Mecanisme de finantare fond social european.pdf

7/21/2019 Mecanisme de finantare fond social european.pdf

1/60

!""#$!%#!'()*+,+- $("-!, #+%(.#!)/) %(01)-!

mecanisme de finanare


2/60

ACCESAREAFONDULUI SOCIAL EUROPEAN

N ROMNIA

- mecanisme de finantare -,

!"#$%&'( *+, -. /0&1."2

Coaliia ONGuri pentru Fonduri Structurale


3/60

ABREVIERI

!!! #$%&'(%)%*) +* #$+(%!"#$ ! #$%&'(%)%*) ,*-%'$ .&&'+&-)'*)

/-0%'$1*-%*2&' 3%'$4%$')2*

!& ! #$%&'(%)%*) +* 5)-)6*1*-%

!'(&!)- Autoritatea Naional pentruReglementarea i Monitorizarea Achiziiilor7$82(4*

!) Ax Prioritar!* ! #4%(&- 9*8

+& Banca Mondial"" Consiliul Concurenei""! .$'%*) +* .&-%$'(

", Comisia European"& Comitete de Monitorizare"')! .&+ :$1*'(4 7*'0&-)2

-"# ;


4/60

CUPRINS

#3 #'0(1-2",(,""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#

II. Dificulti ntmpinate n actuala perioad de implementare. Recomandri pentru perioada 2014 - 2020""""""$

A. Structura programelor operaionale i a mecanismelor de finanare...........................................................................................................7

B. Instrumente de lucru...................................................................................................................................................................................................................10

C. ncrcare administrativ pe beneficiarii de proiecte n perioada de implementare a proiectelor..............................................13

II. Structura programelor operaionale i a mecanismelor de finanare..............................................................................................15

1. Relaia dintre Programele Operaionale i diversele documente strategice dezvoltate.........................................................................15

2. Management bazat pe rezultate...........................................................................................................................................................................................153. Planificarea atingerii indicatorilor de program.........................................................................................................................................................16

4. Calitatea indicatorilor................................................................ ....................................................................... ....................................................................... .....18

5. Instrumentele de finanare...................................................................................................................................................................................................20

6. Condiiile de finanare................................................................................................................................................................................................................21

7. Comunicarea i corelarea interinstituional...............................................................................................................................................................24

8. Implicarea partenerilor sociali n managementul FSE......................................................................................................................................25

9. Capacitatea limitat a entitilor implicate n managementul fondurilor europene...........................................................................2610. Transparena managementului FSE.................................................................................................................................................................................27

11. Relaia contractual ntre beneficiari i AM..........................................................................................................................................................28

III. Instrumente de lucru"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""%&

1. Depunere propuneri de proiecte 2008-2013: procesul de depunere a aplicaiilor i calitatea interveniilor...................29

2. Evaluarea i contractarea proiectelor............................................................................................................................................................................37

3. Implementarea proiectelor.....................................................................................................................................................................................................38

4. Abordare regional n implementarea programelor FSE................................................................................................................................43

5. Grupul int......................................................................................................................................................................................................................................45

IV. ncrcare administrativ pe beneficiarii de proiecte n perioada de implementare a proiectelor"""""""""""""""""""""'&

1. Formatul raportului de activitate pentru experi...............................................................................................................................................49

2. Informaii despre experi/liste de experi....................................................................................................................................................................51

3. ncrcarea birocratic a beneficiarilor privind grupul int........................................................................................................................54

Anexa 1. Durata evalurii proiectelor POSDRU..............................................................................................................................................................56

Anexa 2. A ti, a afla, a mai afla... - Relaia beneficiarului cu grupul int al proiectului""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#$


5/60


6/60pagina 5Accesarea Fondului Social European n Romnia - mecanisme de finanare

Perioada 2007 2013 a fost plin de provocri i, pe alocuri,extrem de tensionat pentru instituiile publice i privateromneti care au accesat bani europeni.

Cu toii am nvat din mers c nu este tocmai o treabuoar s gestionezi bugete de milioane de euro atunci cndmecanismele de finanare nu funcioneaz corespunztor.Unii s-au apropiat de faliment, alii au renunat la a mai accesabani europeni, cei mai muli s-au zbtut s se in pe linia desupravieuire.

Vestea bun pentru noi toi este c acum, la nceput de 2014,putem schimba lucrurile n mai bine pentru urmtorii ani.

Studiul de fa chiar asta i propune, s aduc n discuieprincipalele probleme de ordin tehnic i de managementaprute n perioada 2007 - 2013 n gestionarea programeloroperaionale finanate din Fondul Social European i, maideparte, n implementarea proiectelor de ctre beneficiari.Lista problemelor nu este n mod cert exhaustiv, darconstituie un punct serios de plecare n negocierea unor noi

reguli de gestionare pentru POS DRU i PODCA.

Ne-am concentrat atenia pe cele dou programe operaionalemenionate mai sus pentru c acestea au avut ca beneficiarieligibili organizaiile neguvernamentale, au atras numrul celmai mare de beneficiari i, din pcate, au ntmpinat cele maimari blocaje n implementare (vorbim aici mai degrab dePOS DRU).

Recomandrile cuprinse n studiu au venit att din experiena

autorilor i a organizaiilor membre ale Coaliiei ONGuri pentruFonduri Structurale, ct mai ales direct de la organizaiile iautoritile publice intervievate sau participante n diverseleevenimente de consultare.

Credem cu trie c deja att de cunoscutul principiu alparteneriatului, impus de Comisia European statelor membre

n elaborarea documentelor programatice pentru perioada2014 2020, trebuie s fie aplicat cu seriozitate i n cazuldefinirii mecanismelor care vor sta la baza administrrii

viitoarelor programe operaionale.

Autorii acestui studiu mulumesc organizaiilor partenere,

mpreun cu care au derulat consultri locale n Braov,Craiova i Constana:

ww Asociaia Sigma Development Center

ww

Asociaia Mereu pentru Europa

ww Asociaia pentru Parteneriat Comunitar Braov

Mulumim de asemenea, domnului Andrei Pop, care acontribuit voluntar la realizarea interviurilor i consultrilor

ce stau la baza acestui studiu.

!"#$%$&$'("

Studiul urmrete leciile nvate i exemplele de bunpractic att de la nivelul managementului de program, ct ide la cel de proiect, ambele din perspectiva mecanismelor de

finanare: financiare, legislative, tehnice.Categoria principal de beneficiari pe care s-a concentratanaliza este format din organizaii neguvernamentale. Cutoate acestea, n activitile de consultare au fost implicatei alte categorii de factori interesai: autoriti publice, firme,parteneri sociali.

Pentru a reda o imagine ct mai cuprinztoare a problemelorce au survenit n perioada programatic 2007 - 2013, analizaa urmrit un ciclu de f inanare complet:

ww

Depunere de proiecte (lansarea apelurilor, anunareacalendarului de lansri, ghidul solicitantului etc.);

ww Evaluare i contractare;

ww Implementare monitorizare i raportare;

Urmtoarele instrumente au fost utilizate n realizareaanalizei:

ww Interviuri cu organizaii care au implementatproiecte cu finanare FSE (Ex. Samusocial Romania,

I. INTRODUCERE


7/60pagina 6 Accesarea Fondului Social European n Romnia - mecanisme de finanare

Federaia AGROSTAR, Direcia General de AsistenSocial Sector 1, Asociaia Comunelor din Romania,Federaia Organizaiilor pentru Protecia Copiluluidin Romania etc.)

ww Consultri regionale n Braov, Constana, Bucureti

i Craiova;

ww Grupuri de lucru formate din organizaii membre aleCoaliiei ONGuri pentru Fonduri Structurale;

ww Analiza documentelor oficiale ce reglementeazmanagementul POS DRU i PODCA;

ww Analiza diverselor documente de poziie prezentatepublic de diveri factori interesai cu privire laproblemele de funcionare ale POS DRU i PODCA.

)$$*%$+,#$*

Flavia Preda este manager de proiect n cadrul Centrului deResurse pentru participare public - CeRe undecoordoneazeforturile de organizare i advocacy ale Coaliiei ONGuripentru Fonduri Structurale. Flavia a absolvit Facultatea deJurnalism i tiinele Comunicrii, a urmat un master ndomeniul comunicrii i a studiat la Universit de Bourgognepe acelai subiect. n ultimii 12 ani a activat n organizaiineguvernamentale, precum Centras, CeRe sau HealthyNutrition Foundation, dar i oferind consultan, n specialpe subiecte legate de sistemul educaional din Romnia. Deasemenea, a coordonat campanii de contientizare precumcea derulat sub mesajul n scoala nu este loc pentrudiscriminare. Cunoate-m nainte s m judeci, campanierealizat n cadrul unui proiect de asisten tehnic pentruMinisterul Educaiei, Cercetrii i Inovrii (MECI). n tot acesttimp a acumulat abiliti cheie n managementul de proiect,comunicare strategic, politici publice i advocacy i adezvoltat un apetit pentru valori democratice, transparen,integritate i asumarea responsabilitii.

-.#$*(

Oana Preda lucreaz n sectorul neguvernamental din1996. i-a nceput activitatea la Asociaia Pro Democraia,

apoi a continuat la Institutul Naional Democrat (NDI),n cadrul programului de asisten pentru organizaiineguvernamentale. n 2006, Oana Preda a fost unul dintrefondatorii Centrului de Resurse pentru participare public.La CeRe, Oana ocup funcia de director. n aceast calitate,lucreaz cu organizaii neguvernamentale i grupuri de

ceteni n programe de asisten n advocacy i participarepublic. n acelai timp, Oana este trainer i consultantpentru organizaii precum Fundaia PACT, Asociaia Naionalaa Birourilor de Consiliere pentru Ceteni, Fundaia pentruDezvoltarea Societii Civile etc. A fost evaluator pentruprogramul Tineret n Aciune, Fundaia PACT i Biblionet. Estemembru n boardul Fundaiei Comunitare Bucureti i cel alAsociaiei ACCEPT.

Ana Maria Suciu a absolvit tiine politice la Universitatea

Babe-Bolyai, Cluj-Napoca i apoi un master n tiine politicela Central European University, Budapesta. n prezent esteCoordonator Dezvoltare Reea n cadrul Asociaiei Naionalea Birourilor de Consiliere pentru Ceteni (ANBCC). Domeniilesale de interes sunt administraie public, starea democraieilocale i elaborarea participativ a politicilor publice.

