MANAGEMENT ANUL I Note de curs

Şcolile de gândire in management-sinteza

Cunoştinţele contemporane despre management sunt produsul a trei abordări de bază: abordarea clasică, abordarea comportamentală şi abordarea ştiinţifică a managementului.

a) Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea forţei de muncă, nevoie întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată acum pe două perspective distincte: perspectiva managementului ştiinţific şi perspectiva teoriei organizaţiei clasice.

- managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, folosind munca mai eficient. Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrările de specialitate. Taylor credea că există cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricărei sarcini. Deci cheia productivităţii era găsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregătirea oamenilor pentru a-şi îndeplini munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor reuşite printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de sistem, managementul şi lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în conflict.

- teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore: să dezvolte principiile de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi menţinerea unei organizaţii mari; identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei.

O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol, care a fost de părere că arta conducerii ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual înţelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhică a autorităţii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi spiritul de solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.

 Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o societate organizată. Abordarea clasică a identificat, de asemenea, funcţiile specifice ale managementului şi a pledat în favoarea practicării managementului în concordanţă cu principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a

20

abordării clasice este aceea că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astăzi a organizaţiilor.

            b) Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând principiile abordării clasice, nu au putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de muncă. Subordonaţii nu se comportau întotdeauna, aşa cum se presupunea că trebuiau să o facă.

 Abordarea comportamentală are două ramuri. Prima, abordarea relaţiilor umane, a devenit cunoscută în anii ’40 şi ’50 şi a scos în evidenţă faptul că managerii trebuie să ştie de ce se comportă subordonaţii în felul în care o fac şi ce factori psihologici şi sociali îi influenţează. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă, văzută ca o forţă pozitivă care ar putea fi utilizată în mod productiv şi a scos în evidenţă importanţa abilităţilor umane în management. A doua, abordarea ştiinţifică a comportamentului, dezvoltată în anii ’50, i se acordă încă atenţie. Abordarea a fost avansată de către sociologi, care au început să studieze comportamentul oamenilor la locul de muncă. Aceşti cercetători ai comportamentului credeau că omul este mult mai complex decât omul “economic”, motivat monetar, descris de abordarea clasică sau decât omul “social”, motivat social, descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea ştiinţifică a comportamentului a fost mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Cercetătorii comportamentului credeau că un individ este motivat să lucreze pentru multe motive, în afară de obţinerea banilor şi formarea relaţiilor sociale.

Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de rezultate ale cercetărilor asupra părţii din management referitoare la conducerea oamenilor. Ştiinţa managementului trebuie, printre altele, să ducă munca la un sfârşit, managementul fiind o aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific.

Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaţiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt comunicate într-o manieră uşor de înţeles. Mai mult, ştiinţa comportamentului uman este complexă şi studiată dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi în funcţie de cercetătorii comportamentului.

            c) Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii şi statisticii ca ajutor în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare. Se concentrează, mai degrabă, pe rezolvarea problemelor tehnice, decât pe cele comportamentale. Această abordare a fost folosită mai întâi de către englezi în timpul celui de-al doilea război mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de cercetători din mai multe discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări operaţionale şi expertiza lor combinată a fost aplicată la probleme complexe din timp de război. Acelaşi principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaţiile de astăzi. Reprezentările matematice ale problemelor sunt dezvoltate şi pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de

21

problemă. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o bază cantitativă pentru decizii.

Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul managementului producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie şi cel al managementului operaţional, care se concentrează asupra unei serii mari de probleme care nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei, managementul ştiinţific a furnizat soluţii la problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la problemele de planificare calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul ştiinţific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a managementului ştiinţific este aceea că, în timp ce este aplicabil în multe domenii cu probleme, nu ţine cont de aspectul uman al organizaţiei.

Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor şi din punct de vedere probabilistic.

            a) Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie privite ca sisteme complete, în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte componente. Această perspectivă implică conducea şi rezolvarea problemelor în fiecare componenţă a organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea faptului că acţiunile întreprinse într-o componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale organizaţiei. Această abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis, unul care interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis, organizaţia obţine şi furnizează resurse din şi în mediul înconjurător. Resursele obţinute din mediul înconjurător, denumite intrări, sunt folosite într-un proces de transformare, producând ieşiri (rezultatele organizaţiei).

            b) Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite componente recunoscute de către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea probabilistică adoptă o linie de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor managementului, şi punctul de vedere situaţional, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică. În consecinţă, managementul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilisticii, încercările de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază astfel încât, nu există un “cel mai bun drum” care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea similare cu faptul că unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi: mărimea întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor.

22

Capitolul 2Funcţiile Managementului

2.1. Definiţii

Conducerea reprezintă acţiunea exercitata de subiect (conducător) asupra obiectului sau (sistemul condus, întreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i păstra starea de funcţionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiţiile de existenta a sa si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite.

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclurilor de conducere reprezintă funcţiile acestuia, iar totalitatea funcţiilor formează conţinutul procesului de conducere.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul.

Profesorul Constantin Pintilie, identifica şapte funcţii de baza ale managementului: previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea; menţinerea si dezvoltarea unui climat de competiţie, cointeresare, cooperare si creativitate

Opinia unanima a specialiştilor in management din ultimele decenii este aceea conform căreia funcţiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control – evaluarea.

23

Figura 2.1 – Funcţiile Managementului

2.2. Funcţia de previziune

Exercitarea funcţiei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor precum si resursele necesare realizării acestor obiective.

Funcţia de previziune, este cea mai importanta funcţie a conducătorului prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor in care se va afla sistemul socio - economic condus.

Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de munca prin intermediul cărora se determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele si principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart in: prognoze, planuri si programe.

a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza ştiinţifica a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada determinata de orizontul de timp ales. Acoperă de regula un orizont de timp de minim 10 ani, având un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumându-se la principalele aspecte ale activităţii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si in consecinţa sunt un instrument de cunoaştere, investigare si prefigurare a viitorului;

b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o luna si 5 ani, având un grad de detaliere invers proporţional cu orizontul de timp la care se refera. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un caracter obligatoriu;

c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada, saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad ridicat de certitudine.

PreviziuneaPreviziunea

Coordonarea şi antrenareaCoordonarea şi antrenarea

OrganizareaOrganizarea

ControlulControlul

Funcţiile managementului

Funcţiile managementului

24

In domeniul planificării s-au înregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in:- planificarea activităţii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de

sine stătător;- a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile

activităţii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaţie etc)

2.3. OrganizareaOrganizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc si se delimitează procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele acestora (miscari, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formaţii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, după anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizării obiectivelor propuse.

Organizarea ne da răspunsuri la întrebări precum „Cine?” si „Cum?” contribuie la realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la nivelul firmei.

Organizarea este o disciplina ştiinţifica care utilizează o serie de concepte specifice precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaţionale; drumul critic; diagrama Gantt etc

Organizarea reprezintă o funcţie a managementului dar si un domeniu de sine stătător. Organizarea cuprinde următoarele activităţi:

- organizarea conducerii – în cadrul ei trebuie să se rezolve în mod optim, corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme (elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice a unităţii, elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional etc.)

- organizarea producţiei – trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei etc.

- organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini etc. la nivelul unităţii trebuie să se rezolve următoarele cerinţe:

- abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; - luarea în considerare a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a - permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu cerinţele fiecărei etape.

2.4. Coordonarea

25

Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se armonizează deciziile si acţiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior.

Coordonarea poate fi asimilata unei organizări in dinamica, dinamica care rezulta din:- dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta

operează;- complexitatea, diversitatea si ineditul reacţiilor personalului; este necesara o

comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este reprezentata de transmiterea de informaţii si perceperea integrala a mesajelor conţinute

In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea multilaterala, ea fiind in strânsa corelaţie cu latura umana a potenţialului cadrelor de conducere.

2.5. AntrenareaAntrenarea reprezintă ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate.Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitaţilor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in funcţie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de rezultatul care se doreşte a fi obţinut, astfel:

a) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesele muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite;

Sef

Subordonat

a) Coordonare bilaterala

Sef

b) Coordonare multilaterala

Subordonat 1

Subordonat 2

Subordonat 3

26

b) motivare negativa presupune ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor daca nu realizează obiectivele si sarcinile rep. al căror nivel este foarte ridicat

Motivul – o nevoie care a devenit atât de presantă încât îl obligă pe individ să caute căi şi mijloace de satisfacere a acesteia. După gradul de importanţă, nevoile sunt dispuse potrivit lui Maslow în: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de respect; nevoi de auto-expunere.

27

Nevoiin

legatura cu auto - dezvoltarea

auto - realizarea

Nevoi în legatura cu respectul:autorespect, recunoaştere

Nevoi sociale = sentim. de apartenenţă spirituală

Nevoi de autoconservare: securitate şi protecţie

Nevoi fiziologice: foame, sete

Motivarea este un proces complex, diferenţiat si gradual, caracterizându-se prin:a) complexitate, deoarece utilizează o combinaţie a stimulilor materiali si morali,

plecând de la principalii factori implicaţi in procesul motivării;b) diferenţiere, deoarece pot fi articulat in funcţie de caracteristicile fiecărei

persoane si/sau colectiv;c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, ţinând cont de

interdependenta dintre anumite categorii de necesitaţi. Caracterul gradual este cerut si de volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de motivare. Singurele necesitaţi care nu se epuizează sunt cele legate de auto-realizare.

2.6. ControlControlul reprezintă ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componenţilor acesteia sunt evaluate- măsurate si comparate cu obiective si standarde iniţial stabilite, in vederea eliminării deficientelor constatate.

Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in măsura sa ne dea răspunsuri la întrebări de genul: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”

Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie de parcurgerea următoarelor faze sau etape:

- măsurarea realizărilor;- compararea realizărilor cu obiectivele si standardele iniţial stabilite,

evidenţiind abaterile;- determinarea cauzelor care au generat abaterile;- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acţionarea asupra cauzelor care

au generat abaterile negative.

28

Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aibă un caracter preventiv, de preîntâmpinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate.

Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se îndeplinească următoarele cerinţe:

- să existe un sistem informaţional care să fie capabil să asigure circulaţia rapidă a informaţiilor la diferitele verigi de conducere; - constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei unităţi economice care să precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte, competenţele pentru exercitarea controlului etc.; - efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc diferitele activităţi controlate; - întărirea autocontrolului privind modul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare executant.

2.7. Interdependentele si dinamica funcţiilor managementului

In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si controlul, ca funcţii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit de important il au insa funcţii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci funcţii ale managementului au insa un caracter complementar, se întrepătrund organic, neputându-se vorbi de primatul unor funcţii in defavoarea altora, deoarece el nu pot acţiona izolat.

Procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variaţia amploarei proceselor de management pe verticala sistemului de management al firmei.

Amploarea proceselor de management creste pe măsura înaintării pe ierarhia sistemelor de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuţie. Variaţia proceselor de management in timp, atât in ansamblu cat si la nivelul funcţiilor sale componente, presupune:

a) evoluţia ciclica a funcţiei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele care preced încheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea proceselor decizionale se reduce de regula la acţiuni premergătoare elaborării previziunilor pe termen scurt, mediu si lung;

b) evoluţia ciclica a funcţiei de organizare, atinge o intensitate maxima in momentul in care si funcţia de previziune atinge intensitatea maxima, deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizării obiectivelor stabilite prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat decât funcţia de planificare. Amplitudinea variaţiei este mai mica decât pentru funcţia de previziune care implica perioade de vârf mai intense;

c) funcţia de coordonare este amplificata atunci când se încheie activitatea de definitivare a obiectivelor si se încheie activitatea de organizare. La începutul

29

si sfârşitul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecventa si importanta deciziilor de coordonare;

d) funcţia de antrenare, are o intensitate sporita la sfârşitul perioadei când are loc recompensarea personalului pentru rezultatele obţinute sau atunci când are loc sancţionarea lor morala;

e) funcţia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfârşitul si începutul unei perioade, atunci când are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada imediat următoare si are o intensitate relativ ridicata pe tot parcursul perioadei care condiţionează îndeplinirea obiectivelor firmei.

