MANAGEMENTUL CERCETARII SI DEZVOLTARIISUPORT CURS PENTRU NVMNTUL LA DISTAN FACULTATEA DE MANAGEMENT, ANUL I

I. INTRODUCERE

1. Revoluia tiinifico-tehnic contemporanEpoca actuala este influenat de noua revoluie tiinifico-tehnic, n care se schimb rapid tehnologiile, se extinde automatizarea, se prelucreaz i se transmit rapid informaiile. tiintele si tehnologiile se dezvolt n ritm exponenial, afectnd toat viaa, de la domeniul casnic, la spaiul cosmic. Noile descoperiri tiinifice pot contrazice unele legi stabilite anterior, ca de ex. indivizibilitatea atomului, teoria formrii speciilor etc.Se reduce perioada ntre o descoperire tiinific i aplicarea ei n practic.n epoca actual, competitivitatea nu se mai bazeaz numai pe factorii de producie primari, cum ar fi fora de munc ieftin i accesul la resursele naturale, sau pe investiii. Economia se bazeaz pe inovare, ca surs dominant a avantajului competitiv, deci pe capacitatea de a realiza produse i servicii inovatoare la limita maxim a tehnologiei globale, utiliznd cele mai avansate metode.Cercetarea-dezvoltarea a fost socotit fie ca iniiator, fie ca factor decisiv al procesului inovator. S-au descoperit i se perfecioneaz continuu sistemele de propulsie auto, naval i aeriene, care au fcut posibil ptrunderea omului i n spaiul cosmic; radiodifuziunea i televiziunea dau o noua valoare transmiterii informaiilor i sunt perfectibile, tinznd ctre televiziunea digital i tridimensional; mijloacele de comunicaie s-au perfecionat spectaculos, folosind i sistemul de satelii, ajungnd s dirijeze traficul auto, aerian, marin, s exploreze spaiul terestru i marin, s aibe aplicaii spectaculoase n tehnica militar. Tehnologiile informaiei i comunicrii (TIC) au devenit parte integrant a activitii cotidiene.S-au descoperit noi materiale i structuri, care au nlocuit materialele tradiionale n construciile mecanice, civile i industriale. Se descoper particule subatomice, noi substane chimice, care vor modifica radical modul de via i vor contribui i la pstrarea sntii oamenilor. Actuala revoluie tiinifico-tehnic a adus schimbri importante referitoare la:- creterea productivitii;- creterea calitii produselor;- scderea costurilor produselor;- reducerea consumurilor de materii prime si de energie;- orientarea investiiilor preponderant spre domenii high-tech;- reducerea polurii mediului;- circulaia rapid a informaiilor;- dezvoltarea comunicrii ntre oameni;- cresterea importanei individului n noua societate;- angajarea unui numr crescut de oameni n activiti de cercetare;- adaptarea n timp a oamenilor la schimbri prin calificri si recalificri;- creterea calitii vietii.Studiile de prognoz efectuate n ri dezvoltate ale Uniunii Europene, SUA i Japonia au artat c urmtoarele domenii tiinifice i tehnologice vor avea un rol important: tiina i tehnologia informaiei; tehnologia genetic; tehnologia materialelor; energetica; tiina mediului; tiinta creierului.Un fenomen interesant al ultimilor ani, generat de dezvoltarea spectaculoas a tiinei este studiul multidisciplinar al unor fenomene. Tendina este de transformare a tiinei structurale n tiin integrativ. tiina integrativ se va baza pe principii fundamentale noi, va dispune de o matematic integrativ, care s reprezinte noile teorii ale realitii fizice i informaionale, deoarece viaa este deosebit de complex.Aceste transformri au loc simultan cu procesul de globalizare, ca rezultat al modificrilor la nivelul economiei mondiale. Asistm la dispariia barierelor vamale, la apariia unor firme multinaionale, la creterea competiiei pe pieele interne i externe.Economia viitorului este considerat economia bazat pe cunoatere un conceptmai larg, care integreaz inovaia, societatea informaional i capitalul uman. Se ntrevd:- utilizarea mai ampl a sistemelor inteligente, care s asiste managerii n luarea rapid a deciziilor importante;- modificarea drastic a raportului dintre numrul personalului care va lucra n crearea informaiei i cel care va lucra n activiti de producie de bunuri materiale;- informaia va deveni o marf, datorit valorii i codificrii ei;- pregtirea profesional va fi tot mai bun. n viitor o persoan va trebui s posede nu numai know-how, adic abiliti fizice, psihice i mentale (colarizare, training, for de munc, rezisten la stress), dar i know-what (cunoaterea informaiei, faptelor, fenomenelor), know-why (nelegerea fenomenelor) i know-who (capacitatea de a interaciona cu persoane deintoare de informaii);- scurtarea duratei de via a produselor;- produsele vor fi mai ieftine, mai competitive, de calitate mai bun, cu durata de via stabilit de design i nu de materialele utilizate;- activitile ce nglobeaz progres tehnic vor deveni tot mai eficiente;- tot mai multe produse vor ngloba tehnologie inteligent (microcalculatoare, sisteme mobile de comunicaii, sisteme multimedia etc.);- se va realiza comunicarea ntre diferite produse, excluznd omul din activitile de rutin, necreative.Datorit concurenei tot mai puternice, marile firme vor forma consorii internaionale, care vor mpri riscul identificrii, producerii i lansrii noilor tehnologii.Organizarea firmelor va tinde ctre modelul tip reea, renunnd la modelul piramidal.Activitatea productiv se va orienta ctre zonele srace, cu for de munc ieftin, pstrnd n rile avansate tehnologic numai activitile de concepie, design i de producere a bunurilor de marc.Munca fizic va deveni mai puin apreciat, exceptnd sectorul serviciilor. Angajaii vor fi apreciai tot mai mult i dup calitile native: creativitate, spontaneitate, rapiditate n luarea deciziilor. Se vor forma echipe internaionale, multidisciplinare i multiculturale.Romnia dispune de for de munc relativ ieftin i bine instruit, cu potenial inovativ, capabil de a utiliza noul, creativ, apt de a obine finanri pentru proiecte locale. Totodat trebuie stimulai creatorii de informaie s rmn n ar. Investiiile trebuie orientate ctre domenii de nalt tehnologie, ctre cercetare, training, industria de software. Este necesar s se dezvolte infrastructura comunicaiilor, accesul la internet, comerul electronic.

Organizarea i conducerea efectiva a activitatatilor de cercetare i dezvoltare a devenit un factor decisiv de progres. Aceaste nevoie este subliniata de complexitatea activitilor economice ale companiilor sub influena puternic a condiiilor de pia internaionale i de imperativele generate de poziia tiinei care a devenit o for principal de producie.Astzi, complexitatea tehnologiei a creat organizaii complexe, uneori cu sute de angajai. Multe discipline trebuie s fie coordonate i managerul este cel care aduce multe componente mpreun astfel nct s poat funciona fr probleme, fiecare contribuind optim la organizarea de cercetare i dezvoltare. Astfel, astzi, ca i n trecut, progresul necesit colaborare.Managementul cercetarii i dezvoltarii este, n mare msur, arta de a integra eforturile multor participani.2. Cercetarea si dezvoltarea-definitii si clasificareThe National Science Foundation (NSF) clasific i definete cercetarea, dup cum urmeaz: a. Cercetare de baza (fundamentala). Cercetarea fundamental are ca obiectiv o cunoatere mai complet sau nelegere a subiectului n studiu, fr aplicaii specifice n minte. Se bazeaza pe munc experimental sau teoretic ntreprins n principal pentru a dobndi cunotine noi despre bazele fenomenelor i faptelor observabile, fr a avea in vedere nici o anumit aplicaie sau utilizare. Cercetarea fundamental analizeaza proprieti, structuri i relaii cu scopul de a formula i testa ipoteze, teorii sau legi. Rezultatele cercetrii de baz nu sunt valorificate financiar, dar sunt, de obicei, publicate n reviste tiinifice sau transmise colegilor interesai.b. Cercetare aplicat. Cercetarea aplicat este ndreptat spre ctigarea de cunotine prin care o nevoie specific, recunoscuta poate fi ndeplinita prin diferite mijloace. n industrie, cercetarea aplicat include investigaii necesare pentru descoperirea de noi cunotine tiinifice, care au obiective comerciale specifice cu privire la produse, procese sau servicii. c. Dezvoltarea. Dezvoltarea este utilizarea sistematic a cunotinelor sau nelegerilor dobndite din cercetare, ndreptate spre producerea de materiale utile, dispozitive, sisteme sau metode, inclusiv proiectarea i dezvoltarea de prototipuri i procese." Dezvoltarea experimental este o munc sistematic, bazndu-se pe cunotinele existente dobndite de cercetare i experiena practic, care se refer la producerea de noi materiale, produse i dispozitive, instalarea de noi procese, sisteme i servicii, sau la mbuntirea substanial a celor deja produse sau instalate.Pentru a oferi definiii funcionale i uor de neles pentru diverse activiti de cercetare, Science Indicators clasific activitile de cercetare i dezvoltare ca eforturile n tiin i inginerie, dup cum urmeaz: Inregistrarea de progrese semnificative n ntregul domeniu de nelegere a cercetrii naturale i sociael- cercetarea de baz Promovarea activitatii inventive pentru a obtine progrese tehnologice-cercetarea aplicata si dezvoltarea Combinarea nelegerii i inveniei n form de produse i procese sociale utile i accesibile-inovarea3. Aspecte unice n managementul cercetarii i dezvoltariiOrganizaiile de cercetare-dezvoltare sunt diferite de alte organizaii datorita oamenilor care lucreaz n astfel de organizaii, ideilor care sunt generate, fondurilor de cercetare care sunt obinute, precum i de cultura organizaiei. Aceste patru elemente-oameni, idei, fonduri, i cultura, sunt elementele de baz ale unei organizaii de cercetare i dezvoltare.a.OameniiOamenii din organizaii de cercetare i dezvoltare n mod normal ar trebui sa fie absolventi de specialitate i cu un nivel ridicat de aptitudini. Acestia sunt incurajati in perioada de formare profesionala de a lucra n mod autonom i de a arata o iniiativ considerabila. Au fost identificate patru trasaturi de personalitate diferite:Tipul creativ. Tipurile creative sunt generatoare de idei, familiarizati cu rezolvarea problemelor abstracte i au o preferinta pentru a lucra singuri.Tipul antreprenorial. Persoanele antreprenoriale pot gestiona bine riscurile dand n acelasi timp profitabilitate unui produs sau prioritate unui proiect mare.Tipul analitic. Oamenii analitici fac totul complex i prefer s aib ordine i organizare, evitnd totodat riscul.Tipul dezvoltator. Persoanele orientate spre dezvoltare, au tendina de a gravita spre proiecte de echip i a menine un nivel ridicat de activitate n timp ce coopereaza cu alii.Problema specializarii este, de asemenea legata att persoan cat i de mediu. Unii oameni se bucur de specializare, n timp ce alii prefer s fie generaliti. Unele medii ncurajeaza, iar unele descurajeaza specializarea. Literatura de specialitate sugereaz c personalul de succes din cercetare-dezvoltare nu este supraspecializat. Ei sunt interesai de mai multe subiecte i sunt capabili s vorbeasc cu usurinta despre problemele lor cu alte persoane. Specializarea poate fi tolerata n fazele incipiente ale unei cariere, dar mai trziu este nevoie de abilitatea de a vorbi n mod constructiv cu o gam larg de colegi.La selectarea membrilor unei echipe de cercetare-dezvoltare, este de dorit s se urmareasca talentul managerial. Deoarece astfel de talent este n general rar n rndul persoanelor foarte tehnice, atunci cnd este descoperit acesta trebuie s primeasc o atenie special. n timp ce competena tehnic este extrem de importanta n randul managerilor organizaiilor de cercetare-dezvoltare, capacitatea de a lucra cu oamenii este de asemenea deosebit de importanta. Este de asemenea de dorit de a alege o for de munc diversificata. Este nevoie de antreprenori, lideri de proiect, portari, traineri, oameni de relaii publice, etc. Ar trebui s ia n considerare un mix de oameni, precum i faptul c, condiiile se schimb i ce este de actualitate astzi numai este de actualitate sau finantabil peste 10 ani. Cu un mix suficient de oameni, organizaiile de cercetare i dezvoltare, ar putea sa supravieuiasc n perioadele de schimbare radical. Diversitatea n cadrul organizaiilor de cercetare-dezvoltare este o alt problem crucial.b.IdeileIdeile ntr-o organizaie de cercetare i dezvoltare sunt generate printr-o reea de comunicaii unic i facilitat de etosul unei comuniti tiinifice. Pentru idei generatoare, personalul trebuie s fie competent tehnic ntr-unul sau mai multe domenii i sa aiba capacitatea de a conceptualiza. Acestia trebuie s fie obisnuiti cu gndirea abstract i sa aiba un real interes n cercetare i dezvoltare.c.FondurileSursele de finanare pentru organizaiile de cercetare-dezvoltare sunt diferite de cele pentru orice alta organizatie similara. Sunt necesare fonduri pentru personal, echipamente, birouri si spatiu de laborator, biblioteci, calculatoare, delegatii, consumabile, etc. Pentru a menine excelena n cercetare, este necesar de a atrage oameni de stiinta talentati si e nevoie de laboratoare bine echipate. Nimic din toate astea nu este posibil fr sprijin financiar suficient. Acest sprijin financiar, cuplat cu beneficii de productivitate din cercetare d organizaiilor de R & D o caracteristica unica.d.CulturaCultura unei organizaii se refer atat la elemente obiective, cat i subiective. Pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare, elemente obiective, cum ar fi instalaii de laborator de cercetare si echipamente de birou i cldirile sunt diferite de cele ale altor organizaii. Elementele subiective, cum ar fi reguli, legi, proceduri standard de operare, ipoteze, valori i norme pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare sunt, de asemenea, diferite.Cultura i alte elemente variaza de la o organizaie de cercetare i dezvoltare la alta; cu toate acestea, ca un grup, organizaiile de cercetare-dezvoltare, n general, posed caracteristici unice.Managementul organizaiilor de cercetare-dezvoltare este destul de dificil. Este dificil de a coordona numeroase persoane care se organizeaza s lucreze autonom. Cu toate acestea nu le putem lsa complet singure, deoarece organizaia are obiective pe care personalul su trebuie s le ndeplineasc. Este greu sa ai idei, fonduri, climatul potrivit la momentul potrivit i locul pentru a produce un produs de cercetare de calitate superioara. n sens real, locul de munc al managerului de C & D este acela de a crea climatul potrivit pentru cercetare. Un cercettor de prim rang, in mediul corespunzator, cu finanare adecvat, poate s vin cu idei importante. Asigurarea unei culturi organizationale adecvate este complex. Un manager trebuie s selecteze oameni, sa-i puna pe pozitiile potrivite, sa-i puna in echipe, sa faca team building, sa contribuie la dezvoltarea normelor, rolurilor i standardelor de operare, proceduri care vor duce la niveluri ridicate de inovare. O organizaie trebuie s fie dezvoltata, lucru care va permite oamenilor s fie maxim creativ. Recompensele trebuie s fie furnizate n aa fel nct oamenii vor fi motivai s lucreze din greu i s caute excelenta. Managerul trebuie s tie cum s conduc, cum sa reduca conflictele, i cum s obinei un avantaj maxim cu resursele de care dispune.

