Logistica Si Logisticianul

8/13/2019 Logistica Si Logisticianul

1/32

n prezent se vobe!te tot mai frecvent despre rolul deosebit al specialistului n logistic"nasigurarea competitivit"#ii organiza#iei. De asemenea, se vorbe!te tot mai frecvent despreno$iunea de ,,logistic". Acest termen a fost utilizat ini#ial pentru domeniul militar (referitorla mi%carea %i aprovizionarea armatelor), ulterior fiind extins %i n activitatea economic"%in alte domenii.

Tot mai multe organiza#ii au n#eles c"este nevoie de un departament specializat care s"se ocupe de acest domeniu de activitate, n ultimul deceniu con%tientizndu-se rolul %iimportan#a logisticii n asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerin#elor clien#ilor %i aunui nivel corespunz"tor de ndeplinire a obiectivelor organiza#iei.

Acest curs se dore%te a fi o modalitate de dobndire %i dezvoltare a cuno%tin#elor %iaptitudinilor necesare desf"%ur"rii activit"#ilor de logistic"n condi#ii de eficien#"%ieficacitate. Primul capitol al cursului are rolul de a familiariza cursan$ii !i studen$ii cuuniversul logisticii, cu sfera activit"#ilor %i problemelor cu care se confrunt"specialistul nlogistica, cu responsabilit"#ile, dar %i cu aptitudinile %i calit"#ile necesare lucrului n acestdomeniu, cu toate elementele de baz

"care definesc sfera activit

"#ilor logistice.

Parcurgerea acestui capitol, va permite dobndirea abilit"$ii de a: identifica principalele elemente care definesc logistica n organiza#ia n studentul

sau cursantul lucreaz"sau va lucra; n#elegegerea corect"a rolului departamentului de logistic"%i al specialistului n

logistic"n asigurarea performan#elor organiza#iei; crea o fi%"de post pentru specialistul n logistic", adecvat"situa#iilor specifice cu

care se confrunt"o organiza#ie, pomind de la sarcinile, competen#ele %iresponsabilit"#ile generale ale unui astfel de specialist;

n#elege no#iunile de lan#de aprovizionare-livrare (suply chain) %i managementul

lan#ului de aprovizionare-livrare (suply chain management), att de utilizate n teoria%i practica actual"; aborda logistica ntr-o viziune integrat"%i strategic", perspectiv"n m"sur"s"duc"

la performan#ele economice scontate.

Rolul !i responsabilit"#ile specialistului n logistic"

Domeniile de responsabilitateale logisticienilor se extind de la lu"ri imediate de decizii,ca reac#ie la un eveniment, pn"la stabilirea de tactici, planific"ri (organizarea sistemuluide previziune), strategii. Buna planificare %i conducere a procesului de produc#ie al

companiei pome%te de la selec#ia furnizorilor, continu"prin mi%carea materialelor ninteriorul companiei, ajungnd la distribuirea produselor finite pn"la consumatorul final.

Specialistul n logistic"trebuie s"cunoasc"comportamentul de cump"rare al companiilor,managementul stocurilor, planificarea %i controlul produc#iei, managementul calit"#ii,managementul transportului %i al distribu#iei, metodele, tehnicile %i instrumentele utilizaten activitatea de marketing, pregatirea %i realizarea tranzac#iilor comerciale.

Specialistul n logistic"va ocupa func#ii de %ef sau colaborator al departamentului logistic",marketing, consilier sau asistent al managerilor de nivel top n domeniul logisticii, analist,

consultant, economist, marketer, colaborator %tiin#ific.

Logistica !i specialistul n logistic": suport de curs


2/32

n ceea ce prive%te asigurarea m"rfurilor, speciali%tii n logistic trebuie s"posedecuno%tin#e temeinice despre sistemul asigur"tor, mai ales n cazul tranzac#iilorinterna#ionale.

Speciali%tii consider"impactul IT-ului asupra activit"#ii logistice a companiilor ca fiind oadev"rat"revolu#ie. Ei trebuie, a%adar, s"cunoasc"%i s"utilizeze softuri complexe ce

privesc gestionarea activita#ii marilor depozite, opera#ionalizarea transporturilor etc.

Logisticienii mai sunt ntlni#i n anumite firme sub titulaturile de anali!ti ntransporturi sauconsultan!i pe logistic".

Anali!tii n transporturisau anali!ti pe managementul lan$ului de aprovizionare-livrare,folosesc metode analitice %i cuantific"date pentru a realiza procese logisticecomprehensibile %i predictibile cu scopul de a mbun"t"#i aceste procese. Colecteaz"date%i sunt responsabili de analiza performan#elor activit"#ilor logistice. Identific"problemeledin sistemul logistic al unei firme %i propun solu#ii de rezolvare a acestora, pe care lenainteaz

"managementului. Ace

%tia lucreaz

"cu clien

#ii pentru a mbun

"t"#

i performan#ele

activita#ii de logistic".

Consultan!ii pe logistic"dezvolt"o serie de proiecte care includ folosirea resurselor dinlan$ul de aprovizionare-livrare, selecteaz"%i dezvolt"programele informatice pentrudestinate gestion"rii activit"#ilor logistice.

Ace%tia planific", organizeaz", coordoneaz"%i controleaz"activitatea de depozitare,transport, aprovizionare, distribu#ie, se ocup"cu negocierea contractelor importante. Deasemenea, conduc personalul din departamentul de logistic". F"r"ace%tia, activitatea dindepartament s-ar desf"%ura cu mari dificulta#i sau chiar deloc.

Responsabilt"!le specialistului n logistic", pot fi n general variate. Astfel, acesta: dezvolt"%i implementeaz"planuri, programe %i alte instrumente de management; dezvolt"propuneri %i solu#ii care includ estim"ri %i calcule; direc#ioneaz"alocarea de materiale, materii prime %i produse finite; coordoneaz"echipe de al#i speciali%ti %i angaja#i pentru ndeplinirea obiectivelor

logisticii; particip"la ntlniri de informare %i %edin#e; realizeaz"analize de cost %i realizeaza studii pe componente de cost pentru

eficientizarea acestora;

se informeaz"periodic asupra nouta#ilor din domeniu; dezvolt"%i n#elege nevoile consumatorilor %i ntreprinde ac#iuni pentru a veni n

ntmpinarea acestora; negociaz"%i semneaza contracte; realizeaz"vizite n depozite %i se ocupa de coordonarea transporturilor; stabile%te programe de training pentru echipa sa ori cea din care face parte; coordoneaz"activitatea vamal"%i opereaza n aplica#iile informatice specifice

referin#ele vamale pentru piesele de schimb; colaboreaz"cu alte departamente pentru a ndeplini obiectivele organiza#iei per

ansamblu.

Evident, specialistul n logistic"are nevoie de anumite deprinderi, abilit"!i #i cuno#tin!e.Acestea sunt n principiu urm"toarele:



3/32

gndire critic"(folose%te ra#ionamente logice pentru a identifica punctele forte %islabe, precum %i oportunit"#ile %i amenin#"rile pie#ei pentru a genera solu#iicompetitive pentru compania din care face parte);

capacitatea de a lua decizii; capacitatea de a rezolva probleme complexe; analiza sistemului %i a p"r#ilor componente;

managementul timpului !i al resurselor; abilitatea de a face calcule matematice %i analize economice; stil fluent n exprimare; corectitudine n scriere; cuno%tin#e avansate de calculator %i programare; capacitatea de a prioritiza; abilitatea de a lucra n condi#ii de stres; adaptabilitate; lucru nechip; tr"s"turi personale precum orientarea c"tre detalii (minu#iozitate), organizare foarte

bun", ncredere n for

#ele proprii, creativitate, persuasiune, calm;

diplom"de bacalaureat, %coal"profesional"sau diplom"de licen#"; cuno%tin#e de limb"str"in".

Chiar dac"specialistul n logistic"lucreaz"pentru un produc"tor, distribuitor cu ridicatesau cu am"nuntul, unitate specializat"n transport sau ambalare, mediul de lucru trebuies"fie pl"cut %i confortabil pentru a-i oferi specialistului condi#iile potrivite pentrudesf"%urarea activit"#ii sale.

Responsabilit"#ile %i cererile zilnice ale acestui tip de slujb"sunt uria%e, ntruct bunurilecare fac obiectul logisticii pot valora sume enorme. Mici neaten#ii sau gre%eli simple potngreuna buna desf"!urare a activit"$ilor %i pot cauza pierderi importante.

Toate aceste aspecte genereaz"o cantitate enorm"de stres. Acest tip de activitatenecesit"multe ori ore suplimentare sau deplas"ri n alte localit"#i sau #"ri datoraterezolv"rii unor urgen#e sau apari#iei unor probleme nea%teptate.

Acestea sunt n general responsabilit"#ile personalului din conducerea departamentului delogistica. Referitor la salarizare, aceasta variaz"n func#ie de pozi#ia ocupat", anii deexperien#", succesele nregistrate. De obicei salariile sunt atractive %i cuprind pe lng"sumele fixe %i un sistem de bonusuri.

Exemplu

Tabel 1. Salariul mediu pe or!n California pentru un specialist n logistic!

Regiunea

Ocupa"ia Nr: delucr!torin 2004

Nr: estimat delucr!tori n 2004

Num!rul mediude noi locuride munc!anual

Salariul mediu peor!n 2004

California

Specialist nlogistic!

6700 7600 200 30$

Pozi#iile de intrare din acest domeniu nu necesit"o diplom"de facultate. Totu%i, pentruocuparea unor pozi#ii mai importante, este bine de %tiut c"este necesar"de#inerea unei

diplome de licen#"sau de specialitate n domeniu, cuno%tin#e n multiple domenii care auleg"tur"cu practica logisticii, precum %i deprinderi de comunicare, de investigare, gndireanalitic"%i inteligen$". Experien#a este, de asemenea, important"pentru o func#ie de



4/32


5/32

Fig. 1.1.Cei 7P ai logisticii

Aceast"defini#ie exprim"esen$a logisticii. Asigurarea produsului potrivit, a materialelor decare o firm"are nevoie constituie un obiectiv practic. Asigurarea cu materiale poate fiprivit"att din (1) perspectiv"intern", ct %i din (2) perspectiv"extern".