2.8. Caracteristicile si orientările managementului modern

Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l diferenţiază de celelalte discipline economice care studiază firma, care pot fi sintetizate in:

a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la organizaţie si mergând către mediul de referinţa sau o abordare intra organizaţionala;

b) interdisciplinaritatea;c) accentuarea caracterului previzional, previziune acre se bazează pe modele de

creştere economica;d) universalitatea managementului;e) profesionalizarea funcţiei de manager

30

Capitolul 3Principiile generale ale Managementului.

Componentele sistemului de management al firmeiPrincipiile generale care stau la baza ştiinţei management, pot fi sintetizate după cum urmează: principiul asigurării concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esenţiale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ; principiul motivării tuturor factorilor implicaţi in activitatea firmei si principiul eficientei.3.1. Principiul asigurării concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esenţiale si ale mediului ambientAcest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situaţia existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme:

a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si caracteristicile întreprinderii si a mediului in care aceasta operează;

b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la înregistrarea de disfunctionalitati si in final la creşterea ineficientei;

3.2. Principiul managementului participativPrincipiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaţii de management. Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de următoarele aspecte ale vieţii economice:

- complexitatea si dinamismul activităţii firmei;- fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma operează;- rapiditatea evoluţiei ştiinţifice, tehnice etc- nivelul ridicat de pregătire profesionala a angajaţilor etc

Participarea angajaţilor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaţii de management, se poate face astfel:

- diferenţiat in funcţie de nivelul de pregătire a fiecărui angajat;- in diverse forme participative: adunarea generala a asociaţilor sau acţionarilor; consiliul de

administraţie; comitetul de direcţie etc3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi in activitatea firmeiMotivarea reprezintă necesitatea stabilirii si utilizării stimulentelor materiale si morale de către factorii decizionali astfel incit sa se asigure împlinirea armonioasa a intereselor tuturor pârtilor interesate.Principalele cai de realizare a principiului motivării sunt:

- identificarea si evaluarea motivaţiilor la nivelul diferitelor compartimente de munca: de exemplu, conducere superioara, acţionariat etc;

- adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului;- constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri;- salarizarea personalului;- instituirea diferitelor forme de sancţionare materiala si/sau morala;- stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc

3.4. Principiul eficienteiAcest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel incit sa se determine supravieţuirea si competitivitatea firmei pe piaţa de referinţa. Acest principiu sintetizează finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente de management (concepte, metode etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si sistematica a realităţii.

La începutul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: „cel mai important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le aplicam”.

31

3.5. Componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funcţiilor si relaţiilor de management se realizează prin intermediul sistemului de management.

Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, din cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul căruia se exercita ansamblul proceselor si relaţiilor de management, in vederea obţinerii eficientei maxime.

Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management. Interdependenta care i-a naştere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale managementului poate fi reprezentata după cum urmează:

Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos, si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme abordate.

a) subsistemul organizatoric, compus la rândul sau din: - organizarea formala – definita drept ansamblul elementelor organizatorice din

cadrul firmei stabilite de către conducere prin regulamentele de organizare si funcţionare, organigrame, descrieri si posturi;

- organizarea informala – definita drept totalitatea elementelor si a interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o serie de concepte precum: grupa informala; norma de conducere a grupei; relaţiile informale, leaderul informal etc

Subsistemulorganizatoric

SubsistemulInformational

Subsistemuldecizional

Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

32

b) subsistemul informaţional, care poate fi definit drept suma datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente care au scopul de a asigura informaţiile necesare realizării obiectivelor stabilite. Elementele componente ale subsistemului informaţional sunt: data, informaţia, fluxul informaţional, procedura informaţionala, mijloacele de tratare a informaţiilor etc.

c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de comanda care reglează ansamblul activităţilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc, având ca element de baza decizia de conducere;

d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecărui proces de management, având drept componente: diagnosticarea; delegarea; tabloul de bord etc

33

Capitolul 4Sistemul informaţional al managementului firmei

4.1. Conceptul de sistem informaţional

Sistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor si fluxurilor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente in cadrul unei firme, având drept scop sa asigure suportul informaţional necesar pentru asumarea si îndeplinirea obiectivelor programate.

L. Laurent afirma ca, “eficacitatea unei întreprinderi este legata direct de modul in care aceasta ştie sa trateze informaţia"

Sistemul informatic cuprinde datele, informaţiile, fluxurile, si procedurile informaţionale din cadrul firmei care beneficiază in mod direct de intervenţia sistemelor automate de calcul.

4.2. Definirea componentelor sistemului informaţional al managementului

1. Data reprezintă o descriere letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este înregistrata de regula pe un suport material si poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat. 2. Informaţia este acea data"care"aduce un plus de cunoaştere si serveşte la procesul d eluare a unei decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia prima fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor. Multitudinea informaţiilor pe care le regăsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcţia vehiculării; provenienţa; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de înregistrare a prelucrării ; destinaţie; natura proceselor reflectate; funcţia lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc.

a) după modul de exprimare:- informaţii orale; - informaţii scrise;

b) după direcţia vehiculării: - informaţii ascendente;- informaţii descendente; - informaţii orizontale;

c) după provenienţa:- informaţii endogene; - informaţii exogene;

d) după gradul de obligativitate: - informaţii imperative; - informaţii non- imperative;

e) după gradul de prelucrare: - informaţii primare; - informaţii intermediare; - informaţii finale;

34

f) după modul de organizare a înregistrării si prelucrării: - informaţii pentru evidenta contabila; - informaţii tehnic-operative; - informaţii statistice;

g) după destinaţie:- informaţii interne;- informaţii externe;

h) după natura proceselor reflectate:

- informaţii de cercetare-dezvoltare; - informaţii de personal; - informaţii financiar contabile; - informaţii comerciale;

i) după funcţia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcţional: - informaţii de intrare;- informaţii de stare;- informaţii de ieşire; - informaţii de cooperare; - informaţii de execuţie;

j) din punct de vedere al utilitatii lor:

- informaţii de previziune;- informaţii de planificare operativa si de programare; - informaţii de pregătire-lansare; - informaţii de control si reglare; - informaţii de evaluare si raportare; - informaţii de execuţie;

Informaţiile din cadrul unei firme prezintă o tripla dimensiune:

- social-generala ceea ce exprima rolul informaţiei in manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni ai tarii, ca purtători de drepturi si obligaţii;

- individuala ceea ce înseamnă ca informaţiile influenţează atât potenţialul si aspiraţiile fiecărui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor aspiraţii;

- organizaţionala ceea ce presupune influenţarea, stabilirea si operaţionalitatea obiectivelor firmei pe o anumita per de timp. 3. Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii necesare desfasurarii unei anumite operaţii, acţiuni sau activitati, care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere. Orice flux informaţional este caracterizat de:

- conţinut - volum - frecventa - calitate - direcţie - forma - suport

Multitudinea fluxurilor informaţionale pe care le regăsim in viata si practica economica, pot si

35

structurare, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa transmiterii informaţiei; direcţia de vehiculare a informaţiilor.

a) după frecventa transmiterii informaţiei, fluxurile informaţionale pot fi: - fluxuri informaţionale permanente; - fluxuri informaţionale periodice; - fluxuri informaţionale ocazionale;

b) după direcţia vehiculării informaţiilor: - fluxuri informaţionale ascendente; - fluxuri informaţionale descendente; - fluxuri informaţionale orizontale;

4. Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care circula o informaţie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaţionale pe care le regăsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt:

a) după caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate:- circuite informaţionale interne;- circuite informaţionale cu emitentul in mediul ambiant; - circuite informaţionale cu destinatarul in mediul ambiant;

b) după traiectoria de vehicularea informaţiilor (fluxurilor): - circuite informaţionale verticale; - circuite informaţionale orizontale; - circuite informaţionale oblice

5. Procedura informaţionala reprezintă ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suportii de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor, împreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaţii.6. Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico - materiala a sistemului informaţional, incluzând toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea, culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informaţiilor.

Tipuri de mijloacelor de tratare a informaţiilor: - manuale; - mecanice; - automatizate;

Cele mai moderne mijloace de tratare a informaţiilor sunt calculatoarele electronice integrate in sisteme automate de calcul. Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noţiuni de baza / elementare, precum:

- baza informaţionala – reprezentata de ansamblul entităţilor informaţionale si atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp;

- entitatea – reprezintă unitatea informaţionala ireductibila din structura bazei informaţionale, având un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele sale definitorii,

- atributul – reprezintă proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare.

36

4.3. Rolul si funcţiile sistemului informaţional al managementului in întreprinderea moderna

In cadrul unei întreprinderii, sistemul informaţional al managementului îndeplineşte o serie de funcţii, acestea putând fi sintetizate după cum urmează: funcţia decizionala; funcţia organizaţionala si funcţia de documentare.a) funcţia decizionala a sistemului informaţional se realizează prin asigurarea ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere;b) funcţia operaţionala presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcţia documentara presupune înregistrarea si vehicularea informaţii care servesc imbogatirii cunoştinţelor personalului. 4.4. Principiile care stau la baza elaborării sistemului informaţional

Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcţionarea sistemului informaţional in cadrul unei firme, pot fi sintetizate, după cum urmează: subordonarea conceperii si funcţionarii sistemului informaţional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratării informaţiilor; concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde etc; asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizionala pentru toţi beneficiarii de informaţii; obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare; realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi si funcţionali sa le confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei.a) Subordonarea conceperii si funcţionarii sistemului informaţional cerinţelor conducerii firmei; b) intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este atât imitator cat si receptor de informaţii; relaţiile organizatorice constituie si circuite informaţionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaţiilor si trebuie sa folosească anumite proceduri informaţionale;c) asigurarea unitatii metodologice a tratării informaţiilor decurge din necesitatea asigurării unei proiectări si funcţionari unitare a tuturor componentelor sistemului informaţionalul firmei. d) concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde etc Pe verticala de management a firmei, informaţiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite;e) asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizionala pentru toţi beneficiarii de informaţii presupune asigurarea informaţiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei. f) obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare;g) realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi si funcţionali sa le confere flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor informaţionale;h) principiul eficientei – presupune o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaţional cu costurile realizării si funcţionarii lui.

