MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMERT SI TURISMManagement

Cel mai bun sef este acela care are perspicacitatea de a-si alege oameni capabili sa lucreze pentru el si atata stapanire de sine incat sa nu se amestece in treaba lor cand lucreazaTheodore RooseveltElaborarea unei strategii trebuie sa reprezinte cautarea avantajului competitivMichael PorterCADRUL CONCEPTUAL GENERAL1.Definirea managementului strategic

2.Necesitatea managementului strategic

3.Evolutia tehnicilor specifice

1.Definirea managementului strategicApare ca un curs universitar distinct inca din 1911 la Universitatea Harvard

In timpul celui de-al doile razboi mondial scolile americane de afaceri includ in planurile de invatamant cursuri de politica afacerilor

Consacratin literatura de specialitate in anii 70

Definitia managemetului strategicProcesul de elaborare, implementare si control a strategiei sau strategiilor firmei, in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv2.Necesitatea managementului strategic

Amplificarea fara precedentacompetitiei dintre firme generata de:

Extinderea campului competitional.

Propagarea rapida a noilor tehnologii de prelucrare

Utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor moderne de informare

Cresterea nivelului de educatie a consumatorilor

Ritmul rapid de innoire a produselor

Avantajele practicariimanagementului strategic:-Orienteaza pe termen lung firma, asigurand legatura dintre reflectie si actiune si un comportament adecvat in mediul economic;

-Faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului, prin anticiparea oportunitatilor si pericolelor;

-Focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice, financiare si sociale;

-Promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organizationala;

-Asigura organizatiei o identitate.

3.Evolutia tehnicilor specifice1.Perioada planificarii intreprinderii : 1950-1965 numita in SUA Long Range Planning

2.Perioada planificarii strategice: 1965-1980 marcata de aparitia si raspandirea matricilor de analiza strategica

3.Perioada strategiei in timp real : 1980-1984 numita si perioada de criza a planificarii

4.Perioada gestiunii strategice incepand cu 1984 pana in prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFICVocatia firmei=competentele, aptitudinile si abilitatile de care dispune, in mod special, firma si care-i permit sa realizeze anumite produse sau servicii foarte bine si intr-o maniera particulara, greu de copiat de concurenti.

Apple calculatoare personale

Walt Disney divertisment

Levi-Strauss blugi

Ford piata de masa a automobilului

1934-Clyde Barrow, scandalosul jefuitor de banci ii scrie lui Ford:Draga Domnule,

Cat inca mai respir, vreau sa va spun ce masina grozava ati construit.Am condus in exclusivitatea masini Ford, de cand mi-am permis sa am una. Datorita mentinerii vitezei si lipsei defectiunilor, automobilul Ford a lasat de rusine orice alta masina si chiar daca afacerile mele nu au fost strict legale, nu fac rau nimanui daca spun ce masina minunata este V-8.

Al dumneavoastra cu sinceritate,

Clyde Champion Barrow

Segmentare strategica= impartirea activitatilor intreprinderii intr-un numar de subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independenta.

Trebuie realizata avand in vedere:

vocatia intreprinderii,

natura industriei

spatiul geografic in care opereaza firma, astfel incat impartirea activitatilor firmei in domenii distincte de activitate sa fie atat sectoriala cat si geografica.

Rezultatul segmentarii strategice este domeniul de activitate strategica (DAS) .

Domeniul de activitate strategica - DAS=ansamblu deactivitati relativ autonome, din care rezulta bunuri si/sau servicii omogene destinate unei piete specifice, avand concurenti determinati si care poatefi dezvoltata prin aplicarea unei strategii independente.Trasaturi definitorii:

Independenta activitatilor componente

Specificitatea ilustrata de particularitatile cererii si ofertei, competente cheie, resurse si optiuni proprii

Barierele de intrare=ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaza numarul noilor concurenti sub nivelul la care ar putea intra tinanad cont de nivelul profiturilor realizate in industria respectiva.

Rata intratilor reprezinta raportul dintre noii intreprinzatori care intentioneaza sa participe la impartirea supraprofitului si intreprinzatorii existenti.

Barierele de intrareAnumiti factori din cadrul industriei respective actioneaza ca obstacole in calea intrarii , constituind barierele de intrare.In functie de specificul industriei acesti factori pot fi:

costul capitalului,

cheltuielile de creare si mentinere a imaginii,

accesul la retelele de distributie,

nivelul minim al productiei care asigura o rata a rentabilitatii acceptabila,

economia de scara,

costurile de conversie,

politici guvernamentale de protectie,

avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experienta, acces la mijloace de productie indispensabile,etc)

Barierele de iesire si barierele de mobilitate =factorii care obstructioneaza iesireadintr-o industrie sau schimbarea pozitiei ocupate pe piata. Parasirea unei industrii antreneaza o serie de cheltuielicare presupun dezafectarea, regasite in costul de iesire.

Barierele de iesire sunt mai ample decat costul iesirii fiind legate, in general, atat de comportamentul celorlalti actori ai pietei, de raportul de forte dintre concurenti, cat si de caracteristicile interne ale firmei.

Economia de scara =castigurile marginale generate de cresterea volumului productiei.

Se determina procentual, prin raportarea castigului suplimentar la costul total de productie, atunci cand volumul productiei se dubleaza.

Sursele pot fi:

optimizarea utilizarii echipamentelor,

cresterea volumului productiei,

specializarea in executia sarcinilor,

informatizarea,

invatarea organizationala.

Economia de gama(economia de camp, de anvergura, de evantai) = actiunile unei intreprinderi, detinatoare a unor competentesau resurse cheie, de extindere a utilizarii lor in alte domenii decat cele deja cunoscute;

se afla la antipodul economiei de scara care presupune aprofundarea utilizarii competentelor sau a resurselor in acelasi domeniu;

exemplifica sugestiv efectul de sinergie.

Factori cheie de succes=conditiile minime care trebuie indeplinite de o intreprindere pentru a putea supravietui pe o piata

Specialistii afirma ca ei tin de luarea in considerarea a:

componentelor esentiale ale cererii;

caracteristicilor economice ale productiei,

capacitatii de adaptare a organizatiei la schimbarile mediului ambiant.

Grup strategic= grup de intreprinderi constituit in cadrul unei industrii, dispunand de resurse similare, vizand aceeasi clienti, promovand o strategie comuna.

Problemele care se ridica fata de aceste grupari sunt:

-incadrul aceleiasi industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al performantelorsi dacada cum se poate realiza trecerea de la un grup mai putin performant la altul mai performant;-concurenta este mai intensaintre intreprinderile care compun grupul sau intre grupurile strategiceCostul de acces=capacitatea unei firme de a-si asigura participarea la un anumit joc concurential, de a-si disputa, impreuna cu alti concurenti resurse, retele de distributie, imaginea de marca,etc.

poate fi tot atat de important, uneori chiar mai important decat costul de productie;

aliantele si acordurile de cooperare reprezinta mijloace prin care se poate asigura accesul la anumite tinte strategice

nu orice firma care isi doreste un parteneriat, o alianta, un acord, ca mijloc de acces poate sa si realizeze, in fapt, acest obiectiv.

Asimetrie de informare=diferenta care exista intre doi participanti la jocul concurential din punct de vedere al informatiilor de care dispun privind un anume subiect;

in realitate agentii economici nu se gasesc practic, decat prin intamplare in situatii de simetrie informationala;

poate crea celui care dispune de informatii un anumit avantaj, transformat intr-o oportunitate;

poate functiona si in interiorul intreprinderii, intre manageri si subordonati, cu efecte mai mult sau mai putin favorabile.

Crevasa structurala=rupturile informationale existente in structura organizatorica intre diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice;

spatii de non-comunicare care creeaza dificultati in realizarea obiectivelor strategice

comportament organizational care genereaza o miopie organizatorica de natura sa impiedice asumarea si realizarea obiectivelor strategice.

Efectul de anunt =rezultatul obtinut de o intreprindere care difuzeaza informatii de natura strategica;

conduce la o reducere a asimetriei informationale dintre intreprindere si clientii sai;

scurgere de informatii dirijata astfel incat sa influenteze comportamentul clientilor dar si al competitorilor;

nu priveste probleme care tin de continutul strategiei, ci se refera la aspecte ale activitatii care, oricum ar deveni publice, intr-o perspectiva mai mult sau mai putin apropiata: aparitia unui nou produs, incheierea unor aliante strategice, modificari ale echipei manageriale, etc.

Resurse relationale=relatii cu caracter strategic si care arata in ce masura alimentarea lor raspunde urmatoarelor criterii:

-daca si in ce grad aduc firmei un profit suplimentar;

-daca relatia respectiva este rara, in sensul ca nu este realizata cu multe alte intreprinderi;

-daca este inimitabila;

-daca organizatia poate crea conditiile de stabilire, mentinere si exploatare eficienta a ei.

In masura in care raspunsurile sunt pozitiverelatia respectiva se transforma din simpla relatie contractuala intr-o resursa relationala, devenind componenta a unei retele strategice.

