Managementul strategic al organizatiei_3 STUDIU_PROIECT S.A.

Capitolul 3

Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea

strategiei generale a S.C. PROIECT S.A.

şi a strategiei parţiale a DTAC*

3.1 Fundamentarea strategiei

3.1.1 Premisele strategiei

În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2006-2008, S.C. PROIECT S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parţiale, alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de activităţi uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma departamentelor, pentru care propunem realizarea unor strategii parţiale.

Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de interese ai institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii

* Departamentul Tehnologier Apă-Canal, subdiviziune organizatorică din cadrul S.C. PROIECT S.A. ∗ Informaţiile financiar-contabile şi cele de natură managerială furnizate de S.C. PROIECT S.A. au

fost parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi.

Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale

(334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii (administraţia locală, consiliile locale şi judeţene, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.

3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A.

atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi pentru diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale, lucrările tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ şi cantitativ cerut de o economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la începutul mileniului trei. Având în vedere că există programe guvernamentale în acest domeniu, cu finanţare internă şi externă asigurată deja pentru următorii ani, apreciem că şi problema susţinerii financiare este, în mare măsură, rezolvată.

Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale institutului şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condiţiile minimale pentru ca institutul să se menţină pe piaţa proiectelor şi a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi din regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers componentele strategiei.

3.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului

organizaţiei în cadrul domeniului de activitate

S.C. PROIECT S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială pe acţiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ şi Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.

La baza activităţii S.C. PROIECT S.A. se află Statutul societăţii şi Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2.

Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii şi proiecte şi oferirea de servicii de consultanţă în domeniul echipării teritoriului

Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC

precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor economici din ţară. Cele mai importante activităţi ale institutului se derulează în următoarele domenii:

/ proiectare, urbanism, inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de salubritate;

/ cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru cercetarea structurii solului şi a apelor subterane;

/ consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific; / testări şi analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv al

protecţiei mediului; / sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; / sisteme de canalizare; / captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente; / testări şi epurări de ape industriale uzate; / studii de circulaţie, artere de circulaţie şi lucrări aferente; / sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi

industriale; / lucrări de protecţie a mediului; / utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate; / studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice; / studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi

consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente. S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie publică cu un capital social de

1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acţionariatului este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31% aparţin managerilor., iar 11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai institutului sunt: regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi de investiţii, consiliile locale, consiliile judeţean. Sursele de finanţare sunt interne, provenind de la organizaţiile economice sau administrative enumerate anterior sau externe, provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În afara acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele ţări puternic industrializate (Germania, Franţa, Japonia).

Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienţa specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea organizaţiilor publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru


anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări servicii, există unele organizaţii care pot reprezenta potenţiali concurenţi pentru S.C. PROIECT S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM Timişoara, Institutul de Proiectare Judeţean Oradea, sau unele organizaţii desprinse din S.C. PROIECT S.A. precum şi SETA S.A. Bucureşti, EDILPROIECT S.A. Bucureşti sau APAC S.A. Bucureşti.

S.C. PROIECT S.A. colaborează cu Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie, care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” şi cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii şi cercetări pentru strategii şi căruia S.C. PROIECT S.A. îi acordă consultanţă pentru lucrările pe care le coordonează în cadrul regiilor autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative.

Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu clienţii săi sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu organizaţii din alte ţări (Germania, Italia).

S.C. PROIECT S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice în proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi PHARE) pentru lucrări tehnico-edilitare în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de alimentare cu apă la sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale şi judeţene pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare.

Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de conducere participativă - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie şi de directorul general. În subordinea directă a acestuia se află directorul economic, directorul tehnic, precum şi unele servicii, aşa cum se observă în figura 3.1.

Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice. Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni ale anului 2005.

Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF. Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR ECONOMIC

Dep

arta

entu

l teh

nolo

gie,

a

pă-

mca

nal

Serv

iciu

l con

tabi

litat

e,

finac

iar,

acţio

naria

t

Serv

iciu

l ad

min

istra

tiv, a

prov

izio

nare

Serv

iciu

l ediţie

, difu

zare

Dep

arta

men

tul s

truct

uri

arhi

tect

ură

Dep

arta

men

tul e

chip

amen

te

mec

anic

e

Dep

arta

men

tul t

rans

port

pub

lic,

circ

ulaţ

ie, s

alub

ritat

e

Dep

arta

ntul

stud

iihi

dro,

g

eo, t

opo,

labo

rato

rm

e

Ate

lieru

l IEA

TUS

Col

ectiv

ul C

ED

Serv

iciu

l con

tract

e, sa

lariz

are,

pe

rson

al

Serv

iciu

l mar

ketin

g

Secr

etar

iatu

l teh

nic

şi re

laţii

ext

erne

Col

ectiv

ul C

IPD

TOT

Com

isia

tehn

ică şi

de

asig

urar

e a

calităţ

ii

CENZORI

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

Figura 3.1 Organigrama S.C. PROIECT S.A.


3.1.4 Niveluri de realizare a strategiei S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este

compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona semiautonom.

Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem.

Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare rezultate în urma reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 2001-2002 şi privatizarea institutului.

Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei: θ nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia

globală; θ nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al

departamentelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;

θ nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale. 3.1.5 Diagnosticul extern Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca şi cea parţială, a

Departamentului Tehnologie Apă - Canal pe care ne-am propus să le elaborăm, presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar şi legile după care aceştia „funcţionează” şi interacţionează. Tabelul 3.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A. Cei mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei institutului. Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROIECT S.A.


3.1.6 Diagnosticul intern Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la

S.C. PROIECT S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru.

Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.

Tabelul 3.1

Categoria de factori de mediu

Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A.

Factorii economici

piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de clienţi interni

pârghiile economico-financiare: preţuri şi tarife pentru procesele de aprovizionare şi pentru produsele/serviciile oferite clienţilor; salarii, impozite şi taxe către administraţia locală şi bugetul de stat

sistemul bancar: dobânzi pentru creditele contractate, comisioane

investiţii: tehnologii, echipamente performante pentru realizarea proiectelor solicitate de clienţi

Factorii de management

strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri de activităţi şi pentru diferite localităţi

mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T. mecanisme manageriale: sisteme de management

utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de unităţi intraprenoriale)

Factorii tehnici şi tehnologici

nivelul tehnic al utilajelor de transport special tehnologiile de proiectare asistate de computer cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea

Tehnică de Construcţii Bucureşti capacitatea inovativă a specialiştilor din


Categoria de factori de mediu

Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A.

S.C. PROIECT S.A. Factorii demografici

structura socio-profesională a clienţilor (persoane fizice) numărul gospodăriilor (menajelor)

Factorii socio-culturali

• structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care solicită proiecte tehnico-edilitare

• mentalitatea populaţiei: clienţi care solicită proiecte ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne de locuire

Factorii politici

politica economică: nivelul veniturilor persoanelor fizice sau juridice alocate pentru investiţii în domeniul tehnico-edilitar

politica învăţământului şi ştiinţei: pregătirea de specialişti cu studii superioare (ingineri, economişti) care vor lucra în acest domeniu de activitate

Factorii naturali resursele naturale disponibile apa solul

Factorii juridici reglementările juridice în domeniul de activitate al S.C.

PROIECT S.A. (lucrări tehnico-edilitare) 3.1.6.1 Pregătirea cercetării Această etapă s-a derulat în perioada 2004-2005 şi a constat în asigurarea

premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului. S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea

participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic.


3.1.6.2 Documentarea prealabilă Caracteristicile tipologice ale S.C. PROIECT S.A.

Institutul de studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate în care funcţionează (334 salariaţi).

Studiile pe care le realizează, consultanţa în domeniul echipării teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al activităţii S.C. PROIECT S.A.

Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte, asigură institutului un veritabil potenţial uman.

Tabelul 3.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROIECT S.A.

Piaţa deservită

Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROIECT S.A. este reprezentată de regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi în domeniul investiţiilor, de consiliile locale şi judeţene. De asemenea, client tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie.

Situaţia economică

Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2004 şi 2005, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de seamă statistice. În tabelul 3.3 se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Indicatorii de eficienţă sunt prezentaţi în tabelul 3.4.

Nivelul tehnic şi tehnologic

Complexitatea activităţii institutului şi experienţa specialiştilor săi asigură supremaţia S.C. PROIECT S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în domeniul tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din păcate, acest efort depus de managementul societăţii. Echipamentele sunt învechite, utilajele uzate fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri este insuficientă. Eforturile investiţionale propuse de conducerea institutului pot depăşi, în scurt timp, aceste impedimente.

Încadrarea cu personal

Tabelul 3.2

Ing şi ing. proiec-

tant

Econo-mist

Arhi-tect

Sub-ing.

proiec-tant

Tehn pro-

iectant

Şef cabi-net

Con-silier

Dese-nator

Mun-citori cali-ficaţi

Statis-tician

Dacti-lograf

Calcu-lator

devize

Tradu-cător

Arhi-var

Ope-rator calcu-lator

Con-tabil TOTAL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

MANAGEMENT 2 1 3SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5

ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE

DEPARTAMENT TEHNOLOGIE APĂ-CANAL

43 1 6 16 8 73

DEPARTAMENT STRUCTURĂ ARHITECTURĂ

20 2 2 25 3 52

DEPARTAMENT ECHIPAMENTE MECANICE

8 11 14 1 1 35

DEPARTAMENT TRANSPORT PUBLIC, CIRCULAŢIE, SALUBRITATE

8 9 2 19

DEPARTAMENT STUDII HIDRO, GEO, TOPO, LABORATOR

10 2 10 1 18 41

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17ATEL.IER INSTALAŢII ELECRICE., AUTOMATIZĂRI, TERMICE,

10 2 1 13

VENTILAŢIE, SANITARE

COLECTIV CALCULE ECONOMICE, DEVIZE 2 1 3 2 8

ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII

ATELIER CERCETĂRI INFORMATICE, DOCUMENTARE TEHNICĂ, OFERTE TEHNICE

6 1 2 5 1 1 1 1 18

SERVICIUL EDIŢIE, DIFUZARE 2 9 4 2 17

ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ

SERVICIUL MARKETING 2 1 2 5

SERVICIUL CONTRACTE, SALARIZARE, PERSONAL

1 4 2 1 1 9

SERVICIUL CONTABILITATE, FINANCIAR, ACŢIONARIAT

2 4 6

SERVICIUL APROVIZIONARE, ADMINISTRATIV

5 25 30

TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334

Rezultate financiare

Tabelul 3.3

Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005

Indice de evoluţie (%)

2005/2004

1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296

2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157 765.186 294

3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192

venituri din exploatare, din care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201

a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185

b) venituri din producţia stocată mii lei - - -

c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 -

producţia exerciţiului mii lei 4.876.943 9.802.943 192

venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92

venituri excepţionale mii lei - - -

4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186

cheltuieli pentru exploatare, din care: mii lei 4.708.007 8.599.129 183

a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195

b) cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232

Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005

Indice de evoluţie (%)

2005/2004

c) cheltuieli cu impozite, taxe

mii lei

63.139

231.093

366

d) cheltuieli cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176

cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109 5.138.839 159

cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia socială

mii lei 809.777 1.998.439 247

alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255

5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100

6 Capitaluri proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100

7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383 3.188.260 73

8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96

9 Număr de colaboratori Persoane 8 12 150

10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159

11 Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor

mii lei 125.000 179.000 143

Director Departament

Director tehnic şi de producţie

Figura 3.4 Organigrama DTAC

Director economic şi comercial

e Se

rvic

iuzi

tl d

epo

9 2 2

114

Secţ

ia c

anal

2 1 3

Serv

iciu

l inf

orm

atică

1 1 2

Serv

iciu

l apr

oviz

iona

re

2 1 3

Serv

ici

stăr

lură

ri, s

ervi

cii

ul p

rei

c

2 1 3

Director administrativ

Ser

vici

ul u

tilaj

e

5 1 6

Seic

iul a

dmin

istr

ativ

, rv

t

pro

ocol

4 1 5

S

ervi

ciul

tran

spor

t

4 1 5

1

Sec

reta

riat

roul

res

urse

um

ane

B

i

1 1 2

Serv

iciu

l asi

gura

rea

calităţ

ii

1 1 2

S

ervi

ciul

fin

anci

ar,

cont

abili

tate

2 1 1

2 1 3

10 3 2

116

Secţ

ia a

pă

Serv

iciu

l pla

n, p

rodu

cţie

1 1 2

Bir

oul n

orm

are


Caracteristicile sistemului de management şi ale componentelor sale

Subsistemul metodologic managerial Alcătuit din instrumentarul managerial şi din elementele metodologice

privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor manageriale - subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice - subsistemul metodologic evidenţiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai importante:

utilizarea, în mare măsură parţială, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al institutului ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunităţilor organizatorice care funcţionează sub formă de centre de profit; managementul participativ, realizat la nivelul celor două organisme participative: Adunarea generală a acţionarilor (AGA) şi Consiliul de administraţie (CA);

utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa, metodă utilizată la nivelul managementului superior şi mediu; delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonaţi a unor probleme; analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;

Subsistemul decizional Informaţiile obţinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA şi CA

precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi funcţionarea subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în continuare lista principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2004 şi pe care ne propunem să le analizăm.

