Curs Management General artifex

7/18/2019 Curs Management General artifex

http://slidepdf.com/reader/full/curs-management-general-artifex 1/23

ORGANIZATIA - CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Fiecare dintre noi suntem, pentru mare parte din viata noastra, membrii unei organizatii, ca.re

poate fi scoala, facultatea, un grup artistic, armata. sau intreprin~ere '.Regasirea lor 'in, pra~tlc,

orice domeniu al vietii economico-sociale au perrms constatarea ca societatea contemporana este

~

societate a organizatiilor ,

Organizatia reprezinta colectivitati ai carer participa~ti urI?ares~ i~teres.e n:u1tip~e~~i. care

prezinta structuri sociale inalt formalizate. Ea este «

inventie sociala destmata realizarii unor

scopuri comune prin efort de grup ». Alti autori considera organ.izatia ca r~prezentand « un .grup

de persoane care deruleaza activitati comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective »

sau « un aranjament uman deliberat pentru realizarea unui scop specific ».

Organizatia este rnodelata de valorile ~i normele societatii in cadrul careia 'i~idesfasoara

activitatea, de factorii istorici (geneza, istoria, reusitele, necazurile si esecurile inregistrate,

valorile conducatorilor anteriori etc.) care-i sunt proprii, ca si de factorii contingenti

(caracteristicile tehnologice, economice, competitive si reglernentarile care au influentat

evolutia organizatiei) la care a fost nevoita sa se adapteze pentru a supravietui.

Caracteristicile definitorii ale organizatiilor

a) Unitate tehnico-productiva deoarece:

- produce bunuri, lucrari si servicii

- cornbina factorii de productie pentru a obtine produse si reinnoieste permanent cornbinarile

de factori;

- are un sistem propriu de documentare tehnica si economica

- are sectii, birouri, ateliere, locuri de munca.

b) unitate organizatorico-admlnistrativa deoarece:

- are un colectiv unitar de conducere;

- functioneaza pe baza unor reglernentari;

- intra in relatii cu fumizorii si cumparatorii, cu alte institutii si organisme.

c) unitate econornica deoarece:

- urmareste cresterea eficientei economice;

- face varsaminte la bugetul de stat;

- are relatii economice cu alte intreprinderi, statui si propriul personal.

d) entitate sociala, Organizatia este

entitate sociala, deoarece pune in valoare componenta

umaria, indivizi ~i grupuri care, desi i~i urmaresc propriile obiective, participa la realizarea unor

obiective comune. Organizatia este cornpusa din grupuri de oameni, de aceeasi cultura sau de

culturi diferite, care, luate ca entitati separate, actioneaza intr-un anumit mod, dar care in cadrul

organizational actioneaza si interactioneaza dupa un model prestabilit. Evident, membrii acestor

grupuri au mentalitatile lor, au un anumit tipar al relatiilor dintre ei. Arta conducatorilor de

organizatii este, intre altele, aceea de a reusi sa tin a acesti oameni la un loc si sa Ie insufle

incredere in organizatie. Daca nu reusesc acest lucru, organizatia se

destrama,

e) centru de decizie, deoarece in cadrul organizatiilor se adopta multitudine de decizii.

Categorii~e de decizii care se pot lua sunt: decizii strategice (care angajeaza organizatia pe

lunga perioada, de la 3-5 ani; exemplu: strategia diversificarii productieij; decizii tactice (ale

carer efecte apar pe term en mediu; exemplu: alegerea unui fumizor); decizii operationale (sunt

A



luate pe termen scurt 'in legatura cu gestionarea zilnica a afacerilor; exemplu: alegerea datei de

reaprovizionare si intregire a stocului de ~a~eriale). . •

f) sistem deoarece are frontiera ce delimiteaza de rnediul inconjurator.

Privita prin prisma teoriei generale a sistemelor, putem considera orga~izatia ca fii~d un:

• sistem complex , deoarece implica

gama larg~ de act~vitati care sunt m~erc~o~~ctate,

astfel incat unele modificari ale activitatii intr-o parte a sistemului pot declansa rnodificari In alte

parti ale sale.

sistem deschis, adaptativ, deoarece organizatia se afla In interactiune permanents eu

celelalte elemente ale sistemului caruia ii apartine;

• sistem tehnic si social. Organizatia este compusa din doua subsisteme principale: eel

tehnic si eel social. Primul este compus din elemente cum sunt: instalatiile si masinile utilizate,

fluxul productiv intre diferite puncte de lucru si sistemul de productie adoptat (continuu,

discontinuu, productie de masa etc.). Sistemul social cuprinde totalitatea relatiilor dintre oamenii

care lucreaza In organizatie.

sistem dinamic, evolutia si viabilitatea sa fiind determinate de rnodificarile care se produc

in cadrul sistemului, in relatiile sale cu mediul;

• sistem probabilistic ~i relativ stabil, reprezentand

reuniune de componente articulate

prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si

rnentina functionarea In cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.

• sistem autoreglabil si autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor

influente din exterior si din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.

• Ca

sistem autoreglabil

organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme

si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara:

elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca

organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea

de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor

care este strans legata de motivatie ~iconvingere, de satisfactie si stari morale, de sistemele de

comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie

si

de performantele

acestora.

Autoorganizarea

exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor

sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care are de

a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.

Rolul organizatiei in cadrul economiei:

Organizatiile au un dublu rol: economic ~isocial.

a) Rolul economic se poate concretiza 'in aceea ca:

- organizatiile atrag si cornbina factorii de productie, Managerii cauta sa obtina eel mai bun

rezultat la cel mai mic cost si in acest scop ei actioneaza permanent pentru optimizarea

cornbinarii factorilor de productie pe care-i detin;

- organizatiile au ca finalitate a activitatii lor executarea de bunuri si servicii. Managerul

firmei urmareste sa produca la costuri minime, reanalizand si reinnoind permanent factorii si

combinarea lor in functie de situatia pietelor de aprovizionare si desfacere;



b) Rolul social al organizatiilor este determinat de faptul ca acestea sunt agenti economici a carer

activitate nu poate fi studiata decat in contextul social existent. Organizatia exista prin indivizi,

respectiv prin salariatii sai si consumatorii bunurilor oferite pe piata, fata de care manifesta un rol

social specific, respectiv:

fata de salariati, care l ili con sacra mare parte din viata lor cotidiana muncii In

organizatie si care trebuie sa gaseasca aici conditii favorabile atat din punct de vedere al muncii

cat si al salarizarii lor.

fata de consumatori, organizatia trebuie sa caute cea mai buna adaptare a bunurilor ili

serviciilor produse la solicitarile clientilor; ea trebuie sa furnizeze

informatie cornpleta si

obiectiva asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclama adecvate.



CULTURA ORGANIZATIONALA

1. Cultura organizationala - concept, caracteristici

Termenul de cultura provine din antropologie. El a fost utilizat p~n.tru a repre~enta intr-un

sens foarte larg, elementele fizice si spirituale pe care anum ita colectivitate umana le-a

transmis de la generatie la alta.

Literatura de specialitate ofera un spectru larg de definitii referitoare la cultura

organizationala. Astfel, cultura organizationala reprezinta:

set de simboluri, ceremonii si mituri ce comunica credintele ~i valorile de baza ale

organizatiei membrilor

sai

totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor si atitudinilor

membrilor ei, pre cum ~i a modelelor de comportament specifice care sunt domi~ante int:-o .

organizatie si sunt transmise generatiilor viitoare ca fiind modul normal de a actiona, a gandi, a

simti.

Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:

_ actiuni comportamentale regulate care apar 'in interactiunea dintre oameni, cum ar fi

ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;

_normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum

ar fi un salariu bun pentru zi de munca buna ;

- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi calitatea produsului ;

- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul

in care membrii acesteia interactioneaza cu clientii sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei.

Luate irnpreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.

De exemplu, cultura unei organizatii determina strategia acesteia, atitudinea fata de

grupurile din exterior, interesate de functionarea ei, metodele principale de selectie ~isocializare

a angajatilor, criteriile de evaluare a perforrnantelor si de promovare, stilul potrivit in relatiile

interpersonal~, stilul de conducere al managerilor etc.

• Datorita faptului ca fiecare organizatie are combinatie diferita din elementele

mentionate mai sus, fiecare va avea cultura unica.

• Cultura organizationala este considerata a

fi .forta

invizibila din spatele lucrurilor usor

observabile si tangibile dintr-o organizatie, energia sociala care determina oamenii sa

actioneze.

• Fiecare organizatie are

cultura - propriul set de crezuri, idealuri, valori ~i norme de

conduita ce se reflecta in structurile, sistemele sale

si

in modul de abordare a elaborarii

strategiei. Cultura organizationala deriva din trecutul ~i prezentul acesteia, din persoanele

care activeaza in prezent in firma, din tehnologie si resurse fizice, precum

~i

din

scopurile, obiectivele si valorile celor care lucreaza in firma.

• 0 organizatie poate avea mai multe culturi/subculturi multiple, asociate diferitelor

compartimente functionale, tipurilor diferite de activitate.



2. Elementele componente ale culturii organization ale sunt:

- miturile si credintele;

- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;

- sistemul de metafore si limbajul specific;

- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.

Miturile ~i credintele, Miturile si credintele cuprind istor~cul fap.tel~r ~are ~u ~~term~nat

un comportament sau altul, succese din trecut, o.ame?i de baza ,~.lor~alllZ~ l~l, ~cel ~lzlOn~n .ca~e

au trans form at organizatia, care i-au dat

alta directie. Aceste

istonoare ajuta

nOB angajati sa-

si formeze

idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilo.~, compo~am~ntelor

membrilor organizatiei pentru a si Ie putea insusi In vederea adaptarii la organizatie.

Sistemul de metafore si limbajul specific. Acestea se refera la valorile de baza ale

organizatiei. Multe organizatii pomesc in competitie prin a se~asigura ~a.au o,deviza care sa l~

permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopoli~eze piata. In ~cela~l tl~P, I? cad.rul fiecarei

organizatii se vehiculeaza un limbaj specific, folosindu-se anumite codun de limbaj. De multe

ori se foloseste un limbaj laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.

Simboluri, ceremonialuri si ritualuri. Acestea arata ce este important de respectat 'in

organizatie. Steagurile, sigla organizatiei etc., releva importanta si locul pe care 'il ocupa anumite

idei sau evenimente.

Motourile. Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui

moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional

deca unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte

obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei.

Valorile si normele. Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii,

structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis ~i ce nu este permis. Ele sunt

trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca

angajatii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea

organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.

Factori culturali specifici

organlzatiei,

Cultura organizationala a firmei se constituie dintr-o mare diversitate de surse. Din

multitudinea factorilor intemi ai firmei, care pot influenta cultura fac parte: dimensiunea firmei,

tehnologia, reteaua culturala a firmei etc.

• Dimensiunea. 0 data cu extinderea lor, firmele pot pierde monopolul asupra

controlului, permitand astfel altora sa influenteze stilul si cultura lor. De cele mai multe ori, pe

masura cresterii firmelor, ele sunt nevoite sa introduca mai multe mecanisme de control si sa se

angajeze in proceduri de control mai formalizate. Toate acestea vor conduce la

cultura noua ~i

mai formala, mai putin flexibila ~i cu structuri de subordonare mai rigide.

• Tehnologia. Tehnologiile care necesita cheltuieli sporite ~i un utilaj scump reclama,

de obicei, si cultura forrnala si bine structurata pentru a realiza un succes. In cazul tehnologiilor

care se schirnba rapid (exemplu: in telecomunicatii) este necesara

cultura mai flexibila,

• Reteaua culturala. 0 caracteristica importanta a culturii organizationale

constituie

faptul ca valorile, idealurile, crezurile si normele de conduita din care este alcatuita nu sunt direct



observabile. Manifestarea concreta a culturii unei firme se realizeaza prin intermediul

urmatoarelor elemente:

-- Povestirile:

_ Despre ce discuta oamenii din firma?

_Ce considers oamenii din firma ca este important?

_Ce constituie pentru ei un succes sau esec?

_ Care sunt modalitatile obisnuite de indeplinire a sarcinilor?

_Care sunt procedurile (nu

neaparat

scrise)?

-- Practicele:

Pe ce pune pre] firma? Pe vechime mare de

rezultatele vanzarilor? Pe inovare? Pe cali tate?

_ Cum recompenseaza firma aceste ritualuri?

-- Simbolurile: -

Care este dimensiunea biroului ocupat? Marimea masinii de

serviciu?

_Cu ce mijloace de transport calatoresc angajatii firmei?

Acesti factori se manifesta extrem de divers in cadrul aceleiasi organizatii si de la organizatie

la alta, generand astfel culturi si/sau subculturi foarte diferite.

In viziunea unor alti autori factorii culturali specifici organizatiei sunt reprezentati de:

• Mediul extern al organizatiei -

factorul critic de influenta in modelarea si

diferentierea diferitelor culturi organizationale. Cel mai important tip de mediu la care cultura

organizationala trebuie sa se adapteze este format din clientii cheie (stakeholderi: consumatori,

actionari, angajati si comunitatile din care fac parte).

• Valorile - concepte si credinte care definesc succesul, stabilesc standardele de

comportament, sunt comunicate si impartasite de toti membrii organizatiei. Organizatiile devin

institutii in momentul in care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat si insusit de

catre toti membrii organizatiei. Daca cultura organizationala este puternica, valorile vor capta

atentia generala. In caz contrar, valorile vor fi ignorate.

• Ritualurile -

rutine programate si sistematice, care se aplica in viata organizationala

-- Rutinele:

munca?

Pe

de zi cu zi;

.

• .Reteaua culturald - mijlocul primar si informal de comunicare, purtatorul

valorilor si mitologiilor organizatiei,

RELATllLE ORGANIZATIEI CU MEDIUL

1. Relatia organizatiei cu mediuI ambiant

Notiunea de mediu este foarte cornplexa, incluzand un ansamblu de componente exogene

si endogene organizatiei cum sunt cele de natura econornica, sociala,

politics,

juridica,

geografica, dernografica etc. care deterrnina intelegerea sistemului de functionare, a rolului ~i

locului organizatiei ca sistem deschis in sistemul economic si social.

Mediul organizatiei este alcatuit din doua mari componente:

• mediul ambiant (extern sau inconjurator);

A

mediul intern (cultura organizationala).

In conceptie macroeconomica, organizatia este parte integranta a mediului ambiant. De la ea

p leaca info rm atii pe baza caro ra se iau d ecizii la n ivel m acroeco no mic



Mediul ambiant este reprezentat un ansamblu de institutii ~iforte externe care influenteaza

supravietuirea si evolutia organizatiei. Componentele lui sunt foa~e. numeroase: co~~lexe,

dinamice, imprevizibile si eel mai adesea perturbatoare pentru activitatea organizatiei.