II. STRATEGIA ORGANIZAIILOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE (C & D) Managementul strategic este un proces de gndire contient n care indivizii i organizaiile au stabilit obiective precum i mijloacele prin care pot fi atinse. La nivelul cel mai de baz, strategie const din: Obiective, care descriu ceea ce organizaia dorete s realizeze precum si momentu cnd doreste s le ating Politici, care sunt liniile directoare generale de organizare ulterioara Programe, care sunt pas cu pas secvene de aciune care, n liniile directoare, ajut o organizaie s i ating obiectivele. n timp ce unele elemente ale strategiei sunt comune tuturor organizaiilor, indiferent dac acestea accentueaz inovaia tehnologic, organizaiile de cercetare i dezvoltare trebuie s adapteze elementele de strategie-obiective, politici i programe-la situaia lor particulara.O strategie este nimic mai mult dect un angajament la un model de comportament menit s ctige o competiie. Strategia Apple, de exemplu, este de a dezvolta produse uor de utilizat, estetice, plcute, care se integreaz perfect cu un sistem mai larg de dispozitive n lumea digital a consumatorului. Aceast strategie ofer o orientare de ghidare pentru o gam larg de decizii de afaceri Apple, cum ar fi selectarea de noi proiecte de C & D, proiectarea produselor, componena echipelor de proiect, alegerea furnizorilor, accentul campaniilor de marketing, structura de vnzare cu amnuntul, i chiar angajarea de oameni. Strategia presupune un model de comportament cu privire la toate aceste decizii.Exist trei scopuri eseniale (i cerine) pentru o strategie bun. O strategie bun prevede consisten, coeren, i alinierea.a. Constistenta: avantajul nu este rezultatul unei singure decizii, ci mai degrab rezultatul cumulat a unei serie de decizii, aciuni i comportamente n timp. O strategie bun ofer un cadru pentru luarea deciziilor consistente n timp ce se atinge obiectivul dorit.b. Coerena: ntr-o organizaie complex, multe decizii sunt luate n fiecare zi, care pot modela capacitile competitive (cine este angajat si promovat, care proiecte sunt finanate, care piese sunt cumprate, care sunt partenerii angajati pentru colaborare, etc.). Aceste decizii sunt adesea luate n coluri ndeprtate ale organizaiei (i n prezent, n diferite pri ale globului). Strategia prevede un mecanism de integrare pentru a asigura ca aceste decizii tactice sunt coerente. Fr o strategie, este imposibil de a realiza coerena. Organizaiile incearca uneori s compenseze o strategie slaba prin crearea de comisii i altele mecanisme de comunicare pentru a se asigura ca deciziile sunt respectate. Dar astfel de dispozitive sunt un substitut slab i ineficient pentru o strategie buna si clar.c. Alinierea: Organizaii prospera atunci cnd strategiile lor sunt aliniate la realitile mediului sau contextului organizaional n care i desfoar activitatea. O organizaie de cercetare i dezvoltare trebuie s aib o strategie care este aliniata la strategia mai larg de afaceri a organizaiei n care i desfoar activitatea. La nivel fundamental, strategia este formulat prin identificarea ameninrilori oportunitilor n mediul unei organizaii, analiza punctelor forte si slabe ale organizatiei, i apoi prin crearea unei directive strategice (obiective, politici i programe) care folosesc, se bazeaz sau perpetueaza aceste puncte forte si slabe. Analiza SWOT a devenit un sprijin de formulare a strategiei. Aceasta presupune identificarea punctele slabe i forte interne ale unei organizaii, precum i oportunitile i ameninrile din mediul unei organizaii. O schimbare subtil, dar important n aceast analiz, este recomandat. n cazul n care punctele forte i slabe sunt identificate nainte de tendinele externe, o organizaie este ncurajata s defineasc mediul su n ceea ce privete abilitile i deficienele sale actuale. Astfel, tendinele importante pot fi neglijate. Prin urmare, n practic, analiza de mediu ar trebui s precead analiza intern (de exemplu, SWOT devine OTSW). Definirea competenelor de baz este esenial pentru formularea strategiei. Acestea sunt un set de competene corporative i seturi de cunotine, care creeaz unic i pe termen lung valoare pentru client Aceste competene ar trebui s fie cele n care organizaia poate domina, sunt adaptabile si, prin urmare, durabile, i sunt ncorporate n valoarea i sistemele manageriale. Competenele de baz duc la maximizarea randamentului resurselor interne, concentrndu-se pe ceea ce compania face cel mai bine, fortificarea barierei mpotriva concurenei prezente i viitoare, precum i atragerea celor mai buni oameni. 1. Elemente ale strategiei de C&DStrategia de cercetare-dezvoltare, la fel ca toate strategiile, trebuie s nceap cu ntrebarea: cum putem castiga? " Planul de joc "pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare poate fi impartit n 4 nivele strategice: arhitectur, procese, oameni i portofoliu. mpreun, deciziile adoptate n fiecare din aceste categorii constituie strategia de cercetare i dezvoltarea. Arhitectura se refera la setul de decizii n jurul modului n care organizatia de C & D este structurata att organizatoric i geografic. Aceast categorie include decizii, cum ar fi centralizare versus descentralizare a unitatii de C & D, mrimea, localizarea, focusarea pe uniti de cercetare-dezvoltare, dac organizatiile de cercetare-dezvoltare raporteaz uniti de afaceri sau sunt autonome, dac cercetarea este organizatoric separata de dezvoltare, gradul de cercetare i dezvoltare privind resurse externe i parteneriate. Nu exist o arhitectur unic pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare. b. Procesele sunt ci formale i informale prin care care C & D se realizeaz. Aceast categorie include opiuni cu privire la sistemele de management de proiect, gestionarea proiectelor, secvena i fluxul de sarcini critice de proiect, calendarul de clieni, precum i valorile i indicatorii utilizai pentru a urmri proiecte. De prea multe ori, anumite tipuri de procese de dezvoltare sunt considerate ca "cele mai bune practici", cnd, de fapt, procesul de proiectare depinde de strategia general de cercetare i dezvoltare. Se ia in considerare posibilitatea de a alege ntre un proces de cercetare i dezvoltare foarte "structurat" (cu procedurile bine determinate, puncte de atac, etc.) i un proces mai "flexibil". Care este mai bun? Aceasta depinde de obiectivele de cercetare i dezvoltare, precum i de alte opiuni. O organizaie de cercetare i dezvoltare care lucreaza pe tehnologii foarte noi (i extrem de incerte) poate avea nevoie de mult mai mult flexibilitate in proces, astfel nct s poat avea posibilitatea de a explora i repeta. n schimb, n cazul n care cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie strns coordonat cu alte funcii (cum ar fi de fabricaie), sunt necesare procese mai bine specificate. c. Oamenii sunt n mod evident un aspect extrem de important al unui sistem de cercetare i dezvoltare. n ciuda utilizarii tot mai mare de instrumente sofisticate, simularea pe calculator, si automatizari de laborator, cercetarea-dezvoltarea este nc un proces intens de munc. Astfel, alegerile de resurse umane - cum ar fi mixul de generaliti vs. specialiti, stilurile de lucru, alegerea unei cariere, politicile de promovare si concediere, etc.- au un impact semnificativ asupra performanei cercetarii-dezvoltarii. Nu exista o singura strategie buna de resurse umane pentru cercetare i dezvoltare. d. Portofoliul se refer la alocarea resurselor in diferite tipuri de proiecte de cercetare i dezvoltare, precum i criteriile utilizate pentru a sorta, prioritiza i selecta proiectele. Portofoliul de cercetare-dezvoltare ar trebui s reflecte prioritile strategiei de cercetare i dezvoltare. De exemplu, o companie farmaceutica care "intenioneaz s ctige" prin descoperirea propriilor medicamente de prim clas ar trebui s aib un portofoliu de alocare foarte diferit fata o companie care ncearc s ctige prin dezvoltarea de medicamente din clasele deja existente..2. Evaluarea strategieiSuccesul strategiei unei organizaii pot fi monitorizat prin urmrirea performanei n raport cu obiectivele strategice. Succesul presupune ca aceste obiective sunt atinse sau depite. n cazul n care performana depete sau se situeaz n urma obiectivul semnificativ, organizaia trebuie s ia n considerare cauzele. Astfel, strategia devine nu doar un mod de ghidare ca si aciune viitoare, dar si de a arata ce funcioneaz i ce nu functioneaza.n evaluarea unei strategii de cercetare i dezvoltare, este important s se pun cteva ntrebri de baz. n primul rnd, am fost absolut clar despre cum ne-am propus s ctigam? Toat lumea ar trebui s neleag care sunt prioritile i ce nseamn pentru ei. n al doilea rnd, sunt alegerile pe care le facem despre arhitectura, procese, oameni, i de portofoliu coerente? Exist conflicte majore ntre politicile organizatiei? n al treilea rnd, nu toate alegerile noastre formeaz un sistem integrat axat pe prioritile-cheie (cum ne-am propus s ctigam)? n cele din urm, pentru c o strategie este o "ipotez", avem nevoie pentru a evalua strategia noastra de cercetare-dezvoltare i s recunoastem atunci cnd a venit timpul sa respingem ipoteza noastr iniial i sa schimbam strategiile.III. CREATIVITATEA

