Managementul Strategic Al RU[1]

134
CUPRINS CAP. 1 Managementul strategic al resurselor umane – abordare generală .........................1 1.1. Caracterisitici, scop, obiective.......................................................... .................................1 1.2. Concepte de bază în managementul strategic al resurselor umane....................................3 1.2.1. Definirea managementului strategic al resurselor umane.................................................3 1.2.2. Obiectul managementului strategic al resurselor umane.................................................7 CAP.2 Activităţi principale ale managementului strategic al resurselor umane.................8 2.1. Planificarea.......................................................... ....................................................................8 2.1.1. Planificarea resurselor umane necesitate şi dimensiuni....................................................8 2.2. Analiza posturilor............................................................ ......................................................10 2.3. Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului.......................................................... ............14 2.4. Pregătirea resurselor umane................................................................. .................................19 2.4.1. Importanţa pregătirii resurselor umane................................................................. .............19 2.4.2. Etapele procesului de pregătire............................................................. .............................20 1

description

ma

Transcript of Managementul Strategic Al RU[1]

CUPRINS

CUPRINS

CAP. 1 Managementul strategic al resurselor umane abordare general .........................1

1.1. Caracterisitici, scop, obiective...........................................................................................1

1.2. Concepte de baz n managementul strategic al resurselor umane....................................3

1.2.1. Definirea managementului strategic al resurselor umane.................................................3

1.2.2. Obiectul managementului strategic al resurselor umane.................................................7

CAP.2 Activiti principale ale managementului strategic al resurselor umane.................8

2.1. Planificarea..............................................................................................................................8

2.1.1. Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni....................................................8

2.2. Analiza posturilor..................................................................................................................10

2.3. Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului......................................................................14

2.4. Pregtirea resurselor umane..................................................................................................19

2.4.1. Importana pregtirii resurselor umane..............................................................................192.4.2. Etapele procesului de pregtire..........................................................................................20

2.4.3. Metode de pregtire a resurselor umane............................................................................21

2.4.4. Structura de baz a programelor de pregtire....................................................................22

2.5. Managementul carierei..........................................................................................................23

2.6. Evaluarea performanelor......................................................................................................25

CAP. 3 Strategii i politici specifice managementului strategic al resurselor umane.........27

3.1. Precizri terminologice..........................................................................................................27

3.2. Tipuri de strategii n managementul strategic al resurselor umane......................................30

3.2.1. Strategia de personal orientat spre investiii.....................................................................30

3.2.2. Strategia de personal orientat spre valoare.......................................................................31

3.2.3. Strategia de personal orientat spre resurse........................................................................32

3.3. Politici n domeniul resurselor umane...................................................................................36

CAP.4 Metode de determinare a necesarului de personal.....................................................39

4.1. Principii de organizare...........................................................................................................39

4.2. Ageni sau personal de vnzri propriu.................................................................................41

4.3. Integrarea vnzrilor cu diferite forme de aciuni promoionale...........................................43

4.4. Tipurile de organizare a personalului de vnzri..................................................................45

4.5. Managementul conturilor cheie............................................................................................50

4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vnzri...............................................................52

4.6.1. Metoda normei de lucru.....................................................................................................53

4.6.2. Metoda potenialului de vnzare........................................................................................55

4.6.3. Metoda incremental..........................................................................................................55

CAP.5 Planificarea resurselor umane i managementul teritoriului....................................58

5.1. Elementele fundamentale ale determinrii teritoriilor..........................................................58

5.2. Managementul teritoriului i ameliorarea timpilor individuali64

5.3. Modele realizate pe computer...............................................................................................66

5.4. Managementul timpului........................................................................................................67

5.5. Utilizarea modelelelor n managementul teritoriului............................................................68

CAP.6 Knowledge managementul miz strategic a organizaiei...69

6.1. Concepte de baz69

6.2. Cunotinele n organizaie..71

6.3. Individul, grupul i ntreprinderea..76CAPITOLUL 1MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERAL1.1. Caracteristici, scop, obiective

n legtur cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerm util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activiti:

1) Managementul resurselor umane este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.

2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, el trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.

3) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

Toate aceste orientri reflect din nou faptul c viziunea referitoare la personalul ntreprinderii s-a schimbat ca rezultat al schimbrilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la administrarea simpl a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza i scopul managementului resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigur adoptarea celor mai eficiente msuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecia, ncadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea i meninerea. Rezid tot mai pregnant c omul este cel mai important factor, decisiv n realizarea scopurilor activitilor organizaionale. Se urmrete o aliniere a intereselor organizaiei cu cele ale lucrtorului, prin promovarea unor politici, proceduri i metode manageriale specifice. Totodat se urmrete i eliminarea conflictelor ntre obiectivele angajailor i cele ale organizaiilor, atenuarea asperitilor pe care le genereaz relaiile de munc i care fac uneori incompatibile scopurile celor care evolueaz n mediul organizaional.

Sub aspectul obiectivelor pe care le urmrete, n organizaia modern, managementul resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale:

Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profiluri umane pentru activitate i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane.

Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor.

Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii mpreun cu celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc, plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munca la negru i nu-i pltete contribuiile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ, ca i n cultura proprie firmei. Performana social a organizaiei este considerat o component a performanei organizaie. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. Astfel de exemple sunt cursurile de limba englez, de operare PC, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie etc.

Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete de cele mai relevante dintre obiective. Se mai poate completa faptul c, n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace, MRU va urmri i urmtoarele obiective:

a. s ajute organizaia s i ating scopurile;

b. s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;

c. s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;

d. s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;

e. s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;

f. s comunice politicile de personal tuturor angajailor;

g. s ajute la meninerea eticii profesionale;

h. s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public.

Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. Trebuie observat ns faptul c toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu poate fi luat obiectivul s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum poate fi operaionalizat acest obiectiv? Mai nti trebuie urmrii care sunt factorii care ar putea genera satisfacie la locul de munc. Apoi poate fi organizat o anchet prin care s se afle dac i ct de satisfcui sunt salariaii n cauz. Dup ce se cunosc factorii i celelalte detalii, n funcie de rezultat, dac este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a mbunti situaia adic implic crearea unui plan.

1.2. Concepte de baz n Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemneaz o abordare integrat a elaborrii strategiilor de RU care vor permite organizaiei s-i ating scopurile. Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiiei date de Jonhson i Scholes (1993), este Direcia i anvergura de aciune a unei organizaii pe termen mai lung, care aspir s creeze o coresponden perfect ntre resursele organizaiei i mediul n schimbare al acesteia, n particular pieele, clienii i beneficiarii, pentru a ndeplini ateptrile grupurilor de persoane interesate n buna funcionare a organizaiei.

1.2.1. Definirea MRU strategic

MRU strategic este o abordare a lurii deciziilor n privina inteniilor i planurilor organizaiei care se refer la raporturile de munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile de recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al performanei, recompensare i management al relaiilor cu angajaii. Trstura definitorie a MRU strategic const n caracterul integrat: strategiile de RU sunt n general integrate pe vertical cu strategia economic a ntreprinderii i pe orizontal unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei.