Perspectiva intern!(1) are asociate concepte precum productivitatea, costurile, decalajelela nivel de timp %i se axeaz"pe eficien#a ob$inut"la nivel intem al firmei, din modul n careeste coordonat fluxul intem de materiale !i bunuri.

Perspectiva extem!(2) are vedere circula$ia materiilor prime de la produc"tor %i pn"laconsumatorul final %i se orienteaz"pe eficien#a extern", privit"ca o sum"a eficien#elorinteme ale fiec"rei verigi (produc"tor, angrosist, detailist, consumator) situate n lan#ul deaprovizionare-livrare.

Aceast perspectiv"extem"poate fi privit"din dou"unghiuri: al pie#ei, abordnd ideea de competi#ie %i concentrndu-se pe rela#iile cauzale care

determin"avantaj competitiv;



6/32

al lan$ului de aprovizionare-livrare, permi#nd interac#iunea de-a lungul acestuiantre companie %i celelalte firme implicate n activitatea de logistic", precumfurnizori, transportatori %i clien#i.

Mul#i speciali%ti v"d logistica drept ombinare a unor domeniicum ar fi engineering-ul(aplica#ii ale %tiin#ei n comer#%i industrie), microeconomie, teoria organiza#iilor. Conceptulde logistic"este folosit !i n domenii precum business logistics, managementul logisticii

sau administrarea materialelor, sau n concepte precum Just In Time sau Supply ChainManagement.

A!adar, n prezent, logistica este considerat"o competen#"prin care se creeaz"u%orconexiuni ntre firm", pe de o parte, %i furnizori %i clien#i, pe de alt"parte, prin intermediul adou"fluxurilor intercorelate de bunuri %i informa#ii.

Pentru optimizarea acestor fluxuri se pot utiliza tehnici riguroaseca teoria gestiuniistocurilor, programarea matematic", teoria jocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor dea%teptare, toate permi#nd optimizarea rutelor de transport, amplasarea depozitelor, astoctuilor de materii prime, materiale

%i produse finite.

Pentru optimizarea ntregului sistem logistic este bine s"se ia n calcul costul total logistic,toate costurile aferente unei probleme decizionale trebuie considerate n interdependen#alor, pentru a se g"si o solu#ie optim"pentru ntregul sistem logistic.

Diferite costuri se afl ns"n rela#ie conflictual", astfel c"o m"rire a unei categorii poateconduce la cre%teri importante %i nedorite n alte categorii.

ExempluDac!firma Glaxo Smith Kline, binecunoscut!pe pia"a interna"ional!a medicamentelor; va

decide s!creasc!num!rul depozitelor sale, acest lucru va conduce, pe de o parte, lasc!derea costurilor cu transportul, cre#terea nivelului serviciului oferit, iar pe de alt!parte,cre#terea costurilor de stocare, lansare #i realizare a comenzilor.

Pentru a g!si solu"ia optim!att din punctul de vedere al costului total, ct #i din punctulde vedere al clien"ilor; se pot realiza simul!ri numerice, care au drept scop generarea desolu"ii practice.

Dezvoltarea conceptului de logistic"de-a lungul timpului

Activit"#ile logistice au fost larg separate nainte de anul 1950. Dup"introducerea analizeicostului total, noi modele de planificare au fost dezvoltate n special pentru distribu#iafizic". Pn"la sfr%itul anilor '50au fost introduse concepte precum controlul produc"iei,managementul materialelor: distribu"ia fizic.

Consiliul Na#ional al Managementului Logisticii din Statele Unite ale Americii a devenitprima institu#ie de educa#ie n domeniul logisticii. Defini#ia logisticiidat de c"tre Consiliueste:

Gama cuprinztoare de activit!"i cu privire la mi#carea eficient!a produselor finite

rezultate n urma procesului de produc"ie, de la produc!tor la consumator #i n unelecazuri, deplasarea materiei prime de la surs!la nceputul liniei de produc"ie. Acesteactivit!"i includ transportul m!rfurilor depozitarea, manipularea materialelor, ambalarea de



7/32

protec"ie, controlul stocurilor, selec"ia amplasamentelor depozitelor #i fabricilor, procesareacomenzilor #i servirea clien"ilor.

Perioada dintre anii 1960 %i 1970a marcat dezvoltarea sortimentelor produselor %imbun"t"#irea serviciilor. n acea perioad", logistica acoperea doar probleme legate dedistribu#ia fizic", cererea de materiale %i controlul stocurilor. Ca urmare, a ap"rut conceptul

de logistic!a afaceriidefinit ca:

Managementul tuturor activit!"ilor care faciliteaz!mi#carea #i coordonarea cererii $i ofertein crearea utilit"ii de loc #i de timp a bunurilor.

Prin aceast"defini$ie, logistica est definit"ca un instrument de management. Coordonareacererii %i a ofertei, n condi#ii de timp %i loc, a fost v"zut"ca o umbrel"pentru activit"#ilelogisticii, respectiv o mbun"t"#ire a conceptului logisticii cu aceste noi informa#ii.

Perioada dintre anii 1970 %i 1980au adus modific"ri n structura costurilor, acestea s-aum

"rit pentru majoritatea companiilor din lume, mai ales datorit

"trecerii economiei de la

starea de cre%tere la cea de stagfla#ie(stagnare combinat"cu infla#ie). Tot naceast"perioad", dezvoltarea calculatoarelor a cunoscut un avnt deosebit. Ca urmare,n $"rile scandinave a fost propus"pentru prima dat"definirea logisticii prin conceptulde administrare a materialelor, la rndul s"u definit astfel:

Activit!"ile prin care se dezvolt!, planific!, organizeaz!, coordoneaz!#i controleaz!fluxurile de materiale, de la materia prim!#i pn!la consumatorul final.

Fig. 1.2.Logistica din punctul de vedere al administr!rii materialelor

Revolu#ia informaticii din perioada dintre anii 1980-1990a avut o important"influen#"%iasupra logisticii.



8/32

Apari#ia sistemelor MRP(Material Requirements Blanning) %i Just In Timea determinat oaplicare la scar"larg"a acestora, fiind ntlnite chiar %i n companiile mici. Ca rezultat, n1986, logistica era definit"astfel:

Procesul planific!rii, implement!rii #i controlului eficien"ei fluxurilor #i depozitelor de materiiprime #i materiale, produse finite #i informa"ii provenite de la punctul de origine #i pn!la

punctul de consum, pentru scopul conformrii la cerin"ele consumatorului.

Concepte precum competi"ie%i strategieau devenit importante pentru domeniul logisticiincepnd cu anii 1990, cnd strategia era considerat"cel mai important aspect decercetat din agenda logisticii.

Figura 1.3: Evolu%ia conceptului de "logistic!"

Ca o concluzie la cele precizate anterior, conceptul logisticii a evoluat ca o consecin#"atransform"rilor mediului economic, de-a lungul timpului, urm"rind o serie de direc#iisemnificative de dezvoltare ale industriei %i logisticii (tabelul 2).

Tabel 2: Direc#ii de concentrare a activit"#ilor n logistic"!i industrie



9/32

Conceptul de logistic"mai poate fi definit !i pe baza rela#iei dintre nivelul serviciului delivrare %i costurile logisticii, determinate de trei factori:

1. managementul %i organiza#ia;2. planificarea %i sistemele de control;

3. sistemul fizic.

Fig. 4.Eficien"a logisticii

n acest model, eficien#a logisticii este privit

"att din perspectiva intem

", ct

%i din cea

extern". Dinperspectiva intern!, eficien#a este ob#inut"prin determinarea unui nivel optimal serviciului de livrare, n timp ce, dinperspectiva extern!, eficien#a este dat de costurilesc"zute ale logisticii.

A fi eficient din perspectiv"intern"nseamn"a avea costurile ct mai reduse. n categoriaacestor costuri intr"fiuxurile de materii prime, materiale 1i bunuri, depozitarea, transportul,manipularea produselor etc. Din nsumarea tuturor acestor costuri rezult"costul total,acesta fiindelementul cel mai important de analiz!din logistic". La analiza costului total allogisticii trebuie avut n vedere faptul c"ntre costuri exst!o rela%ie de propor%ionalitateinvers!. Acest principiu mai poart"denumirea de trade-off iar cheia

coordon"rii categoriilor de cost o reprezint balansarea acestora .

n anumite situa$ii, descre%terea unei categorii de cost poate determina o descre%tere ntr-o alt"categorie de cost, principiu denumit trade-on.ntr-o astfel de situa$ie, prezint"interes varianta care determin"cel mai mic cost total.

Cre!terea importan$ei acordate logisticii n func$ionarea firmelor !i n asigurarea uneieficien#e ridicate n ultima perioad", a fost !i este determinat"de mai mul#i factori:

Costurile de transport au crescut ntr-un ritm alert.S-au aplicat metode tot maicostisitoare de distribu#ie, pe de o parte, dar a %i crescut pre#ul petrolului, pe de alt"parte. Evident, costuri mai mari nseamn"dificult"#i sporite n asigurarea eficien#eidorite.

Limit"rile tehnologice de sc"dere a costurilor de produc#ie.Prin mbun"t"#ireatehnologiilor de fabrica#ie n contextul dep"%it al produc#iei de mas", s-au putut



10/32

ob#ine a%a-numitele economii de scar"%i deci reduce relativ costurile de produc#ie.n afar"de faptul c"tendin#a este de a produce la scar"mic", nici m"car pentrudomeniile n care produc#ia de mas"este nc"valid"nu prea mai exist rezerve decre%tere a profitului prin mbun"t"#irea procesului de fabrica#ie. n schimb, s-aobservat c"exist astfel de rezerve n ceea ce prive%te distribu#ia fizic".

Gestiunea stocurilor a cunoscut muta#ii semnificativeca urmare a

sc"derii ponderii stocurilor de#inute de detaili%ti n lan$ul de aprovizionare-livrare. Gama de produse cunoa!te n general o permanent"tendin#"de nnoire !i

diversificare.Au crescut exigen#ele consumatorilor, dar %i ale comercian#ilor nprivin#a ofertei lor c"tre clien#i, s-a scurtat ciclul de via#"al produselor, s-audescoperit noi surse de materii prime superioare din diverse puncte de vedere(calitate, consum, cost), s-au mbun"t#it tehnologiile de fabrica#ie %i s-audescoperit unele noi, au crescut concuren#a %i rolul marketingului.

