; n ultima vreme a prins contur conceptul de inteligen emoional; Sinteza cea mai sugestiv a timpurilor actuale este Doctrina lui Kotler:

1965-1980: Atenie; intete; Trage; 1980-1995: Atenie; Trage; intete; 1995 prezent: Trage; Trage; Trage;

De ce sunt importani liderii: Liderii conduc prin vremuri n schimbare;

o Ei determin direcia;o Ei deplaseaz organizaia din locul unde se afl spre locul unde ar trebui s se afle;

Liderii fac lucrurile s se ntmple;o Ei modeleaz cultura organizaiei;o Ei dispun de uneltele managementului modern;

Liderii sunt fore motrice ale schimbrii;o Ei privesc realitatea cu obiectivitate;o Ei mobilizeaz resursele necesare;o Ei i ncurajeaz pe ceilali s i urmeze.


6/21

6

Ce nseamn leadership-ul: Capacitatea i actul de a conduce - faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva; S mergi dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a -i influena pe alii s se descopere

plenar; S fii un negustor de sperane; S aib caliti care i deosebesc de ceilali;

Atribute eseniale ale liderilor n afaceri: Competene tehnice-cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a domeniului; Abilitatea de a abstractiza-uurina de a gndi logic, strategic, schematic; Palmares - un trecut presrat cu realizri notabile; Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a comunica, motiva, delega; Fler - abilitatea de a identifica i cultiva talentul celorlali; Judecat-luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiii de informaie imperfect; Caracter - calitile care i definesc identitatea.

10 secrete ale succesului:1. Leadership-ul trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta;2. Rolul fundamental al liderului este de a da oamenilor o direcie;3. Viziunea trebuie s energizeze oamenii, s-i inspire;4. Viziunea trebuie s fie bine vndut;5. Singur viziunea nu este suficient;6. Liderul trebuie s demonstreze n permanen;7. Liderul trebuie s stabileasc ateptri nalte;8. Liderul trebuie s delege i s sprijine;9. Totul se bazeaz pe ncredere;10.Toate aciunile trebuie s vizeze rezultate.

Atributele liderului din domeniul afacerilor: ncrederea n sine i insuflarea acesteia i la colaboratori; Pasiunea pentru munca depus; Dragostea de oameni; Capacitatea de nsingurare; Tria de a recunoate c nimeni nu-i mulumete cnd lucrurile merg bine, dar toi te nvinovesc

cnd merg prost.

Provocri la adresa liderilor: Liderul trebuie s inspire o viziune mprtit;

Dac aputea inventa viitorul, ce viitor a crea pentru organizaia mea i pentru mine ? Care este visul meu profesional i intelectual? Care este agenda mea personal?

Ce vreau s demonstrez? S modeleze drumul S i mputerniceasc pe ceilali s acioneze S genereze procese S ncurajeze inima

4 lucruri mici pe care le fac liderii mari: Cnd fac o ofert de angajare tiu cum s vnd un post n cadrul organizaiei astfel nct s

inspire i s motiveze; Un lider trebuie s aib n jurul su cel puin o persoan care poate s i pun chiar i cele mai

dificile ntrebri ; Un lider i dezvolt cunotinele, abilitile i capacitatea de a-i nelege pe ceilali, pentru a

menine relaii interpersonale eficiente; Un lider se autoevalueaz tot timpul, avnd n vedere mai multe criterii, personalitatea sa, stilul degndire, valorile.


7/21

7

O companie a identificat 9 atribute personale ale liderilor si: Carisma i farmecul personal; Respect pentru individ i problemele lui; Stimulare intelectual; Curaj; Responsabilitate; Flexibilitate; Integritate; Judecat; Respect pentru alii

Adepii leadership-ului adaptiv: Gndesc i acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra mediului; Sunt proactivi; Folosesc un stil de leadership care nu cunoate canoane; ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii; Sunt capabili s recunoasccnd greesc; Studiaz mediul cu atenie; Pot genera alternative inedite de aciune; Construiesc capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare; Rmn contieni de ateptrile acionarilor; Sunt dornici s experimenteze; nva toat viaa; Preuiesc i ncurajeaz inovarea, schimbarea.

