LOGISTICA

“Controlează-ţi propriul destin dacă nu vrei ca el să fie controlat de alţii. Fii stăpân pe soarta ta dacă nu vrei ca altcineva să devină stăpân pe ea”

Jack WelchDirector executiv General Electric - USA

1. Noţiunea de logistică

În funcţie de aplicaţia dorită, noţiunea de logistică capătă diferite sensuri.

Sensul clasic al noţiunii de logistică pe care îl dă lucrarea [*, Dicţionarul de

neologisme. Ed. Academiei, 1975] este că prin logistică se înţelege "minte care gândeşte

întemeiat, raţional".

Într-o altă lucrare [*, Dicţionarul explicativ al limbii române. Ed. Academiei, 1975],

autorii definesc logistica, ca "acea ştiinţă a demonstraţiei a cărui obiect este stabilirea

condiţiilor corectitudinii gândirii, a formelor şi a legilor generale ale raţionării

corecte, conforme prin ordinea ideilor, cu organizarea logică a realităţii obiective".

În sensul matematic "Prin logică matematică sau simbolică sau logistică (ca

ştiinţă combinatorie) se înţelege ramura logicii care cercetează operatori logici şi care

are ca obiect aplicarea metodelor matematice în domeniul logicii formale, în

electronică, cibernetica sau lingvistică, iar prin logistică se înţelege logică

matematică" [*, Dicţionarul de neologisme. Ed. Academiei, 1975].

Sensul militar al noţiunii de logistică este: "...totalitatea măsurilor organizatorice

şi de aprovizionare capabile să ducă o armată la victorie în confruntarea cu duşmanul "

[Korko M., Timpul – factor de optimizare a activităţii agenţilor economici. Revista

„Sisteme logistice”, nr. 2, Bucureşti, 1991].

În lucrarea [*, Le Petit Larousse., Paris, 1974] se arată că prin logistică se înţelege

„parte a artei militare care se ocupă cu aprovizionarea unei armate".

Lucrarea [Cojocaru Gh., Logistica – trecut, prezent şi viitor. Revista „Sisteme

logistice”, nr. 3-4, Bucureşti, 1991] consideră că "logistica este alcătuită din

aprovizionare, transport, servicii de suport şi administrare".

În aceeaşi lucrare se arată că prin logistică în sensul militar, se înţelege "arta

practică de deplasare a armatelor, prin care se înţelege nu numai mecanismul

transportului ci şi activitatea statului major, pregătirea administrativă, precum şi

1

cunoaşterea şi culegerea de informaţii ".

În sens economic "logistica este ştiinţa coordonării, cu cheltuieli minime de timp a

elementelor active şi pasive ale unei întreprinderi, în vederea îmbunătăţirii flexibilităţii şi

capacităţii sale de adaptare la modificările perpetue ale condiţiilor cadru de funcţionare

ale pieţii de desfacere.

Prin elemente active se înţeleg - instalaţii, oameni, maşini, energie, informaţii

folosite, iar prin elemente pasive - fluxuri de materiale, de materii prime şi energie

care parcurg drumul, respectiv lanţul logistic, între diferiţi agenţi economici.

Lanţul logistic, cuprinde totalitatea unităţilor şi activităţilor care se interpun între

sursele de materii prime, materiale, subansambluri şi produse energetice,

aprovizionate de către un agent economic şi vânzarea către consumatorul final al

produsului finit. " [Korko M., Timpul – factor de optimizare a activităţii agenţilor

economici. Revista „Sisteme logistice”, nr. 2, Bucureşti, 1991].

Rolul unei întreprinderi antrenată într-un lanţ logistic se diferenţiază în funcţie de

felul activităţii desfăşurate: "În cazul aprovizionării, ea trebuie să asigure o afluenţă

optimă din punct de vedere sortimental, cantitativ şi temporal a celor necesare

producţiei; în cazul desfacerii, ea trebuie să asigure o distribuţie promptă a

produselor finite care acoperă întreaga piaţă. "

Abordarea logistică a producţiei este dată de organizarea aprovizionării

producţiei şi desfacerii în scopul realizării unei politici de fabricaţie, marketing-

mixt.

Organizarea logistică a producţiei este dată de organizarea raţională a fiecărei etape

de producţie, totul subordonat ideii existenţei unui management logistic asigurat de

conducerea întreprinderii sau compartimentele specializate.

În esenţă, logistica unei întreprinderi poate fi definită ca ansamblul de resurse

materiale, şi umane, respectiv de activităţi specifice, care permit realizarea activităţilor în

raport cu strategia aleasă şi condiţiile celui mai favorabil raport calitate/preţ (sau

altfel spus, logistica reprezintă capacitatea de organizare şi realizare a fluxurilor de

persoane sau de mărfuri pentru a obţine ceea ce se doreşte într-un timp şi spaţiu

optime cu costuri minime).

Asociaţia Franceză pentru logistică defineşte logistica mărfurilor ca fiind o

activitate ce are drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei cantităţi

dintr-un produs la locul şi la momentul unde există o cerere.

2

În particular, Logistica Firmei este, în viziunea statutului ARILOG (Asociaţia

Româno-Italiană de Logistică şi Management)1): “totalitatea activităţilor organizatorice,

de gestiune şi strategice care coexistă în cadrul companiilor, fluxul de materiale (şi de

informaţii adiacente) de la originea lor, prin intermediul furnizorilor şi până la livrarea

produselor finite către clienţi precum şi service-ul post-vânzare”. Logistica Firmei

presupune, prin urmare, atât domeniul Gestiunii Materialelor (aprovizionare, gestiunea

stocurilor de materiale, programarea producţiei), cât şi domeniul Distribuţiei Fizice

(gestiunea produselor, a depozitelor şi a transporturilor, livrările la punctele de vânzare)

dar şi domeniul Serviciilor pentru Clienţi. Alături de aceste aspecte, mai apar ca

argumente de interes logistic: mediul extern societăţii, adică infrastructurile, viabilitatea

acesteia, condiţiile socio-politice care ar putea favoriza dar şi împiedica libera circulaţie

a mărfurilor şi/sau a persoanelor.

Practic, termenul logistică a apărut în cursul anilor 1980 şi facea trimitere spre

noţiuni ca stocare, manipulare, distribuţie, transport etc., de cele mai multe ori utilizate

separat.

Iniţial distribuţia fizică şi logistica au fost considerate sinonime, dar în timp

termenul de logistică s-a diversificat, a devenit mult mai complex şi a necesitat

revizuirea strategiilor.

În 1948 Asociaţia Americană de Marketing considera distribuţia fizică ca fiind

mişcarea bunurilor de la locul unde se produc la locul unde se consumă sau utilizează.

Prima abordare teoretică a distribuţiei fizice a fost dată de Drucker care o definea

ca fiind un alt mod de a denumi un proces de afaceri.

Dupa Kotler distribuţia fizică include planificarea, implementarea şi controlul

fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă ale acestora

la cele de utilizare, astfel încât să fie satisfacute cerinţele clienţilor şi să se obţină profit.

El defineşte distribuţia fizică ca fiind logistica de piaţă, pornind de la ideea că bunurile

se află la producător şi se caută soluţii de punere acestora pe piaţă.

Alţi specialişti în logistică nu au pus doar problema distribuţiei spre exterior, adică

a bunurilor care se mişcă de la producător la clienţi, ci şi a distribuţiei spre interior, adică

a bunurilor care se mişcă de la furnizor la producător.

Logistica reprezintă astfel procesul de planificare, implementare şi control a

fluxului şi a depozitării bunului de la locul de orgine la cel de consum, corespunzând

cerinţelor clientului.

3

Asociaţia Americană pentru Logistică defineşte logistica ca fiind acea activitate

ce are drept scop punerea la dispoziţia clientului a unei cantităţi dintr-un produs cu cel

mai mic preţ, la locul şi momentul unde există cereri. Deci logistica este un ansamblu de

activităţi derulate înaintea şi în timpul desfăşurării procesului de producţie, la care se

adaugă distribuţia fizică. Acest flux fizic este însoţit de unul informaţional, în ambele

sensuri, şi reprezintă de fapt cadrul de operare sau de funcţionare a logisticii.

Principala asociaţie europeană înfiinţată în anul 1984, European Logistics

Association (ELA), dă propria sa definiţie acestei activităţi: „Organizarea, planificarea,

controlul şi realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare şi aprovizionare până la

producţie şi distribuţia către clientul final, pentru a satisface cerinţele pieţei cu un cost

minim şi cu un capital minim”.

În concluzie, termenul de „Logistică” poate fi definit ca: „procesul de gestionare

strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi

produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în

interiorul firmei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele

mai mici costuri pentru firmă”.

În timp ce savuraţi dimineaţa o ceaşcă de cafea sau citiţi un ziar, v-aţi gândit

vreodată la drumurile parcurse de aceste produse înainte ca ele să ajungă în mâinile

voastre? Atunci când pierdeţi trenul sau aşteptaţi pentru mult timp furnizarea unui

serviciu care nu mai soseşte, vă întrebaţi, desigur, de ce se întâmplă aşa. Acestea sunt

câteva exemple de Logistică care funcţionează şi de Logistică care nu funcţionează.

Un economist indian, Amartya Sen, spune că: “Nu există penurie în lume.

Singura problemă cu care ne confruntăm este aceea a Logisticii”. Continua americanul

Heskett: “Un frigider nu este un frigider atunci când se află într-un depozit din Detroit, iar

cererea este făcută la Houston”.

Până la 30% din venituri sunt cheltuite astăzi de către întreprinzători pe logistică.

În anumite domenii (branşe) chiar mai mult. De aceea un mare potenţial de economisire

pentru întreprinzători se află în acest domeniu. Cu cât se coordonează mai eficient

timpii, rutele de transport, cantităţile, locurile şi informaţiile cu atât mai mare va fi

4

eficienţa economică. De aceea, activităţile pentru logistică pot fi rezumate la cuvintele:

„Timpul potrivit. Ruta potrivită. Locul potrivit. Hotărârea corectă”.

În România, această funcţie a fost conştientizată relativ recent, iar în cea mai

mare parte a cazurilor, atât în cadrul societăţilor private cât şi în sectorul public, “inelele

care formează lanţul logistic” sunt administrate în mod izolat, fiind astfel absentă

integrarea între diversele funcţiuni logistice, integrare deosebit de necesară în vederea

atingerii obiectivelor de eficienţă şi leadership. Este, de asemenea, o condiţie esenţială

pentru dezvoltarea şi creşterea întreprinderilor şi a întregului sistem economic al

României, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice precum şi

integrarea lor succesivă cu scopul de a le gestiona şi coordona într-un mod univoc şi

unitar. Abia după ce s-a realizat integrarea funcţiilor logistice în cadrul unei singure

societăţi comerciale, vor putea fi atinse niveluri succesive şi ambiţioase de eficienţă,

integrând şi funcţiile logistice ale celorlalţi protagonişti ai dezvoltării economice şi

tehnologice: Furnizorul, Producătorul, Clientul. Apoi, va trebui realizată o schimbare

importantă de management: nu vor mai trebui sa existe problemele şi obiectivele

Furnizorului sau ale Producătorului sau ale Clientului, ci problemele şi obiectivele

Furnizorului, Producătorului şi Clientului, probleme care vor fi rezolvate, şi unele şi

altele, într-o optică de logistică integrată şi întotdeauna orientată către Sistemul

Naţional.