1. Definitia si atributele creativitatiiCreativitatea este privit n mod diferit n diferite discipline: n educaie este numita innovatie, n afaceri spirit antreprenorial, n matematic este adesea echivalat cu rezolvarea unei probleme, i n muzic, este cunoscuta ca performan" sau "compoziie ". Un produs creativ in diferite domenii se msoar n raport cu normele din domeniu, cu propriile sale reguli, abordri i concepii de creativitate Creativitatea este definita ca fiind capacitatea de a produce idei noi i originale. Cu toate acestea, noutatea nu este suficienta pentru a clasifica o soluie ca fiind ceva original. Ideea este de a avea un scop specific i de a rezolva o problem determinat. Un exemplu foarte bun de creativitate este dat de Barron (1969), care discut majoritatea testelor ce sunt disponibile si care pretind ca msoara creativitatea. Aceste teste nu se concentreaz n mod specific asupra personalului de cercetare-dezvoltare. Cu toate acestea, atributele sunt cele pe care Barron i alii le-au descoperit n cercetrile lor cu oameni creativi. n acest studiu s-au obinut nominalizri de persoane creative din diferite profesii i s-au studiat aceste persoane. Ei au descoperit o serie de atribute frecvent asociate cu creativitatea. Din cele peste 30 de atribute, cele semnificative sunt:Fluenta conceptuala (capacitatea de a-i exprime ideile bine i reformularea ideilor)Abilitatea de a produce un numr mare de idei rapidCapacitatea de a genera idei originale i neobinuiteAbilitatea de a separa sursa (cine a spus) de continut (ce a spus) n evaluarea informaiilorCapacitatea de a iesi in evidenta si de a fi un pic deviant de aliiInteresul n fata unei problemePerseverena n probleme ulterioare oriunde s-ar duceDorina de a petrece timpul analizand i explorandValorificarea problemelor intelectuale i cognitive

Studiile de creativitate indic faptul c oamenii de tiin cei mai creativi sunt cei care au avut mentori creativi. De exemplu, cei mai multe laureati ai premiului Nobel au studiat cu laureaii anteriori sau au avut oamenii din jurul lor care i-au inspirat. Inteligen nativ este important, dar trebuie s se potriveasc cu lumea social a savantului. Pentru a fi creativ, trebuie s fii nconjurat de oameni creativi. Vrsta este legat de creativitate destul de diferit. De exemplu, matematicieni fac contribuiile majore la inceputul carierei lor; cercetatorii din stiintele sociale fac acest lucru mult mai trziu, i filosofi ajung obicei destul de tarziu in vrful carierei. Persoanele n vrst nu sunt la fel de creative ca oameni de stiinta mai tineri, dar asta nu este pentru c ele nu mai sunt capabile s genereze idei noi, ci pentru c sunt distrai de alte activitati (activiti de administrare, scrisori de recomandare, prelegeri publice s.a.) De asemenea, ei nu sunt dispui s i asume riscuri n aceeai msur ca i oameni de tiin mai tineri.

2. Persoana creativa i munca de creaieAtributele persoanei creative includ sa faca ceea ce altii cred ca este imposibil. Persoana creativa pune sub semnul ntrebrii principiile de baz la care subscrie toat lumea. Sternberg i Lubart susin c exist cinci resurse personale necesare pentru munca de creatie:

1. Inteligenta. Un I.Q. f mic nu este de ajutor n generarea de idei noi, dar nu este nevoie de un IQ urias pentru de a fi creativ. Exist multe exemple de persoane cu o inteligenta modesta care sunt persoane fizice extrem de creative i persoane extrem de inteligente, care nu sunt creative.2. Cunoaterea. Unii oameni trebuie s tie ce au fcut alii pe aceiasi tem, dar nu trebuie s tie totul. De fapt, dac cineva ncearc s tie totul, o s-i petreac tot timpul disponibil citind literatura de specialitate dect de a veni cu noi perspective.3. Personalitatea. Pentru a fi creativ omul trebuie s fie dispus s rite si de asemenea dispus s fie ridiculizat, deoarece multe idei creative sunt catalogate de oamenii obinuii ca fiind ridicole. De exemplu, nainte ca teoria cum ca bacteriile provoca infecii sa fie dezvoltata, Ignaz Semmelweiss, un medic-cercettor maghiar, a sugerat ca pacientii din materniti ar putea fi pe moarte din cauza germenilor de pe minile nesplate ale medicilor. Aceast idee a fost ridiculizata chiar i dup ce s-a demonstrat c prin msurile sale stricte de igien el a redus dramatic rata de mortalitate din maternitati. De asemenea, ajut s nu fii arogant, pentru c arogana reduce ansele ca altii vor accepta ideea. Un alt atribut este c oamenilor creativi le place s-si faca propriile reguli pentru a obine anumite lucruri.4. Motivarea. Persoanele creative au energie mare i genereaza multe idei. Au sarcini concentrate i sunt absorbite n ceea ce fac. Acestia iubesc ceea ce fac. Ei nu sunt angajati de la 8 la 17, ci lucreaz zi i noapte pentru problema lor. Din moment ce acestia produc mult, o parte din ceea ce produc are ansa de a fi valoros. Oamenii care produc puin au o ans foarte mic de a produce ceva valoros. 5. Mediul potrivit. Persoanele creative au nevoie de supervizori, care sa i ajut s gseasc cele mai bune conditii de munca. De exemplu, unii oameni sunt mai creativi atunci cnd sunt cu alte persoane, dar majoritatea sunt mai creativi atunci cnd sunt singuri. Un supraveghetor bun poate detecta ce condiii sunt cele mai bune pentru omul de tiin i va asigura aceste condiii.

Aceste cinci atribute trebuie s aib o valoare minim pentru ca o persoan s fie creativa. Nu este necesar ca fiecare dintre ele s fie la un nivel extrem de ridicat. Oamenii pot compensa un atribut mai redus cu unul mai ridicat.

3. Fazele creativitatiiFazele creativitatii sunt urmatoarele:a. Prepararea sau pregtirea este o etap complex i uneori chiar decisiv, n care au loc:- observaia i sesizarea problemei;- analiza i definirea problemei, pentru a clarifica necesitatea creativitii;- strngerea materialului informaional, de preferin ct mai variat;- formularea de ipoteze preliminare, restructurarea materialului i apariia primelor soluii.Originalitatea are un rol important n cutarea preliminar de soluii. Trebuie s se renune la modele tradiionale, la restricii iluzorii, pentru a nu bloca creativitatea.b. Incubaia este etapa de ateptare, n care activitatea se desfoar preponderant n plan mintal, precontient, cu grad mai mare de libertate i flexibilitate. Persoana este aparent pasiv, dar mintal realizeaz operaii de combinare i sintez ntre informaiile deja stocate i cele noi.c. Iluminarea este momentul central al creaiei, bazat pe etapele anterioare. Ideea, soluia la o problem apare brusc, fr intervenia unei persoane, prin asociaii, analogii ntre domenii. Se poate produce n stri contiente sau mai puin contiente (somn, trezire). Este facilitat de unele condiii cum sunt: ambian plcut, linite, singurtate, capacitate de transpoziie.d. Verificarea este o etap de elaborare, revizuire i cizelare a ideilor, soluiilor. Pentru domeniul tehnico-tiinific, verificarea se realizeaz n trei faze, prin:- proiectul pentru materializarea ideii ntr-o soluie tehnic real;- execuia, sau realizarea fizic la nivel de laborator;- experimentele pentru confirmarea practic a realizrii ideii.Finalizarea ideilor creatoare necesit eforturi mari spirituale, fizice i susinere financiar. O intelegere care ofer brusc o nou perspectiv poate veni dup incubare. La un moment dat n aceast secven, trebuie s treac de la ideile generatoare la critica lor. Trebuie s se selecteze ideea ce va fi vndut la comunitatea tiinific. Asta nseamn c, critica, mbuntirea, extinderea, condensarea, cernerea, combinarea, corectarea, i testarea sunt toate ingrediente importante ale creativitatii. Acestai trebuie s vin la momentul potrivit, dup ce ideile au fost generate. n timpul fazei de critica, este important s se comunice cu ale persoane pentru a vedea cum va fi acceptata o perspectiv sau ideile pentru diferite segmente de public.4. Generarea de noi idei. Tehnici de stimulare a creativitatii Creativitatea depinde att de oamenii ct i de mediul inconjurator. Un mediu creativ ia n considerare att factorii externi i interni, cum ar fi angajaii i ritmul schimbrii n cadrul unui sector. Unele studii au constatat c, creativitatea poate fi un rezultat direct al schimbrii n activitatea cuiva. De exemplu, ntr-un mediu n schimbare rapid, niveluri mai ridicate de creativitate vor fi necesare pentru a satisface cerinele n schimbare, in timp ce ntr-un mediu mai lent n schimbare vor fi mai potrivite imbunatatirile care pot fi obtinute prin calitate i eficien n ceea ce privete factorii interni, un mediu de lucru creativ permite oamenilor creativi s se simt liberi s lucreze n domenii de mare interes, le ofer multe recompense i recunoatere, le permite s aib contacte largi cu colegii, i ncurajeaz s i asume riscuri moderate i tolereaz unele eecuri.Numeroase tehnici au fost sugerate c ar mbunti creativitatea. Brainstorming-ul, sinectica, (metoda asocierii libere de idei), tehnica gandirii laterale, nevoia de evaluare i diverse combinaii ale lor au fost sugerate. Exist, de asemenea, tehnici analitice care urmaresc analiza logic (analiza atributele produselor care trebuie dezvoltate) i analiza morfologic (studiul nevoilor clienilor, tehnologiilor, si marketingului, precum i monitorizarea sistematic a progreselor tehnologice). n multe dintre aceste tehnici, o ar trebui s se "suspende critica" n timpul fazei de generare de idei. Astfel, n brainstorming este permis s se sugereze orice idee, orict de inaplicabil. n sinectica, ar trebui s se lege elemente aparent irelevante i sa nu existe constrngeri si aspecte critice. n gndirea lateral, ar trebui s se lanseze ipoteze, i sa concentreze atenia asupra diferitelor aspecte ale problemei, generarea de multe soluii i s introduc idei irelevante i chiar discontinuiti n gndire cu privire la problema in cauza. n nevoia de evaluare, se examineaz nevoile prezente, viitoare, emoionale i raionale ale clienilor, tehnologilor si pietelor de marketing cu privire la un anumit produs. n analiza morfologic, o tehnic de rezolvare a problemelor se face pe baza structurarii problemei i eliminarea combinaiilor de soluii ilogice.Ideea general a celor mai multe dintre aceste tehnici este de a implica mai multe persoane n procesul de creaie, de a utiliza un numr de moduri diferite de idei generatoare, pentru a gsi modaliti de a elimina sistematic acele idei care sunt puin probabil s fie viabile, i pentru a menine eliminarea pn ce o idee supravieuiete. Acest nou produs va fi unul de mare potential si multe perspective vor converge n susinerea acestuia.

