GHEORGHE MINCULETE

MANAGEMENT LOGISTIC - Concepte - Funcţii - Aplicaţii -

EDITURA ACADEMIEI DE ÎNALTE STUDII MILITARE Bucureşti - 2003

© Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate Academiei de

Înalte Studii Militare • Responsabilitatea privind conţinutul lucrării revine în

totalitate autorului

I.S.B.N.

C U P R I N S CUVÂNT ÎNAINTE.............................................. ..................5 Capitolul 1:CONCEPTUL, PROCESUL, SISTEMUL ŞI SPECIALIZAREA

MANAGEMENTULUI LOGISTIC..................7 Conceptul şi procesul de management logistic 7 Sistemul de management logistic ......................9 Specializarea managementului logistic.............12

Capitolul 2: FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI LOGISTIC

ÎN TIMP DE PACE .......................... ...................14 Previziunea logistică .................. ...................14 Decizia logistică . ......................................... 16 Organizarea logisticii ................................... 19 Comanda logistică...................................... 21 Coordonarea logisticii................................. 22 Controlul şi evaluarea realizării obiectivelor logisticii 24

Capitolul 3. SISTEMUL DECIZIONAL LOGISTIC ................ 28

Conceptul de decizie logistică ................. 28 Situaţiile decizionale logistice .................... 30 Planificarea logistică ................................... 32

Capitolul 4.SISTEME ŞI METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN DOMENIUL LOGISTIC 37

Conceptul de sistem de management .... 37 Metode de management utilizate în managementul logistic .................................. 38

Managementul prin obiective............ 38 Managementul prin proiecte ............. 42 Managementul prin buget.................. 43 Managementul prin excepţii .............. 44 Managementul participativ ................ 46

Tehnici manageriale utilizate în domeniul managementului logistic ........... 48

Metoda diagnosticării........................ 48 Şedinţa (adunările periodice)........... 49 Delegarea ........................................... 51

Capitolul 5: CONEXIUNI LOGISTICE ÎN DOMENIILE ECONOMIC ŞI MILITAR 53 Capitolul 6: TENDINŢE DE EVOLUŢIE ŞI VULNERA-BILITATE ALE LOGISTICII ÎN R|ZBOIUL

MODERN....................................................... 60 Viitorul mediu de securitate în perioada imediat următoare ....................................... 61

Furnizarea sprijinului logistic........................ 65 Tendinţe de vulnerabilitate ale logisticii... 69 Comportament logistic de prevenire....... 72

Capitolul 7: MANAGERII LOGISTICI................................. 76

Sfera calităţilor, aptitudinilor şi cunoştinţelor manageriale necesare specialiştilor din sistemul logisticii militare ..... 76 Profilul psiho-socio-profesional al top managerului din sistemul logistic militar..................................................................................78 Tipuri de manageri logistici şi stiluri manageriale81 Conduita managerială eficientă a ofiţerului de logistică............................................................83 Creşterea eficacităţii muncii managerilor.....91 Evaluarea performanţelor managerilor logistici99

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE....................................................... 104

BIBLIOGRAFIE .................................................................... 106

CUVÂNT ÎNAINTE

Abordarea managerială a logisticii unei structuri militare are o importanţă deosebită în tratarea proceselor şi tehnicilor specifice de conducere în condiţiile restructurării şi modernizării armatei noastre.

Cartea analizează activitatea logisticii militare atât din punct de vedere al managementului logistic, cât şi al celui economic, realizând sincronizările de rigoare în mediul de operare cu implicarea calitativă a factorilor umani şi organizaţionali.

Logisticienii militari trebuie să aplice funcţiile managementului logistic în cadrul sistemului decizional propriu prin utilizarea sistemului şi metodelor de management adecvate, în vederea raţionalizării şi coordonării facilităţilor de aprovizionare, consum şi utilizare (mentenanţă, asistenţă etc.).

Lucrarea se adresează ofiţerilor de logistică pentru a-i ajuta pe aceştia să facă tranziţia de la statutul de specialist funcţional la cel de manager însărcinat cu dirijarea acţiunilor aferente gestionării importantelor resurse logistice ale unităţilor şi marilor unităţi. Totodată, lucrarea încearcă să-l ghideze pe cititor cât mai bine prin ansamblul problematicii cu care se confruntă cei care conduc logistica militară.

Provocarea pe care o lansăm cititorilor este, aşadar, de a utiliza informaţiile prezentate şi de a le transpune în practică, pentru a-şi îmbunătăţi propriile rezultate.

În viitor, lucrarea va fi îmbunătăţită în urma analizei observaţiilor şi criticilor celor care o citesc. Orice contribuţie, în acest sens, este de mare utilitate şi mulţumim anticipat oricui va sacrifica din timpul său pentru a face să ne parvină eventualele observaţii.

Aprilie 2003 Autorul

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL, PROCESUL, SISTEMUL ŞI SPECIALIZAREA DE MANAGEMENT LOGISTIC

MOTO: "Managementul înseamnă a face lucrurile cum se cuvine; conducerea, a face lucrurile cuvenite".

Warren Bennis Conceptul şi procesul de management logistic Intercondiţionarea proceselor de management din domeniul economic

cu cele din sfera logisticii militare generează o abordare modernă a managementului logisticii, în contextul creării condiţiilor de realizare a obiectivelor de interoperabilitate cu structurile militare occidentale.

Prin problematica relevată, ne-am propus să tratăm doar aspectele esenţiale care evidenţiază conceptul şi procesul de management logistic şi, în detaliu, funcţiile acestuia.

În opinia noastră, managementul logisticii unei structuri militare, în timp de pace, reprezintă procesul complex şi continuu prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor logisticii ca urmare a utilizării potenţialului uman, la modul cel mai eficient. Totodată, sub aspect conceptual, managementul logisticii reprezintă ştiinţa şi arta de a folosi resursele materiale şi financiare şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează pentru a atinge obiectivele de logistică fixate.