Mediul concurenţial obligă tot mai mult întrepinderile să examineze, să

restructureze şi să redirecţioneze activităţile pentru a obţine avantajul competitiv.

Logistica prin activităţile sale este vitală în crearea unui astfel de avantaj. Ea

poate influenţa pozitiv cota de piaţă şi rentabilitatea întreprinderii, dacă este privită ca o

resursă strategică, nu doar ca o simplă activitate.

Michael Porter a folosit instrumentul valoric, care grupa cumpăratorii, furnizorii,

întreprinderea, pe activităţi distincte, interdependente, care adaugă valoare produsului

finit. Din teoria lanţului valoric reiese rolul logisticii în activitatea întreprinderii. Activităţile

din teoria lanţului valoric sunt grupate în 2 categorii:

activităţi primare;

activităţi suport.

Activităţi primare:

logistica internă sau spre interiorul întreprinderii, care include activităţile proprii

puse în serviciul optimizării activităţii productive, cu rol de condiţie prealabilă

5

realizării logisticii pentru client (recepţia, stocarea sau depozitarea intrărilor

pentru materiile prime, operaţiile sau procesul de producţie propriu-zis).

logistica externă sau spre exteriorul întreprinderii, formată din serviciile prestate

clientului (stocarea, depozitarea, transportul şi distribuţia produselor finite).

Cu alte cuvinte, componenta internă nu are un scop în sine, ci ea este

subordonată obiectivului de bază – satisfacerii nevoilor şi cerinţelor clienţilor -

adică componentei externe.

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, în funcţie de complexitatea serviciilor

asigurate clienţilor, de modul şi mijloacele de organizare folosite, pot

îmbrăca forme ale managementului logistic, de la cele mai complexe la cele

mai simple, în sensul organizării şi constituirii lor in regii autonome, societăţi

comerciale, întreprinderi (mici, mijlocii, etc.).

marketingul şi vânzările cu activităţile de promovare a produselor şi desfacere a

acestora

service-ul ce constă în activităţile de menţinere în stare de funcţionare a

produselor finite.

Activităţile suport:

infrastructura unităţii cu sistemele de planificare, finanţare şi control a calităţii;

managementul resurselor umane cu activităţile de selecţie, recrutare, motivare

a personal;

dezvoltarea tehnologică, ce presupune activităţi de cercetare, proiectare a

produselor;

aprovizionarea, activitate ce ţine de sistemul de achiziţionare, procurare sau

asigurare a resurselor. Aprovizionarea se referă la activităţile de cumpărare,

achiziţionare, de materii prime şi materiale, necesare realizării obiectivului

întreprinderii.

6

Aprovizionare

Producţie Distribuţie

Furnizori Clienţi

Logistica internă Logistica externă

Fig.1

Activăţile de susţinere a produsului includ fluxurile materiale din interiorul

întreprinderii.

Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor

necesare desfăşurării procesului de producţie în concordanţă cu tehnologia de

fabricaţie stabilită.

Distribuţia fizică include activităţile care oferă producţia în cantitatea, la

momentul şi locul solicitate de clienţi, respectiv depozitarea produselor finite,

gestionarea comenzilor, planificarea livrărilor, inclusiv alegerea mijlocului de transport.

Transportul este considerat cea mai importantă verigă componentă a logisticii,

deţinând 2/3 din costul activităţilor. Alegerea celui mai potrivit mod de transport se

realizează pe baza criteriilor:

- caracteristicile produselor,

- disponibilitatea mijloacelor de transport,

- costul transportului,

- tipul de transport,

- siguranţa produselor pe timpul transportului.

Stocarea – componentă a logisticii capabilă să creeze utilităţi de timp şi de loc.

Printr-o gestiune eficientă a stocurilor se pot obţine economii de resurse financiare

concomitent cu cresterea eficienţei consumului logistic. Obiectivul urmărit este

asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată cererii şi la costuri reduse, ţinându-se

seama de mărimea comenzii, de frecvenţa şi momentul lansări acestuia, de mărimea

stocului de siguranţă.

Depozitarea - amplasarea, proiectarea şi culegerea spaţiilor de depozitare

antrenează numeroase decizii ale căror aplicare influenţează eficienţa logisticii.

Activităţi specific: recepţia intrărilor; păstrarea; ambalarea; etichetarea; marcarea

produselor finite; formarea loturilor pentru livrare; livrarea eficientă a acestora.

Fluxurile informaţionale - componenta care aduce cea mai mare contribuţie la

creşterea eficienţei totale a sistemului logistic. Activităţi specifice: transformarea datele

într-o formă utilă şi accesibilă; transferarea datele şi stocarea acestora până în

momentul în care se vor utiliza.

7

În concluzie, Logistica la nivel industrial este definită ca procesul de

administrare strategică a achiziţiei, deplasării şi stocării materialelor, semifabricatelor şi

produselor finite, precum şi a fluxurilor de informaţii corespunzătoare acestor procese.

Aceasta înseamnă că ea se desfăşoară atât în interiorul întreprinderii (logistica internă),

cât şi al canalelor de marketing (logistica externă), cu scopul satisfacerii comenzilor cu

cele mai mici costuri pentru firmă, având un rol vital în creşterea profiturilor. Astăzi,

departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari din

lume, situându-se, ca localizare, între departamentele de producţie şi respectiv, cel de

marketing (fig. 2).

Unele firme preferă să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii din cadrul

departamentului logistic (ca de exemplu, transportul mărfii, depozitarea, etc.),

considerând că acestea pot oferi servicii de logistică externă mai bune şi mai puţin

costisitoare. Deoarece ne aflăm într-o economie de piaţă tot mai globalizată, care

impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze toate activităţile pentru a rămâne

competitive, un lucru devine evident: optimizarea performanţe logistice va prolifera

(indiferent de cine prestează operaţiunile logistice).

Fig. 2La ora actuală asistăm la o restrângere a pieţelor de desfacere datorată

schimbărilor care au loc în plan tehnologic, social şi politic. În acest context, firmele

trebuie să depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive, supravieţuirea pe

piaţă fiind direct legată de capacitatea firmei de a se adapta continuu la un mediu

8

LO G ISTICAPRODUCTIE

MARKETING

servicii de aprovizionare / reaprovizionare;servicii de depozitare / stocare a materialelor, materiilor

prime, semifabricatelor, produselor finite;servicii de manipulare şi transport (intern / extern);primirea şi procesarea comenzilor;divizarea loturilor, programarea livrărilor;canale de distribuţie;gestionarea fluxurilor de informaţii.

servicii de aprovizionare / reaprovizionare;servicii de depozitare / stocare a materialelor, materiilor

prime, semifabricatelor, produselor finite;servicii de manipulare şi transport (intern / extern);primirea şi procesarea comenzilor;divizarea loturilor, programarea livrărilor;canale de distribuţie;gestionarea fluxurilor de informaţii.

LOGISTICĂ INTERNĂ LOGISTICĂ EXTERNĂ

dinamic. Un obiectiv general important îl are creşterea eficacităţii funcţiei logistice a

companiilor, prin:

- constituirea unor alianţe strategice pentru aprovizionare şi producţie;

- raţionalizarea şi coordonarea facilităţilor de producţie în vederea reducerii

costurilor şi a maximizării gradului de utilizare a activelor;

- folosirea unor metode de depozitare şi de transport a mărfurilor prin

intermediul unor canale de distribuţie mai lungi, care să depăşească graniţele

naţionale;

- utilizarea unor metode de producţie şi logistice integrate pe calculator;

- utilizarea la maxim a tehnologiei informaţionale pentru îmbunătăţirea

serviciilor de servire a clienţilor.

Sistemul logistic al unei întreprinderii industriale (fig. 3) trebuie să evidenţieze

legăturile reciproce dintre activităţile care încep şi se încheie cu piaţa de desfacere,

trecând prin subsistemele desfacere–vânzări, aprovizionare materială şi respective cel

al producţiei.

În jurul anului 1990 s-a impus termenul supply chain (sub influenţa producătorilor

de programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate şi

integrate a lanţului logistic extins din amontele şi avalul întreprinderii). Din acest

moment, conducerea lanţului logistic urmăreşte creşterea performanţei globale şi

plasarea în mod sistematic a clientului ca motor şi centru al dispozitivului. Fluxurile se

întind din aval spre amonte şi invers, datorită noilor tehnologii de comunicare şi, mai

ales, a dezvoltării Internet-ului.

Dacă informaţiile sunt dematerializate, nu înseamnă că operaţiunile fizice sunt

mai puţin importante. Transportul, într-o economie globalizată, se confruntă cu

constrângeri majore de rapiditate şi de termene. Controlul manipulării, cu diversele sale

operaţiuni – fragmentarea sau consolidarea loturilor, pregătirea comenzii, operaţiunile

de picking, ambalare etc. – necesită rigoare şi organizare eficace pentru a produce

câştiguri de productivitate. Poziţionarea strategică a locurilor de stocare condiţionează

calitatea serviciilor şi fluiditatea transporturilor din amonte şi din aval.

Pentru ca un produs să fie propus într-un magazin la un cost acceptabil, trebuie

ca infrastructurile logistice ale distribuitorului, producătorului şi furnizorilor săi să fie

conectate, datorită interdependenţei într-un lanţ continuu, a cărei miză o reprezintă

satisfacerea clientului. În afara funcţiei sale operaţionale, logistica va căpăta şi o

dimensiune tactică, care constă în programarea fluxurilor şi modurile de tratare ale

9

acestora, cât şi o dimensiune strategică, care are scopul de a defini mijloacele necesare

pentru a răspunde obiectivelor întreprinderii.

Fig. 3

10

Piaţa de desfacere

Subsistemuldesfacere-vânzări

Subsistemulproducţiei

SubsistemulAprovizionare materială

Piaţa de desfacere

Clienţi

Cereri

Plan şi programe dedesfacere

Contracte, comenziacceptate

Plan şi programe deproducţie

Fabricaţie

Necesităţi de consum

Plan şi programe deaprovizionare

Studii de piaţă,alegere furnizori

Negocieri, contracte,convenţii

Strategii

Stocuri de produse finite

Stocuri de materiale

Materiale reciclabile

Această concepţie strategică a logisticii îi conferă un loc din ce în ce mai

important în întreprinderi şi dă loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a

unei funcţii la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde

la un grup de ţări. Este necesar să se acţioneze dintr-o perspectivă globală, ţinând cont

de mai mulţi factori:

- mondializarea schimburilor;

- multiplicarea numărului actorilor din canalul logistic care implică integrarea noilor

instrumente ale lanţului logistic;

- concurenţa (întreprinderile se diferenţiază prin servicii, care se bazează în mare

parte pe logistică);

- rapiditatea şi flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacităţii unui lanţ logistic;

- logistica, în calitate de funcţie transversală necesită o cooperare a tuturor

entităţilor implicate;

- numeroşii parteneri pe care îi antrenează.

