MANAGEMENT GENERAL

I. ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENTUL GENERAL

Dacă facem o analiză în istorie vom vedere că managementul a apărut odată cu apariţia omului şi încercarea de supravieţuire a acestuia. La început, cea care conducea era femeia chiar dacă era îmbrăcată în piei de oaie şi avea ca monedă de schimb scoicile. În acea eră pre- Toyota, pre- Toshiba femeia primitivă avea simţ economic şi ştia câte ceva despre costuri şi buget. Apoi a trebuit să cunoască câte ceva despre teoria organizării întrucât era nevoită să ştie când vine soţul şi copiii acasă (între două partide de vânătoare) pentru a pregăti masa şi cele necesare.Între timp, managementul a devenit o prerogativă masculină, au început să apară primele formaţiuni- grupuri şi cu ele au apărut şi conducătorii.

Datorită apariţiei armatelor necesare cotropirii de noi teritorii au apărut comandanţii ca Alexandru cel Mare, Gingis Han sau Napoleon. Odată cu apariţia marilor comandanţi de oşti a apărut şi strategia militară cât şi sistemul organizatoric.

Aşa cum am arătat, gândirea managerială datează de foarte mulţi ani, de când oamenii lucrau împreună în grupuri încercând să realizeze anumite obiective.Urmărind evoluţia domeniului managementului, putem observa discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără a ştiinţei managementului. Aceasta din urmă s-a cristalizat la începutul sec. XX. Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi ştiinţifice din sec. XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturării numeroaselor ştiinţe între care şi managementul.

Putem considera că managementul este un „rezultat” al evoluţiei sociale, al procesului înregistrat de ştiinţă şi tehnică, având drept sursă de raţionalitate, experienţa acumulată în timp ca urmare a unui lung şir de încercări, erori şi învăţăminte.Managementul derivă de la latinescul „manus” (mână) şi reprezintă ca expresie literară „manevrare”, „pilotare”. Desigur că cel chemat să organizeze această pilotare nu este altul decât managerul. El este cel care participă nemijlocit la organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale.Conceptul de management este folosit iniţial în ţările anglo- saxone, împrumutat fiind din cuvântul francez “manege” (loc unde sunt dresaţi caii) , sub forma verbului “to manage” (a administra, a conduce), cunoscând apoi o dezvoltare rapidă pe toate meridianele globului. Derivaţia engleză a acestui cuvânt a adus conceptele de “manager”şi “management”, adică conducător şi conducere. Analizând rădăcina cuvintelor “manage” şi “to manage”, Al. Graur subliniază că ele au aceeaşi rădăcină cu termenul românesc “manej”. În limba română cuvântul management este intraductibil, neexistând un altul similar.

1.1. Definirea conceptului de management

Dat fiind caracterul complex al managementului, au apărut, în timp, numeroase şi variate definiţii ale acestui concept. În acest fel putem alege între o multitudine de interpretări.1. Adam Smith, teoretizează noţiunea spunând :„Managementul înseamnă capacitatea de organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop.”2. Peter Drucker, susţinea că puteam vorbi despre management numai în întreprinderile care produc mărfuri sau prestează servicii economice şi sublinia că: „...experienţa managementului nu poate fi transferată şi aplicată în organizarea şi conducerea altor instituţii.”3. În opinia lui A. Mackensie: „managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii.”4. Klein Jaques, defineşte managementul ca: „ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea întreprinderii.”5.Numeroase şi semnificative însemnări privitoare la management aparţin profesorului PINTILIE Constantin, dintre care:„Managementul este un mijloc cu ajutorul căruia schimbările social-economice, tehnologice şi politice, toate schimbările umane pot fi concepute raţional şi difuzate în ansamblul corpului social. Activitatea în domeniul managementului este considerată acum ca unul din factorii de bază ai creşterii economice, având aceeaşi importanţă ca şi tehnica avansată; mai mult se consideră că o tehnică, oricât de perfecţionată, nu-şi dezvăluie întregul randament decât în condiţiile unei organizări şi conduceri corespunzătoare nivelului său. ”7. Într-o altă opinie „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. ”Putem preciza că esenţa ştiinţei managementului rezidă în studiul relaţiilor şi proceselor de management.

Obiectul de studiu al managementului constă în studierea relaţiilor de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management.Toate acestea relevă scopul managementului: care este eficientizarea şi optimizarea acţională şi structurală.Concluzionând, spunem că în condiţiile actuale, când globalizarea se extinde tot mai mult influenţând mase mari de oameni, ce aparţin unor societăţi cu nivele de civilizaţie şi culturi diferite, se poate considera că managementul poate fi definit ca „arta de a face compromisul să nu devină regulă.”Cuvântul management cunoaşte o interpretare diferită de la ţară la ţară. Cele trei concepţii (americană, europeană şi japoneză) reflectă clar acest lucru.

1. Concepţia americană

Autorii susţin că semnificaţia cuvântului management înglobează funcţii de conducere ale tuturor cadrelor de conducere dintr-o firmă, începând de la şeful de echipă până la director. Definirea acestui concept se face în sens restrâns şi în sens larg.În primul caz, prin management se înţelege procesul de elaborare şi construire a deciziilor , în vederea declanşării acţiunilor generatoare de profit.În al doilea caz, managementul constituie o tehnică sau o metodă dezvoltată, proprie omului, care manifestă tendinţa de a crea grupe de activităţi şi poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv.În marile companii americane factorul financiar este esenţial, chiar prioritar.

2. Concepţia europeană

Autorii acestei concepţii au în vedere aspectele esenţiale ale firmei. Se vor lua astfel în considerare aspecte cum ar fi: elaborarea planurilor, programelor, bilanţurilor, fixarea obiectivelor şi definirea mijloacelor de control necesare, precizarea rezultatelor aşteptate de la colaboratori, identificarea căilor de evaluare a rezultatelor pentru luarea deciziilor şi de adoptare a măsurilor corective, sau a celor legate de ajutorarea subordonaţilor în vederea progresării, perfecţionării, stimulării lor şi menţinerii disciplinei în cadrul firmei.În concepţia europeană managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme şi formularea lor corectă, permite înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, obiectivelor şi priorităţilor, precum şi abordarea raţională, sistematică, în vederea obţinerii de rezultate reale cum sunt rentabilitatea şi profitul.

3. Concepţia japoneză

Această concepţie arată că managementul constituie un demers strâns legat de modelele psiho- socio-culturale legate de om ca sistem de personalitate.Managementul japonez a trecut deja de la studiere, la aplicarea în practică a problemelor specifice societăţii informatice, care va înlocui sau înlocuieşte producţia de valori informaţionale, prin promovarea tehnologiilor de vârf în cele trei sectoare: informatică, robotizare şi procese asistate de calculator.Managerii marilor companii japoneze consideră factorul uman, ca factor hotărâtor al succesului.

1.1 Etape de evoluţie a managementului

Pentru analiza acestor etape am luat în considerare două opinii diferite. Conform primei opinii, evoluţiei managementului i se pot asocia 3 etape, care pot fi astfel interpretate:

1. Când proprietarul avea dublu rol: organiza producţia şi asigura aprovizionarea şi desfacerea produselor. În această etapă proprietarul poseda tradiţie, experienţă, bun simţ, fiind în acelaşi timp patron şi conducător, iar conducerea era empirică, tradiţională de tip clasic. Proprietarul cumula cele două laturi managerială- organizatorică şi economică.2. Când proprietarul este depăşit de complexitatea problemelor, latura organizatorică este „transferată” unor specialişti, iar proprietarul rămâne singurul responsabil al laturii economice.3. Complexitatea problemelor determină apariţia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficienţa în conducere. Ultimii 60 de ani pot fi consideraţi ca aparţinând perioadei de „adolescenţă” pentru procesul de conducere, asigurând astfel formarea unor conducători profesionişti, a unor manageri capabili, care stăpânesc pârghiile specifice managementului modern, competitiv. Revenind cu cea de a doua opinie, ceva mai detaliată, etapele de evoluţie a managementului sunt astfel structurate:

1. Etapa apariţiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, până la 1890). Este etapa unor mari schimbări în evoluţia omenirii, îndeosebi de natură social- economică. Apar şi iau amploare întreprinderile industriale, se pune problema eficienţei acestora, se diversifică specializările în producţie, probleme ce dau un puternic imbold dezvoltării managementului.

2. Etapa apariţiei şi dezvoltării ştiinţei managementului (cca 1890-1945). A fost denumită şi „etapa eroică”.

3. Etapa consolidării managementului ca ştiinţă de prim rang, este considerată ca perioadă „fastă” a managementului ştiinţific, în care se completează sistemul său teoretic cu normele, principiile şi regulile cunoscute azi. Tot în această etapă se elaborează metodologia „ştiinţifică managerială”.