Ioan Tnaseeste directorul Asociaiei Naionale a Birourilorde Consiliere pentru Ceteni (ANBCC) i reprezentantal organizaiei n cadrul Coaliiei ONGuri pentru Fonduri

Structurale. A absolvit tiine politice la Universitatea dinBucureti i a studiat n cadrul Central European University(CEU), Budapesta. Ioan Tnase lucreaz n sectorulneguvernamental din 2006. Are experien n managementde proiect i comunicare, fiind interesat de activism civic,participare public i dezvoltarea democraiei. n prezent,Ioan Tnase este unul dintre reprezentanii Anului european alcetenilor din partea Romniei.

Victoria Meirou are o experien de cincisprezece ani

n domeniul financiar. n tot acest timp a cptat abilitiimportante de management financiar al fondurilor europenede preaderare, iar apoi s-a specializat n managementulfinanciar al proiectelor co-finanate din FSE i FEDR. A fostdirector financiar n organizaii precum Asociaia ProDemocraia, FNSAATDSC Agrostar, Asociaia Salvati Dunreai Delta i a fost responsabil de managementul financiara opt proiecte strategice co-finanate din FSE. Pe lngactivitatea de management financiar, a elaborat i livratmateriale de training i consultan financiar pentrudiferii reprezentani ai organizaiilor din sectorul nonprofit

i business. De asemenea, s-a implicat activ n elaborareade propuneri de mbuntire a diferitelor probleme defuncionare ale POS DRU.



II. DIFICULTTI NTMPINATEN ACTUALA PERIOADDE

IMPLEMENTARE. RECOMANDRIPENTRU PERIOADA 2014 - 2020

Gradul sczut de atingere a unora dintre indicatorii de program asumai i impactulredus al unora dintre interveniile finanate

ww

Crearea unui mecanism de actualizare cel puin anual a datelor din cadrul documentelor programatice (strategii

orizontale, programe operaionale etc.) pe parcursul perioadei de implementare, pentru o mai bun corelare cuevoluiile socio-economice. Acest mecanism poate funciona la nivelul Ministerului Fondurilor Europene i primi sprijindin partea Secretariatului General al Guvernului;

ww Corelarea programelor finanate prin fonduri structurale cu strategiile naionale n domeniu astfel nct masurile dinprogramele operaionale s corespund msurilor propuse de strategiile sectoriale i s foloseasc acelai cadru demonitorizare i evaluare;

ww Utilizarea principiilor managementului bazat pe rezultate: concentrare prioritar pe impact i secundar pe proces;

ww Planificare corect i corelat cu intele financiare, pentru atingerea indicatorilor de program. Aceast planificare

ar trebui s se reflecte n dezvoltarea i lansarea apelurilor de proiecte i s fie permanent ajustat n funciede progresul proiectelor. Corelarea unor tipuri de intervenii cu standarde de cost de unde sa rezulte costuri perbeneficiar care apoi s permit asumarea realist a unor indicatori funcie de bugetul disponibil.

ww Colectarea de date, ca parte a monitorizrii proiectelor trebuie s contribuie mai eficient la monitorizarea programuluin ansamblu;

ww Procedurile/criteriile de evaluare a proiectelor trebuie s fie, evident, corelate cu intele programelor, n aa fel ncts conduc la selecia acelor proiecte care contribuie n cea mai mare msur la atingerea obiectivelor ProgramelorOperaionale. Instituirea de planuri de monitorizare i evaluare global a programelor operaionale;

ww Redefinirea tipurilor de apeluri de proiecte prevzute pentru viitoarea perioad programatic, introducerea lansrilorde apeluri de proiecte n funcie de rezultate predefinite;

A. Structura programelor operaionale i a mecanismelor de nanare

,



ww O coeren mai mare ntre obiectivele setate i indicatori. Programarea unor rezultate realiste - definirea de lanceput corect i fezabil a indicatorilor.

ww

O mai mare relevan a indicatorilor, inclusiv setarea unor indicatori de impact care s poat indica rezultate petermen lung i modul n care programele rspund nevoilor societii;

ww

O mai bun corelare a intelor cu nevoile identificate la nivel local i regional (eventual n cadrul documentelor subsecventeProgramelor Operaionale) i permanenta corelare ntre atingerea acestor inte i dezvoltarea i deschiderea de noiapeluri de proiecte. intele fixate la nivel regional i local ar trebui s rmn flexibile i s fie permanent ajustate i

n funcie de factori externi;

ww Redefinirea proiectelor strategice i setarea de inte i indicatori diferii n funcie de tipul de intervenie strategicsau nu;

ww Facilitarea comunicrii ntre beneficiarii proiectelor (n special n cadrul aceluiai DMI) n vederea construirii desinergii.

Condiii i scheme de finanare incorecte sau neadaptate nevoilor beneficiarilor deproiecte.

ww

Redefinirea proiectelor strategice raportat la schimbrile structurale la care ar trebui s conduc i la problemelecrora ar trebui s le rspund. Definirea unor indicatori specifici pentru proiecte de acest tip i proceduri specificede evaluare. Posibilitatea de finanare multi-fond pentru proiecte strategice, acolo unde este cazul;

ww

Cel puin unele dintre proiectele strategice, cele care ar trebui s conduc la reforme, pot fi predefinite i asumateguvernamental;

ww

Definirea unor scheme de finanare de tip global grants pe teme specifice, administrate de sub-contractori, care sasigure acoperirea unor nevoi locale prin proiecte mici i bine adaptate specificului local;

ww Acolo unde este cazul, corelarea proiectelor strategice finanate din FSE cu proiectele mari de infrastructur finanatedin alte Fonduri;

ww Creterea cuantumului prefinanrii i schimbarea schemei de acordare a acesteia, cu etape condiionate de cheltuieli

i adaptate nevoilor financiare ale proiectelor (cf. graficului activitilor); Dac prefinanarea de 35% s-a aplicat cusucces pt. IMM-uri, se poate extinde acest sistem i la ONG-uri, acolo unde nevoia este i mai stringent;

ww Instituirea unui mecanism de prefinanare aferent ultimei cereri de rambursare, prefinanare care s fie solicitatde ctre Beneficiar odat cu penultima cerere de rambursare;

ww Instituionalizarea unei sume tampon, la dispoziia MFE pe care beneficiarii s poat conta n situaia unor ntrzieriale plilor ca cele din actuala perioad;

ww Extinderea Fondului de Garantare pentru IMMuri i ctre organizaii nonprofit;

ww

Mecanism de asigurare a cash-flow-ului raportat la fiecare proiect i planul acestuia, adic avans pentru cel puin douperioade de implementare i asigurarea ca beneficiarul are ntotdeauna disponibil cel puin suma pentru perioadaurmtoare de implementare;



ww mprirea implementrii n semestre (6 luni) n loc de trimestre, fapt care ar njumti sarcina birocratic;

ww Depunerea cererilor de rambursare la termene legate de fluxul de numerar;

ww Redefinire a cadrului contractual n sensul predictibilitii i egalitii contractuale, n spiritul i litera legislaieieuropene, inclusiv n relaia dintre aplicant i partenerii si;

ww

Simplificarea mecanismului de decontare a facturilor i meninerea acestui mecanism cu respectarea termenelor dedecontare.

Cadrul instituional neclar i lipsa de coordonare ntre autoriti cu rspundere nmanagementul FSE.

ww

Clarificarea rolului de coordonare al Ministerului Fondurilor Europene i a autoritii sale asupra AMurilor. Ex. n

prezent, Ministerul nu poate interveni eficient n cazul n care o AM ntrzie nepermis de mult n implementarea unoradin componentele programului;

ww

Revizuirea relaiei AM OIRuri. Asumarea de ctre AM a unui rolul de coordonator strategic;

ww Dezvoltarea i aplicarea de proceduri unitare la nivelul OIurilor, schimburi de bune practici, comunicare continu ntreOIRuri;

ww Comunicare mai bun i orientat ctre prevenirea sau rezolvarea problemelor ntre diferitele instituii implicate (AM,OI, Autoritate de Audit, MFP, Consiliul Concurenei);

ww

Coordonare inter-ministerial n implementarea programelor operaionale, n plus fa de coordonarea exercitat deCM. Creterea eficienei Comitetelor de Monitorizare precizarea mandatelor de supervizare i control ale acestora.

ww

Eliminarea situaiilor de conflict de interese precum cel din cazul Ministerului Educaiei Naionale, care are, n acelaitimp, atribuii de implementare i control a proiectelor implementate;

ww Formarea resursei umane din cadrul Autoritii de Audit, n special n domeniul auditului de program;

ww

Reconsiderarea rolului Pactelor de Incluziune care nu i-au dovedit eficiena n perioada anterioar de programare.

Capacitate redus de implementare la nivelul autoritilor cu rol de management i lanivelul beneficiarilor.

ww Politici mbuntite de personal la nivelul instituiilor: creterea i ocuparea schemelor de personal, corelarea salariilorcu volumul de munc i responsabilitile angajailor, proceduri de evaluare a angajailor, instruire i schimburi deexperien;

ww Creterea gradului de utilizare a fondurilor alocate asistenei tehnice i contractarea acesteia n primele 6 luni de la

demararea programelor operaionale;ww ntrirea capacitii autoritilor de management i organismelor intermediare de a oferi asisten direct n proiecte

beneficiarilor;



ww Mecanism de prevenire i eliminare a abuzurilor ce in de verificare i control, fr s fie afectat independenaAutoritii de Audit;

ww

O mai bun implicare a operatorilor privai n managementul Fondului Social European. ns, pentru eventualaadministrare a unor fonduri de ctre entiti private, ntre criteriile de selecie ale acestora trebuie s se afleexperiena solid de intervenie social.

ww O mai bun evaluare a capacitii beneficiarilor n etapa de evaluare i n cea de contractare a proiectelor. Este deasemenea, recomandabil ca pentru solicitanii care urmeaz s desfoare simultan mai multe proiecte s existe ore-evaluare a capacitii n perioada de precontractare (incluznd aici vizite la faa locului);

ww Crearea unui corp al funcionarilor specializai n managementul fondurilor europene.

Implicarea limitat a partenerilor sociali n managementul celor dou programe

operaionale cu finanare FSE.ww

Creterea implicrii membrilor Comitetului de Monitorizare n luarea deciziilor ce privesc managementul programului,inclusiv prin aprobarea unui plan semestrial de activitate al AM;

ww Un mai bun management al ntlnirilor CM, inclusiv transmiterea materialelor spre consultare cu mai mult timpnaintea ntlnirilor, care s conduc la luarea unor decizii n cunotin de cauz;

ww Organizarea, pe lng edinele bianuale ale Comitetelor de Monitorizare, a unor consultri informale (eventualmai restrnse), cu membri CM relevani care s ajute la fundamentarea propunerilor pe care AM le face n cadrul

edinelor;

ww Selecie transparent a membrilor CM i eliminarea clauzelor de confidenialitate pentru acetia (existente n cazulPOS DRU);

ww Creterea transparenei instituiilor responsabile, publicarea n timp real i n formate de date deschise a informaiilorlegate de proiectele aflate n derulare.