Logistica însoţeşte produsul pe întregul parcurs în interiorul întreprinderii, dar şi

în afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, însă sunt

decisive pentru bunul mers al operaţiunilor.

Logistica poate şi trebuie să contribuie la adăugarea de noi valori atât în

domeniul eficienţei operaţionale, cât şi în cel al rentabilităţii firmei. Valoarea reprezintă

suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească pentru produsele sau serviciile

achiziţionate. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi

costul suportat de firmă pentru furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care

încearcă să determine costurile asociate furnizării produselor sau serviciilor trebuie să

aibă în vedere două concepte de bază ale managementului distribuţiei:

1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se

deplasează în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator;

2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel).

Managerii logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare

adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de

cele ale concurenţilor.

11

O dată cu creşterea complexităţii produselor este mai uşor să oferi un produs

diferit de cel al concurenţei, dar este mai dificil să-l faci pe client să perceapă această

diferenţă. Dacă clientul nu va percepe diferenţa pe piaţă, produsul nu va aduce

avantajul scontat firmei.

Dacă în trecut valoarea adăugată era percepută ca preţ de vânzare (de piaţă) –

fig. 4 – astăzi, adăugarea valorii produsului în lanţul logistic poate fi privită prin prisma

etapelor parcurse de produs, de la procurarea de materii prime şi până la achiziţionarea

lui de către consumator - fig. 5, ridicând, totodată, două probleme:

a. cine oferă produsul/serviciul;

b. care sunt atribuţiile celor două părţi: producător / comerciant.

COSTURI / CHELTUIELI

PRE[ DE V#NZARE F~R~ TAXE

PRE[ DE V#NZARE (DE PIA[~)

Cost materii prime

Cheltuieli cu

amortiz@rile

Cheltuieli de

personal

Cheltuieli

generale

Profit Impozite, taxe

Fig. 4

Produsele ajung la clienţi prin diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi

intermediari. Se creează astfel canalele de distribuţie. Distribuţia îndeplineşte rolul

necesar de ajustare dintre ofertă şi cerere: ea este în acest sens creatoare de servicii.

Distribuţia oferă anumite avantaje:

- permite diminuarea numărului de tranzacţii; serviciile aduse de un distribuitor

se bazează pe cantităţile oferite de mai mulţi producători. Se pot astfel realiza

economii la distribuitor, care nu ar fi existat în cazul în care fiecare fabricant

ar fi trebuit el însuşi să-şi asigure distribuţia ofertei sale proprii.

Valoarea adăugată(corespunde cerinţelor clienţilor?)

Marketing Logistica Producţie Marketing Logistica Comerţ

Testarea pieţei

Aprovizionarea cu materiale

Planificare, investiţii,

prelucrare

Promovare, publicitate

Stocare, depozitare, transport

Intermediari, en-gros-

işti, depozite externe

Comercializare, vânzaredetailist,

magazine proprii

12

Preţ de vânzare cu amănuntulPreţ de comercializare standard “Discount”

Preţ de producţie

Fig. 5

- Permite ameliorarea sortimentului oferit consumatorului; gamele oferite de

către distribuitori pot fi compuse din produsele mai multor producători,

depăşindu-se astfel restricţiile de ordin tehnic şi financiar al fiecăruia dintre ei

şi care limitează numărul de produse fabricate.

- Răspunde mai bine cerinţelor şi aşteptărilor consumatorilor; consumatorul

cere servicii din ce în ce mai precise, individualizate şi personalizate, iar

distribuitorul se poate specializa în forma aşteptată prin crearea unor servicii

de vânzări în forma dorită.

Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă,

firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.

Dacă distribuitori simt că sunt într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii, ei pot influenţa

clienţii să cumpere un anumit produs. În această situaţie, rolul distribuitorului, ca

intermediar între producător şi consumator (mai mult sau mai puţin neutru), se

transformă într-unul de agent activ al vânzării, capabil să sondeze, să stimuleze şi să

orienteze cererea. De asemenea, distribuitorul poate face presiuni asupra ofertei şi să

solicite modificarea condiţiilor de vânzare. Departamentele de logistică trebuie să aibă

contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări sau cele

de marketing.

Desigur că, în anumite situaţii, imaginea mărcii unui produs este atât de

puternică încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul.

Oricum clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de relaţia cu

distribuitorul. Rezultă, de aici, că departamentele de logistică, care au contacte mult mai

frecvente cu distribuitori decât departamentele de vânzări sau de marketing, au ocazia

de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, întărind relaţia de parteneriat între cele

două părţi. Logistica va trebui să coopereze cu departamentele de marketing, producţie

şi financiare pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare produselor şi

serviciilor firmei.

Resursele logistice ale societăţii comerciale trebuie direcţionate spre acele

activităţi care au impact asupra distribuitorilor şi a clienţilor, determinând un avantaj

13

competitiv pentru firmă, prin asigurarea unui nivel de servicii care să fie apreciat de

clienţi. La fiecare nivel al distribuţiei trebuie luate în considerare următoarele aspecte de

bază:

1. Cine ia deciziile de aprovizionare / reaprovizionare:

- cantitatea de produse;

- frecvenţa şi programarea ciclurilor de aprovizionare;

- personalul care se ocupă de aprovizionare;

2. Ce gamă de produse este transportată / manipulată;

3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea livrărilor;

4. Produsele depozitate:

- produsele disponibile în stoc;

- mărimea stocului, rotaţia stocului, condiţiile de depozitare;

- stocarea sezonieră;

5. Apropierea de piaţă şi acoperirea pieţei potenţiale;

6. Divizarea loturilor;

7. Primirea şi procesarea comenzilor;

8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor;

9. Livrarea produselor:

- programare;

- frecvenţă;

- ruta optimă de transport;

10.Administrarea comenzilor:

- facturare;

- extrase de cont, etc.

11.Controlul creditului:

- seriozitatea clientului;

- limitele creditului;

- condiţiile de creditare / finanţare;

- colectarea banilor;

- acordarea de stimulente;

12.Administrarea preţurilor:

- modificări de preţuri;

- valoarea reducerilor de preţ şi perioada de reduceri;

14

- influenţa factorilor de timp;

13.Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzărilor şi a

reprezentării;

14.Relaţiile cu clienţii:

- reprezentare;

- administrarea garanţiilor;

- schimbări aduse produsului, stabilirea preţului;

- performanţa produsului;

- suport tehnic, în oameni şi materiale;

15. Informaţii de piaţă:

- acţiunile concurenţilor;

- performanţele în respectiva ramură şi în domeniul vânzărilor / stocării /

disponibilităţii produsului;

- rapoarte asupra produsului şi a utilizatorului său;

- identificarea noilor oportunităţi;

16.Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate:

- Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate?

- Sunt corespunzătoare serviciului?

- Ar trebui făcut mai mult?

17.Cât de important este produsul / serviciul pentru piaţă ? Cât de importanţi

sunt actuali şi/sau potenţiali clienţi pentru firmă?

Din analiza aspectelor enumerate rezultă că managementul logisticii constă în

însumarea activităţilor de gestionare a materialelor (derulate înainte procesului de

producţie) şi a activităţilor de distribuţie propriu-zise de la sfârşitul producţiei. Acest flux

fizic este însoţit de un flux de informaţii, în ambele sensuri, care reprezintă cadrul de

operare al funcţiei logistice. Logistica deţine în acest fel o poziţie unică ce-i permite să

coordoneze relaţiile dintre factorii care influenţează atât fluxul de informaţii, cât şi pe cel

de bunuri, având ca scop final executarea comenzilor primite şi satisfacerea cerinţelor

clienţilor. Fluxul începe atunci când clientul / distribuitorul se decide să facă o comandă

şi se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt încasaţi.

Până nu de mult, mulţi făceau greşeala de a asocia logistica cu “distribuţia

produselor finite”, adică cu ultima etapă a producţiei. Acest punct de vedere a ignorat

rolul logisticii în gestionarea fluxurilor interne de materii prime, materiale, subansamble,

15

piese, ambalaje, etc. La ora actuală se consideră că departamentul de logistică trebuie

condus de un manager logistician, care trebuie să fie implicat în fazele iniţiale ale

planificării strategice a activităţilor firmei. El reprezintă o “persoană cheie” în elaborarea

strategiei firmei, contribuind, pe de o parte, la reorganizarea şi restructurarea firmei, iar

pe de altă parte la realizarea profiturilor.

Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activităţi aflate în strânsă

interdependenţă, toate trebuind să contribuie la realizarea politicii de marketing. Dintre

aceste activităţi cele mai importante sunt: aprovizionarea, transportul, depozitarea,

manipularea, preambalarea, expedierea şi recepţia produselor, distribuţia inversă,

fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor.

Managerul logistician este singura persoană din firmă însărcinată cu gestionarea

tuturor fluxurilor de informaţii şi materiale, pornind de la conceperea produsului şi până

la consumul lui, ţinând cont de interacţiunile fluxurilor. El poate estima capacitatea firmei

de a răspunde aşteptărilor, trebuind să identifice activităţile care creează valoare

adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de

cele ale concurenţilor. Aplicând teoria evoluţiei speciilor, elaborată de Darwin, la politica

firmei, în condiţiile schimbărilor revoluţionare în domeniul tehnologiilor, a scurtării

ciclurilor de viaţă ale produselor, a concurenţei acerbe de piaţă, se poate spune că vor

supravieţui acele firme care sunt în măsură să se adapteze schimbărilor rapide ale

mediului economic. Procesul de schimbare nu este uşor şi nici uniform. Direcţiile de

bază care facilitează structurarea activităţilor sunt:

stabilirea unui cadru logic, disciplinat, pentru iniţierea procesului de planificare;

sprijinirea acestui cadru printr-un studiu eficient al pieţei;

luarea măsurilor necesare pentru transformarea planurilor în acţiuni concrete

pe piaţă.

16

Servicii legate de iniţializarea produsului

Eşantionare;

Produse test;

Monstre de produse.

Servicii specifice perioadei de lansarepe piaţă

Lansări comerciale;

Suporţi de merchandising.

Servicii efectuate în regim permanentServicii de răspuns la evenimente neprevăzute

Comenzi regulate;

Gestionarea fluxurilor de ambalaje;

Campanii de promovare (oferte speciale);

Suporţi de merchandising;

Retururi comerciale.Servicii de oprire de la comercializare

Gestionarea retururilor.