4. Etapa managementului ştiinţific (după 1970). Managementul este acceptat în mod unanim ca ştiinţă. Apar primele şcoli de formare şi perfecţionare a managerilor.Studiind literatura de specialitate străină şi autohtonă rezultă o multitudine de clasificări ale şcolilor de management. În ţara noastră majoritatea specialiştilor acceptă şcoala cantitativă, clasică, empirică, a relaţiilor umane şi sistemică.

După profesorul universitar Ovidiu Nicolescu şcolile de management se pot grupa în funcţie de:- natura conceptelor şi metodelor utilizate;- funcţiile manageriale;- funcţiunile firmei.

Şcoala clasicăEste reprezentată de întemeietorii acestei ştiinţe- Frederic Taylor şi Henry Fayol.- reprezintă o abordare anglo- saxonă şi latura axată pe cercetarea proceselor de muncă scoţând în evidenţa importanţa productivităţii individuale la procesele de producţie;F. Taylor a pus accent pe dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând că ştiinţa şi practica contribuie la rezolvarea problemelor tehnice şi la soluţionarea cerinţelor angajaţilor.

Şcoala cantitativă

Meritul acestei şcoli constă în faptul că asigură o fundamentare mai bună a deciziilor şi acţiunilor manageriale. Ea susţine utilizarea unor metode matematice, statistice şi din alte discipline pentru luarea deciziilor. Această şcoală managerială se focalizează pe utilizarea riguroasă a tehnicilor cantitative cu scopul de a creşte eficienţa indivizilor şi implicit a organizaţiilor.Ca reprezentanţi ai şcolii cantitative reţinem: A. Kaufman, J. Starr, P. Goronzy, E. Komenitzer, C. Atanasiev, Kornay şi alţii.

Şcoala sistemică

Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără şcoală. Această şcoală sistemică a fost impusă de complexitatea crescândă a fenomenelor economice şi de management.La baza ideilor şcolii sistemice a stat conceptul de sistem.

În procesul de cunoaştere orice fenomen sau proces poate fi considerat un sistem. Şcoala sistemică este reprezentată de specialişti de marcă cum ar fi: P. Drucker, R. Johnson, H. Simon. Studiile efectuate de reprezentanţii şcolii sistemice cu următoarele trăsături:- utilizează metode, tehnici şi concepte din ştiinţe ca: analiza economică, sociologie, psihologie, finanţe, statistică, matematică, drept, informatică, logică şi multe altele;- organizaţia este tratată ca un sistem şi fiecare din cele cinci funcţii manageriale ca subsisteme ale sale.

Şcoala comportistă (behavioristă)

Denumită şi şcoala sociologică, şcoala psihologică sau şcoala relaţiilor umane a apărut ca răspuns la ideile promovate de susţinătorii şcolii clasice.Cei mai importanţi reprezentanţi ai şcolii comportistă sunt de regulă cadre universitare. Are ca reprezentanţi pe: D. M. McGregor, E. Mayo,R. Weber.Reprezentanţii şcolii comportiste acordă o importanţă deosebită individului, grupurilor de lucru, comportării acestora. O altă caracteristică este utilizarea cu prioritate a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice , cum ar fi: sistemul

de valori, cultura organizaţională, comportamentul individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, motivaţie, teste de aptitudini şi altele. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare şi control.McGregor, pentru a susţine şi fundamenta concepţia asupra calităţilor umane el a împărţit teoriile despre om în raport cu munca în două categorii notate cu litera X şi Y. Teoria X prezintă o viziune negativă asupra omului, plecând de la concepţia tradiţională pe care autorul o consideră învechită. Această teorie susţine în principal următoarele:- în general oamenii au repulsie faţă de muncă şi caută să fugă de ea;- pentru rezolvarea acestei probleme indivizii trebuie supravegheaţi şi constrânşi;- majoritatea oamenilor preferă să fie conduşi, evită responsabilitatea şi doresc siguranţa postului;Teoria Y vede omul pozitiv şi se bazează pe autoconducere urmând armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaţiei. Această teorie susţine:- munca este o necesitate naturală ca şi odihna sau distracţia;- controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse sunt elemente ce trebuie evitate;- interesul în rezolvarea obiectivelor depinde în mare măsură de modul de motivare şi recompensare;- individul învaţă în condiţii adecvate, nu numai să accepte, ci şi să-şi asume responsabilităţi.

1.1.2. Contextul internaţional

Pentru a putea aborda evoluţia gândirii manageriale moderne trebuie ţinut cont de impactul pe care l-a avut al II-lea război mondial în dezvoltarea acestei ştiinţe.Rezolvarea unor situaţii concrete determinate de desfăşurarea luptelor a condus la elaborarea unor modele şi tehnici specifice, axate pe modelul matematic, care generic au fost numite „cercetări operaţionale.”Acum şi în perioada imediat următoare, cercetările operaţionale sau extins la nivelul industriei, în principal în ramurile extractive, siderurgice şi producătoare de hârtie. În cei 50 de ani care au urmat celui de al II-lea război mondial s-au remarcat noi şi variate tehnici de management aplicate cu succes aproape în întreaga varietate de industrii şi servicii. A crescut şi complexitatea problemelor abordate de ştiinţa managerială, în special odată cu introducerea tehnicilor de simulare şi utilizare pe scară largă a computerelor. Astfel prin dezvoltarea domeniului de activitate, importanţa managementului ca ştiinţă a crescut în mod continuu.

1.1.3.Contextul românesc

În România, preocupările privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Nu ar putea fi contestată cu temei o tradiţie managerială în România. Făcând referire la domeniul industrial, atunci în mod firesc, dezvoltarea industriei în ţara noastră a atras dezvoltarea ştiinţei manageriale.

Începând cu anul 1903, când a fost înfiinţată Uniunea Generală a Industriaşilor din România (UGIR), există o afirmare sistematică, formalizată a elementelor care concură la dezvoltarea industriei româneşti, printre care, nu în ultimul rând sunt cunoştinţele manageriale.Aceste preocupări determină ca în aprilie 1919, România să se găsească printre membrii fondatori ai Organizaţiei Internaţionale a Muncii.Trebuie să amintim că în ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale” , primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi primele din Europa. Urmărind formarea unui „spirit de întreprindere românească” , acest curs a contribuit, prin conţinutul şi modalităţile utilizate la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei şcoli de management româneşti, ce a avut multiple influenţe pozitive pe plan ştiinţific, didactic şi pedagogic şi, în special, al practicii economice.România se găseşte din nou în primele rânduri prin înfiinţarea Institutului Român pentru Organizarea ştiinţifică a Muncii (IROM), creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V. Madgearu, G. Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Marinescu ş.a., care se înscrie în orientarea corespondentelor sale americane. IROM avea ca obiectiv principal: „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei.”În 1940, prof. Gh. Manea, din Politehnica Bucureşti, a redactat şi publicat manualul „Amenajarea, organizarea şi exploatarea fabricilor”, în care se manifestă preocupări pentru organizarea lucrului, contabilitate şi analiza costurilor.Instaurarea socialismului în perioada de după cel de al II-lea război mondial, a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare aproape totală a ştiinţei managementului. A fost înregistrat astfel un regres, căci nu au existat decât importuri firave, privind organizarea întreprinderilor, din Uniunea Sovietică. Managementul firmei era practic inexistent.Totuşi, în anul 1967 a fost creat Centrul de Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din Intreprinderi (CEPECA), care s-a bucurat de o bună apreciere pe plan naţional şi internaţional. S-au înfiinţat instituţii cu profil de cercetare şi învăţământ în domeniul managementului, care au funcţionat o perioadă scurtă de timp, fiind apoi desfiinţate.Tendinţa de marginalizare a activităţii de pregătire a cadrelor de conducere din economie, a adus multe prejudicii atât economiei naţionale cât şi activităţii de formare propriu-zise a specialiştilor.Anii socialismului au însemnat îndoctrinarea politică a managementului, chiar dacă perioada 1970-1980 a realizat o deschidere a acestei ştiinţe şi către valorile occidentale.După anul 1989, în România s-a declanşat un amplu proces de transformare pe care l-am identificat sub numele de „tranziţie”. Punctul de plecare îl putem recunoaşte, sintetic vorbind, prin ataşarea prefixului „re” unor cuvinte ca: „tehnologizare”, „structurare”, „organizare”, etc., dar punctul final şi durata rămâne o necunoscută.