A crescut volumul de date !i informa#ii legate de fluxul fizic al m"rfurilor. Caurmare, este nevoie de o organizare %i coordonare adecvat"a fluxurilorinforma#ionale n acest domeniu.

A crescut rolul calculatorului n domeniul logistic. Organizarea%i desf

"%urarea

fluxurilor informa#ionale se realizeaz"ndeosebi pe cale informatic", att n cadrulaceleia%i firme, ct %i ntre aceasta %i firmele din amontele sau avalul lan$ului deaprovizionare-livrare. n acest fel se poate analiza un volum mare de date %i adoptadecizii eficace #i eficiente, economisindu-se timp, dar %i costuri, printr-o posibilitatesporit"de diminuare a stocurilor necesare desf"%ur"rii activit"#ii.

O ac#iune este eficacedac"produce efectul scontat, rezultatul dorit. O ac#iuneeste eficient"dac"are efectele superioare eforturilor.

Aplicarea pe scar "tot mai larg"a conceptului managementul calit"#iitotale (TQM) a dus la muta#ii semnificative n domeniul logisticii.S-a extins

ideea de zero defecte. Este clar c"sistemele logistice trebuie reproiectate pentrua permite satisfacerea diferitelor a%tept"ri ale clien#ilor.ExempluUn produs ajunge mai trziu la client. Clientul respectiv este ndrept!"it s considere acestprodus drept inacceptabil, chiar dac!n rest ntrune#te to"i parametrii calitativi.

S-au intensificat preocup"rile de protejare a mediului ambiant.Preocup"rilepentru cerin#ele ecologice nu pot ie%i din sfera preocup"rilor legate de logistic",ntruct acest domeniu este cel n care apar cele mai multe interactiuni ntre firm"%imediul natural, interac$iuni n m"sur"s"-l influen#eze pozitiv sau negativ, de la cazla caz.

Componentele sistemului logistic

Exist"nc"situa$ii n practic"dar !i n literatura de specialitate n care logistica %idistribu#ia fizic"sunt puse sub semnul egalit"#ii. Evident este o gre%eal", ntruct logisticanseamn"mult mai mult iar distribu$ia fizic"este numai o component"a unui sistemlogistic. La nivelul acestuia logistica are ca obiectiv managementul %i accelerareacircula$iei bunurilor prin coordonarea %i integrarea activit"#ilor implicate n ob#inerea,deplasarea, stocarea, transportul %i distribu#ia produselor.

Sistemul logistic reprezint"ansamblul resurselor fizice, al infrastructurii informatice, alpersoanelor #i procedurilor care fac posibil!circula%ia bunurilor #i transmiterea de



11/32

informa"ii de la punctul de origine aprovizionarea pn!la recep"ia produselor de c!treclien"ii firmei.

Sistemul logistic include urm"toarele componente: distribu#ia fizic", prin care se asigur disponibilitatea produselor ctre clien#i.

Presupune activit"$i de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a

comenzilor clien#ilor, ambalare, management al informa#iei. sus#inerea produc#ieicare presupune activit"#ile legate de asigurarea materialelor,

componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantit"#ile necesare desf"%ur"riicorespunz"toare a activit"#ilor de produc#ie a bunurilor sau serviciilor n care estespecializat"firma respectiv". Specialistul n logistic"nu se ocup"de desf"%urareaefectiv"a ntregului proces de produc#ie, ci numai de gestiunea fluxurilor materiale%i informa#ionale din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului deproduc#ie.

aprovizionarea, care n acest caz are n vedere activit"#ile de cump"rare(achizi#ionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sauproduselor finite necesare, la activit

"#ile de transport, de gestiune a stocurilor,

depozitare, manipulare, gestiune a informa#iilor etc.

Fig. 1.5. Sistemul logistic al unei firme

Ceea ce este important este c"felul n care logisticianul abordeaz"activit"$ile specificefiec"rei componente. La prima vedere, acestea par disparate, f"r"leg"tur"ntre ele(transport specific aprovizion"rii, transport specific distribu$iei fizice sau depozitare legat"de aprovizionare !i depozitare legat"de dstribu$ia fizic"etc.). n realitatea, activit"$ilespecifice fiec"reia dintre cele trei componente sunt numai p"r$i ale aceleia!i activit"$i(transport, depozitare, stocare, manipulare etc..). Logisticianul este cel care trebui prinactivtatea sa s"gestioneze aceste activit"$i n mod unitar pentru ndeplinirea obiectivelorlogisticii !i ale managementul firmei.

Mixul logistic

Mixul logistic poate fi considerat ca un ansamblu de ac#iuni intercorelate necesaroptimiz"rii rentabilit"#ii n raport cu costul logistic total. El reprezint"principalulinstrument utilizat pentru coordonarea practic"a opera#iunilor primare %i de sus#inere alesistemului logistic al unei firme, n scopul g"sirii unui echilibru ntre desf"%urareaactivit"#ilor de baz"ale logisticii m"rfurilor (conform cu necesit"$ile ale firmei !i scopurilesale) %i necesitatea reducerii costului logistic total.

Mixul logistic include activit"#i de baz"respeciv de sus#inere.



12/32

Activit"!ile de baz"sunt opera#iuni cheie, care se defl%oar"n aproape orice canallogistic. Activit"#ile de sus#inerese desf"!oar"n func#ie de condi#iile specifice alefirmelor %i sprijin"pentru celelalte activit"#i logistice.

Exemple de activit"#i de baz": Asigurarea unui nivel de servire pentru clien#ieste un element de maxim"

importan#"pentru orice organiza#ie. Principalele ac$iuni n acest sens au n vedere(1) studierea nevoilor %i cerin#elor referitoare la nivelul serviciilor logistice aleclien#ilor actuali %i poten#iali, (2) stabilirea nivelului de servire logistic"a clien#ilor (ceva fi oferit de firma furnizoare) sau (3) diferen#ierea nivelului de servire n func#ie decerin#ele segmentelor de pia#"vizate, (4) evaluarea percep#iilor clien#ilor n privin#anivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul a%teptat de clien#i %i cel efectivoferit, (5) ajustarea nivelului de servire logistic", n func#ie de evolu#ia cerin#elorclien#ilor;

Cump"rareaare un rol major n crearea de valoare n cadrul procesului logistic.Principalele ac$iuni urm"resc (1) stabilirea necesit"#ilor de aprovizionare, (2)alegerea surselor de aprovizionare, (3) planificarea modului de realizare n timp aaprovizion"rii, (4) evaluarea periodic"a performan#elor furnizorilor, (5) determinareacantit"#ii economice a comenzii.

Transportulare n primul rnd rolul de asigurare a utilit"#ii de timp. Principaleleac$iuni urm"resc (1) alegerea celor mai adecvate modalit"#i de transport, (2)evaluarea %i selec#ia ofertan#ilor de servicii de transport, (3) consolidareatransporturilor, (4) stabilirea rutelor de transport, (5) programarea transporturilor.

Gestiunea stocurilorasigur", de asemenea, utilitatea de timp a%teptat"de clien#i(prin intermediul disponibilit"$ii) %i influen#eaz"substan#ial costurile. Principaleleac$iuni urm"resc (1) elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime,materiale %i produse fmite, (2) stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea

diferitelor articole n total), (3) determinarea stocului de siguran#"%i a nivelului dereaprovizionare (m"rimea stocului la care se lanseaz"o nou"comand"deaprovizionare);

Prelucrarea comenzilordetermin"performan#ele logistice prin influen$a asupram"rimii intervalului de timp de la transmiterea comenzii de c"tre client pn"laprimirea produsului solicitat (ciclul comenzii). Principalele ac$iuni au n vedere (1)determinarea procedurilor de primire a comenzilor, (2) stabilirea metodelor detransmitere a informa#iilor referitoare la comenzi n cadrul firmei, (3) stabilireapriorit"#ilor n prelucrarea comenzilor, (4) alegerea variantei de onorare a comenzii,(a) numai din stocul disponibil %i/sau (b) din produc#ie proprie (n cazul unei rupturide stoc).

Exemple de activit"#i de sus#inere: Depozitarea m"rfuriloreste o component"de sus#inere, deoarece nu este

prezent"n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele ac$iuni au n vedere(1) stabilirea necesarului de spa#ii de depozitare, (2) alegerea amplasamentuluidepozitelor, (3) determinarea num"rului de depozite necesare, (4) stabilireacongura#iei depozitului, (5) amplasarea m"rfurilor n spa#iul de depozitare.

Manipularea produselorare o pondere mare n costurile logistice %i un impactdeosebit asupra duratei ciclului comenzii %i implicit asupra nivelului serviciuluipentru client. Ac$iunile specifice pot avea n vedere (1) alegerea echipamentului de

manipulare, (2) consolidarea nc"rc"turilor prin paletizare %i containerizare, (3)introducerea/preluarea materialelor n %i din spa#iul de depozitare;



13/32

Ambalarea de protec#ieaisgur"permite ca produsele s"ajung"la client ncondi#iile solicitate. Ac$iunile specifice pot urm"ri (1) proiectarea de ambalaje cares"r"spund"cerin#elor proceselor de manipulare, (2) realizarea de ambalaje cares"asigure integritatea produselor pe durata transportului %i p"str"rii, (3) asigurareade ambalaje care s"protejeze m"rfurile mpotriva pierderilor %i deterior"rilor.

Fluxurile informa#ionalefaciliteaz"derularea tuturor activit"#ilor de baz"%i de

sus#inere, pentru c"eficien#a deciziilor strategice %i opera#ionale depinde dedisponibilitatea datelor %i informa#iilor. Ac$iunile specifice pot urm"ri (1) culegerea %iprelucrarea datelor, (2) analiza informa#iilor, elaborarea rapoartelor necesare(situa#ia onor"rii comenzilor, situa#ia stocurilor etc.), (3) stabilirea unor proceduri destocare a datelor, (4) controlul fluxurilor de informa#ii.