Cunoasterea amanuntita a mediului extern este dificila, iar uneori chiar imposibila. In

analiza mediului extern a unei firme este utila analizarea a doua concepte si anume:

a) incertitudinea mediului - data de faptul ca circumstantele viitoare ale mediului extern

ce pot afecta

firma nu pot fi previzionate cu acuratete, Cu cat este mai mare incertitudinea

mediului ambiant al unei firme, cu atat se va consuma mai mult efort si timp pentru analizarea

posibilelor influente pe care le are acesta asupra firmei respective. Gradul de incertitudine

variaza in functie de doi factori: complexitatea si dinamismul mediului. Complexitatea mediului

se refera la numarul de elemente ale mediului in care actioneaza

firrna si gradul de similitudine

dintre ele. Mediile in care exista un numar relativ ridicat de elemente similare se numesc

omogene. In opozitie, mediile in care exista un numar relativ ridicat de elemente diferite se

numesc eterogene. Cu cat un mediu devine mai eterogen cu atat este mai complex. Dinamismul

mediului se refera la ritmul de schimbare ~i la predispozitia spre schimbare a elementelor

mediului in care actioneaza

firma. Mediile cu ritm de schimbare redus se numesc stabile, iar

cele cu ritm de schimbare ridicat se numesc instabile.

b) capacitatea mediului - exprima gradul in care mediul ambiant poate suporta cresterea

sustinuta ~i stabilitatea firmei. Capacitatea mediului poate fi mare sau mica, in functie de nivelul

resurselor disponibile alocate firmei respective. Pentru a face fata actiunii mediului, gestiunea

firmei trebuie sa se adapteze la elementele de mediu, sa incerce sa influenteze pozitiv pozitia

firmei. Conducerea unei firme trebuie sa faca eforturi de inovare prin metode ca: orientarea catre

cumparatori sofisticati si furnizori bine plasati in spatiu, fixarea unor standarde de performante

ridicate si recrutarea de personal bine pregatit.

2.

Componentele mediului ambiant:

A. Micromediul

B. Macromediul

• A. MICROMEDIUL (sau mediul specific) cuprinde ansamhiul componentelor cu care

aceasta intra in relatii directe, pe termen scurt, relatiile fiind puternice si reciproce. Dintre

acestea fac parte:

1. Furn.i.zoriide marfuri, Acestia sunt reprezentati de diversi agenti economici care, in baza

relatiilor lor de vanzare-cumparare, asigura firmei resursele necesare de materii prime

materiale, echipamente, masini, etc. '

2. P~e~~at~riide ~e:v~~li.~unt reprezentanti de firme sau persoane care ofera larga gama de

servicu utile realizarii obiectului de activitate al firmei, cum sunt: firme de comert de transport

agenti de publicitate, etc. ,

3. Furnizorii fortei de munca. Acestia sunt reprezentati de unitati de invatamant oficiile fortei de

munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca, etc.' ,

-l.Clientii. In

==

categorie intra consumatorii, utilizatorii industriali, agentii guvernamentale,

etc., care alc~~UIesccercul carora Ie sunt oferite - pentru consum - bunurile prod use de firma.

5. Concurentii, Aceasta co~ponenta a ~~ei.economii de piata concurentiala poate fi reprezentata

de firme sau persoane particulare care rsi disputa aceleasi categorii de cIienti iar in situatii

frecvente, aceeasi furnizori sau prestatori de servicii. ' , ,



•

6. Organele pub lice. Aceasta cornpetenta este reprezentat~ de asoc~atiile profes~onale,

asociatiile consumatorilor, mediile de informare in m~sa..I.naceasta c~mpetenta se

integreaza

~i

organele de stat (financiare, vamale, de justitie, etc.), fata de care firma are

obligatii fiscale.

B. MACROMEDIUL (sau mediul general). Cuprinde ansamblul factorilor de ordin

general, cu actiune indirecta si pe termen lung asupra acti~itati~ firmei ..Este ~cea ,

componenta a mediului care reflecta conditiile generale ~ltendm.tele.dm SO?letatea~ ~are

i~i desfasoara activitatea firma. Printre componentele macrornediului firmei se numara:

1.Mediul demografic. Acesta se poate defini prin indicatori specifici ca: numarul

populatiei, structura pe varste ~isexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea

teritoriala si pe medii (urban/rural), etc.

2; Mediul economic. Reprezinta acel sistem in care se produc, se distribuie ~ise consuma

bunurile si serviciile.

3. Mediul tehnologic. Cuprinde nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare,

calitatea tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor tehnice la care firma

are acces, numarul si nivelul licentelor ~ibrevetelor inregistrate, capacitatea creativa si

inovatoare a sistemului de cercetare-proiectare, etc.

4. Mediul cultural. Este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri,

traditii, norme de convietuire, etc.

5. Mediul politic. Acesta influenteaza activitatea firmei prin componente ca: structura

societatii, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului in

economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, international.

6. Mediul juridic. Constituie ansamblul reglementarilor de natura juridica, prin care este

vizata -direct sau indirect- firma.

7. Mediul natural. Cuprinde factorii naturali(ecologici) din care fac parte resursele

naturale: apa, solul, clima, vegetatia, fauna.

8. Mediul international. Include factorii din afaratarii de origine a unei firme, ce pot

influenta activitatea acesteia.

•

•

•

•

•

FUNCTIUNILE ORGANIZATIEI

Conceptul de functiune a intreprinderii, propus de Henry Fayol, s-a conturat in urma

studiilor efectuate cu privire la organizarea si divizarea muncii in cadrul firmei si desemneaza

grupare de activitati facuta pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost

determinata de ideea ca firma este un organism complex, aflat in continua transformare

~i

evolutie, fapt ce permite compararea lui, cu un organism viu, biologic, a carui existenta este

asigurat de indeplinirea unor functiuni biologice. Fayol a sustinut existenta a sase functiuni

esentiale ale 'intreprinderii: tehnica (a produce), comerciala/a cumpara ~i a vinde), contabilata

contabiliza), financiara/a finanta), de securitate(a bunurilor si persoanelor), administrativa(adica

functiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si controla).

De atunci conceptul de functiune a constituit domeniul a numeroase cercetari, suferind

modificari succesive ca definitie, grupare si continut.



In firmele modeme de orice profil exista sase functiuni operative:

• Cercetare-dezvoltare;

Comerciala;

Marketing

• Productie;

• Resurse umane;

Financiar-contabila,

Functiunea

de cercetare-dezvoltare

Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul

firmei prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza cadrul tehnic,

tehnologic si organizatoric al firmei. Pentru realizarea acestei functiuni, firma efectueaza

studii elaboreaza documentatii si proiecte pentru dezvoltarea produselor si serviciilor,

dezvoltarea si modemizarea capacitatilor de productie, introducerea unor noi tehnologii de

fabricatie, asigura informarea si documentarea tehnico-stiintifica etc.

• Rolul acestei functiuni este de a asigura firmei pastrarea si ridicarea nivelului de

competitivitate pe piata a produselor; innoirile tehnologiilor de executie precum si

dezvoltarea unor noi cai de valorificare a potentialului existent.

In cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitati principale:

a) previzionare ;

b) conceptie tehnica ;

c) organizare manageriala.

a Activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei consta in elaborarea

proiectelor, strategiilor si politicilor concretizate in planuri si prognoze, in esalonarea pe perioade

~i principalele subdiviziuni organizatorice ~i in urrnarirea realizarii lor.