De zeci de ani, întreprinderile româneşti erau obişnuite să li se dicteze ce şi cât să producă şi la ce preţuri să vândă. Observăm schimbarea lentă, fără profunzimea necesară a mentalităţii personalului de conducere şi execuţie.Deşi a existat acea incapacitatea de adaptarea la noul context, după 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a raporturilor individ – întreprindere. Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor străine pe piaţa românească a condus la o mobilitate a personalului între firme. A apărut spiritul de întreprinzător liber, pe cont propriu. Tot în această perioadă de trecere la economia de piaţă a fost înfiinţat Institutul Român de Management (IROMA). Aceasta a trecut imediat la un proces intens de pregătire a cadrelor, în vederea modernizării structurilor manageriale ale unităţilor economice, care parcurgeau un proces intens de trecere spre economia de piaţă. Asistăm la o extindere a învăţământului superior de management. Este vizată dezvoltarea învăţământului de management în cadrul unui sistem care să corespundă în diferitele sale trepte şi faze, tuturor cerinţelor. Se urmăreşte ca pe această cale să se realizeze un învăţământ de management general, progresiv, specific, specializat, continuu şi desfăşurat în strânsă legătură cu practica şi teoria redresării şi dinamizăriieconomiei naţionale.

II. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

1 . Principiul Unităţii de Management

HENRY FAYOL a afirmat ca toate lucrarile ce urmaresc realizarea unui obiectiv trebuie grupate,subordonate unui singur manager.Potrivit acestui principiu fiecare salariat trebuie sa poarte raspunderea numai fata de un conducator desi e obligat sa respecte si instructiunile permanente sau temporare date de alti conducatori. PETER DRUCKER modifica intr-un anumit sens acest principiu.El spune ca obligatiile manageriale in companiile de varf mari trebuie sa apartina unei grupe de oameni desi,in aceasta grupa trebuie sa fie un capitan care e mai mult decat egal intre egal,iar fiecare membru al grupului trebuie sa aiba responsabilitatea sa in limitele careia se adopta decizii oficiale.Respectarea principiului unitatii de mng e o premisa a eficientei administrative si organizatorice.Aceasta eficienta creste daca fiece veriga organizatorica are de executat un singur fel de lucrari sau o grupa de lucrari omogene ce se programeaza si e coordonata de catre un lider: Sintetic acest principiu spune ca: ---telul general al unei companii poate fi divizat in subteluri ,subscopuri,subobiective;---lucrarile a caror realizare asigura atingerea unui subobiectiv concret pot fi grupate intr-o subdiviziune organizatorica.

2. Principiul Unităţii de Decizie, de Dispoziţie

Consta in faptul ca o persoana nu poate fi subordonata in acelasi timp decat unui singur sef. FAYOL spune ca un lucrator trebuie sa primeasca dispozitie privind o anumita actiune numai de la un singur sef,de aici rezulta ca unitatea de decizie e legata de structura organizatorica cu stat major dar exclude structura functionala.Aceasta inseamna ca nu trebuie admisa prezenta a 2 persoane cu aceiasi autoritate si aceleasi prerogative.Unul dintre mijloacele ce nu permit dualitatea de dispozitie e descrierea detaliata a responsabilitatii fiecarui cadru de conducere in regulamentul de organizare si functionare al intreprinderii sau in organigrama.Un exemplu de dualitate de dispozitie poate servi cazul ocolirii unui sef,nemijlocit al scurt-circuitului descris de FAYOL; In situatia in care apare dualitatea de dispozitie aceasta are drept urmare o serie de inconveniente rezultate din partea lucratorului caruia i se dau sarcini suplimentare si nemultumiri din partea sefului ce a fost ocolit,ceea ce va duce la incalcarea disciplinii in munca.

Incalcarea acestui principiu se intalneste mai des in structurile organizate liniar(ierarhic).In acelasi timp acest sistem prezinta un mare pericol intrucat dispozitiile date lucratorilor de managerii aflati pe 2 nivele ierarhice pot sa se contrazica in continuare.Daca unitatea de mng se asigura printr-o organizare bine-gandita unitatea de decziie e orientata spre actiunile personalului.Dubla dispozitie poate sa apara numai ca urmare a confruntarii nejustificate a functiilor si a delimitarii lor imperfecte intre subordonati

.

3. Principiul Numărului de Verigi a Lungimii Liniei Ierarhice

Sistemul de conducere,respectiv,linia ierarhica incepand cu managerul de varf si terminand cu executantii nemijlociti nu trebuie sa cuprinda prea multe verigi.Cu cat e mai mare nr. de verigi intr-un sistem de conducere,cu atat se prelungeste mai mult transmiterea informatiei de sus in jos si de decizii de sus in jospt influentarea subordonatilor de conducere. In acest fel se creaza pericolul denaturarii informatiilor,dispozitiilor.FAYOL: nr. Nivelurilor ierarhice care asigura o functie normala a intreprinderii e la marile companii de 8-9,iar la cele mijlocii-6-7 subordonati.Daca avem in vedere acele denaturari pe care le poate suferi comunicarea si raspunsul care se asteapta atunci dupa numeroase retransmiteri,o asa comunicare poate fi complet denaturata.Seful transmite o dispozitie si asteapta un raspuns,risca sa nu fie inteles,intrucat:1.Comunicarea lui e insuficient de clara,f.lunga, insuficient inteleasa de pers. careia i se adreseaza.2.Comunicarea reprezinta numai expresia anumitor pozitii a managerului si nicidecum incercarea de a intra in contact direct cu acesta,in comunicare inversa,respectiv,raspunsul actioneaza aceleasi cauze ce duc la greseli.3.Subordonatii privesc cu ostilitate la comunicare4. Mesajul e receptionat negativ5. Mesajul a fost transmis intr-un moment neprielnic.6. Cond. In care se transmite comunicarea pot fi neprielnice si anume: zgomot, prezenta unei alte persoane etc

4. Principiul Diapazonului Controlului

Exista un consens asupra faptului ca e de dorit ca un sef sa nu aiba prea multi subordonati.Afirmatia are o anumita apropiere cu conceptia psihologiei’’diapazonul atentiei’’ sau daca nr subordonatilor creste in proportie aritmetica atunci are loc o crestere geometrica a tuturor combinatiilor posibile de legaturi care solicita atentia managerului.

L.GULICK modifica principiul incercand sa stabileasca anumiti factori care exercita influenta asupra numarului de persoane care pot fi coordonate,controlate in mod eficient de un manager.Capacitatea profesionala a managerului,apropierea teritoriala a subordonatilor,caracterul lucrarilor executate.V.CRAICUNAS a formalizat matematic principiul si a stabilit cauzele ce-i stau la baza:a)Rolul managerului general al unei mari companii consta,in principal,in a gasi solutii pt marile probleme care apar la nivelul unitatilor.Cea mai mare parte a timpului managerul o foloseste pt realizarea a 3 feluri de activitati:---conducerea operativa-trebuie dedus la maxim,printr-o organizare corespunzatoare a conducerii si o suficienta descentralizare;---concentrarea personala asupra marilor probleme ale intreprinderii,studiul rapoartelor care cer ca seful sa fie singur pt a solutiona aceste probleme in timp util;---receptionarea,comunicarea diferitelor probleme in procesul contactelor directe cu subordonatii;b)Raporturile stabilite intre sefi si subordonati.GRAICUNAS distinge 3 feluri de raporturi care se nasc in procesul indeplinirii lucrarilor intre care exista legaturi reciproce:---Directe individuale de subordonare---Indirecte (incrucisate)-intre 2 subordonati(consultari reciproce)---Directe de grup dintre un conducator si fiecare posibila combinatie a subordonatilor.In urma studiului,GRAICUNAS considera ca un sef nu poate sa acorde atentie la mai mult de 11 relatii directe si 28 indirecte,adica 5 subordonati.

5. Principiul Diviziunii Muncii(specializării)

Activitatea fiecarui lucrator dintr-o organizatie trebuie pe cat e posibil sa fie limitata la exercitarea unei singure functii de baza.Acesta e continutul principiului.Nerespectarea principiului provoaca pierderi sau nemultumiri in organizatie.Respectarea lui asigura conditii normale de functionare a activitatii angajatilor.ADAM SMITH a analizat primul aportul adus de specializare in cresterea eficientei productiei.De atunci specializarea s-a dezvoltat continuu,iar procesul de productie s-a divizat in operatii tot mai simple si mai scurte.

Avantajele diviziunii:

1. Folosirea capacitatilor naturale ale indivizilor ce ofera posibilitatea oamenilor de a-si valorifica inclinatiile lor naturale.2. Dezvoltarea deprinderilor de munca3. Reducerea termenelor de pregatire a personalului4. Reducerea termenului de recalificare5. Mai buna folosire a utilajelor,instalatiilor de lucru.

6. Imbunatatirea normarii muncii a mecanizarii (cronometrarea, observarile instantanee, fotocronometrarea) Pe masura ce creste dimensiunea intreprinderii,activitatea intreprinderii e tot mai complexa,devine tot mai evidenta specializarea diferitelor feluri de activitati.