Pentru AGA: adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2004 (D1); aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2005 (D2); aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3).

Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2005 (D4); aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2005 (D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2005 (D6).

Încadrarea tipologică a deciziilor

Tabelul 3.5

C1 C2 C4 C5

Decizia

Cer

tă

Ince

rtă

Ris

c

Stra

tegi

că

Tac

tică

Cur

entă

Uni

cri-

teri

ală

Mul

ti-cr

iteri

ală

Uni

că

Ale

atoa

re

Peri

odică

Avi

zată

Inte

grată

D1 * * * * *D2 * * * * *D3 * * * * *D4 * * * * *D5 * * * * *D6 * * * * *

TOTAL (%) 84 16 - 16 84 100 16 84 100

C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor: C1- natura variabilelor implicate C2- orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei C3- numărul de criterii decizionale C4- periodicitatea adoptării C5- amploarea competenţelor decidenţilor

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

şi pe funcţiuni ale organizaţiei

Tabelul 3.6

Funcţiile managementului Funcţiunile organizaţiei Decizia P O C A C-E PM C-D Pr C Ps F-C F

D1 * *D2 * *D3 * *D4 * *D5 * * * *D6 * * * *

TOTAL (%) 38 38 12 12 24 24 12 40

Funcţiile managementului: Funcţiunile organizaţiei:

P - previziune C-D -

cercetare-dezvoltareO - organizare Pr - producţie

C - coordonare C - comercială A - antrenare Ps - personal C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă PM - ansamblul proceselor de management F - ansamblul organizaţiei

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este realizată în tabelul

3.5. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei este prezentată în tabelul 3.6.

Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în tabelul 3.7. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate.

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul 3.7

Cerinţe de raţionalitate Decizia

C1 C2 C3 C4 C5

D1 * * * *

D2 * * * *

D3 * * * *

D4 * * *

D5 * * *

D6 * * *

TOTAL (%) 100 100 100 50 -

Cerinţe de raţionalitate: C1- fundamentarea ştiinţifică C2- “împuternicirea” deciziei C3- integrarea în ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziilor C5- formularea corespunzătoare a deciziilor


Subsistemul informaţional S.C. PROIECT S.A. participă (alături de organizaţii concurente din ţară

sau de peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru câştigarea lucrărilor de proiectare şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operaţionale organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situaţii în care contractele fiind complexe, se apelează şi la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esenţa reprezentând-o totuşi lucrările care corespund specificului departamentului care încheie contractul. Se creează aşadar, fluxuri şi circuite informaţionale, atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A. la solicitarea noastră, au evidenţiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între diferitele compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte.

În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului informaţional, aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat în rapoartele prezentate situaţia aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât şi al dotării „soft”.

Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activităţile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.). Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităţilor desfăşurate.

Subsistemul structural-organizatoric În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor

cinci funcţiuni de bază ale organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător specificului activităţii S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activităţile şi atribuţiile acestor componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare.

Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi


responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea ce priveşte delimitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuţie.

Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după restructurarea institutului şi aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Acestor documente li se adaugă Statutul şi Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.

Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 3.2.

Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care şapte funcţionale şi opt operaţionale.

Compartimentele funcţionale: Secretariatul Tehnic şi relaţii externe; Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii; Serviciul Marketing; Serviciul Contracte, salarizare, personal; Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat; Serviciul Administrativ, aprovizionare; Serviciul Ediţie-difuzare

Compartimente operaţionale: Departamentul Tehnologie apă-canal; Departamentul Structuri arhitectură; Departamentul Echipamente mecanice; Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate; Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator; Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii,

sanitare; Atelierul Cercetări, informatică, prescripţii, documentare tehnică,

oferte tehnice; Colectivul Calcule economice, devize.


3.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilităţii economice În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a institutului a

fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare desfăşurată în anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit şi influenţele negative exercitate de mediul ambiant.

Informaţiile sintetizate în tabelele 3.3, şi 3.4 sunt relevante pentru a ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile institutului. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte şi de eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă.

Dacă luăm în considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi tehnologic actual al institutului, putem afirma că situaţia economico-financiară actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine.

Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilităţile de creşterea a potenţialului de viabilitate economică a institutului, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia. Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura şi calitatea informaţiilor puse la dispoziţie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice. Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaţii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflaţie, situaţie care ascunde parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate de inflaţie, de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică şi cu caracter previzional a fenomenelor şi proceselor economice din S.C. PROIECT S.A.

Analiza potenţialului intern Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum

şi ca structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor. În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută

de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la restricţiile mediului ambiant. Totuşi, pensionările şi transferurile au avut cea mai


mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală a resurselor umane la S.C. PROIECT S.A. este prezentată în continuare.

Astfel, examinarea informaţiilor relevă următoarele aspecte: ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); în

cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor proiectanţi este de peste 90%;

persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul total, ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa 86%;

personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente operaţionale deţine o pondere de circa 68% din total, în timp ce personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se situează în jurul a 11%.

Considerăm că structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi, numărul de economişti este redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile actuale, când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie analizate cu multă atenţie de către personal adecvat (tabelele 3.8 şi 3.9).

Structura personalului pe categorii

Tabelul 3.8

Nr. crt.

Categorii de personal Număr de persoane

1 Studii superioare, din care: 221 pregătire economică 11 pregătire tehnică, de specialitate 205 pregătire juridică 2 altele (arhitect, profesor) 3

2 Studii medii (liceu) 108 3 Cultură generală 5 TOTAL 334


Structura personalului pe tipuri de activităţi

Tabel 3.9

Nr. crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane 1 Management 3 2 Personal de specialitate 227 3 Muncitori calificaţi 66 4 Personal TESA 38 TOTAL 334

Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în

perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în anul 2005 faţă de anul 2004.

Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi a eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de respectarea a unor corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi rezultatele obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect.

NSFSCA III ≥≥

Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficienţă.

SW II ≥


Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori: I CA = 192%

I FS = 159%

NSI = 96%

WI = 207%

SI = 165%

unde:

CA = cifra de afaceri

FS = fondul de salarii anual

NS = numărul mediu de salariaţi

W = productivitatea muncii

S = salariul mediu lunar

Rezultă:

NSFSCA III >> şi SW II >

Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a scăzut, iar cifra de afaceri a avut evoluţia necesară pentru a permite redresarea parţială a organizaţiei, adică nu a permis acoperirea unei importante părţi din datoriile acumulate în perioada 2001-2002.

Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor. În tabelul 3.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe.


Eficienţa folosirii mijloacelor fixe

Tabelul 3.10

UM = lei/1.000 lei mijloace fixe Nr. crt.

Indicatori 2004 2005

1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176

2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875

Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 3.11 prezintă valorile acestor indicatori.

Eficienţa folosirii activelor circulante

Tabelul 3.11

Nr. crt.

Indicatori 2004 2005

1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56

2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102

Analiza cheltuielilor

În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 3.12.

Situaţia a fost extrem de nefavorabilă în perioada 2001-2002, cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creşterii cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).


Dinamica cheltuielilor

Tabelul 3.12

Nr. crt.

Indicatori Evoluţie (%)

0 1 2

1 Dinamica cifrei de afaceri 192

2 Dinamica cheltuielilor totale 186

3 Dinamica cheltuielilor materiale 195

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176

5 Dinamica profitului brut 269

Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în anul 2001, la o

pierdere de 1.063.550 mii lei în anul 2002. Cauzele care au generat această situaţie sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură economică, generate de modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu şi pe categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca premisă pentru obţinerea profitului şi redresarea organizaţiei.

Situaţia economico-financiară a institutului în anul 2002, concretizată într-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate şi nici a evoluţiei acestor rate comparativ cu anul 2001. În aceste condiţii este aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a reuşit să satisfacă interesele economice ale deţinătorilor de interese.

Anii 2002 şi 2003 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru S.C. PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi redau tendinţa vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea considera că în cel mult trei ani (2006-2008), datoria „moştenită” de peste 3 miliarde de lei ar putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilităţii organizaţiei pe piaţa pe care acţionează.


Analiza viabilităţii manageriale

Analiza subsistemului metodologic-managerial

Managementul superior al SC PROIECT SA precum şi managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:

numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă, delegare şi analizele diagnostic şi analizele economice;

sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt managementul prin obiective şi managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ;

pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne.

Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin conştientizarea importanţei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

Analiza subsistemului decizional

Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:

după natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16%) cu unele variabile necontrolabile;

după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice (84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru


institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu influenţe asupra institutului în ansamblu;

după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul ambiant;

după periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie unică (16%);

după amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt integrate.

Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de control-evaluare (16%). Funcţiunile organizaţiei influenţate prioritar sunt cele de producţie, personal şi financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează institutul în ansamblu.

Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea şi integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt doar parţial respectate sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă depăşită pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerinţa de formulare corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate.

Analiza subsistemului informaţional

Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional.

Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaţiei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale managementului institutului, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la licitaţii diverse.

Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de lucrare contractată de compartimentele operaţionale şi de numărul de legături/colaborări între compartimente ale S.C. PROIECT S.A. Nu există reglementări interne care să le specifice într-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată după reorganizările din anul 2001 şi din anul 2005.


Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente

standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin diagramele de relaţii.

Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor informaţii corecte şi oportune.

Tabelul 3.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional care se cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A.

Analiza subsistemului structural-organizatoric

Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi tendinţele manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial.

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

fundamentale şi derivate. S.C. PROIECT S.A. şi-a propus pentru anul 2008 achitarea integrală a

datoriilor acumulate în anii 2001-2002 către bugetul de stat şi către organisme economice, prin contractarea şi executarea unui volum cât mai mare de lucrări specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a institutului, noua structură organizatorică şi noua structură de personal asigură condiţiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile organizaţiei analizate. Prezentăm în continuare modul în care componentele procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în structura organizatorică a S.C. PROIECT S.A. şi participarea dimensiunii umane la funcţionarea acestor componente procesuale. Interesează şi modul în care structura socio-profesională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse. Tabelul 3.14 prezintă sintetic aceste aspecte.

Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a subsistemului informaţional

Tabelul 3.13

Nr. crt. Principiul Conţinut Deficienţe

1 Principiul corelării dintre sistemele informaţional, decizional şi organizatoric.

Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, premisă pentru funcţionarea adecvată a institutului.

Lipsa unei concepţii unitare a sistemului informaţional, ceea ce face ca funcţiile decizională şi operaţională ale acestuia să se exercite cu dificultate.

2 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor.

Asigurarea compatibilităţii componentelor sistemului informaţional şi integrarea acestora pe verticala sistemului managerial necesită abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii, prelucrării şi stocării informaţiilor.

Nu există un sistem informaţional (aşa cum este definit de managementul firmei) care să funcţioneze unitar la nivelul institutului.

3 Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii iniţiale.

Valorificarea corespunzătoare a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale complexe, în funcţie de necesităţile proceselor de management şi de execuţie.

Vehicularea unor informaţii nestandardizate; redundanţă şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale.


Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

Tabelul 3.14

Nr. crt.

Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică

1 Previzionare Exercitată de către directorul general al S.C. PROIECT S.A., în lipsa unui compartiment care să se ocupe în mod curent de elaborarea de strategii şi de politici globale. În cadrul principalelor departamente există preocuparea pentru conceperea unor politici parţiale, în funcţie de specificul acestora.

2 Organizare managerială

Exercitată de către directorul general, directorul tehnic şi directorul economic, cu participarea şefilor compartimentelor funcţionale şi operaţionale. Se concretizează în elaborarea unei noi organigrame şi în preocuparea pentru elaborarea unui nou ROF şi a fişelor de post.

3 Marketing Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing de către cinci salariaţi.

4 Aprovizionare Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ, aprovizionare de către un personal complex (30 persoane).

5 Bugetare Inexistentă formal în organigramă, se exercită în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat şi în cadrul departamentelor constituite ca centre de profit.

6 Financiară, contabilă

Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat. Nu am perceput o implicare amplă a acestui serviciu în rezolvarea problemelor grave care afectează solvabilitatea institutului.


Nr. crt.

Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică

7 Control financiar de gestiune

Inexistentă organizatoric într-un compartiment distinct; se derulează tot la Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat

8 Asigurarea calităţii

Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de asigurarea a calităţii. Pentru calitatea lucrărilor realizate răspunde fiecare departament implicat.

9 Relaţii publice Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii externe. 10 Selecţia,

încadrarea, evaluarea, motivarea, formarea, perfecţionarea, protecţia personalului

Exercitată în cadrul Serviciului contracte, salarizare, personal

11 Producţia (Realizarea de lucrări şi servicii)

Exercitată în departamentele de specialitate, în funcţie de numărul de contracte şi de complexitatea acestora, independent sau în colaborare.

12 Investiţii Derulată în cadrul fiecărui departament din subordinea Directorului Tehnic.

13 Întreţinerea şi reparaţia echipamentelor

Derulată în cadrul fiecărui departament pentru propriile echipamente de producţie.

14 Informatică Exercitată în cadrul fiecărui departament pentru activităţile proprii.


Se constată că majoritatea activităţilor necesare pentru realizarea

obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi excepţii generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de descentralizarea excesivă a unor activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunzători. Considerăm absolut necesară asigurarea corespondenţei depline între componentele organizării structurale şi componentele organizării procesuale şi diferitele categorii de obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităţilor acestora.

Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare

a subsistemului structural-organizatoric Prezentăm în tabelul 3.15 principiile de structurare organizatorică

raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creşterea eficienţei organizării institutului.

Analiza încadrării cu personal

Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activităţii acestuia. Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului în structural-organizatoric derularea activităţilor organizaţiei.

Considerăm că situaţia actuală (numărul de compartimente funcţionale şi operaţionale, ponderile ierarhice, subordonările, structura personalului pe diferite categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele îmbunătăţiri rezultate din necesara încercare de a se asigura şi respectarea celor trei principii grupate în tabelul 3.14. Reiterăm necesitatea creşterii numărului de economişti în compartimentele de specialitate.

Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare

a subsistemului structural-organizatoric

Tabelul 3.15

Deficienţe datorate nerespectării principiului Nr. crt. Principiul Cerinţele

principiului Mod de manifestare Localizare în structura organizatorică

1 Principiul reprezentării structurii organizatorice.

Formalizarea structurii organizatorică în documente specifice: ROF, organigramă, fişe de post.

ROF-ul nu a fost refăcut după adoptarea noii organigrame. Fişele de post nu au fost adaptate noii structuri organizatorice.

Posturile de management şi de execuţie. Structura organizatorică în ansamblu.

2 Principiul concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile titularului de post.

Corelarea conţinutului şi cerinţelor postului cu caracteristicile profesionale şi manageriale ale ocupantului acestuia.

Structura este insuficient corelată cu cerinţele unor posturi. Există un număr redus de economişti în compartimentele economice sau preponderent economice.

Serviciul CFA, Serviciul Administrativ, aprovizionare, Serviciul Marketing Serviciul Contracte, salarizare, personal.

3 Principiul definirii armonizate a postului şi funcţiilor.

Existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii.

Posturile şi funcţiile apar în noul stat de funcţii. Nu există însă descrieri de funcţii, iar fişele de post nu au fost refăcute după organigrama institutului.

Structura organizatorică în ansamblu.


Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

organizatorice Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în

S.C. PROIECT S.A. numai organigrama este adaptată condiţiilor actuale în care funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROIECT S.A., aceasta evidenţiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe care ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde actualei structuri organizatorice a institutului. Modificările produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse în ROF.

Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi. Managementul de nivel superior al organizaţiei, deşi conştient de necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-financiară a institutului.

Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare

ale structurii organizatorice Ca orice structură organizatorică, şi în cea a S.C. PROIECT S.A. se

regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea câteva consideraţii. Le prezentăm în continuare:

Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros, elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea trebuie să asigure existenţa „triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă institutul.

Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROIECT S.A., deşi nu există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare pentru o organizare modernă.


Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine precizate în

organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile organizatorice din institut. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROIECT S.A. există cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.

Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct subordonate managerilor reies din organigramă.

Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din organigramă. La S.C. PROIECT S.A. se întâlnesc toate tipurile de relaţii organizatorice.

Tabelul 3.16 prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROIECT S.A. pentru perioada analizată.

3.1.6.4 Puncte forte economice şi manageriale

Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează

informaţiile reţinute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.

Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura generală nefavorabilă pentru institutele de cercetare din România, au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de redresare imediată a S.C. PROIECT S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative în modul de organizare şi de mentalitatea managementului, dar şi a executanţilor. De aceea, considerăm că aceste schimbări vor genera posibilitatea valorificării superioare a potenţialului institutului, evidenţiat de punctele forte reţinute în tabelul 3.17.


Sinteza simptomelor semnificative înregistrate

în perioada 2004 – 2005 Tabelul 3.16

Nr. crt.

Domeniul Simptome semnificative

pozitive Simptome semnificative

negative 1 Potenţial

intern personal cu studii

superioare de specialitate (66% din total)

pondere redusă a personalului cu pregătire superioară economică (5% din personalul cu studii superioare şi 3% din totalul personalului institutului)

2 Eficienţă şi eficacitate

creşterea productivităţii muncii cu 107%

respectarea corela-ţiilor economice fundamentale:

SwNSFSCA ›II ;›II ›I

creşterea numărului de rotaţii a activelor circulante (3,56 rotaţii/an faţă de 2,14 rotaţii/an)

reducerea duratei medii de rotaţii a activelor circulante (102 zile faţă de 170 zile)

evoluţia favorabilă a cheltuielilor materiale (90% faţă de 95% evoluţia veniturilor)

menţinerea unui nivel ridicat al datoriilor de peste 3 miliarde lei

3 Subsistemul metodologic-managerial

se utilizează sisteme de management evoluate (prin obiective, prin proiecte)

nu se foloseşte modelarea economică pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor strategice şi tactice

cu excepţia şedinţei, delegării şi analizei diagnostic, nu se folosesc metode şi tehnici specifice de management


Nr. crt.

Domeniul Simptome semnificative

pozitive Simptome semnificative

negative 4 Subsistemul

decizional • pondere foarte redusă a

deciziilor strategice, în condiţii de risc şi incertitudine, avizate de organismele de management participativ, cu influenţă semnificativă asupra viitorului institutului

5 Subsistemul informaţional

datele şi informaţiile, cu diverse provenienţe, sunt utilizate în procesele decizionale din institut

fluxurile şi circuitele informaţionale nu sunt corelate cu structura organizatorică a institutului

procedurile informaţionale sunt incoerente, în absenţa standardizării

nu se respectă principiile de concepere şi funcţionare a subsistemului decizional

6 Subsistemul structural-organizatoric

activităţile componente ale funcţiunilor se derulează în condiţii corespunzătoare în subdiviziuni organizatorice adecvate, conform organigramei existenţa organigramei de structură, actualizată recent componentele organizării structurale se regăsesc în mod corect în organigrama de structură a institutului

unele principii de concepere şi funcţionare a subsistemului structural nu se respectă ROF nu respectă structura impusă de managementul ştiinţific fişele de post şi descrierile de funcţii sunt elaborate după modele perimate, de neacceptat astăzi


Puncte forte economice şi manageriale

Tabelul 3.17

Nr. crt.

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze Implicaţii

1 Reducerea numărului de salariaţi cu 4%.

Anul 2004 Situaţia financiară precară a institutului, generată de datoriile acumulate în anii anteriori.

Asigurarea premiselor pentru redresarea economico-financiară.

2 Creşterea productivităţii muncii

IW = 207%

Anul 2004 Realizarea unui volum mare de activităţi, pe baza contractelor încheiate cu clienţii tradiţionali, cu un personal mai puţin numeros.

Cointeresarea salariaţilor, posibilitatea creşterii salariilor.

3 Respectarea corelaţiilor

NSFSCA III >>

SW II >

Anul 2004 Preocuparea managementului organizaţiei pentru stimularea activităţii depuse de personalul de execuţie.

Redresarea economică a S.C. PROIECT S.A.


Nr. crt.


Cauze Implicaţii

4 Cunoaşterea şi utilizarea (parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management.

Cerinţele managementului ştiinţific

Implicarea managementului de nivel superior în promovarea şi utilizarea unor instrumente manageriale evoluate

Crearea condiţiilor pentru consolidarea economică a institutului.

Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice.

5 Eşalonarea şi reeşalonarea datoriilor institutului acumulate în anii precedenţi.

Anii precedenţi Posibilitatea participării S.C. PROIECT S.A. la licitaţii pentru lucrări tehnico-edilitare.


6 Adaptarea organigramei institutului noilor cerinţe ale economiei de piaţă prin reorganizarea S.C PROIECT S.A.

Anul 2004 Rigiditatea structurii anterioare, descentralizarea excesivă a unor activităţi.



Nr. crt.


Cauze Implicaţii

7 Derularea majorităţii activităţilor specifice funcţiunilor institutului în condiţii normale.

Cerinţele impuse de funcţionarea organizaţiei în condiţiile economiei de piaţă.

Orientarea spre eficienţă a managementului.

Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice.

8 Ponderea mare a personalului de specialitate cu pregătire superioară în total personal (67%)

Anul 2004 Specificul activităţii institutului. Preocupare pentru asigura-rea unor pro-iecte de calitate.

Menţinerea „valorii institutului”. Calitatea proiectelor oferite clienţilor.

9 Creşterea numărului de rotaţii a acti-velor circulante (3,56/an faţă de 2,14/an), reducerea duratelor medii a unei rotaţii la 170 zile de la 102 zile

Anul 2004 Reducerea stocurilor de materii prime şi materiale. Deblocarea financiară a institutului.

Posibilitatea efectuării plăţilor restanţelor către furnizori, bugetul de stat.