Rolul departamentului de logistic"n cadrul organiza#iei

Departamentul de logistic"este condus de directorul de logistic"%i este responsabilpentru desf"%urarea urm"toarelor activit"#ilorde aprovizionare cu materii prime !imateriale, manipularea materialelor, stocarea, transportul, distribu#ia, servirea clien#ilor.

Departamentul de logistic"coordoneaz"lan#ul aprovizionare - livrare, asigurnd astfellivrarea comenzilor ntr-un interval optim. Departamentul de logistic"ocup"un locimportant n cadrul firmei %i se pozi#ioneaz"n cadrul func#iei comerciale, iar rela#iile cucelelalte departamente sau func#ii ale organiza#iei (cercetare-dezvoltare, produc#ie,personal, financiar-contabil) se realizeaz"zilnic, prin fluxuri de informa#ii, documente,ntlniri cu lucratorii altor departamente.

Fig. 1.6.Rela"iile dintre departamentul de logistic #i celelalte departamente ale firmei

Departamentul de logistic"nu ar putea lucra eficient sau chiar supravie$ui f"r"sprijinulcelorlalte departamente. Fluxul documentelor financiare se nregistreaz"n contabilitate,plata salaria#ilor din cadrul departamentului de logistic"se realizeaz"de c"tredepartamentul resurse-umane (din cadrul func#iei personal), rela#iile cu departamentulproduc#ie se manifest"prin intermediul produselor care fac obiectul rela#iei cu clien#ii.



14/32

Managementul firmei ia zilnic decizii care trebuie s"se realizeze la nivelul logisticii, iar dincadrul departamentului de logistic"pornesc zilnic informa#ii care vor fi comunicatemanagementului.Prin activitatea sa, departamentul de logistic"trebuie sa ndeplineasc"obiectivele stabiliten strategia general"a firmei.

Denumirea departamentului de logistic"poate varia de la o firm"la alta. De multe ori,activit"#ile logistice sunt integrate n departamentul comercial, al"turi de marketing %ivnz"ri. n alte firme aceste activit"#i sunt reunite sub denumirea de departament demarketing %i logistic"sau simplu "departament de logistic"", "departament de marketing"sau "departament comercial".

Nu denumirea departamentului este important", ci tipul activit"#ilor nglobate sub aceea%iumbrel", ntruct de buna coordonare a acestor activit"#i depinde eficien#a ntregiiorganiza#ii. Cu ct num"rul punctelor de lucru, precum %i num"rul clien#ilor firmei crescconsiderabil

%i odat

"cu acestea

%i rulajul produselor, trebuie s

"se acorde o importan

#"

deosebit"coordon"rii activit"#ilor logistice. n multe cazuri, datorit"volumului mare deinfonna#ii de la punctele de lucru, pentru u%urarea muncii speciali%tilor n logistic"%i pentruo mai bun"coordonare a informa#iei, se apeleaz"la programe informatice specializate.

Rela$ia logisticii cu marketingul %i produc$ia

Unele func#ii ale logisticiisunt comune cu func#ii ale produc#iei %i marketingului. Logisticacuprinde n anumite grade planificarea %i programarea produc#iei, func#ii comune cuproduc#ia, precum %i gestiunea fluxului informa#iilor, ambalarea %i servirea clien#ilor, func#ii

comune cu marketingul (figura 8).



15/32

Fig. 1.7. Func%iile comune ale logisticii cu produc"ia #i marketingul

Fluxurile de materiale

n practic"exist"foarte pu#ine companii care coordoneaz"integral fluxul de materiale !ibunuri deoarece acesta se controleaz"foarte greu %i necesit"un capital financiar enorm.

Companiile %i mpart fluxul materialelor !i bunurilor n flux intern!i unul extern.

Marea majoritate a companiilor prefer"s"externalizeze anumite activit"$i precumtransportul sau aprovizionarea, pentru a se concentra pe coordonarea integral"doar afluxul intern al materialelor !i bunurilor. n acest fel este maximizat rolul logisticii nad"ugarea de valoare la oferta final"a comapniilor respective respectiv la creareacompetitivit"#ii organiza#iei. Fiind o component"a structurii organiza#iei, logistica %i arerolul s"u esen#ial n atingerea ambelor obiective generale.



16/32

Fig. 1.8.Fluxul intern #i extern de materiale

Conceptul de management al lan#ului de aprovizionare-

livrare (Supply Chain Management)

ExempluSe spune c!amatorii vorbesc despre strategie, iar profesioni#tii despre logistic!. S!neuit!m la campaniile lui Alexandru cel Mare. Acesta n"elegea foarte bine care sunt punctelesale forte #i care i sunt limitele n ceea ce prive#te lantul de aprovizionare-livrare. Aveastrategiile #i tacticile bazate pe punctele sale forte unice date de logistic!#i lua m!suripentru a-#i diminua punctele slabe.

Armata lui Alexandru cel Mare beneficia de o logistic!deosebit!total diferit!de acelorlalte armate ale timpului. n celelalte armate num!rul oamenilor-suport era practicegal cu cel al solda"ilor lupt!tori, pentru c!armatele c!l!toreau cu cantit!"i mari de provizii,care cu armament, animale-c!r!u#e de care trebuia s!se aib!grij!

Armata macedonean!avea restric"ii foarte mari n ceea ce prive#te folosirea carelorSoldatii erau instrui"i s!-#i care singuri echipamentele #i proviziile. Neavnd un convoi debagaje similar cu al celorlalte armate, armata lui Alexandru era cea mai rapid!#i mobil!atimpurilor sale. Putea face atacuri rapide, putea surprinde #i c#tiga lupte cu inamici care odep!#eau cu mult din punct de vedere numeric.

nainte de intrarea intr-un nou teritoriu, Alexandru cel Mare ob"inea mai nti capitulareadomnitorului #i aranja dinainte cu oficialit!"ile locale pentru aprovizionarea trupelor sale cuceea ce aveau nevoie. Dac!nu ob"nea dinainte capitularea intr-o regiune, nu #i trimiteaniciodat!acolo ntreaga armat!. Aduna informa"ii cu privire la trasee, resurse #i clima dinregiune #i ataca doar cu o mic!parte a armatei care era foarte rapid!#i reu$ea s!surprind!inamicul. Armata principal!r!mnea ntr-o baz!bine aprovizionat!pn!cndAlexandru le asigura resursele necesare n noua regiune.

ntotdeauna noua baz!era situat!ntr-o zon!cu acces u#or la un canal navigabil sau laun port maritim, pentru a putea fi spnjinit!de b!rci cu nc!rc!turi din diverse p!r"i aleimperiului. Deplasarea trupelor se f!cea ori de cte ori era posibil prin zone din apropierea

apelor #i prin zone locuite, pentru a avea sigur surse de hran!pentru oameni #i cai. Pn!la prima recolt!armata st!tea n tab!ra sa de iarn!.



17/32

Aceste exemplu ilustreaz"foarte bine conceptul de lan#de aprovizionare-livrare%iscoate n eviden#a noi aspecte care trebuie re$inute.

Diferen$ele dintre managementul lan#ului de aprovizionare-livrare !ilogistic"

Exist"o diferen#"ntre conceptul de management al lan#ului de aprovizionare-livrare%i conceptul de logistic". Logistica se refer"la activit"#i care apar n cadrul uneisingure organiza#ii, n timp ca lan#ul de aprovizionare-livrare este o re$ea de companii carelucreaz"mpreun"%i %i coordoneaz"activit"#ile pentru a distribui un produs pie#ei.Managementul acestuia presupune gestionarea rela$iilor firmei cu aceste companii. nexemplul de mai sus, Alexandru cel Mare avea nevoie de un aliat n ceea ce prive%teaprovizionarea, nainte de a pozi$iona armata pe un anumit teritoriu. Evident, nevoia unuiparteneriat se remarc"foarte clar %i n zilele noastre.

De asemenea, logistica tradi#ional"se concentreaz"pe activit"#i ca achizi#ionarea,distribu#ia, managementul stocurilor. Managementul lan#ului de aprovizionare-livrarerecunoa%te logistica tradi#ional", dar mai include activit"#i ca marketing, dezvoltarea noilorproduse, finan#e, serviciul cu clien#ii. De fapt, aceste activit"#i suplimentare suntconsiderate ca fiind necesare pentru a ndeplini cerin#ele clien#ilor.

Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare consider"acest lan#%i organiza#iile din elca fiind o singur"entitate. Este o abordare sistemic"de n#elegere %i conducere adiverselor activit"#i necesare coordon"rii produselor %i serviciilor, de a%a manier"nct s"se satisfac"la cel mai nalt nivel cerin#ele consumatorului final.

Aceast"abordare sistemic"este cea care r"spunde cel mai bine cerin#elor deoarece luateseparat, diversele cerin#e din lan#ul de aprovizionare-livrare sunt adesea contradictorii.

ExempluCerinta de a men"ine la nivel nalt serviciul cu clien"ii solicit!men"inerea unui nivel ridicatal stocurilor; dar pentru a func"iona eficient, stocurile trebuie diminuate.

Doar cnd aceste cerin"e sunt v!zute ca fiind p!r"i dintr-un mare ntreg se poate g!si unechilibru ntre diferitele nevoi.

n forma sa cea mai simpl", un lan#de aprovizionare-livrare este compus dintr-o firm",furnizorii %i clien#ii acesteia. Acesta este grupul de baz"al participan#ilorla lan#simplu deaprovizionare-livrare.

Lan#urile extinse mai con#in n plus trei tipuri de participan#i. Primul este furnizorulfumizorului sau ultimul furnizor la nceputul lan#ului extins de aprovizionare-livrare. Apoieste clientul clientului sau ultimul client la sfr%itul lan#ului. n fine, mai exist"o categorientreag"de companii care sunt furnizori de servicii pentru celelalte firme din lan#. Estevorba despre firme care furnizeaz"servicii de logistic", finan#e, marketing, tehnologiainforma#iei.

n orice lan#de aprovizionare-livrare ntlnim un mix de companii care ndeplinesc diferitefunc#ii. Sunt companii care sunt produc"tori, distribuitori sau angrosi%ti, detaili%ti %i



18/32

companii sau persoane fizice care sunt clien#i, constunatorii fmali ai produsului. Sprijinpentru to#i ace%tia vor fi alte firme care sunt furnizori de servicii de diferite tipuri.