6.Principiul Delegării Autorităţii

Delegarea autoritatii e un raport personal intre un manager si un subordonat al sau in baza caruia conducatorul transfera subordonatului o parte din atributiile sale,stabilind mijloace de actionare,fixandu-i rezultatele pe care tre sa le obtina si lasandu-i intreaga libertate de actiune.Delegarea consta in acordarea unor autoritati sporite subordonatilor aceasta implicand si cresterea reponsabilitatii lui.Acest proces e impus de faptul ca incepand de la un anumit moment managerul nu mai poate face fata volumului si complexitatii mereu sporite a atributiilor sale.E,deci,o necesitate dictata de progresul tehnic,de cresterea dimensiunilor unitatilor,de cresterea complexitatii activitatii.Acest lucru necesita sa se delege succesiv de sus in jos,avand in vedere respectarea a 2 idei primordiale: 1 Cei ce primesc delegarile actioneaza intr-un cadru limitat,raspunde de actiunile intreprinse si de modul de folosire a autoritatii care le-a fost delegata. 2 Delagarile nu sunt niciodata definitive din 2 ratiuni:---Tehnica-oricare ar fi capacitatea intelectuala si puterea lor de munca apare tot mai evident faptul ca conducatorii nu pot sa stie si sa controleze totul,ei trebuind sa transfere autoritatea necesara celor ce sunt mai competenti in specialitatea lor si mai aproape de ceea ce trebuie sa controleze;---Psihologica,conform careia actul delegarii exprima incredrea managerului in posibilitatile subordonatilor(capacitatea profesionala,intelegerae obiectivelor comune etc).Aplicarea corespunzatoare a acestui principiu presupune existenta unei stari de spirit adecvate atat in randul managerilor,cat si al subordonatilor care se traduce pe de o parte prin dorinta reala a conducatorului de a delega,prin actul deliberat de a renunta la anumite prerogative,transferandu-le subordonatilor,pe de alta parte,prin dorinta subordonatilor de a primi responsabilitati sporite si de a justifica increderea care le-a fost acordata,

Cerintele principiului delegarii de autoritate

1-Cerinta exceptiilor potrivit careia problemele care se analizeaza si asupra carora se decide la un anumit nivel ierarhic de conducere,trebuie sa constituie exceptii in activitatea subordonatilor situati sub acest nivel. 2-Cerinta nivelului deciziilor-comform careia cu cat o decizie e luata pe scara ierarhica mai sus,cu atat aria ei de cuprindere e mai mare,implicatiile mai profunde si responsabilitatea pe care le implica sunt mai mari.Din pdv al delegarii de autoritate acest principiu impune transferul catre nivelele ierarhice inferioare numai a acelor

atributii in domeniul carora exista,suficiente informatii care sa permita luarea celor mai cuprinzatoare decizii. 3-Cerinta corespondentei intre autoritatea delegata si responasabilitatea ceruta.Autoritatea cu care e investit un cadru de conducere trebuie sa fie pe masura responsabilitatilor ce i se cer.Nerespectarea acestei cerinte poate duce la 2 situatii: -autoritatea depaseste nivelul responsabilitatilor,avem de-a face cu o utilizare necorespunzatoare a cadrului de conducere care realizeaza atributii care implica un nivel de responsabilitate inferior autoritatii cu care e investit-o subsolicitare. -autoritatea e inferioara responsabilitatii cerute,avem de-a face cu o suprasolicitare a cadrului de conducere pus in situatia de a lua anumite decizii care necesita anumite responsabilitati fara a dispune de autoritatea corespunzatoare. 4-Cerinta limitei controlului-conform careia delegarea de autoritate trebuie sa se faca pana la limitele pana la care e posibil sa se controleze modul la care e posibil sa se controleze modul in care se iau deciziile si efectul lor.Depasirea acestor limite nu da posibilitatea conducatorului sa primeasca informatii de control asupra realizarii sarcinilor transmise subordonatilor.Nemultumirile la nivelul managerilor 1-Conducatorii nu au deplina incredere in posibilitatile subordonatilor si in consecinta incearca un sentiment de nesiguranta. 2-Sunt inclinati sa considere ca isi diminuaza rolul de conducator in care se transfera o parte din atributiile lor. 3-Se considera mai competenti decat subordonatii lor in rezolvarea problemelor supuse delegarii. 4-Se tem ca nu vor putea fi suficient de informati asupra tuturor probl. privind activitatea din sectorul lor de munca.

Nemultumirile Subordonatilor1. Subordonatii se tem ca nu vor putea face fata unor responsabilitati sporite.2. Nu au deplina incredere in propriile posibilitati.3. Stiu din experienta ca nu-ntotdeauna conducatorul e capabil sa indeplineasca obiectivele&limitele autoritatii delegate.4-Sunt supraincarcati neputand face fata unor sarcini suplimentare.

7.Principiul Echilibrului Centralizării şi Descentralizării

Intre procesul de centralizare si descentralizare se impune un anumit echilibru determinat pe baza unui studiu aprofundat cu luarea in consideratie a factorilor care determina acest echilibru si anume functiunile intreprinderii si activitatile lor,complexitatea si amploarea productiei,dispersia teritoriala a unitatilor si conditiile in care intreprinderea isi desfasoara activitatea. Centralizarea reprezinta concentrarea sau dreptul de a lua decizie la conducerea de varf a intreprinderii sau organului superior si consta in reducerea centrelor de

decizii la un nr. minim si localizarea lor la conduceri superioare cand majoritatea problemelor sunt preluate de conducatorul de varf,iar conducerile inferioare sunt limitate la transmiterea deciziilor si urmarirea executiei lor,avem de-a face cu o centralizare excesiva. Avantajele Centralizarii:

1. --Asigura existenta unui nr. redus de centre de decizie in cadrul unitatii,ceea ce usureaza sarcina coordonarii lor;2. --Diminueaza considerabil riscul de a lua decizii cu efecte nefavorabile fapt care confera procesului de mng o baza sigura si unitara;3. --Asigura reactii unitare ale intreprinderii la toate influentele mediului exterior. Dezavantajele Centralizarii

1. --Poate genera fenomene de birocratism,complicand sistemul informational si marind nr. problemelor pt. rezolvarea carora este nevoie sa se ajunga la nivelele ierarhice superioare generand cheltuieli neproductive.2. --Reduce initiativa cadrelor,favorizeaza inertia deoarece fiecare salariat asteapta sa primeasca sarcini de la superiorul lui,precum si masurile si mijloacele pe care trebuie sa le ia.3. --Diminueaza simtul responsabilitatii,micsorand posibilitatea pregatirii profesionale a cadrelor si creand piedici in procesul de formare si perfectionare.

Descentralizarea

Reprezinta procesul invers prin care competentele decizionale sunt coborate mai mult sau mai putin spre nivelurile ierarhice inferioare ale ierarhiei organizatiei.Factorii ce conditioneaza descentralizarea:1. Nivelul de pregatire al cadrelor2. Marimea unitatii3. Diversificarea activitatii unitatii4. Reteaua de comunicare din unitate5. Sistemul de evidenta al cheltuielilor. Avantajele descentralizarii

1--Stimuleaza initiativa,dezvolta simtul responsabilitatilor si dorinta de succes in toata intreprinderea.De asemenea elimina formalitatile inutile si supraincarcarea muncii serviciilor centrale;2. --Permite dezvoltarea conducatorilor buni si independenti;

3. --Creste stimularea indivizilor;4. --La nivelul organizatiei se formeaza un climat optim de munca. Dezavantajele descentralizarii

1. --risca sa tinda la divizare si se poate antrena o anumita dezorganizare ai intreprinderi.2. --antreneaza o dubla folosire a serviciilor3. --este necesar ca dinamismul care provine dintr-o structura organizatorica descentralizata sa justifice ch.suplimentare.4. --mai grave sunt consecintele legate de luarea unor decizii corecte.

III. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Considerate esenţa managementului, funcţiile sau atributele acestuia constituie o premisă majoră pentru:- descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului;- definirea procesului managerial;- însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor managementului.Au existat opinii diferite cu privire la funcţiile managementului. Cel care a identificat şi analizat pentru prima oară, procesele de management a fost Henry Fayol. El a delimitat cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Ceea ce trebuie reţinut este că funcţiile managementului sunt constituite şi implementate pe structura funcţională a firmei, între acestea existând o strânsă interdependenţă şi condiţionare reciprocă. Astfel că înmarea diversitate a clasificărilor există şi câteva confuzii. Se confundă de către unii atribuţiile manageriale cu tehnicile şi instrumentele manageriale, sau funcţiile managementului cu cele ale întreprinderii.Având în vedere că procesul managerial are o desfăşurare ciclică, el se divide în anumite etape care se vor succede în raport cu necesitatea existentă la acel moment.Putem partaja procesul de management în funcţie de modul de realizare şi desfăşurare a acestuia, după cum urmează:

1. Funcţia de previziune;2. Funcţia de organizare;3. Funcţia de coordonare;4. Funcţia de antrenare;5. Funcţia de evaluare- control.