37

4.5. Deficiente si cerinţe ale funcţionarii sistemului informaţional. Deficiente

a) distorsiunea consta in modificarea parţiala, intamplatoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putând fi determinata de:

- manipularea necorespunzătoare a suportilor de informaţii;- diferenţe intre pregătirea persoanelor implicate in vehicularea informaţiilor; - utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea si transmiterea informaţiilor;

b) filtrajul reprezintă modificarea intenţionata a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primească un mesaj schimbat. c) redundanta reprezintă existenta unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop; d) supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, presupune ca volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaţionala a acestora.Studiul unui sistem informaţional de management este o activitate complexa care presupune, parcurgerea in esenţa a următoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaţional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaţional, care in mod sintetic sunt mai jos prezentate:4.6. Etapele elaborării unui studiu de sistem informaţional pentru management a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaţionalPentru aceasta, se defineşte un model logic de ansamblu al sistemului informaţional care sa tina seama de restricţiile globale. Ca principiu general de lucru se aplica abordarea globala a sistemului economic, ceea ce va asigura condiţiile de grupare si încadrare funcţionala a activităţilor de execuţie pe domeniile si grupele de activitati principale care stau la baza structurării sistemului informaţional. Prin studiul preliminar se analizează: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatorica a acesteia; restricţiile sistemului analizat; compartimentele implicate, etcb) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational, care presupune:

- determinarea arei de cuprinde si a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de date de intrare si de ieşire

- definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii colecţiilor de date;- definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate si automatizate; - conturarea circuitelor si fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux informaţional;

c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinţelor si restricţiilor logice de ansamblu, având in vedere posibilităţile practice de realizare. In aceasta etapa sunt conturate specificaţiile de realizare pe componente mari, se definitivează circuitele si fluxurile informaţionale, cunoscându-se mijloacele de tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinţelor si restricţiilor logice de detaliu, având in vedere posibilităţile practice de realizare. Se determina toate componentele sistemului informaţional, modul lor de asamblare si prescripţiile de funcţionare, care reprezintă de fapt restricţiile de realizare. Plecând de la ieşirile informaţionale dorite de utilizator sunt elaborate modelele de obţinere a ieşirilor din intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date si a procedurilor de tratare a datelor. e) realizarea (elaborarea) sistemului informaţional consta in obţinerea acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape anterioare. Componenta realizata se testează si se înregistrează in sistem. Activităţile de elaborare a programelor se finalizează in produse – program si in documentaţia de realizare, prezentare si exploatare aferente componentei.

38

4.7. Raţionalizarea sistemului informaţional

Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a componentelor acestuia, in vederea creşterii functionalitatii sale si a amplificării eficientei firmei, presupunând in esenţa următoarea serie de activitati conectate intr-o succesiune logica:

a) definirea ariei si a cerinţelor studiului de raţionalizare a sistemului informaţional. In cadrul acestui proces se conturează sfera atribuţiilor sau activităţilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raţionalizare:

- stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect pornind de la cauzele care au generat declanşarea studiului;- formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a specialiştilor care activează in domeniile investigate; - studiu preliminar

b) analiza sistemului informaţional existent:- prezentarea funcţionarii sistemului informaţional existent; - delimitarea sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia; - analiza critica a sistemului informaţional existent in raport cu obiectivele generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind activităţile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul analizat; - identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informaţional existent; - analiza de detaliu a informaţiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si pe cunoaşterea calităţilor ce trebuie sa le posede informaţia;- definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate;

c) formularea scopurilor specifice sistemului informaţional in corelaţie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii economice analizate.

Conducerea întreprinderii trebuie sa ajute echipa de raţionalizare in conturarea cerinţelor informaţionale cel puţin in orizontul următorilor 5-10 ani pentru unitatea economica in cauza. d) raţionalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate care are

drept activitati:

- construirea soluţiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea sa se facă intr-o măsura cit mai integrata (gruparea si coordonarea mai multor elemente reunite intrunul singur). Sistemul informaţional astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se doreşte a fi atinsa in viitor;

- definitivarea conceptului general al sistemului informaţional raţionalizat. In aceasta faza se întocmeşte o schema de sistem însoţita de descrierea corespunzătoare. Este necesara o demarcaţie cit mai clara a sistemului informatic al firmei, precizându-se componentele acestuia si inlantuirea lor.

- proiectarea modificărilor sistemului informaţional placând de la: situaţiile informaţionale noi, comasate, modificate, modificate, desfiinţate; fluxurile informaţionale reduse, lungite, cu traiectorie modificata; procedurile informaţionale noi sau imbunatatite; mijloacele de tratare a informaţiilor eliminate sau nou introduse;

39

- operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional (realizarea raţionalizării proiectate). Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor, a pachetelor de programe. Se elaborează întreaga documentaţie corespunzătoare precizărilor din literatura de specialitate. e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informaţional

raţionalizat. Utilizarea experimentala este necesara îndeosebi in cazul unei raţionalizări de amploare si consta in testarea funcţionarii sistemului proiectat in condiţiile concrete ale unitatii economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului sistem in perioada de implementare.

In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea condiţiilor de experimentare si implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului in vederea cunoaşterii cerinţelor sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. După avizarea rezultatelor obţinute la utilizarea experimentala se trece la implementarea sistemului raţionalizat, pe baza unui program de eşalonare a acţiunilor.

4.8. Tendinţe in modernizarea sistemului informaţional al managementului

Trebuie accentuata necesitatea informatizării conducerii microeconomice, plecând de la aşa - zise avantaje ale informaticii:

- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil sa uşureze munca omului si sa-i asigure un randament superior,

- cunoaşterea si folosirea pachetelor de programe care simulează firele de aşteptare, care extrapolează regresii si alte elemente statistice, realizează lucrări de contabilitate, etc

- rapiditatea si corectitudinea informării cadrelor de conducere si execuţie depinde de raţionalizarea sistemului informaţional;

- informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor in practica trebuie sa se întoarcă la organele emitente, asigurându-se in acest fel un feed-back al activităţilor de management.

Tendinţele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si funcţionarea sistemelor informaţionale moderne pot fi grupate in:

- răspândirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc

- proliferarea microelectronicii care marchează profund activitatea de execuţie si de conducere in strategia dezvoltării microeconomice si organizarea muncii de birou;

- adoptarea de către producătorii de tehnica de calcul automatizata si de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilităţii componentelor unei reţele de calculatoare

- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflecta in schimbări in politica de preturi si in cea comerciala a marilor producători din industria IT&C;

- folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept consecinţa asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;

- apelarea la calculatorul bazei de date;- extinderea organizării de bănci de date care asigura accesul rapid la informaţii si

rezolvarea unor unor probleme complexe; - amplificarea organizării de bănci de programe, pe domenii de activitate;- trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de către nespecialişti - acordarea unui accent deosebit dezvoltării culturii informatice a personalului angajat in

oricare firma, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

40

Capitolul 5Organizarea procesuala si structurala a firmei.

5.1. Definirea organizării procesualePrin organizare înţelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza ameliora.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente (operaţii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul regrupării lor in funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire si natura personalului care le realizează, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si realizării obiectivelor cu un plus de eficienta.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează in delimitarea si definirea funcţiunilor întreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuţii, sarcini.

Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum si a relaţiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaţional ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaţional.

Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor întreprinderii, conţinutul si modul de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol distinge si delimitează pentru întreprindere, următoarele funcţiuni: tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de securitate si administrativa .

Deci, organizarea procesuala trebuie sa pornească de la sistemul de obiective al firmei care reprezintă caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmărite. Trebuie sa se stabilească obiectivele fundamentale precum si condiţiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv fundamental (y) sa se îndeplinească. Obiectivul fundamental (y) este o funcţie de obiective derivate (xi), care îndeplineşte relaţia:

y=f(xi)

unde:i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.

Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de gradul 1: -- comerţul; cercetarea – dezvoltarea; producţia; financiar - contabilitate; personal;

y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J

unde:Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile:

- comercial (Co)

41

- cercetare - dezvoltare (C-D) - producţie (P) - financiar-contabil (F-C) - personal (Ps)

Realizarea fiecărui obiectiv derivat, presupune desfăşurarea unei activitati specifice, intr-un anumit domeniu, de către persoane cu o anumita pregătire de specialitate, folosind metode si tehnici specifice.

Numim funcţiune a întreprinderii, ca o componenta a organizări procesuale, ansamblul activităţilor omogene si/sau complementare desfăşurate de un persona cu o anumita specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul 1.

Activitatea este o componenta a organizării procesuale, reprezentând ansamblul atribuţiilor omogene care se îndeplinesc de către personal ce poseda cunoştinţele de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Obiectivele derivate de gradul II se obţin cu ajutorul unei matrice pătrate a cărei număr de linii si de coloane este egal cu numărul domeniilor considerate.

Sarcina este un element component al atribuţiei si deci si al organizării procesuale, si reprezintă o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure persoane.

Functia

Activitati

Atributii

Sarcini

Operatii

5.2. Funcţiile întreprinderii

Tipologie: a) functii potenţiale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada; b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel ierarhic

superior; c) reale sau efective - când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfasoara in

cadrul firmei respective.

Funcţiile unei întreprinderi sunt recunoscute a fi următoarele:

a) funcţia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activităţilor care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformării ideilor in noutati utile dezvoltării in viitor a acesteia.

42

Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale acestei funcţiuni sunt:

- cercetarea ştiinţifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic;- invenţii si construcţii;- organizarea producţiei si a muncii.

b) funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, prestării serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:

- fabricarea sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - întreţinerea si repararea utilajelor o producţia auxiliara

c) funcţia comerciala, cuprinde activităţile menite sa concură la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurării mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrărilor care fac obiectul de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:

- aprovizionarea tehnico-materiala; - desfacerea; - marketingul;

d) funcţiunea financiar – contabila, reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizeaza obiectivele privind obţinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si înregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:

- financiara - contabila

e) funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării si dezvoltării potenţialului uman necesar. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:

- recrutarea; - selecţia; - încadrarea; - formarea; - perfecţionarea; - motivarea; - promovarea; - retribuirea; - protecţia personalului.

5.3. Interdependenta funcţiunilor firmei

Daca in cadrul unei funcţiuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in desfăşurarea activităţii (A), care la rândul sau va influenta nefavorabil desfăşurarea activităţii (B), care va produce in continuare dereglări in funcţiunea (F2). Este posibila si o influenţare inversa, adică de accentuare a dereglării in modul de manifestare a funcţiunii F1, ca urmare a dereglărilor din funcţiunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglărilor, precum si de un proces de dereglare in lanţ.

43

F 1 >>>>>>>> A

B >>>>>>>> F2

Interdependenta dintre funcţiunile unei firme reiese si din faptul ca activităţile grupate in cadrul unei funcţiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funcţiuni.

5.4. Dinamica funcţiunilor firmei Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie sa fie, in acord cu posibilităţile firmei respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni. Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea funcţiunilor pe baza cunoaşterii decalajului care apare intre gradul de manifestare a unei funcţiuni si nivelul rezultatelor obţinute in domeniul respectiv. Rezultatele superioare ce se obţin in urma manifestării unei funcţiuni, apar după momentul de maxim in manifestarea acesteia, existând trei perioade: de amorsare, de concomitenta si de remanenta.

a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea funcţiunilor si rezultate nu se obţin inca;

b) perioada de concomitenta (C) se caracterizează prin faptul ca se consuma si resurse pentru manifestarea funcţiunii dar se obţin si rezultate, evident la un nivel diferit.

c) perioada de remanenta (R) se caracterizează prin aceea ca, după momentul încetării de a se mai manifesta funcţiunea, se obţin in continuare rezultate, in virtutea efortului făcut de firma pentru manifestarea acestei funcţiuni in perioadele anterioare.

Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funcţiunii cu scopul coordonării gradului de manifestare a acestora, întrucât acestea nu se reglează de la sine.

5.5. Organizarea structurala a firmei Organizarea structurala preia rezultatele organizării procesuale, încadrându-se in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor fiecărei unitati economice in parte.

5.5.1. Conceptul de structura organizatorica Structura organizatorica reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem al sistemului de management, prezentând doua mai componente:

- structura de conducere sau funcţionala care reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaţiilor organizaţionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiţiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de producţie; .

- structura de producţie sau operaţionala este alcătuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaţiilor organizaţionale constituite in vederea realizării directe a obiectului de activitate al firrnei.

44

Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producţie:

a) p ostul reprezintă ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui compartiment al firmei. Componentele postului:

- componenta organizaţionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona in vederea realizării obiectivelor individuale si exercitării atribuţiilor. La rândul ei poate fi: ierarhica acţionând asupra persoanei; funcţionala exercitata asupra unor activitati;

- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregătire si de experienţa de care dispune o persoana si prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor si a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de câtre ceilalţi componenţi ai structurii organizatorice.