Nivelurile strategice=conceptcare departajeaza strategiile elaborate in functie de sfera de cuprindere, importanta obiectivelor, marimea resurselor alocate, specificul traseelor urmate in:

nivelul organizatiei - corporate strategy;nivelul unitatii strategice de afaceri - business unit level;nivelul afacerii - business level;

nivelul functional - functional levelPolitica organizatiei =ansamblu de orientari majore pe baza carora se stabilesc directiile generale de actiunesiregulile de functionare a organizatiei

Strategia organizatiei:concentrarea gandirii si actiunii manageriale spre exteriorul si perspectiva organizatiei pe termen lung;

adoptat din arta militara si adaptat mediului economic,

promoveaza ideea de competitie,de observare a mediului economic, devenit camp de batalie;

instrumentul principal de exercitare a managementului strategic si de operationalizare a politicii globale a organizatiei

Esenta strategiei este sa reusesti sa ai intotdeauna mai multa forta intr-un moment crucial decat dusmanul, chiar cu o armata mai slabaNapoleon BonaparteTactica= ansamblu de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei concretizeaza, detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta organizatia pe termene relativ scurte.

gradul de detaliere mare;

orizont temporal redus;

obligativitatea ridicata a realizarii obiectivelor.

Strategia - instrument central al managementului strategic1.Conceptul de strategie

2.Componentele strategiei

3.Paralela intre strategia afacerilor si strategia militara

1.Conceptul de strategieDictionarul Oxford arta razboiului, arta de a deplasa si dispune instrumente de razboi pentru a impune inamicului locul, momentul si conditiile de lupta.

DEX parte componenta a artei militare care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si operatiunilor militare.

Concept si conceptii preluate din razboi, activitate umana extrem de obisnuita: in istoria omenirii incepand cu anii 7000 i.Hr. Au existat pe intreaga planeta doar 100 de zile fara nici un fel de lupta

H.Mintzberg-identifica 5 acceptiuni complementare:

Un plan de actiune, strategia ca un plan, un curs al actiunii stabilit in mod constient, o linie indrumatoare utila pentru depasirea unei anumite situatii (o corporatie are strategia de a captura o piata).

doua trasaturi esentiale ale strategiilor: sunt elaborate in avans fata de actiunile asupra carora se aplica

sunt realizate si dezvoltate in mod constient si cu un anumit scop

in teoria jocurilor, strategia -un plan complet, care precizeaza care vor fi optiunile jucatorului in oricare din situatiile posibile (Von Newman si Morgenstern, 1944)

in management, strategia -un plan unic, comprehensiv si integrat realizat in scopul atingerii obiectivelor majore ale firmei (Glueck, 1980).Untruc, o stratagema-o manevra specifica folosita pentru a induce in eroare oponentul sau competitorulUn modelstrategia este un tipar ce caracterizeaza actiunile unei entitati.este sugestiva declaratia unui manager: treptat abordarile pline de succes converg intr-un tipar de actiune care devine strategia noastra.Ceea ce este sigur este ca nu avem o strategie generala pentru a face acest lucru.Modul de pozitionare a firmei in mediu:mod de implantare a organizatiei in mediudevine o forta mediatoare intre organizatie si mediul exterior ei, adica intre contextul intern si cel externin domeniul militar si in teoria jocurilor, strategia definita ca pozitie este utilizata drept concept, in contextul existentei a cel putin unui competitorPerspectiva:continutul ei nu consta numai intr-o pozitie aleasa dar si intr-un anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume.Strategiapoate fi considerata un adapost; o pozitie ocupata pentru a evita competitiaUlysses Grant: Strategia reprezinta un mod iscusit de dispunere a resurselor in scopul crearii unor conditii maxime de infrangere a adversarului

Richard Rumelt: Strategia creaza conditii pentru obtinerea unor rente economice si pentru gasirea unor cai de mentinere a acestor conditii

Michael Porter=abordarea fundamentala pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma din care decurge ansamblul actiunilor pe care trebuie sa le desfasoare firma in fiecare domeniu de activitate.

Definitie:ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare si resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii asumate2.Componentele strategiei2.1 -Viziunea strategica

2.2 -Misiunea firmei

2.3 -Obiectivele startegice

2.4 -Optiunile strategice

2.5 -Resursele

2.6 -Termenele

2.7 -Avantajul competitiv

2.1 - Viziunea strategica=proiectia a ceeace se intentioneaza a fi organizatiaintr-un viitorindelungatsi adesea neprecizat.

Pune in evidenta arta managemetului: intuitia, curajul, perspicacitatea, capacitatea de a observa si exploata oportunitatile oferite de mediu

Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei, ignorandu-i starea prezenta

Nu apare ca o componenta formalizata in cadrul strategiei

Viziunea strategica a lui Henry Ford1896 construieste prima masina

1903- isi intemeiaza propria firma

1904-vinde 600 de automobile pe luna

1907- declara ca obiectivul sau este de :a construi o masina pentru marea multime. Ea va avea un pret atat de scazut,incat orice om care castiga un salariu bun va fi capabil sa-si cumpere una si se va putea bucura impreuna cu familia de orele placute petrecute in aer liber.. Toata lumea isi va permite sa-si cumpere o masina si toata lumea si-o va cumpara.Calul va dispare de pe drumuri, automobilul va fi ceva obisnuit Intre 1908-1916 a redus preturile cu 58%in timp ce cererea mare i-ar fi permis sa ridice comod preturile

In 1908 apare modelul T-negru, simplu, la unpret accesibil pe care-l vinde pana in 1927 in 15 milioane de exemplare

In 1919 firma Ford producea o masina pe minut.

In 1923 vanzarile anuale au fost de 2,1 milioane automobile iar cota de piata era de 58%

Viziunea strategica a lui Bill GatesUn calculator pe fiecare birou si in fiecare casa, utilizand programele Microsoft.

Intuitia , viziunea si oportunismul lui Bill Gates + incetineala IBM si incapacitatea de a sesiza oportunitatea mediului au condus la uriasul succes al firmei Microsoft.

1980 Big Blue domina absolut piata calculatoarelor industriale dar era in urma la calculatoarele personale in care campion era Apple cu o afacere de 100 milioane de dolari.

1981-IBMse decide sa produca, intr-un timp scurt, un PC cu eticheta IBM preluand din afara doua componente esentiale: microprocesorul de la INTEL si sistemul de operare de la o obscura firma de software.

Ceea ceIBMnu a inteles Bill Gates a speculat din plin: software-ul si nu hardware-ul era cheia viitorului.

Lansarea calculatorului personal IBM a fost un succes comercial dar nu si pentru IBM care prin clauzele contractuale a cedat Microsoft dreptul de a licentia sistemul de operare unei terte parti.

2.2 - Misiunea organizatiei= ratiunea de a fi a organizatiei

Clarifica directia pe care o va urma organizatia

Precizeaza natura afacerii prin asociere cu un produs sau proces tehnologic , capabil sa satisfaca o anumita nevoie a consumatorului

Asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o de competitorii sai

Exprimarea scrisa si promovarea ei este importanta pentru:

mediul externtransmite mesaje sintetice

Always Coca Cola; Im lovein it ;Delta este gata cand sunteti dumneavoastra,interiorul organizatieiface cunoscuta angajatilor filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile careguverneaza activitatea firmei

Componente:1.Consumatorii2.Piata3.Produsele4.Tehnologia5.Preocuparea pentru supravietuire, crestere, profitabilitate6.Filozofia firmei7.Zona geografica8.Autodefinire9.Preocuparea pentru imaginea publica10.Preocuparea pentru angajatiIpostaze ale misiunii in practica firmelor:

Misiune neclara:Dorim sa castigam atat cat sa ne permitem un trai decentMisiune generala:Intentionam sa ne dezvoltam afacereaMisiune specifica:Asiguram clientilor nostri o calatorie confortabila si un sejur placutMisiune cu fixarea unor prioritatiMisiunea firmei Niagara MohawkNiagara Mohawk este o companie din domeniul energetic cu interese si resurse diverse , hotarata sa raspundanevoilor curente si viitoare ale clientilor sai prin produse si servicii superioare calitativ.Compania isi propune sa mentina o organizare eficienta , progresiva ,astfel incat sa aduca un venit echitabil actionarilor ei.Managementul este hotarat sa retina si sa motiveze angajatiitalentati si productivi , asigurandu-le compensatii echitabile , stimulatoare si un mediu de lucru placut.Compania urmareste oportunitati pentru a imbunatati climatul economic si starea de bine a cetatenilor , industriei si afacerilor pe piata pe care actioneaza. Masuri potrivite sunt luate pentru a-si indeplini responsabilitatile socio-economice. Astfel de masuri includ cautareaimbunatatirilor necesare in mediul legislativ care servesc cel mai bine interesele clientilor companiei , angajatilor si actionarilor.Managementul mentine un nivel etic ridicat si militeaza pentru o comunicare deschisa cu toti membrii firmei.Compania are un rol activ in dezvoltarea tehnologiilor si oportunitatilor avantajoase clientilor si actionarilor. Compania urmareste sa mentina si sa dezvolte resurse si sisteme de livrare durabile , sigure si in acord cu mediul ambiant.Managementul va cauta activ strategii care sa- i sprijine obiectivele si sa-l ajute sa-si indeplineasca misiunea.2.3- Obiectivele strategice=nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa le realizeze pe termen lung,directionandu-i activitatile catre rezultate cheie specificeFata de misiune:

reprezinta tinte concrete pe anumite perioade de timp;

constituie modalitatile de actualizare la cerintele mediului

stabilesc ceea ce trebuie realizat si cind vor fi obtinute rezultatele, dar ele nu mentioneaza cum vor fi obtinute aceste rezultate;

organizatiile au obiective multiple, ce formeaza o ierarhie complexa.obiectivele majore, care se refera la directia generala de urmat si la viabilitatea generala a organizatiei, suntobiectivele strategiceClasificarea obiectivelor:1.Forma de exprimare:pragtinta2.Mod de comunicare: oficialeoperationale3.Marimile in care se exprima: financiarecalitativecomerciale4.Nivel organizational:globaleale unitatilor strategice de afacerifunctionale5.Orizont temporal:strategicetacticeoperationaleCerinte:sa se refere la un aspectconcret sisemnificativ al activitatii organizatiei;