La nceputul anilor 80, departamentele de personal din ntreprinderi s-au transformat progresiv n departamente de resurse umane, astfel c termenul de gestiunea resurselor umane a ctigat teren n faa termenului de gestiunea personalului. Aceast schimbare de etichet ne face ns s punem o serie de ntrebri n ceea ce privete natura acestei transformri: evoluia termenului corespunde unei transformri reale a conceptelor i practicilor n domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observm mai multe tendine. Pe de o parte cercetrile efectuate asupra unui numr de ntreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson i J. Storey) arat c nu poate fi vorba dect de schimbri pariale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alt parte D. Guest sintetizeaz patru orientri care caracterizeaz gestiunea resurselor umane: integrarea strategic, implicarea salariailor, flexibilitatea resurselor umane i calitatea.

Prin integrare strategic nelegem coerena dintre strategia ntreprinderii i gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de alt parte, resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea strategiei organizaiei. Punerea n aplicare a unor metode i proceduri de gestiune a resurselor umane reprezint componente ale procesului de planificare strategic, care este un factor al performanei organizaiei. Un al doilea tip de integrare strategic privete interdependenele ntre diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanelor). Un al treilea tip de integrare strategic are n vedere faptul c gestiunea resurselor umane fa de gestiune personalului acord o mai mare importan muncii n echip, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face contieni pe manageri de responsabilitile care le revin n ceea ce privete practicile de gestiune a resurselor umane.

Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane n sensul c ncearc o angajare a personalului din ntreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum i o identificare cu valorile ntreprinderii.

Orientarea ctre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are n vedere adaptarea ntreprinderii la schimbrile mediului. Flexibilitatea are n vedere structura ntreprinderii, relaiile i comunicarea ntre grupuri, precum i rolul individului n organizaie.

Gestiunea resurselor umane are n vedere i dezvoltarea i meninerea n ntreprindere a unor efective de calitate, adic a unor persoane cu un nalt nivel de calificare i de competen. Gestiunea resurselor umane are n vedere obinerea unor performane n domeniul calitii, fixnd n acest sens standarde de performan, care trebuie identificate i acceptate de toi membrii organizaiei. Aceast calitate poate fi dezvoltat prin procese de selecie, recrutare, formare i apreciere a performanelor, dar i cu ajutorul unor practici particulare ca cercurile de calitate.

Integrarea strategic, implicarea personalului, adaptabilitatea i flexibilitatea, precum i calitatea difereniaz n viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile i sistemele puse n aplicare nu sunt n mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funciilor, recrutare i selecie, formare, aprecierea performanelor, remunerare). Dac aceste practici sunt asemntoare cteodat, n gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute i articulate astfel nct s favorizeze n ntreprindere integrarea strategic, implicarea salariailor, adaptabilitatea i calitatea.

Implicarea personalului

Definiia dat de S. Michel implicrii reflect foarte bine complexitatea acestei noiuni: implicarea se definete ca ataament fa de munc, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea are n vedere i importana pe care salariatul o acord muncii sale, locul pe care viaa profesional l are n raport cu celelalte preocupri. Implicarea include i prerea despre sine, deoarece condiioneaz investiiile de energie n sfera profesional.

Implicarea individului n organizaie se bazeaz pe imaginea despre sine i pe importana acordat muncii n raport cu alte domenii ale vieii. Aceast implicare se exprim prin comportamentul indivizilor i, mai ales, prin comportamentul fa de munc. Pn acum nu s-a gsit o relaie bine fundamentat ntre implicare i productivitate sau ntre implicare i performana n munc. (Mowday, Porter, Steers). Cercetrile arat c o puternic implicare a personalului nu este necesar n toate organizaiile, ci, mai degrab, n acele organizaii confruntate cu un mediu turbulent i nesigur sau unde performanele sunt dificil de msurat i cuantificat.

n situaia n care organizaia trebuie s reacioneze foarte rapid la unele schimbri ale mediului i cnd este dificil a dezvolta n timp foarte scurt noi reguli i proceduri pentru a asigura coordonarea i controlul activitilor, adeziunea tuturor membrilor organizaiei la obiectivele i valorile acesteia, precum i voina de a investi n munc (profesie) pot duce la coordonarea activitilor. Acesta este cazul ntreprinderilor din domeniul serviciilor, societi de audit i expertiz, ntreprinderi aflate n criz, n care supravieuirea cere o schimbare rapid. n aceste condiii implicarea nu este o garanie a performanei, dar poate fi util n unele condiii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariailor n activitatea organizaiei sunt numeroi i, de cele mai multe ori, exteriori organizaiei. Principalii factori care determin implicarea unei persoane ar putea fi regrupai n urmtoarele categorii:

Aceste patru tipuri de caracteristici includ:

caracteristici personale: vrst, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori, ateptri, nevoi de realizare), vechimea n organizaie;

caracteristici legate de rolul individului n organizaie: ntinderea i miza funciei (job scope or challenge), prezena conflictelor (corelaie negativ cu implicarea), ambiguitatea rolului;

caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaiei. Dup unii autori nu exist o relaie clar ntre implicarea personalului i mrimea ntreprinderii, prezena sindicatului n ntreprindere i centralizarea puterii. Caracteristici legate ns de formalizare i descentralizare in de implicare;

ca factor de socializare, experiena n munc influeneaz ataamentul individului vizavi de organizaia din care face parte. La acestea se adaug atitudinea colegilor fa de organizaie, sentimentul de echitate n ceea ce privete salariul, stilul de management, participarea salariailor la aciunile sociale ale ntreprinderii.

Managerii nu pot interveni dect asupra unora din factorii prezentai, acionnd astfel nct s modifice percepia salariatului fa de munc, iar acesta sa nu adopte o poziie de retragere, ci una de implicare. Principalele variabile luate n considerare sunt:

variabile legate de funcii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie n cadrul funciei, posibiliti de comunicare i de schimb, posibiliti de evoluie n interiorul funciei i n ntreprindere;

variabile legate de organizarea ierarhic: stilul de leadership, feed-back-ul, descentralizare, participare.

Implicarea personalului poate fi influenat i de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi aciunile ntreprinse de organizaie, rezultatul n termeni de adeziune a personalului i de comportament al acestuia n sensul realizrii unor obiective comune rmne unul aleatoriu. Nu a fost nc evideniat relaia de cauzalitate direct ntre variabilele clar identificate i implicare, i, n plus, trebuie inut cont c intervin o serie de factori care nu au legtur cu procesul de munc.

1.2.2. Obiectul MRU strategic

MRU strategic se ocup de raportul dintre managementul resurselor umane i managementul strategic din firm. MRU strategic se refer la direcia general pe care dorete organizaia s o urmeze n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susine ca, deoarece capitalul intelectual constituie o surs important de avantaj competitiv i dat fiind c n ultim instan oamenii sunt aceia care implementeaz planul strategic, conducerea managerial superioar trebuie s in cont de toate aceste considerente vitale atunci cnd i elaboreaz strategiile corporative. MRU strategic face parte integrant din aceste strategii.