B. Instrumente de lucru

Calitatea sczut a informaiei, birocraie excesiv ataat procesului de depunere aproiectelor i lipsa unei abordri unitare n relaia cu potenialii aplicani.

ww

Elaborarea unui manual al beneficiarului de proiecte n cadrul POS DRU care s fie consolidat (inclusiv corrigendum-uride modificare ale manualului), coerent, predictibil i s conin detaliile despre toate etapele prin care trece o propunerede finanare pn la finalul implementrii. Este necesar ca toate anexele legate de implementarea proiectului s fieincluse n manual;

ww Este necesar ca manualul beneficiarului s conin o seciune dedicat operaionalizrii obiectivelor orizontale din



cadrul proiectelor - exemple practice despre aciuni menite s contribuie la realizarea acestora, inclusiv punctaresuplimentar n evaluare;

ww

Crearea unui help-desk special dedicat potenialilor beneficiari n perioada n care sunt deschise apeluri de propuneri deproiecte. Acest serviciu trebuie s fie eficient, funcional i s ofere asisten bazat, n special, pe coninutul ghidurilorde finanare (clarificare interpretri, explicaii terminologice, preluare i operare, n timp real, a potenialelor erori);

ww

Informaiile legate de chestiunile tehnice, inclusiv tutoriale despre completare sistemul informatic trebuie incluse nanexe separate de implementare i nu n ghidurile de finanare;

ww

Elaborarea de documentaii consolidate pentru apelurile de propuneri de proiecte deschise (consolidarea corrigendum-urilor mpreun cu ghidul de finanare);

ww Revizuirea Ghidului Indicatorilor n conformitate cu prevederile legislative i corelarea acestuia cu prevederile dinghidurile de finanare specifice;

ww Revizuirea formatului cererii de finanare astfel nct s existe o corelare mai bun ntre seciuni, s fie evitatesuprapuneri de cerine n seciuni diferite, inclusiv reconsiderarea limitelor minime de caractere pentru anumiteseciuni (de ex.: managementul proiectului, resursele proiectului etc.);

ww Elaborarea unor ghiduri cu exemple clare de construcie de indicatori i impunerea folosirii acestora n propunerile deproiect. Aceti indicatori trebuie s fie corelai cu cei din strategiile sectoriale relevante;

ww Formatul de buget (inclusiv bugetele partenerilor) s cuprind detalii ce privesc costurile unitare, unitile de msur,numrul de uniti, tipul de alocare, precum i alocarea pe ani de implementare care rezult din numrul unitilor demsur;

ww

Eliminarea seciunii justificarea bugetului pentru apelurile viitoare;

ww

Corelarea cu legislaia a terminologiei folosite n cadrul ghidurilor de finanare (de ex.: economie social, programeintegrate de ocupare etc.);

ww Respectarea termenelor anunate pentru deschiderea i nchiderea apelurilor de proiecte i acordarea unui timprezonabil pentru depunerea acestora (min. 2 sptmni);

ww Respectarea termenelor pentru contractarea proiectelor ctigtoare;

ww

Eliminarea principiului primul venit primul servit;

ww Definirea general a cheltuielilor eligibile i realizarea unei liste cheltuieli sau tipuri de cheltuieli ne-eligibile.

Lipsa eficienei i transparenei n procesul de evaluare a proiectelor.

ww Planificarea i specificarea clar a perioadelor de evaluare a proiectelor, astfel nct riscurile asociate acestorperioade s poat fi prevzute de ctre organizaiile i instituiile aplicante;

ww

Eficientizarea procesului de evaluare i transparentizarea acestuia;ww

Selecie profesionist a evaluatorilor;



ww Consultarea factorilor interesai n elaborarea grilelor de evaluare;

ww Introducerea unor vizite de pre-contractare.

Lipsa predictibilitii n implementare i a regulilor coerente.ww

Stabilirea cheltuielilor neeligibile i renunarea la liste care s cuprind cheltuieli el igibile. Astfel c tot ce nu este cuprinsn lista cheltuielilor neeligibile, devine pe cale de consecin eligibil;

ww Uniformizarea reglementrilor de tip instruciuni i ordine de minitri (reducerea numrului acestora);

ww Includerea tuturor instruciunilor ntr-un manual al beneficiarului i elaborarea unui manual de verificare/monitorizarepe care s l aplice ntocmai toi angajaii AM/OIR POS DRU;

ww

Organizarea unor ntlniri cu implementatorii care au semnat contracte de finanare n acelaii timp pentru sesiuni derspunsuri i ntrebri i corelare ntre acetia;

ww Simplificarea cererilor de rambursare i accentuarea importanei verificrilor la faa locului i a vizitelor demonitorizare;

ww Pstrarea instrumentului gestionat de MFE pentru achiziiile publice i instruirea corespunztoare a personaluluiAutoritii de Audit;

ww Corelarea cerinelor cantitative privind indicatorii cu timpul real necesar atingerii acelor indicatori, astfel nct s nuexiste impact negativ asupra calitii.

ww Corelarea cerinelor cantitative privind indicatorii cu standarde de calitate privind natura activitilor. Concentrareape un raport cost-beneficiu a unui proiect n evaluarea unui proiect, mai degrab dect pe impunerea unor limitecantitative a indicatorilor.

Lipsa unor mecanisme eficiente i simple de asigurare a unei implementri corecte lanivelul beneficiarilor.

ww

Axarea managementului programului pe asisten oferit beneficiarilor n implementare i monitorizare la faa locului;

ww

Existena ofierilor de proiecte care s ofere asisten consistent n implementare (nu doar verificare a cererilorde rambursare). De asemenea, este necesar ca ofierii de proiecte s dein cunotine temeinice despre domeniul

n care ofer asisten beneficiarilor pentru a putea oferi asisten n implementarea proiectelor. n activitatea deasisten tehnic oferit beneficiarilor, focusul ar trebui s fie pe sprijin i nu pe control al beneficiarilor;

ww Revizuirea modalitii de efectuare a verificrilor ex-post.



Lipsa unei corelri adecvate ntre apelurile de proiecte i nevoile specifice alegrupurilor int de la nivel local i regional.

ww

Ghidurile beneficiarilor trebuie adaptate nevoilor regionale. Astfel, ne asigurm c proiectele copy-paste nu maisunt posibile i ne asigurm c proiectele vizeaz nevoi specifice din regiune, contribuind realmente la reducerea

discrepanelor de dezvoltare dintre regiuni;

ww

Alocrile financiare ar trebui s in cont de indicatorii relevani la nivel de regiune pentru fiecare DMI. Alternativ, arputea s existe un mecanism de redistribuie funcional, care s permit realocarea financiar de la o regiune la alta,acolo unde fondurile unei regiuni pe un anumit DMI s-au consumat.

C. ncrcare administrativ pe beneciarii de proiecte n perioada de

(01&"0"+#,*" , 1*$("2#"&$*

Solicitarea repetitiv a unor informaii i lipsa unei utiliti clare a acesteia.ww Eliminarea tuturor documentelor administrative care genereaz presiune inutil pe beneficiari n implementarea

proiectelor (liste de experi, rapoarte de activitate, liste locaii de implementare);

ww Folosirea eficient a sistemului informatic pentru a colecta, compila i analiza informaii despre proiectele finanatedin POS DRU, inclusiv folosirea informaiilor oferite de sistemul informatic fr a mai fi solicitate beneficiarilor subform de anexe suplimentare;

ww

Folosirea eficient a sistemului informatic n raportarea activitilor includere modul separat care s permitncrcarea documentelor scanate pentru raportare, includere sistem de stocare i arhivare electronic (pentruvizualizarea raportrilor anterioare), inclusiv prin folosirea semnturii digitale acolo unde este cazul;

ww Regndirea cerinelor minime de promovare i vizibilitate n termeni de indicatori de atins pe tot parcursul implementriiproiectului astfel nct vizibilitatea s fie asigurat innd cont de specificul fiecrui proiect;

ww Publicarea de informaii cumulate cu privire la ariile de implementare ale proiectelor i/sau serviciile/oportunitile deocupare de care au beneficiat grupurile int n cadrul proiectelor finanate prin POS DRU care s permit acces lainformaii pentru potenialii beneficiari i corelare ntre proiecte strategice;

ww Nesolicitarea de informaii suplimentare ctre beneficiarii de proiecte de ctre AM POS DRU n condiiile n care

acestea exist deja (de ex.: situaii legate de atingerea indicatorilor, situaii legate de cererile de rambursare ntocmitei pltite, date generale despre proiecte etc.), mai ales n cazul proiectelor finalizate;

ww Includerea n documentaiile aferente implementrii de proiecte prin PO DCA de informaii specifice i cerine adaptatetipurilor de beneficiari, alii dect instituiile publice;

ww

Simplificarea/renunarea la documente justificative pentru grupul int;

ww Consolidarea anexelor care contorizeaz grupul int i indicatorii ntr-o singur anex;

ww Corelarea termenilor coninui de FIGT cu prevederile legislative n vigoare (de ex.: n cazul categoriei persoane ncutarea unui loc de munc); Clarificarea informaiilor din FIGT, astfel nct s nu mai existe potenial de informaii

arbitrare;ww

Introducerea de noi grupuri int el igibile n cadrul interveniilor prin POS DRU n vederea creterii impactului programuluin Romnia (de ex.: pensionarii la limit de vrst).


15/60



1. Relaia dintre ProgrameleOperaionale i diversele

documente strategice dezvoltaten ultimii ani n Romnia au fost elaborate foarte multedocumente strategice, de la dezvoltare teritorial, pn ladomenii orizontale (servicii sociale, reglementare mai bun,anticorupie, dezvoltare durabil etc.). De altfel, parte dinaceste strategii fac obiectul condiionalitilor ex-ante ncadrul procesului de programare.

Cu toate acestea, exist tendina de a privi procesul de

programare ca pe un proces de planificare strategic, nsine, separat de procesele de planificare strategic, aflate nderulare sau care urmeaz a fi dezvoltate. Aceast practicconduce la o insuficient reprezentare a actualelor strategii

n programele operaionale.