Stiluri i particulariti ale liderilor: Nimeni nu poate fi original dac ncearc s imite pe cineva; Poi nv din experienele altora, ns n nici-un caz nu poi avea succes dac ncerci s fii ca ei; Oamenii au ncredere n tine atunci cnd eti original i autentic, nu o replic a altcuiva;

Liderii autentici demonstreaz pasiune pentru obiectivele pe care le stabilesc; Liderii i pun valorile n practic iconduc at t cu inima ct i cu mintea; Liderii se autodisciplineaz pentru a obine rezultatele pe care le doresc; Liderii tiu bine ce sunt; Liderii stabilesc relaii semnificative i de durat.

Cele 25 de lecii transmise de Jack Welsh : Condu (lead); Condu ct mai puin; Structureaz -i viziunea; Simplific; Comportate ct mai puin formal; Energizeaz-i i pe alii; Confrunt-te cu realitatea; Percepe schimbarea ca pe o oportunitate; Preia ideile bune de la oricine ar veni acestea; Urmrete cu consecven obiectivele; Minimizeaz birocraia; Elimin graniele; Pune pe primul loc valoarea; Promoveaz ali lideri; Creeaz o cultur autentic a nvrii permanente; Valorific tot capitalul uman de care dispui; F ca toi colaboratorii s joace n aceeai echip, Consolideaz; Cultiv ncrederea;


8/21

8

Creeaz un climat atractiv pentru afaceri; Accept c poi ocupa i alt loc dect locul I; Preuiete calitatea; Focalizeaz-te pe inovare; nnoiete la viteza maxim; Comport-te ca i cnd ai fi o companie mic.

Lecii de via: Drumul ctre un lidership autentic ncepe prin a-i nelege povestea de via; Dup cum spunea romancierul John Barth Povestea vieii tale nu este tot una cu viaa ta.

Ea este ceea ce tu povesteti... n loc s se victimizeze adevraii lideri folosesc experienele (chiar traumatizante) pentru a da un

sens vieii lor; (Ex.1: Daniel Vasse la) Cum s ajungi s te cunoti pe tine:

Majoritatea ntreprinztorilor tineri se strduiesc s obin succese palpabile care s fieapreciate de ctre ceilali (bani, notorietate, putere, statut social sau performaneeconomice punctuale);

Principala provocare nu este s obii succesul ci s -l menii; Pentru ca un lider s se cunoasc pe sine are nevoie de curaj i de onestitate s nu

ajungem ca Dumnezeu s-i dea omului ct poate duce ex. 2: David Pottruck.

Cum pot fi pusen practic valorile i principiile: Nu vei afla care i sunt valorile dac acestea nu vor fi testate sub presiune. Este uor s faci o list valorilor n care crezi i s trieti n conformitate cu acestea cnd

lucrurile merg bine; Cnd apar momentele de criz se testeaz valorile. ex. 3: John Huntsman.

Gsirea echilibrului ntre motivaiile intrinseci i extrinseci: Deoarece liderii autentici trebuie s menin grade nalte de motivare i s pstreze un

echilibrun viaa lor, este foarte important ca ei s ne leag ce anume i motiveaz; Che ia succesului este echilibrul ntredorina de validare extern i motivaiile intrinseci care

ofer un sentiment de mplinire personal(hedonistul i ascetul) ex. 4: Debra Dunn.

Crearea unei echipe care s te susin: Liderii puternici i alctuiesc echipe de succes care s-i ajute s se menin pe drumul cel

bun; Trebuie s a i cel puin un coleg care i poat spune adevrul necosmetizat gol-golu Muli lideri au avut cel puin un mentor care le-a influenat cariera

Gsirea unui echilibru n via : Pentru a duce o via echilibrat trebuie s pui laolalt toate elementele sa le componente

(munc, familie, comunitate, prieteni etc.) astfel nct s fii acelai n toate mediile;

n lidership nu se poart viei duble Cum s-i ajui pe alii s fie lideri Nite lideri autentici recunosc c activitatea de conducere nu ine doar de succesul lor personal sau

de capacitatea de a avea subordonai loiali; Secretul unei bune organizaiieste s aib lideri la toate nivelurile.