- responsabilitatea sau obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

b) funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilităţii. Analizate după natura competentelor, responsabilităţilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funcţiile pot fi grupate in:

- posturi/funcţii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si responsabilităţilor a căror desfăşurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

- posturi/ funcţii de execuţie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor.

c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcţii cu conţinut similar sa/sau complementar. Reprezintă ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce solicita cunoştinţe specializate de un anumit tip precum si ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaţiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi:

- compartimente funcţionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentând deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurând si asistenta de specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice;

- compartimente operaţionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei.

d) Relatiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi:

- de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si cei al posturilor de executie); funcţionale (indicaţii metodologice, studii, regulamentari, prescripţii, etc); de stat major (apar ca urmare a delegării sarcinilor autoritatii si responsabilităţii de către conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente)

- de cooperare sau de „pasarela” care apar intre posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite;

- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii.

- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanţii unor organizaţii profesional, din afara unitatii.

e) Nivelurile ierarhice, reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe

45

linii orizontale, la aceeaşi distanta fata de managementul de vârf al firmei.

f) Ponderea ierarhica reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

- pe verticala structurii organizatorice creste către nivelele inferioare; - pe orizontala structurii organizatorice, amplificându-se pe măsura trecerii de la

compartimentele de mare complexitate către compartimentele cu activitati operaţionale.

5.5.2. Conceptul de organizare informala

Organizarea informala este alcătuita din ansamblul grupărilor si a relaţiilor interumane stabilite intre membrii unei organizaţii, orientate către satisfacerea unor interese personale. Cauzele apariţiei si funcţionarii organizaţiei informale tin de:

- afectivitate, - satisfacţii, - interese, - aspiraţii, - preocupări comune, - nivelul pregătirii si calificării - origine sociala - comunitatea profesionala.

Componenta de baza a organizării informale o reprezintă grupul informal. Conducerea unui grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate informala .

Relaţiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate după modul in care circula informaţiile putând fi: - tip suvita, caz in care informaţiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul;- tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informaţiilor comunica cu fiecare membru in parte, - necoerente in care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter si o intensitate aleatoare, - tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la rândul lor furnizează informaţii altor persoane selectate, etc

Asemănări care apar intre o organizaţie formala si una informala: - servesc realizării unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmărite; - au caracter general, regăsindu-se in orice organizaţie;

Deosebirile dintre o organizaţie formala si una informala: - marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, - organizaţia informala este supusa unor interese personale pe când organizarea formala

este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale si de grup.

Influenta organizării formale asupra celei informalei se poate realiza prin: - constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali; - intensificarea activităţii grupurilor informale in cazul unei încadrări necorespunzătoare

cu personal a unora din compartimentele structurii formale, - amplificarea volumului si frecventei relaţiilor informale in cazul necunoaşterii sau

îngreunării aspiraţiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate

46

sau individuale ale postului.

Influenta organizării informale asupra organizaţiei: - pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice

formale, - negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente sau

niveluri ierarhice.

5.6. Variabilele organizaţionale si influenta lor asupra structurii organizatorice

5.6.1. Variabilele organizaţionale

Variabila organizatorica desemnează factorul intern sau extern unitatii care condiţionează intr-o anumita măsura caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din parametrii unitatii necesita schimbări in structura sa organizatorica.

Principalele variabile organizaţionale sunt: - dimensiunea firmei; - complexitatea producţiei; - caracteristicile procesului tehnologic; - nivelul dotării tehnice; - gradul de specializare si cooperare in producţie; - dispersia teritoriala - caracteristicile materiilor prime si a materialelor - caracteristicile procesului de desfacere 5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei

a) Clasificarea structurilor organizatorice după morfologia structurii, componentele sale, modul de îmbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele de natura funcţionala si operaţionala:

ierarhica:- număr redus de compartimente cu caracter operaţional; - conducătorul fiecărui compartiment exercita toate atribuţiile conducerii - fiecare persoana este subordonata unui singur sef

funcţionala: - compartimente operaţionale si funcţionale; - conducătorii sunt specializaţi pe anumite domenii si sprijiniţi de compartimentele funcţionale - executanţii primesc ordine de la şefii ierarhici si de la conducătorii compartimentelor funcţionale;

ierarhic - functionala - compartimente funcţionale si operaţionale; - executanţii primesc ordine si răspund numai fata de şefii lor.

b) Clasificarea structurilor organizatorice după criteriul fiziologic, respectiv funcţionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:

- privat – tradiţionala; - birocratica; - moderna;

47

5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice

Principii de structurare organizatorica raţionala: - fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa servească atingerii unor obiective precise

si judicios stabilite (supremaţia obiectivelor); - fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef (unitatea

de decizie si de acţiune) - reducerea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de

execuţie); - definirea obiectivelor trebuie sa se facă astfel incit sa se reducă la minim paralelismele

si dependentele (interdependenta minima) - fiecare post de conducere trebuie sa aibă un titular si un înlocuitor (permanenta

conducerii) - reducerea numărului de informaţii nestandardizate sau necodificate intre compartimente

(economia de comunicaţii); - concordanta dinte cerinţele postului si caracteristicile titularului;- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunoştinţe din mai multe

domenii de activitate; - flexibilitatea structurii;- eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le

generează; - elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime - reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii); - definirea armonioasa a posturilor si a funcţiilor.

Etape si faze ale metodologiei de raţionalizare a structurii organizatorice: a) pregătirea cercetării - colectarea datelor preliminare necesare declanşării studiului: - identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importanţi precum: Cifra de

Afaceri, profit, productivitatea muncii) - determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc)

b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaţiilor necesare analizei critice a modului de funcţionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii):

colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati precum:

- individ elementelor formale ale structurii: numărul de compartimente si nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc - individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcţionale ale sistemului informaţional; - cunoaşterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (şedinţa, diagnosticarea, arbore decizional, etc) - stilul de conducere, climatul de munca, funcţionarea organizării informale

prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l, precum si activităţile necesare realizării lor.

analiza critica a funcţionarii structurii organizatorice:- analiza critica a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta;

48

- analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcţionare raţionala a structurii organizatorice;

c) raţionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaţiilor rezultate din etapa de investigare si analiza va evidenta direcţiile de perfecţionare a structurii organizatorice necesare realizării obiectivelor studiului:

- elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice; - experimentarea masurilor de perfecţionare a structurii; - consemnarea modificărilor in documentele de formalizare a structurii (oficializarea masurilor de perfecţionare)

Documente de formalizare a structurii organizatorice:

a) Regulamentul de organizare si funcţionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcţionare al firmei, prin stabilirea atribuţiilor ce revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor diferitelor funcţii existent in compartimente. Conţinut:

- partea I - organizarea firmei: dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare; structura organizatorica;

- partea a II a - atribuţiile firmei; - partea a III a - conducerea firmei: atribuţiile Consiliului de Administraţie; atribuţiile

consiliului împuterniciţilor statului; atribuţiile conducerii executive - partea a IV a - Compartimentele funcţionale si de producţie: atribuţiile

compartimentelor;- partea aVa: Dispoziţii generale

b) Fisa postului: - denumirea si obiectul postului; - compartimentul;- cerinţe; - relaţiile; - sarcinile; - limitele de competenta; - responsabilităţile.

c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale Este un instrument dublu:

- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice - activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare

Tipuri de organigrame: - după sfera de cuprindere: generale si parţiale; - după modul de reprezentare: piramidale, circulare - după sensul ordonării: de sus in jos; de la stânga la dreapta

49

5.6.4. Tendinţe pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurându-se reunirea de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentării si implementării unor strategii competitive in raport cu complexele evoluţii contemporane;

b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creşterea gradului de

intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de execuţie, dintre munca de concepţie si cea de operaţionalizare a nevoilor tehnice, organiza-torice, economice, etc

c) imbogatirea posturilor si funcţiilor, deoarece o specializare excesiva a personalului determina o scădere a productivităţii.

d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul progresului tehnico - ştiinţific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc

e) relaţiile ierarhice trebuie sa fie mai puţin imperative.

f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcţionalitate: de cercetare si producţie: complexe ştiinţifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale;

g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetări care nu sunt legate direct de profilul –firmei (circa 20%):

h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de persoane care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se întrunesc si analizează problema calităţii, formulând masuri de imbunatatirea a acestora;

i) crearea de situaţii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonaţi, modul de structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o deţin titularii posturile implicate.

j) amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale, fiind una din condiţiile esenţiale care asigura competitivitatea firmelor.

k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcţionale in funcţie de particularitatea firmei;

l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

50

Capitolul 6Sistemul decizional al firmei

Decizia constituie punctul central la activităţii de management al firmei deoarece ea se regăseşte in toate funcţiile acestuia. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea si si fundamentarea deciziilor 6.1. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are următoarele elemente componente: a) decidentul - reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează sa aleagă varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. b) mulţimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime facondu-se folosind o serie de metode. c) mulţimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspectele realităţii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaţii de producţie, preţul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producţie, ec. d) mediul ambiant - ansamblul condiţiilor interne si externe firmei care sunt influenţate si influenţează decizia;e) mulţimea consecinţelor - cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional si fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse in urma implementării variantei decizionale alese. 6.2. Conceptul de decizie si cerinţele de raţionalizare ale acesteiaDecizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei cai de acţiune in vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.Decizia de conducere presupune:

- mulţimea variantelor sa fie formata din cel puţin doua elemente; - existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat; - influenţarea acţiunilor si/sau comportamentelor a cel puţin doua persoane.

Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter decizional. Cerinţe de raţionalitate a deciziei de conducere:

- sa fie fundamentata ştiinţific, in conformitate cu realităţile din cadrul firmei; - sa fie împuternicita, adică sa fie adoptata de managementul in ale cărei sarcini cade.

Respectarea acestei cerinţe implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala;

51

- sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel conţinutul situaţiei decizionale;

- sa fie oportuna, adică sa se încadreze in perioada optima de elaborare si operaţionalizare;

- sa fie eficienta, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activităţii de management,

- sa fie completa, sa cuprindă toate elementele necesare înţelegerii complete si implementării. 6.3. Tipologia deciziilor

Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate / structurate, utilizând o serie de criterii precum:

a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decidenţi si după natura variabilelor care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine, deciziile pot fi:

- decizii in condiţii de certitudine se manifesta o singura stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egala cu unitatea;

- decizii in condiţii de risc, manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumita probabilitate,

- decizii in condiţii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai multor stări ale condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie care influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic NUL. b) după orizontul de timp pentru care se adopta si implicaţiile lor asupra obiectului condus:

- decizii strategice , vizează orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme majore ale activităţii firmei;

- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influenţează numai o parte a activităţii firmei,

- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a căror aplicare afectează un sector restrâns de activitate al firmei.

c) după numărul de persoane care fundamentează decizia

- decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei; - decizii de grup;

d) după periodicitatea elaborării - decizii unice, - decizii repetitive, care la rândul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si

aleatorii ( se manifesta in mod neregulat); e) in funcţie de numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării lor:

- decizii uni - criteriale; - decizii pluri – criteriale;

6.4. Structura procesului decizional

6.4.1. Principalele abordări decizionaleOrdinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordării decizionale.a) abordări descriptive. procesul decizional se prezintă aşa cum se realizează el in

activitatea practica a firmei, un accent deosebit punându-se pe factorul uman. b) abordări de tip normativ. prezintă procesul decizional aşa cum ar trebui sa se

desfăşoare in practica activităţii de management. 6.4.2. Structura procesului decizional

52

Structura unui proiect decizional consta in numărul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in conţinutul fiecărei etape. Etapele procesului decizional: a) identificarea si definirea problemei Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferenţia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experienţa decidentului au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor. După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici. b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se punctează aspecte ale realităţii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de încărcare al capacitaţii de producţie etc. Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri, niveluri care reprezintă tot atâtea obiective posibile. In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizării, in grupuri, a criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora. Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu. c) determinarea variantelor decizionale posibile Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:

- inventarierea pasiva se realizează atunci când decidentului i se prezintă variantele fara ca el sa depună vreun efort in acest sens;

- inventarierea activa se realizează atunci când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode (analogia).

Mulţimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Problema fundamentării deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferinţa maxima in mulţimea variantelor, potrivit unei relaţii de preferinţa a decidentului in funcţie de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine. d) alegerea variantei optime sau aşa-zisa "decizie propriu-zisa" Are loc alegerea din mai multe cai de acţiune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecărei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie si fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. e) aplicarea variantei optime După adoptarea deciziei urmează redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. f) evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse cu scopul depistării abaterilor, pe baza cărora se trag concluzii pt. viitor.

6.5. Metodologia raţionalizării sistemului decizional. Etapele de raţionalizare a sistemului decizional

ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita perioada si presupune: a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o perioada data;

- formularea deciziei;

53

- organul emitent; - stadiul aplicării;

b) elaborarea pentru decidenţii de grup a fisei componenţilor

c) precizarea atribuţiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;

d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.

ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenţia punctele de forţa si de slăbiciune in domeniul elaborării si fundamentării deciziilor.

Aceasta etapa presupune: - corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate; - corespondenta dintre ponderea atribuţiilor managerilor si ponderea deciziilor elaborate

la diferite niveluri; - analiza deciziilor in vederea raţionalizării acestora; - analiza etapelor procesului decizional strategic; - analiza modului de fundamentare a deciziilor.

ETAPA a 3 a consta in perfecţionarea sistemului decizional al firmei prin:a) elaborarea masurilor de perfecţionare, ceea ce presupune: formularea măsurii; decizia

vizata; cauza vizata; mijloacele necesare; efectele scontate;

b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere: - schimbări ale unor cadre de conducere; - recomandări pentru o serie de cadre de conducere; - prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional; - exemplificarea modului de utilizare a unor metode.

ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecţionare propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile

54

Capitolul 7Sisteme, metode si tehnici de management

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora

Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite funcţii ale conducerii, asigurând totodată rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcţii, in vederea stabilirii si realizării obiectivelor întreprinderii.

Metoda de conducere conţine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii.

Tehnica de management reprezintă ansamblul de reguli specifice, procedee si instrumente prin care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile coriducerii. Sistemul de management reprezintă ansamblu de metode si tehnici, asociat cu procedurile informaţionale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor integrate in cadrul sistemului.

In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea in domeniul condus.

In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezintă modalităţile concrete folosite de conducătorii si executanţii din aparatul de conducere pentru soluţionarea problemelor care decurg din funcţiile conducerii.

Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate după mai multe criterii. Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi:

- generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii ale conducerii,

- specifice - metode si tehnici care vizează cu prioritate o anumita funcţie a conducerii: extrapolarea, metoda delegării, etc.

7.2. Sisteme si metode generale de management

7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astăzi sistemul

55

de management cel mai des folosit in practica de management. .

La baza managementului prin obiective (MPO) se afla următoarea premiza: eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o strânsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sancţiuni.

Caracteristici esenţiale ale managementului prin obiective (MPO) sunt: - existenta unui sistem de obiective riguros; - participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor. - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;- instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea sancţiunilor si recompenselor materiale cu rezult obţinute; - mutaţii in mentalitatea personalului firmei;

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanţilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Structura managementului prin obiective (MPO):1. sistemul de obiective; 2. programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de gradul 1; 4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in munca de conducere si in cea de execuţie; 6. instrucţiunile, care exprima concepţia conducerii firmei asupra modului lor de realizare a obiectivelor.

Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO) : a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste,

stimulative, mobilizatoare si comprehensibile; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii obiectivelor

începe de la vânzare si producţie;c) elaborarea programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei

metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de cheltuieli; d) adoptarea corespunzătoare a subsistemului decizional., structural si informaţional a

societatii comerciale, la cerinţele de realizare a obiectivelor, astfel: - subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si de venituri; - structura organizatorica – presupune reconceperea posturilor si a funcţiilor potrivit obiectivelor stabilite; - informaţional - trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative.e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;f) evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului

Avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot fi sintetizate după cum urmează:

- realismul obiectivelor întreprinderii;

56

- amplificarea nivelului de motivare a personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - imbunatatirea utilizării timpului cadrelor de conducere;- întărirea responsabilităţilor fata de realiza obiectivelor; - corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute; - sporirea eficientei firmei.

Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate după cum urmează:- dificultatea modificării mentalităţii si comportamentului personalului;

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Proiectul reprezintă ansamblul de procese de munca cu caracter motivaţional, de natura foarte diferita, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cu o specificitate ridicata. Caracteristicile unui proiect:

- rezultatul - o unitate sau un număr redus de unitati; - exista doar un cumparator sau beneficiar final; - materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate; - diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui număr diferit de cadre, din rândul specialiştilor care-si desfasoara munca in alte compartimente;- caracter temporar; - stabilirea in avans a operaţiilor si a termenelor de execuţie; - constituirea unor forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de baza;

Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă sistemul de management cel mai adesea citiva ani, conceput in vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reţea organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcţie de caracteristicile organizaţionale principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.

a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizează întreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de organizări constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispoziţie de câtre diversele compartimente nu este întotdeauna calitativ corespunzător, de unde si o neadecvare totala a personalului la sarcinile primate;

b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului acţiunilor este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema;

c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic.

Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune următoarea procedura:

- definirea gen a proiectului;

57

- definirea organizatorica a proiectului; - desemnarea conducătorului proiectului;- pregătirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP; - implementarea Managementul prin proiecte MPP; - stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizarii proiectului;- evaluarea periodica a stadiului realizării proiectului;

Problemele cu care se confrunta conducătorul sistemului de management pe baza de proiecte:- instabilitate organizatorica; - ritmul rapid in care se succed deciziile; - implicaţii mari cu rezultate concrete; - stările tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului

Conducătorul de proiect trebuie sa aibă: - o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si întreţine

relaţii umane bune in condiţiile unor interese parţial diferite si a unui ritm al schimbărilor alert. - sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.

Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducător de proiect: - riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor; - riscul profesional - uzura morala a cunoştinţelor profesionale;

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: - favorizează schimbul de experienţa dintre diferite subdiviziuni organizatorice; - descoperirea si formarea de conducători dinamici;

Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): - dificultatea armonizării reţelei organizatorice;- creşterea frecventei si intensităţii situaţiilor conflictuale; - dificultatea descoperiri de conducători de proiect buni.

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)

Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective; elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de către responsabilul de produs de modificări; evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management.

a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfăcute pe o piaţa caracterizata de un înalt nivel al competitivităţii, si a produselor care au perspective valide de vânzare pe piaţa interna sic ea externa;

b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective. După desemnarea conducătorului se stabileşte lista sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor

58

ce-i revin, ţinând cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate.

c) elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui integrate organic in strategia generala a firmei;

d) efectuarea de către responsabilul de produs de modificări de ordin structural-

organizatoric, informaţional, decizional si metodologic in compartimentele de producţie implicate astfel incit sa se asigure premizele necesare implementării in bune condiţii a strategiei individualizate;

e) evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării produsului sau produselor ce

fac obiectul sistemului de management.

Avantajele utilizării managementului pe produs (MPPr): - creşterea gradului de raţionalizare a organizării si desfasurarii fabricaţiei principalelor

produse; - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie ca

urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricaţie si promovare a produselor;- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa si

calitativa a ofertei la cerinţele pieţii.

Dezavantajele utilizării managementului pe produs (MPPr): - dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe produs (MPPr) in cadrul unitarii;- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.

Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativa in producţia întreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea si creşterea competitivităţii produselor sau gamei de produse de care este răspunzător.

7.2.4. Managementul prin bugete

Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in termeni financiari, prin care se prevăd cotele - parţi din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizării unui obiectiv de către o anumita subdiviziune organizatorica.

Bugetele care se regăsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate după o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilităţii; periodicitatea; posibilitatea adaptării la schimbările care intervin in activitatea unitarii economice.

a) după sfera de cuprindere:- generale; - parţiale ;

b) din punct de vedere al responsabilităţii: - pe compartimente;

59

- pe produse.

c) după periodicitatea lor: - periodice; - continue;

d) in funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unit economice:- statice - flexibile

Aplicarea utilizării managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru:

a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura organizatorica a

acesteia si pe principalele domenii de activitate; c) organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor, care se va face de

jos in sus; d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminării eventualelor discordante intre

elementele componente ale bugetului gene1 al firmei.e) controlul si evaluarea realizărilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul

obiectivelor si adoptarea unor masuri de încadrare in nivelul prevăzut al obiectivelor.

Avantajele managementului prin bugete (MPB): - permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a tuturor

celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de timp.

Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):

- volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea metodei;

- operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)

Aplicarea managementului prin excepţii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de timp si de gradul de agregare a acestora; selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cit mai fidele si a unui control; colectarea. înregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului.

a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de timp si de gradul de agregare a acestora;

b) selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cit mai fidele si a

unui control, cit mai concludent al realizării obiectivelor. Cerinţele pe care trebuie sa le îndeplinească criteriile ce vor fi alese sunt:

- sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; - sa necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor; - sa poată fi urmărite in mod operativ;

60

- sa fie pe interesul atât a conducătorilor cit si a subordonaltilor acestuia. Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor si precizarea excepţiilor.

c) colectarea. înregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate care consta in observarea desfasurarii activităţii si culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele. Ierarhice;

d) compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la niveluri

ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se evidenţiază excepţiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in funcţie de frecventa si amploarea lor; Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizata utilizând mai multe instrumente de lucru:

- cu ajutorul tabelelor;- descriptiv, prin verbe si adjective; - cu ajutorul graficelor;

e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de către conducătorul in cauza, care, pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile înregistrate de la desfăşurarea normala a activităţilor si a cauzelor care le generează, va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situaţia normala.

Avantajele managementului prin excepţii (MPE):

- utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere; - reducerea frecventei luării deciziilor; - utilizarea superioara a personalului de conducere; - sesizarea situaţiilor negative si urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale

întreprinderii

Dezavantajele managementului prin excepţii (MPE):- poate sa creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta de fapt nu exista; - nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o

organizaţie.

7.2.6. Managementul participativ

Necesitatea promovării managementului participativ este generata, de complexitatea mereu crescânda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbărilor care se produc sub impactul progresului tehnic.

Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul creşterii eficientei activităţii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice.

Funcţiile Managementul participativ, pot fi sintetizate după cum urmează: - management de natura consultativa. care se bazează pe consultarea personalului asupra

modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale; - management de natura deliberativa. care se caracterizează prin adoptarea in grup a

deciziilor, respectându-se anumite cerinţe economice, organizatorice, juridice si sociologice.