Cap. 2 ACTIVITI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Complexitatea procesului de management este dat nu numai de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate i armonizate, ci i de diferenierile solicitate, de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de ntreprindere, resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate uman.

2.1 Planificarea

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa cea mai important o constituie oamenii. Firma i poate atinge obiectivele propuse doar cu un numr suficient de oameni bine alei. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional.

2.1.1 Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni

Planificarea resurselor umane, activitate denumit i planificarea personalului sau a forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, reflectnd, n principal, coninutul i obiectivele ansamblului de activiti ce vizeaz anticiparea sau previzionarea necesitilor viitoare de resurse umane precum i elaborarea programelor de angajare, asigurarea numrului i categoriilor de angajai.

Planificarea constituie un proces continuu i sistematic de analiz a forei de munc existente n cadrul instituiei, precum i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrste etc., n raport cu cerinele viitoare de for de munc i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei.

Planificarea pe termen lung este o practic managerial de care depinde succesul pe termen lung al oricrei organizaii. O planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina numeroase dificulti sau necorelri, pe termen lung sau scurt, cum ar fi:

multe posturi cheie (unicat) rmn neocupate;

supraefective sau surplus de personal;

dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor;

oamenii recent angajai sunt concediai ca urmare a unor reorganizri sau restructurri;

unii angajai prsesc instituia deoarece nu gsesc oportuniti de promovare.

Evitarea acestor disfuncii necesit un efort comun att din partea compartimentelor de resurse umane, ct i din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. n acest sens se evideniaz responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabilete programele specifice, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar. Nu trebuie minimalizate rolul i implicarea managerilor n aciunile respective, considernd c planificarea resurselor umane este una din responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia sunt aceia care, potrivit competenei, iau decizii i dispun msurile privind recrutarea, selecia, angajarea i promovarea personalului.

n multe situaii, acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor ntruct unii manageri consider planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundar a structurilor de resurse umane. Dac se desfoar corespunztor, planificarea resurselor umane asigur, n principal, realizarea gestionrii resurselor umane prin:

fundamentarea riguroas, pe criterii de performan a politicilor de gestionare a personalului;

crearea condiiilor pentru monitorizarea aplicrii politicilor de personal;

promovarea schimbrii de atitudine a salariailor n vederea creterii profesionalismului acestora i obinerii de performane superioare.

n domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de specificitate, care pun n eviden elementele sau etapele de baz ale activitii i care permit o nelegere mai complex a proceselor eseniale din acest domeniu de activitate.

Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape:

a) Determinarea impactului obiectivelor organizaionale. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei planificri a resurselor umane. Specialitii n domeniu afirm c prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaiilor, att din mediul extern (economic, tehnologic, piaa muncii, tendinele demografice i sociale, reglementri guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei (strategii, obiective, resurse umane existente i poteniale);

b) Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv cu determinarea necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitilor desfurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi menionate: estimrile manageriale, analiza tendinelor, tehnicile studiului muncii etc.;c) Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne, promovrile, absenteismul i celelalte condiii de munc. Ca urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor, se poate trece la determinarea resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor ce vor avea loc;d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie s asigure o corelaie corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut, se poate determina surplusul sau deficitul prevzut. Astfel, necesitile nete pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, ntruct au n vedere eliberri de personal, omaj, pensionri premature, demisii voluntare, concedieri etc.;e) Elaborarea planurilor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane trebuie s se elaboreze planuri sau programe specifice care s conin msurile necesare pentru soluionarea dezechilibrelor.2.2 Analiza posturilor

Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune, n primul rnd, cunoaterea cerinelor fiecrui post, pentru ca, n raport cu aceasta, s se asigure ncadrarea cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor i cerinelor prevzute. Trebuie s se verifice periodic i sistematic ceea ce se cunoate despre posturi i oamenii care le ocup pentru a actualiza politicile i programele de personal ale organizaiilor, datorit rennoirii surselor de diagnosticare.

Avnd n vedere importana dubl a postului, att pentru individ (permite determinarea statutului acestora, a standardului de via), ct i pentru organizaie (ca element fundamental al acesteia, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diferitelor categorii de personal).

Analiza posturilor este o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane, una dintre cele mai importante activiti ale managerului i presupune descrierea sarcinilor postului i specificarea calificrii i calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul acestuia.

Pentru a avea o dimensiune ct mai aproape de realitate trebuie, n mod inerent, s definim postul. Postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.

Componentele postului:

Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele organizaiei ca obiective individuale;

Sarcinile constituie o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis;

Autoritatea este o component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor;

Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate bune se impune respectarea urmtoarelor cerine:

analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s se utilizeze metode i tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei;

identificarea sarcinilor i cerinelor postului;

s fim ct mai obiectivi i precii;

deintorii posturilor trebuie s fie ct mai reprezentativi;

necesitatea explicrii titularului motivelor i obiectivelor supuse analizei;

selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor ce execut analiza postului;

analiza postului trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles.

Rezultatele analizei posturilor se prezint sub forma descrierii postului i specificaiei postului. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea funciilor postului, fiind rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor. Acesta include toate informaiile eseniale i toate elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul.

Descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale, avnd urmtoarele elemente: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen, resursele disponibile, principalele cerine (pregtire, experiene, aptitudini i atitudini etc.)

Specificaia postului deriv din analiza postului, este rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Aceasta contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinelor, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz.

Ca specificaii de post se pot exemplifica: educaia sa, pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rnd, prin vechimea n munc i specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice i speciale.

Obiectivele analizei posturilor, n opinia prof. Punescu i care i regsesc utilitatea i n cadrul activitii managementului resurselor umane i n activitatea funcionarilor publici, sunt:

simplificarea muncii (reproiectarea postului);

stabilirea standardelor de munc;

susinerea altor activiti de personal.

Tipologia analizei posturilor reieit din activitatea practic i literatura de specialitate are n vedere:

analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului - rezultatul este descrierea postului);

analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerinelor umane ale postului sau calitile ce trebuie s le ndeplineasc persoana rezultatul este specificaia postului);

analize combinate (se bazeaz pe cele dou tipuri de analize i se folosesc cel mai des n practica managerial din domeniul resurselor umane);

analize strategice (presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaz mai mult pe dinamica posturilor).

Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informaiilor necesare n vederea analizrii postului sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observaia, chestionarul pentru analiza postului i procedee grafice de analiz a posturilor, analiza funcional a posturilor etc.

n procesul de analiz a posturilor sunt implicai: titularul postului, eful direct i un analist specializat n acest gen de activiti. Etapele procesului de analiz a posturilor sunt: pregtirea, care const n stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i persoanelor implicate;

identificarea posturilor supuse procesului de analiz, a lucrtorilor vizai i stabilirea timpului pentru desfurarea activitii;

stabilire tipurilor de date necesare;

identificarea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor;

alegerea metodei de analiz i a persoanelor care o vor aplica;

culegerea nemijlocit a informaiilor;

analiza datelor i a informaiilor nregistrate folosind metodele i tehnicile cele mai adecvate;

prezentarea datelor i informaiilor ntr-o form ct mai clar i util (redactarea descrierii posturilor);

verificarea periodic a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori n practic);

evaluarea rezultatelor analizei posturilor trecerea la definirea postului, adic stabilirea calificrii cerute de sarcinile postului care, la rndul ei, cuprinde: pregtirea necesar postului; nivelul de responsabilitate (post de conducere, de execuie etc.); capaciti mentale (iniiativ, judecat, adaptarea la schimbare, prezena de spirit).

Dei este o activitatea laborioas i care presupune o specializare adecvat, efii din instituiile i autoritile publice pot utiliza elemente de analiz a postului pentru a simplifica activitile din domeniul lor de competen i, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de munc n conformitate cu particularitile situaiei operative i pentru susinerea cu msuri adecvate a celorlalte activiti ale unitilor.

2.3 Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Acesta este un proces costisitor i complicat, cu un impact puternic asupra eficienei organizaiei. Ca activitate, recrutarea este prima dintr-un ir de operaii cu rol de triere i de filtrare a personalului necesar instituiei.

n activitatea de recrutare se are n vedere nu numai constituirea fondului de candidai poteniali prin atragerea din afara instituiei, dar i identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare pentru ncadrarea pe posturi, ca urmare a unor micri interne cum ar fi promovrile, mutrile sau conversia profesional. Prin recrutare se asigur, mai exact, cutarea, identificarea i atragerea candidailor poteniali pentru ocuparea unor posturi prin ncadrare direct, numirea n diferite funcii a personalului existent, promovarea n funcie, schimbarea specialitii ori nscrierea la concursurile de admitere n instituiile de nvmnt. n urma procesului de recrutare se constituie baza de selecie pentru ncadrarea propriu-zis a postului care urmeaz s fie ocupat.

Procesul de recrutare este legat de alte activiti specifice de personal, cum ar fi: evaluarea, realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se afl n relaie direct cu planificarea resurselor umane, n sensul cunoaterii cu anticipaie, prin construirea dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcii i pe specialiti.

Avnd n vedere schimbrile majore produse pe piaa muncii, dar i n sistemul administraiei publice, rolul i rspunderea efilor n ceea ce privete recrutarea personalului n vederea ocuprii posturilor vacante vor deveni mult mai importante.

Dei n cazul funcionarilor publici activitatea de recrutare, selecie i ncadrare este precis reglementat prin ordine i instruciuni de specialitate, rolul efului este acela de a atrage persoanele calificate pentru postul vizat i care au nevoie de ct mai puin pregtire n cadrul instituiei pentru ndeplinirea atribuiilor viitoare. La aceasta se adaug nevoia unei atitudini a managementului n sensul localizrii, identificrii i atragerii candidailor poteniali ntr-un proces de recrutare bine conceput i realizat.

Decizia managerial n problemele recrutrii va opera i n ceea ce privete urmtoarele aspecte :

atragerea i identificarea numrului optim de candidai, prin stabilirea grupurilor int i a zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes;

realizarea unui raport optim ntre posturile care pot fi ocupate din afara instituiei i cele care pot fi ocupate prin promovarea din interior;

promovarea, prin modalitatea de desfurare a recrutrii, a intereselor instituiei;

proiectarea unei politici de recrutare n concordan cu dinamica de personal;

favorizarea pe ct posibil prin politicile de recrutare a personalului deja ncadrat;

prezentarea, n mod ct mai atractiv, a posturilor vacante, astfel nct s se asigure prin recrutare personal de nalt performan;

limitarea, n timp i din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activitilor inerente procesului de recrutare.

Toate aceste probleme pot constitui tot attea politici de recrutare pe care efii le pot dezvolta potrivit propriei inteligene i talentului, fr a nclca n vreun fel prevederile actelor normative care guverneaz domeniul activitilor de personal. efii vor avea n atenie, n principal, faptul c o strategie de recrutare trebuie dezvoltat n trei direcii principale:

sistemul de recrutare se reflect i trebuie s fie n concordan cu planurile strategice ale instituiei, fiind strns legat de misiunile i obiectivele acesteia;

sistemul de recrutare va fi pus permanent n relaie cu mediul exterior fiind influenat din aceast perspectiv de caracteristicile generale ale pieei muncii, legislaiei n vigoare i reglementrilor diferite existente n domeniu;

sistemul de recrutare va avea n vedere experiena anterioar n domeniu, att succesele, ct i insuccesele pe acest plan, care vor influena astfel sensibil eforturile de realizare a recrutrilor viitoare.

Metodele de recrutare a personalului se raporteaz, n principal, la mediul din care aceasta se realizeaz. Astfel, instituia are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea din exteriorul structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluii prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje.

Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizeaz prin unele tehnici cum ar fi:

atragerea absolvenilor unor instituii de nvmnt superior avnd specializri compatibile cu cerinele posturilor vacante.

recrutarea persoanelor care i ofer serviciile prin prezentarea nemijlocit la sediile unitilor sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autoritii sau instituiei.

Aceast metod poate fi utilizat n msura n care oferta ndeplinete nevoia ocuprii unor posturi vacante, cu ndeplinirea ns a criteriilor stabilite pentru ncadrare.

publicitatea utilizat tot mai larg pe piaa muncii const n prezentarea n mass-media a ofertelor de locuri de munc; recrutarea prin ageniile de ocupare a forei de munc;

alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidailor poteniali prin cunotine, n urma vizitelor la sediul unor instituii, prin cunoaterea cu prilejul diferitelor activiti comune (n procesul muncii, la manifestrile tiinifice, culturale, sportive etc.).

Recrutarea candidailor pentru posturile vacante impune precizarea faptului c, n perioada actual, instituia public posed un grad de atractivitate n general ridicat, ndeosebi pentru persoanele ce provin din straturile sociale cu posibiliti materiale mai reduse. Pe msura nsntoirii climatului economic este posibil manifestarea tendinei de diminuare a fluxului candidailor spre instituii, tendin care se manifest constant n rile dezvoltate economic. Aceste tendine nu vor putea fi contractate dect printr-o mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare i prin adoptarea unor politici n domeniu. Recrutarea intern constituie, de regul, principala surs la care se apeleaz pentru ocuparea posturilor vacante.

n anumite momente i condiii, aceasta este dificil de realizat din urmtoarele motive: pot aprea nevoi de personal care depesc posibilitatile de efectuare a recrutrilor din interiorul instituiei; instituia nu poate recruta n mod corespunztor personalul propriu pentru ncadrarea unor posturi care presupun anumite specializri deficitare i, n situaia unitilor (subunitilor) dispersate geografic mutrile, chiar i ofertele de promovare fiind, n prezent, greu acceptate. Aceast metod de recrutare are o serie de avantaje certe, n sensul c permite cunoaterea foarte bun a candidailor poteniali, este mai rapid i mai puin costisitoare, asigur motivarea personalului propriu i ntrete sentimentul apartenenei la instituie.