Cum poi s devii lider: Managerul unei firme de brokeraj spunea tii ct de greu este s devii ef atunci cnd ai scpat

lucrurile de sub control. Este greu de exprimat n cuvinte. Este acelai sentiment ca atunci cndurmeaz s ai un copil. n ziua x-1 ncnu ai copilul. n ziua x deodat te trezeti c eti printe ise presupune c trebuie s tii totul despre cum s aigrij de copil.


9/21

9

De ce este greu s conduci: Managerii nou numii constat c sarcina pe care o primesc este mai solicitant dect se ateptau; Managerii i dau seama c exist o deosebire ntre capabilitile pe care le au i cerinele pe care

le implic noua funcie; n calitatea avut anterior, succesul depindea de experiena personal i de iniiativele luate. n

calitatea de manager, individul este responsabil cu stabilirea i implementarea agendei pentru ontreag echip.

Idei greite pe care le au managerii despre rolul lor: Managerii dispun de un grad ridicat de autoritate; Autoritatea decurge automat din poziia managerial; Managerii trebuie s i controleze subordonaii direci; Managerii trebuie s pun accent pe construirea unor relaii bune ntre angajai; Managerii trebuie s se as igure c lucrurile merg bine; Managerii nu trebuie s cear sprijin de la efii lor;

Etapele care trebuie parcurse pentru a deveni un lider autentic: Cine sunt persoanele i care sunt experienele care v-au marcat n primii ani de via ? Care sunt instrumentele pe care le folosii pentru a deveni contieni de propria valoare?cum

suntei voi cu adevrat?care sunt momentele n care v spunei vou nsev/niv acesta sunt eu? Care sunt valorile la care inei cel mai mult? Care este sursa lor? S-au schimbat valorile

semnificativ fa de cele din copilrie?Cum sunt influenate de valorile n care credei? Care sunt motivaiile extrinseci?Care sunt motivaiile intrinseci? Cum gs ii echilibrul dintre ele? Ce fel de echipe v susin?Cum v ajut echipa s devenii adevrai lideri? Cum ar trebui s v

diversificai echipapentru a v lrgi perspectiva? Este viaa voastr echilibrat? Putei fi aceeai persoan n toate ipostaze le? Dac nu ce v

reine? Ce nseamn s fii original? Suntei mai eficieni n calitate de lideri atunci cnd avei un

comportament original? Care sunt paii pe care i facei n prezent, dar mine sau la anul, pentru a v dezvolta spiritul de

lider?

Calitile unei companeii ctigtoare: Poziionarea privilegiat; Agilitatea; Disciplina; Concentrarea

11 gafe n afaceri: Wall Mart Northwest Airline Mac Donalds General Motors; Banca Naional din Kazahstan Grecia Steve Wynn Productorul apei minerale Fiji Windows Live Search Lanul cafenelelor Starbucks Time Broadcasting


10/21

10

4. Revoluie la nivelul mediului internaional de afaceriComponente ale revoluiei actuale:

Globalizarea pieelor; Creterea vitezei cu care se realizeaz diseminarea activelor, ndeosebi a celor intangibile; Demantelarea ierarhiilor manageriale tradiionale; Prevalena economiie bazatepe cunoatere i inovare.

Globalizarea firmelor: Se produce ca reacie la globalizarea preferinelor de consum,a produciei i a fluxurilor de capital

intelectual; Nevoi globale alimenteaz produse i se rvicii globale; Cel mai mult conteaz consumatorul mediu preocupat de confort, coniven i rapiditate; Succesul se bazeaz pe locul ocupat n ierarhia sectoarelor n care firma opereaz; Externalizarea unora dintre activiti nu mai este doar o problem de opiune managerial ci

devine un parametru esenial al competitivitii; Producia n strintate devine o nou form de economie de scar, dar mai ales de gam;

Arhitectura corporativ: n ultimii ani s-au maturizat noi idei cu privire la management i la structurile organizaionale; Se vorbete tot mai frecvent de firma ideal definit prin:

Se specializeaz n zona competenelor sale pivot; Se concentreaz pe promovarea unor brand-uri proprii; Este o organizaie a nvrii; Are relativ discrete liniile de demarcaie dintre compartimente; Are o arhitectur convergent; Este n egal msur new i now; Dispune de o bun guvernan i se promoveaz valorile eticii corporative.