Mai multe domenii au generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru

S.C. PROIECT S.A. În ceea ce priveşte potenţialul intern, sesizăm faptul că peste 66% din

totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru firesc având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare ce se desfăşoară în mod constant în institut.


În domeniul resurselor utilizate, evidenţiem reducerea la jumătate, în

intervalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de materiale.

În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea uneia dintre corelaţiile economice fundamentale, NSFS II > , creşterea

productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea altor indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a unei rotaţii a activelor circulante).

Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte:

cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management;

derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor specifice funcţiunilor institutului;

adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celelalte modalităţi de formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinţelor managementului ştiinţific).

3.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau influenţele

reţinute în „sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma tabelară utilizată permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat şi efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROIECT S.A.

Activitatea desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorităţii institutelor de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice şi manageriale.

Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că numai reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor. Pentru anii 2004 şi 2005 au fost evidenţiate puncte slabe în mai multe domenii:

În domeniul potenţialului intern, considerăm cu totul insuficientă ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire superioară, de numai 5%.


În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval

de numai un an, a valorii producţiei neterminate. Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr

mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra ansamblului activităţilor institutului:

nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La S.C. PROIECT S.A., FSCA II < şi SW II < , deşi normale sunt

evoluţiile contrare celor înregistrate în anii de analiză; înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei; evoluţia negativă a cheltuielilor totale (o creştere de 73%, în timp

ce veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%); evoluţia negativă a cheltuielilor cu personalul (o creştere de 90%

faţă de perioada precedentă); evoluţia negativă a cifrei de afaceri (o creştere de 41%, în

condiţiile unei inflaţii de 52%) Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale

evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu implicaţii asupra majorităţii funcţiunilor institutului:

adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă managementul institutului;

apelarea la un număr redus de metode şi tehnici de management; nerespectarea unor principii de concepere şi de funcţionare a

sistemului informaţional; nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a

sistemului structural-organizatoric; neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF,

fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului. Pentru anii 2004 şi 2005, punctele slabe sunt puţin numeroase şi pot fi

identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza indicatorilor economico-financiari.

Tabelul 3.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi manageriale identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROIECT S.A.

Puncte slabe economice şi manageriale

Tabelul 3.18

Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii

1 Menţinerea la un nivel ridicat (peste 3 miliarde lei) a datoriilor organizaţiei.

Situaţie economico-financiară normală, cu profit.

Conlucrarea insuficientă cu clienţii tradiţionali. Apariţia unor firme concurente. Probleme organizatorice.

Greutăţi în participarea la licitaţii, datorii la bugetul de stat şi la organisme creditoare.

2 Structură necorespunzătoare a personalului, manifestată prin numărul redus de economişti din comparti-mentele de specialitate.

Cerinţele managementului ştiinţific. Cerinţele economiei de piaţă.

Elemente motivaţionale insuficient de atractive pentru personalul cu pregătire superioară. Perspectivele neclare privind privatizarea institutului.

Ineficacitate managerială şi ineficienţă economică. Grad redus de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice.

3 Insuficienta cunoaştere şi utilizarea a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management.

Cerinţele ştiinţei managementului modern.

Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a organizaţiei.

Empirism în derularea activităţilor de previziune, de elaborare a strategiilor şi politicilor globale.

4 Lipsa unei strategii şi a unor politici centrate pe studii de piaţă, pe analize diagnostic şi pe previziune.


Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a organizaţiei.

Conducerea empirică, bazată pe rezolvarea exclusivă a problemelor curente.


5 Inexistenţa în structura organizatorică a unor compartimente vitale precum:

organizare managerială bugetare strategii


Atenţia prioritară acordată planificării producţiei şi realizării acesteia. Lipsa unui sistem categorial de obiective.

Dificultăţi în racordarea la cerinţele economiei de piaţă. Caracterul predominant operaţional al managementului

6 Neadaptarea ROF la noile realităţi ale institutului; absenţa descrierilor de funcţii şi a fişelor de post adecvate noii organigrame.

Principiul reprezentării structurii.

Schimbările intervenite în organizarea firmei. Lipsa unui sistem categorial de obiective.

Ambiguităţi în exercitarea activităţilor în cadrul compartimentelor şi a serviciilor specifice posturilor de management şi de execuţie.

7 Nerespectarea unor principii de structurare organizatorică raţională.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială. Grad insuficient de informatizare a proceselor de management.

Tabelul 3.15

8 Structură decizională orientată aproape exclusiv spre funcţiile de previziune şi organizare în dauna celorlalte funcţii ale managementului (la nivel de AGA şi CA).


Absenţa preocupării AGA şi CA pentru problemele de coordonare, antrenare şi control-evaluare.

A se vedea analiza subsistemului decizional


9 Grad redus de informatizare a managementului.

Cerinţele managementului ştiinţific.

Dotare tehnică în domeniu insuficientă şi necorespunzătoare. Existenţa altor priorităţi. Implicare insuficientă a managementului de nivel mediu şi inferior.

Consum suplimentar de timp pentru rezolvarea problemelor curente ale compartimentelor operaţionale. Dificultăţi în fundamen-tarea deciziilor strategice şi tactice.

10 Utilizarea a unor programe informatice pentru care nu se deţine licenţă.

Legea drepturilor de autor. Cerinţele managementului ştiinţific.

Absenţa preocupărilor managementului de nivel inferior pentru rezolvarea acestor probleme prin mijloace proprii. Dificultăţile financiare curente.

Probleme legate de utilizarea curentă a programelor pirat. Încălcarea legislaţiei în vigoare.

11 Nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional.


Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială.

Tabelul 4.13

12 Adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor cu care se confruntă managementul.

Cerinţele managementului ştiinţific.

Necunoaşterea metodelor decizionale. Lipsa de interes a managementului.

Decizii nefundamentate ştiinţific, ce atrag consecinţe negative de durată pentru institut.


3.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea

potenţialului de viabilitate economică şi managerială a S.C. PROIECT S.A.

În scopul unei corecte şi complete formulării a recomandărilor strategico-

tactice, reluăm principalele oportunităţi şi ameninţări evidenţiate de analizele anterioare.

Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele: existenţa diverselor programe guvernamentale sau ale administraţiilor

locale cu finanţare asigurată de către Banca Mondială sau bănci comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă potabilă în localităţi rurale din România;

existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor locale cu finanţare diversă – din surse locale sau de la bugetul unor ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-edilitare de mare anvergură în 15 mari oraşe;

înfiinţarea de către S.C. PROIECT S.A. a două organizaţii mixte cu organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele tehnico-edilitare în care este angrenat institutul, ceea ce conferă un avantaj de ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente;

posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economico-financiare a institutului, prin reeşalonarea datoriilor acumulate în anii trecuţi;

liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din economie şi societate, sub rezerva conştientizării de către managementul institutului a acestei oportunităţi;

preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaţional a unor unităţi intraprenoriale;

creşterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea „clasei de mijloc”, a numărului de clienţi – persoane fizice – care vor apela pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor proprietate personală şi alte utilităţi la serviciile oferite de S.C. PROIECT S.A.


Ameninţările care pot avea o influenţă negativă semnificativă asupra

strategiei institutului sunt următoarele: θ slaba dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avantajului

competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi de calitate a serviciilor oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte organizaţii cu profil de activitate identic sau asemănător din ţară;

θ insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile extinderii reţelelor informatice şi a proiectării asistate de calculator a lucrărilor şi serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului;

θ concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi, comerciale sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi parţial identice cu S.C. PROIECT S.A. şi în care lucrează foşti salariaţi ai institutului;

θ absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi cunoaşterea parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către manageri şi executanţi;

θ slaba putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr relativ mic de clienţi să apeleze, pentru probleme de alimentare cu apă şi alte utilităţi a propriilor locuinţe şi gospodării la serviciile S.C. PROIECT S.A.;

θ instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea unei veritabile şi stabile „clase de mijloc”, din care s-ar putea constitui cea mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai institutului.

Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne permite evidenţierea în continuare a unor recomandări de natură strategică şi tactică pe baza cărora managementul institutului urmează să intervină decizional şi operaţional.

Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin achitarea ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la finele anului 2005 întreaga datorie să fie stinsă.

Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico-financiar şi managerial în perioada 2006-2008, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale:

NSFSCA III ≥≥ şi SW II ≥

Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite şi corelarea lor cu alţi indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).


Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de

vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economişti tineri pentru compartimentele de specialitate.

Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame prin reconceperea şi a celorlalte documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de funcţii).

Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor departamentelor specifice şi ai compartimentelor funcţionale prin exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcţiilor de coordonare, antrenare şi control-evaluare.

Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme, metode şi tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic).

Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare managerială, Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant şi ale managementului modern.

Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului, a unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic, pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului de afaceri.

Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru eliminarea disfuncţionalităţilor constatate.

Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROIECT S.A. pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de management.

Raţionalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-structural, prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a recomandărilor 5 şi 8.

3.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese ai DTAC

Atitudinea „pro-activă” a Departamentului Tehnologie Apă - Canal faţă

de deţinătorii săi de interese este esenţială pentru reuşita punerii în practică a strategiei globale. Prezentăm în tabelul 3.19 particularităţile acestui proces complex.

Particularităţi ale motivării deţinătorilor de interese ai DTAC

Tabelul 3.19

Nr. Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte

pentru DTAC 1. Identificarea

grupului de deţinători de interese.

Institutul (S.C. PROIECT S.A.); Managerul general al institutului; Managementul de nivel mediu al S.C. PROIECT S.A Acţionarii institutului; Directorul DTAC; Acţionarii DTAC; Managementul de nivel mediu al DTAC; Salariaţii departamentului; Sindicatul din DTAC; Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din domeniul construcţiilor, persoane fizice); Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); Colaboratorii (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare); Bănci comerciale (BCR, BRD); Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).

Eforturi depuse dedirectorul DTAC şi managerul general al S.C. PROIECT S.A.

Pregătirea relaţiilor (contractuale) cu deţinătorii de interese ai DTAC.

Nr. Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte

pentru DTAC 2. Aprecierea

aşteptărilor deţinătorilor de interese.

Idem etapa 1 Profit, respectarea contractelor, comunicarea permanentă.

Abilităţi de comunicare, de negociere. Consecvenţă decizională.

Realizarea intereselor DTAC şi ale deţinătorilor de interese.

3. Consultareaselectivă a deţinătorilor de interese.

Idem etapa 1 Aflarea şi valorificarea intereselor materiale şi emoţionale ale acestora.

Corelarea intereselor acestor categorii importante de deţinători de interese.

Reconsiderarea obiectivelor DTAC.

4. Evaluarea puteriideţinătorilor de interese.

Idem etapa 1 Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor anterioare ale deţinătorilor de interese.

Analize, apelarea la consultanţă managerială.

Preîntâmpinarea unor posibile acţiuni ale deţinătorilor de interese „împotriva” DTAC.

5. Luarea înconsiderare a intereselor deţinătorilor de interese prin strategia DTAC.

Idem etapa 1 Cunoaşterea obiectivelor deţinătorilor de interese, a strategiei acestora.

Studii, analize, discuţii cu deţinătorii de interese, apelarea la consultanţa managerială.

Fundamentarea corectă a strategiei DTAC.

6. Anticipareaacţiunilor posibile ale deţinătorilor de interese.

Idem etapa 1 Continuarea sau renunţarea la colaborarea cu DTAC.

Comunicare, respectarea intereselor deţinătorilor de interese, management previzional.

Evitarea unor surprize nedorite (majorarea preţurilor, tarifelor, renunţarea unilaterală la colaborare).

7. Atitudineaglobală a DTAC.

Idem etapa 1 Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare deţinător de interese al DTAC.