Din moment ce Romnia are deja o serie de documentestrategice, procesul de programare ar trebui s consteamai degrab n identificarea acelor direcii strategice dejadefinite ce pot fi finanate din Fondurile Structurale i de

coeziune. Astfel, instrumentele europene de finanare arputea contribui ntr-un mod mai consistent i mai bine corelatcu bugetul de stat la dezvoltarea Romniei.

n aceeai msur, pentru a preveni lipsa unor astfel decorelri la nivel naional sau regional, este recomandatcrearea unui mecanism de actualizare a datelor din cadruldocumentelor programatice (strategii orizontale, programeoperaionale etc.) pe parcursul perioadei de implementare.Astfel acestea ar putea fi n permanen corelate cuevoluiile socio-economice din ar. Acest mecanism ar puteas funcioneze la nivelul Ministerului Fondurilor Europene is primeasc sprijin din partea Secretariatului General alGuvernului.

2. Management bazat pe rezultateManagementul programelor co-finanate din Fondul SocialEuropean n Romnia a fost mai degrab unul bazat pe proces

i mai puin pe rezultate. Acest stil de management a condusla o atenie sporit asupra procesului, n detrimentul atenieiasupra obinerii rezultatelor ateptate.

Concentrarea pe proces i nu pe rezultat a condus la un excesde condiii i reguli pe care beneficiarii au fost nevoii s lerespecte (ex. reguli privind organizarea echipei de proiect).

Astfel, concentrarea excesiv pe proces s-a extins de laautoritile de management la beneficiarii implementatori deproiecte. Acetia din urm apreciaz c 70-80% din munca deimplementare a proiectului const n activiti administrative(raportare, nregistrare grup int, achiziii etc.), numai 30-20% fiind orientat ctre activiti care asigur atingerearezultatelor proiectului.

n condiiile unui management bazat pe rezultate, ceea ceconteaz este atingerea rezultatelor propuse, i mai puinmodul n care decurge intervenia.

n practic, managementul bazat pe rezultate ar trebui s se

concretizeze n:

ww definirea de obiective cuantificabile;

ww definirea realist a rezultatelor ateptate (att lanivel de program, ct i la nivel de proiect);

ww definirea unor indicatori relevani, inclusiv aindicatorilor de impact;

ww apeluri de proiecte axate pe rezultate de obinut inu pe tipuri de intervenie (ex. formare, consiliereetc.);

II. STRUCTURAPROGRAMELOR OPERATIONALE I

A MECANISMELOR DE FINANTARE

,

,



ww procesul de evaluare al proiectelor propuse trebuies se concentreze pe raportul cost/rezultate i sdea posibilitatea unor proiecte i de scar mai miccu rezultate corespunztoare (valoarea finanriis fie proporional cu valoarea indicatorilorasumai);

ww minimizarea restriciilor i reglementrilor ce in deproces;

ww monitorizare concentrat pe msura n care suntatinse rezultatele;

Managementul bazat pe rezultate, abordare pe care noi opropunem pentru urmtoarea perioad de programare,este recunoscut la nivelul multor instituii internaionale

care activeaz n domeniul dezvoltrii, inclusiv de ComisiaEuropean.

3. Planicarea atingerii(+%(2,#$*(&$* %" 1*$'*,0

Att la nivelul POS DRU, ct i la nivelul PODCA exist previziuni1

pesimiste cu privire la msura n care vor fi atini indicatoriide program. Aceste previziuni reies din Rapoartele anuale deimplementare pentru anul 2012 i din documentele puse ladispoziia membrilor Comitetelor de Monitorizare.

Chiar i n cadrul Axelor Prioritare pentru care sumelecontractate depesc alocrile, previziunile fcute de AMarat un nivel sczut de atingere a indicatorilor.

De exemplu, n cadrul POS DRU, pentru Axa Prioritar 14 Educaia i formarea profesional n sprijinul creteriieconomice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere, acrei alocare financiar a fost contractat n proporie de109%, previziunea atingerii indicatorilor de program aratastfel:

!"# %&' ()* +%, -./-

Rata personalului din educaie i formare pregtit care a fostcertificat

Numr de furnizori de FPC sprijinii pentru introducereastandardelor de asigurare a calitii

Numr de calificri profesionale dezvoltate n FPC

Ponderea furnizorilor de FPC sprijinii care au fostautorizai/certificai prin prisma standardelor de asigurare acalitii

Numr de doctoranzi sprijinii

Ponderea doctoranzilor sprijinii care au obinut titlul de doctor

Indicator Procentul din inta indicatorului "#$%&'()*+ ,' %&'+#*%+$-

./0

/1-20

-314/0

-51630

/71-50

721220

! Calculate ca raport dintre intele prevzute n POS i estimrile din proiectele contractate.2 Uneori, chiar previziunile par a fi foarte optimiste. De ex., n cadrul AP5, pentru indicatorul Ponderea participanilor din zonele rurale certificai ncadrul programelor integrate, care au obinut un loc de Munc pentru care inta este de 15%, AM previzioneaz atingerea intei, dei la finele lui 2012 pondereaera de numai 5%. n condiiile n care i numrul de participani din zonele rurale certificai trebuie s creasc, este neclar cum va crete ponderea celor careobin un loc de munc pn la 15%.



ntr-o situaie asemntoare se afl PODCA. La nivelul acestuiprogram, exist indicatori de realizare imediat pentru care

programului, ns pe de alt parte pune presiune extremde mare pe noii beneficiari, putnd s conduc inclusiv la oslab calitate a interveniilor finanate.

ww O alt posibil problem este legat de procesul deevaluare care pare s nu fi rezultat n selecia pentru

finanare a acelor proiecte care s asigure atingereaintelor propuse.

ww

Merit menionat i nivelul mare de depire a unorindicatori de realizare imediat n cazul PODCA. Ex.:numrul de module de formare sau numrul de ghidurii metodologii. Din punctul nostru de vedere, depiri deacest fel nu indic o performan a programului, ci maidegrab o deficien n cheltuirea resurselor.

ww Pentru perioada rmas din actualul ciclu financiar,este evident c ambele AM trebuie s concentrezeresursele rmase ctre atingerea intelor problematice.

n consecin, lansarea de noi apeluri i procedurile

Cf. informaiilor puse la dispoziia Comitetului de Monitorizare n luna noiembrie 2013.

intele au fost depite spectaculos i indicatori pentru carese previzioneaz un nivel foarte sczut de atingere a intei:

Aceast situaie indic mai multe posibile probleme:

ww Planificarea defectuoas a atingerii indicatorilor,corelat cu intele financiare. Dei Documentele Cadrude Implementare conin o alocare anual a atingeriiintelor de program, apelurile de proiecte par a nu fi fost

dezvoltate i lansate innd cont de aceast alocare. Pelng planificarea iniial, ar fi utile ajustri pe parcurs,realizate n funcie de progresul realizat. Acest lucrupresupune capacitate mare de colectare i mai alesanaliz a datelor cu privire la progresul proiectelor.

ww

Cel puin n cazul POS DRU, n prima parte a perioadeide programare au fost lansate apeluri de proiecte ifinanate proiecte de dimensiuni mari cu un procent micde atingere a indicatorilor de program. Doar recent, n

cadrul apelurilor de proiecte au fost impuse beneficiarilorlimite minime de atingere a indicatorilor. Acest din urmlucru, pe de o parte poate contribui la atingerea intelor

Ghiduri i alte documente metodologice(numr)

ile participant la instruire (numr)

!"#$%&'()$ #+ ,)(-)&./ 01! 232

De realizare imediat

intcumulativ

4526

inttotal

,)($+%'+

7&'& #+)+&8$9&)+

proiectat

22

2:53465

234;6 2265 >2=

Ghiduri i alte documente metodologice(numr)

ile participant la instruire (numr)

Module de formare elaborate (numr)

!"#$%&'()$ #+ ,)(-)&./ 01! 234De realizare imediat

int

cumulativ4526

int

total,)($+%'+

7&'& #+

)+&8$9&)+proiectat

;

>63555

24? 26;;=

:>346> ?



de evaluare trebuie s aib n vedere direcionarearesurselor ctre aceste inte i s evite a finana noiproiecte care s conduc ctre intele pentru care esteprevizionat depirea.

ww Ambele AM par s nu dispun de sisteme eficiente de

colectare i mai ales analiz a datelor care s permitevaluarea msurii n care sunt atini indicatorii deprogram i corelarea apelurilor de proiecte cu situaiade la momentul respectiv. n special n cazul AM PODCA,lipsesc informaii despre foarte muli dintre indicatoriide rezultat. Merit menionat c Secretariatul General alGuvernului urmeaz s contribuie la colectarea de date nbeneficiul AM PODCA.

ww

Pe parcurs, s-a vzut c AM POS DRU i-a intensificat

eforturile de colectare de date. Efortul ns a fosttransferat la beneficiari, iar capacitatea de analiz armas sczut. Platforma online de colectare a datelor(ActionWeb) ar trebui optimizat n aa fel nct spermit colectarea i interpretarea de informaiireferitoare la atingerea indicatorilor de program ievaluarea rezultatelor programului.

n concluzie, pentru urmtoarea perioad de programaretrebuie avut n vedere o planificare corect i corelat cu

intele financiare, pentru atingerea indicatorilor de program.Aceast planificare ar trebui s se reflecte n dezvoltarea ilansarea apelurilor de proiecte i s fie permanent ajustat

n funcie de progresul proiectelor. Colectarea de date, caparte a monitorizrii proiectelor trebuie s contribuie maieficient la monitorizarea programului n ansamblu.

De asemenea, procedurile/criteriile de evaluare a proiectelortrebuie s fie, evident, corelate cu intele programelor, naa fel nct s conduc la selecia acelor proiecte care

contribuie n cea mai mare msur la atingerea obiectivelorProgramelor Operaionale.

n sensul principiului mai sus enunat, al managementuluibazat pe rezultate, recomandm de asemenea, redefinireatipurilor de apeluri de proiecte prevzute pentru viitoareaperioad programatic. Experiena de pn acum a apelurilorde proiecte generaliste, ne-orientate ctre nevoie local sauctre grup int vizat a produs dezechilibre uor sesizabile

ntre regiuni i a condus la neatingerea indicatorilor de

program asumai. Aceste probleme pot fi evitate n viitor prinlansarea unor apeluri de proiecte n funcie de rezultatepredefinite. Dincolo de urmrirea mult mai aplicat a

ndeplinirii indicatorilor de program, un astfel de apel deproiecte poate da flexibilitatea necesar autoritilor demanagement pentru a rspunde adecvat nevoilor de la nivellocal (judeean).