Previziunea implies serie de atributii:

- elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei;

• - urrnarirea indeplinirii prevederilor strategiei, politicilor si raportarea rezultatelor

esalonului managerial superior;

- stabilirea diferitelor categorii de obiective la toate nivelurile ,

- organizarea evidentei capacitatilor de productie;

b. Activitatea de conceptie tehnlca se concretizeaza in conceperea si asimilarea de noi produse,

modemizate precum si in conceperea si implementarea de tehnologii noi si modemizate.

Pentru realizarea acestor actiuni

ill

bune conditii, firma exercita un ansamblu de atributii ~i

anume:

- elaborarea proiectelor strategiei ~i politicii de cercetare si proiectare;

- elaborarea de studii, cercetari, documentatii, proiecte pentru asimilarea de produse noi

si modemizate;

• - informarea si documentarea tehnico-stiintifica in firma;

c. Activitatea de organizare.manageriali reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adoptare

~i introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric.



Principalele atributii cu caracter organizatoric ale firmei sunt:. ..

• - formuleaza proiectul de politica organizatorica a organizatiei;

- elaboreaza si aplica studii si masuri cu caracter organizatoric;

- promovarea unui management performant la toate nivelurile ierarhic~ al~ ~rrnei; . _ ..

- colaboreaza cu consultantii in management extern in vederea perfectionarii orgaruzaru

firmei etc.

Functiunea comerciala ... .

• Functiunea cornerciala cuprinde ansamblul activitatilor de cunoastere a cereru

~l

ofertei

pietei, de procurare nernijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de

productie etc. necesare desfasurarii activitatii firmei si de vanzare a produselor ~i

serviciilor care fac obiectul de baza al acesteia.

Aceasta functie cumuleaza doua importante activitati:

• a) aprovizionare - depozitare care include actiuni legate de procurarea marfurilor,

materiilor prime, materialelor de care firma are nevoie pentru desfasurarea activitatilor

sale, in conditiile cele mai bune de calitate, pret, termene si securitate;

b) vanzare, care include actiuni de identificare a nevoilor consumatorilor si a segmentelor

de piata interesate,desfacerea marfurilor etc.

a Activitatea de aprovizionare - depozitare

este reprezentata de ansamblul atributiilor care au

ca obiectiv punerea de dispozitia firmei a materiilor prime, materialelor, combustibililor si a altor

factori de productie necesari realizarii obiectivelor stabilite.

Principalele atributii ale aprovizionarii sunt:

• - elaborarea programelor de aprovizionare in functie de planul de fabricatie al firmei;

• - procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care firma are

nevoie;

- stabilirea modalitatilor de aprovizionare pe care trebuie sa Ie respecte compartimentele

firmei;

• - urmarirea evolutiei pietelor produselor pe care firma Ie utilizeaza etc.

b Activitatea de vanzare

are rolul de a asigura valorificarea rezultatelor productiei, ea

reprezentand un moment al activitatii de desfacere care finalizeaza toate actiunile intreprinderii

producatoare pentru ca produsul fabricat sa fie solicitat

si

acceptat de cumparatori.

• Obiectivele urmarite de firma prin activitatea de vanzare sunt: atingerea unei cote de

piat

a

stabilite, dezvoltarea vanzarilor, asigurarea unei pozitii concurentiale etc.

Principalele atributii ale activitatii de vanzare sunt:

• - participa la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei;

• - elaborarea planului de vanzari, pe baza studierii pietei;

• - incheie contracte cu clientii;

• - livreaza la timp produseIe si serviciile;

- organizeaza, dupa caz, depozite si magazine proprii de prezentare

si

vanzare in tara ~i

strainatate etc. •

Functiunea

de marketing

• Functiunea de marketing are rolul de prospectare a pietei de vanzare (atat plata intern

cat

si externa) si de elaborarea unor modalitati in vederea accelerarii ~iamplificarii vanzarii



produselor astfel incat sa se obtina maxim de profit. Spre d~osebire de functiunea . ~ .

comerciala care are valoare tactica, functiunea de marketing are valoare strategica ~1

se refera cu consecventa la viitor.

Functiunea de marketing reuneste urrnatoarele atributii:

• - elaborarea de studii de plata;

- cercetarea nevoilor si dorintelor clientilor;

- promovarea produselor;

- identificarea si aplicarea unor strategii eficiente;

Functiunea de productie

Functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea

productiei.

Activitatile specifice acestei functiuni sunt:

• a)Programarea, lansarea ~i urmarirea productiei, cuprinde urrnatoarele atributii:

- elaborarea programului de fabricatie;

- intocmirea documentatiei de lansare in fabricatie a produselor;

- esalonarea calendaristica a productiei prevazute in planuri;

• -modul de incarcare a utilajelor si suprafetelor de productie;

• - supravegerea realizarii productiei etc.

b) Fabricatia sau exploatarea consta in transformarea materiilor prime, materialelor in

produse, lucrari, servicii conform cerintelor de calitate, de cantitate

si

termenelor stabilite

anterior.

c) Intretlnerea si repararea utilajelor, reuneste ansamblul proceselor de munca prin care se

asigura mentinerea echipamentelor de productie in stare de functionare norrnala, prin

preintampinarea ~i evitarea pe cat posibil a efectelor uzurii fizice (de exploatare) si a celei

morale.

d) Productia auxiliara, reuneste procesele de munca prin care se asigura conditiile pentru

buna desfasurare a fabricatiei de baza din cadrul firmei (necesarul de energie electrica,

termica, abur si apa),

Functiunea financiar-contabiHi

Functiunea financiar-contabila reuneste ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele

financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si inregistrarea si evidenta valorica a

fenomeneloi economice din unitate.

In cadrul ei deosebim trei activitati principale:

• a) financiara

• b) contabilitatea

c) controlul financiar de gestiune.

a) Activitatea financiara, defineste ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii.

Principalele atributii privind activitatea financiara sunt:

- fundamenteaza politica financiara a firmei;

• - elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli aI firmei;



- elaboreaza studii si analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficienta fondurilor de

productie si a altor indicatori financiari; . . .. .

- stabileste preturi si tarife pentru produsele ~l serviciile ofente etc.

b) Contabilitatea, reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si se evidentiaza

valoric resursele materiale si financiare ale unitatii respective.

Principalele atributii ale acestei activitati sunt:

• - asigurarea evidentei materiilor prime, materiale, piese de schimb, si produseie finite etc.

din magazii;

- asigurarea evidentei mijloacelor fixe;

- organizarea lucrarilor de inventariere;

- asigurarea evidentei realizarilor si rezultatelor economice pe baza intocmirii bilantului

contabil si a situatiilor privind principalii indicatori economico-financiari etc.

•

c) Controlul financiar de gestiune, reprezinta ansamblul proceselor prin care se verifica

respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor

materiale ~ibanesti cu care este dotata intreprinderea.

• Principalele atributii sunt:

- stabilirea politicii in domeniul controlului gestionar;

- organizarea si executarea controlului financiar preventiv;

- organizarea controlului financiar de gestiune asupra gospodaririi mijloacelor materiale

si banesti etc.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Realizarea procesului de management presupune indeplinirea unor actiuni specifice cu

caracter omogen grupate in functii care definesc rolul oricarui manager, indiferent de pozitia

acestuia. Numite si atributele conducerii, ele au fost formulate de Henry Fayol

_Functiile managementului numite si atributele conducerii sunt urmatoarele:

- previziunea;

- organizarea;

- coordonarea;

- antrenarea;

- control-evaluarea

Funetia

de previziune sau planificare

~Asa c~m a definit-o Henry. Fayol prev.iziu?ea inseamna a sonda viitorul ~ia intocmi pe

aceasta baza un plan de actiune, considerand prevederea cornponenta esentiala a

managementului. Previziunea (planificare dupa Fayol) reprezinta cea mai importanta fu'nctie a

managerului, anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul econornico-social

condus, precum ~i starea, comportarea

si

functionarea acestuia de unde si expresia de

management previzional, strategic.