IV. INOVARE

1. DefinitieTermenul de inovaie este derivat din termenul latin innovatus, ceea ce nseamn a reinoi sau a schimba. n timp ce noutatea i schimbarea sunt concepte cheie, definiiile contemporane subliniaza de multe ori aplicarea de idei noi, dar nu ntotdeauna, ntr-un sens comercial.Inovaia a fost i continu s fie un subiect important de studiu pentru un numr diferit de discipline, inclusiv economie, afaceri, inginerie, stiinta, i sociologie. n ciuda faptului c inovarea a fost studiata ntr-o varietate de discipline, termenul este de multe ori gresit neles i poate fi uneori confundat cu termeni cum ar fi schimbare, invenie, design, i creativitate. Majoritatea oamenilor pot oferi exemple de produse inovatoare, cum ar fi iPod-ului sau PC-ul, dar puini pot defini n mod clar aspectele inovatoare ale acestor produse. Printre academicieni exist o diferen de opinie cu privire la ceea ce nseamn cu adevrat inovarea pe termen lung.Exist multe definiii ale inovrii. Una dintre cele mai complexe definiii este urmtoarea:Inovarea este aplicarea de tehnici si instrumente practice care duc la schimbri ale produselor, proceselor i serviciilor si care au ca rezultat introducerea de ceva nou pentru organizatie, aduc beneficii clienilor i contribuie la o mai buna cunoatere a organizaiei .

2. Concepte asemanatoare inovariiInovarea este adesea folosita n legtur cu termeni cum ar fi invenia, creterea, creativitatea, design-ul, exploatarea, schimbarea, esecul, spiritul antreprenorial, clienii, cunoasterea i societatea.

a. Inovarea i inveniaInventia este un termen des folosit n contextul inovrii. Inventia are definitie separata n dicionar i este definit dup cum urmeaz (New Oxford Dictionary of English).: Crearea de ceva nou, care nu a existat niciodat nainte. Inventia nu trebuie s ndeplineasc nici o nevoie util clientului i nu trebuie s includ exploatarea conceptului pe pia. Inovarea difer de invenie prin aceea c ea este mai mult dect crearea de ceva nou, ea incluzand exploatarea n beneficiul consumatorului si un plus de valoare pentru consumatori. Inventia este adesea msurat ca abilitatea de a breveta o idee. Dac acest lucru poate fi realizat, atunci este o invenie. Succesul sau eecul unei invenii nu depinde doar de ideile alese de organizaie, dar i de ct de bine sunt gestionate si de punere n aplicare a acestora. Inventia este de multe ori crearea a ceva care nu a fost nc cerut de ctre un client. Numeroase invenii nu conduc la inovare, deoarece acestea nu sunt aduse in piata. n cazul n care o invenie pot fi exploatata i transformata ntr-un beneficiu pentru consumator, atunci aceasta devine o inovaie. Pe de alt parte, exist multe inovaii care nu necesit invenie.

b. Inovarea i cretereaInovaia poate fi privita ca un efort final i concentrat pentru a obine schimbri n potenialul economic sau social al unei organizaii. Creterea poate aprea ntr-o serie de moduri, cum ar fi o mai bun calitate a serviciilor n cadrul organizaiilor non-profit i reducerea costurilor, precum i creterea cifrei de afaceri n organizaii cu profit.

c. Inovarea i creativitateaCreativitatea este privit ca un element cheie pentru inovare i este un abilitate specifica tuturor fiinelor umane. Creativitatea este un proces mental care duce la producerea de idei noi si concepte care sunt utile si practice. Procesul de creaie consta din patru faze distincte: pregtirea, incubare, iluminare, precum i verificarea. Revizuirile ulterioare ale acestui proces au adugat-o faz final, elaborarea, n care ideea este structurata i finalizat ntr-o form care poate fi uor comunicata altor persoane. Creativitatea presupune un nivel de originalitate i noutate, care este esenial pentru inovare. Dei creativitatea este o parte fundamental a inovrii, este greit s schimbam termenii. Inovarea ncurajeaz prelucrarea (n plus) a procesului creativ (ideea), astfel nct s permit exploatarea valorii sale poteniale prin dezvoltare.

d. Inovare si designTermenul design n contextul inovrii este definit ca "procesul prin care o idee se transform ntr-un rezultat tangibil (produs) sau intangibil (serviciu)". Activitatea de proiectare se bazeaz foarte mult pe creativitate pentru a rezolva problemele, cum ar fi estetica, forma i funcionalitatea rezultatul final. n acest fel, n timpul fazei de exploatare a procesului de inovare, organizaiile se angajeaza n activiti de proiectare, care vor da produsele ce se potrivesc optim cu cerinele pieei. Dei designul este o parte integrant a etapei de exploatare a unei inovaii, este doar un aspect. Exploatarea poate include alte elemente, cum ar fi procesul de dezvoltare i pregtire a pieei.

e. Inovare i exploatareExist numeroase definiii alternative ale inovarii. O alternativ popular este de a prezenta inovarea ca o invenie care a fost exploatat comercial. n aceast definiie alternativ, termenul de invenie are acelai neles ca i cel menionat mai devreme, adica, ceva nou, care nu a existat niciodat nainte. Crearea de ceva nou deriva din capacitatea creatoare a organizaiei i ofer oportuniti de a fi exploatat. Aceast definiie alternativ a inovrii a fost exprimat dup cum urmeaz Inovarea = Inventie + ExploatarePrin urmare, inovarea poate fi privit ca abordarea sistematic la crearea unui mediu bazat pe descoperire, creativitate, invenie i exploatarea comercial a ideilor care rspund unor nevoi noi. Definiia se potrivete foarte bine cu multe exemple de inovare, cum ar fi inventarea tranzistorului utilizat n calculatoare, radiofrecvenei (RFID) sau a marcilor utilizate pe crile de identitate. Aceast definiie alternativ are, de asemenea, un accent puternic tehnologic, deoarece multe inventii sunt bazate pe tehnologie. nlocuirea termenului de invenie cu creativitate a trimis o definiie mai aplicabila organizaiilor care nu sunt angajate n mod activ n inovare de produs. Prin urmare, o alt abordare a acestei definiii alternative ar putea fi acesta:Inovarea = Creativitate + Exploatare

Exemplul: n 1923, Ioan Logie Baird a inventat televiziunea. Exploatarea acestei invenii nu a fost instantanee; a fost nevoie de zeci de ani pentru invada piaa. Companii de radiodifuziune i de producie au trebuit s fie create pentru a oferi coninutul necesar pentru vizualizare. Dei televiziunea a luat ceva timp pentru a se implementa, a devenit o inovaie care a schimbat nu numai modul cum ne petrecem timpul liber, dar a influenat, de asemenea, modul n care trim. Noul televizor cu ecran plat, pe de alt parte, este o inovaie care ntrunete cererea clientului pentru televizorare mai subtiri cu ecran mare, deoarece spatiile mici nu mai pot gzdui tubul catodic tradiional al televizoarelor. Dorina de televizoare cu ecran mare a dus la dezvoltarea plasmei i a televizoarelor cu cristale lichide. Inovaia a avut asa mare succes ca a dus la o perturbare n industrie, televizoarele cu tub disparand.

f. Inovare i schimbareDesi am vedea inovarea ca un rezultat al schimbarii, este incorect s echivalam inovarea cu toate formele de schimbare. Pentru a considera schimbarea ca si inovaie, trebuie s aib un anumit grad de dezirabilitate i intenionalitate. Cnd analizam inovarea i schimbarea, o alt diferen devine evidenta. Acest lucru este acela c schimbarea poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizrii, iar inovarea prin definiie trebuie s fie pozitiva, adaugand valoare pentru consumator. Prin urmare, se poate concluziona c, dei inovarea poate fi privita ca o schimbare, nu orice schimbare poate fi privita ca inovare.

g. Inovare i esecUnul dintre primii scriitori care au subliniat importana inovrii a fost Schumpeter (1942), care a descris inovaia ca o "distrugere creatoare" esenial pentru creterea economic. Inovaia este esenial pentru a ajuta organizaiile s creasc. Creterea este adesea msurat n termeni de cifra de afaceri i profit, dar creterea poate aprea, de asemenea, n cunotine, experien uman, precum i in eficiena i calitatea produselor, proceselor i serviciilor. Procesul de inovare va implica in mod natural idei nereuite. Acestea sunt vzute ca un produs secundar natural a procesului de inovare. Pentru ca unele idei sa reueasca, mai multe trebuie s eueze. Organizaiile pot nva de la aceste eecuri i aduce cunotine noi (i uneori tehnologie) pentru a le utiliza n viitoarele actiuni inovatoare de care poate beneficia organizaia. Organizaiile care pot cerne cu succes ideile bune de cele rele vor fi mai adaptabile dect cele care nu pot face acest lucru. n gestionarea procesului de inovare, distrugerea ideilor slabe este de multe ori la fel de important ca i cultivarea celor bune. Distrugerea ideilor slabe de timpuriu permite lansarea i reorientate pe idei noi.

h. Inovare i antreprenoriatTermenii antreprenoriat i inovare sunt adesea folositi interconectat, dar acest lucru nu este obligatoriu. Inovarea este adesea baza pe care o afacere antreprenorial este construita din cauza avantajului competitiv oferit. Pe de alt parte, actul de antreprenoriat este doar o modalitate de a aduce o inovaie pe pia. Antreprenorii tehnologici aleg de multe ori sa construiasca un start-up n jurul unei inovaii tehnologice. Acest lucru va oferi resurse financiare i pe baz de calificare, care vor exploata oportunitatea de a dezvolta si comercializa inovarea. Odat ce antreprenorul a stabilit o organizaie, accentul se mut spre durabilitatea sa, iar cel mai bun mod prin care acest lucru poate fi realizat este inovarea organizaional. Cu toate acestea, inovaia poate fi adusa pe pia si prin alte mijloace dect start-up antreprenorial; aceasta poate fi, de asemenea exploatata prin intermediul unor organizaii stabilite i aliane strategice ntre organizaii.