Pe de alt parte, recrutarea extern permite identificarea i atragerea n instituie a unor candidai cu performane superioare, ofer ansa comparrii candidaturilor interioare i exterioare, asigur infuzia de "suflu proaspt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala n sistemele nschise i, nu n ultimul rnd, permite reducerea cheltuielilor de formare i perfecionare a personalului. Dac recrutarea personalului pentru funcii de execuie nu ridic n sine probleme deosebite, fiind necesar identificarea persoanelor care posed cunotinele i deprinderile pe care postul le solicit, n alt mod se pune problema recrutrii persoanelor n vederea ocuprii unor posturi de conducere.

Se manifest n prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit cruia recrutarea personalului trebuie s constituie o prioritate fa de selecie. Aceasta deoarece selecia eficient este posibil numai cu condiia asigurrii prin recrutare a numrului optim de candidai competitivi.

Selecia personalului este o alt etap important de "filtrare" a candidailor pentru filtrarea unui post. Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Acesta este procesul de determinare individual a calitii candidailor, din interiorul, dar i din exteriorul instituiei, care vor fi ncadrai pe posturile vacante. Scopul seleciei personalului l reprezint alegerea acelor candidai care corespund cel mai bine obiectivelor prezente i viitoare ale instituiei.

n vederea efecturii unei selecii corespunztoare instituiile proiecteaz strategii de selecie care, n principiu, presupun urmtoarele:

realizarea unui sistem performant de criterii i condiii de selecie a candidailor;

elaborarea tehnicilor i metodelor de desfurare a procesului de selecie;

stabilirea modalitilor de apreciere a candidailor;

instituirea unor reguli de obinere a unor informaii necesare despre candidai;

utilizarea informaiilor dobndite n cadrul procesului de selecie;

msurarea rezultatelor finale ale seleciei;

analiza eficienei organizrii i desfaurrii seleciei i adoptarea msurilor ce se impun.

Eficiena activitii de selecie poate fi pus n eviden cel mai bine de raportul ntre numrul de candidai care i vor demonstra eficiena i vor avea succes, din numrul total de persoane prezentate pentru selecie.

Este tot att de adevrat c domeniul strategiilor de selecionare este prin definiie dinamic i flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane. Prin jocul condiiilor i criteriilor de selecionare, cum ar fi, dup caz, relaxarea sau nsprirea acestora, se pot realiza obiectivele de selecie care concord cel mai bine cu interesele de moment dar i de perspectiv ale instituiei.

n administraia public, sub aspect formal, domeniul seleciei este reglementat corespunztor prin instituirea unui sistem de reguli i norme de organizare i desfurare. Rmne, cu toate acestea, un cmp larg de afirmare a imaginaiei i culturii manageriale a efilor i lucrtorilor de personal, crora li se ofer posibilitatea proiectrii nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selecie i alegerii modalitilor concrete de realizare a activitilor specifice.

Pentru selecia personalului se utilizeaz dou categorii de metode:

metode empirice, fundamentate mai mult pe intuiia managerului, pe impresiile acestuia. Ele nu au i nu utilizeaz criterii bine sistematizate.

metodele tiinifice care utilizeaz tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor criterii bine structurate. ntre acestea, cele mai importante sunt interviul i testele.

Interviurile, la rndul lor, pot fi structurate i nestructurate, n raport cu gradul de pregtire a activitii. Dac interviurile nestructurate pot fie afectate ntr-o msur mai mare de hazard, cele structurate, prin modul de construcie permit o evaluare mai precis a experienei i calitii persoanei intervievate. Este, de asemenea, practicat i metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiii de stres, pentru a evalua pe aceast cale candidaii care vor lucra n viitor n asemenea circumstane, ns se aplic mai mult n sistemul privat dect n cazul funciilor publice.

Testele constituie, de asemenea, o etap important a procesului de selecie. Acestea vor viza inteligena, abilitile mentale, abilitile speciale pe care le presupune postul vizat i cunotinele candidailor. Testele vizeaz identificarea calitilor i defectelor candidailor, dar i stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor acestora n funcie de parametrii profesiei.

Adeseori testele preced interviurile deoarece, n urma aplicrii acestora, pot fi puse n eviden restriciile sau contraindicaiile pentru ocuparea posturilor avute n vedere de ctre persoanele care nu ndeplinesc setul de condiii prestabilite.

Concluzionm prin aceea c principalele activiti desfurate n procesul de selecie sunt urmtoarele:

realizarea publicitii privind organizarea seleciei n vederea ocuprii unui post vacant;

pregtirea activitilor organizatorice pentru desfurarea seleciei;

alegerea preliminar a candidailor;

completarea cererii de participare la selecie;

intervievarea pentru angajare;

verificarea referinelor (inclusiv a rudelor de gradul I);

examinarea medical;

testarea psihologic;

verificarea aptitudinilor fizice;

teste pentru ncadrare;

decizia de ncadrare;

instalarea pe post.

De remarcat c n activitatea curent de management al resurselor umane se folosete tot mai des nsoirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezint o scurt biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, distinciile primite i alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediatiznd, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.

ncadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutiv seleciei i se pune n aciune n situaia n care candidatura depus a fost acceptat. Aceasta este o etap tehnic i constituie atributul structurilor de personal care vor avea n vedere respectarea legislaiei n vigoare.

2.4 Pregtirea resurselor umane

2.4.1 Importana pregtirii resurselor umane

Resursele umane ale unei instituii dein cunotinele i deprinderile necesare pentru ndeplinirea atribuiilor i misiunilor. Pregtirea resurselor umane constituie o cale important prin care instituia i menine nivelul de competen a personalului i i sporete capacitatea de adaptare la solicitrile induse de schimbrile mediului n care acestea opereaz. De altfel, importana activitilor de pregtire a personalului devine evident i sub urmtoarele aspecte:

integreaz prin modul de proiectare a planurilor i programelor de pregatire influenele mediului exterior;

asigur prin specialitii n domeniul pregtirii consultana privind nevoile de pregtire a personalului;

influeneaz, prin ridicarea calitii profesionale a personalului, ndeplinirea obiectivelor instituiei;

asigur posibilitatea cunoaterii i integrrii n activitate a elementelor de progres tehnic;

contribuie la managementul carierelor.

Printre principalele forme de pregtire a personalului se include formarea de baz a personalului care vizeaz dobndirea unei calificri profesionale sau a unei specializri iniiale i se realizeaz n sistemul instituiilor de nvmnt. Aspectul formrii profesionale de baz a personalului este esenial, calitatea acesteia asigurnd temelia pe care va fi edificat ulterior dezvoltarea carierei.