-~



Previziunea reprezinta procesul prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si ale

subsistemelor componente. se precizeaza modalitatile de realizare a acestora (in sensul de

optiuni strategice sau tactice); se dimensioneaza resurs~le ce urmeaza a ~ anga~a:e in

realizarea obiectivelor; se stabilesc termenele intermediare sau finale de indeplinire a

obiectivelor si implicit de derulare a modalitatilor de realizare preconizate. Previziunea

determina ce trebuie facut si cum va fi facut pentru ca obiectivele organizationale sa fie

atinse.

Exercitarea acestei functii se concretizeaza in urmatoarele trei elemente :

• a) prognoze ;

b) planuri de munca;

• c) programe.

a Prognozele - sunt considerate a fi instrumente de cunoastere, de investigare in timp,

cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice,

tehnice etc.

Cuvatul prognoza provine de la grecescul

prognosis

(pro-inainte, gnosis-cunoastere),

adica cunoasterea inainte.

Prognoza este rezultatul unei cercetari complexe prin intermediul careia se stimeaza

starile probabile ale domeniului studiat, corespunzator ipotezelor luate in considerare :;oi

restrictiile care greveaza atingerea acestor stari. Ea furnizeaza factorilor de decizie solutii

(variante) alternative cu caracter strategic, reprezentand cai posibile de urmat fara a avea un

caracter imeprativ. Validitatea prognozei se verifica prin masura in care aceasta se transforma in

prevederi de plan si se confirma pe masura realizarii planului.

Dupa domeniul pe care il abordeaza, deosebim:

- prognoza tehnologica, cea care se ocupa de evolutia tehnologiilor si a produselor, fiind

si cea care ne intereseaza;

- prognoza econornica, se ocupa de evolutia unei economii (sectorial a,

nationals,

mondiala);

- prognoza sociala (avand ca obiect evolutia societatii in ansamblul ei).

b Planurile de munca - definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii si complexitatii lor, ele stabilesc obiectivele organizatiei si cele mai adecvate cai

(strategii) pentru atingerea lor.

Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizeaza si cum se vor

realiza, prin ce ~ijloace, precum si termenele de realizare (de regula intre 5 ani :;oi1 luna).

Gradul de detahere al planurilor variaza invers proportional cu orizontul: planurile

curente sunt detaliate iar cele care se refera la perioade mari de timp (5 ani) se rezurna

doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente.

• Planurile firmei, inclusiv in tarile dezvoltate, au caracter obligatoriu, fiind baza

desfasurarii activitatilor incorporate.

In procesul managerial se utilizeaza trei tipuri de planuri :;oianume:

- planurile strategice;

- planurile tactice;

- planurile operative.



Planul strategic directioneaza evolutia firmei pe termen relativ lu~g (de ordi~ul anilor) ~i

coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categoru de grupun care fac

parte direct sau indirect din organizatie . . ~..

Planurile tactice detaliaza si concretizeaza obiectivele specifice, precizeaza principalele

sarcini si responsabilitatea indeplinirii acestora. Planurile tactice sunt elaborate pe term en

mai scurt decat planul strategic (de regula un an). . . ~ ..

Planurile operative constituie instrumente efective ~i imediate de desfasurare a activttatn

unui manager in vederea indeplinirii responsabilitatilor ce-i revin. Planurile Im?raca doua forme:

planurile individuale (ce apartin fiecarui manager) si respectiv programe de actiune.

c Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate,

resurse de utilizat si alte elemente necesare efectuarii unei actiuni date. Altfel spus, un

program este un plan cuprinzator ce coordoneaza un set de activitati necesare realizarii unui

anum it obiectiv.

• Programele cuprind, de regula, previzionari referitoare la activitatile de fabricatie ~i

aprovizionare stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii

de munca ~i executanti la nivel de saptamana, zi, schimb, ora etc.

Caracteristicile programelor sunt urmatoarele:

• - au un grad ridicat de certitudine, comparativ cu planul;

- elemente cuprinse in program sunt obligatorii;

- prezinta in mod detaliat lucrarile ce urmeaza a se executa;

• - au un orizont redus de tirnp (ex. decada, saptamana, zi, ora).

Functla

de organizare

• Organizarea, ca functie manageriala, consta in delimitarea proceselor de rnunca in

componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea

lor spre exercitare personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor.

• Organizarea este functia prin care se asigura ca toate resursele necesare pentru

implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit ~i

ca

actiunile cuprinse in

plan vor contribui la atingerea obiectivelor. Raspunde la intrebarea Cine si cum

contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

• Organizarea are un dublu caracter: functie a managementului ~i domeniu de sine statator,

ce nu se exclud, ci dimpotriva sunt complementare.

Ca functie a managementului, organizarea presupune urmatoarele actiuni:

• - elaborarea si imbunatatirea perrnanenta a structurii organizatorice a firmei;

• - asigurarea unui sistem informational corespunzator, care sa perrnita

• circulatie rapida a informatiilor;

- stabilirea de atributii ~i responsabilitati ce rev in fiecarui manager si includerea acestora

in regulamente de organizare ~i functionare;

• - asigurarea unei coordonari intre organizarea conducerii, organizarea productiei ~i a

muncn.

Ca domeniu de sine statator, activitatea de organizare prezinta doua importante

dimensiuni: organizarea de ansamblu a firmei, concretizata in elaborarea de structuri ~i metode,

actiuni, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in vederea functionarii sistemului de

management (cu prioritate a structurii organizatorice

si

sistemului informational) precum

si



organizarea la nivelul principalelor componente procesuale si structurale ale firmei (organizarea

unor activitati sau a unor compartimente, de exemplu).

Raportul dintre management si organizare este eel de la parte la intreg, ultima fiind parte;

managementul este fenomenul primar, iar organizarea eel secundar. Manage_n:entul a~e un

continut mai larg, ca organizarea pe care include in sfera sa d~ preo~upan .F~nctIa_de

organizare si organizarea ca activitate se suprapune la firmele mdustnale rmct, tara

complexitate deosebita in organizarea lor.

Functia de coordonare indrumare sau dirijare

• Coordonarea este procesul prin care un manager creaza si mentine armonia intre

activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, In

conditiile unui mediu ce se afla intr-o continua schimbare, pentru a realiza obiectivele

planificate.

• Realizarea acestei functii presupune precizarea de catre manager a responsabilitatilor

fiecarui subordonat si urmarirea modului in care se coreleaza eforturile individuale cu

cele ale grupului (departament, subunitate etc.).

Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt urmatoarele:

• - existenta unei cornunicari adecvate, ~tat la nivelul intregii firme cat si at fiecarui

compartiment;

• - esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, in functie

de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor;

• - promovarea delegarii autoritatii si responsabilitatii;

• atenta sijudicioasa selectare si pregatire a personalului.

Cele mai stranse legaturi ale coordonarii sunt cu organizarea, pomind de la faptul ca orice

sistem in unitatea sa, in stare de functionare se afla permanent sub influenta a doua tendinte: una

spre continua organizare, iar cealalta spre dezorganizare, ambele insa solutioneaza prin

coordonare. Tendinta spre organizare se asigura prin activitatea managementului, iar cea catre

dezorganizare este rezultatul factorilor extemi: intrarea In sistem a unor noi elemente influenta

negativa a mediului, lipsuri in functionarea sistemului de conducere, defectiuni in lucr~l

mijloacelor de comunicatii etc.