Radiografia excelenei n afaceri criterii: Calitatea general a managementului; Calitatea produselor i a serviciilor; Inovativitatea; Valoarea ca o investiie pe termen lung; Potenialul de a mobiliza resurse, Responsabilitatea fa de societate; Responsabilitatea fa de mediu; Folosirea optim a activelor companiei; Nivelul de internaionalizare.

Creativitatea i inovativitatea companiilor: Conceptul de economie bazat pe creativitate i ia locul treptat celui de economie bazat

pe cunoatere; Cunoaterea devine o marf i se delocalizeaz ctre pieele emergente cele mai dinamice; Pentru a concura cu acetia, companiile europene trebuie s se orienteze ctre conceperea i

lansarea de noi produse bazate pe nelegeerea nuanelor culturii consumatorilor nainte ca acesteas fie manifestate;

Se consacr conceptul CECOR; Condiia succesului stimularea creativit ii; Care este soluia? Europenizarea cii americane sau promovarea unei ci autentic europene?


11/21

11

Ci sigure ctre eec: O politic de pre superagresiv; Folosirea unor tactici manageriale inadecvate locaiei i culturii zone i; Neluarea n cons iderare a reglementrilor zonale cu privire la comerul engros sau endetaile; Subestimarea concurenei fcute de competitorii locali; Un management defectuos al relaiilor de munc.

Cele 4 principii ale succesului n afaceri: Exploatare ca prioritate n raport cu explorarea; Diversificarea portofoliilor; nvarea din greelile trecuturlui; Pruden maxim n ce privete schimbarea.

Concluzii ale studiului: S-a constatat c este preferabil valorificarea avantajelor comparative existente n locul inovrii; Cultura corporativ nu este principalul determinant al diferenierii; Sunt dificil de s tabilit factorii care determin succesul.

5. Cultura organizaional n companiile internaionaleConceptul de cultur organizaional:

un set de credine mprtite cea mai mare parte din personalul unei organizaii, referitoare lamodul n care oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importantescopuri i sarcini de realizat

un ansamblu de valori, credine i sensurimajore mprt ite de membrii unei organizaii un ansamblu de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente conturate n timp ntr-o

organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i funcionalitatea i performanele.

Corelaia cultur naional cultur organizaional: Culturile organizaionale aparin sociologiei, n timp ce culturile naionale aparin antropologiei; Culturile organizaionale se bazeaz pe practic, n timp ce culturile naionale se bazeaz pe valori; Culturile organizaionale se nva cnd suntem aduli, n timp ce culturile naionale au fost

nsuite cnd eram copii; Culturile naionale se asimileaz n etapa pre-pubertii, n timp ce culturile organizaionale se

asimileaz n etapa post-pubertii.

Caracteristici: Este sinergic-reprezint mai mult dect suma componentelor sale;

Este determinat istoric- reflect evoluia n timp a organizaiei; Este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri); Este fundamentat social-este creat i pstrat de grupurile ce alctuiesc organizaia; Este relativ greu de modificat.

Niveluri ale culturii organizaionale: Geert Hofstede structureaz CO pe urmtoarele niveluri:

Al credinelor i convingerilor; Al valorilor i atitudinilor; Al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei.

D. Roberts identific a lte 3 niveluri: Nivelul exterior, de suprafa;

Nivelul secund; Nivelul teriar.


12/21

12

Subculturile organizaionale: Sunt delimitate, de regul, n funcie de apartenena organizatoric i de profesia salariailor; Subculturile organizaionale:

Se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei; Sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti de mare

complexitate i diversitate; Subculturile profesionale:

Reflect specificul principalelor categorii de salariai; Sunt bine conturate i importante cnd exist muli salariai cu profesii nrudite; Reflect interesele i ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context

organizaional

Dimensiunile culturii organizaionale: Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; Orientarea cuprinztoare, centrat interorganizaional, n raport cu orientarea profes ional intra i

extraorganizaional; Orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis; Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens; Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv);

Variabile care determin cultura organizaional : Cultura naional; Istoricul firmei; Natura proprietii asupra firmei; Managementul firmei; Salariaii din cadrul organizaiei; Mrimea firmei; Intensivitatea tehnologic i domeniul n care opereaz firma; Situaia economic a organizaiei; Scopul i obiectivele organizaiei; Sistemul de management; Mediul legal n care acioneaz firma;