Implementarea riguroasă a strategiei DTAC (cu respectarea tuturor elementelor stabilite).

Verificarea suplimentară a posibilităţilor de realizare a strategiei DTAC.


3.2 Elaborarea strategiei

3.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu

Misiunea S.C. PROIECT S.A. Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare

S.C. PROIECT S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, de detectare şi epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice. Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate aceste categorii de activităţi.

S.C. PROIECT S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare.

Activităţile derulate în cadrul S.C. PROIECT S.A. şi al fiecărui departament, pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate clienţilor din ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură, în care S.C. PROIECT S.A. este recunoscută de mulţi ani.

Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada 2006-2008 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială, sunt următoarele:

Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul 2007 şi 13-15% în anul 2008.


Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de

afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005.

Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice:

CAPSWNSFSCA II,II,III ≥≥≥≥

Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.

Tabelul 3.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale

S.C. PROIECT S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale propuse.

Modalităţile (opţiunile) strategice

Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt următoarele:

θ Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei

organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării celor mai importante compartimente operaţionale (departamente).

θ Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).

θ Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.

θ Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului


Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A.

Tabelul 3.20

Obiectiv strategic

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Obiective specifice şi individuale

Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008

o Creşterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii)

Creşterea numărului de contracte încheiate cu clienţii tradiţionali sau cu clienţi noi;

Creşterea valorii contractelor încheiate, prin preferarea unor contracte pentru proiecte complexe, de mare valoare;

Dezvoltarea activităţilor de consultanţă, asistenţă şi monitorizare ”post-contract”.

Amplificarea activităţii Serviciului Marketing;

Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii;

Crearea unei „imagini” a organizaţiei bazată pe experienţa anterioară, care să asigure încrederea clienţilor.

Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008

o Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilităţii), prin reducerea numărului total de personal la maxim 300 de salariaţi

Încadrarea cheltuielilor cu personalul în nivelurile stabilite de cheltuieli;

Dimensionarea corectă a echipelor de proiect;

Calcularea corectă a timpului afectat participării la realizarea lucrărilor contractate (pe categorii de personal);

Analizarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului institutului;

Alegerea corespunzătoare a directorilor departamentelor;

Departajarea corectă a participării mai multor departamente la realizarea unor contracte complexe;


Obiectiv strategic

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II


Evitarea, pe cât posibil, a situaţiilor de „mixare” a departamentelor în realizarea unor lucrări comune;

Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrări şi servicii executate de terţi în totalul cheltuielilor de exploatare.

Identificarea unor colaboratori (terţi) care să perceapă tarife raţionale pentru serviciile prestate pentru S.C. PROIECT S.A.;

Reorganizarea compartimentelor funcţionale pentru asigurarea unor cheltuieli raţionale de personal.

Dimensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROIECT S.A. în

perioada 2006-2008 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaţionale, umane, financiare, materiale.

Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei

revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PROIECT S.A.

Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.C. PROIECT S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură economică, apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea


accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET şi alte servicii informatice.

Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi achiziţionarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 EUR, sumă care se poate obţine fără dificultăţi din profitul propriu şi din împrumuturi de la băncile comerciale din România.

Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ.

Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creşterii ponderii economiştilor (de la 3% în prezent la circa 8%), mai ales în compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea, considerăm necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi caracteristicile titularului.

Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale (2.160.000 EUR) pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării celor 334 de angajaţi ai S.C. PROIECT S.A., în cei trei ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.

Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie necesare compartimentelor operaţionale ale S.C. PROIECT S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de către specialiştii departamentelor. Aceştia acuză, în rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale.


Managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. consideră că

pentru soluţionarea „aprovizionării” cu acest tip de resurse, necesarul nu va depăşi circa 30.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare.

Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse, apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne şi externe institutului.

În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul scontat a se obţine în anii următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 EUR). Mai importante însă sunt sursele atrase prin credite de la bănci comerciale, pe care le estimăm la circa 60.000 EUR în următorii 3 ani (2006-2008).

Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al S.C. PROIECT S.A. este realizată în tabelul 3.21.

Stabilirea termenelor

Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2006, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2008.

Apariţia unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul actual sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al S.C. PROIECT S.A., anticipate în această proiecţie strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală şi cea parţială propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei”.

Tabelul 3.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor stabilite prin opţiunile strategice formulate anterior.

Dimensionarea resurselor necesare

Tabelul 3.21

Resurse (EUR)

Umane Informaţionale Materiale Financiare TotalObiectiv fundamental

Obiective derivate

de gradul I SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA

TOTAL EUR

Obţinerea unei rate a rentabilităţii de

Creşterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii)

1.94

4.00

0

-

30.0

00

100.

000

240.

000

100.

000

72.0

00

30.0

00

2.51

6.00

0

230.

000

2.74

6.00

0

10% în 2006, 12% în 2007

şi 13-15% în 2008

Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilităţii)

216.

000

-

20.0

00

30.0

00

100.

000

100.

000

8.00

0

30.0

00

344.

000

160.

000

504.

000

Total EUR

2.16

0.00

0

-

50.0

00

130.

000

340.

000

200.

000

80.0

00

60.0

00

2.86

0.00

0

390.

000

3.25

0.00

0

SP = surse proprii SA = surse atrase


Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzător opţiunilor strategice

Tabelul 3.22

Nr. crt.

Opţiune strategică

Termen iniţial

Termene intermediare

Termen final

Durata (luni)

1 Restructurarea organizatorică a institutului

01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 12

2 Privatizarea 01.07.2006 31.12.2006 30.06.2007 12 3 Informatizarea

activităţilor institutului

01.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 01.06.2008

31.12.2008 24

4 Informatizarea instrumentarului managerial

01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 01.07.2008

31.12.2008 36

Crearea şi menţinerea avantajului competitiv

Crearea şi menţinerea avantajului competitiv într-un mediu concurenţial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei S.C. PROIECT S.A. Direcţiile în care recomandăm a se acţiona se referă la:

Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor contracte pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de activităţi conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potenţialul uman şi material al institutului, prin participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unităţi intraprenoriale din noua structură pe care o propunem.


Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările

efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru acele domenii de activitate în care experienţa S.C. PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor” de proiectare sau de execuţie care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamentele care se vor constitui în structura organizaţiei-mamă.

Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. îl va reprezenta realizarea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă.

Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de „statutul” institutului pe piaţa specifică.

Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai ales după achitarea integrală

a datoriilor (decembrie 2008) S.C. PROIECT S.A. va putea operaţionaliza aceste direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Premisă fundamentală pentru reuşita acţiunii în ambele direcţii, o reprezintă promovarea unui management performant şi aprecierea corectă a exigenţelor pieţei interne.

Tabelul 3.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu;

aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul ales de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât şi pentru cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe baza criteriilor de eficacitate şi eficienţă. În tabelul 3.24 analizăm intensitatea cu care diverşi factori specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu elaborarea strategiei S.C. PROIECT S.A.


Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu sunt

următoarele: Portofoliul de activităţi al S.C. PROIECT S.A. va fi, în mare

măsură, acelaşi ca şi în prezent. Departamentele îşi vor păstra specificul actual pentru care îşi formează un avantaj competitiv în „lupta” cu organizaţiile concurente.

Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor menţine actualele relaţii de cooperare, iar între departamente şi celelalte subunităţi organizatorice relaţii particulare cu o intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot particulariza rolul şi contribuţia fiecărui departament.

„Domeniile de excelenţă” pe care strategia le „construieşte” sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport optim cost-tarif-calitate).

Politica financiară a S.C. PROIECT S.A., strâns legată de obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea unei părţi din profitul care se va obţine în anii următori şi a unor credite în valoare de circa 230 mii EUR.

Crearea unor noi raporturi între institut/departamente şi deţinătorii de interese, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei globale propuse.

Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.

Tabelul 3.23

Resurse (EUR) Termene

Misiune Obiective strategice

Opţiuni strategice Din

surse proprii

Din surse atrase

Iniţial Intermediar Final

Avantaj competitiv

Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edili-tare SC PROED SA îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de gaze naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, detectare şi epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice.

1. Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul 2007 şi 13-15% în anul 2008.

2. Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005.

Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării celor mai importante compartimente operaţionale (departamente) Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).

2860000 390.000 01.01.2006

01.07.2006

30.06.2006

31.12.2006

31.12.2006

30.06.2007

Avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT SA îl va reprezenta realizarea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă. Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de „statutul” institutului pe piaţa specifică.


Misiune Obiective strategice

Opţiuni strategice Din

surse proprii

Din surse atrase

Iniţial Intermediar Final

Avantaj competitiv

Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate categoriile de activităţi prevăzute în statut. S.C. PROIECT S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deţinătorilor de interese. De asemenea, dispu-nând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activi-tăţilor desfăşurate de subdiviziunile organi-zatorice va fi însem-nată, va urmări utili-zarea eficace şi efi-cientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare. Activităţile derulate în cadrul departamentelor pe baza echipelor for-mate din specialişti, vor fi destinate cli-enţilor din ţară pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură în care SC PROIECT SA este recunoscută de mulţi ani.

3. Asigurarea pe termen lung a respectării princi-palelor corelaţii economice:

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S IP ≥ ICA 4. Realizarea priva-

tizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.

Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem informa-ţional coerent în care fiecare com-ponentă să se regăsească inde-pendent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.

Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului

01.01.2007

01.01.2006

30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008

30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008

31.12.2008

31.12.2008


Factorii care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu

Tabelul 3.24

Acţiune favorizantă Acţiune defavorizantă Nr.

crt. Factori

Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică

1 Stabilitatea condiţiilor

*

2 Stadiul din ciclul de viaţă

*

3 Intensitatea capitalurilor

*

4 Controlul puternic al pieţei

*

5 Dimensiunea organizaţiei

*

6 Structura eficientă a organizaţiei

*

7 Legături de producţie/ tehnologice

*

8 Cunoaşterea intereselor deţinătorilor de interese

*


Tabelul 3.25 încadrează tipologic strategia globală.

Încadrarea tipologică a strategiei globale

Tabelul 3.25

Nr. crt. Criteriul Tipul de strategie 1 Sfera de cuprindere Globală 2 Grad de participare a organizaţiei la elaborare Independentă 3 Dinamica principalelor obiective Redresare 4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor Restructurare

organizatorică 5 Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor

necesare Economică

3.2.2 Elaborarea strategiei parţiale

a Departamentului Tehnologie Apă-Canal 3.2.2.1 Delimitarea departamentelor La nivel operaţional, în subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROIECT

S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură realizarea majorităţii activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului. Cele cinci departamente sunt: 1. Departamentul Tehnologie apă-canal. 2. Departamentul Structuri arhitectură.

3. Departamentul Echipamente mecanice. 4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate. 5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator.

Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa 65%), concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte din cifra de afaceri (circa 80-85%). Interdependenţele dintre acestea sau dintre ele şi celelalte compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel încât apreciem că pot funcţiona relativ uşor „independent”, adică realizând partea care li se cuvine din contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROIECT S.A.


3.2.2.2 Departamentul Tehnologie Apă-Canal (DTAC)

În structura organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROIECT S.A., Departamentul tehnologie apă-canal are în componenţă 73 de salariaţi, dintre care 43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectanţi şi 8 desenatori. Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori dintre foştii salariaţi ai S.C. PROIECT S.A. (7 ingineri şi un tehnician). Tabelul 3.26 prezintă încadrarea cu personal a departamentului.