Fr legtur cu planificarea atingerii indicatorilor, dar n

legtur cu impactul programelor, menionm i lipsa desinergii ntre proiectele finanate. Astfel, recomandmdezvoltarea unor mecanisme de comunicare/colaborare

ntre beneficiari/poteniali beneficiari, n special n interiorulunui DMI sau la nivel judeean i regional. Astfel, beneficiariiar avea oportunitatea dezvoltrii unor proiecte care sconsolideze sau poteneze rezultate deja obinute, sau cares fie complementare n intervenie.

34 ),&(#,#", (+%(2,#$*(&$*

POS DRU i PODCA, respectiv Documentele Cadru deImplementare definesc indicatori de program i indicatorisuplimentari de dou tipuri: de realizare imediat i derezultat"

Indicatori de realizare imediat sunt de tipul:

ww Ghiduri i alte documente metodologice (numr)(PODCA)

ww

Module de formare elaborate (PODCA)

ww Uniti colare sprijinite (POS DRU)

ww

Beneficiari ai serviciilor de consiliere n carier (POSDRU)

ww

Cursani pregtii pentru iniierea unei afaceri (POSDRU)

Indicatori de rezultat sunt de tipul:

ww Documente de politici publice i proiecte de actenormative nesatisfctoare napoiate iniiatorilorde ctre SGG (PODCA)

ww

Reducere a costurilor administrative (PODCA)

ww

Participani la instruire certificai (PODCA)



ww Sectoare n care s-au introdus standarde de cost icalitate (PODCA)

ww

Gradul de colectare a veniturilor proprii aleadministraiei publice locale (PODCA)

ww

Ponderea unitilor colare sprijinite care auprimit acreditare prin prisma noilor standarde deasigurare a calitii (POS DRU)

ww

Ponderea elevilor/studenilor sprijinii n tranziiade la coal la viaa activ care au obinut un loc demunc sau au participat activ la cursuri ulterioare(POS DRU)

ww Ponderea beneficiarilor de cursuri de formare careiniiaz noi afaceri (POS DRU)

ww Ponderea participanilor din zone rurale certificain cadrul programelor integrate care au obinut unloc de munc (POS DRU)

ww Locuri de munc create de structurile economieisociale (POS DRU)

Principala problem pe care o sesizm este legat de lipsa

indicatorilor de impact - cei care ar putea s arate msura ncare sunt atinse obiectivele programelor. Dintre indicatorii derezultat am identificat foarte puini care ar putea indica, cuadevrat, msura n care proiectele finanare, respectiv celedou Programe Operaionale, conduc la rezultate sustenabilei relevante pentru societate.

Astfel, relevana indicatorilor, corelarea indicatorilor derealizare imediat cu cei de rezultat i msura n careacetia sunt corelai cu unele obiective ale programelor este

discutabil.

Lum ca exemplu POS DRU cu Axa Prioritar 5 - Promovarea msurilor active de ocupare

Aceast AP trebuie s participe la atingerea urmtoarelor obiective specifice POS DRU:ww Facilitarea inseriei tinerilor pe piaa munciiww Dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile i incluziveww Promovarea inseriei/reinseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv

din zonele rurale

Pentru msurarea atingerii obiectivelor AP5 se propun urmtorii indicatori:

de realizare imediat:ww

Numrul omerilor de lung durat participani la programele integrate (65.000)ww Numrul participanilor din zonele rurale la programe integrate (150.000)

de rezultat:ww Ponderea omerilor de lung durat care au participat la programe integrate

certificai (60%)ww Ponderea participanilor din mediul rural la programele integrate certificai

(50%)ww Ponderea participanilor din zonele rurale certificai n cadrul programelor

integrate, care au obinut un loc de munc (15%)



Pe lng cele de mai sus remarcm o lips de corelare aintelor cu nevoile regionale i locale. Dei analizele socio-economice care au stat la baza POS DRU i PODCA au relevatdiscrepane regionale i locale, aceste discrepane nu suntadresate prin setarea de inte diferite la nivelul regiunilor sau

judeelor i monitorizarea corespunztoare a atingerii lor.

Pentru urmtoarea perioad de programare facemurmtoarele recomandri:

ww O coeren mai mare ntre obiectivele setate iindicatori;

ww

O mai mare relevan a indicatorilor, inclusivsetarea unor indicatori de impact care s poatindica rezultate pe termen lung i modul n care

programele rspund nevoilor societii. Menionmc existena acestor indicatori ar da sens iindicatorilor suplimentari. n acest momentbeneficiarii pot s-i seteze indicatori suplimentari,

ns atingerea lor nu este n vreun fel luat nconsiderare n evalurile progresului programului.

n acest context, pe baza indicatorilor de impact,progresul programului ar putea fi monitorizatdepind limita de timp a desfurrii proiectelor).

ww

O mai bun corelare a intelor cu nevoile identificatela nivel local i regional (eventual n cadrul DCI)i permanenta corelare ntre atingerea acestorinte i dezvoltarea i deschiderea de noi apeluride proiecte. intele fixate la nivel regional i localar trebui s rmn flexibile i s fie permanentajustate i n funcie de factori externi.

ww

Setarea de inte i indicatori diferii n funcie detipul de intervenie strategic sau nu.

5. Instrumentele de nanarea. Proiecte strategice proiecte de tip grant

n cadrul POS DRU, instrumentele de finanare nu au fost

concepute n aa fel nct s conduc la utilizarea optima resurselor i la adresarea comprehensiv a problemelorabordate de POS DRU.

Pe de o parte, diferenierea ntre proiectele de tip grant iproiectele strategice este, n fapt, o difereniere ce ine strictde dimensiunea i/sau acoperirea geografic a proiectelor.Att proiectele de tip grant, ct i cele strategice conducla acelai tip de rezultate i la aceleai tipuri de schimbri,msurate pe baza acelorai indicatori.

Documentele programatice nu ofer o definiie a proiectelorstrategice, alta dect cea referitoare la caracterulmultiregional i dimensiunea bugetelor. Singura definiieceva mai generoas este oferit de Documentul Cadrul deImplementare cu referire strict la AP 1 DMI 1. Aici proiectulstrategic este definit ca: proiectul cu impact la nivel de sistem,care acioneaz ca un instrument de dezvoltare a contextuluii de mbuntire a implementrii POS DRU, prin conturareacondiiilor necesare unor proiecte de grant. Aceast definiie

nu este preluat de niciunul dintre documentele subsecventeDCI.

n fapt, n actuala perioad de programare, proiectelestrategice nu au fost altceva dect nite proiecte de tip grantde dimensiuni mai mari.

Merit menionat c, chiar i pentru DMIuri pentru care POSDRU i DCI propun o abordare local (ex. oraele cu problemede reconversie) sau regional, au fost deschise apeluri de

proiecte de tip strategic (deci cu abordare multi-regionalsau naional).

Pentru un impact crescut al programului, difereniereantre proiectele de grant i cele strategice ar trebui sin de problemele adresate i de schimbrile rezultate.Proiectele strategice ar trebui s fie cele care conduc laschimbri structurale, cu un nivel de sustenabilitate crescuti care adreseaz probleme sistemice. Acolo unde este cazul,proiectelor strategice ar trebui s li se permit abordare

integrat i finanare multi-fond. Acolo unde este relevant,ar trebui s fie posibile, simultan, investiii n anumitetipuri de infrastructur, n resursa uman i n cretereacompetitivitii sau s fie corelate cu proiectele mari deinfrastructur finanate n cadrul altor programe (POSMediu, POS Transporturi, POR).

De asemenea, proiectele strategice ar trebui s fie evaluatepe baza unor indicatori specifici pentru proiecte de acest tipi cu atenie crescut pentru experiena i capacitatea de

implementare a solicitantului.



b. Granturi globale

Dincolo de proiectele strategice i proiectele de tip grant(de diferite dimensiuni) administrate la nivelul AM i OI,pentru o bun adresare a nevoilor specifice de la nivelulcomunitilor locale sunt necesare i instrumente de

finanare de tip Granturi Globale (global grants) care spermit refinanarea unor proiecte de mici dimensiuni (ex.max 100.000).

Astfel de scheme de finanare sunt utilizate cu succes de altestate membre ale Uniunii Europene.

Grantul global reprezint o sum de bani, din fondurile alocatepentru un program operaional, acordat de ctre AM ngestiune unei organizaii (publice sau private), selectate n

urma unui proces de evaluare bazat n principal pe criteriulcapacitii respectivei organizaii de a gestiona acestefonduri. Organizaia selectat pentru a gestiona grantul globalfolosete bugetul alocat pentru finanarea unor proiecte demici dimensiuni, ndeplinind funcii similare unui organismintermediar.

Grantul Global are obiective specifice subsumate obiectivelorProgramului Operaional respectiv i, consecvent, urmreteatingerea unor indicatori specifici. Acest instrument poate

fi folosit n cadrul domeniilor de intervenie problematice icare cer o abordare foarte aplicat nevoilor comunitilorlocale. Avantajul major al grantului global const tocmai nintervenia la firul ierbii permind personalizarea aciunilor

n funcie de context micro. Personalizarea proiectelor,foarte dificil, dac nu imposibil n cadrul actualelor schemede finanare, asigur un impact crescut asupra grupului inti permite abordarea unor nevoi specifice i imediate. Deasemenea, schemele de finanare de tip global grants, prinfaptul c sunt mai flexibile i finaneaz proiecte mai mici,

permit intervenia unor organizaii locale, de mici dimensiuni,cu costuri de regie reduse i care sunt poziionate strategicfa de unele grupuri int.

n concluzie, recomandrile noastre n ceea ce priveteinstrumente de finanare sunt urmtoarele:

ww Redefinirea proiectelor strategice raportat la schimbrilestructurale la care ar trebui s conduc i la problemelecrora ar trebui s le rspund. Definirea unor indicatorispecifici pentru proiecte de acest tip i proceduri specificede evaluare.

ww Acolo unde este cazul, susinerea multi-fond pentru

proiecte strategice, care s permit abordareaproblemelor sociale ntr-o manier integrat. Chiar dacnici n perioada de programare 2014 2020, Romnianu va putea dezvolta programe multifond, ar trebui sdezvolte instrumente corelate de finanare care spermit abordri integrate.

ww Acolo unde este cazul, corelarea proiectelor strategicefinanate din FSE cu proiectele mari de infrastructurfinanate din alte Fonduri.

ww Dezvoltarea de granturilor globale.

6. Condiiile de nanarea. Prefinanarea

Cota de prefinanare pentru proiectele finanate n cadrulPOS DRU i PODCA (10% ealonat n trane) este insuficientpentru buna desfurare a proiectelor, mai ales n condiiiledeficienelor n sistemul de rambursare a sumelor cheltuitede beneficiari i a dificultilor de recuperare a sumeloraferente TVA.