Peter Drucker - ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele strategice ale unei firme:

Pozitia pe piata;

Inovarea produselor serviciilor;

Productivitatea muncii;

Resursele umane, financiaresi materiale;

Profitabilitatea;

Dezvoltarea performantelor manageriale;

Atitudinea si performanta in munca;

Responsabilitatea publica

2.4 Optiunile strategice= modalitatile prin care pot fi realizate obiectivele strategice.

rezultat al analizei strategice;

indica drumurile posibile de urmat, in functie de viziunea strategica, vocatie, misiunea asumata si obiectivele stabilite;

cele mai frecvente optiuni strategice: innoirea si/sau diversificarea gamei de produse/servicii;diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor societati mixte;

selectarea lor are implicatii majore asupra dimensiunilor si structurii activitatilor firmei2.5 Resursele=potentialul de care dispune sau la care poate avea acces firma

Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman si informational al realizarii optiunilor si obiectivelor strategice;

Modificari majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator sintetic calculat pe baza a 4 elemente: resursele naturale, echipamente, resurse umane, capitalul social

Problema majora: dimensionarea corecta

2.6 Termemele strategice= delimitarea perioadei de operationalizare a strategiei prin precizarea datei de declansare, datelor intermediare si datei de finalizare

Fundamentarea lortine cont de:

-complexitatea obiectivelor;

-natura optiunilor strategice;

-dimensiunea si provenienta resurselor alocate.

Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferenta dintre victorie si infrangereAmiral Lord Horatio Nelson, Marina RegalaO solutie buna aplicata in momentul de fata este mai buna decat o solutie perfecta aplicata zece minute mai tarziuGeneral George S.Patton, Armata SUA2.7 Avantajul competitiv= crearea deliberata a unor particularitati in realizarea si vanzarea produselor si/sau serviciilor, capabile sa aduca firmei un atu in comparatie cu intreprinderile concurente.

Conditia fundamentala:sa fie de durata.Resursa de baza: informatiaIntreprinderile contemporane fabrica, in principal, informatii si, in secundar, produse.3.Paralela intre strategia afacerilor si strategia militara3.1 Puncte comune:

existenta unor elemente fundamentale;

asigura coeziunea organizatiei firma sau armata;

utilizate pentru a lupta cu unul sau mai multi adversari intr-un mediu incert si imprevizibil;

strategiile, elaborate si structuratepe niveluri, formeaza un sistemcare operationalizeaza politica globala;

Victoria in lupta este conditionata de respectarea unorprincipii:Principul obiectivului.Omul care vrea sa se agate de tot sfarseste prin a nu se tine de nimic- Frederic cel MarePrincipul concentrarii.Exista multi generali buni in Europa , dar ei vad prea multe lucruri deodata; eu nu vad decat un singur lucru si asta este suficient, caut sa ii distrug, fiind sigur de faptul ca problemele minore raman preocuparea lor Napoleon BonapartePrincipul flexibilitatii de manevraNefericit este generalul care vine pe campul de lupta cu un model fix- Napoleon BonapartePrincipul surprizeiTehnica cuceririi in domeniul militar consta in a investiga cu atentie intentiile dusmanului si a profita rapid de acestea, lansand un atac brusc acolo unde nu se asteapta Chiang Shang, general chinez din AntichitatePrincipul coordonarii;O armata de cerbi condusa de un leu este maide temut decat o armata de lei condusa de un cerb- Filip al Macedoniei, conducator de osti din AntichitatePrincipul ofensiveiDaca vrei sa cuceresti Viena, cucereste Viena- Napoleon BonaparteMeritul actiunii consta in a o duce pana la capat- Genghis-HanPrincipul securitatiiNu exista o modalitate mai buna de aparare a unei linii lungi decat sa te misti in teritoriul inamicului-General Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate3.2 Diferente.Strategia militara neutralizarea sau eliminarea adversarului;

Strategia de afaceri- competitie

Strategia militara intr-o confruntare majora pot fi folosite orice mijloace

Strategia de afaceri opozitia poate fi inlocuita cu elemente ale parteneriatului economic

Etapele fundamentariistrategiei microeconomiceI Analiza capabilitatii strategice a firmei

II. Analiza mediului extern

III. Analiza corelata a capabilitatii strategice si a mediului extern

IV Selectarea tipului de strategie

V. Operationalizarea strategiei

I. Analiza capabilitatii strategice a firmeiCapabilitate strategica= capacitatea unei firme de a-si folosi resursele generatoare de valoare astfel incat sa-si asigure un avantaj in competitia cu adversarii.

Fazele analizei:

a)Stabilirea identitatii firmei data de:tripla dimensiunedimensiunea economica-crearea de bunuri si servicii cerute de piata prin combinarea resurselor specifice - si obtinerea profitului

dimensiunea sociala locul de intalnire al unor indivizi sau grupuri mai mult sau mai puain institutionalizate

dimensiunea politica loc de intalnire al diverselor aspiratii personale,interese individuale sau de grup

finalitatile urmaritefinalitatea primara obtinerea de profit

finalitatea secundara dezvoltarea firmei, in masura in care isi constientizeaza vocatia

finalitatea tertiara contributia la cresterea bogatiei nationale, a nivelului de civilizatie si cultura

b)Analiza diagnosticTermen preluat din medicina umana care ilustreaza:

schimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea scolii clasice;

necesitatea imbogatirii instrumentarului de management ca raspuns la nevoile mediului;

amplificarea proceselor de creativitatein domeniul metodelor de management

Definire:analiza complexa a starii de functionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei deactivitate prin care se identifica punctele forte sau nevralgice, cauzele care le-au generat, se evalueaza capacitatea firmei de a-si asuma o anumita misiune si de a realiza obiectivele strategice care decurg din acestea.

Fata de diagnosticul din medicina umana:

diferenta majora: se extinde in terapeutica

asemanari:caracter complex al investigatiei- anatomic si fiziologic;

dubla orientare: curativa si preventiva;

lipsa de obligativitate a tratamentului;

succesul tratamentului este conditionat de colaborarea dintre diagnostician si pacient

Necesitatea analizei diagnostic:

Pe plan internfirma:ose confrunta cu fenomene negative;

oreproiecteaza sistemul de management,

oelaboreaza si aplica un nou tip de strategie.

Pe plan externfirma se confrunta cu modificari majore ale mediului concurential

Criterii si tipuri de analize diagnostic

1.Sfera de cuprindere a cercetarii:a)general

b)partial;

c)specializat

2.Obiectivul urmarit:a)de rezultate sau de sanatate;

b)de vitalitate sau de perspectiva;

c)de ambianta.

3.Provenienta elaboratorilor:a)extern;

b)intern;

c)autodiagnostic;

d)mixt

4.Raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansarii fenomenului :a)post-factum;

b)previzional sau prospectiv.

5.Circumstante:a)in context de criza

b)in contextul dezvoltarii

Prediagnosticul;Stabilirea necesitatii si oportunitatii diagnosticului;

Identificarea simptomelor semnificative;

Stabilirea tipului de diagnostic;

Investigarea si analizaCaracteristicile tipologice ale firmei;

Prezentarea si analiza functiunilor;

Analiza subsistemelor de management;

Concluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe.

c)Analiza vocatiei firmeiVocatia forma vitala de exprimare a personalitatii firmei data de ansamblul competentelor organizationale;

Competenta organizationala = potentialul de cunoastere si actiune in raport cu telurile stabilite, intr-un mediu dat, ca urmare a valorizarii cunostintelor si abilitatilor personalului .

Caracteristici:

-Capacitati recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a obtine rezultate utile si performante asteptate in urma desfasurarii unei actvitati;

-Rezultat al unui proces de invatare organizationala,

-Specializate,

-Perfectibile prin aplicare;

-Rezultat al combinarii competentelor individuale

Competente cheie = caracteristici unicat care-i permit intreprinderii sa realizeze in ritm rapid noi produse/ servicii si sa-si extinda capacitatea concurentiala (C.K.Prahalad, G.Hamel The core competence of organization, 1990)

Trasaturi:

Consolideaza identitatea firmei;

Creeaza sau contribuie hotarator la obtinerea avantajului concurential;

Imposibil sau dificil de imitat de competitori;

Ofera avantaje clientilor prin calitate, pret, distributie,

Fac dovada unei elasticitati fiind transferabile si altor produse decat cele initiale.