i. Inovare i clieniO inovaie trebuie s adauge valoare pentru clienii, care achiziioneaza, folosesc produsul sau serviciul si percep o mbuntire. O parte important a procesului de exploatare este de a asigura c inovarea ndeplinete n mod adecvat nevoile potenialilor clienilor. Cu cat inovarea ndeplinete mai bine nevoile clientului, cu atat mai repede clienii o adopta. O greeal comun a unor companii tehnologice este aceea ca tind s se concentreze mai mult pe capacitatea tehnologic, dect la modul in care tehnologia poate satisface nevoile clientilor. Este important s subliniem faptul c un client este orice persoan care cumpr sau utilizeaz un produs sau serviciu. Clienii sunt studenii care cumpr o carte din librria universitara, pacienii care folosesc serviciile unui spital, sau membri care folosesc serviciile unei biblioteci locale. Clienii pot fi, de asemenea, persoane interne din cadrul unei organizaii. Profesorii universitari care ofer un serviciu studenilor sunt la randul lor clieni ai bibliotecii. Medicii care livreaz un serviciu pacienilor sunt, de asemenea, clienii laboratoarelor din spitale, iar bibliotecarii sunt clieni ai departamentului de service al calculatoarelor bibliotecii. Cnd folosim termenul de organizare ne referim la organizarea n jurul cruia inovarea este focalizata. Acest lucru poate fi o companie ntreaga, un departament in cadrul unei companii sau o echip de persoane.

j. Inovarea i cunoatereaInovarea construita pe o fundaie de creativitate i uneori pe invenie duce la crearea de noi cunotine n cadrul organizaiei. Chiar i atunci cnd apar probleme, cunostintele obtinute pot fi un instrument valoros pentru organizaie. Domeniul de aplicare al inovrii exist atat n domeniul de cunoastinte individual cat i colectiv al organizaiei. Acest lucru a devenit tot mai evident ca si complexitatea tehnologiei i cresterea pieelor. Prin urmare, rezervorul de cunoatinte al organizaiei determin tipul i nivelul de inovaie posibil. Daca organizaiile sunt capabile sa invete din greselile din trecut, atunci in eforturile inovatoare viitoare nu se vor mai repeta acele greelile. Organizaiile care dezvolt astfel de sisteme de cunotine sunt ntr-o poziie mai bun de a stoca i permite accesul la aceast cunoatere, astfel nct se va mbunti procesul de inovare prin sporirea ideilor, prin luarea de decizii i exploatare mai eficient. n acest fel, toate ideile, fie de succes sau nu, pot contribui la succesul pe termen lung a organizaiei.

k. Inovarea i societateaInovarea este un atribut care este benefic pentru o societate mare, cum ar fi o naiune sau regiune. Nu numai ca inovarea introduce noi produse i servicii care vor mbunatati viaa indivizilor, att la nivel naional i internaional, ci contribuie n mod semnificativ la creterea economic. Procesul de inovaie de asemenea, duce la cretere economic prin asigurarea competitivitii costurilor n cadrul unei naiuni i atragerea de investiii ale unor organizaii care isi stabilesc bazele acolo. Economiile naionale se dezvolta prin inovare, prin procese de fabricaie i vnzarea produsele inovatoare rezultate pe piaa mondial. Aceste activiti aduc nu numai profit n economie si creterea produsului intern brut, dar, de asemenea ofera oportuniti de angajare. Pe de alt parte, inovaia poate avea un impact negativ asupra societii prin indepartarea industriile tradiionale sau prin aparitia unor efecte secundare nedorite. De exemplu, dei o anumit inovaie chimica poate permite agricultorilor s creasc mai multe culturi pe hectar, se poate polua i mediul, sunt ucise animale slbatice i chiar poate cauza probleme de sntate uman afectand alimentele. Pentru a echilibra avantajele i dezavantajele anumitor inovaii, au fost stabilite organismele de reglementare specifice, cum ar fi Food and Drug Administration. Dac efectele secundare sunt considerate a fi prea periculoase, produsul poate fi blocat la a ajunge pe pia. Multe guverne naionale au infiintat agenii care au rolul de a promova i ncuraja o cultur mai inovatoare pentru a crete nivelul de trai i de a reduce costurile pentru naiune. n acest sens, indicatori de performan, cum ar fi produsul intern brut, vnzrile la export, investiii strine directe, cercetarea i cheltuielile, ocuparea forei de munc, precum i noi start-up de afaceri sugereaz potenialul de inovare al unei societi mari.

3. Motoare ale inovriiDiversi factori ncuraja o organizaie s inoveze. Fiecare dintre aceste motoare cere inovaie i nvare continu, astfel nct procesul poate fi repetat continuu. Aceste motoare ajuta, de asemenea, pentru a crea noi obiective organizationale si a genera noi idei pentru ndeplinirea acestor obiective. Aceste drivere pot fi rezumate dup cum urmeaz: Tehnologii emergente Aciunile Concurentei Noi idei de la clieni, parteneri strategici, i angajai Schimbri emergente n mediul extern

a. Tehnologiile emergenteAcestea au potenialul de inovare semnificativ n ntreaga organizaie i pot fi baza pentru produse inovatoare, procese i servicii care pot revolutiona soarta unei organizaii. n trecut, organizaiile au dezvoltat tehnologii n laboratoare mari de cercetare-dezvoltare. Cu toate acestea, n mediul de astzi sursele de tehnologie n curs de dezvoltare sunt adesea prea putin avantajoase pentru orice organizaie ca s se dezvolte pe plan intern. n consecin, organizaiile cheltuiesc mai multe resurse in cautare de oportuniti poteniale tehnologice. Sursele de tehnologie n curs de dezvoltare pot include universiti, startup-uri de nalt tehnologie, i organizaiile concurente.b. ConcurentaActiunile inovatoare ale concurentei si ale altor organizatii pot fi un alt motor al inovatiei. Concurenii pot furniza o cota de piata cu privire la care proiecte i iniiative s continue. Copierea inovaiilor concurentei reduce riscul deoarece produsele pot s fi fost deja adoptate de ctre pia. Un astfel de comportament nu duce neaparat la cresterea cotei de pia, dar poate ajuta la meninerea cotei actuale, prin contracararea avantajului concurentei.c. Ideile noin trecut inovaiile au fost dezvoltate cu un numr mic de designeri i ingineri. Acum, ns, cu o mai mare complexitate tehnologic i segmentarea pieei, organizaiile moderne se angajeaz ca multe pri implicate sa faca posibil procesul de inovare. Acest lucru poate duce la creterea capaciti de scanare i o mai bun informare cu privire la nevoile pieei. Implicarea angajailor, furnizorilor, clienilor i a beneficiarilor poate dezvlui noi oportuniti care altfel ar fi fost nedescoperite.d. Mediu externToate organizaiile sunt afectate de schimbrile survenite n mediul extern. Aceste modificri pot fi un alt motor al inovrii. Schimbrile de mediu pot aprea ca urmare a aciunilor concurente care au revolutionat mediul de afaceri sau se pot produce prin schimbari macro n mediul politic, economic, cultural sau tehnologic. Pe msur ce organizaiile lupt pentru a se realinia cu noul mediu de afaceri, ele trebuie s inoveze produsele, procesele i serviciile.Ex. Dup atacurile teroriste din 2001 din Statele Unite, guvernele din ntreaga lume au impus cerine mai mari de securitate asupra industriei companiei aeriene. Impactul iniial al acestui nou mediu a fost haos pe aeroporturi, cozi lungi, i confuzie a clientilor. Liniile aeriene i aeroporturile au trebuit s inoveze procesele lor pentru a ndeplini aceste noi cerine ale clienilor, astfel incat sa rmna competitive.

4. Categorii de InovareTermenul de inovaie este adesea asociat cu noi produse. Cnd ne gndim la inovaie ne gandim la un produs fizic: un televizor, main, sau music player digital. Cu toate acestea, inovaia poate aprea, de asemenea, n procesul de fabricatie a produselor si al serviciilor care livreaz produse tangibile i intangibile. Multe servicii nu implic produse fizice. De exemplu, un spital sau un departament guvernamental ofera o gama de servicii fr producerea unor produse. Se detaliaza inovarea n contextul organizaional, i, dei inovarea de produs este o parte importanta a acestui fapt, este nc doar o parte. Putem spune c inovarea se refer la produse, procese i servicii.Inovarea produsului aduce schimbri benefice produselor fizice. Exemplele includ: Introducerea unui noi dimensiuni a ecranului pentru televizoare Trecerea de la un televizor cu tub la unul cu ecran plat Adugarea de noi functionalitati, cum ar fi accesul la internet prin intermediul televizoarelorTermeni asemanatori care sunt adesea folositi alternativ includ design de produs, de cercetare i dezvoltare, precum i dezvoltarea de noi produse. Fiecare dintre aceti termeni ofer o perspectiv deosebit asupra gradului de modificare aduse produselor. Gradul de schimbare poate include urmtoarele: Imbuntiri sporite Adaosuri la familiile de produse Produse de generaie urmtoare Noi produse de bazOrganizaii au de obicei un portofoliu de produse care trebuie s fie mbuntite sau reglate treptat ca urmare a problemelor ce sunt identificate sau a cerinelor noi ce apar. Este important ca ele sa aduca completri familiilor de produse. Una dintre principalele activiti ale echipei de design de produs este ca lucrarea se efectueaz pe produse de generaie urmtoare sau pe noi modele de produse. Aceasta poate lucra de asemenea la proiectarea de noi produse de baz care extind portofoliul semnificativ i de multe ori implic radical noi procese de creare. Aceste noi produse de baz ofer posibilitatea de creteri importante ale veniturilor si de asemenea a obtinerii unui monopol temporar n pia. Procesul de dezvoltare al produsului pentru urmatoarea generatie, precum si noile produse, urmeaz un ciclu familiar n cele mai multe organizaii: Ideaie Anchet preliminar Anchet detaliat Dezvoltarea Testarea i validarea Lansarea pe pia i producia completa

Fiecare dintre aceste etape implic interaciunea cu clienii, care pot participa la generarea de idei. Criteriile cheie de performan n procesul de proiectare se nvrt n jurul urmtoarelelor : Timp de punere pe piata Costul de produs Beneficiu catre clieni Costul de dezvoltare