Personalul cu funcii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar i obligaia, de a proiecta instituiilor de nvmnt feed-back-ul necesar coninnd observaii asupra calitii absolvenilor, a nevoilor de pregtire actualizate evoluiei situaiei operative, precum i propuneri privind corelarea acestora cu procesul formativ.

Pregtirea continu a personalului, desfaurat att n uniti, ct i prin cursurile din sistemul propriu ori n instituiile de nvmnt, menine i actualizeaz nivelul cunotinelor i deprinderilor profesionale, asigur specializarea, nlesnete dobndirea unei calificri profesionale superioare i permite chiar trecerea ctre un alt trunchi de carier.

2.4.2 Etapele procesului de pregtire

Indiferent de formele de desfurare a pregtirii n uniti sau prin cursuri - acest proces presupune parcurgerea urmtoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregtire; stabilirea obiectivelor pregtirii i a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregtire; alegerea metodelor de pregtire i realizarea dotrii cu materiale necesare; desfurarea nemijlocit a procesului de pregtire; evaluarea modului n care programele de pregtire i-au atins obiectivele propuse; reproiectarea sistemului de pregtire n vederea corelrii acestuia cu nevoile aprute ca urmare a evoluiei mediului n care opereaz instituia.

Identificarea nevoilor de pregtire este, am putea spune, una dintre activitile principale din domeniul pregtirii deoarece, n funcie de acestea, va fi proiectat ntregul sistem de instruire a personalului. Aceast activitate presupune:

a. analiza organizaional care const n identificarea cunotinelor i deprinderilor necesare lucrrilor instituiei pentru ndeplinirea obiectivelor i misiunilor acesteia;

b. analiza ocupaional a atribuiilor care presupune: examinarea detaliat a atribuiilor fiecrui post, stabilirea standardelor de performan, identificarea cunotinelor i deprinderilor necesare lucrtorilor pentru ndeplinirea atribuiilor, dar i modul n care lucrtorii dobndesc cunotinele necesare;

c. analiza individual care cuprinde: observarea direct a salariatului, studierea aprecierilor din cadrul evalurilor periodice, compararea personalului performant cu cel avnd rezultate mai slabe, discutarea performanelor individuale cu fiecare angajat i a factorilor care le afecteaz.

Aceste trei trepte ale analizei sunt ntrebuinate totodat pentru identificarea deficienelor privind cunotinele i deprinderile necesare angajailor.

2.4.3 Metode de pregtire a resurselor umane

Cnd coordoneaz proiectarea programelor de pregtire managerii de resurse umane au posibilitatea s opteze asupra metodelor de pregtire care rspund cel mai bine nevoilor de nsuire a cunotinelor i de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pus ns n concordan cu obiectivele de pregtire care, la rndul lor, trebuie s rspund explicit urmtoarelor ntrebri:

Ce va putea persoana instruit s ndeplineasc nou dup ncheierea pregtirii?

n ce condiii va fi chemat cel pregtit s utilizeze cunotinele dobndite?

n ce msur programul de pregtire produce modificrile de comportament scontate?

Metodele de pregtire a personalului pot fi grupate n urmtoarele categorii:

1) metodele de informare i prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe baz de programe i studiu individual;

2) simulrile de caz care includ analiza de caz, aplicaii i exerciii diverse;

3) pregtirea la locul de munc, realizat prin rotirea pe funcii; de asemenea, n cadrul diferitelor colective de munc, lucrul sub tutel i nvaarea prin observare.

efii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregtirea subordonailor acele metode care pot s realizeze efectiv creterea nivelului de performan al acestora, dezideratul fiind acela al realizrii unei proporii optime ntre activitile cu coninut teoretic i cele practice.

2.4.4 Structura de baz a programelor de pregtire

Indiferent de tipul programelor de pregtire i scopurile pe care acestea le promoveaz, prin configurarea lor se urmrete realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului; instruirea, specializarea acestuia i dezvoltarea managementului. Prin modul n care este orientat pregtirea continu a personalului din administraia public sistemul construit se integreaz n principal obiectivelor nfiate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activiti specifice care constituie structura de baz a programelor de pregtire.

Programele de orientare asigur cunoaterea, n special de ctre noii angajai, a specificului instituiei, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia i atribuiile ce le revin. n funcia public acestea se desfoar sub forma convocrilor cu personalul nou angajat, cu cel numit n diferite funcii, prin cursuri de formare de baz pentru personalul ncadrat direct i cursuri cu absolvenii instituiilor de nvamnt, desfurate nainte de nceperea propriu-zis a activitii.

Programenele de instruire i specializare reprezint fondul activitilor de pregtire a personalului i se desfoar n uniti i prin sistemul de cursuri proiectat n cadrul ministerului sau la care personalul particip n afara instituiei. Aceste programe sunt destinate s asigure cunotine de specialitate, alte cunotine i deprinderi, precum i posibilitatea utilizrii metodelor, proceselor i tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate.

Programele de management care au ca obiectiv dezvoltarea calitilor manageriale ale cadrelor de conducere i ale celor cuprinse n rezerva de personal. Acestea vizeaz dezvoltarea a trei categorii de abiliti: tehnice procese, proceduri i tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale vizeaz dezvoltarea abilitilor de comunicare i relaionale; conceptuale urmresc sporirea capacitii de analiz i sintez.

n funcie de locul n ierarhie a conductorilor pregtii prin programele de management, prioritar va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.

2.5. Managementul carierei

Cariera reprezint o succesiune de poziii, roluri, posturi sau ocupaii pe care o persoan le parcurge sau le ocup de-a lungul vieii sale active (de munc). Evoluia n carier a unei persoane trebuie privit sub un dublu aspect din punctul de vedere al individului i din cel al organizaiei.

Astfel, planificarea carierei reprezint procesul prin care indivizii i analizeaz interesele, valorile, personalitatea i posibilitile i, pe baza acestora, i proiecteaz un traseu profesional realist. Atunci cnd decid asupra acestuia, indivizii vor avea n vedere trei categorii de opiuni: ocupaionale reprezentnd domeniul n care i propun s munceasc; profesionale reprezentnd activitatea pe care i-o doresc n domeniul ales; de carier ceea ce desemneaz traseul profesional pentru care opteaz.

Managementul carierei ns este procesul prin care instituia adapteaz interesele i capacitile individuale la cerinele i obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planific i se modeleaz programul indivizilor n cadrul unei instituii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanelor, potenialului i preferinelor lucrtorilor.