Tipuri de competente organizationaleCriteriulTipulContinut

Sfera decuprindereIndividualeCunostinte, abilitati, comportamente care permit realizarea sarcinilor la nivelul standardelor

OrganizationaleCapacitatea organizatiei de a initia, desfasura si dezvolta anumite activitati la performante similare sau superior concurentilor

Capacitatea de diferentiere a firmeiGenericeSet minim de competente care permit functionarea intr-un mediu concurential

SpecificeCompetente generate de particularitatileactivitatii si de individualitatea firmei

Contributie la avantajul concurentialBanalizateComune, detinute de orice firma din ramura , care permit functionarea in conditii normale

DistinctiveDetinute de anumite firme care permit diferentierea de altele similare ca activitate

EmergenteAflate in formare, asigurand un

potential de dezvoltare, in perspectiva

DispersieLocalizate intraorganizatieCompetente partiale, ale unor domenii distincte si specializate.Nu asigura automat performanta globala

Transversale intraorganizatieDifuzate in toate activitatile si functiunile

Transversale interorganizatiiValorifica resursele relationale ale organizatie

c)Analiza vocatiei firmeiNrVocatiaNevoia identificataProduse/servicii oferite

1.HotelarieOdihna, confort, sigurantaCazare, servicii suplimentare

2.Alimentatie publicaHrana, higiena, confortPreparate culinare diverse, bauturi

Poate indica situatia firmei comparativ cu concurentii:

Alarma competente banalizate la un nivel insuficient;

Supravietuire competente banalizate la un nivel care-i asigura paritatea competitionala;

Excelenta competente localizate si transversale, distictive la un nivel care-i asigura avantaj concurential cert si durabil;

Potential avantaj concurential competente distinctive la un nivel insuficient sau pentru care nu exista conditii de valorizare;

Tatonare competente localizate sau transversale, emergente pentru a caror exploatare nu exista certitudinea avantajului concurential

Dificultati ale decupajului firmei in DAS:

Delimitare prea ingusta- miopie strategica;

Delimitare prea extinsa disiparea fortelor

Criterii ale segmentarii strategice:

Clientela tinta;

Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu;

Alternative tehnologice de obtinere a produsului/serviciului

Masa criticaa fiecarei alternative tehnologice proprii si a concurentilord)Segmentarea strategica

Analiza si segmentarea strategicaVocatiaDASClientela tintaTipulnevoiiAlternat.tehnolComportam. costuriIndepDASSpecif.cerereFactoricheiesucces

AlimpublicaRestauratieClienti hotel,

turisti, clienti ocazio

naliHrana

confort, ambiantaRestaurante de lux din zonaDificil de atins masa criticamareContinui

tate, elastica la venitTraditie, calitate, inovarea serviciilor

BanketingOameni de afaceriAfiliere, stima desine pri altii,

informareHote

luri de lux, centre afa

ceri din zonaDepen

dent de nr. de partici

pantimarePartial marcata de sezonali

tateNivel tehnic al dotarilor.

Calitatea si diversita

tea serviciilor

Analiza comparativa a DASNr.crtCriterii de apreciereRestauratieBanketing

K1K2K3K1K2K3

1.Intensitatea concurentei0,130,300,1540,6

2.Dimensiunea pietei0,140,400,2030,6

3.Potential de crestere locala0,130,300,1030,3

4.Potential de crestere nationala0,230,600,2040,8

5.Potential de crestere internationala0,310,300,1540,6

6.Durabilitatea avantajului competitiv0,240,800,2040,8

7.Valoarea DAS2,703,7

II.Analiza mediului extern1. Definirea, caracteristicile si variabilele mediului externDefinitii:

Totalitatea elementelor din afara organizatiei care o afecteaza intr-un fel sau altul (B.Bacanu, 1998)

Ansamblul de elemente exteriaore intreprinderii cinstituit din indivizi, intreprinderi, institutii, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta, in mod direct sau indirect activitatea acesteia(C.Barbulescu, 2000);

Ansamblul unitatilor economice, a institutiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizatiilor politice, de orotire a sanatatii, de invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de activitatea organizatiei(E.Burdus, G.Caprarescu, 2000)

Componente:

Mediul extern general: tendinte pe termen lung, impact variabil asupra firmei; firma ii poate influenta unele componente pe termen lung; nu-l poate influenta si dirija,

Mediul competitional specific: firmea stabileste relatii directe; influentele si intensitatea manifestarilor sunt directe, pe termen scurt; firma il poate influenta mai direct, si uneori, in functie de dimensiune, pozitie pe piata, il poate dirija.

Trasaturi:

Dinamism;

Complexitate;

Interconditionare;

Specificitate.

Variabile:

oGradul de stabilitate

oNivelul de ostilitate;

oGradul de omogenitate

Mediulin functie degradul de stabilitate

Mediulin functie denivelul de ostilitate

Mediulin functie degradul de omogenitate

2.Componentele si influentele mediului extern general asupra firmei de comert si turismInfluente generale:

Oportunitati strategice:posibilitatea materiala de a realiza o miscare strategica adecvata strategiei firmei, in conditii mai favorabile decat concurentii sai.

Pericole:amenintari profilate de unele tendinte nefavorabile ale mediului extern a caror aparitie ar putea impiedica realizarea obiectivelor.

Identificarealor este un demers individual si personalizat caredepinde de:

cercetarea permanenta a mediului;

capacitatea firmei de a da semnificatia corecta informatiilor obtinute in avans fata de altii;

asocierea cu competentele organizationale ale firmei

Factorii economici informatii referitoare la oportunitatile si pericolele dezvoltarii, tendinte pe termen mediu sau lung care pot fi valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvata privind:

puterea financiara a tarii,

puterea de cumparare a populatiei;

inflatia;

fiscalitatea;

politica monetara si de credit,.

gradul de ocupare al populatiei apte de munca

Factorii de management:strategia nationala;

sistemul de coordonare si control,

mecanismele motivationale;

calitatea studiilor si metodelor de management

Factorii demografici:numarul populatiei,

ponderea populatiei active;

structura socio-profesionala;

rata de ocupare,

rata natalitatii si mortalitatii,

durata medie a vietii

Factorii socio-culturali:Structura populatiei pe medii sociale;

Raportul populatie urbana/rurala;Starea de sanatate;

Nivelul educatiei obligatorii;

Valori, mentalitati, traditii, obiceiuri;

Factorii tehnici si tehnologici:Nivelul tehnic al ofertei de utilaje si instalatii;

Calitatea, diversitatea si viteza de transfer a tehnologiilor;

Nivelul tehnic al licentelor, brevetelor;

Rata de innoire a produselorserviciilor;

Rata de inlocuire a echipamentelor;

Potentialul de cercetare-dezvotare a ramurii

Factorii politici:Politica economica si sociala;

Politica stiintei si invatamantului;

Politica externa;

Factorii juridici:legi, decrete, hotarari de guvern, ordine ale ministrilor, decizii ale conducerii locale

Factorii naturali:resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegetatia, fauna,etc

NrCategoria de factoriInfluentele factorului asupra organizatieiInfluentele organizatiei asupra factorului

1.EconomiciStabilirea si realizarea obiectivelor strategice, oportunitati si pericoleDiversificarea/restrangerea pietelor, segmentelor, niselor

2.ManagementCalitatea mediului concurential.Promovarea unor noi sisteme de organizare; infiintarea/modificarea structurii unor sisteme de control

3.DemograficiMarimea, structura, calitatea ofertei de muncaCresterea/reducerea gradului de diversificare /specializare a ofertei de munca

4.Socio-culturaliCalitatea ofertei de muncaAparitia/disparitia unor meserii; modificarea mentalitatilor

5.Tehnici si tehnologiciCapacitatea competitiva a organizatieiIdei, solutii, tehnologii noi

6.PoliticiCalitatea mediului economic, social si politic al firmei

Aparitia/dezamorsarea unor blocaje

7.JuridiciCalitatea si stabilitatea cadrului legislativInitiative legislative; modificari ale unor legi, decrete, hotarari

8NaturaliCantitatea, calitatea si structura unor resurse necesare obiectivelorProtectia/menajarea resurselor; degradarea mediului natural

Categorii de stakeholders in functie de predictibilitatea comportamentului

Categorii de stakeholders in functie de interes si forta

3.Analiza mediului extern specificDefinitie: ansamblul factorilor si fortelor care compun ramura de activitate si piata specifica in care actioneaza firma, delimitand o arie competitionala si un joc concurentialcu trasaturi particulare.

Concepte:Industria, sectorul(sistemul de afaceri) termen generic promovat de Michael Porter; desemneaza ansamblul firmelor care produc si comercializeaza produse similare ce se pot substitui reciproc;in general, asociat unui produs reprezentativ: industria cosmeticelor, industria hoteliera, industria confectiilor;

Competitorii firme care actioneaza in cadrul aceleiasi industrii, mizand pe un anumit avantaj concurential, in vederea maximizarii castigului;

Competitia joc concurential desfasurat dupa anumite reguli prin care se echilibreaza cererea si oferta, stabilindu-se un pret de echilibru

3.1 Analiza contextului strategic al firmeiContextul strategic conditiile specifice in care actioneaza firma, ca urmare a trasaturilor ce decurg din identitatea firmei: dimensiune, tipul de proprietate, provenienta si consumul resurselor, orientarea spre profit;

Influenteaza comportamentul firmei;

In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit ceeace complica jocul concurential;

Impune nuantarea gandirii strategice prin prisma oportunitatilor si pericolelor

3.1 Analiza contextului strategic al firmeiTip organiz.Finalitate primaraConcretizareIesiriConsum/ provenienta resurseOrientare spre profitInfluenta asupra manag.strategic

Societate comercialaMaximiz.

profitFirme, banci, societati de asig.Bunuri, serviciiVariabil ca volum si structura.