Designul corporativ: Este un pivot esenial pentru identitatea corporativ; Este cel mai eficient mijloc de comunicare a unui mesaj; Trebuie s reflecte mesajul de baz al organizaiei, valorile ei fundamentale i s integreze

personalitatea organizaiei ntr-o imagine relevant; Trebuie s ndeplineasc cel puin urmtoarele criterii:

oS demonstreze simplu i clar specificitatea organizaiei;

o S reflecte cultura corporativ;o S creeze condiiile favorabile acceptrii de ctre audiena intern;

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale : Simbolurile; Normele comportamentale; Ritualurile i ceremoniile; Statutele i rolul personalului; Miturile organizaionale; Aa-zisul folclororganizaional;


13/21

13

Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group:1. Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nu ai realizat nimic; ai

dreptul s spui am greit;2. Tine-te de o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz n inovarea

produselor i n marketing;3. Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC: sistem de premiere adecvat, mai buna

soluionare a reclamaiilor i finanare bazate pe bun s im ; nu uita c ntr-un dolar sunt 100 deceni; nva s-l multiplici pe fiecare;

4. Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care a reuit s vnd produse le5. Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe oricine despre orice;6. Cnd faci o afacere pune-i ntrebarea: de ce sunt aa de norocos?7. Devenind ef nu primeti autoritate ci responsabilitate;8. Pentru a realiza operaiuni de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai productivi bine

pregtii, loiali i puternic motivai;9. Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena;10.Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva incorect

Normele comportamentale: Normele formale - implementate prin reglementri oficiale de natur organizaional; Normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii curente.

Ritualurile i ceremonialul: Ritualuri de pasaj (de trecere); Ritualuri de declasare; Ritualuri de mplinire( de performan); Ritualuri de rennoire; Ritualuri de soluionare a unor stri conflictuale; Ritualuri de integrare.

Statutul i rolul personalului: Cele dou elemente nu sunt considerate de toi specialitii componente ale CO; Statutul se refer la poziia ierarhic i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei; Statutul unui salariat are o tripl determinare: Funcional; Ierarhic; Personal sau informal.

Istorioarele i miturile corporative: Sunt deosebit de importante la companiile de tradiie i cu performane de top; Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi, sau de o mare parte din salariai, sub

form de evenimente derulate cndva n firm;

Contribuie la definirea eroilor firmei; Istorioarele pot rspunde la anumite ntrebri i dileme cu care se confrunt salariaii la un

moment dat.

Printre ntrebrile la care istorioarele ofer un rspuns regsim: Ce trebuie fcut cnd un superior nu respect regulile organizaiei? Cadrele de conducere sunt i ele oameni? Poate orice salariat s avanseze n vrful ierarhiei? Ct de probabil este concedierea ntr-o anumit situaie dat? Cum va reaciona eful n cazul unei anumite atitudini? Cum se va descurca organizaia confruntat cu o anumit situaie conjunctural?


14/21

14

Funciile culturii organizaionale: Funcia de integrare a salariailor n cadrul firmei; Funcia de direcionare a salariailor; Funcia de protecie a salariailor; Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei; Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale.

Cultura organizaional la organizaiile de succes : n ultimii 10 ani, reducerea dimensiunilor, restructurarea, reorganizarea i retehnologizarea au

afectat profund organizaiile; Studiile arat c dei oamenii rmn ataai de munca lor ei sunt mai puin ataai de patronii lor; Reducerea loialitii angajailor fa de firm este determinat n principal de lipsa de comunicare

n interiorul companiei i de tipul de valori promovate de organizaii; O succesiune de posturi la o succesiune de patroni este un scenariu tot mai des ntlnit; Se cultiv tot mai mult TQM.

Exemplu interesant - Lincoln Electric: Starea de fapt atipic:

Angajaii nu beneficiaz de concedii medicale sau de odihn pltite de firm; Trebuie s-i plteasc singuri asigurrile de sntate; Orele suplimentare nu sunt pltite i sunt obligatorii; Conducerea nu ia n considerare vechimea n munc la promovare; Conducerea nu beneficiaz de avantaje suplimentare;

Cu toate acestea compania: Este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu arc i unul din marii

productori de motoare electrice are profit n fiecare trimestru de peste 50 de ani i nu a concediat pe nimeni de peste 40

de ani fluctuaia personalului este foarte redus angajaii suntde peste dou ori mai productivi dect media sectoarial .