Concretizarea managementului logisticii unei structuri militare presupune realizarea, în mod obligatoriu, a procesului de management specific, integrat celui organizaţional militar.

Astfel, din punctul nostru de vedere, procesul de management logistic se explică prin acţiunea subsistemului conducător asupra subsistemului condus, ca urmare a materializării ansamblului activităţilor (de previziune, decizie, organizare, comandă, coordonare şi control-evaluare) exercitate de către managerii de logistică, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor specifice (de aprovizionare, transport, mentenanţă, asistenţă, asigurare etc.) ale marilor unităţi şi unităţilor în timp de pace. Toate aceste acţiuni reflectă, de fapt, funcţiile sau atributele managementului aplicat în domeniul logisticii (evidenţiate în figura nr.1), care, îndeplinite în mod eficient, determină concretizarea misiunilor logisticii, în timp de pace. Prin explicarea fiecărei funcţii în parte, precum şi prin analiza tuturor în ansamblu, avem imaginea completă a procesului de management logistic.

Figura nr.1. Prezentarea sistemică a funcţiilor manageriale logistice În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe

componente principale cărora le corespund funcţiile conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

• Acestea alcătuiesc şi conţinutul procesului tipic de management logistic.

• Procesul tipic de management logistic se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:

Faza previzională - caracterizată prin preponderenţa previziunii este axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioară, corespunzătoare evoluţiei predeterminate a sistemului logistic militar.

Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru sistemul logistic militar.

Faza de operaţionalizare - se caracterizează prin comanda şi coordonarea personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în prognozele şi planurile cu principalele activităţi ale sistemului logistic militar.

Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor - se caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de control - evaluare, având în vedere obiectivele logisticii militare, criteriile stabilite în prima fază.

MARE UNITATE UNITATE MILITAR|

MANAGER LOGISTIC

Obiective [i activită]i logistice previzionate

SUBSISTEM LOGISTIC CONDUC|TOR

SUBSISTEM LOGISTIC CONDUS

FUNC}II MANAGERIALE LOGISTICE

PREVIZIUNEA DECIZIA ORGANIZAREA COMANDA

COORDO-NAREA

CONTROL- - EVALUAREA

Prognoza

Planificarea

Programarea

Procesul decizion

Actul deciziona

Abilită]ile

Puterea

Autoritatea

Ordinul

Motivare

Sincro-nizarea ac]iunilo

r [i a de-

i iil

Adaptarea

evolutivă a

Verificarea

performan]elor

Evaluarearezultatel

Sistemul de management logistic Sistemul de management logistic reprezintă ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, al metodologiei tehnicilor specifice prin intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de management în vederea realizării misiunilor logisticii în timp de pace, în situaţie de criză sau la război.

Sistemul de management al logisticii cuprinde mai multe componente (figura nr.2) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile acestora, astfel:

subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional; subsitemul decizional; subsistemul metodelor şi tehnicilor de management; alte elemente de management.

Figura nr.2. Schema sistemului de management al logisticii

A. Subsistemul organizatoric reprezintă o componentă a sistemului de

management al logisticii şi cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării misiunilor logisticii.

Subsistemul organizatoric al managementului logisticii este rezultanta interacţiunii elementelor organizatorice formale, preponderente, cu cele informale şi îndeplineşte în cadrul logisticii Armatei României mai multe funcţii:

- stabileşte principalele componente organizatorice ale managementului logistic în funcţie de misiunile acesteia, de resursele disponibile şi de viziunea managerială a conducerii de nivel superior;

- intercondiţionează subdiviziunile organizatorice; - asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului

activităţilor logisticii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatorice şi pe cele informaţional-decizionale.

B. Subsistemul informaţional al logisticii desemnează totalitatea datelor,

informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în marile unităţi, unităţi, subunităţi şi formaţiuni de logistică care au drept scop asigurarea suportului informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea misiunilor logisticii.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informa]ional

Subsistemul decizional

Subsistemul metodelor [i tehnicilor de management

Alte elemente de t

Subsistemul informaţional al logisticii îndeplineşte, în principal, trei funcţii: a) funcţia decizională asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,

fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere a logisticii; b) funcţia operaţională - constă în asigurarea personalului cu ansamblul

informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate în executarea atribuţiilor funcţionale ce le revin;

c) funcţia de documentare - vizează furnizarea de informaţii a căror valorificare, în interesul marilor unităţi, unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor logistice, condiţionează sensibil, pe termen lung, eficienţa logisticii militare.

C. Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate în cadrul marii unităţi, unităţii şi formaţiunii de logistică, de comandanţii de la toate nivelurile.

Subsistemul decizional al logisticii îndeplineşte două funcţii principale: a) direcţionarea activităţilor de ansamblu ale logisticii marilor unităţi,

unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor pentru realizarea misiunilor generale ale acestora;

b) declanşarea acţiunilor personalului de logistică din marile unităţi,

unităţi, subunităţi şi formaţiuni pentru îndeplinirea misiunilor specifice. D. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management sau metodologic

- managerial prin funcţiile specifice, evidenţiază: ♦ asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea

ansamblului proceselor şi relaţiilor de management; ♦ fundamentarea ştiinţifică a muncii de management; ♦ menirea de a dezvolta potenţialul personalului managerial şi de

execuţie din sistemul logisticii militare. Specializarea managementului logistic Deosebita complexitate a sistemului logistic şi a gradului ridicat de

dificultate al problemelor cu care se confruntă acesta a determinat specializarea sa.

Specializarea este o trăsătură caracteristică evoluţiei managementului logisticii.