III.1. Funcţia de previziune

Constituind o funcţie fundamentală a managementului, ea identifică ce trebuie făcut şi pregăteşte eforturile manageriale viitoare pentru celelalte funcţii ale managementului.În încercarea de a o defini, funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.Funcţia de previziune cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc:- obiectivele firmei sau organizaţiei;- componentele procesuale şi structurale;- modalităţile de realizare a acestora;- se dimensionează resursele umane, financiare, materiale, etc;- se precizează termenele intermediare şi finale.

Această funcţie răspunde la întrebările: „Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?”În analiza funcţiei de previziune trebuie să se ţină cont de următoarele coordonate:- orizontul de timp;- grad de detaliere;- obligativitatea lor.Există astfel următoarele categorii:- prognoze,- planuri şi- programe.

Dacă raportăm această funcţie considerând-o un instrument de prognozare (pe termen lung, mediu sau scurt), atunci datele primite vor constitui suportul pe care se va clădi strategia şi tactica agentului economic (organizaţiei). Dacă însă, o vom considera un instrument de planificare atunci ea va pune la dispoziţia managerului informaţiile necesare legate de activitatea de stabilire a obiectivelor.Prognozele se referă la orizonturi mari de timp (minim 10 ani), au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Ele conţin o serie de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.Planurile au un orizont de timp relativ redus (5 ani), în cadrul lor desfăşurându-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Aceste planuri au grad mare de detaliere şi nu caracter obligatoriu.Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul firmei pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente.Programele au un orizont de timp foarte redus (o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră). Au un grad de detaliere foarte mare, ceea ce implică un grad ridicat de certitudine, fiind obligatorii.Prin prognozare, managerii oferă primele unelte care ajută firma să fie pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care îşi desfăşoară activitatea.În ultimele decenii s-au înregistrat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Astfel s-a contura planificarea firmei ca o disciplină ştiinţifică, având un domeniu de sine stătător.

III.2 Funcţia de organizare.

Organizarea desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului.În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:- organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, regiei, instituţiei,care se referă la stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional;- organizarea principalelor componente ale societăţii comerciale, regiei, instituţiei, etc. (cercetare, producţie, personal). Această subdiviziune este realizată în general de

managementul mediu (analiza postului, drumul critic, organigrama, fişa postului, etc.)Această funcţie poate fi considerată un proces de împărţire a muncii, în care rezultatele obţinute servesc unui scop bine definit. Astfel scopul organizării este crearea unei structuri, care să îndeplinească sarcinile propuse şi să cuprindă relaţiileierarhice necesare.Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: „Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?” Pentru a putea da un răspuns, trebuie să combinăm resursele umane cu cele materiale, informaţionale şi financiare, în mod nemijlocit, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.Putem spune că funcţia de organizare include: diviziune muncii, stabilirea şi asigurarea resurselor, coordonarea muncii pentru realizarea obiectivelor. Această funcţie are ca principal element caracteristic structura organizatorică. Astfel putem delimita două subdiviziuni.a) - Mai întâi, organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, regie, instituţie etc., ce se caracterizează prin stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de managementul superior al firmei, condiţionând eficienţa procesului de management în ansamblul său. b) - A doua categorie o reprezintă organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetare, producţie, personal. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată la nivelul managementului mediu şi inferior, luând în considerare specificul proceselor de execuţie şi de management supuse organizării, cât şi a volumului de muncă implicat. Specificul structurii organizatorice îl constituie departamentarea. Aceasta reprezintă procesul de grupare al oamenilor şi activităţilor împreună, sub supravegherea unui manager comun. Realizarea unei departamentări eficiente permite o bună corelare a eforturilor, contribuind la succesul firmei.

III.3. Funcţia de coordonare

Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi al subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.Pentru realizarea acestei funcţii este esenţială existenţa unei comunicări eficiente şi organizarea unui feed-back pe măsură.Factori ca: realismul obiectivelor, calitatea managementului, nivelul de pregătire a managerilor, a executanţilor, interesul faţă de problemele instituţiei cât şi receptivitatea la nou determină nivelul comunicării şi eficienţa acesteia.În general coordonarea îmbină două forme:a) - bilaterală: care se derulează între manager şi subordonat şi determină obţinerea rapidă a feed-back-ului;b) - multilaterală: proces de comunicare concomitent între un manager şi mai mulţi subordonaţi (în cadrul şedinţelor) specifică managementului de tip participativ.

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. S-a afirmat că orice funcţie managerială nu poate exista în lipsa autorităţii, aceasta fiind „purtătorul de putere al funcţiei”. Autoritatea fiind o trăsătură umană, are o anumită încărcătură psihologică, care poate produce efecte mai mari sau mai mici, pozitive sau negative asupra executanţilor, subordonaţilor sau colaboratorilor.Necesitatea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului asigură o coordonare eficace. Comunicarea depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor, stil managerial etc., cât şi a executanţilor- nivelul de pregătire generală a acestora şi în domeniul respectiv, interes în soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.Fără resurse umane nu pot fi realizate obiectivele stabilite. Coordonarea este o funcţie a managementului mai puţin formalizată, care depinde în măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor.

III .4. Funcţia de antrenare

Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor.Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.Pentru a realiza o antrenare eficace procesul motivării trebuie să îndeplinească simultan mai multe caracteristici:- să fie complex- să fie diferenţiat- să fie gradualMotivarea în funcţie de satisfacţiile angajaţilor poate fi pozitivă sau negativă.Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului.Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea angajaţilor cu reducerea satisfacţiilor personalului dacă nu realizează obiectivele planificate.Pentru ca antrenarea să fie eficace, procesul motivării personalului trebuie să întrunească mai multe caracteristici:- să fie complex (stimulente materiale şi morale);- să fie diferenţiat (în funcţie de persoană, colectiv, etc.);- să fie gradual;- să satisfacă succesiv necesităţile personalului.În cadrul acestei funcţii a managementului, personalul firmei contribuie la stabilirea şi re-analizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor motivaţionali, în ansamblul proceselor de muncă. Deducem că scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin.

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii comerciale, regiei, instituţiei, participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Aceasta este pozitivă sau negativă.Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacţiilor personalului.Motivarea negativă are la bază ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor.În firmele moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă. Aceasta întrucât la un volum constant de resurse financiare utilizat pentru motivare, o parte mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, climatul de muncă şi cultura firmei fiind superioare duc la rezultate economice mai mari.Pentru ca antrenarea să fie eficace, procesul motivării personalului trebuie să cumuleze mai multe caracteristici:1. Să fie complex, combinând stimulentul material cu cel moral, în funcţie de principalii factori implicaţi (interni şi externi) ai societăţii comerciale, regiei, instituţiei etc.2. Să fie diferenţiat, având în vedere caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă în obţinerea unui maxim de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor.3. Să fie gradual, satisfăcând succesiv necesităţile personalului, dar având în vedere interdependenţele dintre categoriile variate de necesităţi. Caracterul gradual al motivării intervine când există un volum limitat de resurse materiale alocate pentru a motiva.Situaţia actuală a managementului firmei, impune modificări de esenţă. Astfel că motivarea trebuie făcută în funcţie de salariat şi trebuie să intervină mai ales în cazul managerilor, ale căror venituri trebuie corelate cu performanţele şi dezvoltarea firmei.

III.5. Funcţia de control – evaluare

Control - evaluare: definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare şi control implică 4 faze:- măsurarea realizărilor;- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;- determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate;- efectuarea corecturilor ce se impun şi eliminarea cauzelor.Funcţia de control – evaluare trebuie să aibă caracter:- preventiv – aplică evaluarea axată pe analiza cauzăefect;- flexibil;- adaptiv;Funcţiile se întrepătrund organic, ignorarea uneia reflectându-se prompt în diminuarea calităţii şi eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.

Putem defini această funcţie ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.Deducem din acesta scopul principal al funcţiei de control/evaluare:corectarea la timp a abaterilor ce pot să apară.Baza controlului o reprezintă informaţia bine folosită de către manager în vederea fundamentării deciziilor, luării deciziilor şi rezolvării problemelor existente.Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”Evaluarea închide, deci, ciclul procesului de management.Din studiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare şi control implică patru faze:1.- măsurarea realizărilor;2.- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial;3.- determinarea cauzelor care au determinat abaterile;4.- efectuarea corecturilor ce se impun.Pentru ca procesul de control-evaluare să ducă la eficienţă, acesta trebuie să aibă o continuitate. Această funcţie trebuie să aibă caracter atât preventiv, cât şi flexibil şi adaptativ, însă păstrând rigurozitatea necesară.Funcţia de control- evaluare reprezintă o adevărată condiţie pentru calitatea procesului managerial, dar şi pentru eficienţa muncii depuse de către personal pe termen scurt, mediu şi lung.Mai trebuie adăugat că aceste funcţii ale managementului se întrepătrund organic, iar ignorarea uneia duce la diminuarea calităţii şi eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. Toate funcţiile managementului au o evoluţie ciclică.