6. Etica i responsabilitatea social

Percepii despre oamenii de afaceri: Partea goal a paharului:

sunt mincinoi prejudiciaz prin aciunile lor mediul nconjurtor produc i vnd orice numai s obin profit

Partea plin a paharului: opereaz cu onestitate cred n valori perene sunt coreci i integri sunt modele de succes


15/21

15

Cheia succesului: S se adopte cele mai adecvate msuri ntr-un context dat S se exercite explicit un comportament etic S se alimenteze responsabilitatea social S se consacre reputaia c firma furnizeaz bunuri i servicii complexe i la timp care

maximizeaz satisfacia consumatorilor O firm care dorete succesul pe te rmen lung nu o poate face fr s se bazeze pe:

Etica n afaceri Standarde de calitate Valori morale.

Forele care contribuie la conturarea unui comportament etic n afaceri sunt: Individuale problema central a afacerilor este cum s satisfaci nevoile unui grup de oameni ntr-

o manier care s fie: mulumitoare pentru sa lariai, satisfctoare pentru consumatori, profitabil pentru acionari i responsabil pentru societate

Organizaionale Legale Societale.

Indivizii se confrunt cu urmtoarele dileme etice: Stadiul 1Preconvenionalindivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile sunt

respectate doar de teama unor penalizri sau pentru recompensare Stadiul 2Convenional se iau n considerare interesele i ateptrile celorlali cnd se adopt

deciziile. Regulile sunt respectate ca urmare a apartenenei la un colectiv. Stadiul 3Postconvenional- indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva dilemele

etice. Se iau n considerare interesele personale, de grup i sociale.

Brbaii rezolv dilemele etice folosind urmtoarele principii: Respect n primul rnd drepturile celorlali Se ntreab ce este just i ce nu Preuiesc caracterul decisiv al problemelor Adopt decizii cu coeficient redus de ambiguitate Caut soluii care sunt n mod obiectiv corecte Se bazeaz pe reguli Sunt condui de logic Accept relativ uor autoritatea altora.

Femeile:

Respect mai degrab simmintele Se ntreab cine va fi afectat de decizia respectiv Evit se fie judectori Caut mai uor compromisul Caut acele soluii care minimizeaz efectele negative Se bazeaz mai mult pe comunicare Sunt ghidate de emoii Provoac autoritate.

Cele mai comune dileme etice: Onestitate i integritate Loialitate versus ncredere Conflictul de interese Furnizarea de informaii ctre teri.


16/21

16

Niveluri etice ale culturii corporative:

Preocuparea pentru etic: Angajaii trebuie sprijinii s identifice problemele de natur etic S fie orientai cu privire la modul n care firma ateapt s se comporte

Raionarea etic deriv din faptul c exist zone gri n care indivizii trebuie s aleag alternativa iconsecinele ei

Acionarea etic. Leadership-ul etic- conductorii nu trebuie doar s vorbeasc despre etic ci s o i demonstreze

prin aciunile lor.

Responsabilitatea social a companiilor:

Acceptarea de ctre manageri a obl igaiei de a considera profitul, satisfacia consumatorilor i binelesocietal ca valori la fel de importante pentru performanele firmei

n mod tradiional, performanele companiilor au fost apreciate prin prisma contribuiei lor ladezvoltarea economic i prin locurile de munc pe care le creau

n prezent conteaz: Oportunitile egale la angajare Respectarea diversitii culturale a anagajailor Responsabilitatea fa de ambient Locuri de munc sigure pentru sntatea angajailor Oferirea de produse sigure n exploatare.

Responsabilitatea social:

Fa de public n general Fa de consumatori Fa de salariai.

7. Mediul legal, tehnologic i politic internaional Probleme de dezbatere:

Sisteme legale n practica internaional Legislaia din ara de origine a companiei; diverse tipuri de restricii Legislaia din rile gazd; interferene Mecanisme de soluionare a eventualelor diferende Climatul tehnologic internaional Riscuri de natur politic.

Sisteme legale n practica internaional: Sistemul anglo-saxon (common law) Dreptul intern (statutory Laws) Dreptul civil Dreptul religios Dreptul birocratic.