Proprii.MaximaStrategii orientate spre maximizarea avantajului concurential

Regii autonome,societati nationaleAcoperi

rea unor nevoi de ordin socialSNP

SNCFR

ElectricaServicii de uz generalConsiderabil.

Partial de provenienta publicaSecun

daraStrategii orientatein functie de interesele nationale; reflecta interesele politice ale formatiunilor aflate la guvernare

Organe ale administratiei publiceAcoperirea unor nevoi de uz socialMinistere, primarii, prefecturiServicii sociale fara contra-

prestatieRidicat. Buget central sau localNulaStrategii derivate din cele nationalesi regionale.

Organizatii non-profitAcoperirea nevoilor specifice anumitor categorii socialeOrganiza

tii de caritate, religioase, fundatiiServicii destina

te unor categorii sociale, fara contra-

prestatieVariabil si restrictionat de marimea contributiilor

Donatii, sponsorizari, munca voluntaraNulaStrategii de dezvoltare si consolidare a unor valori acceptate social

3.1 Analiza contextului strategic al firmeiInfluentele dimensiunii asupra contextului strategicDimensiuneaGama produselor/serviciilorPiata si pozitia ocupataSurse ale av.competitivStructura organizatoricaMisiuneaInfluente asupra managementului strategic

Mica afacereRestransaLocala;

Neinsem

nataCompe

tente banalizateSimpla, neformalizataAmbigua, centrata pe supravie

tuireStrategie inovativa, flexibila, orientata spre valorificarea niselor strategice

MareaorganizatieDiversificataNationala;

Regionala

Componenta a grupului strategicCompetente distinctive, transversaleComplexa

divizionala;apar USBClara, structu

rataStrategii globale de armonizare a obiectivelor pe diverse afaceri, piete.

Firme multinationaleDiversificataInternationala

Importanta/dominantaCompetente cheie transversaleComplexamatriciala.

UBS dispun de autonomie pe pietele nationaleClara, explicita,

Comuni

cata interio

rului si exterio

ruluiStrategii globale, nota comuna data de efortul de coordonare si de adaptare la specificul pietelor nationale

3.2-Analiza industrieiParametrii de caracterizare ai unei industrii

Gradul de fragmnetare- numarul si puterea firmelor care compun industria:

industrie fragmentata: concurenti multi cu putere redusa;competitie puternica;nu se regaseste efectul de scara; influenta negativa a dimensiunii asupra contextului strategic; diferentierea produselor/serviciilor creeaza nise a caror valorificare presupune strategii de fidelizare a clientilor;

industrie concentrata: numar redus de firme cu putere mare;comportamentul fiecarui actor tine cont de prezenta simiscarile celorlati; competitia se desfasoara in jurul raportului pret/calitate;

Industrie globala:dominata de un numar mic de firme care dispun de o mare forta economica , influentamd atat mediul general cat si cel specific.Elementele de diferentiere impuse de mediul national se resimt in variatia costurilor, preturilor, calitatii.

Stadiul de dezvoltare a industriei- caracterizeaza industria pe baza indicatorilor de crestere:

Industria emergenta:aflata in dezvoltare, bazata peo noutate (produs, serviciu tehnologie); lipsa informatiilor privind posibilii competitori, standardele, preturile, ritmurile de crestere conduc la un inalt grad de incertitudine; piata instabila; daca noutatea este acceptata rata de crestere este inalta iar castigurile apreciabile pentru competitorii care s-au adaptat jocului incert;

Industria matura:competitorii ofera o configuratie cunoscuta, previzibila si stabila; regulile jocului sunt cunoscute; competitia se desfasoara pe baza raportului cost-pret-calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil; cresterea este posibila doar prin extindere geografica; mentinerea pe piata solocita eforturi de promovare si fidelizare a clientelei;

Industria in declin:reducerea ratei de crestere pe perioade lungi; tendinta de parasie este limtata de barierele de iesire

Structura industriei:dimensiunea, sfera de cuprindere geografica, numar de vanzatori si cumparatori, tipul canalelor de distributie, liderii de piata, bariere de intrare si iesire

Analiza structurii industriei permite:

Stabilirea atractivitatii industriei;

Identificarea grupurilor strategice si evaluarea intensitatii concurentei

Cartografierea grupurilor strategice

Fortele motrice specifice: forte dominante cu impact major asupra schimbarilor dintr-o industrie:

Schimbarile pe termen lung ale ratei de crestere;

Schimbari in structura cumparatorilor si in gama de utilizare a produselor;

Inovarile tehnologice;

Inovarea produselor,

Inovari in marketing

Intrarea/iesirea unor firme mari;

Rata de difuzare a noutatilor;

Modificari importante in domeniul costurilor si eficientei;

Modificari in politica guvernamentala si in cadrul legislativ

3.3 -Analiza pietei specificePiata firmei= potentialul de patrundere in consum a produselor si serviciilor rezultate din DAS identificate si sustinute prin strategii adecvate.

Piata firmei de comert=tip special de piata datorita ipostazei de intermediar intre producator si consumator.

Particularitati ale pietei firmei de comert:

Nu apare alaturi de sau in competitie cu pietele intreprinderilor producatoareprestatoare de serviciici in spatiul acestora;Aria geografica este, practic, nelimitata;

Natura obiectelor tranzactionate determina divizarea si specializareafirmelor de comert in doua mari categorii:comert cu produse destinate consumului productiv si comert cu bunuri de consum;

Piata firmei de productie se poate suprapune piatei firmei de comert cand una detine monopolul productiei si cealalta monopolul distributiei;

Piata firmei de comert poate fi formata din pietele mai multor firme producatoare cand monopolul desfacerii unui produs apartine unei singure firme;

Piata firmei de comert poate reprezenta o fractiune din piata unei firme producatoare cand firma producatoare detine monopolul productiei iar distributia este asigurata de mai multa firme de comert

Piata firmei de turism= tip complex de piata, fiind concomitent prestatoare si distribuitoare de servicii

Componentele pietei specifice firmei de comert si turism:1.Cererea volumul totalcare pate fi achizitionat de un grup de consumatori, dintr-o arie geografica, intr-o anumita perioada de timp, in functie de pret

Caracteristicile cererii pietei firmei de turism:

Elastica la pret in extrasezon;

Evidenta tendinta de inelasticitate in sezon;

Elastica la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism;

Tendinta de scadere, mai ales pentru cererea externa, generata de calitatea serviciilor, starea infrastructurii, diversificare ofertei competitorilor regionali

2.Oferta= cantitatea dintr-un bun economic pe care un producator sau toti producatorii pot si sunt dispusi sa o vanda in decursul unei perioade de timp, la un anumit pret.

Caracteristicile ofertei firmei de turism:

Elasticitate moderata la pret;

Tendinta generala de diversificare prin intrarea unor mari jucatori pe piata hoteliera;

Aparitia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substitutie;

3.Cota de piata= cererea satisfacuta de firma.

Depinde de :

raportul pret/calitate;

perceptia consumatorilor asupra valorii adaugate;

capacitatea competitiva a firmei;

orientarea in raport cu vocatia si nevoile identificate

4.Cota relativa de piata= raportul dintre valoarea incasarilor firmei si cea liderului de piata.

5.Pozitia pe piata.In functie de cota de piata si cota relativa de piata firma poate ocupa una din urmatoarele pozitii:

Lider de piata;

Componenta a grupului firmelor de varf grup care domina piata ca si cota, imagine, performante, capaciatte de competitie,

Urmaritor al liderului capacitate competitiva peste medie, fara a ajunge la performantele liderului;

Ostas componenta a grupului majoritar cu competente aproximativ asemanatoare si capacitatecompetitiva medie;

Periferica firma neinsemnata ca performante si competente;

Nou venit agresiv firma intrata de curand pe piata cu intentia de a ocupa un loc important

6. Concurenta ansamblul de actiuni prin care jucatorii de pe o piata produc si distribuie bunuri si servicii pentru a satisface o nevoie specifica.

Studierea concurentei presupune:

Identificarea principalilor competitori si a cotei de piata;

Identificarea tipului de concurenta;

Analiza intensitatii concurentei prin intermediul celor 5 forte:

Potentialii competitori si amenintarea patrunderii lor pe piata;

Furnizorii si puterea lor de negociere;

Cumparatorii si puterea lor de negociere;

Produsele de substitutie si amenintarea pentru produsele firmei;

Intensitatea rivalitatii dintre firme

III. Analiza corelata a capabilitatii strategice si a mediului externAnaliza matriciala:

debuteaza in anii 60 in cabinetele de consultanta americane;

folosita ca instrument de radiografiere a situatiei de ansamblu a firmei;

indica orientarile si optiunile majore ce pot fi adoptate de firma

cunoscuta si ca modele de analiza a portofoliului de afaceri, analiza matriciala este directionata asupra ciclurilor de viata a fiecarei afaceri, propunand strategii prin care sa se asigure reechilibrarea afacerilor si regenerarea profiturilor in cadrul firmei.