Concluzii

Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate de-a lungul unei etape, care, asa cum am aratat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o luna.

Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente.

Organizarea are aceeasi evolutie, intrucat aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizarii obiectivelor previzionate.

Coordonarea se manifesta mai intens in perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de fundamentare si definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric necesar realizarii acestora.

Functia de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de gradul de realizare a obiectivelor

Functia de control-reglare se manifesta in tot intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru o etapa viitoare.

Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei functii, se organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind problematica specifica domeniului condus, se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza aria de coordonare si control atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului.

METODE DE MANAGEMENT1MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE-reprezinta un sistem de conducere,cuprinzator,care integreaza intr-un mod sistematic principalele activitati manageriale,orientate consecvent spre indeplinirea in conditii de eficacitate si eficienta a unor obiective organizationale si individuale riguros stabilite.In acceptiunea folosita in cadrul acestei metode,obiectivele reprezinta rezultatele finale dorite,fixate pt ansamblul organizatiei,pt functiunile acesteia,pt activitatile si compartimentele ei pana la nivel individual.In cadrul acestei metode accentul se pune pe evaluarea performantelor individuale si pe motivarea lucratorilor,pe definirea unor obiective pe termen scurt,iar apoi,pe incorporarea progresiva a planifiarii strategice,respectiv a obiectivelor pe termen lung. CARACTERISTICILE:1Existenta unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale organizatiei pana la cele individuale stabilite pt lucratori.2Participarea personalului la stabilirea obiectivelor,actiune realizata prin dialoguri sefi-subordonati.3Corelarea stransa a rezultatelor privind realizarea obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanctiunile materiale si morale aplicate acestuia.4Controlul continuu si riguros privind realizarea obiectivelor.# ETAPELE METODEI: 1Stabilirea preliminara a obiectivelor la nivelul conducerii organizatiei,ceea ce presupune definirea la acest nivel a scopului;misiunii si a celor mai importante obiective ale organizatiei pt domeniile-cheie ale activitatii acesteia.P.DRUCKER a identificat 8 asemenea directii:--profitabilitate--situatia pe piata a firmei--inovarea--productivitatea--performantele lucratorilor--performanta si pregatirea managerului--resursele--relatiile cu publicul;Obiectivele stabilite la acest nivel pot fi prevazute pe perioade variabile in functie de domeniul de referinta si de circumstantele concrete.Aceste obiective sunt preliminare si rezulta dintr-o analiza globala a ceea ce poate realiza organizatia intr-o anumita perioada de timp.Aceste obiective pot fi modificate pe masura ce acest lant de obiective e elaborat de catre subordonati. 2Stabilirea responsabilitatilor in cadrul organizatiei;rezultatele asteptate trebuie corelate cu responsabilitatile pe care le implica obtinerea lor.Delimitare responsabilitatilor tine de modul in care e stabilita structura organizatorica fiind practic imposibil sa se defineasca obiective care sa revina in responsabilitatea exclusiva a unei persoane sau a alteia. 3Stabilirea obiectivelor subordonatilor-incepe prin informarea conducatorilor subordonati de la un nivel ierarhic la cel imediat urmator cu privire la obiectivele generale ale organizatiei,la strategiile acesteia si la premisele planificarii.Superiorul

solicita apoi subordonatilor opinii cu privire la obiectivele stabilite pe acre acestia cred ca le pot indeplini,perioada si resursele necesare.In cursul dialogului superior-subordonat,superiorul trebuie sa urmareasca daca obiectivele stabilite sunt realiste si se sprijina pe cele generale ale organizatiei.In urma dialogului,superiorul e cel care are responsabilitatea aprobarii finale a obiectivelor propuse de subordonati. 4Aprecierea activitatii subordonatilor pe baza rezultatelor obtinute si luarea masurilor corective in caz de necesitate.Recurgerea acestei etape consta in urmatoarele:--angajarea subordonatilor in realizarea obiectivelor si inregistrarea performantelor pe care le obtin;--revizuirea periodica de catre superior a performantelor subordonatilor;--luarea masurilor corective de catre superior si asigurarea de catre acesta a asistentei necesare;--inregistrarea performantei finale a subordonatilor--controlul si aprecierea finala a performantei--acordarea recompenselor titularilor de obiective care au obtinut performantele bune.COMPONENTELE METODEI:1Sistemul e obiective al unei unitati economice care cuprinde obiective fundamentale,cele derivate de gradul 1 si 2 ,specifice si individuale prezentate pe verticala sistemului de conducere a unitatii;2Programele de actiune,ce se intocmesc pe ansamblul intreprinderii si pe fiece subdiviziune organizatorica principala a unitatii constituie ca centre de venituri si cheltuieli si care cuprind resursele materiale financiare si umane aferente realizarii obiectivelor impreuna cu specificarea actiunilor in acest scop;3Calendarele de termen in elaborarea carora se porneste de la termenele finale pt obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de grad 14Bugetul de venituri si cheltuieli,care constituie fundamentul economic si motivational al acestei metode;5Metodele de mng folosite atat in munca de conducere,cat si in cea de executie;6Instructiunile ce reflecta conceptia conducerii unitatii asupra modului de realizare a obiectivelor si care trebuie sa reflecte actele normative in vigoare.Sist.de obiective=>programele de actiuni=>calendarele de termene=>BVC(buget de venit si ch)=>met.de m.folositeAVANTAJELE:--asigurarea unui realism mai pronuntat in stabilirea obiectivelor la nivel de componente procesuale si structurale;--promovarea unui sistem flexibil de motivare a personalului axat pe modul de realizare a obiectivelor si gradul de participare a salariatilor la realizarea acestora--cresterea responsabilitatii pt realizarea obiectivelor--imbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere prin diminuarea sarcinilor de supraveghere si control ca urmare a sporirii motivarii personalului si a autocontrolului--determinarea unor costuri mai exacte la nivel de centru de gestiune prin atenuarea sau eliminarea unor improvizatii din dimensionarea acestora prin folosirea unor

criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte mult mai aproape de locul si de cauza aparitiei acestor categorii de cheltuieli--crearea unei noi aptitudini fata de munca si implicare in realizarea obiectivelor--sporirea eficientei economice a unitatiiDEZAVANTAJELE:--dificultati intampinate in modificarea mentalitatii si comportarii personalului de care depind intr-o masura determinata rezultatele economice ale intreprinderii--dificultatea stabilirii unor obiective individuale pt toate categoriile de posturi din organizatie,in special pt cele ocupate de personalul tehnic,economic si administrativ--eforturile deosebite pe care le implica folosirea metodei de mijloace manuale fara a se face apel la tehnica moderna de calcul.2.MANAGEMENTUL PE BAZA DE PROIECTE-reprezinta un sistem de conducere cu o durata de actiune limitata,cel ami adesea cativa ani,conceput in vederea solutionarii unor peobleme complexe,dar definite precis,cu un caracterprofund inovational care implica participarea unei largi gaem de specialisti de profesii diferite integrati temporar intr-o retea organizatorica,autonoma a proiectului respectiv. A aparut ca urmare a faptului ca organizeaza intreprinderea pe criteriul functional nu mai raspunde azi tuturor cerintelor unei organziatii moderne.Firmele ce au adoptat o varianta sau alta a acestei metode fac parte din urmatoarele categorii:1firme ce participa la proiectarea si constructia unor mari uzine sau acre executa amsini si utilaje al comanda;2firme ce depindde introducerea inovarilor intrucat productia fabricata de acestea se uzeaza rapid moral;3firme ale caror produse si proiecte se deosebesc prin complexitate tehnica si necesita un volum mare de solutii tehnico-stiintifice elaborate cu participarea unui nr mare de specialisti in tehnica,de diferite profiluri;4firme ce pt a satisface conditiile cerute de beneficiari si cerintele pietei trebuie sa produca in termene extrem de stranse. CARACTERISTICILE ESENTIALE ALE METODEI:-rezultatele finale ale unui proiect se materializeaza intr-un produs sau un nr restrans de producatori;-existenta numai a unui beneficiar final;-diversitatea apreciabila a materialelor si produselor utilizate determina ca pe parcursul proiectelor sa se efectueze cercetari aplicative;-dificultatea intocmirii unor planuri pe t lung si mediu ca urmare a noutatii si diversitatii problemelor si dificultatilor tehnice,fapt care determina si necesita o adaptare operativa a acestor planuri in functie de evolutia realizarii proiectului.TIPURILE DE MNG PRIN PROIECTE: 1MNG PRIN PROIECTE CU RESPONSABILITATEA INDIVIDUALA-e forma organizationala in care intreaga responsabilitate pt conceperea si derularea proiectului revine in intregime persoanei care asigura munca de productie si care colaboreaza cu responsabilii de colective din cadrul organizatiei,desemnati pt realizarea activitatilor,personal care nu este degrevat de sarcinile curente.O asemenea forma de organizare prezinta avantajul ca solicita un nr redus de personal deci unitatea reduce la minim aceste cheltuieli.