Fig. 6 Servicii logistice legate de viaţa unui produs

17

Fig. 7

Logistica de planificare

Logistica de concepţie

Planificarea sistemului logistic

Controlul şi supravegherea sistemului logistic

Organizarea logisticiiLogistica de

aprovizionare

Condiţii de transportAlegerea partenerilor

pentru transportAlegerea maşinilor şi a

echipamentelor pentru transport

Calcularea traselor optime şi a limitelor

Logistica producţiei

Condiţii de transportPlanificarea producţiei şi a

prelucrărilorDeterminarea fluxului

tehnologicPlanificarea echipamentului

necesarPlanificarea fluxului

informaţionalSupravegherea şi verificarea

sistemului logistic

Logistica de livrare

Identificarea şi estimarea cerinţelor pieţei

Satisfacerea cererilorEchipamente de

transport, depozitareÎntreţinere

Logistica de reciclare şi reutilizare

Identificarea locurilor de depozitare a deşeurilor

Planificarea şi supravegherea sistemului de colectare a deşeurilor

Planificarea şi controlul sistemului logistic de reciclare şi reutilizare

Oferte şi comenzi

Comenzi

TransportÎncărcareSupraveghereDescompunerea sarcinilor

în unităţi simpleDepozitare

Producţie, ambalareManipularea materialului la

locul de muncăDepozitarea şi transportul

într fazele de producţie

Depozitarea şi selectarea produsului finit

AmbalareComenziDistribuţie

Încărcare, transport, selectare şi depozitare deşeuri

Retransportarea deşeurilor

Materie primă

Produs finit

Managementul logisticii

18

19

Apare sub această formă necesitatea estimării capacităţii firmei de a răspunde

aşteptărilor şi de a elabora o planificare strategică.

Planificarea strategică trebuie să îmbine planificarea pe termen lung (vizionară)

cu planificarea pe termen scurt, în raport cu cerinţele actuale ale clienţilor. Ea trebuie să

aibă în vedere:

Planurile de perspectivă: ce urmărim pe termen lung?

Ţelurile: direcţiile în care vrem să ne îndreptăm - expresie a dorinţelor şi a

scopurilor, ca apreciere calitativă (de exemplu, unul din ţelurile firmei

poate fi creşterea vânzărilor);

Obiectivele specifice cuantificabile, cu scop precis şi termene finale, ca

apreciere cantitativă (de exemplu, creşterea vânzărilor cu 5% într-un

interval de o lună).

O dată ce ţelurile şi obiectivele sunt stabilite se poate trece la planurile

operaţionale.

Procedeele adecvate de implementare, control şi evaluare sunt necesare pentru

transpunerea planurilor de pe hârtie în practică. Acesta este punctul în care eficienţa

acţiunilor întreprinse de managerul departamentului logistic va determina succesul sau

eşecul întregului efort de planificare. Crearea unui plan strategic nu oferă o garanţie a

succesului, ci mai curând un cadru de referinţă în raport cu care pot fi evaluate

schimbările din afară. În acest fel firma poate reacţiona în mod organizat atât la

schimbările previzibile, cât şi la cele neaşteptate din mediul extern. Capacitatea de

evoluţie şi de adaptare este cea care face distincţia între firmele orientate strategic şi

cele care nu au o asemenea orientare.

Prima etapă în tranziţia firmei spre o orientare strategică este analiza forţelor şi

tendinţelor sociale existente în mediul extern. Explorarea mediului extern, din ce în ce

mai dinamic, în condiţii de nesiguranţă sporite (inflaţie necontrolabilă, investiţii reduse,

rată a şomajului ridicată, etc.), face ca graniţa între mediul intern şi cel extern să devină

foarte permeabilă.

În esenţă, planificarea strategică urmăreşte să răspundă la patru întrebări cheie:

1. Unde ne aflăm în prezent? Cât de eficient, din punct de vedere al costului, este

actualul sistem logistic?

Pentru a răspunde la această întrebare managerii logisticieni trebuie să verifice

permanent performanţele departamentului de care răspund. Procesul începe

20

prin evaluarea percepţiei clienţilor (feed-back informaţional): aceştia sunt rugaţi

să aprecieze calitatea procesului de livrare a firmei în comparaţie cu cele ale

concurenţilor. Astfel pot fi scoase în evidenţă domeniile de activitate ce necesită

îmbunătăţiri. Explorarea eficientă a mediului va oferi informaţiile prin care firma

poate să identifice problemele. Personalul trebuie învăţat să monitorizeze şi să

fie la curent cu existenţa factorilor interni şi externi supuşi schimbării.

Metodologia examinează fluxul fizic de materiale, împreună cu fluxurile de

informaţii care iniţiază şi sprijină aceste deplasări fizice în interiorul şi în

exteriorul firmei. Aceasta înseamnă că trebuie făcută o evaluare a sistemului

logistic atât din punctul de vedere a mediului intern, cât şi a mediului extern de

operare a firmei, examinându-se impactul pe care posibilele schimbări (interne

şi/sau externe) le au asupra resurselor logistice.

2. Unde urmărim să ajungem?

Răspunsul la această întrebare va putea fi formulat pe baza evaluărilor obţinute

la prima întrebare, raportate la întregul plan strategic de dezvoltare pe termen

lung.

3. Cum putem ajunge acolo?

Răspunsul îl constituie ţelul central, iar logistica trebuie să promoveze şi să

sprijine o schimbare de mentalitate la nivelul întregii firme. Fără acest sprijin

eforturile individuale vor fi sortite eşecului.

4. Cum vom şti că am atins scopul propus?

Existenţa unui plan nu garantează un viitor fără probleme, în condiţiile în care

mediul economic se schimbă în permanenţă şi apar probleme de natură

diversă.

O problemă reprezintă o condiţie sau o presiune care poate afecta performanţa,

ţelurile sau viitorul unei firme. Rezolvarea problemei înseamnă detectarea acelor

probleme care ar trebui abordate în decursul procesului de planificare strategică. Astfel,

ea reprezintă o rampă de lansare pentru acţiuni şi decizi corecte (în detrimentul celor

greşite). Când apare o problemă conducerea firmei trebuie să fie anunţată. În mod

normal, ea trebuie să constituie o echipă care să analizeze problema. Există două

motive importante pentru care conducerea trebuie să facă parte din această echipă:

a. Ea poate să judece cel mai bine semnificaţia şi impactul potenţial al

problemei.

21

b. Implicarea ei înseamnă punerea în practică a acţiunii şi nu doar

recomandarea ei. Acest lucru este esenţial când problema respectivă

necesită acţiuni urgente.

Pentru a lua decizia corectă conducerea firmei trebuie să evalueze impactul

potenţial al problemei în funcţie de priorităţile stabilite în planificarea strategică. În

funcţie de impactul potenţial al problemei şi de urgenţa rezolvării ei, se stabilesc

problemele prioritare cărora li se alocă resursele corespunzătoare. În acest mod,

resursele nu vor fi irosite, iar problemele esenţiale vor primi atenţia pe care o merită.

Elementele indispensabile pentru gestionarea cu succes a problemelor pot fi rezumate

astfel:

un sistem intern care poate să reacţioneze la presiunea şi complexitatea

problemelor care se ivesc;

acţiuni corespunzătoare resurselor de care dispune societatea comercială.

Avantajele capacităţii de a concepe planuri de acţiune pentru rezolvarea problemelor

sunt:

1. Firma nu va fi o victimă a schimbărilor de mediu, anticipând şi gestionând

impactul acestor schimbări.

2. Angajaţii vor constitui un element component al răspunsului, nefiind lăsaţi

să simtă că atât ei cât şi firma sunt lipsiţi de apărare. Acest aspect este

foarte important din punct de vedere al moralului şi al participării.

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la

momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei

presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie

mixul activităţilor logistice. Mixul logistic include două categorii de activităţi: de bază şi

de susţinere.

Activităţile de bază sunt opearţiuni cheie care se desfăşoară în aproape orice

canal logistic, incluzând următoarele:

1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clienţi. Proiectarea şi funcţionarea

oricărui sistem logistic au ca element de referinţă un anumit nivel de servire a

clienţilor. Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire

logistică sunt următoarele:

- cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la

nivelul serviciilor logistice;

22

- stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor ce va fi oferit de firma

furnizoare sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele

segmentelor de piaţă vizate;

- evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a

decalajului dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;

- ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor

clienţilor.

2. Aprovizionarea are un rol important în crearea de valoare în cadrul procesului

logistic. Activităţile reprezentative pentru domeniul aprovizionării sunt:

- stabilirea necesităţilor de aprovizionare;

- alegerea surselor de aprovizionare;

- planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;

- evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor;

- determinarea cantităţii economice a comenzii.

3. Transportul – are rol în asigurarea utilităţii de timp, reprezentând o importantă

componentă a misiunii logistice. În esenţă, transportul presupune derularea

următoarelor activităţi:

- alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar,

maritim, aerian, prin conducte);

- evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează

firma;

- stabilirea rutelor de transport;

- programarea transporturilor.

4. Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă

utilitatea de timp aşteptată de clienţi. Stocurile de materiale sunt vitale. În

medie, stocurile înseamnă între o treime şi o jumătate din bunurile unei

întreprinderi. Tipic, costurile stocării costă în medie 25% din valoarea bunurilor

pe un an. Acestea includ posibilitatea obţinerii de bani şi cheltuielile implicate în

procesul de stocare în sine. În privinţa gestiunii stocurilor activităţile principale

ce trebuiesc realizate sunt:

- elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi

produse finite;

23

- stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în

numărul şi cantitatea totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de

contribuţia diverselor articole la vânzările firmei;

- determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare

(mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de

reaprovizionare);

- aplicarea strategiei “ just – in time”.

5. Depozitarea mărfurilor este considerată a componentă de susţinere deoarece nu

este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Locaţia depozitelor faţă

de producător şi consumator este de cea mai mare importanţă pentru

producător. Funcţiile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot egaliza vârfurile

şi depresiunile cererii prin menţinerea unui nivel eficient al stocurilor. Astfel

produsele vor fi imediat disponibile următorului nivel de distribuţie. Principalele

activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:

- stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;

- alegerea amplasamentului depozitelor;

- determinarea numărului de depozite necesare;

- stabilirea configuraţiei depozitului;

- amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.

6. Manipularea mărfurilor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată,

ea are impact asupra duratei ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului

pentru client. Eficacitatea manipulării materialelor este condiţionată de

următoarele activităţi:

- alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);

- utilizarea încărcăturilor prin paletizare şi contanerizare;

- introducerea şi prelucrarea materialelor în şi din spaţiul de depozitare.

7. Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi în condiţiile dorite.

Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica mărfurilor, pot fi

enumerate:

- proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de

manipulare;

- realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata

transportului şi păstrării;

24

- asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi

deteriorărilor.

8. Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic care facilitează

derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. În rândul principalelor

activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului informaţional logistic se

includ:

- culegerea şi prelucrarea datelor; analiza informaţiilor;

- elaborarea rapoartelor necesare (situaţia stocurilor);

- stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

- controlul fluxului de informaţii.

Fig. 8

Conexiunile logisticii cu marketingul

La începutul secolului, a fost o perioadă când funcţiunile grupate astăzi sub

denumirea de logistică făceau parte din marketing. În timpul anilor 1950 şi 1960,

specialiştii în marketing aveau tendinţa să se concentreze asupra promovării şi

dezvoltării produsului, neglijând alte domenii ca depozitarea, transportul şi controlul

stocului. Conştientizarea faptului că o parte din ce în ce mai mare din profitul vânzărilor

este absorbită de costurile de distribuţie a condus la reapariţia interesului faţă de

domeniul logisticii mărfurilor. Logistica are sarcina de a asigura satisfacerea sau

îndeplinirea cererii generate de marketing.