17/21

17

Legislaia din ara de origine a companiei - tipuri de restricii: Sanciunile comerciale Embargoul Responsabilitatea pentru produsele livrate Extrateritorialitatea Reglementarea practicilor neloiale.

Legislaia din rile gazd: Aspecte de natura proprietii:

Naionalizarea Exproprierea Confiscarea Privatizarea Restricii privitoare la deinerea unor participaii

Drepturile de proprietate intelectualImpactul companiilor multinaionale asupra rilor gazd:

Efecte economice Efecte politice Efecte culturale.

Evaluarea impactului CTN: Aducerea de capital Crearea de locuri de munc Transferul de tehnologie Utilizarea unor furnizori locali Noi oportuniti de export Dezvoltarea infrastructurii Creterea productivitii i a calitii activitii subcontractanilor

Noi metode de management i o nou cultur organizaional mbuntirea standardelor ambientale.

Reglementarea diferendelor: Care legislaie este aplicabil n caz de diferende? n care dintre ri se vor rezo lva problemele? Prin ce modaliti s se rezolve nenelegerile? Cum se vor pune n aplicare soluiile la care s-a ajuns?

Soluionarea diferendelor: Pe cale amiabil sau prin consultri-recomandabil Prin folosirea unor mediatori-cea mai bun alternativ Prin ape larea la arbitrajele comerciale-definitiv, clar dar costisitoare La Curtea de Justiie-se recomand evitarea.

Mediul tehnologic internaional: Investiiile Strine Directe Transferul de tehnologie Proprietatea intelectual Prote jarea cunotinelor, a mrcilor i a denumirilor de origine Pirateria economic.


18/21

18

Tipuri de riscuri: Riscuri politice:

Confiscarea Exproprierea Internalizarea

Riscuri economice: Controlul asupra cursului de schimb Legislaia cu privire la coninutul local Restricii de import Controlul preurilor i fiscalitatea imprevizibil

Riscuri tehnologice Riscuri socio-culturale.

Riscurile politice: Schimbri radicale ale strii de fapt Elemente de incertitudine Implicarea puternic a factorului politic

Acestea pot afecta serios profitabilitatea companiilor.Evaluarea riscurilor specifice unei ri gazd:

Stabilitatea politic Stabilitatea social Dinamica creterii economice Convertibilitatea monedei Productivitatea muncii Accesul la sursele de capital i securitatea mprumuturilor Riscurile de naionalizare Dezechilibrele din balana de pl i.

n funciede natura climatului din ara partener sunt necesare urmtoarele: nelegerea adevratului coninut al conceptului de negociere Atenie la ambiiile partenerului Respectarea protocolului care se impune Folosirea unei abordri personalizate i sociale Argumentele s fie solide i bazate pe fapte Atenie la factorul timp Construirea ncrederii Atenie mrit la comunicarea nonverbal Cunoaterea momentului cnd discuiile trebuie s nceteze.

Cnd negociem trebuie: S cunoatem membrii celeilalte echipe i poziia lor S tim s ascultm i s observm S urmm minuios agenda de negocieri S punem ntrebri cnd este cazul S lum notie S avem permanent mai multe alternative S inem seama de faptul c timpul nu este totdeauna esenial n raport cu c tigurile.


19/21

19

8. Managementul strategic internaionalProbleme de abordat:

Provocrile managementului strategic internaional; Alternative strategice de baz aflate la dispoziia firmelor;

Componentele unei strategii internaionale; Procesul derulatoriu al managementului strategic internaional; Nivelurile unei strategii internaionale.

Provocrile managementului strategic internaional: Managementul strategic internaional este un proces dinamic, complex i multivalent de

programare menit s permit formularea i implementarea celor mai fezabile strategii care spermit unei companii s concureze cu succes pe pieele externe devenite tot mai complexe;

Procesul de dezvoltare a unei strategii internaionale este cunoscut mai bine ca proces deplanificare strategic;

Planificarea strategic este, de regul, n responsabilitatea managerilor de top de la sediul centralal corporaiei sau a celor mai bine plasai manageri de la nivelul filialelor;

Strategiile internaionale reprezint elaborate complexe care permit atingerea de ctre firme aobiectivelor lor fundamentale.