Specializarea managementului logistic în direcţiile prezentate în figura nr.3 nu afectează, ci, dimpotrivă, confirmă unitatea lui. Aceleaşi trăsături definitorii se vor găsi indiferent de locul, domeniul ori scara de aplicare a managementului.

Figura nr.3. Specializarea managementului logisticii

Managemen-tul

resurselor umane de logistică

Managemen- tul

aprovizi-onării cu teh-nică,

Managemen-tul

marketin-

Managemen- tul

resurselor

Managementul logisticii

Managementul

Managementul

Managementul asisten]ei

medicale

Managementul

asigurării

Managementul

asisten]ei

Managementul

Managementul

CAPITOLUL 2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI LOGISTIC ÎN TIMP DE PACE

Motto: ". . . Fără o orientare axată pe planificare, organizaţia va fi

prinsă în vâltoarea evenimentelor, neavând puterea de a le influenţa".

Martin Cristopher

Previziunea logistică Funcţia de previziune constă în ansamblul acţiunilor prin care se

determină obiectivele principale (pe termen lung, mediu sau scurt) ale logisticii unităţilor (marilor unităţi) şi ale componentelor acesteia, precum şi resursele şi mijloacele principale necesare. În funcţie de orizontul de timp în care se desfăşoară, distingem trei tipuri de activităţi previzionale logistice:

♦ prognoza; ♦ planificarea; ♦ programarea. ♦ Prognoza logistică este o prevedere anticipativă a evoluţiei unei

structuri militare pe termen lung, ce are ca orizont de investigare o perioadă de timp care depăşeşte 10 ani, pe baza unor metode şi procedee specifice de investigare a proceselor economice şi tehnice. Prognozele se execută, de regulă, de către organele de logistică ale eşaloanelor superioare (strategice).

La baza elaborării prognozelor stau, în principal, următoarele cerinţe: formularea de variante logistice aplicabile în viitor; analiza retrospectivă a proceselor supuse prognozării şi a tendinţei de manifestare a lor sub impactul restructurării organismului militar, în general, şi a sistemului logistic, în special; analiza complexă, multilaterală a domeniului logistic investigat sub aspect economic, ştiinţific, tehnologic, profesional, managerial etc.

♦ Planificarea logistică presupune însă o activitate previzională pe termene medii şi scurte, care se întind de la trei ani până la un trimestru. Rezultatul planificării îl reprezintă planurile întocmite la nivelul logisticii oricărei structuri militare. Potrivit aprecierii noastre, în unităţile (marile unităţi) militare, planificarea se întocmeşte, de regulă, pe termene medii (de la un trimestru la un an) şi pe termene scurte (de la o lună la un trimestru). Gradul de detaliere a acestor planuri este invers proporţional cu orizontul de timp la care se referă, astfel încât planurile scurte sunt explicite, în timp ce planurile întocmite pentru o perioadă de un an precizează doar obiectivele (activităţile) fundamentale şi principalele resurse solicitate. Planurile se construiesc pe componentele logisticii unităţii (marii unităţi), în funcţie de specificul şi misiunile pe care aceasta le are de îndeplinit în timp de pace.

♦ Programarea în domeniul logisticii, ca în orice domeniu economic de activitate, are în vedere un spaţiu redus de timp - decadă, săptămână, zi, schimb şi chiar oră - fiind foarte detaliată în ceea ce priveşte acţiunile întreprinse, mijloacele şi resursele utilizate pentru realizarea planurilor întocmite pe linie logistică.

Cele evidenţiate anterior reprezintă argumente ale perfecţionării pregătirii ofiţerilor de logistică, care, pentru eficientizarea procesului de planificare, trebuie să aibă în vedere următoarele criterii: cunoştinţele de specialitate şi manageriale; experienţa profesională; capacitatea de a comunica atât în interiorul sistemului logistic, cât şi în afara lui cu reprezentanţii diferitelor firme, organizaţii şi instituţii publice; autoritatea funcţională, managerială ş.a.

Decizia logistică Pentru a fi realizabile direcţiile şi acţiunile logistice prognozate, prevăzute

în planuri şi programe, sunt necesare acţiuni de analiză (de multe ori destul de complexe), în vederea luării deciziilor. În domeniul logistic, ca şi în alte sfere economice de activitate, decizia logistică constituie un element esenţial de management şi constă în efectuarea unei alegeri între mai multe variante, respectiv căi diferite de urmat, care preced întotdeauna acţiunii.

În opinia noastră, decizia logistică defineşte cursul de acţiune ales de către managerul logistic pentru realizarea unuia sau mai multor obiective (activităţi) prevăzute în planuri şi programe, care au urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor luate şi desfăşurate de către cel puţin o altă persoană subordonată.

În funcţie de complexitate, decizia logistică poate fi luată de către managerul logistic în urma desfăşurării procesului sau actului decizional specific. În acest sens, este evident că obiectivele şi acţiunile logistice planificate presupun o suită de procese şi acte decizionale, spre deosebire de activităţile logistice programate unde predomină actele decizionale, ca urmare a experienţei anterioare a organelor de decizie logistică şi a caracterului repetitiv al deciziilor (de aprovizionare, transport, asigurare, asistenţă, mentenanţă etc.).

♦ Procesul decizional logistic este specific situaţiilor mai complexe, care implică un consum de timp apreciabil, de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor. Pe parcursul acestora se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte profesionale şi se consultă mai multe persoane în vederea clarificării situaţiei şi fundamentării deciziei logistice. Prin urmare, procesul de elaborare a deciziei logistice (denumit şi decizional) implică, din punctul nostru de vedere, trei faze specifice, fiecare cu subetapele ei, adică:

pregătirea; adoptarea; aplicarea deciziei.