Analiza matricialaMatricea SWOT:Model de analiza care combina punctele fortesi slabiciunile firmei (rezultate din analiza capabilitatii strategice) cu oportunitatile si pericolele generate de mediul extern;

Folosit in teoria si in practica romaneasca, cel mai adesea incorect, ca o lista a punctelor forte-slabe, oportunitatilor pericolelor, modelul isi pierde valentele;Combinarea celor 4 categorii de informatii in cadrul unei matrici cu 9 cadrane axa Ox contine aspectele interne iar Oy aspectele externe - ofera posibilitatea vizualizarii celor mai adecvate optiuni strategice;

Poate fi utilizat atat pentru ansamblul firmei cat si pentru a evalua situatia diferitelor DAS din portofoliul firmei

Matricea SWOT

Limitele modelului:

oVolatilitatea solutiilor generata de faptul ca factorii mediului extern sunt foarte dinamici;

oCeeace reprezinta o oportunitate sau un pericol nu se mentine suficient timp astfel incat sa mai existe potrivirea dintre reflectia si decizia strategica si realitatea mediului;

oNu intotdeauna firma dispune de resursele necesare asa incat oportunitatile sa fie complet valorificate iar amenintarile evitate;

Concluzia specialistilor: matricea este utila mai ales pentru ilustrarea si analiza modalitatilor de actiune decat ca model de fundamentare a deciziilor care compun strategia.

Matricea B.C.G.Ritmul deTrezoreria generalaConsum decrestereresurse20 %

Model cu larga popularitate, fundamentatpe ideea ca pozitia concurentiala a unei firme sau a unui DAS trebuie exprimata in comparatie cu firma lider;

Numita si modelul curbei de experienta, deoarece pune in evidenta relatia dintre volumul productiei si comportamentul costurilor:la o dublare a volumului productiei costurile se pot reduce cu 10 - 30%,ca urmare a actiunii combinate a doua categorii de factori incadrate in:Efectul curbei de experientacresterea indemanarii in executarea unor sarcini repetitiveduce lacresterea productivitatii muncii, respectiv, la reducerea cheltuielilor cu munca vie pe produs

Efectul de scara cresterea volumului productiei scade relativ si absolut cota cheltuielilor fixe pe unitatea de produs

Modelul presupune parcurgerea urmatoarelorfaze:

Segmentarea strategica si identificarea DAS-urilor firmei;

Estimarea ratei de crestere a pietei pentru fiecare DAS,

Determinarea cotei relative de piata a fiecarui DAS;

Stabilirea marimii relative a fiecarui DAS (raportul procentual dintre vanzarile fiecarui DAS si vanzarile totale ale firmei) si ilustratrea grafica printr-o suprafata proportionala cu marimea;

Reprezentarea grafica a intregului portofoliu de Das al firmei;

Selectarea strategiilor adecvate fiecarei afaceri in functie de pozitia detinuta, atractivitate, ciclul de viata al afacerii.

Constructia matricei presupune utilizarea a doua variabile:

cota relativa de piataplasata pe abscisa, comparativ cu pozitia concurentului principal, notat cu 1; valorile merg de la dreapta la stanga;

rata de crestere a pietei, plasata pe abscisa

CADRANUL 1 afacerile DILEMA:Ritmuri de crestere inalte dar pozitie slaba pe piata;

Atractivitate ridicata;

Resursele financiare generate sunt reduse

Consum ridicat de resurse pentru mentinerea pozitiei concurentiale.

Atitudinea managementului:decizie dificila care trebuie sa tina cont de situatia concreta.In functie de context pot fi sustinute si transformate in vedete sau abandonateCADRANUL 2 afacerile VEDETA:Pozitii bune pe piata;

Flux de trezorerie insemnat,

Ritm ridicat de crestere al pietei;

Consum de resurse puternic generat de nevoia de investitii in cercetare-dezvoltare, studii de piata, promovare

Atitudinea managementului:in general, decizia este de mentinere si consolidare; gestionare pe termen lung cu reinvestirea permanenta a profitului astfel incat sa poata face fata ritmului rapid de crestereCADRANUL 3 afacerile VACI CU LAPTEAfaceri cu pozitii puternice pe o piatamatura sau in declin;

Flux de trezorerie ridicat,

Cresterea modesta a pietei nu solicita resurse insemnate;

Afaceri profitabile care pot sustine afacerile aflate in faza de emergenta

Atitudinea managementului:afaceri care se mentin, investitiile se fac numai in masura in care sunt solicitate de mentinerea pozitiei de monopol sau oligopol; erorile cele mai frecvente sunt deciziile de continuare a investitiilor ,ceeace duce la suprainvestire, in conditiile ritmului lent de crestere a pieteiCADRANUL 4 afacerile CAINEPozitie concurentiala slaba,

Piata in maturaitate sau declin,

Fluxurilefinanaciare, ca si consumurile de resurse , sunt reduse

Atitudinea managementului:Initial, majoritatea autorilor sustineau abandonarea, dezinvestirea, mentinerea fara investitii, cedarea catre unul din concurenti, trecerea in conservare;Ulterior, s-a ajuns la conclizia ca acest segment al afacerilor poate deveni chiar profitabil , in conditiile unei piete stabile si previzibile. Alti autori sustin ca afacerile cainepazescun loc pe piata si permit intrarea unor noi afaceri care, in timp ar putea migra spre cadranul 3 vaci cu lapteMatricea B.C.GTipuri de portofoliu dupa gradul de maturitate

Avantajele modelului:

Ofera o imagine clara si rapida asupra situatiei portofoliului de afaceri, indicand si modalitatile de actiune:

Analiza se poate efectuapentru diferitele situatii in care se afla afacerile: crestere, stagnare, declin,

Arata nevoia de a cauta si combina diverse strategii adecvate fiecarui DAS, asigurand echilibrul si dezvoltarea firmei;

Demonstreaza ca administrarea unui mare numar de afaceri nu este neaparat profitabila deoarece: impune eforturi financiare si de coordonare mari si in plus este posibil sa nu se ajunga la masa critica, respectiv la acel volum al productiei care permite optimizarea costurilor

Matricea B.C.GLimitele modelului:Masurarea ratei de crestere si a cotei relative de piata este dificil de realizat si poate promova mesaje false in fundamentare deciziei strategice;

Modelul este simplist cu plasarea afacerilor in cele 4 pozitii extreme;

Numarul factorilor luati in considerare in evaluarea portofoliului este insuficient;

O rata mare de crestere a industriei nu inseamna automat o atractivitate ridicata

Matricea General Electric Mc Kinsey

Elaborata in firma General Electric de firma de consultanta Mc Kinsey, ca o matrice de tipul 3x3;

Constituie un progres fata de matricea BCG deoarece in evaluarea pozitiei concurentialesi a atractivitatii industriei:

foloseste valori medii;

ia in considerare atat o serie de factori interni cat si externi ;

Utilizarea matricei presupune parcurgerea urmatoarelorfaze:Segmentarea strategica si identificarea DAS ce decurg din vocatia firmei,

Evaluarea pozitiei competitive a fiecarui DAS. Cea mai utilizata metoda de evaluare este grila lui Hofer si Schendel care presupune folosirea unor factori cheie de succes, apartinand atat mediului intern cat si mediului concurential al firmei;

Evaluarea atractivitatii industriei ( fie calitativ si subiectiv prin calificative, fie folosind o serie de parametri de caracterizare);

Pozitionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a caror suprafata este proportionala cu cifra de afaceri.In interiorul cercului se traseaza o zona hasurata carearata cota de piata detinuta de DAS-urile firmei

Matricea contine 9 cadrane care pot fi grupate in 3 zone:

Zona A- cadranele 1,2,4 este a afacerilor de succes,

Zona B- cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 este a afacerilor profitabile.Totusi intre ele se pot face unele distinctii: cadranul 3 - afaceri emergente , de tip dilema;cadranul 5- afaceri mediu profitabile; cadranul 7 vaci cu lapte;

Zona C -cadranele 6,8,9 este a afacerilor lipsite de interes.

Avantajele modelului:

Exprima pozitia concurentiala a unui DAS in functie de mai multe elemente;

Folosirea valorilor medii ca si a unor factori interni si externi firmei in evaluarea pozitiei concurentiale si a atractivitatii sectorului asigura o abordare dinamica si flexibila.

Limitele modelului:Factorii selectati pentru analizacelor coua criterii sunt diferiti de la o situatie la alta si de la o firma la alta, impiedicand comparabilitatea;

Coeficientii de importanta si noteleacordate factorilor ce compun cele doua criterii reflecta punctul de vedere al decidentului, imprimand un grad ridicat de subiectivism.

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)Poarta numele firmei de consultanta care a creat-o.

Matricea este construita prin combinarea a doi factori:pozitia concurentiala si maturitatea industriei.Pozitia concurentialase apreciaza atat calitativ cat si cantitativ folosind factori cheie de succes din interiorul firmei ;potrivit evaluarilor fiecare DAS poate fi plasat in una din pozitiile:

Dominanta ;

Puternica;

Favorabila;

Defavorabila(Aparare);

Slaba(Marginala)

Maturitatea industrieise stabileste in functie de o serie de factori: rata de crestere, potentialul de dezvoltare al DAS, gama de produse fabricate si comercializate, stabilitatea consumatorilor, barierele de intrare, etc. In functie de nivelul acestor factori, industria se poate afla in stadiul de :

Demaraj;Crestere;Maturitate;Declin.Combinarea celor doi factori divizati in 5, respectiv, 4 nivelurida nastere unei matrici alcatuita din 20 de cadrane.Plasarea DAS-urilor firmei in diversele zone ale matricei indica nu numai situatia de ansamblu a portfoliului de afaceri ci si directiile in care ar trebui actionat.