Obiectivele principale ale managementului carierei vizeaz o serie de aspecte menite s permit realizarea unor proiecii riguroase a evoluiilor profesionale i, ndeosebi, scoaterea acestora de sub imperiul hazardului i transferarea lor n zona proceselor bine organizate i structurate. Astfel, principalele obiective ale managementului carierelor sunt urmtoarele:

elaborarea unui concept de management al carierelor care s acopere ntregul parcurs al acestora;

proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor n concordan cu obiectivele organizaiei, aspiraiile, nevoile i posibilitile personalului;

realizarea unor politici de accelerare a dezvoltrii personalului cu potenial profesional deosebit;

susinerea personalului cu caliti deosebite pentru atingerea obiectivelor personale i ale organizaiei;

realizarea unui sistem de pregtire care s permit dezvoltarea carierelor personalului;

instituirea unui sistem de evoluie alternativ n carier pentru persoanele care i exprim intenia de a se transfera pe alt trunchi de carier sau n care schimbrile care afecteaz organizaia impun msuri de conversie profesional;

constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

Managementul carierelor constituie un proces din ce n ce mai actual i mai necesar, aprnd nevoia imperioas de a oferi personalului o nou perspectiv asupra dezvoltrii sale profesionale. Pentru atragerea i meninerea n orice organizaie a unui corp de profesioniti competeni se impune proiectarea unor trasee de carier atractive, guvernate de reguli clare, care s ofere o perspectiv cert persoanelor din sistem.

Aceste reguli vor viza n principal:

constituirea unui sistem performant de recrutare i selecionare a personalului;

proiectarea unui sistem coerent de formare i perfecionare a pregtirii;

asigurarea unei promovari echitabile a personalului;

impunerea competenei ca un criteriu absolut de evoluie n carier;

stabilirea modalitailor de trecere dintr-un trunchi de carier n altul, de la o specializare la alta;

instituirea unor noduri de carier cu rolul de filtrare a salariailor;

realizarea unui sistem coerent de norme de selecie pentru ocuparea funciilor de conducere i a celor din structurile superioare;

conceperea unui sistem de condiii de ieire din sistem echitabile;

modalitile de ieire din sistem a personalului, potrivit opiunii acestuia de ieire din structur, atunci cnd diferite situaii sau nevoile instituiei impun asemenea msuri.

n acest moment, prin prevederile existente n legi i n reglementrile interne, este acoperit o parte nsemnat din aspectele care intr n sfera de cuprindere a managementului resurselor umane. Exist, de asemenea, preocupri ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care s fac operante principiile i obiectivele expuse anterior. Esenial este ns, implicarea deplin a coordonatorilor de resurse umane n procesul de management al carierelor, deoarece perseverena i determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natur s asigure succesul, respectiv insuccesul acestui demers.

Managerii trebuie s ia n considerare, atunci cnd dirijeaz carierele subordonailor, urmtoarele aspecte:

- lucrtorii, indiferent de locul ocupat n structur, constituie individualiti bine conturate, cu nevoi, dorine i abiliti unice;

- gradul de satisfacie profesional i ataamentul fa de organizaie cresc proporional cu nivelul pe care organizaia l genereaz;

- indivizii se vor dezvolta cu att mai bine cu ct vor fi mai ncurajai i ndrumai de ctre efi.

Managerii sunt implicai nemijlocit att n procesul de planificare a carierelor de ctre personalul subordonat, ct i n cel de management al carierei. n prima ipostaz conductorii i vor consilia i sprijini pe subordonai s-i identifice corect nevoile, aspiraiile i ansele profesionale pe care le deschide cariera n funcia public. n aceeai msur, le vor nfia misiunile organizaiei, permindu-le astfel subordonailor s-i armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligaii ale conductorilor i au izvorul n faptul c planificarea carierei este att o responsabilitate a individului, ct i a organizaiei.

n calitate de conductori cu atribuii privind managementul carierelor, managerii vor adopta msurile stabilite pentru managementul carierelor n cadrul structurilor din care fac parte i vor asigura respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi soluionate cu atenie problemele referitoare la feed-back-ul privind posibilitile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului, efectuarea transferurilor, mutrilor i numirilor n funcii, ncurajarea dezvoltrii personalului, identificarea oportunitilor de dezvoltare a angajailor, ndeprtarea din sistem a persoanelor fr anse de evoluie profesional.

2.6 Evaluarea performanelor

Controlul asupra performanelor poate fi afectat n diferite moduri. Pe lng alte componente funcionale ale organizaiilor, activitile de control i evaluare acoper i sfera managementului resurselor umane. Dar nu numai organizaia are interesul s-i supun personalul activitilor de evaluare, ci chiar i lucrtorii, deoarece acetia urmresc permanent s cunoasc n detaliu ce se dorete de la ei.

Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale:

aducerea la cunostina personalului a ateptrilor conducerii organizaiei, raportate, la atribuiile postului;

monitorizarea performanelor personalului pentru a se cunoate gradul de ndeplinire a atribuiilor;

punerea n eviden a performanelor satisfctoare ori nesatisfctoare;

revederea nivelului scontat de performan i elaborarea planurilor de meninere sau dezvoltare a acestora;

asigurarea unui tratament echitabil al salariailor.

Rezultatele evalurii performanelor vor fi utilizate n procesul de recrutare i selecie, de identificare a nevoilor de pregtire i corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire profesional pentru ncadrri, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivaional i reproiectarea sistemului de relaii de munc.

n sistemul adminstraiei publice, evaluarea personalului are anumite particulariti. Pentru efectuarea evalurilor periodice, nu se utilizeaz, de regul, instrumente speciale de evaluare, baza aciunii constituind-o chiar rezultatele obinute, calitatea lucrrilor efectuate, ndeplinirea atribuiilor prevzute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspecii, controale sau activiti de sprijin sau ndrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre personal i permite efectuarea de analize i aprecieri care vizeaz att comportamentul i performanele, ct i potenialul de dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alturi de modalitatea analizrii rezultatelor muncii i alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificri practice.

Sunt de asemenea utilizate n cazul funcionarilor publici evalurile periodice ale personalului, realizate n conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementeaz activitile din domeniul resurselor umane. Rezult astfel c evaluarea i aprecierea personalului poate fi: sistematic sau nesistematic, periodic sau impus, global sau analitic, individual sau colectiv, formal sau informal.

O evaluare corect i eficace este posibil ns numai cu condiia unei pregtiri corespunztoare. Pentru un bun ef este esenial ca el s fie totodat i un foarte bun evaluator. Aceasta presupune pregtirea general a managerilor n domeniul evalurii, ct i cunoaterea permanent a urmtoarelor elemente:

misiuneai obiectivele;

obiectivele, sarcinile i responsabilitile persoanelor evaluate;

cunoaterea corect a performanelor subordonailor;

proiectare unui sistem de criterii care s permit o evaluare precis;

modalitaile prin care s aduc la cunostina personalului rezultatele evalurii;

identificarea posibilitilor de utilizare a resurselor evalurii pentru perfecionarea managementului resurselor umane, creterea performanelor individuale i ale instituiei.

Pentru un ef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii i credibilitii modului n care evalueaz personal subordonaii sau organizeaz aceast activitate n structura pe care o conduce. Apare n plus i aspectul etic al evalurii care impune efectuarea acestor activiti cu maxim obiectivitate, pentru a evita discriminrile, nemulumirile i contestarea.

cap.3 strategii i politici specifice managementului resurselor umane

Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unui ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, i n primul rnd conducerea acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezint rezultatele opiunii privind cile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

3.1. Precizri terminologice

Strategia sintetizeaz concepia conducerii organizaiei cu privire la evoluia viitoare a acesteia i const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus organizaia i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura ndeplinirea misiunii asumate de ctre organizaie.