Activităţi de bază

Activităţi de susţinere

Asi

gura

rea

stan

dard

elor

de

serv

icii

pen

tru

clie

nţi

Mixul logistic

Apr

oviz

iona

re

Tran

spor

t

Ges

tiun

ea s

tocu

rilo

r

Dep

ozit

area

măr

furi

lor

Man

ipul

area

măr

furi

lor

Am

bala

rea

de p

rote

cţie

Flu

xuri

le in

form

aţio

nale

25

Un concept de marketing esenţial, care influenţează relaţia dintre logistică şi

marketing, este ciclul de viaţă al produsului. Nivelul de sprijin logistic necesar

marketingului variază pe măsură ce produsul străbate diferite etape ale ciclului de viaţă.

În etapele de început, satisfacerea promptă şi cu costuri convenabile a comenzilor este

o condiţie majoră a acceptării produsului în faza iniţială. Ulterior, pe măsură ce vânzările

se reduc şi produsul trece în etapele de maturitate şi saturaţie, atenţia se va orienta

către ajustarea costurilor pentru ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ

şi presiunilor ulterioare asupra profitului. Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor,

progresul rapid al inovaţiilor tehnologice, reglementările cum sunt cele ale CE

referitoare la termenul de garanţie pentru bunurile perisabile şi costul ridicat al

capitalului, obligă firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cererii

consumatorilor decât cele care presupun stocuri mari de produse finite. Companiile

trebuie să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători care

comandă mai frecvent cantităţi mai mici şi care cer o mai mare promptitudine în livrare.

Dacă structurile organizaţionale interne nu sunt capabile să satisfacă aceste cerinţe,

profitabilitatea şi cota de piaţă a companiei vor fi afectate.

Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborări logistică –

marketing, pentru a negocia nu numai produsul şi preţul, ci şi pentru ajustarea serviciilor

logistice, astfel încât acestea să corespundă nevoilor consumatorului individual. Aceste

companii se pot detaşa de concurenţă, prin oferirea unui serviciu total, logistica

reprezentând o parte esenţială a ecuaţiei profitului.

Domeniile majore de interacţiune între logistică şi marketing includ:

Proiectarea produsului. Aceasta poate avea un efect major asupra

depozitării şi transportului şi prin urmare asupra costurilor aferente.

Stabilirea preţului. Aceasta este modalitatea prin care cererea serviciilor de

logistică influenţează costul total al produsului, şi, prin urmare, şi politicile

de preţ ale companiei.

Prognozarea pieţei şi a vânzărilor. Prognozele de marketing vor dicta

nivelul resurselor logistice necesare livrării produselor la clienţi.

Strategiile de servire a clientului. Dacă departamentul de marketing optează

pentru un nivel foarte înalt de servire, resursele logistice, adică

echipamentele şi stocul, vor trebui să fie considerabile.

Procesarea comenzilor. Responsabilitatea pentru cine primeşte comenzile

clienţilor şi viteza şi eficienţa procesării are o influenţă majoră asupra

26

costurilor operaţionale şi asupra imaginii clienţilor despre nivelul serviciului.

În acest domeniu este preferabilă elaborarea în comun a strategiei.

Canalele de distribuţie. Decizia de furnizare direct către client sau prin

intermediari va influenţa puternic nivelul resurselor logistice necesare.

Marketingul trebuie să consulte logistica în luarea deciziilor care privesc

canalul de distribuţie.

Fig. 9

Clienţii sunt interesaţi de promptitudinea cu care furnizorii satisfact comenzile la un

nivel de servire determinat. Companiile capabile să se diferenţieze de concurenţi, prin

satisfacerea acestor niveluri de servire, vor câştiga încrederea clienţilor, devenind chiar

parteneri pe termen lung ai acestora într-o relaţie reciproc avantajoasă. Logistica şi

marketingul au împreună roluri vitale în realizarea performanţei cu costuri avantajoase.

Conexiunile logisticii cu producţia

Producţia şi logistica se întrepătrund. Producţia nu poate fi luată separat de

logistică şi viceversa. Deciziile luate în acete două domenii angajează compania în

structuri de costuri pe termen relativ lung şi determină, într-o mare măsură, modul în

care aceasta concurează pe pieţele alese. Cele două coordonate principale ale situaţiei

sunt localizarea şi caracteristicile intrărilor de materiale (furnizorii de materii prime) şi

localizarea şi caracteristicile pieţei (clienţii). Capacitatea de producţie este determinată

Marketing

Logistica

Pro

iect

area

pro

dusu

lui

Stab

ilir

ea p

reţu

lui

Pro

gnoz

area

pie

ţei ş

i a

vânz

ăril

or

Stra

tegi

ile

de s

ervi

re a

cl

ient

ului

Pro

cesa

rea

com

enzi

lor

Can

alel

e de

dis

trib

uţie

27

de localizare şi de logistică şi trebuie să fie în legătură cu cererea pieţei. Rezultă că şi

capacitatea reţelei logistice – aprovizionarea, primirea şi procesarea comenzilor,

transportul, reţeaua de depozite şi livrarea către consumatorul final – trebuie să fie, de

asemenea, conectată la cererea pieţei. Problemele determinate de localizare,

capacitate şi logistică sunt interconectate.

Punctul de pornire în alegerea configuraţiei „fabrică – capacitate – filiale” îl

reprezintă strategia competiţională a organizaţiei pe pieţele alese – obţinerea celui mai

scăzut cost sau anumite forme de diferenţiere importantă pentru clienţi. Următorul pas

este analizarea problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc

caracteristicile şi localizările pieţelor actuale şi viitoare, furnizorii actuali şi potenţiali,

caracteristicile produsului şi opţiunile de transport.

Sistemele instalate de companie trebuie să aibă capacitatea de a forma cu

clientul o legătură reciproc avantajoasă. De asemenea, aceste sisteme trebuie să

sprijine formarea de alianţe strategice cu furnizorii.

Localizarea, natura şi performanţa de operare a unităţilor productive, a

depozitelor centrale şi a celor locale, influenţează foarte mult atât costul, cât şi nivelul

serviciilor. Pe termen lung, şi în combinaţie cu alţi factori (sisteme , furnizori),

configuraţia „fabrică – filiale” este un fundament structural major pentru reducerea

costurilor totale ale lanţului ofertei. Când legăturile dintre producător şi client şi între

producător şi furnizor sunt complete, o regândire a reţelei logistice, a lanţului ofertei de

la furnizor până la client, va fi necesară deoarece:

Tehnologia disponibilă, în special tehnologia informaţiei, va permite câteva

configuraţii „fabrică – filiale” care n-ar fi fost posibile înainte;

Va exista o nevoie continuă de reducere a costului reţelei.

Rolul logisticii în competitivitatea pe plan internaţional

Problemele de management în logistica internaţională sunt substanţial diferite de

cele din logistica internă. Conceptul de logistică internă poate fi descris ca un

instrument de examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate,

produse finite de la furnizori la clienţi. Fluxul de informaţii corespunzător contribuie la

optimizarea primului flux, la reducerea costurilor şi la creşterea nivelului de servire a

clienţilor, în mod simultan.

Spre deosebire de sitemul intern, logistica internaţională necesită o cooperare şi

coordonare mult mai apropiate între departamentul de vânzări şi cel de distribuţie. În

28

procesul intern, logistica este mai mult o funcţie reactivă, răspunzând la fluxurile relativ

regulate de comenzi. În comerţul internaţional, procesarea comenzilor este mai

complexă, iar nivelul de servire a clienţilor mai dificil de monitorizat. O legătură

organizaţională cu marketingul este benefică pentru administrarea logisticii

internaţionale.

După J.W. Forrester, [Industrial Dynamics, MIT Press, 1961], studierea datelor

folosite în verificarea şi controlul activităţii industriale înfăţişează modul în care structura

organizatorică, politicile şi întârzierile (în luarea deciziilor sau în întreprinderea

acţiunilor) interacţionează între ele, determinând succesul sau eşecul firmei. Acest

studiu dezvăluie interacţiunile dintre fluxurile informaţionale, monetare, comenzi,

materiale, de personal şi echipamente în cadrul unei firme, ramuri de activitate sau la

nivelul economiei naţionale. Dinamica industrială oferă un cadru unic pentru integrarea

domeniilor funcţionale ale managementului – marketingul, producţia, contabilitatea,

cercetarea-dezvoltarea şi investiţiile de capital.

Dinamica sistemelor logistice este determinată, în mare măsură, de apariţia

întârzierilor de răspuns faţă de o intrare sau o modificare din cadrul sistemului. De

exemplu, apariţia unui depozit sau a unui nou intermediar care se ocupă cu constituirea

stocurilor în cadrul canalului de distribuţie poate produce o distorsionare substanţială a

cererii la nivelul fabricii. Aceasta se datorează efectului de accelerare care poate

determina fluctuaţii în caracteristicile de operare ale sistemului.

Figura 9 prezintă cazul unei firme producătoare care-şi vinde produsele unui en-

gros-ist, care la rândul lui o revinde detailiştilor.

- Firma are o politică care impune să menţină stocuri tampon, prin care să

poată derula activitatea de furnizare pe o perioadă de 8 săptămâni;

- angrosistul dispune, de asemenea, de stocuri pentru o perioadă de 12

săptămâni,

- iar detailistul pentru 4 săptămâni.

Să presupunem că, datorită unei activităţi promoţionale, cererea consumatorului

final va creşte cu 10% luna aceasta faţă de luna precedentă.

- Dacă detailistul doreşte să-şi menţină nivelul anterior de servire, el va face

comandă către angrosist mai mare cu 10,77% şi nu cu 10% (adică 10% +

10% * 4 / 52), astfel încât să dispună de stocul de siguranţă pe o perioadă

de 4 săptămâni.

29

- După acelaşi principiu, en-gros-istul, care se vede confruntat cu o creştere

a cererii cu 10,77%, atunci când el reajustează stocul va solicita o

comandă către producător cu 13,26% mai mare (adică 10,77% + 10,77% *

12 / 52).

- Similar, producătorul, în dorinţa de a menţine un stoc de siguranţă pentru

o perioadă de 8 săptămâni, va recurge la creşterea producţiei cu 15,3%

(adică 13,26% + 13,26% * 8 / 52).

Iată cum o creştere a consumului final cu 10% determină o creştere a producţiei

cu 15,3%. Bineînţeles că, dacă cererea finală va marca o scădere în perioada

următoare, acelaşi proces va avea loc, însă în sens invers.

Fig. 10

Fabrică Depozit,En-gros

Vânzareen-detail

Consumator

Stoc pentru8 săptămâni

Stoc pentru12 săptămâni

Stoc pentru4 săptămâni

Creştere cu10% a cererii

perioadei

Creştere cu 10,77% a cereriiperioadei

Creştere cu 13,26% a cereriiperioadei

Creştere cu 15,3%a producţiei

perioadei

30

Rolul logisticii

Logistica poate constitui o activitate vitală în implementarea strategiilor de

integrare şi diferenţiere a firmelor în condiţiile de concurenţă ale economiei de piaţă. La

ora actuală, presiunea exercitată de un mediu în care doar cei mai bine adaptaţi

supravieţuiesc, obligă firmele să examineze, să restructureze şi să redirecţioneze

acţiunile pentru reducerea costurilor de producţie şi distribuţie a produselor, simultan cu

îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite clienţilor.