Dezvoltarea naturala:Potrivita afacerilor plasate in jumatatea stanga a caroiajului;

Afaceri care solicita investitii importante in domeniile in care pozitia concurentiala este puternica;

Oportuna pentru afacerile de tip vedeta

Dezvoltarea selectiva:

Recomandata afacerilor plasate in centrul matricei;

Investitii orientate spre consolidarea sau imbunatatirea pozitiei concurentiale;oportuna in cazul afacerilor vaca cu lapte sau vedeta afalta in alunecare spre cadranul vaca cu lapte;

Poate interesa in cazul afacerilor tip caine pentru care s-au identificat nise exploatabile cel putin, pe termen mediu;

Abandonulse recomanda afacerilor:

Cu forta competitiva redusa;

Rentabilitate slaba si risc ridicat;

Tipul dilema care nu si-a demonstrat potentialul

IV.Analiza portofoliului de activitati si selectarea DASAnaliza matriciala arata care dintre Domeniile de Activitate Strategica pot sustine misiunea si obiectivele strategice ale firmei;

Intrucat fiecare model prezinta o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri trebuie sa utilizeze concomitent mai multe matrici si sa combine rezultatele pentru a putea selecta afacerile profitabile si viabile in perspectiva;

Criteriile de selectie a DAS care compun portofoliul de afaceri:

Rentabilitatea si evolutia afacerii potrivit studuulor prospective;

Marimea, natura si durabilitatea avantajului competitiv;

Structura portofoliului de afaceri;

Diversificarea sau recentrarea asupra vocatiei de baza.

Stabilirea tipului de strategie pentru fiecare DAS, trebuie sa raspunda urmatoarelorcerinte:

desi beneficiaza de independenta ceruta de delimitarea afacerii, ea trebuie sa fie compatibila cu strategia globala a firmei;

rezulta din analiza matriciala, urmarind dezvoltarea/consolidarea avantajelor competitive ;

se subordoneaza viziunii si misiunii asumate de firma si comunicate mediului de afaceri.

V. Tipuri de strategii

5.1 Strategii la nivelul firmeiSelectareasielaborarea strategieifirmei Corporate Strategy:

este un demers complex, rezultat al reflectiei strategice si al deciziilor adoptate de managementul de nivel superior;

coroboreaza informatiile privind capabilitatea strategica cu tendintele mediului extern general, cu structura si evolutia industriei si pietei specifice;

optimizeaza portofoliul de afaceri si permite derularea diferitelor strategii la nivelul DAS din portofoliul firmei;

are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potentarii reciproce a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;

trebuie sa satisfaca concomitent interesele firmei dar si ale diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse in determinantii endogeni si exogeni ai strategiei;

Determinantii endogeniDenumireDirectia influenteiFactori care dau intensitatea influenteiFaza in care intervine

1.ProprietarulProfit inalt; resurse reduse;termene scurtePuterea economica, pregatirea economica si manageriala, varsta, familia, starea de sanatateFixarea obiectivelor, selectia optinilor strategice, alocarea resurselor

2.Top managementulContinutul de ansamblu al strategieiCunostinte, aptitudini, conceptia privind evolutia firmei, varsta, vechimea, motivatiaAnaliza variantelor; avizarea/aprobarea strategiei

3.Dimensiunea firmeiAmploarea obiectivelor, volumul resurselorCompetente si cultura organizationala; capacitatea de adaptare la schimbareFundamentarea si operationalizarea strategiei

4.Complexitatea activitatilorComplexitatea si amploarea obiectivelor, sfera de cuprindere a strategieiDiversitatea competentelor organizatioanle; numar de produse; numar de tehnologiiOperationalizarea strategiei

5.Dotarea tehnica si tehnologicaVolumul resurselor si, indirect, termeneleRitmul progresului tehnic, durata de viata a produselorImplementarea strategiei

6.Dispersia teritoriala a unitatilor strategice de afaceri (UBS)Analiza si formularea optiunilor strategice;

Alocarea si folosirea resurselorNatura activitatii; puterea economica a firmei;grad de internalizare sau internationalizareImplementarea strategiei riscul unei coordonari dificile

7.Potentialul umanCompetentele organizationale; amploarea resurselor umane; optiunile strategiceNumarul si diversitatea profesiilor;competenta profesionala;varsta medie; starea sanatatii, motivatia si climatul de muncaFundamentarea, operationalizarea ti evaluarea finala a strategiei

8.Potentialul infor-mationalToate componentele strategieiMarimea resurselor financiare, starea sistemului informational, tehnicile de obtinere, prelucrare si valorificare a informatiilorIn mod direct, in toate fazele elaborarii si aplicarii strategiei

9.Starea economica a firmeiDimensiunea si complexitatea obiectivelor, amploarea resurselor; marimea termenelorGradul de innoire a produselor sI serviciilor;natura avantajului competitivDirect, toate fazele elaborariii si aplicarii; indirect, prin climatul de siguranta ti gradul de motivare.

10.Cultura organizationalaAmploarea si natura obiectivelor; structura resurselor; avantajul competitiv.Calitatea valorilor, mentalitatilor si normelor; perenitatea credintelor si traditiilor.Selectarea tipului de strategie; operationalizarea si rezultatele obtinute.

Determinantii exogeniDenumireDirectia influenteiFactori care dau intensitatea influenteiFaza in care intervine

1.EconomiciObiectivele;resur-

sele financiare; termeneleRitmul dezvoltarii economice; puterea economica a natiunii, stabilitatea mediului de afaceriDirect, in toate fazele.

2.ManagerialiMarimea obiectivelor, accesul la resurseDimensiunea si profilul firmei, gradul de centralizare/descentralizarea managementuluiIn mod direct, fundamentarea strategiei in functie de competentele manageriale

3.Tehnici si tehnologiciOptiuni strategice, resurse, termene, avantajul competitivStarea sistemului national de cercetarea-dezvoltare; capacitatea creativ-inovativa a natiunii, nivelul de finantare a cercetariiDirect, operationalizarea strategiei.

4.Socio-culturaliDimensiunea umana a resurselor; optiunile strategice, termeneleCultura nationala si zonalaDirect, modul de fundamentare a strategiei; indirect, prin gradul de aderenta a personalului

5.EcologiciResursele, accesul la materii prime, materiale, apa, energiePotentialul geografic; amplasare, climaDirect, in toate fazele prin restrictii impuse in utilizarea rseurselor si protectia mediului

6.PoliticiToate componentele si toti factorii endogeniOrientarile politice la nivel international practicate de marile puteriDirect si indirect, in toate fazele

7.JuridiciToate componenteleNivelul cunostintelor juridice; calitatea sistemului juridic national; corelarea cu dreptul internationalDirect, prin facilitati sau restrictii in elaborarea si operationalizarea strategiei.

Clasificare1.Dinamica obiectivelor:1.1 - Strategia de crestere;

1.2 - Strategia neutrala:

De profit;

De consolidare(de pauza);

De continuitate;

1.3 - Strategia defensiva (de restangere):De redresare;

De lichidare partiala;

De lichidare totala.

2.Portofoliu:2.1 - Strategia de concentrare;2.2 - Strategia diversificarii concentrice (diversificare cu legatura);2.3 - Strategia diversificarii conglomerate (diversificarefara legatura);3.Mijloacele de crestere:3.1 - Strategia de crestere interna;3.2 - Strategia de crestere externa:Achizitia;Fuziunea;Joint-venture.3.3 - Alianta strategica5.1 Strategii la nivelul firmei clasificate dupa dinamica obiectivelor1.1 Strategia de crestere.Caracteristici:Obiectivelese fixeaza la un nivel superior, cantitativ,fata de perioadele anterioare;

Firmele care o adopta au:

inovatii frecvente si in domenii diverse;

rata cresterii superioara pietelor pe care actiomneaza;

tendinta de a crea produse noi si nu de a se adapta pietei;

rata profitului superioara mediei din industria respectiva

Motivatia selectarii strategiei:Firma care o adopta este, in general,considerata o invingatoare;

Devine atractiva pentru investitori:

promisiunea profitului pare evidenta;

cresterea cifrei de afaceri duce la marirea patrimoniului si reducerea riscului de a fi preluata usor de adversari;

resursele pot fi usor orientate in directia necesara;

puterea economica mare ii permite sa depaseasca mai usor propriile erori sau socurile generate de mediu

Devine atractiva si pentru angajati:

posturi sigure;

apar oportunitati salariale , de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de personal

Riscuri asociate:

competitie puternica;

reglementari anti-trust;

Cresterea volumului de activitate si a cifrei de afaceri nu aduce automat cresterea profitabitabilitatea; Investitorii avizati o asociaza cu un risc ridicat; Ca urmare, cotatia la bursa poate sa scada

1.2-Strategia neutralaCaracteristici:Obiectivele se fixeaza la niveluri similare celor anterioare;

Se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative;

Se pastreaza configuratia portofoliului existent;

Se prefera cresteri modeste dar sigure careaduc stabilitatea firmei pe termen lung.

Motivatia selectarii strategiei:Organizatia este multumita de performantele obtinute;

Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare;

Practicata pe o perioada indelungata duce la cresterea competentelor organizationale si la posibilitatea extinderii gamei de produse/servicii

Apare ca o abordare a viitorului sigura si comoda

Riscuri asociate:Perceputa, in general, ca prezentand un risc redus;

Preferata de majoritatea angajatilor si de managerii foarte prudenti;

1.2.1 Strategia neutrala de profit(de recoltare)Caracteristici:Concentreaza atentia asupra profitului pe termen scurt;

Se reduc unele cheltuieli paralel cu cresterea unor preturi.