Pregătirea deciziei logistice presupune , în mod necesar: identificarea

şi definirea problemei de logistică, având în vedere obiectivele ce trebuie realizate, riscurile percepute, gradele de implicare a factorilor responsabili etc.; procurarea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare; elaborarea variantelor de acţiune şi a proiectelor planurilor (programelor) operaţionale. Exemple de pregătire a deciziei logistice ar viza: organizarea desfăşurării procedurilor de achiziţii publice de bunuri şi servicii; pregătirea realizării suportului logistic în vederea desfăşurării aplicaţiilor în teren cu trupe ş.a.

Adoptarea deciziei logistice cuprinde, potrivit părerii noastre, următoarele subetape: analiza (evaluarea) şi compararea alternativelor

decizionale prin prisma avantajelor şi dezavantajelor fiecărei variante (soluţii); alegerea (selectarea) variantei celei mai avantajoase. Spre exemplificare, aici am putea avea în vedere: agenţii economici furnizori şi prestatori de servicii potenţiali; variantele de transport şi de mentenanţă ş.a.

Aplicarea deciziei logistice implică o succesiune de activităţi de natură organizatorică şi motivaţională, între care menţionăm: comunicarea deciziei factorilor responsabili prin explicarea şi argumentarea ei în vederea creării climatului motivaţional; organizarea desfăşurării imediate a acţiunii practice; controlul deciziei şi reglarea acţiunii atunci când apar abateri de la "traseul" stabilit; adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniţiale (când se impune acest lucru); evaluarea rezultatelor finale.

Considerăm că factorii determinanţi ai procesului decizional, care evidenţiază şi determină decizia în funcţie de calitatea conducerii logistice, sunt relevaţi de formula:

D = ∑ (Fi + Fn + V + M + R), în care: D - decizia logistică; Fi - factorii care pot fi influenţaţi în luarea deciziei; Fn - factorii care nu pot fi influenţaţi, dar a căror probabilitate de

apariţie se cunoaşte; V - valoarea factorului uman implicat; M - motivarea; R - responsabilitatea. Potrivit aprecierii noastre, un proces decizional logistic presupune, din

partea organelor de logistică, o viziune specifică de management-marketing, cunoştinţe de specialitate, experienţă, pricepere şi disponibilităţi în a-şi asuma anumite riscuri cu privire la evoluţia acţiunilor logistice, precum şi o informare (amplă şi actualizată) oferită oportun de sistemul informaţional specific. Totodată, calitatea deciziei logistice trebuie să releve, potrivit opiniei noastre, pe de o parte eficacitatea - adică rezultatul transpunerii în fapt a acesteia (efectul obţinut este egal cu efortul depus), iar pe de altă parte eficienţa (e), evidenţiată de raportul dintre efectul logistic util (Efc) şi efortul logistic depus (Efo), în urma fundamentării, luării şi realizării deciziei, care trebuie să fie mai mare decât unu:

e = EfcEfo > 1.

Actul decizional logistic are loc, ca în orice sistem de management, în

situaţii decizionale de complexitate redusă, care se derulează într-o perioadă de timp foarte scurtă (câteva secunde sau minute) sau când respectiva situaţie se respectă, iar variabilele implicate (resurse, persoane, mijloace, timp etc.) sunt bine cunoscute de către decident. La baza actelor decizionale care predomină cantitativ, în timp de pace, se află aptitudinile, cunoştinţele, deprinderile şi experienţa cadrelor de logistică. Câteva exemple de acte decizionale s-ar referi, de pildă, la: stabilirea şi modificarea comenzilor la produsele perisabile pe timpul aprovizionării; numirea persoanelor competente pentru desfăşurarea anumitor acţiuni logistice; nominalizarea unor mijloace şi conducători auto pentru efectuarea diverselor transporturi de aprovizionare; stabilirea modalităţii de remediere a unor defecţiuni la tehnica aflată în exploatare ş.a.

După luarea deciziei în condiţii de certitudine, trebuie desfăşurate şi alte acţiuni care ţin de organizarea muncii personalului specializat pentru atingerea performanţelor preconizate de către ofiţerii de logistică.

Organizarea logisticii În opinia noastră, funcţia de organizare a logisticii unei unităţi (mari

unităţi) în timp de pace presupune combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă şi compartimentelor subordonate.

În cadrul organizării delimităm mai întâi componentele (funcţiunile) logisticii, potrivit specificului structurii militare respective, iar apoi compartimentele de asigurare (asistenţă, mentenanţă etc.) pentru îndeplinirea fiecărei funcţiuni în parte. Aşadar, procesele de execuţie şi de management logistic implică volumuri de muncă apreciabile, care reies din fişele posturilor existente.

Considerăm că, în vederea realizării deciziilor, organizarea logisticii unităţilor (marilor unităţi), la pace, are la bază calităţile manageriale ale şefului logisticii (similar), care trebuie să coreleze şi să optimizeze funcţionarea compartimentelor de aprovizionare (asigurare) subordonate, ceea ce presupune manifestarea autorităţii manageriale în ansamblul său. În acest sens, opinăm că, într-o măsură apreciabilă, trebuie avute în vedere atribuţiile manageriale ale ofiţerilor cu aprovizionarea tehnico-materială.

În contextul menţionat, realizarea funcţiei de organizare a logisticii implică punerea în valoare de către factorii de logistică responsabili, a următoarelor concepte: puterea, autoritatea, comunicarea, motivarea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea şi descentralizarea. În continuare, vom dezvolta puterea şi autoritatea managerului logistic şi relaţiile dintre ele.

În accepţiunea noastră, puterea unui manager logistic este o măsură a potenţialului acestuia de a-i determina pe subordonaţii săi să-şi îndeplinească întocmai atribuţiile funcţionale şi ordinele primite, şi de a evita să fie forţat în unele împrejurări, de anumite persoane, să desfăşoare unele activităţi care depăşesc nivelul legal al capacităţii şi competenţei sale manageriale. Puterea este pozitivă atunci când anumite schimbări, în cadrul unui sistem logistic, se fac în mod voluntar şi părţile implicate sunt mulţumite şi, negativă, atunci când în situaţii determinate, managerii logistici sunt obligaţi să facă schimbări cu consecinţe favorabile sau nefavorabile.