Ca dezavantaje pot fi aspectele care tin de personalul pus al dispozitie de compartimentele soliciatte nu mereu sunt de calitate,cunoscut fiind faptul ca in generala sefii nu se dispenseaza de persoanele bine pregatite,ci de celelalte;Alt dezavantaj e ca nedegrevarea in totalitate a personalului implicat in realizarea proiectului de sarcinile curente conduce la probabilitatea neglijarii sarcinilor din proiect. Datorita acestor inconveniente aceasta metoda e folosita intr-o masura ami redusa doar atunci cand exista un personal f bine pregatit care a participat si la realizarea altor proiecte. 2MNG PRIN PROIECTE CU STAT MAJOR-e forma organizatorica in care ansamblul activitatilor cerute de realizarea proiectelor e coordonata de un sef de proiect in colaborare cu un colectiv care se ocupa in exclusivitate de proiecte ai caror membri efectueaza nemijlocit si o parte apreciabila din sarcinile de executie ale proiectului.Pt efectuarea celorlalte sarcini de executie se apeleaza la specialisti din compartimentele unitatii desemnati de conducerea acesteia.Se recomanda ca in colectivul de munca sa fie atrase si cadre din afara unitatii care pot contracara eventualul subiectivism al specialistilor din unitate. 3MNG PRIN PROIECT MIXT-e forma in care managerul de proiect are in subordine specialistii din domeniile necesare preluati din toate celelalte compartimente.Acestia sunt reuniti intr-un colectiv comun,temporara numai pe perioada proiectului,urmand ca dupa finisare sa se reintoarca la compartimentele lor de baza.Tot in subordinea directa a managerului se afla si un grup de stat major,format din specialisti de inalta calificare care dau consultatii celor care proiecteaza sau executa lucrarile din interior sau exterior si realizeaza si cooperarea cu unitatile externe in locul managerului de proiecte. ETAPELE PARCURSE DE METODA: 1Definirea generala a proiectului in care se precizeaza obiectivele urmarite,termenele ce trebuie respecatte,cum vor fi realizate,care sunt subdiviziunile organizatorice implicate,dimensiunea resurselor necesare realizarii proiectului, unde se va desfasura proiectul si criteriile de apreciere a rezultatelor finale; 2Desemnarea managerului de proiecte si precizarea responsabilitatilor ce revin subcolectivelor componente,deoarece managerul de proiect are un impact deosebit asupra felului in care concepe si desfasoara activitatile,implicit de atingerea obiectivelor,trebuie ales cu multa atentie avand in vedere experienta profesionala,capacitatile manageriale,capacitatile de a lucar in echipa,cunostintele necesare s.a. 3Constituirea echipei de lucru cu care va lucra managerul de proiect. 4Definirea organizatorica a proiectului urmareste stabilirea tipului de organizare utilizat in functie de caracteristicile pr,intocmirea liste principalelor sarcini a autoritatii si responsabilitatii ce revin managerului ,apoi precizarea obiectivului de realizare si desemnarea statului major; 5Pregatirea climatului necesar pt implementarea metodei.In aceasta etapa e necesara capacitatea mng,de a comunica,de a face ca mesajele transmise sa fie corect receptionate;

6Stabilirea modalitatilor de control pt verificarea timpilor de executie a cheltuielilor,a rezultatelor partiale si finale; 7Implementarea metodei-materializeaza eforturile facute anterior si urmareste realizarea obiectivelor stabilite; 8Evaluarea priodica a stadiului realizarii pr-se aplica amsurile corectiv necesare apeland la motivatiile pozitive si negative cand e cazul.AVANTAJELE METODEI:--are un camp larg de aplicabilitate in special in unitatile mari,de cercetare stiintifica,dezvoltare tehnologica,proiectare.--favorizeaza schimbul de experienta intre subdiviziunile organizatorice ale organizatiei implicate in organizarea proiectului;--determina cresterea flexibilitatii structurale a organizateii,adaptarea structurii acestora cerintelor proiectului.DEZAVANTAJELE:--folosirea incompleta a resurselor datorita autonomiei colectivelor de proiectare;--imposibilitatea obtinerii de economii la nivelul la nivelul activitatilor;--nesiguranta pozitiei membrilor colectivului de proiectare;--imposibilitatea asigurarii coordonarii functiilor la nivelul companiei.3.MANAGEMENTUL PRIN PRODUSIn conditiile dezvoltarii rapide a cercetarii stiintifice in tehnica si tehnologie a largirii permanente a pietelor a diversificarii produselor si cresterii functionalitatii acestora,fenomene ca uzura morala,demodarea rapida a unor produse la intervale scurte de timp genereaza aparitiaunor stocuri care depasesc nivelul necesar ,refuzul de creditare a bancilor ,diminuarea vanzarilor,pierderea clientilor.Toate acestea obliga intreprinderea moderna sa se angajeze la identificarea necesitatilor,a cerintelor si dorintelor beneficiarilor si consumatorilor. MNG prin produs consta in crearea in structura organizatorica a functiei de manager de produs sau grad de productivitate,acesta avand responsabilitatea unitara a organizarii coordonarii si controlul tuturor activitatilor,implicate in gradul de productie din momentul conceperii acestuia si pana in momentul scoaterii din fabricatie. MNG prin produs trebuie sa cunoasca tendintele in perfectionare si dezvoltarea produselor de care raspund si mutatiile tehnice care vor duce la inlocuirea produsului si la substituirea tehnologiilor. Managerul de produse trebuie s afie o persoana de cunostinte generale cunoscator si profilat cate putin in toate domeniile ce privesc tehnica,marketingul,vanzarea produselor,comportamentul consumatorului,fabricatia,rentabilitatea.Rolul sau consta in elaborarea unor planuri privitoare la productie in verificarea modului in care au fost indeplinite aceste planuri in monitorizarea rezultatelor si in introducerea unor masuri corective,atunci cand e necesar. Responsabilitatile managerului de produs poate fi defalcata in 6 sarcini:1Elaborarea unor strategii pe t lung pentru productul respectiv;2Pregatirea planurilor anuale si a prognozelor;3Stimularea sustinerii produsului de fortele de vanzare si de catre distribuitor;

4Colaborarea cu agentiile de publicitate pt crearea de reclame,campanii publicitare,programe;5Culegerea pemanenta de informatii referitoare la performantele produsului,atitudinea cetatenilo rfata de produs,oportunitatile care apar pe piata si amenintarile;6Stimularea actiunilor de imbunatatire a produsului pt a satisface nevoile clientilor,ale pietei. ETAPELE METODEI:1 Desemnarea managerului de produs si satbilirea atributiilor autoritatilor si responsabilitatilor acestora;2 Elaborarea de catre fiecare manager de produse a variantelor de strategii privind produsul gestionat;3 Alegerea strategiei producatorului in colaborare cu managementul celorlalte produse si cu celelalte compartimente ale unitatii;4 Elaborarea si fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricatie a unor produse nerentabile si asimilarea unor noi produse. AVANTAJELE:I)Eforturile de lansare si perfectionare a produselor sunt indreptate si coordonate cu mai multa rapiditate spre necesitatile si cerintele integrate ale consumatorului;II)Filtrajul ideilor noi,a posibilitatilor de realizare a eficientei asteptate de catre conducere,axata pe specialitatea unui produs asigura o patrundere intensa un control riguros pe piata a produselor;III)Impulsionarea la toate nivelurile a realizarii planurilor si programelor care privesc asimilarea,lansarea,perfectionarea,vanzarea si mentinerea produsului;IV)Asigura o rezerva de cadre pt conducerea superioara date fiind calitatile deosebite si aptitudinile specifice indreptate spre colaborare ale cadrelor ce activeaza in compartimentele managementului de produse. DEZAVANTAJE:I)Complica intr-un anumit sens structura organizatorica prin crearea celei de-a treia dimensiuni a conducerii;II)Creaza unele dificultati in delimitarea activitatilor si atributiile conducatorilor;III)Se gasesc putine cadre corespunzatoare exercitarii unor asemenea activitati,din cauza cunostintelor diversificate pe care trebuie sa le posede si a aptitudinilor deosebite care se cer in stilul de munca;IV)Apare tendinta celor care indeplinesc aceste functii de a se lasa uneori antrenati in munca de rutina ceea ce contravine de fapt cu principiul de baza al acestei metode;V)Managerii de produse devin experti in propriul lor produs dar rareori devin experti in vreuna din functiunile intreprinderii;VI)Deseori sitemul bazat pe management pe produs devine mai costisitor decat se anticipase si aceasta pt faptul ca daca la inceput e numita cate o persoana care sa gestioneze produsele principale,ultrerior sunt numiti manageri de produse care sa gestioneze producatorii de importanta minora,firma devenind impovarata cu o structura organizatorica costisitoare;

VII)Managerul de produse poate fi informat despre produsele in timp ce poate lipsi expertiza ceruta pt a se lua deciziile corespunzatoare in domeniul tehnic al cercetarii,productiei,fabricatiei,vanzarii,etc.VIII)Managerilor in general le lipseste autoritatea care trebuie sa fie in concordanta cu responsabilitatile;IX)Multi manageri de produse gasesc putin timp pt a realiza activitatile de planificare atat de necesara succesului in afaceri datorita timpului si efortului implicarii in interactiunile lor zilnice cu alte arii functional.