Încadrarea cu personal a DTAC

Tabelul 3.26

Cat

egor

ie d

e sa

lari

aţi

Ingi

neri

şi

ingi

neri

pr

oiec

tanţ

i

Eco

nom

işti

Subi

ngin

eri

proi

ecta

nţi

Teh

nici

eni

proi

ecta

nţi

Des

enat

ori

Tot

al

sala

riaţ

i

Număr de salariaţi

42 1 6 16 8 73

Obiectul de activitate al Departamentului Tehnologie Apă-Canal îl

reprezintă realizarea de proiecte de investiţii în toate fazele de elaborare, cercetare, reglementări tehnice, consultanţă în programele de finanţare BERD în domeniul apă-canal din România. Amintim şi activitatea de elaborare a ofertelor tehnice şi economice în vederea participării institutului la licitaţii de proiectare, contactele cu reprezentanţii unor organizaţii străine sau din România care furnizează tehnologii şi materiale pentru domeniul de activitate al DTAC, vizitarea unor expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce asigură posibilitatea cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi materialelor noi, performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor pentru potenţiale lucrări viitoare.


Domeniile în care acţionează DTAC sunt următoarele:

sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; sisteme de canalizare; captări, regularizări de râuri, alte construcţii

hidrotehnice aferente; testări şi epurări de ape industriale uzate; sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi

industriale; studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi

consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente. DTAC funcţionează din punct de vedere administrativ pe colective,

grupând specialişti din acelaşi domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare. Din cadrul acestor colective se alcătuiesc echipele de specialişti care participă la realizarea proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul de activitate al departamentului.

Dotarea tehnică şi informatică a DTAC este modernă dar insuficientă, majoritatea echipamentelor tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu programele utilizate şi cu echipamentele informatice ale principalilor colaboratori.

În funcţie de amploarea şi complexitatea proiectelor la realizarea cărora participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte departamente operaţionale din structura S.C. PROIECT S.A., dar şi cu unele compartimente funcţionale.

Dotarea tehnică a DTAC este prezentată în tabelul 3.27. DTAC funcţionează într-o clădire distinctă, separat de sediul central

al institutului, dar la aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2, Bucureşti. Clădirea este în proprietatea S.C. PROIECT S:A., are două niveluri (parter plus etaj), cu o suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp. Figura 3.3 prezintă amplasarea organizaţiei şi a DTAC la adresa indicată, iar figura 3.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul clădirii în care funcţionează DTAC. În structura organizatorică actuală, ea se află în directa subordonare a Directorului Tehnic, adică pe nivelul ierarhic cinci. Este primul departament de specialitate înfiinţat în cadrul S.C. PROIECT S.A., în anul 1992. În afara sediului central, DTAC dispune de şase amplasamente pentru utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti, conform tabelului 3.28.


Dotarea tehnică

Tabelul 3.27

Repartizare pe sectoare Nr. crt.

Tip de maşini, utilaje, instalaţii

Nr. total

1 2 3 4 5 6

1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1 2. Instalaţii pentru foraj 2 1 - - - - 1 3. Autovehicule pentru

transport materiale şi personal

9 1 1 2 2 2 1

4. ule de teren 6 1 1 1 1 1 1 Autovehic5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1 6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1 7. Utilaje pentru intervenţii

speciale 12 2 2 2 2 2 2

Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale

Tabelul 3.28

Nr. Crt.

Sectorul Adresa

1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17 2. 2 Str. Suveica Nr. 8 3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2 4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53 5. 5 Şos. Sălaj Nr. 89 6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42


Director tehnic producţie

Serviciul plan producţie

Şef secţie apă Secţia apa şi de

Coridor Biroul normare, protecţia muncii

Şef secţie canal

Secţia canal Serviciul asigurarea

calităţii

Etaj

Manager general

Secretariat

Serviciul resurse umane

Serviciul aprovizionare

Serviciul prestări lucrări, servicii

Biroul depozite

Coridor

Serv

iciu

l fin

anci

ar-

cont

abili

tate

D

irect

or

econ

omic

şi

com

erci

al

Serv

iciu

l in

form

atică

Serv

iciu

l ut

ilaje

Dire

ctor

ad

min

istra

tiv

Serv

iciu

l tra

nspo

rt

Serv

iciu

l ad

min

istra

tiv

Parter

Figura 3.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul DTAC


Figura 3.3 Amplasarea S.C. PROIECT S.A i a DTAC

De circa trei a mentul s-a lansat şi în de proiecte şi lucrări pentru pe zice, d tru soc mer n domeniul construcţiilo uinţe d entru de , depa ocup ţinerea avizelor, autor şi aprobărilor necesare de la organismele abilitate sau realizează acest lucru împreună cu partenerul constructor.

asemenea, încă din anul 1996, departamentul a început să contracteze în afara lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucure proiecte şi lucrări de ă-

i şi ru jud aho iţa aşi, â pre Sec gric În ste rt şi în cre artie le de

vacan la periferia Bucu tiului şi a municipiilo edinţă de judeţ reprezintă o ţintă predilectă a departamentului, pentru următorii ani.

Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de lucrări şi servicii prestate, propunem pentru DTAC organigrama parţială din figura 3.4.

. ş

ni departarsoane fir de locă şi cu ob

realizareaietăţi co acest tip

izaţiilor

ar şi pene tip cartier. P

ciale di contracte

rtamentul se

Deşti

eţele Prtorul Aştere. C

r reş

ap, Călăr

toate ace şi case

canal penTeleormazone cere

ţă de

tru localităţn, Argeş, Drea este foa

urbanemboviţae mare

reş

rale dincum şi încontinuă

va, Ialomol Ilfov.rele de vi

DTAC

Clădire în ate, şase

5), suprafaţa la sol

p, suprafaţa urată

.

proprietniveluri (P +

340 mdesfăş2040 mp

Clădire în proprietate, două niveluri

rafaţa mp,

suprafaţa desfăşurată 560 mp.

(P +1), supla sol 280

S.C. PROIECT S.A.

Str. Tudor Arghezi nr. 21

spre strada Batiştei spre strada Dionisie Lupu

Director Departament

Director tehnic şi de producţie

Figura 3.4 Organigrama DTAC

Director economic şi comercial

e Se

rvic

iuzi

tl d

epo

9 2 2

114

Secţ

ia c

anal

2 1 3

Serv

iciu

l inf

orm

atică

1 1 2

Serv

iciu

l apr

oviz

iona

re

2 1 3

Serv

ici

stăr

lură

ri, s

ervi

cii

ul p

rei

c

2 1 3

Director administrativ

Ser

vici

ul u

tilaj

e

5 1 6

Seic

iul a

dmin

istr

ativ

, rv

t

pro

ocol

4 1 5

S

ervi

ciul

tran

spor

t

4 1 5

1

Sec

reta

riat

roul

res

urse

um

ane

B

i

1 1 2

Serv

iciu

l asi

gura

rea

calităţ

ii

1 1 2

S

ervi

ciul

fin

anci

ar,

cont

abili

tate

2 1 1

2 1 3

10 3 2

116

Secţ

ia a

pă

Serv

iciu

l pla

n, p

rodu

cţie

1 1 2

Bir

oul n

orm

are


DTAC

Conform strategiei parţiale propuse, determinanţii co i cei

endogeni, influenţează puternic elaborarea stra giei. Preze e analiza mediului exogen DTAC, folosind metodologia propu n şi K. Scholes1.

ediul în care acţionează DTAC e tiv are nu pre iziunile necesare dezvolt puţin rei erul Dinamizarea mediului devine posibilă doar ţiile apariţiei unei puternice concurenţe (fapt exclus pentru . ţele factorilor de me iu exogeni sunt diferite ca intensitate.

Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din partea factorilor de management, econom idici. Institutul din care face parte obli ie apă-canal să ia parte la realizarea unor lucrări ample, fără însă a ţine cont de posibilităţile şi

populaţiei şi preferinţele age ilor economici, dar şi evoluţia preţurilor şi a tarifelor îşi pun amprenta asupra activităţii DTAC. Eliberarea în continuare a titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor ho uinţe,

3.2.2.3 Analiza determinanţilor contextuali şi endogeni ai

ntextuali, ca şntăm în continuarsă de G. Johnso

stabil, fapt c în perioada de t

te

Mexcludeani a dîn condimoment)

Influen

ste relaării, cel v

ării strategiei.

d

ici, politici şi jurgă departamentul Tehnolog

intenţiile departamentului. Pe de altă parte, puterea de cumpărare anţ

tărâri judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de locdeci şi pentru activitatea departamentului.

Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de formare. Există puţine organizaţii concurente în Bucureşti şi în ţară care au ca obiect de activitate o parte din activităţile realizate de S.C. PROIECT S.A., iar în ceea ce priveşte DTAC apreciem că nu există concurenţă propriu-zisă. Specializarea acesteia este deosebită, iar organizaţiile concurente nu se rezumă doar la domeniul apă-canal, ceea ce le reduce substanţial puterea pe piaţa specifică.

Grupul furnizorilor nu reprezintă pentru DTAC un determinant important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta nu ţin de politica furnizorului ci de posibilităţile modeste ale departamentului de a-şi procura echipamentele, tehnologia şi informaţia necesare derulării în condiţii foarte bune ale activităţii sale.

1 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, p. 73.


Grupul clienţilor, mai ales a celor tradiţionali, este stabil (primării,

consilii locale, organizaţii din domeniul activităţii de construcţii). El va continua să solicite colaborarea S.C. PROIECT S.A. sau a departamentelor din cadrul acestuia pentru lucrările pe care acestea le realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi nevoilor sale. În afara clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr în creştere de clienţi persoane fizice.

naliza determinanţilor endogeni evidenţiază următoarele aspecte: Proprietarul DTAC se va stabili în funcţie de metoda de privatizare

pentru care se optează. În mod evident, concentrarea unui volum apreciabil de acţiuni la un număr restrâns de viitori acţionari ar permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai importante hotărâri pentru DTAC. Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de managerul departamentului.

Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către o persoană numită de directorul general al S.C. PROIECT S:A. ori un grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră, extrem de profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane care exercită deja, formal şi/sau informal, conducerea DTAC sau a altui departament în actuala structură organizatorică a S.C. PROIECT S.A.

Dimensiunea DTAC şi complexitatea activităţilor acesteia depind atât de strategia propusă cât şi de directorul DTAC. Propunem ca structura organizatorică parţială a DTAC să conţină două sau trei niveluri ierarhice, iar dispersia activităţilor în ţară să fie dată de amplasarea clienţilor faţă de sediu, toate lucrările de proiectare fiind realizate în Bucureşti.

Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării imediate a unui număr de economişti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea viitoare a DTAC. Ca structură şi ca număr, personalul actual poate realiza în mare măsură necesităţile clienţilor, iar problemele de eficacitate şi eficienţă din zona activităţilor comerciale, de marketing, de piaţă pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de specialitate cu pregătire economică superioară.

Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia este necesar să i se acorde o atenţie specială, având în vedere lipsa de performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale DTAC. Echipamentele tehnice performante existente pe piaţa de specialitate

A


a

strategiei DTAC. Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu

are are nevoie DTAC pentru a putea funcţiona eficient. Sunt necesare

3.2

Stra

Detaliem în

DTdomeniul pîn concordnatură socşi corelare plicaţi şi asigurarea unui bun raconducere

θ

θ te potenţialul

θ ung a principalelor corelaţii economice:

trebuie să fie achiziţionate cât mai repede, în prima etapă de aplicare

„informatizarea” institutului. De asemenea, aici includem şi achiziţionarea de A.M.C., de S.D.V. şi mijloace de transport necesare.

Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii de ccomputere performante, programe evoluate, abonamente la reţelele informaţionale INTERNET, EURONET, INTRANET. Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie să se „construiască” în jurul culturii S.C. PROIECT S.A., iar o parte însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor două entităţi (S.C. PROIECT S.A. şi DTAC).