Produc"toriisau fabrican#ii sunt organiza#iile care realizeaz"produsul. naceast"categorie sunt incluse firmele produc"toare de materii prime %i cele carerealizeaz"produsele finite. Produc"torii de materii prime sunt organiza#ii care

exploateaz"minereuri, carbuni, petrol, gaze naturale, lemn. Sunt incluse aici, deasemenea, %i organiza#iile din domeniul agricol (care cultiv"p"mntul %i/sau crescanimale) %i cele din domeniul piscicol. Fabrican#ii de produse finite folosesc aceste materiiprime %i diverse subansamble realizate de al#ii pentru a-%i realiza propriile produse.

Prin produse aici ne referim %i la cele intangibile precum muzica sau aplica$iile informatice.Prin produse n#elegem %i serviciile precum cur"#enia, opera#iile chirurgicale, predareaunui curs. La momentul actual, n #"rile dezvoltate, se remarc"o explozie n ceea ceprive%te realizarea de produse intangibile %i servicii. Referitor la cele tangibile, produc#iaacestora este realizat"n special n zone ale globului unde for#a de munc"este maiieftin

".

Distribuitoriisunt firme care preiau stocuri mari de la produc"tori pentru a le vinde maideparte. Sunt cunoscu#i %i sub denumirea de angrosi%ti. Ei vnd produsele n cantit"#i maimari dect le-ar cump"ra n mod obi%nuit un consumator individual. Pentru client,distribuitorii ndeplinesc func#ia de loc %i de timp - ei furnizeaz"produsele acolo %i cndclientul are nevoie de ele. De obicei distribuitorii devin proprietari ai stocurilor de produsecump"rate de la produc"tori pn"cnd vnd aceste produse. n afar"de promovareaproduselor %i de vnzare, distribuitorii se mai ocup"de managementul stocurilor, deopera#iunile din depozite, de transportul produselor %i chiar de servicii postvnzare.Distribuitorul poate fi %i o organiza#ie care doar ndepline%te rolul de intermediar ntre

produc"tor %i client, far"s"devin"n vreun moment proprietarul produselor n cauz". Acest tip de distribuitor are n principaldoar rol de promovare %i de vnzare a produselor.

Clien#iisau consumatorii sunt reprezenta#i de orice organiza#ie/individ care cump"r"%ifolose%te un produs. O organiza#ie-client poate cump"ra un produs pentru a-l ncorpora nalt produs sau pentru a-l vinde mai departe altor clien#i. De asemenea, un client poate fiutilizatorul final al produsului pe care l cump"r"pentru consum propriu.

Furnizorii de serviciisunt organiza#ii care ofer"servicii produc"torilor, distribuitorilor,detaili%tilor %i clien#ilor. Furnizorii de servicii %i-au dezvoltat abilit"#i speciale %i au

experien#"n anumite activit"#i necesare unui lan#de aprovizionare-livrare. De aceea,ei pot realiza aceste servicii mai bine %i la un cost mai mic dect %i le-ar face singuriproduc"torii, distribuitorii, detaili%tii sau clien#ii. Foarte des ntlni#i n lanturile deaprovizionare-livrare sunt furnizorii care ofer"servicii de transport %i depozitare, cunoscu#i%i sub denumirea de furnizori de logistic". Apoi sunt furnizori de servicii financiare(b"nci, fonduri de investi#ii etc.). Alte firme ofer"servicii de cercetare a pie#ei %i publicitate,altele se pot ocupa de proiectarea produselor, servicii de inginerie, servicii juridice,consultan#"n management, servicii IT. n unele lan#uri de aprovizionare-livrare sunt maipu#ini furnizori de servicii, ntruct ceilal#i participan#i au preferat s"se ocupe singuri demajoritatea acestor lucruri. n altele, au evoluat furnizori foarte eficien#i de servicii

specializate, ceilal#i participan#i prefernd s"externalizeze aceste servicii.



19/32

Fig. 1.9.Lan"ul simplu de aprovizionare-livrare

Fig. 1.10.Lan"ul extins de aprovizionare-livrare

Fig. 1.11.Exemplu de lan"extins de aprovizionare-livrare

Managementul lan$ului de aprovizionare-livrarenseamn"o coordonare ntre produc#ie, stocuri, amplasare %i transport, astfel nct s"seob#in"cea mai bun"combina#ie ntre promptitudine %i eficien#"pentru pia#a deservit".

Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare cere simultan perfec#ion"ri att lanivelul servirii clien"ilor, ct %i la cel al eficien"ei func"ion!rii interne a companiilordincomponen$a lan#ulului de aprovizionare-livrare.

Nivelul servirii clien!ilorse evalueaz"prin num"rul comenzilor acestora, distribu#ia latimp a produselor solicitate %i o propor#ie foarte mic"de produse returnate de clien#i(indiferent de motiv).



20/32

Eficien!a intern"pentru o organiza#ie n cadrul unui lan#de aprovizionare-livrarenseamn"o rat"foarte bun"a rentabilit"#ii investi#iilor n stocuri %i n alte active %i un efortsus#inut de diminuare a cheltuielilor opera#ionale.

Cu alte cuvinte, firma trebuie s"urm"reasc"o maximizare a profitului rezultat din

vnzarea bunurilor care alc"tuiesc stocul n timp ce caut"ca formarea, men$inerea !ilivrarea acestor stocuri s"se fac"cu cele mai mici costuri posibile. Reducerea acestorcosturi trebuie s"fie propor$ional"cu m"rimea stocului necesar acoperirii unei anumitecereri. Dac"stocul nu poate cre!te peste o anumit"limit"a costurilor, se recomand"cre!terea eficacit"$ii circula$iei prin cre!terea vitezei de rota$ie a stocurilor astfel nctacestea s"fie diminuate.

Astfel, se observ"c"scopul func$ion"rii unui lan$de aprovizionare livrare este identic cuacela al func$ion"rii sistemelor logistice ale firmelor care l alc"tuiesc. La nivelul firmeindeplinirea acestor acestor scopuri este misiunea logisticii. La nivelul lan$ului, ndeplinirealor este misiunea managementului acestuia, ca o coordonare a logisticii firmelor implicate.Rela$ia dintre logistica fiec"rei firme !i logistica firmelor din cadrul lan$ului reflect"rela$iadintre perspectivele intern"!i extern"a eficien$ei logistice.

Domeniile de activitate n lan$ul de aprovizionare-livrare

Exist"un model fundamental al aplic"rii managementului lan#ului de aprovizionare-livrare.Fiecare lan#%i are setul unic de cereri de pia#"%i de modalit"#i de func#ionare, darproblemele r"mn acelea%i n fiecare caz. n fiecare lan#de aprovizionare-livrare firmeletrebuie s"decid"individual %i colectiv, #innd cont de ac#iunile lor n cinci domenii:

Produc#ie

Stocuri Amplasament Transport Informa#ie

4. Produc#ia- Ce produse solicit"pia#a? Ce cantitate de produse trebuie realizat"%ipn"cnd ? Aceast activitate include programarea produc#iei avndu-se n vederecapacit"#ile de produc#ie din fabric", echilibrarea efortului de munc"necesar,controlul calit"#ii, ntre#inerea echipamentului.

5. Stocurile- Ce stoc trebuie avut n vedere pe fiecare nivel al lan#ului deaprovizionare-livrare? De ce stoc este nevoie pentru materii prime, semifabricate %iproduse finite? Scopul principal al stocurilor este de a ac#iona ca un tamponmpotriva nesiguran#ei n lan#ul de aprovizionare-livrare. Oricum, stocareanseamn"costuri, deci care este nivelul optim al stocurilor %i momentul potrivit delansare a unei noi comenzi?

6. Amplasamentul- Unde trebuie amplasate fabricile %i depozitele? Care suntloca#iile cu cel mai mic cost? S"fie folosite unele loca#ii existente sau s"seconstruiasc"ceva nou? Odat"luate deciziile, se determin"c"ile disponibile pentruca produsul s"ajung"pn"la consumatorul final.

7. Transportul- Cum pot fi deplasate stocurile dintr-un amplasament n altul n cadrulunui lan#de aprovizionare-livrare? Distribu#ia printr-un mijloc de transport aerian

sau cu ajutorul camioanelor este mai rapid"%i de ncredere, dar este %i maiscump". Transportul pe ap"sau cu trenul este mai pu#in costisitor, dar de obiceiimplic"o perioad"mai mare de timp %i este mai pu#in sigur. Aceast"nesiguran#"



21/32

poate fi compensat"printr-un nivel mai ridicat al stocurilor. Cnd este mai bine s"folosim fiecare mod de transport?

8. Informa#ia- De ce informa#ii avem nevoie %i ce informa#ii trebuie s"oferim? Informa#ia oportun"%i precis"nt"re%te promisiunea unei mai bunecoordon"ri %i a unor mai bune decizii. Cu informa#ii bune, oamenii au capacitateade a lua decizii bune n leg"tur"cu ce s"produc", ct de mult, unde s"amplaseze

stocurile %i cum s"transporte cel mai bine. Suma acestor decizii va definicapacitatea %i eficien#a unui lan#de aprovizionare-livrare. Lucrurile pe care ocompanie le poate face %i modalit"#ile prin care poate concura pe pia#"depindfoarte mult de eficien#a lan#ului de aprovizionare-livrare.

ExempluDac!strategia unei companii este s!vnd!n cantit!"i mari $i s!ofere un pre"sc!zut,este bine ca lantul de aprovizionare-livrare s!fie optimizat astfel nct s!fie posibil un costmic. Dac!strategia unei companii este s!serveasc!un segment de pia"!#i s!aib!caavantaj competitiv serviciul cu clien"ii, este mai bine s!aib!un lan"de aprovizionare-livrare optimizat pentru a r!spunde cu promptitudine cerin"elor acestora.