Unul din mijloacele de obţinere a avantajului competitiv îl constituie

transformarea activităţii logistice dintr-o funcţie tradiţională “de serviciu” într-o resursă

strategică, cu o contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei.

Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de maximă

importanţă. Philip C. Alling şi Gene R. Tyndall, [Corporate Profitability & Logistics, Oak

Brook, Illinois, USA, 1987], analizând activitatea de logistică din punctul de vedere al

rentabilităţii, au identificat 10 principii de bază comune tuturor departamentelor de

logistică, care aplicate împreună creează premisele obţinerii unor profituri potenţiale

maxime.

Fiecare organizare logistică este unică în felul ei, în funcţie de structura generală

a firmei. Cu toate acestea, departamentele logistice de succes trebuie să ţină seama de

o serie de principii esenţiale, valabile indiferent de sectorul de activitate sau tipul firmei.

Aplicarea acestor principii contribuie la îmbunătăţirea performanţelor în activitatea de

logistică şi, pe această cale, conduce la sporirea profitabilităţii şi a cotei de piaţă.

Cele 10 principii universal valabile sunt:

1. Asigurarea unei legături între logistică şi strategia firmei

Legarea strategiei logistice de planul strategic general al firmei reprezintă

unul din elementele cheie ale succesului în domeniul logisticii. Aceasta este

prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de creştere a

profitului pe care-l oferă logistica. Logistica poate sprijini strategia firmei în

vederea obţinerii avantajului competitiv, fie prin supremaţia în domeniul

costurilor, fie prin diferenţierea serviciilor, fie prin ambele modalităţi. Pentru a

asigura un avantaj competitiv toate activităţile trebuiesc bine sincronizate. De

exemplu, livrarea la timp (un obiectiv al majorităţii firmelor) impune coordonarea

activităţilor grupate în operaţiuni, logistica externă, servicii şi vânzări / marketing.

Datorită faptului că aceiaşi sarcină poate fi îndeplinită în mai multe moduri, cu

31

costuri şi performanţe diferite, evaluarea activităţilor şi a legăturilor dintre ele este

esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra rentabilităţii firmei.

În industria bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent

semnificativ din costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus

constituie o importantă sursă a avantajului competitiv. Una dintre cele mai des

întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv este crearea unei

reputaţii de furnizor de produse / servicii superioare.

La ora actuală, se poate considera că logistica, la fel ca şi producţia, a rămas

în urma funcţiilor de marketing şi finanţe, în oferirea avantajului strategic sau

competitiv. Acest lucru se datorează, în principal, faptului că sistemul logistic nu

este legat direct de strategia generală a firmei. Philip C. Alling şi Gene R.

Tyndal, [The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management, Gower

Published Company, 1990], arată că, în mod ideal, legătura dintre logistică şi

strategia de afaceri a firmei urmează un proces identic cu cel din figura 9.

Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de legătură (în ambele sensuri) care

permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să contribuie la strategia de

afaceri a firmei.

Fig. 9

Înţelegerea strategieide afaceri a firmei

Înţelegerea strategieide afaceri a firmei

Determinarea planurilor şi a strategiilor logistice

corespunzătoare

Determinarea planurilor şi a strategiilor logistice

corespunzătoare

Proiectarea obiectivelorlogistice pentru:

firmă;piaţă;canalul de distribuţie.

Proiectarea obiectivelorlogistice pentru:

firmă;piaţă;canalul de distribuţie.

Îmbunătăţirea măsurătorilor, a cotărilor

şi a operaţiunilor

Îmbunătăţirea măsurătorilor, a cotărilor

şi a operaţiunilorSpecificarea nivelului de

performanţă necesar

Specificarea nivelului de performanţă necesar

Măsurarea şi analiza performanţei actuale

Măsurarea şi analiza performanţei actuale Stabilirea unui sistem de

măsurare şi raportare

Stabilirea unui sistem de măsurare şi raportare

Identificarea proiectării operaţionale şi a execuţiei

cerute pentru succesul activităţii

Identificarea proiectării operaţionale şi a execuţiei

cerute pentru succesul activităţii

32

Unul din mijloacele de diferenţiere a firmei faţă de concurenţi, care poate

asigura succesul, este răspunsul la o serie de întrebări de bază, cum ar fi: Ce

factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii?

Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu

costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii

calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs?

2. Realizarea unei organizări globale, prin care să fie controlate toate funcţiile

logistice (logistica internă, gestionarea materialelor, transport, depozitare,

distribuţie, orice funcţie importantă) de către un singur departament din cadrul

firmei.

Asigurarea unei logistici cu costuri reduse impune compromisuri continue

(spre exemplu, cheltuieli mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri

şi depozitare). Deciziile adecvate în ambele domenii vor fi mai uşor de luat

dacă o singură persoană va fi responsabilă pentru toate funcţiile logistice

interdependente.

Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de

influenţă a logisticii, cele mai inovative firme tratează organizarea logistică

într-un context integrat. Ele recunosc inter-relaţiile esenţiale între logistică,

producţie , marketing, vânzări şi finanţe. În acest proces, ele caută să

stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, să folosească la

maxim posibilităţile şi nu doar să minimizeze în mod simplist conflictele de

interese. Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi activităţile care au

legătură cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o conducere

adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor

activităţilor.

3. Valorificarea informaţiilor

Scopul logisticii este de a oferi performanţe mai bune şi de a crea

avantajul competitiv pentru firmă, conceptul de a oferi produsul corespunzător

la locul potrivit, la momentul potrivit, fiind depăşit. Acum departamentele de

logistică trebuie să profite din plin de avantajul informaţiilor şi a tehnologiilor

de procesare a acestora (să obţină informaţia potrivită pentru persoana

33

potrivită, la timpul potrivit, astfel încât să poată fi luată cea mai bună decizie,

pentru cel mai bun motiv: învingerea concurenţei).

Utilizarea în scop creativ a simulării decizionale poate aduce reduceri de

costuri şi servicii ce pot contribui la câştigarea avantajului competitiv. Cea

care a determinat o scădere semnificativă a costurilor este informaţia. Ca

urmare tot mai multe firme alocă resurse pentru investiţii în sistemele de

gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse

logistice mult mai convenţionale. O serie de firme utilizează deja modele

computerizate menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi

operaţionale. Un astfel de model analizează componenţa solicitărilor de

produse în cadrul comenzilor, decizând unde să poziţioneze echipamentele

de transport şi rampele de descărcare astfel încât să minimizeze distanţele

de transport in interiorul depozitului.

4. Accentul pus pe managementul resurselor umane, este vital pentru obţinerea

performanţelor superioare de logistică. Aceste performanţe se obţin într-un

mediu care recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a

departamentului. Recrutarea, educarea, pregătirea personalului şi

perfecţionarea activităţii acestuia reprezintă practici standard. Conducerea

trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea activităţii şi a

productivităţii şi, în anumite situaţii, să stabilească stimulente care să

favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice.

Calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune în

rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produsele şi serviciile

sale vor rămâne în urma concurenţei. Cele mai profitabile firme îşi conduc

personalul din domeniul logisticii astfel încât calitatea să reprezinte o

prioritate zilnică. Salariaţii pot învăţa că standardele motivează, sprijină şi

răsplătesc performanţele de înaltă calitate. În felul acesta firma va obţine

succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci şi datorită oamenilor

care livrează aceste produse / servicii.

Una din calităţile esenţiale ale unei firme este şi cea de a identifica, pentru

fiecare activitate în parte, care sunt domeniile în care angajaţii dau rezultate

corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Salariaţii cu

cele mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi

34

să-i ajute pe ceilalţi angajaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le

utilizează. Această abordare încurajează munca în echipă şi poate contribui

la îmbunătăţirea semnificativă a calităţii operaţiilor derulate, concomitent cu

creşterea capacităţii de a răspunde la nevoile clienţilor.

5. Constituirea de alianţe strategice, prin formarea unor relaţii de parteneriat cu

alţi participanţi în cadrul lanţului de desfacere a produsului.

Un studiu al practicilor japoneze de afaceri relevă faptul că aceste firme

nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului.

Ele întemeiază o relaţie de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung

(dacă nu chiar permanentă). Indiferent cât de bune sunt produsele sau

serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile, părţile implicate nu intră în

nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen lung.

Parteneriatul reciproc avantajos va genera acele valori strategice şi

operaţionale care vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi.

Practicile operaţionale de succes, cum ar fi controlul total al producţiei, se

datorează acestui tip de parteneriat.

Firmele mari, de renume pe plan mondial, se bazează pe o strânsă

comunicare şi coordonare a planurilor şi a activităţilor, până la adaptarea

inclusiv în domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse /

servicii noi sau al expansiunii pe noi pieţe. Ele încearcă să cultive din ce în ce

mai mult alianţe strategice cu furnizorii, clienţii şi transportatorii, mergând

până la includerea acestor alianţe în planurile pentru constituirea de noi

societăţi.

Planificarea şi realizarea de alianţe reciproc avantajoase nu este uşor de

realizat. Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu

clienţii şi furnizorii, sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a

acestora. Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis

şi prompt de informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele

financiare şi operaţionale, dar şi prognozele şi planificările.

Planificarea şi realizarea de alianţe fiabile este un proces complex mai

ales în cazul firmelor multinaţionale. Este un obiectiv care necesită o

abordare atentă, o coordonare cu clienţii şi furnizorii, sprijin din partea

angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora, dar şi cheltuieli pentru

35

pregătirea şi susţinerea schimbărilor operaţionale. Firmele importante de

transport demonstrează modul în care pot fi parteneri deplini ai producătorilor

şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. În mod asemănător, firmele

inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice, oferind

servicii de depozitare şi manipulare.

Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe concurenţiale din ce în ce

mai complexe, logistica va juca un rol tot mai mare în servirea clienţilor. Acele

firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii,

transportatorii, distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari (comparativ

cu firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe).

6. Accentul pus pe îmbunătăţirea performanţelor financiare

Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială

pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaţiunilor, ţinând cont de

efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesară pentru

obţinerea performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice.

Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a

logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori

cu experienţă financiară.

Funcţia logistică utilizează pentru măsurarea performanţelor sale indicatori

de tipul eficienţei utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor

de operare. Activităţi cum sunt transportul, depozitarea, stocarea şi servirea

clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau

de profit.

În ultimul timp o serie de firme au adoptat, ca indicator financiar de

măsurare a rentabilităţii, rata eficienţei utilizării activelor (care calculează

eficienţa utilizării activelor logistice), în locul vechiului indicator al profitului net

(care determină nivelul absolut al costurilor). Ca rezultat al acestui indicator,

tot mai multe firme din lume, apelează la furnizorii de servicii logistice din

afară (pentru a-şi reduce investiţiile proprii în activele logistice). Se reduce

astfel nivelul activelor logistice şi se îmbunătăţeşte rata eficienţei utilizării

activelor.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor

36

Firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea

unor servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a

stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implică înţelegerea nevoilor

aşteptărilor clienţilor şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le

achiziţioneze. Altfel spus, firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii

şi să determine costurile asociate acestor servicii, în scopul îmbunătăţirii

rentabilităţii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preţuri

stratificate, în care diferitele niveluri de servicii să fie asociate unor preţuri

corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea lor.