Inovarea procesului face schimbri benefice n procesele care genereaza produse sau servicii, de exemplu : Construirea de noi sisteme care asambleaz un televizor mai rapid i mai ieftin Reproiectarea liniilor de asamblare, astfel nct televizoarele pot fi fabricate mai fiabil Outsourcing-ul produciei de plastic ce acoper televizoarele astfel nct costurile pot fi reduse i calitatea mbuntitTermenul de proces se refer la un set de activiti interdependente menite s transforme anumite intrri ntr-un anumit beneficiu pentru client. Procesele se refer la toate activitile operaionale prin care se ofera un plus clientului final, cum ar fi achiziionarea de materii prime, fabricaia, logistica, precum i servicii post-vnzare Inovarea de proces le permite unor organizaii s concureze printr-un lan de valori mai eficient dect au concurenii lor. Inovarea de proces a dus la mbuntiri organizatorice, cum ar fi un nivel mai scazut de stocuri, rapiditate, procese de fabricare mai agile i logistic imbunatatita. Organizaiile pot mbunti eficiena i valoarea proceselor lor, cu o gam larg de diferiti facilitatori. Dei utilizarea acestor facilitatori este condiionat de contextul organizaional, muli ofer un proces de performan mbuntit. Aplicarea tehnologiei, cum ar fi robotica, sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii i tehnologiile de detecie pot schimba procesul prin reducerea costurilor, mbuntirea siguranei, sau reducerea timpului procesului. Aplicarea unor practici de resurse umane poate mbunti calitatea procesului, spori motivaia i permite creterea complexitii prin o mai mare flexibilitate. n mod similar, daca o materie prim este schimbata, costurile pot fi reduse sau parametrii de performanta imbunatatiti. Unele diferene ntre inovarea de produs i cea de proces includ urmtoarele : Inovarea de produs necesita mai mult timp si investiii mai mari dect inovarea de proces Inovaiile de produs sunt mult mai vizibile pentru piaa extern dect inovaiile de proces Inovaii de produs sunt vzute ca domeniul cercetarii-dezvoltarii i departamentelor de proiectare; alternativ, inovarea de proces este privita ca domeniul operaiunilor i departamentele de calitate Inovarea serviciilor aduce schimbri benefice pentru serviciile pe care le utilizeaz clienii. Exemplele includ : Schimbarea modului n care dealerii vnd noile televizoare cu scopul de a reduce costurile Schimbarea modului prin care clieni scapa de televizoarele vechi prin introducerea unei politici de preluare Opiuni de finanare, pentru a permite clienilor s cumpere televizoareServiciile sunt adesea asociate cu locul de munc, joac i de recreere. Domeniile de acest tip includ serviciu bancar, spitale, guvern, educaie, magazine de vnzare cu amnuntul i modalitatile de divertisment. n ultimul deceniu un numr mare de servicii bazate pe cunoatere au fost oferite prin intermediul site-urilor web. Aceste servicii implic produse intangibile, au un grad ridicat de interaciune cu clienii, i sunt de obicei activate la cerere de ctre client. Definirea unui serviciu poate fi oarecum problematica. Unii definesc serviciu ca o secven de suprapunere de activiti cu scopul de a creea beneficiu. Alii definesc serviciu n termeni de performan, in care clientul i furnizorul co - produc un beneficiu. Exist trei tipuri de operaiuni de servicii : De fabricaie (depozite, laboratoare de testare, de reciclare) Servicii mixte (bncile, asigurarile, agenii imobiliari) Servicii pure (spitalele, colile, vnzarea cu amnuntul )Un atribut cheie al unui serviciu este un nivel foarte ridicat de interaciune cu clientul. Clientul este de multe ori n imposibilitatea de a separa serviciul de persoana care furnizeaza i aa va face presupuneri de calitate bazate pe impresii ale serviciului, a oamenilor care livreaza serviciul respectiv, precum i oricarui alt produs livrat ca parte a serviciului. O alt caracteristic a unor organizaii de prestare servicii este faptul c produsele lor pot fi perisabile. Prin urmare, produsul trebuie consumat cat mai curand posibil dup achiziionare. Prin urmare, timpul de livrare i percepia de calitate a clientului sunt eseniale pentru succes.5. Clasificarea InovariiInovarea poate fi clasificata ca inovare radical si inovare incremental .Inovarea radical este inovarea care face schimbri majore n ceva deja stabilit. O schimbare poate reprezenta o inovaie radical atunci cnd este privita la un nivel tehnologic, dar impactul poate fi doar elementar atunci cnd sunt privite la nivel organizaional. Termenul radical de multe ori se refer la nivelul de contribuie, la eficiena sau venitul organizaiei. De exemplu, prin introducerea televiziunii cu ecran plat, productorii au crescut radical cererea pentru astfel de produse. Cele mai multe organizaii se angajeaza ntr-o form de inovaie radical pe toata perioada existentei lor.Inovaia radical poate aduce beneficii foarte mari pentru o organizaie n ceea ce privete creterea vnzrilor i a profiturilor, dar este de asemenea extrem de riscanta. Companiile din industria farmaceutic pot investi mai mult de 400 milioane dolari in dezvoltarea unui nou medicament i nu au nici o garanie c el va trece vreodat studiile clinice astfel incat sa apara pe piata. Din cauza turbulenelor de mediul extern, este dificil pentru orice companie s spuna c un potenial de inovare va duce la un impact radical. Ele pot urmri numai inovaia tiind c exist posibilitatea de impact radical.Dei inovarea radicala face de multe ori prima pagin a ziarelor, cele mai multe organizaii cauta inovaii mici sau incrementale pentru produsele lor, procese i servicii. De fapt, unele companii stau departe de inovaii radicale, prefernd n schimb s investeasc n inovare elementara (incrementala). Inovaie incremental este mai puin ambiioasa n domeniul su de aplicare i ofer mai puin potenial, dar, n consecin, riscurile asociate sunt mult mai mici. Cu toate acestea, o organizaie poate s ntreprind mai multe din aceste tipuri de inovare pentru a realiza creterea necesara pentru a supravieui . n cazul n care o organizaie implementeaz cu succes inovaii incrementale, atunci aceasta poate duce uneori la niveluri similare de cretere ca si cea bazat pe inovaii radicale.Exist avantaje i dezavantaje pentru ambele tipuri de inovare, atat incremental cat i radicala. Inovarea radical are avantajul de a crea o schimbare radical n creterea organizatiei. Dezavantajul este nivelul ridicat de risc i costul ridicat in caz de eec. Avantajele inovaiei incrementale sunt risc mai sczut i posibilitatea de a obine grade mici de cretere. Cu toate acestea, dezavantajul comparativ cu inovaia radical este faptul ca pentru a atinge obiectivele de cretere naintea altor concureni se face mult mai lent, ceea ce duce la o pierdere de avantaj competitiv.

V. LEADERSHIP-UL SI FORMAREA ECHIPELOR IN ORGANIZATIILE DE CERCETARE-DEZVOLTARE

1. EchipaO echipa este definita ca fiind un numr mic de persoane cu abiliti complementare care se angajeaza sa aiba un scop comun, un set de obiective de performan i de abordare pentru care ei nii dein reciproc responsabilitatea. Echipa poate fi temporar sau permanent, dar ambele tipuri necesit interaciune i ndeplinirea misiunii comune. "Echipele virtuale" apar atunci cnd membrii grupului interacioneaz fr a fie situati n acelai loc, folosind medii cum ar fi tele- conferinta, pot electronic i video conferine.Angajaii din Cercetare i Dezvoltare (R & D) sunt considerati a fi inovatoari i creativi. Acestia sunt considerati ca nucleu al resurselor umane, precum i primele noi valori ntr-o ntreprindere. Echipele din organizaiile de Cercetare i Dezvoltare (R & D) sunt frecvent utilizate pentru a rezolva probleme i ndeplini sarcini.Echipa este format din oameni care interacioneaz i lucreaz mpreun pentru un scop comun/ obiectiv / misiune. Scopul echipei este s pun n comun resursele / aptitudinile necesare pentru a mbunti productivitatea. Ca si locuri de munc, ele sunt din ce n ce mai interdependente, nemaifiind posibil ca un individ sa lucreze in mod independent sau n izolare. Schimbarile rapide ale mediului de afaceri cer interaciune constant cu ceilali, astfel si munca unei persoane este integrata cu munca altor persoane. Ca urmare, abordrile tradiionale privind obtinerea unui job nu mai sunt viabile. Prin urmare, abordarea echipei de afaceri recunoate acest lucru prin maximizarea talentul colectiv i a energiei oamenilor n cadrul unei organizaii pentru realizarea obiectivelor. Se creeaz o cultur orientat spre oameni, care ncurajeaz responsabilizarea, proprietatea, i responsabilitatea personal.Echipele sunt frecvent utilizate n organizaiile de astzi pentru a rezolva probleme i a ndeplini sarcini creative. Cu toate acestea, puin atenie a fost acordat variabilelor care afecteaz creativitatea la nivel de echipa, condiiilor optime care o promoveaz, i modul de alcatuire a unei echipe pentru creativitate optim i performane de nalt calitate. Cele mai multe teorii anterioare de cercetare pe creativitate au testat creativitatea individual subliniind prelucrarea individual cognitiva, diferenele individuale stabile, precum i efectele mediului extern asupra individului. Pentru a fi eficient, echipa trebuie s lucreze mpreun pentru ca nimeni nu se astepta sa fie la fel de competent n toate domeniile. Prin urmare, combinaia fiecaruia dintre aceti factori este de natur s afecteze procesele de echipe care lupt pentru producia creativ. Prin urmare, este necesar ca, cercettorii din domeniu s acorde o mare atenie la ideea de creativitate, deoarece are multe de oferit att prin dezvoltarea teoriei cat i prin aplicarea practic.Echipele de cercetare i dezvoltare sunt diferite de echipele tipice deoarece sarcinile realizate sunt n afara rutinei. Exist multe avantaje pentru echipele din organizaii de cercetare i dezvoltare. De obicei, proiectele de cercetare-dezvoltare se ocupe de sarcini complexe, care necesit abiliti tehnice n mai multe domenii; prin urmare, exist nevoie i sunt beneficii la lucrul n echip, deoarece sarcinile sunt o provocare care necesit competene diverse.Exist, de asemenea, unele dezavantaje pentru munca n echip n organizatiile de cercetare i dezvoltare. Problemele pot aprea n stabilirea echipei, pur i simplu pentru c profesionistii tehnici nu sunt selectati pentru abilitile lor sociale i de comunicare, ci doar pentru abilitile lor tiinifice i tehnice. Multi profesionisti tehnici caut aceasta carier, astfel nct acestia nu vor trebui s lucreze cu alii la un nivel social i cercetrile au artat c profesionitii tehnici nu pot avea trsturile necesare pentru a funciona bine ntr-un mediu de echipa. La un alt nivel, sistemul de recompensa poate descuraja de asemenea munca n echip, deoarece muli profesioniti din cercetare i dezvoltare vor s fie recompensai pentru ctigurile individuale de munc. Evident, munca n echip nu este o afacere individual i , prin urmare, acest lucru poate demotiva persoanele fizice; pe de alt parte, finalizarea cu succes a proiectelor de cercetare complexe necesit o colaborare i o munc n echip, iar acest lucru poate oferi motivaia necesar.

2. Rolul funcional al liderilor de echipRolul liderilor de echip pot fi grupate n dou categorii de baz :1. Dezvoltarea i conturarea proceselor de echip 2. Monitorizarea i gestionarea performanei echipei n curs de desfurare.

1. Funciile de dezvoltare ale liderilor de echip trebuie s se concentreze asupra orientarii si coerenei echipei. Orientarea echipei include factori motivaionali cu implicaii precum promovarea unui scop comun, creand efecte pozitive. Coerena echipei include dezvoltarea de scopuri individuale legate, a unei serii de sarcini strategice ale echipei si o compatibile a rolurilor membrilor echipei. Rolul de dezvoltare a liderului este de a stabili i menine coerena i integrarea ntre membrii unitii. Coerena permite apoi membrilor echipei sa se auto- administreze n timpul perioadelor cu sarcini intense .2. Un al doilea rol functional important al liderilor de echip este de a stabili i menine condiii de performan favorabile pentru echipa. n aceast calitate, liderii se angajeze n dou tipuri de comportament: monitorizare i luarea de msuri. Monitorizarea presupune obinerea i interpretarea datelor cu privire la condiiile de performan i evenimentele care le-ar putea afecta. Funciile de monitorizare includ vigilen, diagnosticarea deficienelor de grup, abilitile de colectare a datelor, prognozarea schimbrii iminente de mediu, precum i utilizarea de informaii n rezolvarea problemelor. De exemplu, un lider eficient va monitoriza dac echipa are resurse materiale adecvate i va prognoza, de asemenea lipsa resurselor. Liderii de asemenea, pot colecta informaii de performan i s ofere feedback. n acest sens, ii fac pe membrii echipei contieni de consecinele comportamentului lor. Cnd sunt descoperite probleme, liderii trebuie s adune informaii pentru a determina natura problemei i s ia msuri pentru a elabora i a implementa soluii eficiente. Aciunile unui lider pot fi proiectate pentru a mbunti starea actual, de a exploata oportunitile existente, sau de a prentmpina problemele iminente. Aciuni specifice pot include clarificarea direcia echipei, consolidarea si proiectarea grupului sau suporturile sale contextuale, pot ofer asisten sau se asigura ca grupul dispune de resurse adecvate.