• Punerea in aplicare a coordonarii presupune cateva etape:

- determinarea riguroasa a atributiilor, cornpetentelor si raspunderii fiecarui angajat;

- stabilirea sistemului de cornunicatii;

- precizarea standardelor de performanta ale personalului;

- precizarea modalitatii de compensare a perturbatiilor.

Realizarea coordonarii are loc prin discutii, dezbateri si crearea unei grupe, echipe care sa

sprijine managerul in exercitarea coordonarii.

_Functia de antrenare

Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor de rnunca prin care se determina

personalul firmei sa contribuie activ la stabilirea ~irealizarea obiectivelor planificate

luand In considerare factorii care-i rnotiveaza.

• In cadrul functiei de antrenare delimitam doua momente: comanda ~imotivarea.



• In acceptiune curenta, a comanda inseamna a indica, a cere colaboratorilor ca anum ita

actiune sa fie executata, . .. .

Scopul comenzii este punerea in aplicare a deciziilor luate lar rolu este acela ~e a antrena

pe angajati la infaptuirea celor hotarate printr-o intelegere ..Mecanismul esent~l ~ .

atributului comenzii consta nu atat in a le spune executantilor ce au de facut ~lcum st pot

indeplini atributiile si sarcinile, cat mai ales crearea atmosferei in.care fiecare ~a~e .

convinga ferm ca aceste atributii si sarcini sunt ale sale, obligatonu a fi cat mal bine

~I

rapid efectuate.

Principalele trasaturi ale comenzii sunt:

• Raspunde la intrebarile Ce trebuie facut , deci ce sarcini revin intr-o etapa fiecarei

persoane pentru a indeplini obiectivele si Cand trebuie facut ?, deci termenulla care

trebuiesc indeplinite sarcinile incredintate;

• Comanda se exercita de manageri si cu ajutorul principalilor lor colaboratori, se

caracterizeaza prin spiritul de echipa, introducand legaturi trainice intre angajati si firma;

• Nu are tehnici speciale;

• Prin comanda prevederea devine realitate, structura organizatorica un mecanism care

functioneaza iar functia de control actiune cu un scop definit.

Un rol deosebit in realizarea procesului de cornanda il are stilul de munca al managerilor,

promovarea de catre acestia a unui stil democratic de management.

Realizarea antrenarii prin intermediul comenzii presupune:

- formularea unor dispozitiitordine) simple si directe care sa se caracterizeze prin claritate;

- ordinele sa nu depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea lor de executie;

- promovarea unei discipline reale de munca;

- imbinarea corecta a situatiei de stimulare materials si morals cu cel al raspunderii in

indeplinirea sarcinilor.

Functia de control-evaluare

• Aceasta functie raspunde la

intrebarea;

Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?

Pentru a se realiza indeplinirea in conditii optime a functiei de control trebuie sa se raspunda

urrnatoarelor cerinte de organizare ~idesfasurare:

- efectuarea controlului la toate nivelurile de management (firme, compartimente, locuri de

munca);

- efectuarea controlului in mod continuu ~idirect la locul unde se indeplinesc diferitele

activitati controlate;

- existenta si aplicarea unui anumit sistem de organizare care trebuie sa precizeze tipurile de

control ce trebuiesc efectuate, domeniul de activitate, persoanele care au atributii in

realizarea acestui control;

- existenta unui sistem informational care sa permita fumizarea datelor necesare pe baza

carora sa se efectueze controlul si sa se faca aprecieri asupra modului de realizare a activitatii

controlate; .

- constatarea prin efectuarea controlului a diferitelor abateri in domeniul care a fost controlat

si

prevederea unor masuri de remediere sau de inlaturare a cauzelor sau a nerealizarilor

pentru a se putea corija daca este cazul neindeplinirea activitatii.



ORGANIZAREA STRUCTURALA A FIRMEI

1. Structura organizatorica: concept, caracteristici.

Orice firma pentru a-si putea desfasura activitatea, isi creeaza

forma de organizare proprie,

care depinde de specificul activitatii pe care

desfasoara, de volumul ~i complexitatea sarcinilor

in diferite domenii, de perspectivele de dezvoltare, de numarul angajatilor etc. Acest mod de

organizare interna, prin care se stabileste gruparea de persoane, compartimente si activitati,

precum si legaturile dintre ele, reprezinta structura organizatorica a firmei respective.

Modul de organizare intern

prin care se stabileste gruparea de persoane, compartimente

si activitati, precum si legaturile dintre ele, reprezinta structura organizatorica a firmei

respective.

• Din punct de vedere functional, structura organizatorica, cornponenta a structurii genera le

a firmei poate fi considerate drept scheletul intregului organism care este firma. Deoarece

este recunoscuta si prornovata prin actele oficiale ale firmei, aceasta structura este numita

si structura formala, Structura informala (neoficiala) este complementara cu cea oficiala

(formala), cele doua forme de structuri existand si evoluand impreuna.

Structura organizatorica prezinta doua mari parti:

structura functionala (de management);

• structura operationala (de productie si conceptie).

2. Componentele de baza ale structurii organizatorice

In ansamblul ei structura organizatorica a unei firme, abordata ca sistem, cuprinde urmatoarele

componente de baza:

1 Componentele primare ale structurii organizatorice:

postul de munca;

functia;

compartimentul de munca.

II.

Relatiile organizatorice:

de autoritate;

de control;

de reprezentare;

de cooperare.

III.

Ordinea componentelor organizatorice:

nivelul ierarhic

- ponderea ierarhica (aria de control sau norma de conducere)

Componentele primare ale structurii organizatorice:

• a ~os.tul de mu~ca ..I~ cadrul oricar~i firme, a.ctivitatile prin intermediul carora se ating

Obl~CtIvele orga~lz~tlel sunt separate In grupun de sarcini ~i indatoriri alocate unuia sau

aI

~ultor ~n~~JatI. Acest~ sub~iviziuni sunt denumite posturi.Postul reprezinta cea mai

simpla subdiviziune organizatorica, celula de baza a intregului edificiu structural.

• Post~.1 ~e munca ~s:~.definit prin a?samblul sarcinilor omogene din punct de vedere al

n~tufll ~l cornplexitapt lor, care revm spre exercitare (indeplinire) unei singure persoane

din cadrul firmei.



Definirea postului presupune urmatoarele elemente, care conditioneaza existenta lui:

obiectivele;

volumul sarcinilor;

autoritatea, care poate fi: formal a (oficiala) sau profesionala (cornpetenta);

responsabilitatea.

•

Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in

vedere la crearea sa. Ele justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Obiectivele

postului se regasesc in obiectivele firmei ca obiective individuale, realizarea lor

efectuandu-se prin intermediul sarcinilor.

Sarcina, este cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta

actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis.

Autoritatea precizeaza limite le organizatorice in cadrul carora titularii de posturi au

dreptul sa actioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea forrnala derivata

din pozitia ierarhica, pe baza titlului si a functiei, se acorda titularului postului, fiind

oficializata prin reglernentari, norme, proceduri, indicatii metodologice, decizii ale

conducerii etc. Deci autoritatea reprezinta puterea oficializata prin care se confera

titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde ac june

sau de produce anumita schimbare in comportamentul individual si organizational. In

acelasi timp, titularul postului trebuie sa dispuna si de competente sau autoritate

profesionala, care se manifesta prin cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si

manageriale pe care ocupantul postului trebuie sa Ie posede pentru a valorifica autoritatea

oficiala a acestuia.