Fig. 1.12.Cele 5 domenii determinante ale lan"ului de aprovizionare-livrare

Fiecare pia#"sau grup de clien#i se caracterizeaz"printr-un set propriu de nevoi. Diferitelelan$uri care servesc aceste pie#e trebuie s"r"spund"acestor nevoi. Unele pie#e cer %ipl"tesc pentru un nivel ridicat de promptitudine. Alte pie#e cer ca lan#urile lor s"seconcentreze asupra eficien#ei. Efectul tuturor acestor decizii referitoare la fiecare for#"alan#ului de aprovizionare-livrare va determina ct de bine lan#ul serve%te pia#a %i ct deprofitabil este pentru participan#ii acestui lan#.

Participan#ii unui lan#de aprovizionare-livrare iau n permanen#"decizii care afecteaz"modul n care conduc cele 5 for#e determinante ale lan#ului. Fiecare organiza#ie ncearc"s-%i maximizeze rezultatele printr-o combina#ie ntre externalizare, parteneriat %i realizare



22/32

proprie a celor necesare. La momentul actual tendin#a este de a ne concentra asupracompeten#elor noastre cheie %i de a cump"ra din afar"celelalte elemente (o specializarecare este desigur opus tendin#ei ncepute de Ford acum 100 de ani de integrarevertical").

Intergrarea vertical"a lan$ului de aprovizionare-livrare

Strategia de integrare vertical"este aceea care urm"re!te extinderea activita#ii uneicompanii n cadrul lan#ului prin care se creeaz"valoare. Cnd firma se extinde spre finalullan#ului, se spune ca se integreaz"n aval,c"tre consumator. Dac"o afacere opereaz"n zone ale lan#ului mai apropiate de materiile prime dect ea ns"%i, spunem c"este integrat"n amonte.

Adaptarea lan#ului de aprovizionare-livrare cu strategia organiza#iei

Strategia unei companii pleac"de la nevoile clien#ilor s"i. n func#ie de aceste nevoi, lan#ul

de aprovizionare-livrare al firmei trebuie s"furnizeze combina#ia corespunz"toare ntrepromptitudine %i eficien#". O firm"al c"rei lan#de aprovizionare-livare satisface mai binenevoile clien#ilor s"i va c%tiga cot"de pia#"pe seama altora de pe pia#a %i va fi astfel maiprofitabil".

ExempluS!consider!m dou!firme #i nevoile la care trebuie s!r!spund!lanturile lor deaprovizionare-livrare. Cele dou!firme sunt 7-Eleven #i Sam's Club, parte a grupului Wal-Mart. Clien"ii magazinelor 7-Eleven au desigur un set diferit de nevoi #i de preferin"e fa"!de cele ale cump!r!torilor magazinelor de discount ale Sam Is Club. Clientul 7-Elevenvrea s!aib!magazinul aproape #i nu prea este influen"at de pre". Este tot timpul pe fug!.A#a c!o s!-#i aleag!magazinul care este cel mai aproape de el #i n care poate g!si ogam!larg!de produse electrocasnice sau alimentare de care are nevoie imediat ncantit!"i mici. Clien"ii Sam's Club caut!cel mai mic pre". Nu se gr!besc #i accept!s!parcurg!distan"e mai mari #i s!cumpere n cantit!"i mari o gam!relativ restrns!dearticole doar pentru a putea ob"ine cel mai mic pre"de pe pia"!.

n mod evident lan"ul de aprovizionare-livrare al firm ei 7-Eleven trebuie s!pun!accentulpe promptitudine. Grupul lor de clien"i caut!comoditate #i vor pl!ti pentru aceasta. Decealalt!parte, lan"ul de aprovizionare~desfacere al firmei Sam's Club trebuie s!seconcentreze foarte putemic pe eficien"!Clientul Sam's Club este interesat n principal de

un pre"redus #i deci lantul de aprovizionare-livrare trebuie s!caute fiecare prilej de areduce costurile, economii de cost transferate apoi clien"ilor printr-un pre"mai mic. Ambelelan"uri de aprovizionare-livrare sunt bine aliniate cu strategiile firmelor #i, de aceea, fiecaredintre acestea este competitiv!pe pia"!c!reia se adreseaz!.

Un lan#de aprovizionare-livrare trebuie s"r"spund"cerin#elor pie#ei %i s"realizeze acestlucru ntr-un mod care sprijin"strategia organiza#iei.

Pentru adaptarea lan#ului de aprovizionare-livrare cu strategia firmei, este necesar"(1)n#elegerea pie#elor deservite de firm", (2) definirea punctelor forte, a competen#elordistinctive ale companiei %i a rolului acesteia n deservirea pie#elor !i (3) dezvoltarea

capacit"#ilor lan#ului de aprovizionare-livrare pentru a sprijini rolurile firmei.



23/32

Fig. 1.13.Alinierea lan"ului de aprovizionare-livrare cu strategia firmei

1. n#elegerea nevoilor pie#ei deservite

Trebuie s"se nceap"nceput prin formularea unor ntreb"ri importante legate de clien#iifirmei, ale c"ror r"spunsuri nu trebuie neglijate: Ce fel de clien#i deserve%te firma? Ce fel de clien#i au la rndul lor clien#ii firmei? Din ce fel de lan#de aprovizionare-livrare face parte compania dumneavoastr"? Ce fel de nevoi au clien$ii firmei?

& Cantitatea de produs necesar!n fiecare lot - Clien#ii firmei cump"r"ncantit"#i mari sau mici?

& Ca regul"general", clien#ii axa#i pe promptitudine %i/sau proximitateprefer"mai degrab"cantit"#ile mici, iar cei care vor un pre#miccump"r"n cantit"#i mari.

& Timpul de r!spuns pe care clien"ii l pot tolera- Clien#ii firmei vor produsulimediat ce l-au comandat sau mai pot a%tepta?



24/32

& n general clien$ii persoane fizice sunt mai pu$in dispu!i s"acceptetermene de livrare (chiar dac"nu sunt nep"rat lungi), comparativ cuclien$ii persoane juridice.

& Gama de produse necesare- Clien#ii cump"r"un produs/o gam"restrns"de produse sau mai degrab"o gam"larg"de produse diferite?

& Clien#ii unui magazin de mod"(distribuitor de produse de valoare

mare) vor cump"ra mai pu#ine produse, lucru care nu se ntmpl"desigur n cazul clien#ilor unui hipermarket (distribuitor de produse cuvaloare mai sc"zut").

& Nivelul serviciilor solicitate- Clien#ii se a%teapt"ca toate produsele solicitates"fie furnizate rapid mpreun"cu eventuale servicii postvnzare sau potaccepta o livrare par#ial"a produselor %i pot a%tepta restul o perioad"maindelungat"?

& n cazul unor produse precum componente de calculatoare, clien#ii sepot ncadra n ambele categorii, depinde c"rora dintre ace%tia li seadreseaz"firma n cauz".

& Pretul produsului- Ct de mult sunt dispu%i s

"pl

"teasc

"clien

#ii firmei?

& Unii clien#i vor accepta s"pl"teasc"mai mult pentru promptitudinesau pentru diverse servicii adi#ionale, al#ii vor c"uta cel mai mic pre#de pe pia#".

& Ritmul inova"iilor produsului la care se a#teapt!clien"ii- Ct de repede suntintroduse noi produse %i la ct timp produsele existente devin nvechite?

& Pentru produsele din domeniul electronicii sau calculatoarelor(produse de utilizare curent"!i/sau de consum) clien#ii se a%teapt"laun ritm foarte rapid al inova#iilor. Pentru alte produse, de exemplupentru vopseluri (cu utilizare foarte specific"), situa#ia este diferit".

2. Definirea competen#elor distinctive !i a rolurilor firmei

Se continu"printr-o serie de ntreb"ri legate de situa$ia firmei. Ce fel de participant al lan#ului de aprovizionare-livrare este firma? Este una produc"toare, distribuitoare, distribuie cu ridicata sau am"nuntul, este

furnizoare de servicii? Care sunt competen#ele distinctive ale firmei? Cum face practic bani?

R"spunsurile la aceste ntreb"ri vor ar"ta rolurile firmei n cadrul lan#ului de aprovizionare-livrare. Analizarea r"spunsurilor trebuie f"cut"cu aten$ie deoarece este posibil ca firma s"deserveasc"mai multe pie#e diferite %i s"fac"parte din mai multe lan#uri deaprovizionare-livrare. Dac"deserve!te mai multe segmente de pia#", firma trebuie totu%i

s"caute modalit"#i prin care s"beneficieze de pe urma competen#elor sale distinctive.Unele p"r#i ale lan#urilor de aprovizionare-livrare pot apar#ine doar unui segment de pia#"deservit, n timp ce altele pot fi combinate n vederea ob#inerii economiilor de scar".

De exemplu, dac"fabrica#ia este o competen#"distinctiv"a unei companii, aceasta poaterealiza o gam"larg"de produse diferite n acelea%i fabrici. Apoi diferite op#iuni de stocare%i transport pot fi folosite pentru livrarea produselor c"tre segmente de pia#"diferite.

3. Dezvoltarea capacit"#ilor lan#ului de aprovizionare-livrare

Aceast"dezvoltare are la baz"deciziile luate n ceea ce prive%te5 domenii:1. Produc#ia



25/32

' Promptitudinea poate fi ob#inut"prin construirea unor fabrici care s"aib"rezerve mari de capacitate de produc#ie %i care s"foloseasc"tehnici defabrica#ie flexibile care s"permit"ob$inerea unei game variate de articole

& Pentru o promptitudine %i mai ridicat", o firm"poate produce n maimulte fabrici mai mici, apropiate de clien#ii-#int", astfel nct timpii delivrare s"fie mai mici

' Eficien#a poate fi ob$inut"prin construirea unor fabrici cu rezerve decapacitate foarte mici, optimizate pentru producerea unei game reduse dearticole, pentru reducerea costurilor.

& Eficien#"%i mai mare poate fi ob#inut"prin centralizarea produc#iei nfabrici centrale foarte mari care s"permit"ob#inerea economiilor descar".