Ca în orice domeniu economic, şi în practica managerială logistică există relaţii nemijlocite între putere, autoritate şi conducere. Autoritatea este un concept legat strâns de putere. Aceasta reprezintă dreptul managerului de logistică de a stabili responsabilităţi şi de a utiliza resurse în funcţie de puterea efectivă a acestuia. Specialiştii au identificat sursele puterii, valabile şi în domeniul logisticii militare, care conferă eficienţă managerială. Acestea sunt: capacitatea de a recompensa; capacitatea de a sancţiona; legitimitatea reală a managerului (liderului); autoritatea carismatică - pusă în evidenţă de calităţile personale ale ofiţerului de logistică; credibilitatea cunoştinţelor profesionale.

Din detalierile făcute rezultă că autoritatea, după modul cum poate fi receptată în cadrul unui compartiment logistic, se prezintă sub trei forme:

a) autoritatea personală sau profesională; b) autoritatea ierarhică; c) autoritatea funcţională; acest tip de autoritatea se suprapune cu

autoritatea ierarhică în cadrul compartimentelor de aprovizionare, transport, asigurare, asistenţă, mentenanţă etc. din cadrul unui sistem logistic.

Puterea şi autoritatea managerilor logistici, dublate de particularităţile lor carismatice şi motivaţionale, au rol decisiv asupra funcţiei manageriale de organizare funcţională a logisticii unei unităţi (mari unităţi) în timp de pace. Toate acestea devin viabile, însă, în baza comenzilor (ordinelor) date şi primite de către persoanele competente din cadrul sistemelor logistice existente şi funcţionabile în structura organismului militar.

Comanda logistică Comanda logistică constă, în opinia noastră, din acele relaţii

profesionale în care managerul logistic (şeful de compartiment, birou, secţie, serviciu logistic ş.a.) transmite decizia adoptată în structurile subordonate şi imediat colaboratorii încep să se deplaseze în sensul îndeplinirii deciziei.

În cadrul comenzii logistice delimităm două momente: ordinul şi motivarea. Prin ordin, managerii logistici exercită o influenţă directă asupra subordonaţilor, în virtutea autorităţii cu care au fost investiţi, antrenându-i la realizarea sarcinilor şi obligaţiilor care le revin. În procesul de comandă intervin următorii factori: managerul logistic cu autoritatea şi personalitatea sa; cadrele de execuţie, respectiv subordonaţii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregătire, vechime în muncă etc.); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate.

Modul concret în care, prin comandă, managerul logistic influenţează acţiunile celorlalţi depinde atât de situaţia concretă în care se găseşte, cât şi de trăsăturile lui de caracter, de experienţa pe care o are şi de gradul de cunoaştere al subordonaţilor.

În opinia noastră, pentru a fi realizată o comandă logistică adecvată, se impune ca în antrenarea subordonaţilor să fie luate în considerare următoarele aspecte:

♦ ordinele (dispoziţiile) de logistică să fie simple, directe şi să se caracterizeze prin claritate;

♦ prin natura lor, ordinele transmise să nu depăşească competenţa subordonaţilor sau capacitatea lor de execuţie;

♦ desfăşurarea periodică a unui proces educativ trebuie să aibă menirea de a ridica gradul de conştiinciozitate al subordonaţilor în realizarea ordinelor (dispoziţiilor) primite;

♦ promovarea unei discipline reale în îndeplinirea atribuţiilor funcţionale;

♦ îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al răspunderii în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Totodată, considerăm că în realizarea comenzii , ca funcţie a managementului logistic, sunt necesare să fie luate în considerare două elemente esenţiale: primul îl reprezintă stilul de muncă al managerilor logistici şi îndeosebi promovarea de către aceştia a unui stil democratic de conducere; al doilea

element îl constituie motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezintă, de fapt, modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităţilor membrilor subsistemului condus cu realizarea obiectivelor logisticii unităţii (marii unităţi) militare în timp de pace.

Coordonarea logisticii Potrivit aprecierii noastre, coordonarea logisticii unei unităţi (mari unităţi)

constă în desfăşurarea acelor activităţi care să-i permită managerului să intervină activ şi continuu în diversele componente ale acesteia. Bineînţeles că funcţia de coordonare este aplicată şi de către ofiţerii subordonaţi şefului logisticii (similar), care au atribuţii manageriale.

Acţiunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea logisticii la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale. În acelaşi timp, prin coordonare se asigură sincronizarea acţiunilor ofiţerilor de logistică, a deciziilor emise la diferite eşaloane ale managementului logistic, a acţiunilor întregului personal (de logistică) salariat al unităţii (marii unităţi), în vederea desfăşurării unor activităţi eficiente capabile să determine realizarea obiectivelor (logistice) prestabilite.

Coordonarea ca funcţie a managementului logisticii organizaţiei militare, în timp de pace, este necesară datorită puternicelor influenţe pe care le resimte unitatea (marea unitate) din punct de vedere logistic, atât din interior cât şi din exterior. În aceste condiţii, considerăm că ofiţerii de logistică trebuie să întreprindă măsuri şi acţiuni de organizare a logisticii sau a diverselor compartimente subordonate acesteia, cu situaţiile evolutive relevate de prevederile planurilor şi programelor de aprovizionare (asigurare), transport, mentenanţă, asistenţă etc.

De exemplu, unităţii (marii unităţi) i se pun la un moment dat noi sarcini (spre exemplu: desfăşurarea unor proceduri de achiziţie, efectuarea unor reparaţii suplimentare la tehnica de resort, suplimentarea unor cantităţi de produse contractate etc.), care nu au putut fi prevăzute în momentul elaborării planului de aprovizionare, iar compartimentul logistic (similar) este obligat (prin managerii responsabili) să reorganizeze sistemul şi să asigure coordonarea noilor decizii cu cele luate anterior, în concordanţă cu cerinţele noilor obligaţii de aprovizionare şi consum (utilizare).