Motivatia selectarii strategiei:Practicata in cazul unor dificultati temporare,

Urmareste conservarea profitului.

Riscuri asociate:Stagnere pe o perioada lunga in viitor

1.2.2 Strategia neutrala de consolidare (de pauza)Caracteristici:Nivelul obiectivelor este redus intentionat;

Se urmareste consolidarea avantajului concurential si regenerarea resurselor

Motivatia selectarii strategiei:Practicata ulterior unui efort investitional intens sau unei reorganizari masive.

Riscuri asociate:Stagnare pe toataperioada aplicarii

1.2.3 Strategia neutrala de continuitateCaracteristici:Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata inflatiei,

Presupune o atentaa supraveghere a mediului intern si extern;

Cere o mare capacitate de reactie la schimbarile mediului

Motivatia selectarii strategiei:Conservarea avantajelor obtinute

Menajarea eforturilor

Riscuri asociate:Posibilitati reduse de aplicare daca mediul nu este constant,

Riscul de a fi depasit de unii competitori chiar si in cazul unui mediu constant

1.3- Strategia defensiva ( de restrangere)Caracteristici:Aplicabile cand alte strategii nu dau rezultate;

Asociateesecului;

Nepopulare, insotite de restrangeri de personal.

Motivatia selectarii strategiei:Impusa de modificari profunde si ireversibile ale mediului intern sau extern.

Riscuri asociate:Deteriorarea imaginii

1.3.1- Strategia defensivade redresareCaracteristici:Adoptata de organizatiile care trec printr-o faza de declin;

Urmareste redresarea situatiei financiare;

Aplicarea parcurge doua etape:

Contractia:se reduce volumul activitatii si costurile de operare(investitii, salarii, vanzare de active, controlul stocurilor, etc)

Consolidarea: stabilizarea rezultatelor

Motivatia selectarii strategiei:Creste intensitatea competitiei;

Scade cererea pentru produsele firmei;

Cresc costurile materiale si salariale

Riscuri asociate:Pierderea cotei de piata;

Deterioararea imaginii depinde de modul in care este comunicata

1.3.2- Strategia defensivade lichidare partialaCaracteristici:Ofera sanse de redresare, in viitor;

Aplicarea obliga la stoparea fabricarii unor produse, incetarea activitatii unor U.B.S;

Consecinte: vanzarea unor active, conservarea sau abandonarea unor capacitati de productie.

Motivatia selectarii strategiei:Firma se confrunta cu situatii de exceptie: produse refuzate de piata; strategie U.B.S neconcordanta cu strategia globala

Firma doreste sa-si diversifice portofoliul, dezvoltand o noua afacere pentru care are nevoie de resursele consumate de un caine

Riscuri asociate:Mari, insotite de lipsa de incredere a investitorilor si angajatilor

1.3.3- Strategia defensivade lichidare totalaCaracteristici:Oprirea intregii productii;

Vanzarea completa a activelor;

Aplicarea corecta depinde hotarazor de recunoasterea necesitatii vanzarii si de gasirea momentului oportun.

Motivatia selectarii strategiei:Practicata ca ultima solutie si preferabila falimentului.

Riscuri asociate:Subevaluarea

Pierderea oportunitatii de a vinde la valoarea reala

5.1 Strategii la nivelul firmei clasificate dupa portofoliuCaracteristici:Se bazeaza pe o dinamica pozitiva a organizatiei;

Combina activitati, competente, afaceri, resurse diferite si, deseori, considerabile.

Motivatia selectarii strategiei:Practicata de firmele care au parcurs strategii de crestere sau neutrale.

Riscuri asociate:Multiple, in general, legate de dificultatile de coordonare

2.1 Strategia de concentrareCaracteristici:Focalizeaza eforturile spre un produs, o familie de produse, o piata, o tehnologie,

Adoptata de numeroase firme mari incepand cu deceniul 8 al sec.20;

Numita si strategia de recentrare accentueaza importanta stapanirii vocatiei de baza

Motivatia selectarii strategiei:Avantaje evidente legate de alocare si coodonarea eficienta a resurselor;

Adoptata mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizeaza o piata larga dar o tinta ingusta

Riscuri asociate:Mari, generate de miza pe o singura carte:Restrangerea pietei;

Aparitia produselor de substitutie,

Concurenti puternici;

Dificultati in aprovizionarea cu materii prime

2.2 Strategia diversificarii concentrice ( cu legatura)Caracteristici:-Largirea portofoliului existent cu noi afaceri asemanatoare celor initiale;

-Afacerile se pot referi la produse din aceeasi familie sau din familii, tehnologii, sisteme de distributie inrudite.

Motivatia selectarii strategiei:Practicata cand firma dispune de competente distinctive pe care doreste si le poate valoriza;

Impusa de anumite restrictii impuse de piata: sezonalitate, moda, traditii in consum.

Riscuri asociate:Legate de coordonarea resurselor alocate, a activitatilor si a termenelor

2.3 Strategia diversificarii conglomerate(fara legatura)Caracteristici:Combina si dezvolta afaceri intre care nu exista legaturi de tehnologii, piata, sisteme de distributie;

Legaturile sunt date de managementul comun si resursele financiare

Motivatia selectarii strategiei:Adoptata cand afacerile existente stagneaza de mult timp in zona vaci cu lapte sau au tendinta de a migra spre zonacaine

Impusa de pericole evidente ale mediului extern(ex:restrictii majore de protectie a mediului)

Riscuri asociate:Dificultati de coordonare;

Competitia dintre managerii U.B.S.pentru resurse

5.1 Strategii la nivelul firmei clasificate dupa mijloacele de crestereCaracteristici:Accentul se pune asupra provenietei si modalitatilor de procurare a resurselor;

Prezinta o mare varietate de forme, aflate in continua diversificare, mai ales in contextul globalizarii

Motivatia selectarii strategiei:Practicata , in special, de firmele care dispun de resurse considerabile: umane, financiare si relationale

Riscuri asociate:Multiple: economice, politice, socio-culturale

3.1 Strategia de crestere internaCaracteristici:Aplicabile in faza de crestere a organizatiei sau a industriei;

Bazata pe un proces relativ lent de acumulare a propriilor resurse si de creare a cadrului tehnic si organizatoric (constructii, achizitie de tehnologii si utilaje, selectarea si incadrarea cu personal)

Motivatia selectarii strategiei:Posibilitatea alegerii, in timp, a amplasamentelor,Achizitionarea treptaa a utilajelor;

Selectarea personalului dupa criterii de compatibilitate culturala

Riscuri asociate:Deoarece solicita perioade lungi de obtinere a performantelor exista riscul modificarii mediului extern

3.2 Strategii de crestere externa

3.2.1 - AchizitiaCaracteristici:oConsta, in general, in cumpararea unei firme care este, practic, absorbita de o alta.

oFirma achizitionata, de regula, mai mica si mai putin puternica, dispare ca unitate juridica dar isi continua productia ca U.B.S.

oFormele pot fi:

prietenoase cooperarea intre echipele de management, mentinerea unor posturi, motivarea managerilor mentinuti;

ostile lupta cu mijloace variate si prin care se urmareste surprinderea si anihilarea adversarului.

Motivatia selectarii strategiei:oPosibilitatea reducerii costurilor de producsie ca urmare a economiei de scara;

oIntergrare pe verticala, reducerea costurilor administrative

Riscuri asociate:oIncompatibilitati culturale;

oRezistenta la schimbare

3.2.2 FuziuneaCaracteristici:Presupune tranzactii care implica doua sau mai multe firme din care rezulta o singura organizatie;

Patrimoniul firmelor se reuneste;

Desi prietenos este un proces de durata si, relativ, dificil

Numele noii entitati este format prin alaturarea numelor celor doua firme.

Motivatia selectarii strategiei:Posibilitatea exploatarii eficiente a experientei manageriale;

Castigarea unor segmente de piata,

Exploatarea avantajelor complementaritatii unor produse/servicii

Riscuri asociate:Incompatibilitati culturale;

Studiile pe o durata de 30 de ani arata o rata a esecurilor cuprinsa intre 30% si 50%

3.2.3 Joint venture (societati mixte)Caracteristici:Se practica intre firme care vor sa-si mentina independenta juridica sau nu pot practica legal fuziunea;

Asociere la risc

Apare ca o noua organizatie care-si propun unirea fortelor pentru a suporta in comun riscuri legate de un produs nou pe o piata ostila si agresiva;

Frecventa intre firmele publice si private.

Motivatia selectarii strategiei:Pot fi preluate elemente organizationale si culturale valoroase care ai pot consolida pozitia pe piata:AIRBUS Aerospatiale France si British Aerospace -Anglia

Riscuri asociate:Riscurile individuale sunt minime

3.2.4 Alianta strategicaCaracteristici:Forma de cooperare intre firme diferite cu pastrarea independenteti juridice;

Complementaritatea sau interferenta resurselor apare intr-un domeniu restrans si bine delimitat: produs, segment de piata, sistem de distributie.

Motivatia selectarii strategiei:Facilitati reciproce sau cooperare sub diverse forme:

Cooperare verticala tip furnizor beveficiar pentru realizarea unui produs;

Cooperare in vederea realizarii unor produse substitutionale sau complementare

Riscuri asociatePreluarea unor dificultati sau a unei imagini slabe;

Difuzarea competentelor si inovatiilor