2. Stocurile' Promptitudinea poate fi ob#inut"prin niveluri ridicate ale stocurilor pentru o

gam"variat"de produse& (i mai mult"promptitudine se ob#ine prin stocarea produselor n mai

multe loca#ii, astfel nct acestea s

"fie aproape de clien

#i

%i

disponibile lor imediat' Eficien#a n ceea ce prive%te stocurile nseamn"reducerea nivelului acestora

la toate articolele, cu prec"dere la cele care se vnd mai rar.& De asemenea, se pot ob#ine economii de scar"prin stocarea

produselor n doar cteva depozite centrale.3. Amplasamentul

' Pentru a pune accent pe promptitudine o firm"%i poate deschide mai multepuncte de lucru/desfacere apropiate fizic de baza de clien#i

& De exemplu, McDonald's a urm"rit acest lucru atunci cnd a deschismai multe magazine

' Invers, pentru a avea eficien#"este nevoie de mai pu#ine loca#ii, decentralizarea activit"#ilor n cteva loca#ii& Astfel Dell deserve%te pie#e geografice mari din doar cteva loca#ii

centrale n care se desfa%oar"o gam"larg"de activit"#i.4. Transportul

' Pentru a avea promptitudine trebuie ales un mod de transport rapid %i flexibil(de multe ori transportul aerian)

& Multe firme care vnd produse pe baz"de catalog sau prin Internetsunt capabile s"asigure o promptitudine ridicat", de regul"ncadrndu-se n 24 de ore.

' Dac"ns"se prefer"eficien#a, transportul se amn"pn"cnd se asigur"

un grad de nc"rcare suficient de mare. Se prefer", de asemenea,modalit"#ile de transport ieftine (pe ap", pe cale ferat"sau prin conducte)

& Transportul este %i mai eficient dac"se pleac"dintr-un singur punctcentral, %i nu din mai multe loca#ii diferite.

5. Informa#ia' Importan$a acestui domeniu cre%te n permanen#"pe m"sur"ce tehnologia

de colectare %i transmitere a informa#iilor este din ce n ce mai u%or de folosit%i mai ieftin"

' Ca %i banii, informa#ia poate fi folosit"pentru a ob#ine performan#e mairidicate la nivelul celorlalte patru domenii.

' Un nivel ridicat de promptitudine se poate ob#ine prin colectarea %itransmiterea cu acurate#e %i la timp a datelor generate de opera#iuni.Lan#urile de provizionare-livrare care deservesc pie#ele n domeniul



26/32

electronicii sunt printre cele mai prompte, pentru c"to#i participan#ii acestorlan#uri lucreaz"bine cu informa#iile.

' Cnd se pune ns"accent pe eficien#a, se prefer"mai pu#ine informa#iidespre mai pu#ine activit"#i. De asemenea, uneori firmele aleg s"transmit"mai pu#ine informa#ii despre ele pentru a nu se expune riscului ca aceleinforma#ii s"fie folosite mpotriva lor.

Cele !apte principii de utilizare a lan#ului de aprovizionare-livrare

Pentru a echilibra nevoile clien#ilor cu prosperitatea afacerii proprii, companiile au decis s"ac#ioneze pentru a-%i mbun"t"#i performan#ele lan#ului de aprovizionare-livrare. Acesteeforturi reflect"cele !apte principiiale lan#ului de aprovizionare-livrare care potmbun"t"#i considerabil profitul companiei, sistemul costurilor, precum %i satisfac#iaconsumatorilor, daca vor fi adoptate.

Principiul 1

Segmentarea pie$ei clien#ilor dup"criterii precum tipologia nevoilor !i adaptarealan#ului de aprovizionare-livrare conform noii segment"ri vor cre!te nivelul desatisfac#ie al clien#ilor.

Segmentarea clasic"a clien#ilor i grupa pe ace%tia pe categorii distincte, n func#ie deindustria din care f"ceau parte, produse sau canale de distribu#ie. Acest aspect f"cea ns"dificil"determinarea valorii individuale a clientului. Dezavantajul segment"rii tradi#ionaleera dat de determinarea unei valori medii a costurilor %i profitabilit#ii de-a lungulsegmentelor.

Conform noii segment"ri realizate n func#ie de nevoile clien#ilor, se ofer"companiei

posibilitatea de a-%i dezvolta un sistem de servicii ndreptate catre fiecare segment.

Principiul 2Lan$ul de aprovizionare-livrare trebuie organizat n func$ie de profitabilitateasegmentelor de clientel"!i de nevoile clien#ilor.

Unele companii au avut ntotdeauna o abordare monolitic de a-%i organiza depozitele,stocurile %i serviciile de transport pentru a ndeplini un singur standard. Pentru ace%tia,lan$ul de aprovizionare livrare a fost destinat ndeplinirii n medie a cerin#elor tuturorclien#ilor. ns"lan$ul trebuie s"ndeplineasc"la standardul cel mai nalt a%tept"rile fiecrui

consumator pentru a avea o profitabilitate pe termen lung.Principiul 3Semnalele pie#ei trebuie ascultate atent !i planificarea cererii de-a lungul lan#ului deaprovizionare-livrare trebuie aliniat"corespunz"tor, folosind periodic previziuni !ialocnd optim resursele.

La baza urm"ririi acestui principiu se afl programele de previziune ale comenzilor. Deobicei, primul pas const"n formarea unui program prototip de previzionare, realizat cucolaborarea unor parteneri sofistica#i %i valorosi ai lan#ului de aprovizionare-livrare. Pem"sur"ce partenerii %i perfec#ioneaz"previzion"rile, comenzile planificate devin comenzi

directe ale firmei. Clientul nu mai trimite clasicele ordine de cump"rare, ci %i plaseaz"comanda direct n sistemul-program, iar firma realizeaz"prelucrarea ei pe baza stoculuidisponibil.



27/32

Dup"ce prototipul evolueaz"ntr-un proces real al planificarii, infrastructurii %im"sur"torilor, se va extinde s"nglobeze %i al#i parteneri din alte domenii pentru a facilita%i mbun"t"#i comunicarea %i rela#iile cu ace%tia.

Este o modalitate inovativ"de optimizare o costului total de logistica %i de comunicare

modern"cu consumatorii.

Principiul 4Produsul trebuie diferen$iat pentru a fi n concordan#"cu nevoile consumatorului iarconversia acestuia de-a lungul lan#ului de aprovizionare-livrare trebuie accelerat".

n trecut, produc"torii stabileau obiectivele produc#iei pe baza proiec#iilor f"cute asupraproduselor finite, realiznd provizii pe baza erorilor de previzionare (figura 15).

Fig. 1.14.Orientarea produc"iei n timp

Principiul 5Sursele ofertei trebuie coordonate ct mai strategic, pentru a reduce considerabilcostul total al stoc"rii materiilor prime, materialelor !i produselor n depozitelefirmei proprii.

Determina#i s"ob#in"pre#ul cel mai bun pe materia prim", produc"torii nu cultiv"rela#iiarmonioase de lucru cu furnizorii lor, astfel ca prefer"s"aib"n jurul lor ct mai mul#ifurnizori, pennu a ob#ine de fiecare dat"cea mai bun afacere. Folosindu-se de pozi#ia lorpe pia#", produc"torii ar trebui s"solicite contracte pe termen lung de la furnizorii lor, ncare s"solicite pre#uri avantajoase %i termene de livrare ale comenzilor ct mai

competitive.



28/32

Spre deosebire de restul principiilor care %i pot atinge scopul doar dac"sunt mplinitempreun", acest principiu al lan#ului de aprovizionare-livrare garanteaz"succesul foartedevreme, nc"de la stadiul de previzionare a aprovizion"rii, asigurnd premisele uneiafaceri profitabile, %i poate fi folosit independent de celelalte principii.

Principiul 6

Strategia privind lan#ul de aprovizionare-livrare trebuie dezvoltat"cu ajutorultehnologiilor, pentru a sus#ine nivelurile multiple ale proceselor de luare a deciziilor!i pentru a avea o viziune ct mai clar"a fluxului de bunuri, servicii !i informa#ii de-a lungul lan#ului.

Pentru a sus#ine procesele de afaceri, multe companii progresiste au introdus pepia#a sisteme de gestiunea resurselor. Astfel de companii, precum Oracle %i SAP, aunregistrat cre%teri uluitoare ale veniturilor din ncas"ri de la an la an, datorita num"ruluimare de sisteme vndute.

Ce ar trebui s%tie managerii unei companii nainte de a achizi

#iona un astfel de sistem?

Pe termen scurt sistemul trebuie s"fie capabil s"gestioneze toate opera#iile %itranzac#iile zilnice aflate la nivelul lan#ului de aprovizionare-livrare, s"ofere n oricemoment informa#ii despre stocurile de materii prime, materiale %i produse finiteaflate n cadrul depozitelor pentru alinierea cererii cu oferta.

Pe termen mediu, sistemul trebuie s"faciliteze planificarea %i luarea deciziilor, s"suporte cererea prin cantitatea de produse rezultate n urma produc#iei.

Pe termen lung, pentru a genera valoare companiei, sistemul trebuie s"permit"realizarea de analize strategice, simul"ri, pentru a ajuta managerii de e%alonsuperior n evaluarea fabricilor, punctelor de lucru, depozitelor, furnizorilor, %i pentrugenerarea setului de instrumente care se vor folosi n activit"#ile companiei, n

func#ie de situa#iile previzionate.n ciuda investi#iilor mari n cump"rarea acestor sisteme de gestiune, pu#ini managericunosc pachetul de capabilitati care ar trebui s"fie ndeplinite.

ExempluUn mare produc!tor de bere a nv!"at aceast!lec"ie pe pielea sa. n urma efectu!rii unorcercet!ri de pia"!la fabric!#i depozit rezultatele l mul"umeau aproape n totalitate,criteriul satisfac%iei ajungnd la 98%. Privind ns!pe tot parcursul lan"ului deaprovizionare-livrare, a observat o imagine cu totul diferit!fa%!de ceea ce credea ini"ial. nanumite puncte ale lan"ului, consumatorii nu puteau intra n posesia produsului pentru c!nu exista pe stoc, n peste 20% din situa"ii datorit!slabei aprovizion!ri la nivelul punctelor

de desfacere #i previzion!rii defectuoase.