De asemenea, organele de conducere logistică sunt nevoite să reacţioneze şi la manifestările comportamentale ale personalului subordonat, îndeosebi ale celui civil, ale cărui reacţii pe timpul desfăşurării diverselor activităţi (reparaţii, montaj, construcţii, de preparare a hranei ş.a.) pot fi adesea imprevizibile şi, ca atare, impun permanente acţiuni de coordonare, de armonizare şi adaptare.

Nu trebuie să neglijăm nici faptul că asupra unei structuri militare pot interveni acţiuni care să ducă la dereglări şi dezorganizări de moment (exemplu: întârzieri în primirea produselor şi materialelor contractate cu furnizorii sau primirea de bunuri materiale necorespunzătoare calitativ; rezilierea unor contracte de vânzare-cumpărare etc.). În aceste situaţii, opinăm că managerii logistici trebuie să ia măsuri urgente de adaptare, să păstreze stabilitatea sistemelor de aprovizionare şi să asigure coordonarea elementelor componente în noile condiţii.

În funcţie de modul de derulare, apreciem că acţiunea de coordonare poate fi bilaterală atunci când se derulează între ofiţerul de logistică şi un anume subordonat, reuşindu-se realizarea echilibrului necesar, sau poate fi multilaterală, respectiv între manager şi mai mulţi subordonaţi sau toţi subordonaţii.

Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze în mod continuu, fără întreruperi, considerăm că trebuie avute în vedere următoarele argumente: între componentele logisticii unităţii (marii unităţi), între oameni, să funcţioneze corespunzător sistemul relaţional - comunicaţional, iar managerii logistici şi subordonaţii lor să fie receptivi la toate modificările care se impun: eşalonarea judicioasă a deciziilor la toate nivelurile logisticii militare şi folosirea pe scară largă a delegării cu autoritate; utilizarea corectă a motivaţiei; realizarea unei selecţii şi pregătirii corespunzătoare a cadrelor de logistică şi a salariaţilor civili.

Controlul şi evaluarea realizării obiectivelor logisticii

După părerea noastră, controlul, ca funcţie a managementului logisticii unei organizaţii militare, în timp de pace, constă din ansamblul activităţilor specifice prin care se verifică performanţele realizate de către compartimentul logistic (similar) sau de către diferite structuri subordonate acestuia, la un moment dat, în comparaţie cu obiectivele prevăzute, în scopul intervenţiei prompte în cazul apariţiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri în realizarea acestora.

Prin intermediul controlului se realizează evaluarea rezultatelor prin măsurarea realizărilor cu obiectivele logistice stabilite şi surprinderea elementelor pozitive şi negative.

Necesitatea activităţii de control rezultă din complexitatea sarcinilor logistice ce trebuie rezolvate la fiecare loc de muncă, din cerinţa de combatere a risipei în gospodărirea patrimoniului unităţii (marii unităţi), a oricărei forme de indisciplină, din rolul pe care îl are la formarea unei atitudini pozitive faţă de îndeplinirea atribuţiunilor funcţionale, la stimularea spiritului de iniţiativă şi a răspunderii profesionale etc.

Organizarea controlului vizează toate componentele (funcţiunile, compartimentele) logisticii, iar în opinia noastră trebuie să aibă un caracter preventiv, să se exercite în mod curent, să fie operativ şi să se desfăşoare imediat după adoptarea deciziilor adecvate de către comandant sau managerii logisticii. Rolul controlului exercitat de către organele de logistică este acela de a dirija activitatea structurilor subordonate (compartimente, birouri, secţii etc.) în ansamblul lor, ca şi a fiecărui subordonat în parte, spre realizarea obiectivelor prestabilite. De fapt, cea mai importantă funcţie a controlului logistic este aceea de a sesiza permanent dacă performanţele atinse sunt sau nu la nivelul aşteptărilor.

Evaluarea modului de desfăşurare a activităţilor logistice specifice se realizează de către fiecare unitate (mare unitate) pe baza controlului extern şi al celui intern. Formele controlului care se poate efectua (inclusiv pe linie logistică) de către eşaloanele în drept, potrivit reglementărilor legale în vigoare, sunt: controlul general al ministrului apărării naţionale; inspecţia; controlul pe domenii de specialitate; controlul activităţii specifice şi controlul curent.

Indiferent de forma şi de domeniul de activitate în care se execută, considerăm că este important ca acţiunile de control să fie desfăşurate nu numai pentru sesizarea abaterilor (neregulilor, pagubelor) şi corectarea lor, ci, în primul rând pentru

prevenirea acestora. De asemenea, el urmăreşte evidenţierea unor modificări neprevizibile în condiţiile tehnice şi economice, în raporturile organizaţiilor militare cu furnizorii şi beneficiarii interni.

Din perspectiva managementului logistic, controlul curent (în special) nu se limitează numai la acţiuni de constatare şi, deci, la declanşarea corecţiei ce se impune, ci el are în vedere prevenirea abaterilor şi a disfuncţionalităţilor. Aşa cum se poate vedea din figura nr.4, controlul şi evaluarea managerială logistică nu apare numai ca feed-back pentru sistem (orientare spre trecut), ci şi ca feed-forward, în sensul de prevenire a neregulilor şi de orientare corectă a structurii logistice, conform sarcinilor proiectate în procesul de planificare-programare.

Figura nr.4. Controlul şi evaluarea logistică Pentru a fi eficient, considerăm că se impune existenţa controlului şi a

evaluării logistice într-o deplină continuitate şi corelaţie, nelimitându-se doar la perioadele de încheiere a planurilor sau programelor logistice (anuale, trimestriale, lunare etc.). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor decisive şi în perioadele critice pentru competitivitatea rezultatelor.