Considerând prea costisitoare practica după care personalul din producţie

trebuie să acorde atenţie şi problemelor de gestionare a materialelor, din ce

în ce mai multe firme combină funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a

materialelor în cadrul departamentului logistic (care asigură, astfel, furnizarea

materialelor necesare facilităţilor de producţie, oferind totodată sprijin logistic

unităţilor de servire ale firmei organizate în teritoriu).

8. Valorificarea cunoştinţelor, experienţei şi a creativităţii angajaţilor în scopul

fluidizării şi simplificării operaţiilor logistice

Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale

sub control şi rezolvă, în permanenţă, problemele minore care apar.

Împreună, aceste soluţii contribuie la realizarea de economii semnificative şi

la creşterea constantă a performanţelor. Un principiu de bază, lansat de

logistica integrată, arată că operaţiunile complexe nu trebuie să fie

complicate, iar soluţiile simple vor da cele mai bune rezultate.

Multe din progresele înregistrate de firme în domeniul productivităţii se

datorează implicării active a angajaţilor, prin stimularea simţului strategic şi

orientarea spre calitate a fiecărui angajat. Fără un control eficient al

problemelor minore care apar în fiecare oră, zilnic sau săptămânal, celelalte

eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul de logistică totul

merge bine şi detaliile se află sub control, serviciile vor fi de calitate, costurile

se vor reduce, erorile vor fi eliminate, iar performanţele şi profiturile vor

creşte.

Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi

consecvente. Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor

37

oferite clienţilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea departamentului de

logistică este de coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure

consecvenţă, prin acţiuni cum ar fi:

- atenţia acordată elementelor de bază;

- răsplătirea angajaţilor pentru îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor cele

revin;

- adoptarea de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de

gestionare a detaliilor.

9. Optimizarea volumului şi a fluxurilor de mărfuri

Operaţiunile logistice de succes trebuie să gestioneze unitar volumele de

mărfuri transportate, stocurile şi altele, în vederea îmbunătăţirii performanţelor

financiare. Gestionarea unitară a mărfurilor va determina îmbunătăţirea

serviciilor şi reducerea costurilor. În acest scop trebuie analizată fiecare

opţiune logistică şi căutate noi abordări pentru produse, pieţe de desfacere,

transportatori, clienţi.

Indiferent de forma de organizare logistică a firmei, şefii departamentelor

de distribuţie ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul

mărfurilor, care a fost nivelul stocurilor în depozitele firmei într-un anumit

interval de timp şi câte expedieri de mărfuri a realizat firma în ultimul

trimestru. Dincolo de aceste aspecte, ei au prea puţine cunoştinţe despre

factorii care generează optimizarea manipulării şi transportării materialelor, a

relaţiilor cu transportatorii, clienţii şi pieţele.

Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de

optimizare. Pe măsură ce departamentele de logistică evoluează se poate

realiza o coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate, în interiorul şi

în exteriorul unităţii, ceea ce contribuie la economii importante în privinţa

costului transportului. Sistemele informaţionale, prin utilizarea unor soft-uri

adecvate permit, de asemenea, realizarea unei coordonări adecvate a

activităţilor.

În condiţiile unei economii de piaţă tot mai globalizate, este tot mai greu

pentru o firmă, indiferent de mărimea ei, să nu se implice în furnizarea de

mărfuri către alte ţări, în producerea sau distribuţia mărfurilor pentru export.

Cu toate acestea, derularea operaţiunilor de logistică pe plan internaţional se

38

loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul vamal,

de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă, de standardele de

ambalare şi tarifare, de convertire a valutei, de controlul preţurilor, de restricţii

politice, etc. Firmele care derulează operaţii pe plan extern trebuie să

găsească modalităţi de a face faţă acestor bariere, prin introducerea unor

practici inovatoare în domeniul logisticii, care să permită optimizarea logistică

şi să le detaşeze de concurenţi. O modalitate consacrată la ora actuală,

constă în constituirea de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice,

ceea ce permite obţinerea unui avantaj competitiv internaţional (în asemenea

condiţii va fi tot mai dificilă identificarea locului de fabricare a unui produs).

Unele firme preferă să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de

tipul transportului, depozitării, etc., considerând că acestea pot oferi servicii

de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare. Deoarece ne aflăm într-o

economie de piaţă tot mai globalizată, care impune firmelor să-şi planifice şi

să-şi evalueze operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive, indiferent

de cine prestează operaţiunile logistice, un lucru devine evident: practica

optimizării volumului şi a fluxurilor de mărfuri va prolifera. De asemenea,

conducerea firmei va solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune, în

special în privinţa eficienţei utilizării activelor.

În concluzie, departamentele de logistică se vor strădui să adune

informaţii, să măsoare şi să monitorizeze volumul mărfurilor comandate,

transportate şi manipulate în interiorul firmei considerate ca un întreg. Ele

trebuie să colecteze informaţii pentru întregul grup de produse care parcurge

lanţul logistic al valorii (de la furnizor la consumator), iar pe baza acestor

informaţii să optimizeze activităţile logistice. Capacitatea de a optimiza

volumul şi fluxul mărfurilor va determina reduceri de costuri, creşterea

rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungată de

timp (indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de legături cu

transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de

marfă, de investiţii în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi

sau de constituirea societăţilor mixte).

10.Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe

39

Odată dobândită, eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca

performanţele să nu fie de scurtă durată. Pentru a avea o eficienţă a activităţii

logistice, firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să

reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. Firmele de primă mărime percep

activitatea logistică ca pe un instrument startegic, şi nu ca pe o funcţie care

determină costuri, realizând o coordonare a acestei activităţi cu producţia,

vânzările, marketingul, cercetarea, dezvolatrea şi alte activităţi ale firmei.

Deoarece activitatea de logistică este legată nemijlocit de activităţile de

producţie şi marketing, pentru a dispune de operaţiuni logistice eficiente

strategia logistică este legată de strategia generală a firmei. De aceea

obiectivele esenţiale ale logisticii trebuie să fie:

- coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin

obiectivele firmei şi să permită îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai

profitabil;

- concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor firmei, astfel încât

să se obţină un profit optim din strategiile de servire alternativă.

Niciodată managerii departamentelor de logistică nu trebuie să considere

sistemul prezent de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat

pentru măsurarea performanţelor de mâine. Ei trebui să regândească în

permanenţă actualul mod de evaluare a performanţelor, să îmbunătăţească

raportarea şi să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe modul în care

departamentul satisface aceste nevoi.

Îmbunătăţirea activităţilor logistice nu reprezintă un panaceu pentru toate

problemele firmei. Cu siguranţă, în majoritatea firmelor, producţia, vânzările şi

marketingul, activităţile de service (adică trei din elementele cheie care adaugă

valoare în lanţul specific al unei firme) reprezintă împreună mai multe resurse şi,

prin urmare, pot avea un impact combinat mai mare asupra rentabilităţii decât

logistica. Totuşi, eficienţa logisticii trebuie tratată ca armă esenţială, parte

integrantă a arsenalului competitiv al unei firme.

Toate firmele, indiferent de mărime, poziţionare geografică, produse realizate

sau ramura de activitate, trebuie să-şi concentreze atenţia asupra următoarelor

elemente fundamentale:

crearea de noi produse;

40

îmbunătăţirea productivităţii;

îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite clienţilor;

realizarea şi implementarea de noi tehnologii de fabricaţie, care să

permită creşterea nivelului calitativ al produselor şi diminuarea costurilor

de realizare;

managementul resurselor umane;

realizarea unui sistem de distribuţie eficient;

sporirea eficienţei logisticii;

urmărirea performanţelor serviciilor oferite clienţilor.

Indiferent de provenienţa ei (externă sau internă) , concurenţa din ce în ce

mai intensă a devenit o realitate a momentului. Pentru a-i face faţă, toate firmele

trebuie să-şi folosească energia şi resursele pentru a achiziţiona informaţii şi

pentru a progresa în condiţiile actuale de concurenţă. Existenţa unor produse şi

vânzări de calitate, deşi reprezintă un element esenţial, nu este totuşi suficientă.

Firmele trebuie să pună accentul pe gestionarea globală şi să-şi dezvolte

capacitatea de a aborda probleme legate de produse, costuri, pieţe de desfacere

şi chiar de volumul de mărfuri într-o manieră mult mai critică decât în trecut. În

plus, vor trebui să pună în aplicare strategii viabile pe termen lung.

Astăzi, când liniile tradiţionale de produse ale majorităţii firmelor sunt ferm

poziţionate, provocarea constă în conducerea corespunzătoare a firmei şi

transformarea activităţii de bază într-un bun solid, care să aducă un câştig

mulţumitor din investiţiile făcute. Funcţia logistică, datorită legăturilor sale cu

toate activităţile firmei, poate stimula acele îmbunătăţiri tangibile, bazate pe

operaţii, care pot aduce diferenţierile necesare pe pieţele globale atât de intens

concurate.

În mediul actual de afaceri, ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru

firme să pună în aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai

îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Din punctul

de vedere al funcţiei logistice, chemate să aducă o contribuţie reală la creşterea

rentabilităţii firmei, provocările la care trebuie găsite răspunsurile adecvate se

referă la obţinerea unui avantaj competitiv din utilizarea eficientă a activităţii

logistice ca armă de acţiune.

41

Planificarea activităţilor logistice

Planificarea permite firmelor să anticipeze schimbările, fiind utilă în identificarea

riscurilor şi în determinarea mai precisă a costurilor şi a beneficiilor strategiilor

alternative. Fără o orientare axată pe planificare, firma va fi fi surprinsă de evenimente,

neavând capacitatea şi puterea de a la influenţa. Planificarea activităţii logistice trebuie

să constituie o componentă a planificării activităţii de marketing, care la rândul ei trebuie

să fie subordonată planului general al firmei.

Planul general al firmei cuprinde o expunere a strategiei de ansamblu, detaliind

afacerile şi misiunile firmei, direcţiile viitoare de dezvoltare, alocarea şi specificarea

resurselor financiare. Ca urmare, planul firmei va avea patru componente de bază:

planul de producţie, planul forţei de muncă, planul financiar şi planul de marketing.

Activitatea logistică având în componenţa sa şi activităţile de distribuţie, constituie o

componentă a planificării activităţii de marketing, care va cuprinde, de asemenea,

planificarea produsului, planul de preţuri, planul de promovare şi publicitate (fig. 10).