Implementnd n compania sa un sistem performant de gestiune, produc!torul de berepoate n orice moment s!culeag!informa"ii referitoare la stocuri, pentru a ajunge mairepede la clien"ii s!i.

Principiul 7Trebuie adoptate m"sur"tori de performan#"ale componentelor lan$ului deaprovizionare-livrare pentru a determina per total succesul ob#inut prin satisfacereautilizatorului final al bunului/serviciului.

Dac"managerii de logistic"ar trebui s"r"spund"la ntrebarea "cum st"m, care esitua#ia?", marea majoritate dintre ace%tia ar privi doar n interiorul firmei, calculnd un set



29/32

de indicatori orienta#i func#ional. Dar managerii excep#ionali nu se opresc la astfel decalcule, ei au o viziune mult mai larg"%i aplic"m"sur"torile la nivelul fiec"rei unit"#i dincadrul lan#ului logistic.

1. Prima m"sur"toare se realizeaz"la nivelul serviciilor n termeni de perfectare afiec"rei comenzi primite de la client. Comanda perfect"este o m"sur"aperforman#ei lan#ului logistic, n termeni de pre#, timp, valoarea facturii, produse

ajunse cu bine la destina#ie.2. n al doilea rnd, managerul departamentului de logistic"ar trebui s"determine

adev"rata profitabilitate a serviciului prin identificarea costurilor %i veniturilorrezultate din urma fiec"rui asistent de logistic".

n viziunea tradi#ionalist", tendin#a este de a masca costurile reale ale lan#ului deaprovizionare-livrare, datorit"orient"rii pe tipologia costurilor, dect pe costurileactivit"#ilor, ignornd astfel gradul de control pe care to#i ar trebui s"l de#in"prin prismaposturilor detinute.

Pentru a transforma mai u%or n practic"cele 7 principii ale lan$ului de aprovizionare-livrare, se pot avea n vedere alte trei principii de baz

":

Orchestrarea eforturilor de mbun"t"#ire. Principiul "Roma nu a fost construit"ntr-o zi". Recunoa%terea dificult"$ilor schimb"rii.

Sistemul logistic integrat

Organizarea companiilor pe func#ii nu mai este o solu#ie %i duce la o suboptimizarelogistic, opera#iunile fiind mp"r#ite ntre diverse compartimente.

ExempluDepozitarea stocurilor n curs de execu"ie se realizeaz!de ctre compartimentul deproduc"ie, iar transportul m!rfurilor de ctre compartimentul comercial.

Apar astfel conflicte ntre compartimentele firmei, costurile sunt mai mari dect ar trebui %iapar decalaje ntre serviciul logistic oferit de furnizor %i cel a%teptat de clien#i.

Cele mai ntlnite conflictecare apar n aceast situa#ie sunt cele dintre:

1. Depozitare !i Transport.Costurile de depozitare scad prin renun#area la unul/

cteva depozit(e) %i men#inerea unui centru de distribu#ie. La acela%i volum deactivitate ns"%i pentru aceea%i pia#"de desfacere, costurile de transport cresc. Deasemenea, n condi#iile reducerii costurilor de transport prin apropierea de pia#a dedesfacere %i cre%terea num"rului punctelor de depozitare, cresc costurile cudepozitarea.

2. Gestiunea stocurilor !i Transport.Un obiectiv-cheie urm"rit n gestiuneastocurilor este, desigur, accelerarea circula#iei marfurilor %i, deci, reducerea stoculuimediu din spa#iile de depozitare. Asta nseamn"ns"mai multe deplas"ri lafurnizori, deci cre%terea costurilor de transport.

3. Ambalarea de protec#ie, Transport !i Depozitare.Reducerea cheltuielilor cuambalarea de protec#ie a m"rfurilor prin folosirea unor materiale mai ieftine %i maipu#in rezistente sau chiar prin renun#area la unele ambalaje poate duce la cheltuielisuplimentare mult mai mari, fie pentru c"produsele respective sunt afectate dinpunct de vedere calitativ, fie pentru c"nu mai pot fi transportate %i respectiv



30/32

depozitate n condi#ii de eficien# (nu pot fi folosi$i pale$ii care faciliteaza stocarea,produsele nu pot fi depozitate pe vertical"etc.).

4. Gestiunea stocurilor !i Nivelul serviciului de livrare.Speciali%tii de marketingurm"resc cre%terea gradului de satisfacere a cerin#elor clien#ilor. Din acest motiv, demulte ori ei doresc men#inerea unui volum al stocurilor care s"permit"onorareaoricarei comenzi. Or, acest lucru duce la cre%terea costurilor de stocare.

5. Transportul !i Nivelul serviciului de livrare. Pentru reducerea cheltuielior detransport se pot expedia cantit"#i mai mari de produse %i deci utiliza mai binecapacitatea mijloacelor de transport. Acest lucru ns"se poate concretiza ncre%terea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiec"rui client.

6. Gestiunea stocurilor !i Produc#ia.Loturile de fabrica#ie mari duc la sc"derearelativ"a costurilor din domeniul produc#iei, ns"n acela%i timp pot duce la ocre%tere considerabil"a costurilor logistice, mai precis a celor de men#inere aproduselor n stoc, n cazul n care vnzarea produselor este lent"sau dac"volumul produc#iei nu a fost fundamentat pe baza unei estim"ri adecvate a cereriide pe pia#". n mod evident similar, reducerea costurilor prin diminuarea stocurilorde siguran

#"pentru materii prime

%i materiale poate duce la discontinuit

"#i grave ale

procesului de fabrica#ie, n cazul n care fumizorii nu respect"programul livr"rilor.

Reducerea costurilor unei activit"#i logistice poate avea deci implica#ii grave asupraaltor opera#iuni logistice sau activit"#i ale firmei.



31/32

Figura 1.16: Rela%ia dintre mixul logistic $i cel de marketing

A%adar, cele mai eficiente decizii sunt cele care urm"resc rezultatul total, n ansamblulorganiza#iei. Conceptul cel mai des utilizat de speciali%tii n logistica este acela de costtotal, n care sunt incluse costurile tuturor activit"#ilor logistice. Se recomand"ns"ca nafara logisticii, s"se #in"cont de toate celelalte activit"#i desf"%urate n firm".

Mai mult chiar, dac"politica organiza#iei se bazeaz"pe managementul lan#ului deaprovizionare-livrare despre care am vorbit mai devreme, costul total integreaz"mai multeelemente, nu mai conteaz"doar propria organiza#ie.

A%adar, conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul

oganiza#ieisau la nivelul lan#ului de aprovizionare-livrare, #inndu-se cont de firmeledin amonte %i din aval. Alegerea uneia dintre aceste abord"ri se face avndu-se n vedere(a) particularit"#ile cererii, (b) obiectivele firmei, (c) tipul rela#iilor de negociere cu furnizorii



32/32

%i clien#ii (tranzac#ionale sau de parteneriat), (d) puterea de negociere n compara#ie cucea a altor operatori ai lan$ului de aprovizionare-livrare, (e) priorit"#ile companiei ndomeniul logistic, (f) intensitatea concuren#ei din partea altor re#ele de firme (create pebaz"de parteneriat) !i (g) gradul de integrare vertical"a activit"#ilor companiei.

Rezumatul capitolului

1. n acest prim capitol au fost analizate rolul specialistului n logistic"(analist,consultant, manager) n cadrul departamentului de logistic", precum %i careprincipalele sale sarcini, atribu#ii !i responsabilit"#i. Specialistul n logistic"trebuies"cunoasc"comportamentul de cump"rare al companiilor, managementulstocurilor, planificarea %i controlul produc#iei, managementul calit"#ii, managementultransportului %i al distribu#iei, metodele, tehnicile !i instrumentele utilizate nactivitatea de marketing, preg"tirea %i realizarea tranzac#iilor comerciale.

2. A fost abordat %i con#inutul logisticii, pornind de la originile conceptului n disciplinamilitar"a secolului al XVII-lea din Fran#a, trecnd n revist"principalele defini#ii cares-au conturat n jurul conceptului de-a lungul timpului.

3. Rolul departamentului de logistic"n cadrul organiza#iei este coordonarea lan#uluide aprovizionare- livrare, asigurnd astfel livrarea comenzilor ntr-un interval optim.Prin activitatea sa, departamentul de logistic"trebuie s"ndeplineasc"obiectivelestabilite n strategia general"a firmei.

4. Managementul lan#ului de aprovizionare-livrare nseamn"o coordonare ntreproduc#ie, stocuri, amplasare %i transporturi, astfel nct s"se ob#in"cea mai bun"combina#ie ntre promptitudine %i eficien#"pentru pia#a deservit".

5. Este o abordare sistemic"de n#elegere %i conducere a diverselor

activit"$i necesare coordon"rii produselor %i serviciilor, astfel nct s"se satisfac"lacel mai nalt nivel cerin#ele ultimului consumator.6. Sunt cinci domenii determinante ale lan#ului de aprovizionare-livrare (domenii

referitor la care firmele trebuie s"decid"individual sau colectiv): Produc#ie, Stocuri,Amplasament, Transport, Informa#ie. Lan#ul de aprovizionare-livrare trebuie s"r"spund"cerin#elor pie#ei %i s"realizeze acest lucru ntr-un mod care sprijin"strategia organiza#iei. Pentru alinierea lan#ului de aprovizionare-livrare cu strategiacompaniei este necesar"(a) n#elegerea pie#elor deservite de firm", (b) definireapunctelor for$e, a competen#elor distinctive ale companiei %i a rolului acesteia ndeservirea pie#elor !i (c). dezvoltarea capacit"#ilor lan#ului de aprovizionare-livrarepentru a sprijini rolurile firmei.

7. Reducerea costurilor unei activit"#i logistice poate avea implica#ii grave asupra altoropera#iuni logistice sau activit"#i ale firmei (apar diverse conflicte). Cele maieficiente decizii sunt cele care urm"resc rezultatul total, n ansamblul organiza#iei,conceptul cel mai des utilizat de speciali%ti n acest sens fiind acela de cost total.


Logistica Si Logisticianul

Documents

Transcript of Logistica Si Logisticianul