Altfel spus strategia organizaiei n domeniul resurselor umane definete direciile majore de dezvoltare a acestor resurse potrivit cerinelor determinate de obiectivele pe care organizaia i-a propus s le ating.

Planul strategic materializeaz strategia aleas i reprezint un document cuprinztor care exprim, ntr-o concepie unitar, misiunea strategic a organizaiei, obiectivele acesteia i strategia adoptat ca linie major de evoluie viitoare.

Strategia i planul strategic pot fi stabilite la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i la nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategia funcional de marketing, strategia funcional de cercetare i dezvoltare, strategia funcional financiar-contabil, strategia funcional de personal etc.). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia organizaiei, rolul lor fiind acela de a asigura n domeniile funcionale specifice condiiile necesare ndeplinirii strategiei firmei i realizrii obiectivelor acesteia.

Orice strategie a organizaiei i fiecare dintre cele funcionale prezint urmtoarele caracteristici:

se bazeaz pe un volum apreciabil de informaii foarte agregate;

este subordonat obiectivelor fixate;

este interschimbabil cu obiectivele n raport cu diferite niveluri de referin i la diferite momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezint obiective pentru domeniile funcionale; obiective ale organizaiei valabile la un moment constituie elemente de strategie specific la acel moment);

reprezint un plan de aciune pe termen lung care se realizeaz progresiv graie unor eforturi de durat;

reprezint baza stabilirii printr-un proces de cutare a planurilor strategice;

necesit existena permanent a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).

Aplicarea strategiilor este posibil prin utilizarea unor instrumente importante care detaliaz aciunile necesare, denumite politici.

n raport cu activitile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele elemente care trebuie urmrite la stabilirea strategiei n domeniul resurselor umane sunt:

msura n care elementele specifice funciei de resurse umane, aa cum sunt concepute prin strategia funcional i politicile aferente, corespund cerinelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizaiei;

planificarea forei de munc;

profesiile i meseriile specifice organizaiei a cror acoperire este critic;

vrsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii i meserii, pe compartimente etc.;

planul forei de munc i componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare i perfecionare, planul de promovare;

fluctuaia personalului;

recrutarea personalului: sursele posibile i formele de efectuare;

selecia personalului: formele de efectuare, criteriile de referin, procedurile folosite;

integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai, folosirea factorilor de influen, pregtirea condiiilor necesare, responsabiliti;

aprecierea personalului obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;

promovarea personalului principii, criterii, planul de promovare;

evidena personalului;

retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor i al respectrii prevederilor legislative i normative;

motivarea material i nematerial a personalului;

formarea i perfecionarea personalului, stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale de formare i perfecionare, metodele i mijloacele folosite, planul de formare i perfecionare, coninutul i metodologia programelor, infrastructura material a programelor, controlul i evaluarea rezultatelor acestora;

activitile i serviciile cu caracter social;

relaiile cu sindicatele.

Analiza condiiei actuale a organizaiei n domeniul resurselor umane efectuat prin prisma acestor elemente permite s se defineasc liniile de for ale noii strategii ce va fi urmat n domeniul respectiv. Opiunea pentru o nou strategie se poate face dintr-o gam suficient de larg de tipuri pe care le vom dezvolta n cele ce urmeaz.

Politicile adoptate de ctre o organizaie reprezint declaraii generale sau nelegeri care ghideaz gndirea i aciunea n luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitii ei. Acest fapt pleac de la preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane care necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane.

Politicile limiteaz aria n care poate fi luat o decizie i asigur concordana deciziei cu obiectivele organizaiei dac se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitii funcionale, dac se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, aciunile care trebuie ntreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele n cadrul creia se urmresc obiectivele rezolvrii problemei prin deciziile care se iau.

O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind:

integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei;

obinerea adeziunii ntregului personal;

aciuni eficiente la toate nivelurile;

crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;

recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;

stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti;

antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional.

O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in seama de importana personalului n cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite.

3.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:

Strategia de personal orientate spre investiii

Strategia de personal orientat valoric

Strategia de personal orientat spre resurse

3.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii

Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.

Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resursele umane ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca de exemplu:

diminueaz rezistena la schimbare;

permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;

crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continu.

3.2.2 Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie)

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.

Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentru creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale, securitatea locului de munc etc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concureniale.

Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat spre valoare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorina de echitate sau dreptate;

principiul performanei;

realizarea personal n cadrul i n afara muncii;

relaiile sociale;

informarea i comunicarea;

dorina de siguran.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.

3.2.3 Strategia de personal orientat spre resurse

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.

Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile de mediu.

Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse este axat pe dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile s reacioneze rapid i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei.

Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniu sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia de conciliere;

srategia de supravieuire;

strategia n salturi sau hei-rup;

strategia investiional.

Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si.

Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.

Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut.

Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner, n cadrul creia nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei.

O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume:

strategia corectiv;

strategia proactiv;

strategia procesual.

Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului.

Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.

Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.

Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.

Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.

Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung.

Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.

Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n organizaie.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane. Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat.

n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama de importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblu a organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca cel referitor la salariaii organizaiei.

3.3 Politici n domeniul resurselor umane

Decurgnd din strategia organizaiei n domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie s satisfac anumite condiii:

a) s fie concordante cu obiectivele organizaiei;

b) s reflecte i s susin valorile acesteia;

c) s respecte prevederile cadrului legal, att de riguros reglementat n cazul instituiilor publice;

d) s fie clar formulate n scris i larg difuzate;

e) s fie concepute cu participarea ct mai larg a angajailor organizaiei, astfel nct s constituie rezultatul unor negocieri temeinice;

f) s fie corelate;

g) s fie determinate de valorile de baz ale organizaiei, s corespund culturii acesteia.

Stabilirea politicilor n domeniul resurselor umane necesit parcurgerea urmtoarelor etape:

1. analiza culturii organizaionale, a valorilor promovate de aceasta;

2. analiza politicilor existente n domeniul resurselor umane (formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise);

3. analiza prevederilor legislative i normative care impun anumite orientri i restricii politicilor de personal;

4. consultarea managerilor i angajailor cu privire la politicile n curs de elaborare, negocierea acestora;

5. formularea noilor politici n lumina concluziilor rezultate din analize i a informaiilor culese.

Punctnd toate aceste elemente considerm potrivit de subliniat faptul c, conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti operaionale.

Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane.

Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de resursele umane din subordine. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc.

Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie ampl, mai ales n cazul funcionarilor publici. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente. De regul ns, administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane; elaborarea fielor de post, nregistrarea resurselor umane, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.

Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n domeniul resurselor umane. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul organizaiei, n concordan cu strategia firmei, ns pot aprea unele parti