PLANUL GENERAL AL FIRMEI

PLANULFINACIAR

PLANUL DE PRODUCŢIE

PLANUL FORŢEI DE MUNCA

PLANUL DE MARKETING

PLANUL PRODUSULUI

PLANUL DE PREŢURI

PLANUL DE PROMOVARE ŞI

PUBLICITATE

PLANUL ACTIVITĂŢII DE

DISTRIBUŢIE

Fig. 10

PLANUL GENERAL AL FIRMEI

PLANULFINACIAR

PLANUL DE PRODUCŢIE

PLANUL FORŢEI DE

MUNCĂPLANUL DE MARKETING

42

PLA

NU

L

PR

OD

US

ULU

I

PLA

NU

L D

E

PR

EŢ

UR

I

PLA

NU

L D

E

PR

OM

OV

AR

E

ŞI

PU

BL

ICIT

AT

EP

LA

NU

L

AC

TIV

ITĂ

ŢII

DE

Planificarea activităţii de distribuţie va trebui să se facă atât pe termen scurt, cât

şi pe termen lung. Planificarea pe termen scurt se referă, de obicei, la o perioadă de 1

an de zile şi constituie o planificare operaţională. Planificare pe o perioadă de timp mai

lungă (de regulă pe cel puţin 5 ani) este o planificare de perspectivă, constituind

planificarea strategică a firmei.

Planificarea pe termen scurt se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentru

fiecare eveniment, iar resursele sunt fixate în funcţie de scopurile urmărite. În cadrul

acesteia avem de a face cu o planificare de rutină, zilnică, a gestionării sistemului, cu ar

fi: programarea mijloacelor de transport, a aprovizionării şi / sau reaprovizionării

stocurilor, a modului de utilizare a spaţiilor de depozitare, etc.

Planificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung şi de

stabilirea unei perioade de timp în care toate resursele sunt variabile. Ea are în vedere

o serie de probleme de perspectivă, cum ar fi: numărul şi locul depozitelor, schimbările

intervenite în mijloacele de transport, folosirea unor noi canale de distribuţie, etc. Rolul

strategic al distribuţiei este adesea neglijat, deşi capacitatea de a răspunde eficient la

schimbările pieţei şi ale mediului este tot atât de necesară în cadrul distribuţiei, ca şi în

celelalte activităţi desfăşurate de firmă.

Planificarea strategică trebuie să răspundă celor patru întrebări formulate

anterior pentru planul strategic al firmei: unde ne aflăm, unde vrem să ajungem, cum

putem ajunge acolo şi cum vom şti că ne-am atins scopul?

Prima etapă se referă la realizarea unei informări detaliate asupra situaţiei

prezente din firmă. Aceasta reprezintă evaluarea activităţii de distribuţie pentru

obţinerea unui tablou complet al performanţelor actuale. Fără această imagine de

ansamblu asupra caracteristicilor actuale de operare şi a capacităţilor firmei (elemente

ce formează bilanţul rezultatelor activităţii de distribuţie) nu se poate trece la cea de-a

doua etapă, care constă în stabilirea misiunii şi a obiectivelor activităţii de distribuţie.

Definirea misiunii şi a obiectivelor reprezintă o etapă vitală. Conceptul misiunii

activităţii de distribuţie poate fi descris ca reprezentând un set de obiective care să fie

43

îndeplinite de către sistem în cazul unui context specific pentru produs şi piaţă.

Importanţa acestei etape constă în faptul că ea furnizează baza pentru deciziile viitoare.

Definirea precisă a misiunii activităţii de distribuţie şi a obiectivelor specifice va trebui să

ţină cont de cerinţele de marketing şi de cele operaţionale şi, în consecinţă, de

coordonarea lor deplină la nivelul activităţii de planificare.

Cea de-a treia etapă constă în elaborarea şi realizarea strategiilor de distribuţie.

Strategiile reprezintă modalităţi prin care obiectivele pot fi realizate. Una din sarcinile

planificării constă în identificarea şi evaluarea unor opţiuni strategice alternative care să

fie la dispoziţia firmei pentru atingerea obiectivelor. La fel ca în majoritatea analizelor

economice, în cazul strategiei de distribuţie trebuie examinate opţiunile din punct de

vedere al eficienţei costurilor sub două aspecte:

a. fie căutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinţele de servire

ale clienţilor în condiţiile celor mai mici costuri;

b. fie încadrarea într-un buget dat, rezervat activităţii de distribuţie,

concomitent cu încercarea de a maximiza serviciile oferite clienţilor.

Bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuţie se axează pe

cunoaşterea cerinţelor de servire ale clienţilor şi a costurilor necesare furnizării acestor

servicii, la care se adaugă înţelegerea obiectivelor globale ale firmei. Procesul de

planificare a activităţii de distribuţie poate fi rezumat la trei principii de bază [R.E.

Murray, Strategic Distribution Planning, Annul Conference NCPDM, Chicago, USA,

1980]:

1. Înţelegerea deplină şi aprecierea strategiilor firmei şi a planurilor de

marketing, în scopul creări unui sistem de distribuţie care realizează un

echilibru între costuri şi eficienţa serviciilor.

2. Evaluarea cerinţelor de servire a clienţilor pentru a determina ce elemente

sunt considerate cele mai importante (modul în care se măsoară serviciile,

nivelul aşteptat de performanţă şi modul în care firma se compară cu

concurenţa.

3. Analiza sistemului de distribuţie şi a costurilor totale de producţie şi distribuţie

pentru identificarea reţelei cu cel mai mic cost care corespunde cerinţelor de

marketing şi celor implicate de servirea clienţilor.

Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu pentru procesul de

planificare a activităţii de distribuţie, care să indice conexiunile existente, de la

44

obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuţie

(fig. 11).

Sarcina finală a activităţii de planificare constă în proiectarea procedurilor de

monitorizare şi control, fără de care nu se poate formula răspunsul la cea de-a patra

întrebare (cum vom şti că ne-am atins scopul?).

Fig. 11

STRATEGIADE DEPOZITARE

STRATEGIASTOCURILOR

OBIECTIVELEFIRMEI

STRATEGIILE DEMARKETING

STRATEGIILEDE SERVIRE ALE

CLIENŢILOR

- ierarhizarea nivelelor de servicii;

- strategia de reaprovizionare;

- obiective legate de rotaţia stocurilor;

- dispunerea stocurilor.

- numărul punctelor de stocare;

- dispunerea depozitelor;

- proiectarea depozitelor;

- metode de manipulare a materialelor.

STRATEGIADE TRANSPORT

- prin mijloace proprii / prin intermediul unei terţe părţi;

- deciziile de închiriere / cumpărare;

- alegerea clienţilor / livrare directă / alte opţiuni;

- obiective legate de utilizarea mijloacelor de transport;

- flexibilitatea rutelor;- diversificarea formelor

de transport;

STRATEGIA DE COMUNICARE CU CLIENŢII

- politica duratei ciclului de comandare;

- strategii diferenţiate de răspuns faţă de nevoile clienţilor;

- sistemele de gestionare a comenzilor;

- strategia privind reclamaţiile / înapoierea mărfurilor / pagubelor;

- raportarea situaţiei comenzilor;

Ce fel de afaceri se derulează?

Deciziile legate deprodus / piaţă

Raportulcost - eficienţă

45

Sistemul de monitorizare ar trebui să supravegheze în primul rând modul de

servire a clienţilor, atât din punctul de vedere al performanţelor, cât şi din cel al

costurilor. Plecând de la principiul “indiferent de locul în care apar, costurile legate de

servirea clienţilor trebuie analizate împreună”, organizarea monitorizării serviciilor

trebuie să constituie o procedură sistematică, care poate urma următorii paşi [J. Hesket,

Business Logistics, Roland Press, 1973]:

Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activităţii logistice,

împreună cu celelalte eforturi făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către

clienţi.

Instituirea sistemelor şi a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri

Identificarea şi colectarea datelor de ieşire.

Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze activităţile logistice

interne ale firmei.

Stabilirea unui mecanism de prezentare periodică a rapoartelor legate de starea

activităţii logistice.

Măsurarea performanţelor logistice presupune colectarea unor date legate de

costul de depozitare (manipulare, stocare), şi de utilizare a depozitelor, de costul de

transport, de stocare şi de procesare a comenzilor, etc. Informaţiile trebuie comparate

cu standardele de performanţă stabilite anterior, care trebuie să reflecte cel mai eficient

nivel de activitate care poate fi prestat, şi nu doar să se bazeze pe realizările din trecut,

întrucât aceste realizări pot fi departe de perfecţiune într-un sistem dinamic. Luarea în

considerare a feed-back-ului informaţional legat de performanţa planificată trebuie să

reprezinte un element al managementului activităţii de distribuţie.

Sarcinile impuse de activitatea de planificare urmează o ordine logică,

incluzând revizia contabilă, monitorizarea şi controlul. Întregul proces trebuie perceput

ca un ciclu (fig. 12) în care planificarea distribuţiei devine o activitate continuă prin care

se asigură baza alocării resurselor.

PLANIFICAREASTRATEGICĂ

Produse şi pieţe;Canale de distribuţie;Obiectivele referitoare la investiţii

şi profit.

PLANIFICAREAOPERAŢIONALĂ

Configuraţia producţiei şi a distribuţiei;

Obiectivele servirii clienţilor;Bugetele activităţilor principale ale

firmei (operaţionale);Investiţiile în stocuri.

MĂSURAREA ŞI RAPORTAREA

PERFORMANŢELOR

Performanţele realizate în comparaţie cu cele planificate;

Corecţiile făcute pe parcurs;Reexaminarea strategiei.

MANAGEMENTULDISTRIBUŢIEI

Controlul stocurilor;Traficul mijloacelor de transportPlanificarea forţei de muncă;Bugetele operaţionale;Programele pentru implementarea

schimbării.

46

Fig. 12

O dată cu evoluţia tehnicilor de tehnicilor de simulare şi de modelare pe

calculator a apărut şi posibilitatea creerii unor “sisteme pentru sprijinul luării deciziilor”.

Cu sprijinul acestor sisteme, managerii pot să aleagă uşor între o varietate de opţiuni

strategice şi operaţionale pentru identificarea soluţiilor optime sau cel puţin

îmbunătăţite, pentru problemele de logistică.

Calculatorul, prin intermediul unor soft-uri adecvate, poate fi programat să

răspundă la un număr ridicat de întrebări de tipul “Ce-ar fi dacă?”. De exemplu:

- ce se va întâmpla dacă se reduce nivelul stocurilor pentru un anumit produs?

- dar dacă vom închide depozitul X?

- dar dacă vom reduce cu o zi ciclul de execuţie a comenzii?.

Răspunsurile obţinute detaliază efectele schimbărilor care intervin la nivelul

serviciilor, în costurile totale ale sistemului şi în alte caracteristici operaţionale.

Pentru creerea unor asemenea soft-uri sofisticate de programare este

necesară realizarea, în prealabil, a unor modele care să reprezinte relaţiile din cadrul

sistemului. Cele mai complexe modele vor consta dintr-un număr de afirmaţii legate

între ele, astfel încât modelul va forma un set de relaţii interdependente, cuantificate.

Rolul modelelor nu este de a anticipa, ci mai degrabă de a explica.

Simularea prin asemenea modele constitue o abordare pentru evaluarea

opţiunilor alternative, astfel încât planificatorii din domeniul logisticii să poată identifica

soluţiile care vor da rezultatele cele mai bune. Crearea unei baze de date

corespunzătoare este o sarcină complexă şi necesită un mare consum de timp pentru

asigurarea unui înalt grad de validitate. Totuşi, astăzi există un număr mare de

47

programe de calculator care permit fiecărui sistem logistic să fie reprezentat în mod

adecvat.

48