Organele managementului participativ si atribuţiile acestoraOrganele managementului participativ al firmelor sunt diferenţiate ca număr, structura, si

61

atribuţii, in funcţie de tipul / tipologia firmelor in:

a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraţie;

b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA:- adunarea generala a acţionarilor: ordinara sau extraordinara. In societăţile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de către Consiliul împuterniciţilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleaşi condiţii ca si consiliul de administraţie al regiilor autonome si funcţionează ca si adunarea generala a actionarilor din societăţile comerciale; - consiliul de administraţie - comitetul de direcţie este ales dintre administratori si condus de către preşedintele consiliului de administraţie si se reuneşte cel puţin o data pe saptamana - comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleanţi; Adunarea generala a asociaţilor, consiliul de administraţie si comitetul de direcţie sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale. - adunarea generala a detinatorilor de obligaţiuni;

c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu răspundere limitata):

- adunarea generala a asociaţilor; - consiliul de administraţie; - comisia de cenzori;

d. in cazul societarilor in comandita: - adunarea gen a acţionarilor - administratori - comisie de cenzori

e. in cazul societarilor in nume colectiv: - administratori

Avantajele Managementul participativ: - cresterea calităţii deciziilor prin numărul de persoanelor care participa la elaborarea lor; - creşterea gradului de motivaţie a personalului; - realizarea unui climat de colaborare; - satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor; - adoptarea in grup a hotărârilor duce la creşterea puterii decizionale in condiţii de risc si de incertitudine

Dezavantajele Managementul participativ: - consumarea unei parţi importante din timpul de lucru al conducătorilor cu consultarea

personalului;- reducerea operativităţii in soluţionarea unor probleme.

7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)

Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezintă un sistem complex de management si gestiune

62

constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funcţiile managementului in mod judicios si se gospodăresc in mod judicios resursele de care dispune firma.

Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):

a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producţie, centrelor auxiliare si centrelor funcţionale. In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producţie, auxiliare si funcţionale , care vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara. Prin centre de producţie înţelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a firmei, stabilirea in strânsa corelaţie cu prevederile din tehnologia de fabricaţie. Centre de producţie: o maşina; mai multe maşini.Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secţie auxiliara sau de servire. Centrele funcţionale se pot constitui pentru compartimentele funcţionale (serviciul financiar-contabil). Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcţionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producţie.

b) stabilirea sarcinilor de producţie a efectivului de personal si a fondului de salarii pe centre de producţie. Sarcinile de producţie pe centre se determina in ore-norma pe baza volumului de producţie necesita prelucrare la fiecare centru.

c) elaborarea bugetului general de cheltuieli Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea producţiei in cadrul întreprinderii, cheltuieli grupându-se in:

- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul propriu al firmei;- cheltuieli ce reprezintă efortul propriu al firmei. d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producţie, de activitati auxiliare si de

centre funcţionale si calculul costului normat al orei de producţie pe centru

e) calculul costului normat pe unitatea de produs Costul normat pe unitatea de produs se calculează in cadrul sistemul cost-ora-productie (SCOP) pe doua articole de calculaţie:

- materii prime, materiale si semifabricate directe din afara întreprinderii; - cheltuieli cost-ora-productie, care se obţin prin suma produselor dintre normele de timp

pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producţie a centrelor respective;

f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru întreaga producţie.

Costul efectiv al produselor si a producţiei se determina in următoarele faze: - se stabilesc costurile normate ale produselor si producţiei pentru o anumita perioada, - se determina abaterile pe cele doua articole de calculaţie pentru întreaga producţie a perioadei si pe produsele fabricate; - calculul costului efectiv al produselor si producţiei fabricate in perioada considerata, prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate.

Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):- costul unei ore preductie - pârghie in mana conduceri pentru o motivare mai buna a

personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii;

63

- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in vederea luării unor decizii oportune pentru încadrarea in nivelul acestor costuri;

- asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea fiecărui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiţie;

- permite calculul costului efectiv al produselor înainte de închiderea unei comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.

7.3. Metode si tehnici specifice de management

7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional

Supravieţuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate ştiinţific impune folosirea unor metode si tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi.

a) Extrapolarea porneşte de la ideea ca legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare, cel puţin pentru o perioada scurta sau medie de timp. Principala limita a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoacă străpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alţi factori care se modifica radical fata de perioada precedenta.

b) Metoda ritmului mediu, se foloseşte in principal in previziunea comerciala. Relatia

de calcul folosita este următoarea:

Cn=Cn-1 * IxUnde:Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea;Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta; Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere

Se calculează indicii de creştere cu baza fixa sau cu baza in lanţ. Ritmurile de creştere pot fi calculate in mai multe variante:

- ritmul mediu geometric - ritmul mediu parabolic

c) Extrapolarea trendului de dezvoltareTrendurile reprezintă tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolării. Predicţia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare foloseşte ecuaţiile regresiei si ale corelaţiei.

Regresia reprezintă o măsura a modificării variabilei dependente, ca urmare a modificării variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este:

z= a + b*xunde:z = variabila dependenta x = variabila independenta a, b = doi parametri necunoscuţi

64

Sunt frecvente cazurile in care evoluţia unei fenomen este in strânsa corelaţie cu mai mulţi factori. In aceasta situaţi, evoluţia fenomenului se exprima printr-o funcţie de regresie multipla:

Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xnUnde:ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciaţi cu acţiune constanta, in afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale, a1, a2, ..... = coeficienţi de regresie care arata cu cit creste caracteristica rezultativa când caracteristica factoriala creste cu 0 unitate x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta ao, a1, a2, ... se calculează prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate.

Pentru a analiza intensitatea legăturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il determina se foloseşte coeficientul de corelaţie.

d) Metoda DelphiAceasta metoda, a fost pusa la punct de către Olaf Helmen si aplicata pentru prima data de firma Americana rând Corporation. Metoda prevede consultarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează obiectul cercetării, specialiştii lucrând individual in realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite. Metodologia de desfăşurare a anchetei cuprinde trei faze:

- pregătirea si lansarea anchetei - se defineşte domeniul prognozat, se întocmeşte un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, se selecţionează specialiştii ce vor fi chestionaţi;

- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor si prelucrarea răspunsurilor primite.

Succesul acestei metode depinde de mai mulţi factori: - precizarea clara a problemelor pt. care se cer păreri - calitatea participanţilor la ancheta - timpul ce se acorda participanţilor pentru formularea răspunsurilor - cointeresarea participanţilor.

7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului

In practica întreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativităţii personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notarii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologica sau a lui Zwick.

a) Brainstormingul si variantele luiBrainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discuţiilor in grup, se urmăreşte obţinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnica a fost conceputa de A. Osborn, si porneşte de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. găsite ideile care sa spargă barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător care sa permită exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.

Regulile care trebuiesc respectate in desfăşurarea reuniunii de brainstorming: - eliminarea oricărui argument de evaluare in timpul săditei;

65

- propunerile trebuie sa fie scurte; - crearea unui climat in care sa se accepte orice idee; - încurajarea participanţilor sa emită noi idei;- programarea şedinţei la o ora când participanţii sunt odihniţi;- acordarea libertăţii in conduita participanţilor; - desfăşurarea şedinţei intr-un loc cu aspect plăcut;- înlăturarea rigidităţii in desfăşurarea şedinţei;- înregistrarea exacta si completa a discuţiilor.

Etapele realizării Brainstormingului:- pregătirea şedinţei - se stabileşte si se delimitează problema care va fi pusa in discuţie,

se aleg participanţii, etc. - sesiunea propriu-zisa - in care au loc discuţiile. Durata acestora trebuie sa fie mai mare

de 20 min si mai mica de o ora; - evalurea ideilor – se va face după terminarea şedinţei, de către un colectiv de

specialişti.

Variante ale brainstormingului: - Tehnica Little - elaborata de către A.P Little, care se diferenţiază prin faptul ca in afara

de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exacta a problemei luata in discuţie.- Tehnica ochiului proaspăt porneşte de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente

prin participarea unor persoane mai puţin experimentate in problemele ce se pun in discuţie. Se recomanda si participarea studenţilor, a tehnicienilor, etc.

- Tehnica cercetării organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E. Williams, fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordării acesteia in ansamblul sau, se impune trecerea de la o idee la alta.

b) Carnetul colectivEtape impuse de procesul de creaţie: - informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea exterioara, isi

imbogateste cultura si experienţa. Este o etapa pregătitoare indispensabila activităţii de creaţie. - incubarea, etapa in care autorul isi mobilizează la maxim resursele intelectuale,

inteligenta, imaginaţia si fantezia. Presupune o activitate a subconştientului. - iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiţii care după o serioasa si îndelungata

concentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subconştient si iluminează conştientul;

- verificarea, se validează soluţia de rezolvare a problemei apăruta in faza de iluminare. Creatorul se întoarce la lumea exterioara testând si validând soluţiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa de John Haefele care si-a propus sa îmbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui grup cu competenta individuala, acordându-se mai mult timp activităţii de documentare si reflexie asupra problemei.

Faze / etape: - constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane; - notarea in caiet, timp de o luna, de către fiecare participant a ideilor cu privire la rezolvarea problemei; - întocmirea de către fiecare participant a unui rezumat; - predarea carnetului coordonatorului grupului;- distribuirea carnetelor, împreuna cu rezumatul ideilor întocmit de coordonator;- organizarea unei discuţii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate;

66

c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaţii libere in care se urmăreşte pe de o parte identificarea principiilor si mecanismelor creativităţii indivizilor si a grupurilor de creativitate, iar·pe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulării creativităţii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, având la baza urmat postulate:

- creativitatea este latenta; - creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raţional decât de intelect; - elementele emoţionale si non raţionale pot fi dezvoltate prin educare si practica; - creaţia unui grup este guvernata de aceleaşi legi ca si cea individuala; - oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi; - potenţialul creativ al oamenilor este folosit in mica măsura, etc.

In procesul de creaţie, sinectica foloseşte următoarele mecanisme operaţionale: - transformarea neobişnuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei

intr-un cadru cunoscut; - tranformarea elementelor familiare in elemente neobişnuite prin schimbare, inversare,

modificare.

Sinectica foloseşte analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea găsirii unor idei de rezolvare a problemelor.

Tipuri de analogii: - analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu

problema ce trebuie. rezolvata - analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si înţelegerea

mecanismului de funcţionare a lor; - analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaţii libere si spontane de idei intre

problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin legate de aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea metodei listing-ului

d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului

e) Tehnica Philips 66, Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, pina la 30, reuniţi intr-o şedinţa de creativitate de pana la 2 ore.

Fazele realizării acestei metode: - impartirea participanţilor in grupuri; - prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului; - abordarea problemei pune in discuţie de fiecare grup in parte timp de 6 min; - prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;

f) Concasajul Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alţii si consta in spargerea problemei in elementele ei componente si înscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta tehnica

67

se foloseşte de obicei in perfecţionarea produselor deja existente. Zwicky foloseşte 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul căreia se stabilesc relaţii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si întrebările de control.

g) Matricea descoperirilor Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru foloseşte un tabel cu dubla intrare. In acest tabel sunt înscrise pe orizontala si verticala, diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugerând in final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesitaţi ce pot fi satisfăcute, folosindu-se tehnici sau cunoştinţe cunoscute dar altfel îmbinate.

h) Metoda morfologica sau a lui ZwickySe urmăreşte identificarea tuturor soluţiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se foloseşte la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgând următoarele etape:

- se precizează problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri implicaţi in soluţionarea ei; - se analizează atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru. Valorile parametrilor analizaţi se înscriu in nişte matrice; - se stabileşte valoarea performantelor pentru toate soluţiile posibile, alegându-se soluţia optima, in raport cu condiţiile si posibilităţile existente la un anumit moment dat;

Metoda cercetării morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi produse, deschizând in acelaşi timp orizonturi pentru cercetarea ştiinţifica.

Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativităţii: - asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminând starea de insatisfacţie generata de rutina, cu implicaţi directe asupra creşterii eficientei economice si sociale; - contribuie la creşterea competitivităţii firmelor, prin valorificarea ideilor de crestere a nivelului tehnic al produselor; - asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii; - permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecinţe diferenţiate.