*

* * Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului logisticii în

timp de pace este determinată de caracterul structurii asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea eficacităţii şi eficienţei activităţilor respectivului sistem logistic.

Cunoaşterea rolului fiecărei funcţii în cadrul procesului de management logistic evidenţiază noi dimensiuni şi corelaţii de natură teoretică şi practică, deosebit de utile pentru raţionalizarea muncii managerilor şi executanţilor din cadrul logisticii unităţilor şi marilor unităţi militare.

PROCES DE CONTROL

STRUCTURA LOGISTIC|

Performan]e

Evaluare

Comparare

Analiză

Norme

Intrări

Ie[iri

Ac]iuni de corec]ie

Decizie

Ac]iuni de prevenire

Decizie

resurse rezultate

feed-forward feed-back

CAPITOLUL 3

SISTEMUL DECIZIONAL LOGISTIC

Motto: "Nici un alt element, decât decizia, din cadrul organizaţiei nu

are o specificitate managerială atât de promoţională şi un impact atât de mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor sale".

Ovidiu Nicolescu

Restructurarea organismului militar în ansamblul său a generat nevoia

regândirii sistemului decizional şi în domeniul logisticii militare, la nivelurile strategic, operativ şi tactic. Doctrina şi procedurile standard elaborate pentru funcţionarea logisticii vor avea un rol fundamental în procesul complex de proiectare, concretizare şi evaluare a deciziei logistice în condiţii de interoperabilitate.

Conceptul de decizie logistică Decizia constituie un element esenţial al managementului logistic, fiind

produsul cel mai reprezentativ şi, totodată, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Esenţa deciziei constă în efectuarea unei alegeri între mai multe alternative, respectiv căi diferite de urmat, o asemenea alegere precedând, întotdeauna, acţiunea.

Pentru concretizare, decizia logistică necesită luarea în considerare, în mod obligatoriu, de către decident a următoarelor elemente:

♦ stabilirea cu claritate a unuia sau mai multor obiective; ♦ identificarea mai multor posibilităţi (variante) în vederea realizării

obiectivelor; ♦ selectarea (alegerea) - proces conştient de optare pentru una din

variantele de realizare conturate. Ca şi în practica economică, şi în domeniul logisticii militare, decizia

managerială (logistică) îmbracă două forme: actul decizional şi procesul decizional.

Elementele constitutive fundamentale ale situaţiei decizionale logistice sunt decidentul sau factorul de luare a deciziei logistice şi mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de către un organ de conducere logistică (manager logistic) sau de către unul sau mai mulţi subalterni ai acestuia cu atribuţii de manageri, care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, adoptă decizia logistică în situaţia respectivă.

Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor în domeniul economic militar este amplificarea capacităţii lor decizionale, ca urmare a creşterii nivelului de profesionalizare în domeniul managementului, pentru a fi capabili să dirijeze cu

succes activităţi logistice complexe, ce implică importante resurse umane, materiale şi financiare.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene structurii logistice respective (M.U., U., Sub., compartiment, birou, secţie, serviciu logistic ş.a.), care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei logistice.

Elementele endogene aferente unei anumite structuri logistice se referă, în principal, la: creşterea nivelului de pregătire militară generală şi de specialitate, informatizarea activităţilor logistice, amplificarea cunoaşterii potenţialului profesional al subalternilor şi colaborarea permanentă cu aceştia, direcţionarea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor, utilizarea cu maximă eficienţă a resurselor etc.

Între aspectele care fac parte din ansamblul elementelor exogene, pot fi evidenţiate: reducerea ciclului de viaţă al cunoştinţelor de logistică, al tehnicii şi materialelor cu destinaţie militară, şi, în mod complementar, accelerarea ritmului de uzură morală, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi economice care se produc şi rapida lor perisabilitate, inflaţia şi instabilitatea monetară ş.a.

Situaţiile decizionale logistice În procesul decizional logistic, factorii primari ai deciziei intră în

interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. Ca în orice domeniu economic, în general, şi în domeniul logistic militar se pot manifesta trei situaţii care influenţează oportunitatea şi eficienţa acţiunilor logistice, acestea fiind: certitudinea, incertitudinea şi riscul.

Certitudinea reprezintă situaţia în care efectul deciziei logistice (modalităţi de asigurare, furnizori, resurse etc.) poate fi determinat, în prealabil, utilizând un model informaţional preconizat. În asemenea condiţii, beneficiarii militari ai marilor unităţi şi unităţilor îşi pot realiza misiunile logistice în funcţie de realitatea obiectivă (pace, criză sau război), pe baza prevederilor legislaţiei şi regulamentelor în vigoare. Deci, rezultă că elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie.

Incertitudinea presupune situaţia în care posibilităţile de obţinere a rezultatelor previzionate nu pot fi cunoscute, deşi probabilitatea realizării obiectivelor este mare, dar există dubii serioase asupra manierei în care trebuie procedat. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, (opţiuni), cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.

În situaţii de criză sau război, incertitudinea se manifestă în procesele asigurării materiale, mentenanţei, asistenţei medicale, asigurării financiare a trupelor pentru ducerea acţiunilor militare.