3. Motivaia n organizaiile de cercetare i dezvoltareMotivatia a fost un punct central pentru studii de la inceputul secolului 20 i muli cercettori au ncercat s identifice ceea ce conduce exact oamenii s fac ceea ce fac. Motivaia pentru atingerea unor obiective este un factor important in performanta cercettorilor i n eficacitatea organizaional. Persoanele fizice au obiective i organizaiile au obiective.Eficacitatea organizaional depinde de (1) motivaia individual pentru eficacitatea organizaional (de exemplu, obiectivele individuale, care sunt compatibile cu obiectivele organizaiei), (2) de performana individual (doar pentru c unul are obiectivele corecte nu duce n mod automat la performan eficient), i (3) o coordonare adecvat a performanelor individuale.Performanele depind nu numai de motivaie. Oamenii trebuie s aib cunotine i abiliti adecvate i pregtire corespunztoare i trebuie s existe o colaborare buna ntre individ i obiectivele organizaiei. Coordonarea depinde de o comunicare adecvata, iar aceasta poate fi mbuntit atunci cnd exist participare de ctre angajaii la luarea deciziilor care i afecteaz i cnd obiectivele organizaionale se suprapun cu cele personale.Oamenii sunt mai motivai dac au obiective clare i tiu cum locul lor de munc se potrivete obiectivelor organizaiei dect n cazul n care nu au aceast informaie. Astfel, structurarea organizaiei pentru comunicare optim poate ajuta motivaia individual.

Tipuri de motivareMotivaia pot fi clasificata n motivaia intrinsec (condusa de un interes profund i implicare n munc, de curiozitate, bucurie, sau un sentiment personal de provocare) i motivaia extrinsec (condusa de dorina de a atinge un scop, care este parte din munca n sine - cum ar fi atingerea unui recompense promise, un termen limita sau ctigarea unui concurs ). n cadrul mediului de cercetare care a studiat efectul de motivaie intrinsec pe creativitate, exist o acceptare general care spune ca motivaia intrinsec duce la capacitatea creatoare mai mare, decat cea extrinseca.

Motivaia intrinsec provine din percepia individual de autodeterminare i competen. Exist multe stimulente pentru motivarea intrinsec i creativitate. Acestea includ ncurajarea de catre organizatie, ncurajare de catre sefi, suport in munca de echipa, resurse suficiente, lucru provocator, libertate. Printre obstacolele de creativitate, s-au gsit: impedimente organizatorice (de exemplu, critici dure pentru idei noi, evitarea riscului ridicat, i concurena intern distructiva) si o mare presiune asupra volumului de munc (de exemplu, termene finale extreme i distragerea de la locul de munc de creaie).Dei exist o acceptare general despre relevana motivaiei intrinseci pentru creativitate, oamenii de tiin nu au reuit nc s accepte rolul motivatiei extrinseci. Dei exist o mare varietate de motivatori extrinseci disponibili, cercettorii s-au concentrat n principal pe funcia de recompense financiare. n lumea de afaceri, recompensele financiare, n afara salariului obinuit, pot fi folosite pentru a recompensa pe cineva n funcie de performane. Acest lucru este vzut mai ales foarte mult n vnzri, n cazul n care oamenii sunt pltiti n funcie de suma de care au vndut. Dei acest lucru poate functiona in vnzri, efectul de recompense financiare, ca un motivator extrinsec pentru oameni creativi din departamentele de cercetare si dezvoltare ale unei organizaii este foarte dezbtut n rndul cercettorilor. Exist multe studii care au demonstrat efectul de mpiedicare a creativitatii pe baza motivatorilor extrinseci. n afar de recompense financiare, exist si alti motivatori extrinseci. Acestia includ recunoaterea, obiective ale proiectului bine definite, feedback-ul frecvent cu privire la activitatea prestata, progresul n carier, finanarea de proiecte interne, precum i autonomia i responsabilizarea. Autonomia poate fi motivanta pentru personalul de cercetare i dezvoltare, deoarece acesta are capacitatea de a depi un obstacol, i nu vrea s fie deranjat de anumite constrngeri birocratice sau cereri ierarhice.Feedback-ul de la un manager poate fi propice pentru personalul din cercetare-dezvoltare, deoarece ofer posibilitatea unui schimb liber de informaii, care poate duce la generarea de idei noi. n plus, ofer posibilitatea ca managerul s recunoasc angajatului comportamentul, care, prin urmare, ncurajeaz angajatului s continue comportamentul apreciat. In concluzie, managerii caut modaliti de a motiva angajaii lor creativi cu au o serie de motivatori extrinseci pentru a ncuraja personalul lor de cercetare i dezvoltare. Cu toate acestea, utilizarea de motivatori extrinseci, n special recompense financiare, ar trebui s fie luate n considerare cu atenie, deoarece acest lucru poate fi perceput ca si control, mai degrab dect ca si susinere. Motivatorii de control sunt considerati a fi distructivi pentru motivaia intrinsec, care este considerata a fi o condiie prealabil de comportament creativ.

VI. CERCETAREA STIINTIFICA

1. Clasificarea stiintelorCercetarea este un studiu detaliat al unui subiect, n special n scopul de a descoperi (noi) informaii sau ajunge la o (nou) nelegere. Etimologic, cuvntul "tiin" este derivat din cuvntul latin scientia care nseamn cunotine. tiinele pot fi grupate n dou mari categorii: tiine naturale i tiine sociale.tiinele naturale sunt stiintele care sudiaza obiecte sau fenomene care apar n mod natural, cum ar fi lumina, obiectele, materia, pmnult, corpurile cereti, sau corpul uman. tiinele naturii pot fi clasificate n tiine fizice, tiinele pmntului, tiinele vieii, i altele.tiinele sociale studiaza persoane sau colecii de persoane, cum ar fi grupurile, firmele, societile, economiile si comportamentele lor individuale sau colective. tiinele sociale pot fi clasificate n discipline precum psihologia (tiina comportamente umane), sociologia (tiina grupuri sociale), precum i economia (tiina firme, piee i economii).Stiintele pot fi, de asemenea, clasificate n funcie de scopul lor. tiinele de baz, numite si tiine pure, sunt cele care explica obiectele cele mai de baz i forele, relaiile dintre ele, i legile care le reglementeaz. Exemplele includ fizica, matematica, i biologia. tiinele aplicate, numite si tiine practice, sunt tiinele care aplic cunotinele tiinifice din domeniul stiintelor de baza intr-un mediu fizic. De exemplu, ingineria este o tiin aplicat in care se aplic legile fizicii i chimiei pentru aplicatii practice, cum ar fi construirea de poduri puternice sau motoarele cu ardere de combustibil, n timp ce medicina este o tiin aplicat in care se aplic legile biologiei pentru vindecarea bolilor umane. Att stiintele fundamentale cat si cele aplicate sunt necesare pentru dezvoltarea uman. Cu toate acestea, tiinele aplicate nu pot fi de sine statatoare, n schimb se bazeaz pe tiinele de baz pentru progresul lor. Desigur, industria i ntreprinderile private tind s se concentreze mai mult asupra tiine aplicate avnd n vedere valoarea lor practic, n timp ce universitile studiaza att tiinele de baz cat i aplicate.Scopul tiinei este de a crea cunotine tiinifice. Cunoaterea tiinific se refer la un corp generalizat de legi i teorii pentru a explica un fenomen sau comportament de interes care sunt achiziionate utiliznd metoda tiinific. Legile sunt modele de fenomene sau comportamente observate, n timp ce teoriile sunt explicaii sistematice ale fenomenului sau comportamentul de baz. Scopul cercetrii tiinifice este de a descoperi legi i a postula teorii prin care pot explica fenomenele naturale sau sociale, sau cu alte cuvinte, a construi cunotine tiinifice. Este important s nelegem c aceast cunoatere poate fi imperfect sau chiar foarte departe de adevr. Uneori, nu poate fi un singur adevr universal, ci mai degrab un echilibru de "mai multe adevruri." Trebuie s nelegem c teoriile, pe care se bazeaz cunoaterea tiinific, sunt doar explicaii ale unui anumit fenomen, aa cum au sugerat oamenii de tiin. Ca atare, pot exista explicaii bune sau mai putin bune, n funcie de msura n care aceste explicaii se potrivesc bine cu realitatea, i, n consecin, pot exista teorii bune sau mai putin bune. Progresul tiinei este marcat de progresul nostru de-a lungul timpului de la teoriile mai srace la teorii bune, prin observaii mai bune folosind instrumente mai precise i raionament logic mai informat.

2. Forme de cercetarea stiinificn funcie de formarea i interesul unui cercettor, cercetarea tiinific poate lua una din cele dou forme posibile: inductiva sau deductiva. n cercetare inductiva, scopul unui cercettor este de a deduce concepte teoretice i modele de date observate. n cercetarea deductiva, scopul cercettorului este de a testa concepte i modele cunoscute din teorie folosind noi date empirice. Prin urmare, cercetarea inductiv este numit i cercetare-construire teorie, iar cercetarea deductiv este de cercetare testare-teorie.Cercetarea inductiva i deductiva sunt dou jumti ale ciclului de cercetare care n mod constant reitereaz ntre teorie i observaii. Nu poi face cercetare inductiva sau deductiva dac nu suntem familiarizai att cu teoria cat si cu datele componente de cercetare. Desigur, un cercetator complet este cel care poate traversa intregul ciclu de cercetare i se poate ocupa atat de cercetare inductiva cat i deductiva.Efectuarea de cercetare tiinific, prin urmare, are nevoie de dou seturi de competene - teoretice i metodologice - necesare pentru a opera n nivelurile teoretice i respectiv empirice. Competenele metodologice sunt relativ standard din mai multe discipline, i uor de dobndit prin programe de doctorat. Cu toate acestea, abilitile teoretice sunt considerabil mai greu de dobandit, necesit ani de observare i reflecie, i sunt competene tacite care nu poate fi "predate", ci mai degrab nvate prin experiena. Toti dintre cei mai mari oameni de tiin din istoria omenirii, cum ar fi Galileo, Newton, Einstein, Bohr Neils, Adam Smith, Charles Darwin, i Herbert Simon, au fost teoreticieni, iar acestea sunt amintiti pentru teoriile pe care le-au postulat si care au transformat cursul stiintei. Abilitile metodologice sunt necesare pentru a fi un cercettor obinuit, dar abiliti teoretice sunt necesare pentru a fi un cercettor extraordinar!Metoda tiinific se refer la un set standardizat de tehnici pentru construirea cunotinelor tiinifice, cum ar fi modul de a face observaii valide, cum s se interpreteze rezultatele, i cum sa generalizezi aceste rezultate. Metoda tiinific permite cercetatorilor sa testeze n mod independent i imparial teorii preexistente i constatri anterioare, folosindu-le pentru a deschide dezbateri, modificri sau mbuntiri.