7.3.3. DelegareaDelegarea consta in atribuirea temporara de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţita si de competenta si responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de decentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: însărcinarea; atribuirea competentei formale; încredinţarea responsabilităţii;

a) însărcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de către un cadru de conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala;

b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de acţiune necesara realizării sarcinii respective;

c) încredinţarea responsabilităţii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina in speţa. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.

68

In cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii in sensul ca, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea isi menţine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control (încrederea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe care ultimul il efectuează asupra subordonatului.

In soluţionarea ac. probleme trebuie sa se pornească de la axioma ca suma încredere + control este întotdeauna constanta.

control + x = încredere - xîncredere + x = control - x

Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegării: - sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora; - precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor delegate - crearea unei ambiante favorabile delegării, a unui climat de încredere in posibilităţile subordonaţilor; - definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se aşteaptă; - verificarea rezultatelor obţinute, respectând competentele si responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Procedura delegării necesita parcurgea următoarelor etape:

a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in 3 categorii:

- sarcini delegabile – pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunzător printre subordonaţi; - sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonaţi in măsura sa le realizeze in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formaţi pentru viitor; - sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezintă raţiunea creării postului de conducere respectiv.

b) solicitarea aprobării sau avizării de către seful ierarhic a delegării integrale sau parţiale a sarcinilor delegabile;

c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate;

d) evaluarea rezultatelor delegării dând îndrumări atunci când situaţia o cere, având grija sa se menţină un climat de încredere si exigenta.

7.3.4. SedintaŞedinţa consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, in vederea soluţionării in comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Clasificarea şedinţelor in funcţie de conţinut:

- de informare - au drept obiect furnizarea de informaţii conducătorului si/sau

69

colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe sunt, de regula periodice. - decizionale - şedinţele Consiliului de Administraţie, a Comitetului de direcţie;- de armonizare - punerea de acord a acţiunilor conducătorilor si a componenţilor unor

compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate; - de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului

întreprinderii, care influenteaza desfăşurarea activităţii sale. - eterogene, sunt acelea care întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri

de şedinţe.

Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:a) pregătirea şedinţei:

- ordine de zi judicioasa; - formularea problemelor incrise in ordinea de zi; - desemnarea persoanelor care trebuie. sa întocmească materialele; - stabilirea pers care vor fi invitate la şedinţa; - distribuirea materialelor participanţilor; - stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participanţi; - stabilirea locului de desfăşurare; - desemnarea persoanei care se va ocupa cu înregistrarea şedinţei;

b) deschidere şedinţei;

c) derularea şedinţei;

d) finalizarea şedinţei;

Avantajele şedinţei: - creşterea nivelului de informare a personalului;- fundamentarea mai temeinica a deciziilor; - dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor; - facilitarea schimbului de experienţa;

Dezavantajele şedinţei:- consum mare de timp; - reducerea operativităţii soluţionării unor probleme; - scăderea responsabilităţii unor manageri; 7.3.5. Tabloul de bord

Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute in vedere si la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficienta.

Cerinţe minime: - consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprindă informaţii relevante

referitoare la activităţile implicate, sintetice si exacte; - rigurozitatea - informaţii reale; - agregarea - cuprinderea unor informaţii cu grad diferit de sintetizare; - accesibilitatea - structura clara, explicita a informaţiilor; - echilibrarea - inserarea unor informaţii tehnice, economice, sociale, politice in proporţii

rezonabile si in funcţie de ponderea lor in viata firmei;- expresivitatea - necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare

adecvate;

70

- adaptabilitatea – presupune posibilitatea modificării tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbări in activitatea firmei;

- economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate de completare si a efectelor cuantificabile.

Funcţiile TB: - de avertizare; - evaluare - diagnosticare; - eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive;

Forme: - tabelele de valori si graficele; - mapele din material plastic sau carton; - registrele de mărimi diferite; - panourile pivotante; - foile de imprimanta, etc.

Avantajele tabloului de bord: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative; - raţionalizarea utilizării timpului de lucru a conducătorilor si a organelor participative; - sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurata; - abordarea informaţiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune sistemica; - asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportărilor către diverse organisme; - folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecărui colectiv la obţinerea

rezultatelor economico - financiare

Dezavantajele tabloului de bord:- înregistrarea repetata a unor informaţii;

- volumul mare de munca solicitat; - costul relativ ridicat; 7.3.6. Diagnosticarea

Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine -statatoare de evaluare a unei situatii din firma. Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include conducători si executanţi, al cârei conţinut principal consta in identificarea punctelor de forţa si a celor de slăbiciune ale domeniului studiat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizata in recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Etape ale diagnosticării: - stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de

nivel superior a societatii comerciale; - documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaţii cu caracter organizatoric,

decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat; - stabilirea principalelor puncte de slăbiciune si a cauzelor care le generează; - stabilirea principalelor puncte de forţa si a cauzelor care le generează; - formularea recomandărilor.

71

Capitolul 8Managerul, firma şi mediul ambiant

  

8.1. Managerul şi rolul său  

Managerul este acea persoană care e implicată în administrarea unei organizaţii prin folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Dacă e să privim sub prisma sistemelor, atunci managerul poate fi conceput ca subiect al dirijării iar organizaţia ca obiect de dirijare.

Noţiunea de manager poate fi definită prin 3 noţiuni, şi anume administrare, organizaţie şi autoritate. Acestea au următoarea semnificaţii:

a) Administrare – defineşte activitatea de control, direcţionare sau conducere a unei organizaţii.

b) Organizaţie – cu sensul de grup de oameni, având ca scop comun atingerea unor obiective precise.

c) Autoritate – dreptul de a folosi “puterea” în concordanţă cu propriile responsabilităţi. Aici se impune o observaţie importantă, deoarece puterea şi autoritatea pot avea direcţii diferite, ca urmare a faptului că persoanele aflate în poziţii de autoritate nu-şi pot folosi “puterea” datorită lipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor, şi invers persoane care nu au atributul de autoritate pot exercita o influenţă puternică asupra celor din jur în virtutea unor calităţi proprii sau eficienţei personale.

Această delimitare determină existenţa a două tipuri de manageri – formal şi neformal.

Stilul de dirijare a managerului formal este caracterizat de următoarele aspecte:- îşi conduce subalternii prin directive - abordează munca drept obligaţie - inspiră teama - relaţii distanţate cu membrii grupului

Stilul managerului ne-formal este următorul:- îşi inspiră subalternii - face din muncă un proces interesant - generează entuziasm - relaţii cordiale cu membrii grupului

În cazul în care managerul formal şi cel ne-formal sunt două persoane diferite, pot apărea o serie de conflicte şi carenţe care generează distorsiuni şi ineficienţă în activitatea colectivului condus.

72

Procesul de management e determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum şi de natura diferită a lor.

Obiectul global al firmei caracteristic organelor superioare derivă la alte organe mai inferioare suferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc 3 niveluri ierarhice, care determină poziţia managerilor: managerii-top, manager al nivelului tactic (funcţional) şi manageri operativi.

a) Managerii-top primesc decizii strategice, determină direcţia de dezvoltare a firmei pe lungă durată. Ei reprezintă grupuri relativ mici de persoane care controlează organizaţia. Domeniile lor de activitate se referă la menţinerea relaţiilor cu alte organizaţii, determinarea volumului de investiţii în cercetare şi dezvoltare, retehnologizare, intrarea sau abandonarea diferitor pieţe sau segmente de piaţă.

b) Managerii funcţionali sunt cea mai largă grupă de manageri. Ei sunt primii responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor elaborate la nivelul strategic, cît şi pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, executînd un mecanism de transmisie de la nivelul top la cel operaţional.      

c) Managerii operaţionali au în subordonare lucrătorii operativi. Aceştea pot fi maiştri, supraveghetori, şefi de echipe etc. Obligaţia lor directă este de a instrui, a supraveghea, a coordona şi inspira activitatea lucrătorilor. Statutul de manager implică cunoştinţe multiple şi diverse. Volumul şi specificul cunoştinţelor necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care el se află. Cunoştinţele manageriale pot fi clasificate în 3 domenii şi anume: cunoştinţe profesionale, a resursei umane şi conceptuale.

  Figura 8.1. Piramida ierarhică

- Cunoştinţele profesionale se referă la capacitatea de a folosi metode şi echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice.      - Cunoaşterea resursei umane se referă la capacitatea de a lucra cu oamenii.       - Cunoştinţele conceptuale se referă la capacitatea de a percepe complexitatea organizaţiei ca sistem.

Managerii de top

Managerii functionali

Managerii operationali

Personal de execuţie

a

b

c

d

73

În această ordine de idei, putem observa că cu cît nivelul de management scade, cu atît trebuie să fie mai ridicat standardul cunoştinţelor profesionale de strictă specialitate. Şi, invers, cu cît nivelul managementului este mai ridicat, cu atît cunoştinţele conceptuale şi cele ce se referă la resursele umane, cresc după gradul de importanţă, iar cele profesionale au un rol mai diminuat.

Managerii pot fi divizaţi atît după nivelul de management (pe verticală), cît şi după diverse domenii sau funcţii de management (adică pe orizontală).

Principale funcţiuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare, comercială, de producţie, financiar-contabilă şi de personal. Divizarea pe orizontală se referă la diferite tipuri de activităţi concepute sub prisma omogenităţii, complementarităţii lucrului mangerial.  

8.2. Stiluri de Management

În conducerea unei activităţi, stilul de conducere exprimă modul personal, specific, în care managerul gândeşte, se comportă şi acţionează. Stilul de conducere nu este acelaşi pentru oricare manager, deoarece este determinat de personalitatea, temperamentul şi comportamentul acestuia, de mediul şi condiţiile în care are loc procesul de conducere. Rezultanta acestor factori este o varietate de stiluri de conducere (fig. 8.2.).

În literatura de specialitate există numeroase referinţe asupra stilurilor de conducere, fiind prezente frecvente încercări de clasificare ale acestora. De exemplu, Davis distinge patru stiluri de conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial. Alt autor, Reddin, deosebeşte opt stiluri de conducere: birocrat, negativ, promotor, altruist, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator. Au mai fost identificate exemple patriculare: iscoditorul, excentricul, supărăciosul, uzurpatorul, sau tipuri de anticonducători: arogantul, explozivul, infidelul, abrazivul, fricosul1.

Cunoaşterea unui număr cât mai mare de stiluri permite managerului, pe de o parte să-şi perfecţioneze propriul stil de conducere, iar pe de altă parte, să înţeleagă mai bine colaboratorii (managerii de acelaşi rang) şi angajaţii.

Managerul, membrii echipei de conducere pot şi trebuie să fie priviţi ca furnizori de servicii manageriale pentru firma pe care o conduc. Aceştia răspund de crearea condiţiilor optime de lucru pentru personal.

1 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996., p. 107

74

Figura 8.2. Factorii de influenţă asupra stilului de management

Serviciile manageriale rezultă din următoarea figură (figura 8.3.), în care se observă grupurile de consumatori cu care managerul intră în contact în decursul activităţii sale.

Fig. 8.3. Managerul -furnizor de servicii managerialeManagerul trebuie să stabilească bune relaţii cu toale cele patru grupuri de consumatori ai serviciilor manageriale pe care le furnizează. O cercetare efectuată în SUA a evidenţiat că 85% din cazurile de erori privind calitatea produselor şi serviciilor furnizate către consumatori se

Autonomie

Mediul socio-economic şi politic

Poziţia ierarhică

Metode şi criterii de promovare

Calităţile şi caracieristicilc managerului

Motivaţie

Raţionamente decizionale.

MANAGER

Grupuri manageriGrupuri

manageri

interferenţe

Grupuri de executanţi

interferenţe

Grupuri de executanţi

Slil de managementCOMPORTAMENT.

Procese economice.

Realitqte .

Informaţii .