Cota de prefinanare este considerat nerealist n specialde entitile nonprofit, acestea neavnd acces la mprumuturibancare i nici la bugete instituionale.

n condiiile actualei cote de prefinanare (coroborat cuntrzieri majore la rambursare), multe proiecte au fostpuse n dificultate. Dificultile financiare au avut impactnu numai la nivelul execuiei bugetelor dar i, subsecvent, lanivelul atingerii indicatorilor. n plus, deficitul financiar de la

nivelul proiectelor a generat deteriorarea relaiilor dintreorganizaii i beneficiarii finali precum i scderea ncrederiibeneficiarilor n interveniile FSE.

De altfel, chiar Raportul Anual de Implementare a POS DRU2012 indic o rat medie de execuie a bugetelor contractatede 46,76% (pentru proiectele finalizate) i un numr de 164de contracte reziliate. Fr a avea la dispoziie o estimare aratei de atingere a indicatorilor propui pentru proiectele cuexecuie bugetar deficitar, este uor s ne imaginm cexecuia sczut a bugetelor a condus i la rezultate sub celeestimate.



Este rezonabil s presupunem c aceste deficiene suntfavorizate de capacitatea redus a beneficiarilor ns, nbun msur o cot de prefinanare rezonabil ar fi condusla performane mult mai bune ale proiectelor finanate.

Din aceast perspectiv, pentru optimizarea fluxului deresurse financiare la nivelul proiectelor, recomandm re-evaluarea cotei de prefinanare pentru urmtoarea perioadde programare, n sensul revenirii acesteia la nivelul de 30%.

Acordarea prefinanrii poate fi etapizat n funcie degraficul activitilor proiectului i condiionat de cheltuielileefectuate de beneficiar.

n consecin, propunem deopotriv asigurarea uneiprefinanri necesare derulrii activitilor nscrise nplanul de activiti pentru o perioada de 12 luni, prima cererede rambursare urmnd s fie depus la maxim 6 luni de ladebutul proiectului. Astfel c, n semestrul II, timp n care severific cererea de rambursare i se efectueaz plata ctre

Beneficiar, acesta s poat s asigure ndeplinirea activitilori implicit efectuarea cheltuielilor din prefinanarea aferentcelui de-al doilea semestru de implementare.

Avnd n vedere problemele cu care s-au confruntatbeneficiarii proiectelor co-finanate din POS DRU, propunemca depunerea cererilor de rambursare s se realizeze la uninterval maximal de 6 luni, beneficiarii putnd depune cereride rambursare n acest interval, ns nu mai trziu de 6 lunide la efectuarea cheltuielii pe care urmeaz s o solicite larambursare. Aceast soluie vine n ntmpinarea majoritiibeneficiarilor care nu au avut cum s creeze circuitulfinanciar al proiectului datorit imposibilitii contractrii de

credite bancare, ceea ce i-a pus n imposibilitatea depuneriide cereri de rambursare la un interval maximal de 3 luni dezile de la efectuarea cheltuielilor. i nu n ultimul rnd, aceastpropunere reprezint continuarea logic a prefinanriiaferente bugetului pentru primele 12 luni de implementare.

Propunerea de a dezvolta un sistem de prefinanareetapizat, cu etape condiionate de cheltuieli i adaptatenevoilor financiare ale proiectelor, vine ca rspuns la nevoiastatului de a nu bloca resurse.

Studiu de caz

Iniial, n cadrul proiectelor finanate din POS DRU, prefinanarea a fost stabilit la 30% pentru axele 1-5 i40% pentru Axa 6. Acest procent se aplica la bugetul fiecrui an de implementare i urma s fie dedus dinfiecare cerere de rambursare. Chiar i n aceste condiii, implementare proiectelor a devenit dificil din

cauza ntrzierilor la plat a rambursrilor.

Dei situaia beneficiarilor devenise tot mai critic, AM POS DRU a stabilit prin decizia nr. 8/2 septembrie2011 reducerea procentului de prefinanare la 10% din valoarea total a bugetului i acordarea treptat aacesteia, n trane de cte 5% pentru proiecte de grant i 3% - 3% - 4% pentru proiecte strategice.

n aceste condiii, dac lum cazul unui contract cu un buget de 5.000.000 EUR, prefinanarea pentru

un astfel de proiect ar fi 150.000 EUR, sum cu care beneficiarul ar trebui s realizeze cheltuieli pn

la depunerea primei cereri de rambursare i, implicit, pn la rambursarea acesteia. Din pcate, nimeninu a luat n considerare inaccesibilitatea creditelor bancare pentru ONGuri. Este greu de imaginat c unbeneficiar putea s ruleze 150.000 EUR astfel nct s poat cheltui bugetul total de 5.000.000 EUR. Dacar fi s facem un calcul simplu, un beneficiar ar trebui s depun aproximativ 50 de cereri de rambursare

de cca 100.000 EUR fiecare, astfel nct s-i rmn 50.000 EUR pn la rambursarea urmtoare. nscontractual acest lucru nu era posibil deoarece, pentru un proiect de 3 ani de zile, valoarea cerererii derambursare trebuia s fie de min. 250.000 EUR, adic aproape de dou ori ct prefinanarea primit.



b. Recuperarea TVAului

Taxa pe valoare adaugat a reprezentat o adevratprovocare n cadrul proiectelor co-finanate din POS DRUi s-a reglementat anevoios i n etape greu de suportat dectre beneficiarii acestor proiecte.

Astfel c, dei primele proiecte cofinanate din POS DRUau debutat n noiembrie 2008, abia la aproape 2 ani de laaceast dat, cnd muli beneficiari ajunseser la un numrde 5-6 cereri de rambursare depuse, a fost publicat oinstruciune cu privire la modalitatea de rambursare a TVA.Astfel c beneficiarii au fost nevoii s acopere vreme deaproape 2 ani valori de sute de mii de lei reprezentnd TVAaferent cererilor de rambursare, n condiiile n care platacererilor de rambursare se fcea cu ntrzieri ce ajungeau i

la cteva luni de zile.

Este important de remarcat faptul c Ghidul Condiii Generaleaferent anului 2008 conine prevederi referitoare la plata TVA

Cererea de plat a TVA va nsoi cererea de rambursarea costurilor eligibile efectuate n cadrul proiectului (pag.105), ns recuperarea TVA nu s-a realizat dect abia dupprimii doi ani de implementare POS DRU n Romania. Acestlucru arat c programul a fost lansat fr a fi suficient debine pregtit. Fcnd ns o paralel ntre ghidul solicitantului

n limba englez aferent cererilor de propuneri de proiectelansate direct de ctre DG Employment i ghidul solicitantuluiaferent cererilor de propuneri de proiecte lansat de ctre AMPOS DRU vom remarca urmtoarele:

ww

Ghidul Condiii Generale POS DRU din 2008 includen lista cheltuielilor neeligibile taxa pe valoareadugat.

ww Ghidul financiar pentru aplicani DG Employmentinclude de asemenea taxa pe valoare adugat nlista cheltuielilor neeligibile, doar dac beneficiarulnu poate arta c nu poate recupera aceast tax

n baza legislaiei naionale.

n urma analizei celor dou prevedri din cele dou ghiduri sedesprind urmtoarele aspecte importante:

ww

Beneficiarii de tipul asociaii, fundaii, precumi sindicate, patronate sunt persoane juridice

nregistrate fr scop patrimonial i sunt

nenregistrate n scopuri de TVA potrivit legislaieinaionale n vigoare, ceea ce face imposibilrecuperarea acestei taxe, ei neavnd dreptul legal

de a depune deconturi de TVA. Aceast cheltuial,n cazul n care nu este o cheltuial eligibil peproiectele derulate de astfel de entiti juridiceproduce dezechilibre economice majore i poateconduce chiar la falimentul persoanei juridice.

ww

Imposibilitatea acestor categorii de beneficiaride a se nregistra n scopuri de TVA conformlegii 571/2003 Codul Fiscal cu modificrile icompletrile ulterioare, determin pe cale deconsecin considerarea TVA ca fiind cheltuialeligibil. n Romnia ns, acest lucru nu a fostclarificat pn n august 2012.

Ulterior celor prezentate, prin HG. 831 din 13 august 2012 sestabilete c TVA-ul este o cheltuial eligibil exact pentru

acea categorie de beneficiari listat mai sus i exact pentruacea excepie prevzut n ghidurile pentru aplicani emisede ctre DG Employment. Dei ar prea c august 2012reprezint sfritul erei incerte pentru TVA, a fost nevoie demai bine de un an de la data publicrii HG mai sus amintit iabia n data de 6 decembrie 2013 este emis instruciunea83 privind includerea TVA n bugetul proiectelor, instruciuneclarificat i ea pe 20 decembrie 2013 prin instruciunea nr.86.

Pentru a evita blocajele din actuala perioad de finanarerecomandm i:

ww Instituionalizarea unei sume tampon, la dispoziiaMFE pe care beneficiarii s poat conta n situaiaunor ntrzieri ale plilor ca cele din actualaperioad;

ww

Simplificarea mecanismului de decontare afacturilor i meninerea acestui mecanism curespectarea termenelor de decontare;

ww

Extinderea Fondului de Garantare pentru IMMuri ictre organizaii nonprofit;

ww nfiinarea unui serviciu de mediere la nivelulMFE care s poat concilia cu celeritate relaiabeneficiari AM/OIR vis a vis de verificarearapoartelor (inclusiv respingerea de la plat a unorcheltuieli).



7. Comunicarea i corelareainterinstituional

n actualul ciclu financiar comunicarea dintre instituiile careasigur managementul fondurilor europene a fost insuficient.

n condiiile n care nu au fost posibile programe multi-fond, arfi fost necesar o mai bun corelare la nivelul implementriiprogramelor n aa fel nct proiectele finanate din diversefonduri s conduc la rezultate complementare. Nevoi majorede corelare se resimt la nivelul relaiei FSE PNDR, dar i lanivelul relaiei POS DRU POR, POST, POSM, POSCCE. n special

n lipsa programelor multi fond, pentru un impact sporital fiecruia dintre programe, este nevoie ca interveniilefinanate s se poteneze unele pe celelalte. De exemplu,proiectele de infrastructur sau investiii trebuie sprijinitede proiecte care conduc la dezvoltarea resurselor umane ndomenii specifice. La fel i proiectele care conduc la cretereacompetitivitii sau dezvoltarea de afaceri. n acelai timp,interveniile n dezvoltarea resurselor umane (fie c vorbimde formare, fie c vorbim de economie social) trebuie spoat profita de dezvoltarea infrastructurii sau de proiectede cretere a competitivitii.