Pentru elaborarea i adoptarea strategiei adecvate managerii trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce produse i/sau servicii intenioneaz firma s realizeze i s comercializeze? Unde i cum i propune s realizeze aceste produse sau servicii? Unde i prin ce metode le va vinde? De unde i cum va procura resursele necesare? Cum i propune s-i depeasc concurenii?

Managerii care elaboreaz o strategie intern/extern trebuies opereze cu:Un guvern Mai multe guverne

O moned Mai multe monedeUn sistem contabil Mai multe sisteme contabileUn sistem politic Mai multe sisteme politiceUn sistem legal Mai multe sisteme legaleO singur cultur O varietate de culturi

Firmele internaionale trebuie s valorifice urmtoarele surse de avantaje competitive : Eficiena global- eficiena localizrii, economiile de scar, economiile de gam. Flexibilitatea ntre piee; Efectul de nvare Observaie: este dificil ca toate acestea s fie valorificate simultan.

Alternative strategice: Strategia etnocentric (Home replication strategy) Strategia multiar Strategia global Strategia transnaional.

Strategia etnocentric: O firm i folosete competenele pivot sau avantajele competitive de care dispune probate pe

plan intern la fel i pe pieele externe pe care ncearc s ptrund; Decidenii apreciaz c ceea ce s-a dovedit de succes la intern va merge la fel i pe alte piee .


20/21

20

Strategia multiar: Compania este privit ca o colecie de filiale care opereaz relativ independent, fiecare fiind

focalizat pe o anumit pia; Fiecare filial are posibilitatea s adapteze produsele, campaniile de marketing i tehnicile de

comercializare pentru a rspunde cel mai bine specificului pieei; Aceast abordare este eficace atunci cnd:

o Sunt diferene evidente ntre piee o Efectele de economie de scar n producie, distribuie i comercializare sunt reduse o Costurile de coordonare ntre companie i sucursale sunt ridicate

Companiile, de regul deleg considerabile abiliti decizionale managerilor de filial Strategia global:

O companie global consider ntregul mapamond ca o s ingur pia; Obiectivul principal este crearea de produse sau servicii standardizate care se vor adresa la fel

tuturor consumatorilor; Se prezum c consumatorii sunt asemntori indiferent de naionalitate, Preocuparea principal este obinerea economiei de scar; Procesul decizional se concentreaz la cartierul general.

Strategia transnaional: Combin avantajele eficienei globale cu beneficiile responsabilitii locale, Compania poate opta s centralizeze anumite funcii ale managementului (C-D, funcia financiar)

i s delege a lte funcii (marketing, MRU); Pentru a obine o reea independent de operaiuni, firme acord o atenie considerabil

coordonrii i integrrii activitilor filialelor.

Componentele unei strategii internaionale: Competenele distinctive Gama de operaiuni

Diseminarea resurselor Sinergia.

Competenele distinctive: Se rspunde la ntrebarea- Ce facem noi evident mai bine dect concurenii notrii Avantajele competitive pot fi: Tehnologii de ultim or Reele de distribuie flexibile i performante Practici manageriale valoroase Mrci de prestigiu, denumiri comerciale sau o mare notorietate a companiei.

Gama operaiunilor: Rspunde la ntrebarea unde ar trebui s ne dezvoltm afacerile Gama de operaiuni poate fi definit n termeni de:

Regiune geografic Piee sau nie de pia Competene distinctive.

Diseminarea resurselor: Rspunde la ntrebarea- ct de eficient pot fi alocate resursele de care dispunem Resursele de care dispune o companie sunt limitate Nu este recomandabil s se rspund la primul impuls Aceast parte a planificrii strategice stabilete prioritile pt firmele cu resurse relativ limitate .


21/21

21

Sinergia: Rspunde la ntrebarea -n ce mod diferite e lemente ale afacerii se pot potena reciproc? Scopul sinergiei este s se creeze o stare de fapt n care ntregul este mai mare dect suma

prilor sale

Nivelurile unei strategii internaionale: Strategia corporativ:

Strategia unui singur tip de afacere Strategia diversificrii omogene Strategia diversificrii eterogene

Strategia de afaceri: Diferenierea Leadership-ul prin costuri totale Strategia de focalizare

Strategiile funcionale.

Mediul International de Afaceri - Slides[1]

Documents

Transcript of Mediul International de Afaceri - Slides[1]