Exercitarea puterii

DECIZII

Acţionari

Angajaţii firmei

Instituţii financiare

Furnizori de bunurişi servicii

MANAGER

75

datoresc managementului defectuos. Angajaţii propriei firme sunt principalii beneficiari ai serviciilor manageriale oferite/furnizate de manager în interiorul firmei.

A. Clasificarea managerilor în funcţie de atitudinea de responsabilitateStilul repulsiv corespunde celor care realizează promovarea, manifestă un respect

exagerat faţă de independenţa celorlalţi; acesta are complexe de inferioritate şi încredere redusă în forţele proprii, va decizii pripite, puţin eficiente.

Stilul dominator aparţine managerilor foarte dornici de a ocupa funcţii de conducere cât mai înalte, în ierarhia sistemului. Aceştia sunt persoane dinamice, agitate, generând în jurul lor un climat plin de tensiuni şi conflicte. Fiind convinşi de propria lor superioritate, ei ţin foarte mult la propria opinie, pe care şi-o impun. În caz de eşec, vor căuta să micşoreze propria răspundere, să caute un vinovat (subaltern). Considerându-se perfecţi, aceşti manageri nu acceptă ideea că pot greşi şi au puţine şanse de a se autodepăşi.

Stilul indiferent caracterizează acele persoane care nu sunt interesate de ocuparea unor posturi înalte, dar există posibilitatea ca ajunse acolo, să se manifeste eficient datorită echilibrului şi conştiinciozităţii. Aceşti manageri au capacitatea de a-şi forma o imagine reală despre sine şi despre ceilalţi.

B. Clasificarea managerilor funcţie de autoritatea acestora Stilul autoritar este propriu managerilor care refuză orice sugestie din partea

subalternilor, ei fiind preocupaţi de controlul activităţilor (figura 8.4).

Fig. 8.4. Sliluri manageriale - în funcţie de autoritatea managerului

Stilul autoritar favorizează rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional al subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade simţitor.

Majoritar

Pseudodemocrat Democrat Adevăratul democrat

Permisiv

Autoritarul absolut Autoritar Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitot

76

Stilul democratic caracterizează managerii care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor; aceasta determină reducerea tensiunilor interpersonale, conducând la o participare activă şi un interes sporit al subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Controlul îl constituie faptul că randamentul grupului nu prezintă oscilaţii semnificative în prezenţa sau în absenţa managerului2.

Stilul permisiv se bazează pe evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului; aceşti manageri pun accentul pe organizarea şi conducerea spontană.

C. Clasificarea managerilor după aria deciziilor şi volumul informaţiilor în cadrul căreia au fost deosebite următoarele tipuri de manageri (fig. 12): echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic, fricos.

Deşi managerul echilibrat, care urmăreşte asigurarea unui echilibru între volumul informaţiilor existente şi sfera deciziilor pe care le adoptă, pare a fi modelul cel mai eficient, totuşi, în anumite situaţii, în care rapiditatea poate fi vitală pentru sistem, poate fi de preferat un manager dispus la risc.

Figura 8.5. Stiluri manageriale - în funcţie de sfera deciziilor şi volumul informaţiilor

Deoarece acestea sunt însă nişte modele de comportament, realitatea arată că managerul real poate fi un amestec din mai multe tipuri, care va acţiona, funcţie de situaţie, putând trece prin mai multe modele. Acesta poate fi numit managerul flexibil sau adaptabil, ancorat bine în realitatea mediului sistemului. D. Reddin clasifică managerii în funcţie de interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă evidenţiind opt tipuri distincte:

Managerul altruist manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele şi eficienţa; nu este exigent cu subalternii, în numele menţinerii unei atmosfere de colaborare, ceea ce duce la un randament scăzut şi la o lipsă de organizare, el fiind de fapt un incapabil. Nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, rezolvând doar parţial problemele.

Managerul delăsător (evazivul) este tipul cel mai slab de manager: el nu manifestă interes pentru eficienţă, relaţii umane, rezultate, este ineficient şi influenţează negativ grupul;

2 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996., p. 111

77

tinde spre un randament minim, este evaziv în asumarea responsabilităţilor, din comoditate sau pentru a nu avea neplăceri.

Managerul autocrat acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi preocuparea pentru eficienţă; are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru muncă: crede că oamenii lucrează numai sub presiunea constrângerii şi de aceea trebuie controlaţi atent, ameninţaţi, sancţionaţi; e împotriva iniţiativei personale, considerând opiniile contrare ca pe un afront realizând o disciplină .”cazonă” sau un dezinteres total. Managerul autocrat nu este un manager eficient.

Managerul ezitant recunoaşte necesitatea îndeplinirii responsabilităţilor de conducere şi importanţa relaţiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant în luarea deciziilor şi aplicarea lor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenţelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung, ocupându-se de problemele care se rezolvă de la sine. Partizan al compromisurilor, dă satisfacţie celor care ar putea să-i susţină ascensiunea în carieră, dar creează un climat de incertitudine, făcând şi el parte din categoria managerilor ineficienţi.

Managerul promotor are încredere în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţii umane, crează un climat de muncă favorabil; încurajează colaborarea dintre subordonaţi, ştie să-i facă pe salariaţii mediocri să obţină rezultate deosebite. Acceptă adevărul, că inteligenţa, creativitatea şi alte calităţi personale pot apare şi la subordonaţi, nu numai la manageri. Este un manager eficient.

Managerul birocrat nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur. El este eficient prin aceea că respectă ordinele, regulamentele şi normele legale, pe care le consideră ca adevărate dogme. Deşi este eficient, nu urmăreşte şi nu influenţează modul de aplicare a deciziilor şi eficienţa lor, nu are încredere în proiectele pe termen lung.

Managerul autocrat consecvent are încredere în propriile posibilităţi şi în metodele personale. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de realizarea unei eficiente maxime. Este ascultat de subalterni, obţine ceea ce vrea; este Ia curent cu actualităţile în domeniul său, este eficient, dar nu ştie să obţină cele mai bune rezultate de la subordonaţi.

Managerul realizator sau adevăratul manager, acorda atenţie principalelor aspecte ale activităţii firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor umane şi manifestă interes pentru ridicarea eficienţei activităţii. Consideră că managerul are rolul de a organiza cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabileşte standarde ridicate, pretinzând de la fiecare angajat randamentul maxim, diferenţiat însă după posibilităţile şi aptitudinile fiecăruia; ştie când să ia o decizie de unul singur şi când să apeleze la grup. Consideră ca fiind normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. Realizează un climat favorabil, colaboratorii simţindu-se responsabili atât pentru succese, cât şi pentru eventualele eşecuri.

Utilizând criteriile valorii profesionale şi a modului de manifestare faţă de şefii ierarhici se pot deosebi următoarele categorii:

- manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici;- manageri competenţi, dar aserviţi, dependenţi faţă de şefii ierarhici;- manageri incompetenţi sau mediocri, dar independenţi faţă de şefi;- manageri mediocri sau incompetenţi, aserviţi şefilor ierarhici.

78

Managerii independenţi faţă de şefi acţionează conform propriilor raţionamente, în scopul coordonării acţiunilor şi al adoptării celor mai eficiente decizii. Managerii aserviţi vor adopta acele hotărâri care nu-i deranjează pe şefii de care depind.

8.3. Firma ca obiect al managementului  

Prin firmă sau întreprindere putem numi un grup de persoane, organizate conform anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii în vederea obţinerii unui profit.

În cadrul unei economii naţionale firmele constituie nişte subsisteme de importanţă majoră. Într-adevăr, nivelul de dezvoltare economică a căreiva ţări este în dependenţă directă de performanţele firmelor, adică a elementelor sale. Firma însă, poate fi abordată şi ca un sistem. Această abordare scoate în evidenţă unele trăsături definitorii:

Firma este un sistem complex. În ea sunt încorporate resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale, fiecare din care fiind format dintr-o varietate considerabilă de elemente.

- Resursele umane sunt determinate de ansamblul angajaţilor care se prezintă cu caracteristici diferite referitor la dexterităţi manageriale şi executive, se deosebesc după caracter, temperament, etc.

- Resursele materiale sunt formate de ansamblul clădirilor şi utilajelor, materie primă, fiecare prezentînd anumiţi parametri de fiabilitate, de dimensiune, ergonomici, funcţionali, etc.

- Resursele financiare sunt caracterizate de disponibilităţi băneşti în numerar şi din conturile bancare.

- Informaţiile prin faptul că ne permit de a reacţiona la timp la schimbările interne şi externe se consideră ca un factor aparte şi au un caracter deosebit de divers.

Toţi aceşti factori combinându-se pot genera o diversitate enormă de soluţii.

Prin modul de cercetare a firmei, ea se prezintă ca nişte sisteme diferite, astfel:

a) Firma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului că grupele de angajaţi constituie elementul cel mai dinamic şi creator de valori al firmei;

b) Firma este un sistem deschis, deoarece ea se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme. Astfel, firma interacţionează prin input (flux de intrări) în formă de bani, utilaje, materii ş.a. şi pe de altă parte output (flux la ieşire) sub formă de produse, servicii, bani şi informaţii.

c) Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent sub influenţa factorilor endogeni sau exogeni.

d) Firma este un sistem tehnico-material în sensul că între mijloacele de muncă şi materialele existente există anumite legături.

79

  8.4. Mediul ambiant al firmei   Evoluţia economiei moderne este marcată de creşterea importanţei factorilor externi. Aceasta se referă şi la nivelul micro, adică la nivelul întreprinderilor.

Mediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor exogene în raport cu firma, ce o influenţează la stabilirea obiectivelor acestora, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi realizarea lor.

Cunoaşterea detaliată a caracteristicilor şi mutaţiilor intervenite în mediul ambiant, este important, reieşind din următoarele aspecte:

- luarea în consideraţie a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală de satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. Este necesar o raportare permanentă la nevoile umane, aflate într-o continuă diversificare, fapt ce poate fi asigurat printr-o conexiune puternică cu mediul ambiant.

- aceasta ne permite de a elabora strategii şi politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică. Realizarea unei politici va fi cu mult facilitată în cazul în care ea este adecvată factorilor de mediu.

- este important de a percepe mediul extern, pentru asigurarea firmei cu resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale cantitativ şi calitativ adecvat.

Există diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme, formând un complex de factori. O viziune destul de răspândite este divizarea factorilor exogeni în factori de gradul I şi de gradul II.  

- Factorii de gradul I influenţează direct asupra firmei. Aici putem evidenţia aşa factori ca: furnizori, clienţi, sindicate, bănci, concurenţi, etc.      

- Factorii de gradul II influenţează indirect asupra firmei şi sunt nişte noţiuni mult mai largi. Aici putem evidenţia: sfera politico-juridică, economică, factorii socio-culturali, tehnici şi tehnologici, condiţiile demografice şi geografice, etc. Mediul ambiant are o influenţă crescândă asupra firmei, ca urmare a dinamicii susţinute a factorilor externi, mai ales datorită progresului tehnico-ştiinţific. Astfel utilizarea de noi tehnologii, metode, materiale, creează un avantaj relativ în condiţiile unei concurenţe acerbe, iar remodelarea tardivă a firmei generează pierderi ce ne pot duce la faliment.O importanţă deosebită a mediului extern este pentru economiile de tranziţie deoarece impactul lui este mult mai mare. Într-adevăr, pentru o economie stabilă sunt necesare numai nişte intervenţii punctuale, atunci cînd pentru o economie în tranziţie, în cazul unui complex de disfuncţionalităţi cvasi-permanente, este necesară o veritabilă restructurare ancorată la metamorfozele mediului extern.

În general, eficienţa economico-socială a firmei se poate manifesta numai în cadrul mediului ambiant, astfel devine iminentă necesitatea conceperii şi exercitării procesului de management într-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului firmei. 

 

80