.2.4 Componentele strategiei DTAC

tegia DTAC conţine toate componentele generice ale unei strategii. continuare aceste elemente: Misiunea

AC îşi propune, ca misiune, să realizeze proiecte şi lucrări din ropriu de activitate (apă-canal), la parametri calitativi superiori, anţă cu cerinţele clienţilor, dar şi cu restricţiile ecologice şi de ială impuse de legislaţia României şi de cea europeană. Îmbinarea a intereselor deţinătorilor de interese im

port cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare şi permanente pentru a DTAC.

Obiectivele strategice pentru perioada 2006-2008 sunt următoarele: Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de afaceri. Realizarea unui volum de activitate care să reflecreal al DTAC, concretizat în dublarea cifrei de afaceri în preţuri comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei (volumul de activitate în 2005 a fost de circa 6 miliarde lei). Creşterea medie anuală ar urma să fie de circa 30-35%. Asigurarea respectării pe termen l

CAPWFSCA II,II,III ≥≥≥≥ SNS


obiectivele

managem n

ente specifice managementului

aceri pentru

ume în domeniul în care DTAC îşi

de activitate

Prezentăm în tabelul 3.29 obiectivele derivate de gradul I şi II, specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al DTAC

Opţiunile strategice pe care le propunem pentru DTAC ţin cont de specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare” în ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROIECT S.A. Acestea sunt:

Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor e tului modern, mai ales prin:

îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor metode şi tehnici de management adecvate (managementul prin excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin utilizarea unor elemintreprenorial (cultivarea relaţiilor cu deţinătorii de interese, elaborarea de strategii funcţionale, colaborarea cu întreprinderile mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care DTAC are nevoie - consultanţă managerială, financiară, juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru salariaţi şi manageri, elaborarea de planuri de afrealizarea de investiţii sau în alte scopuri economice).

informatizarea tuturor activităţilor DTAC, începând cu cele de management, prin folosirea unor echipamente performante şi a unor softuri care să permită rapida informare a managementului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate care apar în ţară şi în ldesfăşoară activitatea.

Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul al DTAC, prin combinarea adecvată a unor politici de marketing.


realizarea ale acestuiamanagmai ales prApreciem realizarea profesionist modern necesită o

formare rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea ce priv underea agresivă pe piaţa

crărilor din domeniul de excelenţă al DTAC, prin combinarea atentă a unor p

lor umane. Este necesar personal de specialitate din domeniul economic, pentru activit

ătoare şi eventual dintr-un credit pe care îl estimăm la circa 130.000 EUR, ceea ce nu reprezintă un efort deosebit. Resursele financia(profit, econîn părţi egale (20.000 EUR din fiecare sursă). Tabelul 3.30 prezintă sinteza necesar i parţiale a D

Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o analiză atentă.

Resursele informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare măsură, obiectivul strategic prezentat anterior în detaliu. Ambele laturi - îmbunătăţirea instrumentarului managerial şi informatizarea

ementului şi a ansamblului activităţilor DTAC - se pot operaţionaliza in acordarea unei atenţii prioritare acestei categorii de resurse.

la circa 60.000 EUR resursele informaţionale necesare pentru acestui obiectiv. Managementul

ineşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătr

luolitici de marketing - apreciem că pentru realizarea sa trebuie

acordată o atenţie particulară resurseăţi de marketing şi conexe.

Considerăm că necesarul la această categorie de resurse, estimată la circa 70 de persoane, este, în cei trei ani de derulare a strategiei parţiale de circa 630.000 EUR. În categoria resurselor materiale includem echipamentele de proiectare şi de producţie precum şi echipamente informatice necesare DTAC. Sumele necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul obţinut în perioada imediat urm

re necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne omii) şi din surse atrase, respectiv credite de la bănci comerciale,

ulu de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei TAC.

Sistemul de obiective ale DTAC

Tabelul 3.29

Obiectiv strategic Obiective derivate

de gradul întâi Obiective derivate de gradul al doilea


1. Obţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri

Creşterea numărului de contracte pentru lucrările care fac obiectul de activitate al DTAC.

Creşterea numărului de

clienţi ai DTAC pentru proiecte şi/sau lucrări din domeniul de activitate al DTAC.

Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii pe obiectul de activitate al iDTAC.

Extinderea gamei de activităţi

din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii tradiţionali sau noi.

Dezvoltarea activităţii de marketing, în mod centralizat, la nivelul S.C. PROIECT S.A. sau doar pentru intrapriză şi activităţile sale.

Crearea unei culturi a DTAC, ca parte componentă a institutului, în care elementele comune să predomine.

Obiectiv strategic Obiective derivate

de gradul întâi Obiective derivate de gradul al doilea


2. Dublarea cifrei de afaceri a DTAC în preţuri comparabile în anul 2008 faţă de 2005. Creşterea medie anuală ar urma să fie de 30-35%

Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ şi temporal al prestaţiilor DTAC.

Participarea DTAC, în

calitate de subcontractant la realizarea împreună cu alte departamente a unor contracte coordonate de acestea.

N.B. Fiecare dintre aceste

obiective ar putea contribui la realizarea celui strategic cu o pondere medie de 25%.

3. Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prin angajarea unor economişti în cadrul DTAC.

Îmbunătăţirea nivelului tehnic şi calitativ al echipamentelor tehnice şi informatice.

Previzionarea corectă a evoluţiilor pieţelor monetară, financiară şi bancară (din România).

„Negocierea” corespunzătoare a cotei care revine DTAC din contractele coordonate de alte departamente sau de colaboratori.

Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice şi informatice şi identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiţii.

Asigurarea unui personal de spe-cialitate cu pregătire economică pentru activităţile comerciale, pentru negociere, pentru marketing.

Preocuparea pentru studierea

evoluţiilor din economie, în ca-drul unui colectiv de previziune sau a unui compartiment organizat la nivelul institutului.

Resursele necesare

Tabelul 3.30

Resurse (EUR) Umane Informaţionale Materiale Financiare TotalObiectiv

fundamental SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA

TOTAL EUR

Dublarea cifrei de afaceri a DTAC - în preţuri comparabile - în anul 2008 faţă de anul 2005 (creştere medie anuală 33-35%) Obţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. Asigurarea respectării pe temen lung a principalelor corelaţii economice:

CAIPI,SIWI

,NSIFSICAI

≥≥

≥≥

630.000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000

SP = resurse proprii SA = resurse atrase


Termenele urmăresc acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul

strategiei globale a institutului. Termenul iniţial este 01.01.2006, termenul final este 31.12. 2008, iar termenele intermediare sunt date de sfârşitul de semestru şi de an. Menţionăm posibilitatea modificării prin glisare a acestor termene în situaţia apariţiei unor perturbaţii grave în mediul de afaceri al DTAC.

Tabelul 3.31 prezintă eşalonarea temporală a obiectivelor strategice ale TAC, pe baza celor două opţiuni strategice propuse.

Eşalonarea temporală a obiectivelor strategiei parţiale a DTAC

Tabelul 3.31

Nr. crt.

Opţiune strategică

Termen iniţial

Termene intermediare

Termen final

Durata (luni)

D

1 Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul tehnologiilor apă-canal.

01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007

31.12.2007 24

2

Proiectarea sistemului de management al DTAC conform cerinţelor managementului modern.

01.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008

31.12.2008 24

Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru departamentul

analizat îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce DTAC recunoaşterea în ţară a profesionalismului personalului şi a calităţii şi promptitudinii lucrărilor şi serviciilor realizate.

Tabelul 3.32 prezintă sinteza strategiei DTAC.

Sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal

Tabel 3.32


Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din surse

proprii

Din surse atrase

Iniţial Inter- mediare Final

Avantaj competitiv

Realizarea de proiecte şi lucrări din domeniul tehnologii apă-canal, la parametri calitativi superiori, în concordanţă cu cerinţele clienţilor şi cu restricţiile ecologice şi de natură socială impuse de legislaţia României.

1. Asigurarea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri.

2. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei -în preţuri comparabile - în 2008 faţă de 2005 (creştere medie annuală 33-35%).

3. Asigurarea respecătii pe termen lung a principalelor corelaţii economice:

CAIPI,SIWI

,NSIFSIICA

≥≥

≥≥

Proiectarea sistemului de management al DTAC conform cerinţelor managementului modern:

îmbunătăţirea instrumentarului managerial;

informatizarea activităţilor DTAC.

Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate tehnologie apă-canal

750.000

110.000

01.01.2006

01.01.2007

30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007

30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008

31.12.2007

31.12.2008

Realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi de execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienţii DTAC, precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.


3.3.1

Aceasfiresc eta

t şi aceasta pentru că una dintre c iarmoni

Strategia globală a S.C. PROIECT S.A. este concepută e a tuturor de r de arcur căre a

c s măto articicarea d inte

dă identificarea ărui grup de deţinăt pentru S.C. PROIEC entru DTAC:

ţia în sine (S.C. PROIECT S.A.); l general al organizaţiei;

gementul de nivel superior; ţii S.C. .A ane)

l Tehno-Edil (316 dică toţi salariaţii mai puţin de nivel superior şorganizaţiei (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);

TAC; P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);

Managementul de nivel inferior din DTAC;

S C

lod

C

3.3 Implementarea strategiei

Implementarea strategiei de ansamblu

tă etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează e elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. PRpei d OIECT S.A., iar pe

de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei DTAC. Reamintim că cele două strategii au fost constituite în mod corela

ele mai relevante premise ale strategiei parţiale o reprezintă tocmazarea acesteia cu strategia institutului.

astfel încât să asigurondu

motivare la evidenţierea ur

ţinătoriloarelor p

interese. Pularităţi:

gerea fie i etape

IdentifEtapa recoman

ori de interese Organiza Manageru Mana

grupului de eţinători de rese (şi nominalizarea) fiec

T S.A. şi p

Salaria Sindicatu

managerii Acţionarii Directorul D Acţionarii DTAC (A.P.A.

PROIECT S . (334 perso ; persoane, ai mediu);

Salariaţii DTAC; indicatul din DTAC; lienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi cative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din

omeniul construcţiilor, persoane fizice); oncurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);


Colaboratorii (M.T.C., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U.

Bucureşti, institute de cercetare); Băncile comerciale (B.C.R., B.R.D.); Administraţiile locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).

Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese şi interpretarea

r în perspectiva culturală Institutul şi departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru

anifestarea şi realizarea intereselor tuturor deţinătorilor de interese. Astfel, cţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii acţiunilor (şi această preocupare va eveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROIECT S.A.) şi de partea de rofit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în S.C. PROIECT S.A. sau în TAC parteneri de afaceri serioşi, atenţi la respectarea clauzelor contractuale, în eranţa realizării scopurilor proprii la preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii

or fi în permanenţă atenţi la acţiunile S.C. PROIECT S.A. sau ale DTAC pentru încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de reţ sau de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului. rganismele administraţiei centrale şi locale precum şi celelalte instituţii locale rmăresc să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care acesta este obligat să le lătească în conformitate cu legislaţia economică. Administratorii institutului se cupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări care să onducă la o activitate eficientă în următorii ani.

Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese

Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. PROIECT S.A. cei ai importanţi deţinători de interese sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii acţionari. iecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinând ont şi de „interesele” celorlalte două categorii.

Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese

Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de revederile legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu roprii deţinători de interese.

lo

madpDspvapOupoc

mFc

pp


ţinătorilor de interese în

strategi organizaţiei terese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială. Negocie

eţinătorilor de interese

duce la modificarea formei de propriet PROIECT S.A. în ăsura

ţuri/tarife mai avantajoase rganismele administraţiei centrale şi impozitelor pe care ins au obligaţia să asigure în viitor posibili ătorilor de interese.

interese TAC stabiles ie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de deţinători de inter ru ambele părţi.