3. Tipuri de Cercetare Stiintifican funcie de scopul cercetrii, cercetarea tiinific pot fi grupate n trei tipuri: de explorare, descriptive, i explicative.a. Cercetarea exploratorie este definita ca cercetarea iniiala a uneei idee ipotetice sau teoretice. Acesta este cazul n care un cercettor are o idee sau a observat ceva si cauta sa inteleaga mai multe despre asta. Un proiect de cercetare exploratorie este o ncercare de a pune bazele unor studii viitoare, sau pentru a determina dac ceea ce se observ poate fi explicat printr-o teorie existent n prezent. Cel mai adesea, cercetare exploratorie pune bazele iniial pentru cercetare viitoare. Aceasta cercetare nu poate duce la o nelegere foarte exact a problemei int, dar poate fi utila n definirea domeniului i amploarea problemei i s serveasc drept un precursor util de cercetare n profunzime. De exemplu, n cazul n care cetenii unei ri sunt, n general, nemulumii de politicile guvernamentale n ceea ce privete recesiunea economica, cercetarea exploratorie poate msura gradul de nemulumire al cetenilor, nelegerea modului n care se manifest astfel de nemulumire, cum ar fi frecvena de proteste publice, i cauzele unei astfel de nemulumire, cum ar fi politicile guvernamentale ineficiente care se ocup cu inflaia, ratele dobnzilor, omaj, sau impozite mai mari. O astfel de cercetare poate include examinarea cifrelor raportate public, cum ar fi estimri ale indicatorilor economici, produsul intern brut, omajul sau indicele preurilor de consum.b. Cercetarea descriptiv este definita ca incercarile de a explora i explica furnizarea de informaii suplimentare cu privire la un subiect. Face observatii atente i documentaie detaliat a unui fenomen de interes. Aceste observaii trebuie s se bazeze pe metoda tiinific (de exemplu, trebuie s fie replicabil, precis, etc.), i prin urmare, sunt mai fiabile dect observaiile ocazionale ale unor persoane neinstruite. Cercetarea descriptiva poate include rapoarte etnografice de activitate in rndul tinerilor adolescenti din zonele urbane, persistena sau evoluia practicilor religioase, culturale sau etnice n anumite comuniti, precum i rolul tehnologiilor, cum ar fi Twitter i mesageria instant n rspndirea micrilor democratice n rile din Orientul Mijlociu.c. Cercetarea explicativ este definita ca o ncercare de a se conecta idei pentru a nelege cauza si efectul, cercetatorii vrand s explice ce se ntmpl. Cercetarea explicativ analizeaz modul n care lucrurile vin i interacioneaz. Aceasta cercetare nu apare pn cnd nu exist suficiente cunostinte despre ceea ce va urma cu precizie. Cercetarea explicativ caut explicaii ale fenomenelor observate, probleme sau comportamente. In timp ce cercetarea descriptiv examineaz ce , cum si cnd apare un fenomen , cercetarea explicativa caut rspunsuri la aceste tipuri de ntrebri . Acesta ncearc s "conecteze puncte " n cercetare, prin identificarea factorilor cauzali i rezultatele fenomenului int. Cele mai multe cercetari academice sau de doctorat fac parte din categoria explicativa, chiar dac poate fi, de asemenea, nevoie de o anumit cantitate de cercetare exploratorie i / sau descriptiv n timpul fazelor iniiale ale cercetrii academice. Cutarea explicaiilor pentru aceste evenimente observate necesit puternice abiliti teoretice i de interpretare, intuiie i experiena personal. Cei care o pot face foarte bine sunt de asemenea, oamenii de stiinta cei mai apreciati din domeniu.

4. Etapele cercetrii tiinifice sunt urmtoarele:a. alegerea temei de cercetare;b. documentarea tiinific;c. realizarea temei;d. redactarea lucrrii tiinifice;e. valorificarea rezultatelor cercetrii tiinifice

a. Alegerea temei de cercetareCorespunde etapei de percepie a problemei, problematizare sau definirea i delimitarea problemei. Se urmresc urmtoarele considerente (principii):- temele complexe se realizeaz n echipe de cercetare, uneori cu componen multidisciplinar;- temele complexe se pot diviza n subteme, care se distribuie unor echipe, sau unor cercettori individuali;- cercettorii i pot alege tema, dup specializare, experien, resursele de care dispune, importana temei, alte preferine, motivare (redactarea tezei de doctorat, a unei lucrri tiinifice ce va fi publicat sau prezentat n ar sau strintate etc.), risc minim;- cercettorii pot propune teme de cercetare, care s poat participa la licitaii de proiecte ce urmeaz s fie contracte n programe naionale sau internaionale, sau s i ajute la elaborarea tezelor de doctorat etc.;- riscul de nereuit s fie minim (tema s fie fezabil).Pentru cercetarea economic, temele se aleg din rndul problemelor economice reieite din confruntarea teoriei cu faptele empirice.

b. Documentarea tiinificEste realizat pentru a cunoate stadiul actual al cercetrii n domeniu, la nivel naional i internaional. De exemplu, pentru cercettorii din economie este necesar s cunoasc concepte, noiuni, categorii, teorii, indicatori i metode de msur i analiz.Se parcurg urmtoarele etape:- documentarea bibliografic (nvarea pentru economiti), etap obligatorie deoarece orice cercetare nu apare pe loc gol, n afara cunotinelor deja existente n ar i la nivel internaional. Se consult literature de specialitate aflat n manuale, tratate, enciclopedii, reviste de specialitate, diverse studii, volume de manifestri tiinifice, publicaii pe internet etc.;- documentarea direct vizeaz cunoaterea unor informaii (date statistice, fapte) legate de o ar, regiune geografic, domeniu, firm etc. Informaiile trebuie s fie corecte i bogate n continut;- consultarea specialitilor poate uura mult munca i poate scurta durata cercetrii.

c. Realizarea temeiEste etapa cea mai importan a cercetrii, prin care :-se analizeaz critic lucrrile de specialitate;- se observ atent realitatea economic;- se formuleaz ipoteze de lucru;- se fac experimente;- se interpreteaz rezultatele experimentale obinute;- se formuleaz concluzii.

d. Redactarea lucrrii tiinificeDatele experimentale obinute se prelucreaz sub form de tabele, grafice, se pun n ecuaii sau necuaii, pentru care se caut soluiile ce corespund cu realitatea (deci care se nscriu ntr-un domeniu de valori). Se trece la redactarea lucrrii tiinifice dup un plan stabilit anterior. Se prezint la nceput stadiul actual al cunoaterii n domeniu, rezultatele experimentale obinute, interpretarea lor, concluzii i propuneri.

e. Valorificarea rezultatelor cercetrii tiinificeRezultatele cercetrii tiinifice se predau ca rapoarte de cercetare ce se trimit la programul de cercetare care finaneaz cercetare, sau se trimit unei edituri pentru publicare sub form de monografie, articol n revist, sau ajung la oficiului pentru invenii pentru publicare ca brevet de invenie, sau la o manifestare tiintific. In aceast situaie, ca i n cazul redactrii tezelor de doctorat se face o prezentare public a cercetrii realizate. Rezultatele cercetrii pot fi i sub form de consultan acordat unor beneficiari, pentru evaluarea performanelor acestora, propuneri de mbuntirea activitii, protecia mediului .a.

VII. MANAGEMENTUL CERCETRII TIINIFICE

1. Principii generaleManagementul cercetrii tiinifice constituie ansamblul elementelor cu caracter organizaional, informaional, motivaional i decizional cu ajutorul crora se desfoar activitatea de cercetare tiinific i se asigur eficiena acesteia.Principiile generale ale managementului cercetrii tiinifice s-au stabilit treptat, ca rezultat al generalizrii aspectelor teoretice i practice legate de cercetarea tiinific. Acestre principii sunt:1. Principiul compatibilitii dintre mecanismele de realizare a managementului i caracteristicile generale, interne ale cercetrii tiinifice. Orice incompatibilitate conduce la disfuncionaliti, care afecteaz eficiena activitii, starea de spirit din echipa de cercetare, activitatea de ansamblu i chiar beneficiarii.2. Principiul managementului participativ. Cercettorii pot s influeneze eficiena muncii n proporii mai mari dect la alte tipuri de activiti. Ei pot participa la elaborarea deciziilor pentru stabilirea direciilor dezvoltrii tiinei, la formularea politicii tiinei i la corelarea cu strategia de dezvoltare economico-social.3. Principiul motivrii cercettorilor i personalului auxiliar din cercetarea tiinific. Atragerea i stabilizarea personalului valoros n cercetare depind major de motivaia personalului, cointeresarea la rezultate, participarea la profit, obinerea unor procente din drepturile de brevetare i de vnzare etc.4. Principiul eficienei, care sintetizeaz principiile precedente, fiind scopul activitii de cercetare tiinific. Se realizeaz n mod particular pentru fiecare tip de cercetare tiinific, urmrind eficiena intern (cheltuieli, venituri, beneficii), dar i eficiena extern (efecte, costuri, profit).Funciile managementului cercetrii tiinifice sunt aceleai indiferent de domeniul de activitate i nivelul ierarhic al managerului, respectiv: Planificarea: stabilirea unui plan de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor; Organizarea: stabilirea unui sistem de relaii de lucru ntre persoanele implicate, acordarea de responsabiliti n vederea ndeplinirii obiectivelor; Recrutarea personalului: selectarea i instruirea personalului pentru anumite posturi din structura organizaional; Conducerea (antrenarea): crearea unui mediu pentru motivarea personalului; Controlul: stabilirea, msurarea i evaluarea gradului de performan al activitilor n raport cu obiectivele planificate

Componentele principale ale managementului cercetrii tiinifice sunt de natur organizatoric, informaional, decizional i de gestiune.Subsistemul organizatoric este alctuie din dou moduri de organizare: formal i informal. Organizarea formal este reprezentat de structurile n care se desfoar cercetarea: ateliere, secii, departamente, laboratoare, structuri auxiliare i adminstrativ-manageriale. Organizarea informal const n totalitatea interaciunilor umane i a elementelor de natur organozatoric ce apar n procesul muncii.Subsistemul informaional este alctuit din totalitatea informaiilor, organizate pe fluxuri, circuite, proceduri, precum i modul de operare cu acestea dintr-o unitate de cercetare tiinific. Joac un rol decisiv n realizarea unui management eficient.Subsistemul decizional conine metodologia de elaborare a deciziilor legate de cercetarea tiinific, de adoptare a lor, precum i aciunile pentru nfptuitrea acestora.Subsistemul metodelor i tehnicilor specifice gestiunii ndeplinete trei funcii: -asigurarea suportului logistic, metodologic pentru procesul de management; -apelarea la metode tiinifice pentru munca de management;-perfecionarea personalului de management i de execuie.ntregul management la cercetrii tiinifice trebuie s in seama de coninutul procesului de cercetare tiinific, etapele i principiile lui, scopul activitii, obinerea excelenei, dar i a eficienei actului de creaie, de cercetare tiinific.

2. Sistemul de cercetare din RomaniaSistemul national de cercetare dezvoltare este constituit din ansamblul unitatilor si institutiilor de drept public si de drept privat cu personalitate juridica care au in obiectul de activitate cercetarea dezvoltarea (institute nationale, centre sau statiuni de cercetare ale Academiei Romane, institutii de invatamant superior acreditate, institute sau centre organizate in cadrul societatilor nationale sau regiilor autonome).Sistemul de cercetare se concentreaza pe trei mari segmente:a. Cercetarea tehnologica desfasurata mai ales desfasurata mai ales prin intermediul programelor de cercetare-dezvoltare-inovare (CDI) coordinate de MEC-Departamentul de cercetare, care acopera aproximativ 85% din activitatea de cercetare dezvoltareb. Cercetarea orientata catre stiintele naturale, exacte si umaniste, dezvoltata in institutiile coordinate de Academia Romana. Acest tip de cercetare reprezinta 10% din activitatea de cercetare dezvoltarec. Cerc