Lipsa de corelare s-a simit i la nivelul relaiei AM organismeintermediare i ntre organismele intermediare regionale.Beneficiarii POS DRU reclam proceduri diferite de la unorganism intermediar la altul, precum i interpretri diferiteale ghidurilor, instruciunilor i a altor documente.

Dificulti majore s-au resimit la nivelul relaiei (inclusivde subordonare) dintre AM POS DRU i OI MEN. Din aceastperspectiv, reiese c Autoritatea de Management i-aexecutat deficitar rolul de coordonator al organismelorintermediare. Mai mult, asumarea de ctre acelai minister

a unui rol dublu, de organism intermediar i de implementatorde proiecte arondat respectivului organism intermediardevine un evident conflict de interese. Recomandm astfelsepararea clar a acestor roluri n urmtoarea perioadprogramatic.

Ali actori publici instituionali relevani pentru bunulmanagement al FSE sunt:

ww Ministerul Finanelor Publice - n special n ceea ce

privete blocajele financiare pe care ar fi trebui/putut s le rezolve, dar i penalizarea beneficiarilor

care pe de o parte erau creditori ai statului, iar pe

de alt parte datori la bugetul de stat;

ww Autoritatea de Coordonare a InstrumentelorStructurale / Ministerul Fondurilor Europene;

ww

Consiliul Concurenei;

ww

Curtea de Conturi/Autoritatea de audit;

ww Autoritatea Naional de Reglementare a AchiziiilorPublice etc.

Merit menionat c, n ultima perioad, rolul de coordonatoral Ministerului Fondurilor Europene a fost mai bine definit ipus n practic.

Din perspectiva relaiilor interinstituionale, recomandm:

ww exercitarea rolului de coordonare de ctreMinisterului Fondurilor Europene;

ww revizuirea relaiei AM OIRuri. Asumarea de ctreAM a unui rolul de coordonator strategic;

ww dezvoltarea i aplicarea de proceduri unitarela nivelul OIRurilor, schimburi de bune practici,

comunicare continu ntre OIRuri;

ww comunicare mai bun i orientat ctre prevenireasau rezolvarea problemelor ntre diferitele instituiiimplicate (AM, OI, Autoritate de Audit);

ww corelarea ntre ministere (i) n afara Comitetelorde Monitorizare (a cror eficien este discutabil);

ww formarea resursei umane din cadrul Autoritii deaudit, n special n domeniul auditului de program.

O spe ce merit menionat aici este cea a relaieiAutoritatea de Audit Autoritatea de Management beneficiar. Autoritatea de Audit din cadrul Curii de Conturiverific cereri de rambursare depuse de ctre beneficiari(prin eantionare) i face recomandri n cadrul unui raportde audit naintat Autoritii de Management/OrganismuluiIntermediar. Acestea din urm trebuie s soluionezeaspectele semnalate n raportul de audit, n cadrul unei misiunide verificare la faa locului, adic la sediul beneficiarului. n

fapt, aa cum a fost semnalat de organizaiile intervievate,Autoritatea de Management, de cele mai multe ori, reconfirmautomat neregulile semnalate de Autoritatea de Audit, fr a



mai procesa cu bun credin acurateea lor. Acest fapt estecauzat de relaia disproporionat ntre cele dou autoritiale statului, fapt care induce team angajailor AM.

De aceea, pentru o mai corect verificare a constatrilorAutoritii de Audit, aceasta ar trebui realizat de ctre o

alta autoritate, care nu este la rndul su verificat de ctreaceeai Autoritate care face recomandarea iniial (n speAutoritatea de Audit din cadrul Curii de Conturi a Romniei).

8. Implicarea partenerilor socialin managementul FSEImplicarea partenerilor sociali n managementul FSE

s-a rezumat la participarea acestora n comitetele demonitorizare i, n cazul POS DRU, la consultri sporadice, decele mai multe ori la iniiativa societii civile, pe margineaGhidurilor de finanare. Merit menionat c, pe parcursulciclului financiar, AM POS DRU a neles s publice pentruconsultare Ghidurile de finanare nainte ca acestea s fieaprobate de AM.

n ceea ce privete componena Comitetelor de Monitorizare,participarea ONGurilor este urmtoarea:

ww PODCA 5 reprezentani ai ONGurilor (dintr-un totalde 37 de membri)

ww POS DRU 4 reprezentani ai ONGurilor (dintr-untotal de 34 de membri)

Pornind de la rolul major pe care ONGurile l-au jucat nprezentul ciclu financiar (40% dintre beneficiarii POS DRU suntONGuri,cf RAI 2012), considerm c reprezentarea ONGurilor

n Comitetul de Monitorizare POS DRU este mult prea mic.Pentru implicarea ONGurilor n comitetele de monitorizare AMPOS DRU (i nu numai) ar trebui s aib n vedere criterii deselecie i o minimal procedur de nscriere. De asemenea, nvederea unei mai bune comunicri ntre membrii comitetelorde monitorizare i societatea civil, este necesar e liminareaconfidenialitii.

n ceea ce privete lucrrile Comitetului de Monitorizare, estenecesar o implicare mai substanial n luarea deciziilor (celpuin a deciziilor majore privitoare la programe), inclusiv prinaprobarea unui plan de lucru semestrial pentru Autoritateade Management. n acest moment, participarea este redusla posibilitatea de a da feedback pe documente pregtite de

AM (de cele mai multe ori ntr-un timp foarte scurt) i la votulmembrilor pentru propunerile pregtite de AM. n cele maidese cazuri votul nu este precedat de deliberri serioasepornind de la o baz solid de informaii. De altfel, majoritateareuniunilor Comitetelor de Monitorizare sunt mai degrab

ntlniri de informare, iar acest lucru este ncurajat i de lipsa

de interes a membrilor comitetelor.

Este recomandat ca, pe lng edinele bianuale aleComitetelor de Monitorizare, s aib loc consultri informale(eventual mai restrnse), cu membri CM relevani care sajute la fundamentarea propunerilor pe care AM le face ncadrul edinelor.

De asemenea, este necesar un mai bun management alntlnirilor, inclusiv transmiterea materialelor spre consultare

cu mai mult timp naintea ntlnirilor, care s conduc laluarea unor decizii n cunotin de cauz.

Merit menionat c, de-a lungul timpului, AM POS DRU adezvoltat practica de a publica pentru consultare ghidurilesolicitantului nainte ca acestea s fie definitivate. Dei existdeficiene vis a vis de msura n care opiniile beneficiarilorsunt reflectate n varianta final a unui documentelor,aceast practic merit apreciat.

Recomandarea pe care o facem la aceast seciune este nspiritul respectrii principiului parteneriatului i se refer la omai bun implicare structurat a partenerilor sociali (inclusivorganizaii neguvernamentale) n managementul FonduluiSocial European, inclusiv n ceea ce privete deciziile luate deautoritile de management.

Pe de o parte, organizaiile neguvernamentale (fie elebeneficiare FSE sau nu) sunt extrem de bine conectate larealitile sociale i pot s intervin n procesul decizionalcu o perspectiv greu de gsit la nivelul instituiilor statului.Pe de alt parte, n calitate de beneficiari, organizaiileneguvernamentale pot contribui la procesul decizional cu obun nelegere a potenialului impact pe care l au anumitedecizii la nivelul beneficiarilor i al proiectelor.

n vederea selectrii membrilor comitetelor de monitorizarepropunem o minim procedur de selecie pe baza unor criterii.

n cele din urm, recomandm creterea transpareneiinstituiilor responsabile, inclusiv prin publicarea n timpreal i n formate de date deschise a informaiilor legate deproiectele aflate n derulare.



9. Capacitatea limitata entitilor implicate n0,+,'"0"+#.& 5$+%.*(&$*

".*$1"+"

a. Autoriti de management i organisme intermediare

Pe parcursul acestui ciclu financiar, capacitatea sczut a AMi OIRuri a fost evident. Aceasta s-a reflectat att n relaiaautoritate beneficiari (procesarea rapoartelor tehnice ifinanciare, perioade foarte lungi pentru evaluarea proiectelor

i chiar contractare, instruciuni contradictorii, uneorinecorelate cu legislaia, comunicare defectuoas n general),ct i la alte niveluri: elaborarea ghidurilor, lansarea apelurilorde proiecte, evaluarea proiectelor, eficiena activitilorde monitorizare i verificare a rapoartelor i cererilor derambursare. n ceea ce privete comunicarea cu beneficiarii,din interviurile realizate pentru acest raport, reiese c facexcepie AM PODCA i unele Organisme Intermediare POSDRU. Prin instituia ofierului de proiect acestea au reuits aib performane mult mai bune n relaia cu beneficiarii,

performane care, n cele din urm se reflect la nivelulrezultatelor proiectelor.

Cauzele capacitii sczute a instituiilor in de: schemelereduse de personal, nivelul sczut al salariilor (lucru careconduce att la demotivare, ct i la fluctuaii mari depersonal), competene sczute, distribuia defectuoas aresurselor umane.

Astfel, sunt evident necesare politici mbuntite de personalla nivelul instituiilor: creterea i ocuparea schemelorde personal, corelarea salariilor cu volumul de munci responsabilitile angajailor, proceduri de evaluare aangajailor, instruire i schimburi de experien.

Tot la capitolul capacitate intern, menionm i practicacurent, cel puin la nivelul AM POS DRU (i OIMECTS), de anumi interimar Directorii AM pentru mandate de cte aseluni, nnoite succesiv, n loc de a organiza concurs pentruocuparea respectivelor funcii. Aceast practic are douefecte:

ww Pe de o parte, pune sub semnul ntrebriicompetenele profesionale ale celor angajai nafara unui concurs.

ww Pe de alt parte favorizeaz politizarea instituiei,creeaz i alimenteaz suspiciuni de coruptibilitate

i presiune politic pus asupra celor numii pepoziiile respective. Pe bun dreptate, muli dintrebeneficiarii pe care i-am intervievat cred c:politicul a fcut s se aleag praful.

Pe lng politica de personal ns, pentru creterea capacitiiinstituiilor responsabile de a administra FSE este necesar omai bun utilizare a fondurilor alocate asistenei tehnice.

La data 31 decembrie 2013, gradul de absorbie n cadrul

Programului Operaional de Asisten Tehnic este de 21,03%(Pli efectuate ctre beneficiari), iar pe axa prioritarspecific din POS DRU era de doar 18%.

Aceste fonduri ar trebui s vin n sprijinul implementriiprogramelor, dar gradul sczut de absorbie arat cAutoritile de Management nu au reuit s utilizeze optimresursele pe care le au la dispoziie, resurse care ar trebui scompenseze lipsa de capacitate a personalului propriu.