Responsabilitatea exprima obligatia titularului de a executa anumite sarcini si indatoriri.

Responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, in sensul ca autoritatea este acordata sau

delegata, pe cand responsabilitatea este ceruta,

•

•

In raport cu natura acestor elemente (volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea ~i

legaturile), posturile pot fi impartite in doua categorii:

• posturi de conducere, care au sfera larga de responsahilitatii si autoritate, implicand

sarcini de coordonare a altor posturi;

posturi de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, restranse la executarea unor

lucrari sau rezolvarea un or probleme, neimplicand coordonarea altor posturi.

b

Functia - reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii si complexitatii lor, repartizate in mod regulat si organizat unui angajat al firmei .

. In raport cu natura aces tor elemente, posturile si respectiv functiile sunt de doua tipuri:

• posturi, respectiv functii de conducere, caracterizate printr-o sfera mai larga de

responsabilitati ~i autoritate, care implica sarcini de coordonare a activitatii dintr-un

anumit domeniu de activitate. Aceste functii de conducere, denumite si atributele

conducerii, sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea - controlul.

posturi, respectiv functii de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, lara sarcini

de coordonare, ci restranse la executarea activitatii cu caracter operational sau functional

din activitatea firmei. .,



c Compartimentele de munci - reprezinta componente organizationale f?r:nate din ~~i multe

persoane subordonate unui manager, care executa in mod permanent acelasi tip de sarcmi sau

lucrari,

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

• existenta relatiei dintre membri grupului, determinate de omogenitatea sau

complementaritatea activitatilor exercitate;

• existenta relatiilor de

epen ents

a tuturor membrilor grupului fata de un manager;

• caracterul stabil al sarcinilor pe care Ie are de indeplinit.

Clasificarea compartimentelor

1. In functie de individualitatea atributiilor si sarcinilor, de volumul acestora si de nivelul de

delegare a autoritatii, compartimentele pot fi:

• Compartimentele elementare (de baza), in care se realizeaza, de regula, activitate

omogena dintr-un anumit domeniu de activitate. Managerul acestor compartimente se

afla pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti

• Compartimente complexe (de ansamblu), care grupeaza sub

autoritate unica fie mai

multe compartimente eiementare, fie compartimente elementare si un anum it numar de

executanti subordonati direct conducatorului respectiv .

2. Dupa modul in care participa la executarea diferitelor sarcini ~i atributii, se disting:

compartimente operationale, sunt cele care in care se realizeaza in mod direct activitatile

productive sau lucrative ale firmei industriale (sectia de productie, atelierele de service,

depozite, servicii comerciale etc).

• compartimente functionale, sunt specializate pentru indeplinirea anumitor activitati ale

firmei, contribuind indirect la realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia ..(ex.

compartimentul de aprovizionare, desfacere, transport, contabilitate, resurse umane, etc.).

Relatiile organizatorice reprezinta legaturile care se stabilesc intre diferite persoane care

lucreaza in cadrul firmei, instituite prin reglernentari oficiale. Din punct de vedere al naturii

lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot impartii in relatii de:

a) autoritate;

b) cooperare;

c) control;

d) reprezentare.

a) Relatiile de autoritate, instituite prin reglernentari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. Ele

se divid la randul lor in:

relatii ierarhice;

- relatii functionale;

- relatii de stat - major (de consultare).

Relatiile ierarhice, sunt legaturi de autoritate si exprima raporturile care exista intre

managerii diferitelor compartimente functionale ~i personalul de executie care se afla in

subordine. '

Relatiile functionale se stabilesc intre persoane care exercita autoritate functional unele

asupra altora. Ele servesc la transmiterea reglernentarilor, a indrumarilor si a sugestiilor

privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate.



Relatiile de stat - major, apar atunci cand conducerea firmei creeaza anu~ite

compartimente specializate de stat - major, carora le deleaga executarea

st

elaborarea

anumitor sarcini (ex. un proiect).

b) Relatiile de cooperare sunt preponderent neforma~izate, generate spontan de ne~oile ~

desfasurarii activitatilor si care presupun aportul mal multor persoane. EI~ se stab~les~Ill:re

persoanele ce detin functii situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite, III

scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe.

c) Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimente specializate in efectuarea

controlului (CTC) si celelalte compartimente ale structurii.

d) Relatiile de reprezentare sunt cele care se stabilesc intre reprezentanti imputerniciti ai firmei

(managerii) si reprezentanti unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau

persoane fizice sau juridice din afara acesteia.

ll

Ordinea componentelor organizatorice (ordinea existenta intre compartimente ~i

salariatii firmei) este exprimata prin: nivelul ierarhic si prin ponderea ierarhica (aria de control

sau norma de conducere)

Ponderea ierarhica numita si arie de control sau norma de conducere exprima numarul de

persoane care se afla sub conducerea unui anumit manager din structura organizatorica a firmei.

Ponderea ierarhica inregistreaza valori variabile, nu numai pe verticala piramidei ierarhice, ci si

pe orizontala, amplificandu-se pe masura trecerii de la compartimente in care se desfasoara

activitati de conceptie (tehnice, economice) de mare complexitate, catre compartimente in care

lucrarile au caracter rutinier.

Rolul structurii informale in cadrul

orgamzatiel

Se numeste

structurd informal tot

ceea ce se dezvolta intr-o organizatie in afara

exigentelor structurilor formale - relatii personale socio-afective intre membrii organizatiei,

tensiuni interpersonale sau intragrupale, ansamblul efectelor nedorite, neprevazute prin

structurarea formala.

Organizarea (structura) informala coexista in interiorul celei formale, ea reflectand

practic viata interioara a organizatiei. Aceasta se forrneaza pe baza grupurilor ce se intemeiaza

spontan in organizatie, criteriile nefiind intodeauna profesionale. Aparitia acestui tip de

organizare informala este determinata atat de interesele si preocuparile comune ale oamenilor

care il formeaza, cat si de similitudinea profesiunii respective, nivelul de pregatire si instruire dar

si nemultumirile comune fata de autoritate. Datorita naturii lor subiective, organizatiile

informale, spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramana mici, pastrandu-se in

limitele relatilor personale.

Structura informala (neoficiala) este cornplementara cu cea oficiala (forrnala), cele doua

forme de structuri existand ~i evoluand impreuna. Daca infiintarea structurii formale este

determinata de nevoia de ordine si stabilitatea relativa, cauzele construirii si manifestarii structuri

informale sunt mult mai complexe ~idiverse. Acestea tin de oamenii care compun organizatia, de

caracteristicile acesteia

si

de conditiile de mediu (intern silsau extern).



MOTIVATIA iN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

Comportamentul uman este determinat de anumite motive, conti~n~izate. de indivi~ .~a

scopuri. Sarcina managerului este de a identifica ~i activa motivele sal~r~atllor ~l de a Ie .dmJa

catre

munca performanta. Motivatia este cruciala in succesul pnvit nu doar la nivelul

organizatiei, dar si la nivelul fiecarui departament sau proiect. Este si motivul pentru care

motivarea angajatilor se detaseaza drept unul din ceJe mai importante domenii de responsabilitate

ale unui manager. Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge

pana la a-i face sa munceasca bine, lucru care implica utilizarea integral a a resurselor fizice si

intelectuale de care dispun indivizii. Atunci cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei

se simt mult mai indatorati in a pune si in practica in bune conditii.

Motivatia coreet realizata da nastere performantelor dorite atat de angajat cat si de

organizatie, generand nu numai bunastarea individului ci si sentimentul de utilitate, valoare

profesionala, prestigiu etc.