IV. STILURI DE MANAGEMENT ŞI TIPURI DE MANAGERI

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager sunt urmatorii:a) - tipul sistemulului managerial al firmei;b) - personalitatea managerilor;c) - amploarea competentelor acordate acestora;d) - potentialul si personalitatea aubalternilor;e) - cultura firmei;f) - intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.

Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri:organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial.

Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:1. manager populist care se caracterizeaza prin:- lipsa unui management strategic;- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;- tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;- are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;- dezinteres pentru problemele sociale;- urmareste maximizarea profitului;- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.3. manager incompetent se caracterizeaza prin:- nemultumeste pe toata lumea;

- absenta unui strategii realiste;- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;- neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;- usor coruptibil.4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:- considera ca poate fi facuta restructurarea si-n mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;- spirit inovator, creator,- curaj in asumarea riscurilor;- capacitatea ridicata de antrenare;- disponibilitate prin comunicare;- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;- strategii clare; -masuri preventive de evitare a crizelor.5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:- compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;- realizeaza performante medii in ambele situatii;- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,- abilitate in situatii conflictuale.In societatile comerciale din tara noastra si regiile autonome, deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri:A) - manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.B) - manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.C) - manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.

Managerii secolului XXI

Cu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod surprinzator se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce vizeaza managerul secolului XXI.In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de numeraosele reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile pe care ar trebui sa le aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii factuori: necesitatea de a cultiva o viziune internationala, impactul pietei unice europene, importanta cunoasterii limbilor straine. Este evident faptul ca marimea si diversitatea ce caracterizeaza piata lor nationala, precum si lungul lor trecut de suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial.In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal calificat se va mantine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in directia activitatilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical diferit, ei conteaza sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat prin ameliorarea celor existente.In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari extreme in comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de consecintele pietei unice europene largite, insa siguri fiind de traditionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina dezvoltar, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor disponibile si o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera ca forta de munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de productivitate.Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta aparitia unei piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil crescuta atat in cadrul propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbari tehnice si tehnologice majore.In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor considera ca acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:- viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si locul acestuia in universul global de afaceri;- capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale fiecaruia;- politica prefectionata de formare si pregatire a amanagerilor;- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna obiective ambitioase;- respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor;

- integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii.In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:1 - definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;2 - investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei investitii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa incurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al intreprinderii;3 - constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent indrumati, ajutati sa se dezvolte profesional;4 - organizarea si reinoirea continua a unui “inventar” al potentialilor manageri, care sa tina seama atat de realizarilor lor individuale, cat si de criteriile proprii intreprinderii;5 - identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si recrutarea, cu mai inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in ce mai complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot asigura existenta intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg, totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii.Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa mareasca posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca dezvolta anumite aptitudini si comportamente;

- capacitatea de schimbare; - deschiderea spre nou;- aptitudinea de a invata pe altii; - aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la conditiile

specifice existente in intreprindere.In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au.Cele mai semnificative sunt urmatoarele:- la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu, mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de necesare procesului decizional;- sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si sa rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor planificate;- sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna funcionare a legaturilor internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice;- sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a intreprinderii.

Leaderul si leadership-ul

Leaderul este acea persoana care se ocupa de procesul de directionare si influentare a activitatii membrilor unei organizatii in scopul atingerii obiectivelor propuse.Desi in comunicarea curenta ca si in unele lucrari ,notiunile de manager si leader sunt utilizate cu inteles sinonim, totusi exista o serie de lucrari care trateaza diferit aceste notiuni.Intre cele doua notiuni exista diferente semnificative atat din punct de vedere al stiintei managementului cat si practici manageriale. Astfel in timp ce managerul se ocupa de folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informationale, in scopul atingerii aobiectivelor organizatiei, liderul urmareste conducerea organizatiei pe termen lung prin inspirarea abila si motivarea echipei, activitatea lui fiind legata in special de obiectivele strategice ale organizatiei.Putem deveni liderul ca acea persoana sau organism care se ocupa de procesul de directionare si influentare a activitatilor, comportamentului si atitudinilor individuale si colective ale membrilor unui grup prin utilizarea abila a diferitelor forme ale puterii in scopul realizarii obiectivelor organizatiei.Leadership-ul este unul din elementele cele mai frecvent examinate si actuale ale managementului.Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul. Leadership-ul are in vedere latura umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un leader. Asa cum sustin majoritatea specialistilor, managementul incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii, leadership-ul constituind, in fapt, o componenta a sa.Potrivit specialistilor americani, leadership-ul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.Leadership-ul este procesul din care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu o competenta si deplina dedicare in vederea realizari lor.La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si compora armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:1. - construirea increderii intre persoanele implicate;2. - stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;3. - derularea de procese decizionale perspicative;4. - motivarea puternica individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune.S-a demonstrat ca trei factori sunt determinanti in continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadership-ului:Carcteristicile native ale persoanei sau liderului, reprezinta un prim factor determinant. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula obiective eficiente si atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile eficiente de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor. Esentiala este considerata si o alta calitate - charisma – care reprezinta abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica

implicarea alor persoane in derularea anumitor actiuni. Charisma este o emanatie a liderilor de succes. Pregatirea primita de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregatirea in raport cu acordul sau la dezvoltarea leadershipu-lui este tratata pe cel putin trei paliere:pregatirea generala, prin care se construieste bazacomportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu importante efecte in plan comunicationalşpregatirea de specialitate in domeniul tehnic, economic, informatic ce confera competenta si prestanta personala de mare importanta in relatiile cu cei care lucreaza in acelasi domeniu;pregatirea manageriala, care are in vedere ca o componenta principala atat dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza leadership-ul, cat si formarea si amplificarea calitatii de a influenta deciziile, actiunile, si comportamentul altor persoane.Situatia in care se afla sau se plaseaza liderul. Prin necesitatile si conditiile incorporate, situatia in care actioneaza liderul conditioneaza multiple moduri leadership-ul practicat. In fapt deosebim o dubla conditionare a leadership-ului. In primul rand este conditionarea contextuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza. Calitatea oamenilor implicati, cultura lor specifica, resursele existente si care pot fi atrase nivelul de dotare tehnica si informationala, strategia si caracteristicile decizionale, organizationale, informationale ale organizatiei respective reprezinta numai cativa din factorii ce au impact major asupra sensului si modalitatilor de manifestare ale leadership-ului. Ce-a de-a doua conditionare situationala a leadership-ului este de natura strict manageriala. Rolurile pe care managerul le exercita in calitatea sa de titular al unui post, cu obiective sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, reprezinta cadrul specific de concepere si operationalizare a leadership-ului acestuia. Atunci cand situatia in care se afla managerul – atat ce-a contextual – organizationala, cat si specific manageriala – este favorizanta obiectivelor si peronlitatii mamagerului, atunci exercitarea leadership-ului este sensibil mai usoara si mai eficace.

Bibliografie:1. BUCUR, VIOREL, “Management. Managementul firmei”, Editira Napoca Star, Cluj- Napoca, 2002.2. MUSCALU E. „Management general”, Ed. ULBS,2004;3. PETRESCU I., MUSCALU E. , „Tratat de management public”, Ed. ULBS, 2003;4.NICOLESCU O., VERBONCU I. , „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;5.URSACHI I., „Management”, Ed. ASE, Bucureşti,2001;6.W. DAVIS REES: „Arta managementului”, Ed.Tehnica, Bucureşti, 1996;7.NICOLESCU O., „Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economica, 1998;8.DEACONU AL., , „Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane”, Ed. ASE,2002;9.TOMA, GH., BALTĂ, C., “Secretul managementuuli. Abilitatea conducerii”, Editura Ceres,Bucureşti, 2001;10. ANCA PURCĂREA, C.NICULESCU, D.CONSTANTINESCU, „Management. Elemente fundamentale”, Editura Niculescu SRL, Bucureşti, 1998;11. PINTILIE C., „Conceptul de management.” Forumnr. 12/1970;.12. IOAN ABRUDAN, „Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti”, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1999