Con

practică a e în tabelele 3.33 şi 3.34 procesu e două componente esenţiale: A – Pregătirea climatului organizatoric şi B – Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor managementului modern.

Luarea în considerare a intereselor dea Fiecare grup de deţinători de interese ai S.C. PROIECT S.A. are in

rile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuală permanentizare a relaţiilor. O eventuală reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi S.C. PROIECT S.A.

Anticiparea acţiunilor viitoare ale dAcţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare măsură

previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va con

ate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C.m în care avantajele lor din această colaborare se vor menţine, concurenţii vor încerca să câştige o parte din clienţii institutului prin pre

sau alte avantaje acordate clienţilor. Oi încasarea taxelor şi locale doresc respectarea legilor ş

titutul le va plăti. Administratorii tatea realizării obiectivelor tuturor deţin

Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de

Strategia de ansamblu S.C. PROIECT S.A. şi cea parţială a Dc şi atitudinea care trebuese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pent

3.3.2 Implementarea strategiei parţiale a DTAC

comitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în strategiei DTAC. Prezentăm în continuar

l de pregătire a implementării strategiei parţiale a DTAC, cu cel


Progr

i organizatoric

Tabelul 3.33

Nr. Crt.

ăsura propusă Modalităţi de realizare

Cerinţe specifice

amul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC A. Pregătirea climatulu

Ma măsurilor propuse

1. Identificarea, recrutare

Autoselecţie dintre membrii Elaborarea noilor fişe de a, angajarea,

promovarea personalului DTAC.

DTAC. post, stabilirea atribuţiilor DTAC, precizarea relaţiilor organizatorice nou conturate în cadrul DTAC.

2. Dezvoltarea spiritului de iniţiativă, de creativitate.

„Cercurile de calitate” create prin voluntariat (cercul de calitate tehnologie apă şi cercul de calitate tehnologie canal).

Şedinţe de creativitate organizate lunar, în prima zi lucrătoare, de către director sau de responsabilii cercurilor de calitate.

Participarea reală a personalului DTAC.

Tenacitate din partea directorului departamentului.

Apelarea la consultanţă managerială şi la susţinerea managerului general al institutului.

3. Pregătirea şi perfecţionarea

Pregătire internă (în organizaţie) sub

Stabilirea exactă a tipului

personalului DTAC. îndrumarea managerului

ată de

18 persoane - conform organigramei

de pregătire necesară a salariaţilor, şi

ionarea profesională departamentului, în perfecţdomeniul managementului schimbării, al tehnicilor de creativitate.

Pregătirea în afara organizaţiei realiz

în noile condiţii

organizaţii de consultanţă managerială pentru managerii de nivel superior şi mediu, adică


Nr.

a măsurilor propuse Crt. Măsura propusă

Modalităţi de realizare Cerinţe specifice

4. Evaluarea periodică a personalului DTAC.

Fişe speciale de evaluare elaborate de Serviciul Resurse umane sau de organizaţii de consultanţă în domeniul resurselor um

Implicarea directorului DTAC.

ane. Criterii pentru evaluare

(pregătire, experienţă, implicare în activităţi de concepţie şi inovaţie, vechime în activitate).

Implicarea managerilor de nivel mediu şi inferior din DTAC (şefii serviciilor, birourilor şi secţiilor, adică 14 persoane).

5. Motivarea complexă diferenţiată şi

Utilizarea unor modalităţi motivaţionale complexe

Fermitate în realizarea motivării.

graduală a p

(salarii, prime bazate pe

pentru activităţi deosebite,

municipiului Bucureşti, acces la sistemele informatice şi la biblioteca de specialitate).

ersonalului DTAC. rezultatele evaluărilor, prime

sporuri pentru condiţii de lucru dificile, sporuri pentru activităţi desfăşurate în afara


P

B. Pro TAC, conform cerinţelor managementului modern

Tabelul 3.34

. Crt. surilor propuse

rogramul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC iectarea sistemului de management al D

NrMăsura propusă

Modalităţi de realizare a mă

Cerinţe specifice

1. Reproiectarea

–

Utilizarea unor metode şi tehnici de

aliza

in

m

subsistemului metodologicmanagerial.

management posibil de aplicat în cadrul DTAC(şedinţa, delegarea, tabloul de bord, andiagnostic, tehnicile de creativitate).

Preluarea prin adaptare a experienţei unor departamente cu profil similar de activitate (dalte organizaţii).

Deţinerea de către directorul DTAC a unor importante cunoştinţe de

anagement general

2. Reproiectarea a

e de

Cunoaşterea de către

e

nsultanţă managerială.

subsistemului decizional al DTAC.

Utilizarecorespunzătoare a tehnicilor decizionalcătre decidenţi (tehnicile sugerate de literatura de specialitate).

Respectarea cerinţelor de raţionalitate privind deciziile.

managerul departamentului a informaţiilor dspecialitate privind tehnicile decizionale.

Apelarea la co

3. Reproiectarea subsistemului informaţional al DTAC.

AC

Utilizarea în mod constant a computerelor pentru gestionarea noilor circuite şi fluxuri informaţionale.

Respectarea principiilor specifice subsistemului informaţional.

Crearea unor circuite informaţionale noi, specifice DTAC.

Conectarea noilor circuite din cadrul DTcu cele din institut.


Nr. Crt.

Măsura propusă Modalităţi de realizare

a măsurilor propuse Cerinţe specifice

4. Reproiectarea

organizatoric al DTAC.

Cdo a st o f

ctarea principiilor sistemului

structural – organizatoric. Corelarea cu celelalte subsisteme componente ale sistemului de management al DTAC.

subsistemului structural –

onceperea propriilor cumente de formalizare

ructurii DTAC: rganigramă parţială, işe de post.

Respespecifice sub

3.4 Evaluarea

3.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu

Evaluarea strategiei es rmenele intermediare stabilite şi în mod evident la ic. Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii ob tegice prevăzute (rata rentabilităţii -

şi iu nag ior

este c roleze tivelor strategice şi ale celor deriva erior trebuie să asigure verificarea stadiului realiz e obiective. Pentru aceasta reiterăm necesitatea utiliză şi tehnici de management dintre care amintim tabloul e şi analiza diagnostic.

Printr-o planificare r să se menţină orizontul de timp de trei ani prev astfel încât să existe în permanenţă o viziune clar lui şi al departamentelor. Termenul final al orizont 2008) trebuie să găsească rganizaţia (S.C. PROIECT S.A.) pregătită pentru începerea derulării unei noi rategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care ebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi, fiind exibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflată în derulare. Aceasta ste necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase rovocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ ctivitatea institutului.

strategiei

te necesar să se realizeze la te finele orizontului strategiectivelor stra

conformstad

obiectivului 1; nivelul cifrei l realizării celorlalte chemat să contte, iar managemen

de afaceri - conformategorii de obiective. Mastadiul realizării obiectul de nivel mediu şi infării celorlalte categorii drii curente a unor metode de bord, analizele economic glisantă, considerăm necesaăzut prin această strategie, ă asupra evoluţiei institutuului strategic (decembrie

obiectivului 2)ementul de nivel super

osttrflepa


Suc parării – la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-aspecificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (penderivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele d te de gradul întâi). Tab modalitatea propusă pentru

re m DTAC.

area sta ve

35

Nr. crt.

Obiective Nivel

planifica

3.4.2 Evaluarea strategiei DTAC

cesul strategiei DTAC poate fi apreciat doar în urmă com

tru obiectivele

erivaevalua

lele 3.35–3.38 prezintăponentelor strategieia stadiului realizării co

Evalu diului realizării obiecti

t Nivel

realizatDiferen

lor DTAC

Tabelul 3.

ţe (+/-)

CauzeMăsuri propuse

Rezultate scontate

Obs.

1 Fundamentale Dublarea cifrei de afaceri a DTAC - în preţuri comparabile - în anul 2008 faţă de anu(creanu33-3

l 2005 ştere medie ală 5%)

2 Derivate de gradul întâi Creşterea numde cpencarde activitate al DTAC.

ărului ontracte tru lucrările e fac obiectul


Nr. crt.

Obiective Nivel

planificat Nivel

realizatDiferenţe

(+/-) Cauze

Măsuri propuse

Rezultate scontate

Obs.

Crenumcliepentşi/s n domeniul de activitate al DTAC.

şterea ărului de

nţi ai DTAC ru proiecte

au lucrări di

Corcu nivelul calittemporal al pr

elarea tarifelor

ativ şi

estaţiilor DTAC.

Participarea DTAC, în calitate de subcontractant, la realizarea împreună cu alte departamente a unor contracte coordonate de acestea.

3 Derivate

de gradul al doilea Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii în domeniul de activitate al DTAC.


Nr. crt. planificat realizat

Obiective Nivel Nivel Diferenţe

(+/-) Cauze

Măsuri propuse

Rezultate scontate

Obs.

tradiţionali sau noi.

Extinderea gamei de activităţi din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii

Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prinunor economişti

angajarea

în cadrul DTAC.

Îmbunătăţirea nivelului tcalitativ al echipamentelor tehnice şi informatice.

ehnic şi

Previzioncorectă a

area evolu-

o-ă

ţiilor pieţelor mnetare, financiarşi bancară (din România).

a

coordonate de alţi colaboratori.

„Negocierea”corespunzătoare cotei care revine DTAC din contractele


Nr. crt.

Obiective Nivel

planificat Nivel

realizatDiferenţe

(+/-) Cauze

Măsuri propuse

Rezultate scontate

Obs.

Specifice şi individuale Dezvoltarea acti-vităţii de marke-ting, în mod cen-tralizat, la nS.C. PROIECT S.A. sau

ivelul

doar pentru DTAC

şi activităţile sale.

Crearea uneculturi a DTca parte compnentă a institutului, în

i AC,

o--

care ele-une

mentele comsă predomine.

Identificarea furnizorilor dechipamente tehnice şi informatice şi identificareasurselor pen

e

tru

sursele necesare estiţii.

reacestor inv

4

nui e spe-

ă

pentru marketing etc.

Asigurarea upersonal dcialitate cu pre-gătire economicpentru activităţilecomerciale, pen-tru negociere,


Nr. crt.

Obiective Nivel

planificat Nivel

realizatDiferenţe

(+/-) Cauze

Măsuri propuse

Rezultate scontate

Obs.

Preocuparea pentru studierea evoluţiilor deconomie, în cadrul unui co-lectiv deziune sau a unuicomp

in

previ-

artiment

organizat la nivelul institutului.

Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale DTAC

Tabelul 3.36

Nr. crt. Opţiuni strategice

Obiective la realizarea

cărora participă

Nivel propus

Nivel realizat

Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri

propuse Rezultate scontate Obs.

1.

Proiectareasistemului de management al DTAC, conform cerinţelor managementului modern

2.

Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate al DTAC (apă-canal), prin combinarea adecvată a unor politici de marketing

Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor DTAC

Tabelul 3.37

Termene

Nr. crt. Iniţial Intermediare Final

Opţiuni strategice la care se referă

Diferenţa faţă de

momentul analizat

(+/-) (luni)

Cauze Rezultate scontate Obs.

1.

1.01.2006

30.06.200631.12.2006 30.06.2007

31.12.2007

Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul tehnologiilor apă-canal

2.

1.01.2007 30.06.200731.12.2007 30.06.2008

31.12.2008 Modernizareaorganizării

Evaluarea realizării avantajului competitiv al DTAC

Tabelul 3.38

Avantaj competitiv Grad (procent) de asigurare

Diferenţe (+/-) Cauze Rezultate

scontate Obs.

Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru DTAC îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.

Managementul strategic al organizatiei_3 STUDIU_PROIECT S.A.

Documents

Transcript of Managementul strategic al organizatiei_3 STUDIU_PROIECT S.A.