Termenul de motivatie este greu de definit. Din punct de vedere etimologic, motivatia

provine din cuvantul latin movere si inseamna deplasare, astfel incat am putea numi motivatia

ca suma energiilor interne si externe care dirijeaza comportamentul uman spre satisfacerea unei

nevoi.

Motivatia este definita in literatura de specialitate ca fiind efortul sustinut, orientat si

perseverent pe care il depune un individ in vederea realizarii unui scop. Intr-un sens mai larg,

motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte sau idealuri care stau la baza conditiei

umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte sau atitudini. Motivatia este stare

interioara, dorinta puternica ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit

obiectiv.

Prin motivatie se explica de ce oamenii aleg un anumit mod de actiune preferandu-l altuia

sau altora, de ce si-l mentin uneori pe perioada indelungata, chiar in conditii

nefavorabile. '

Motivatia este stare interioara, dorinta putemica ce pune In miscare un individ In

vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Se pot identifica patru caracteristici ale rnotivatiei:

•

efortul - forta comportamentului unui individ in procesul de munca;

perseverenta - consecventa cu care individul depune acest efort·

directia - modul, sensul in care este canalizat efortul; ,

scopul - ceea ce trebuie realizat in urma depunerii efortului.

•

•

Con.ceptul de motivatie este frecvent utilizat pentru a identifica si explica:

. -. Diferentele de ~o~p?rtament ale i~di.vizilor. De exemplu, in conditii de egalitate a

sala~lUIUl,performantele individuale ale angsjatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se

exph.ca.?rin faptul ca realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezinta necesitate pentru toti

angajatn. '

- Directia comportamcntutut. Un individ care are necesitate(foame, somn) va dezvolta

un c~mpo~ament 'pnn care sa ob~ina satisfacerea acelei necesitati. Intr-o firrna un angajat i~i

canahzeaza energia pentru a obtine sursele de existenta, in timp ce alti angajati urmaresc



performante deosebite si recunoasterea celor din jur sau pur si simplu I~i doresc sa se fad utili,

acest lucru ducand la satisfactii personale.

Principalele categorii de motivatii

Motivatia pozitiva

~i

negativa. . . ~ . .

Aceasta clasificare pune in valoare efectele laudei

~l

recompenselor fata de cele ale dojanei

~i

amenintarii.

• Motivatia pozitiva consta in punerea in Iegatura directa si proportional a a rezultatelor

obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la

persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebui~.sa-.si.

construiasca adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ sau

grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care ll impulsioneaza. .

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care Ie genereaza, contribuie l~

instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum ~l Ia

conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate In

organizatie,

• Motivatia negativa este generata de factorii motivationali aversivi (ex.mustrare, pedeapsa,

blam). Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii

organizatiei, contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si, implicit, la

instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant din punct de vedere al

eficacitatii organizatiei.

Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi

Teoriile centrate pe studiul nevoilor, deoarece ele fac obiectul studiului nostru, sunt numite

uneori si teorii ale satisfactiei deoarece arata ce anume ii motiveaza pe oameni. Bazele

acestor teorii stau in credinta ca dorinta nesatisfacuta creeaza tensiune si stare de

dezechilibru. Pentru a restaura echilibrul, se identifica scopul care va satisface nevoia, se

selecteaza

cale de comportament care va duce la atingerea scopului. De aceea intreg

comportamentul este motivat de nevoi nesatisfacute.

Nu toate nevoile sunt la fel de importante pentru persoana la un moment dat. Anumite

nevoi pot conduce la dorinta mai puternica de a atinge un obiectiv, aceasta depinzand de

cunostintele individului si de situatia prezenta. Complexitatea modelului creste deoarece intre

nevoi si scopuri nu exista

relatie simpla. Aceeasi nevoie poate fi satisfacuta de mai multe

obiective si, cu cat este nevoia mai puternica si durata ei mai mare, cu atdt si numarul de

objective creste.

Teoria lui Maslow teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria trebuintelor cunoscuta sub denumirea de Teoria lui

Maslow a fost conceputa de psihologul american Abraham Maslow in 1960. In teoria sa,

Maslow porneste de la ideea ca oamenii manifests un set complex de nevoi asezate intr-o

ierarhie a importantei, care datorita formei grafice in care a fost descrisa aceasta se mai

numeste si

«

piramida

»

lui Maslow ..

Teoria lui Maslow pleaca de la trei premise referitoare la natura umaria:

• oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfacute in totalitate;

• actiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfacute;

n ev oile a u ierarhie previzibila



Modelul este asimilat unei piramide deoarece cu cat nivelul de nevoi este mai ridicat cu atat

numarul persoanelor care acced la el este mai mic.

Ierarhizarea nevoilor se realizeaza in concordanta cu un set de ipoteze astfel:

- 0 nevoie satisfacuta nu mai este un factor motivant. Totusi cand

nevoie este

satisfacuta alta nevoie substituie, astfel incat omul se afla in permanenta sub presiunea

satisfacerii anumitor nevoi;

• - Setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex. Anumite nevoi

afecteaza comportamentul fiecarei persoane in orice moment;

- Nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie sa fie satisfacute In general

inainte ca nevoile de la nivelurile mai inalte sa devina presante, orientand

comportamentul persoanei respective;

- Exista mai multe cai pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale ierarhiei decat

nevoile de la nivelurile inferioare.

Cele cinci trepte ale

«

piramidei

»

lui Masolw se refera la :

1. Nevoile fiziologice. Acestea sunt nevoi care trebuie satisfacute pentru ca persoana sa poata

supravietui, (ex. nevoi de hrana, apa, oxigen, somn, locuinta etc.). Factorii organizationali care ar

putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii de munca ce permit existenta.

2. Nevoile de siguranta. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate si un mediu structurat si

ordonat. Factorii organizationali care ar putea sa satisfaca aceste nevoi includ conditii de lucru

sigure, reguli si regulamente realiste, siguranta postului, un mediu de lucru confortabil, programe

de pensii si de asigurari, plata peste nivelul minim de supravietuire etc. Intr-o societate evoluata,

in general, sunt satisfacute.

3. Nevoile sociale. Acestea includ nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste, companie si

prietenie. Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea de a

interactiona cu altii la locul de munca, supraveghere amicala si dispusa la ajutor, sansa de a lucra

in echipa, posibilitatea de a dezvolta noi relatii sociale.

4. Nevoile de stima. Nevoile de stima se refera, conform lui Maslow, in acelasi timp la doua

categorii distincte de trebuinte : (1) pe de

parte, fiind yorba de autorespect, putere, incredere in

fata lumii, independenta si libertate proprie ; (2)

a doua categorie, care implica prestigiu,

reputatie, atentie si apreciere din partea celorlalti, adica stima din partea celor din jur.

5. Nevoile de autoirnplinire, Aceste nevoi sunt eel mai greu de def in i t. Ele implica dorinta de a

dezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile ei maxime exprimand arnbitiile,

talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa

multumeasca cat mai mult. Maslow sugereaza

ca oamenii care se autoimplinesc au perceptii clare asupra realitatii, se accepta pe ei insisi si pe

ceilalti si sunt independenti, creativi ~i apreciativi cu lumea din jurul lor. Factorii organizationali

care ar putea asigura autoirnplinire includ posturi in organizatie care sa aiba un mare potential de

creativitate si crestere pentru a permite autodezvoltarea ~i progresul personal.

Curs Management General artifex

Documents

Transcript of Curs Management General artifex