Cu excepia proceselor de evaluare, autoritile demanagement nu au reuit s subcontracteze (cel puin nueficient) alte operaiuni care s-ar fi putut externaliza, de laactivitile de monitorizare (inclusiv la faa locului), pn lacele de verificare a rapoartelor tehnico-financiare.

Pentru viitoarea perioad de programare trebuie avutn vedere o mai bun implicare a operatorilor privai nmanagementul Fondului Social European. ns, pentrueventuala administrare a unor fonduri de ctre entitiprivate, ntre criteriile de selecie ale acestora trebuie s

se afle experiena solid de intervenie social. Pe lngcapacitate bun de management, operatorii FSE trebuie saib o bun nelegere a contextului social.

b. Capacitatea beneficiarilor. Control vs. oferirea deasisten n implementare

Date fiind complexitatea procedurilor de finanare i

implementare a proiectelor i interesul comun de a folosifondurile alocate prin FSE i bugetul de stat ntr-o manieroptim, este necesar o investiie crescut n capacitatea



beneficiarilor i a potenialilor beneficiari. Estimm c unadintre cauzele slabei performane a FSE n Romnia este icapacitatea redus a beneficiarilor, coroborat cu procedurilecomplexe i cu deficienele de funcionare a sistemului.

Pe de o parte, avem n vedere asistena de care beneficiarii

trebuie s beneficieze pe parcursul implementrii proiectelor,iar pe de alt parte avem n vedere alocarea de fonduripentru activiti de cretere a capacitii beneficiarilor ncadrul proiectelor.

n ceea ce privete asistena oferit beneficiarilor, n actualaperioad de programare, cel puin n cadrul POS DRU, relaiadintre AM/OIRuri i beneficiari a fost sub semnul controluluii nu al parteneriatului. n special n contextul unor proceduricomplexe i de multe ori ambigue, instituiile trebuie s

rspund cu celeritate ntrebrilor beneficiarilor, scunoasc proiectele i s poat interpreta corect diferiteleproceduri i instruciuni.

ntruct interesul comun este acela de a utiliza corectfondurile, accentul n relaia AM-beneficiar trebuie s cadpe prevenia greelilor i nu doar pe identificarea acestora.Unul dintre cele mai importante instrumente, neutilizatde autoritile de management n actuala perioad deprogramare, este chiar vizita de monitorizare. ntrirea

capacitii autoritilor de management i organismelorintermediare de a oferi asisten direct n proiecte trebuiecorelat cu investiia n formarea personalului acestorinstituii i cu recomandarea de externalizare a acestorservicii ctre furnizori cu competene dovedite n domeniu.

Avantajele nclinrii ctre asisten oferit beneficiarilor vorfi percepute nu numai la nivel de ncredere reciproc de ctrecele dou pri semnatare ale contractului de finanare, darvor uura considerabil procesul de rambursare.

Instituia Ofierului de proiect (care funcioneaz ca persoande legtur ntre beneficiar i finanator) este extrem deimportant, iar importana acesteia este evident n cazulAM PODCA unde majoritatea beneficiarilor intervievai sedeclar mulumii de sprijinul pe care l primesc (chiar daci aici rmne problematic nivelul extrem de crescut albirocraiei).

Pe lng msurile care s duc la creterea capacitiibeneficiarilor, este de asemenea necesar o mai bunevaluare a capacitii beneficiarilor n etapa de evaluarei n cea de contractare a proiectelor. n actualul ciclufinanciar, pn de curnd, evaluarea capacitii solicitanilor

i partenerilor a fost deficitar. Astfel, au fost finanate cusume foarte mari organizaii lipsite de experiena necesar.Merit menionat c pentru anul 2013 AM POS DRU a inclus

n procesul de evaluare standarde de estimare a capacitiiparteneriatelor care ar trebui s conduc la o evaluare mairealist a capacitii acestora de implementare a proiectelor.

Este de asemenea, recomandabil ca pentru solicitanii careurmeaz s desfoare simultan mai multe proiecte s existeo re-evaluare a capacitii n perioada de precontractare(incluznd aici vizite la faa locului).

n final, menionm granturile globale ca soluie inclusiv pentrufinanarea unor proiecte mai mici desfurate de beneficiaricu capacitate operaional i financiar sczut.

10. Transparena managementuluiFSETrebuie menionat c nivelul de transparen a instituiilorimplicate a crescut n ultima perioad, cel puin n ceea ceprivete calitatea i diversitatea informaiilor i documentelorprezente pe site-uri sau instrumentele de informare (precum

registrul de pli).

Totui, exist n continuare deficiene semnificative n specialla nivelul AM POS DRU. Un exemplu de lips de transparenconst n emiterea fr consultarea prealabil abeneficiarilor a unor instruciuni care afecteaz sever ritmulde desfurare a proiectelor.

n ceea ce privete percepia beneficiarilor, muli dintre ceiintervievai acuz lipsa de transparen n ceea ce privete

lansarea apelurilor de proiecte sau a evalurii proiectelor,precum i insuficiena datelor referitoare la proiecteleaprobate (beneficiari, parteneri, obiective).

O mai mare transparen a instituiilor implicate nmanagementul FSE ar conduce n direcia limitriisuspiciunilor din partea beneficiarilor i a societii ngeneral i a detensionrii relaiilor dintre instituii i mediulneguvernamental.



11. Relaia contractual ntrebeneciari i AMRelaia contractual ntre beneficiari i Autoritile deManagement este profund dezechilibrat. nelegnd faptul ccontractele nu pot fi negociate, reclamm comportamentuldiscreionar al AM (POS DRU) n ceea ce privete:

ww

modificarea unilateral a contractelor aflate nderulare, uneori lsnd un termen nerezonabil demic beneficiarilor pentru a decide dac acceptmodificrile sau prefer rezilierea contractelor (5zile);

ww

posibilitatea AM de a rezilia un contract de finanare,fr o motivaie ntemeiat3;

ww emiterea de instruciuni sau chiar modificricontractuale cu caracter retroactiv;

ww

lipsa clauzelor de despgubire simetrice. Lipsaoricror penaliti pentru situaia n care AM/OI ntrzie plile sau a sanciunilor pentru

nerespectarea prevederilor contractuale.

n acest context, pe lng lipsa de consideraie pentrubeneficiar ca parte contractual, subliniem lipsa depredictibilitate i stabilitate a cadrului contractual, de naturs afecteze att calitatea implementrii proiectelor, ct isigurana beneficiarilor.

Recomandarea pe care o facem este de redefinire a cadruluicontractual n sensul predictibilitii i egalitii contractuale.

# (7) Prin derogare de la prevederile art.15 alin.(1)[1], contractul de finanare se consider reziliat de plin drept, fr ndeplinirea altor formaliti ifr intervenia instanei judectoreti, cu excepia unei simple notificri de informare a Beneficiarului asupra rezilierii Contractului de finanare, n situaia ncare AMPOS DRU dispune n acest sens prin Instruciune/Decizie - Art. 15 din Contractul de finantare, conform Ordinul ministrului 1.184/25 martie 2011



64 7"1.+"*" 1*$1.+"*( %"

proiecte 2008-2013: procesul dedepunere a aplicaiilor i calitatea

interveniilorImplementarea propriu-zis a proiectelor din ProgramulOperaional Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) ncepeefectiv odat cu anul 2008. n anul 2008, au fost lansate 71de apeluri de propuneri de proiecte (n lunile februarie, apriliei iulie 2008) n 19 Domenii Majore de Interventie (DMI)'. nultimul val de apeluri din 2013 au fost deschise 43 cereride propuneri de proiecte pe 16 DMI-uri. Conform datelor depe website-ul AM POS DRU, modulul de cutare proiecte, ladata de 31 octombrie 2013, se afl n implementare sau auterminat faza de implementare un numr de 2205 contractede finanare.

n ceea ce privete procesul de aplicare cu cereri de propuneride proiecte n cadrul apelurilor de propuneri de proiectedin cadrul POS DRU, principalele probleme identificate sereduc la: calitatea informaiei prezentate n documentelesuport pentru aplicaie i formatul cererii de finanarepentru potenialii beneficiari. Dei se constat numeroase

mbuntiri pe cele dou paliere de la momentul primelorlansri de proiecte i pn n prezent, exist nenumrateprobleme care au impact asupra potenialilor aplicai pentrufinanrile acordate prin POS DRU. Principalele progrese

nregistrate n ceea ce privete calitatea informaiilori modul de prezentare al cererilor de finanare pentrupotenialii aplicani sunt: separarea informaiilor disponibilepentru potenialii aplicani n Ghidul Condiii Generale iGhiduri Condiii Specifice pentru fiecare DMI; apariia

n 2011-2012 a Ghidului Indicatorilor POS DRU; apariia,n anul 2012, a modulului de calendar de desfurare a

activitilor n sistemul informatic ActionWeb AW" ()toate acestea, exact aceste progrese au generat informaieincomplet i competiie inegal de partea beneficiarilor de-alungul timpului, n cadrul apelurilor lansate pe POS DRU.

Dac n Ghidul Condiii Generale, potenialii aplicani primescinformaii despre aciunile finanate n cadrul POS DRU,reguli de eligibilitate pentru solicitani i parteneri, informaii

generale despre propunerea de finanare i procedurile deselecie a proiectelor, n Ghidul Condiii Specificear trebuiincluse informaii punctuale despre ateptrile interveniilorpropuse la nivelul fiecrui DMI grupuri int eligibile,activiti elgibile, indicatori de program de atins etc. Tipurilede informaii cuprinse n cele dou documente sunt diferite,astfel nct potenialii beneficiari s aib la dispoziie toateinformaiile pentru a completa o cerere de finanare ct maicompetitiv. n implementarea POS DRU, primele 16 apeluri deproiecte lansate au fost fcute fr un Ghid Condiii Generale

la dispoziie, genernd, astfel, informaii inegale de parteabeneficiarilor care au aplicat n 2008 (n cadrul apelurilorlansate n luna februarie 2008), comparativ cu cei care auaplicat dup aceast perioad. n aceeai msur, abia pentruapelurile din 2013 sunt nscrise n Ghidul Condiii Specificelimite minime pentru realizare indicatori de program inumr minim de membri ai grupului int dintr-o propunerede proiect, iar acestea creeaz iari diferene ntre aciunilepropuse spre finanare, presiunea atingerii indicatorilor deprogram cznd pe ultimele apeluri, n defavoarea apelurile

deschise nainte de anul 2013.

La sfritul

Mecanisme de finantare fond social european.pdf

Documents

Transcript of Mecanisme de finantare fond social european.pdf