În timp de pace, incertitudinea apare în practica logisticii marilor unităţi şi unităţilor, atunci când rezultatele unora din acţiunile desfăşurate pentru încheierea contractelor de achiziţie sunt necunoscute. Cauzele care provoacă în permanenţă instabilitate sunt: incertitudinea climatică - cu influenţă, de regulă, de scurtă durată, în special pentru producţiile agricole (legume şi zarzavaturi timpurii şi de vară, produse specifice consumului în perioada de iarnă ş.a.); incertitudinea

economică - vizează, în principal, schimbarea imprevizibilă a preţurilor de livrare a produselor, tehnicii şi materialelor, falimentele, acţiunile comerciale neloiale şi ilicite, inflaţia şi deprecierea leului ş.a.; incertitudinea tehnică - se referă mai ales la influenţa nivelului tehnic al unor tehnologii şi utilaje existente pe piaţă asupra producţiei agricole şi industriale (civile şi militare); incertitudinea politică - este legată, de regulă, de schimbarea politicii generale la nivel naţional sau internaţional, a politicii legislaţiei economice ş.a.; incertitudinea socială - este determinată, în special, de modificările obiceiurilor sociale, de modificările consumului produselor agricole (în stare proaspătă, deshidratate, conservate ş.a.), de stabilitatea social-politică etc.

Riscul apare atunci când obiectivele logistice sunt posibile de realizat, cu o probabilitate apreciabilă, existând o anumită nesiguranţă care poate fi preîntâmpinată prin măsuri asiguratorii corespunzătoare. Există, însă, şi situaţii în care evoluţia unor variabile, dintre cele implicate în îndeplinirea misiunilor logisticii în timp de război (surse, resurse, timp, acţiuni, consumatori, utilizatori etc.), este mai greu de controlat, ceea ce necesită concretizarea eficientă a managementului logistic în funcţie de situaţia reală a operaţiei (luptei).

În timp de pace, deciziile în condiţii de risc pentru aprovizionare sunt prevăzute în contractele de vânzare-cumpărare, încheiate de către unităţile şi marile unităţi militare, în urma procedurilor legale de achiziţie, fiindcă există probabilitatea întâmplării unor pierderi sau a altor inconveniente în activitatea economică a agentului economic furnizor selectat. În aceste situaţii, riscul se deosebeşte de incertitudine, prin aceea că posibilitatea prevederii apariţiei unor evenimente nefavorabile dă naştere la asigurări contractuale.

În situaţiile decizionale menţionate - de certitudine, incertitudine şi risc - pregătirea deciziei logistice are la bază motivaţii atât de natură obiectivă, cât şi subiectivă, între care primele prevalează. În acest scop, trebuie găsite răspunsuri precise referitoare la nevoia existentă, necesitatea şi oportunitatea asigurării, costurile şi profiturile (economiile) aferente. Plecând de la aceste premise, decidentul (managerul logistic) determină prin hotărârea luată declanşarea şi materializarea deciziei de asigurare (tehnică, materială, financiară, medicală sau de altă natură).

Planificarea logistică Complexitatea activităţilor logistice, în situaţii de pace, criză sau război,

impune realizarea unei planificări flexibile pentru îndeplinirea în condiţii optime a obiectivelor specifice compartimentelor de asigurare din structura logisticii militare.

Prin planificare, activitatea de conducere logistică evidenţiază, indiferent de unităţile şi marile unităţi la care se desfăşoară, conturarea efortului forţelor de logistică implicate în sprijinul îndeplinirii misiunilor militare, astfel încât să fie obţinute efecte optime pe baza randamentului maxim al tuturor resurselor la dispoziţie.

Planificarea logistică reprezintă suportul concretizării deciziei logistice şi se realizează pe baza procesului decizional logistic specific. Aceasta permite optimizarea calităţii activităţilor decizionale în procesul de realizare a suportului şi de acordare a sprijinului logistic, prin adoptarea unui comportament decizional efectiv de către organele de logistică, care să exprime capabilitatea dată de

principiul raţionalităţii de a corela şi ordona succesiv activităţile proprii de asigurare a efectivelor şi tehnicii pentru desfăşurarea acţiunilor militare potenţiale.

Diversitatea cerinţelor implicate de îndeplinirea misiunilor militare (în situaţii de pace, criză sau război) determină o specializare a planificării în cadrul logisticii, în funcţie de elementele sale componente. Astfel, alături de planificarea generală există:

♦ o planificare a aprovizionării; ♦ o planificare a transporturilor logistice; ♦ o planificare a mentenanţei; ♦ o planificare a asistenţei medicale; ♦ o planificare a resurselor financiare ş.a. De asemenea, planificarea logistică, în funcţie de eşalonul la care se

întocmeşte, poate fi: strategică, operativă, tactică. Fiind concepută din timp de pace pentru etapele iniţiale ale situaţiilor

de criză sau război, planificarea logistică va fi apoi continuată în perioadele pregătirii şi ducerii acţiunilor militare. Astfel, dinamica efectivelor luptătoare, tehnica, nivelul stocurilor, deplasările, situaţiile ce impun sprijin logistic imediat ş.a. sunt repere predominante sau punctele tari ale planificării. Pot exista însă şi puncte slabe, manifestate, de regulă, ca urmare a: necorelării ritmurilor acţiunilor cu posibilităţile logistice ale structurilor militare; imposibilităţii completării oportune a resurselor materiale necesare, datorate rupturilor de stoc din cauze obiective (surse de aprovizionare limitate, posibilităţi reduse pentru realizarea transporturilor, capacităţi reduse de depozitare /păstrare, acţiunile adversarului ş.a.).

Principalii factori care influenţează nemijlocit organele de decizie în elaborarea, aplicarea şi evaluarea efectului planificării logistice sunt: nivelul de însuşire şi aplicare a cunoştinţelor, procedeelor, metodelor şi tehnicilor de logistică; gradul de standardizare a calificărilor logistice; caracterul aplicativ al procedurilor de operare standard utilizate în domeniul logistic; mărimea eşalonului pregătit pentru a participa la o acţiune militară; intensitatea previzionată a acţiunilor (defensive sau ofensive); dimensiunile suportului şi sprijinului logistic ce trebuie realizate ş.a.

Obţinerea succesului logisticii în urma activităţilor de management specific presupune desfăşurarea unui proces dinamic orientat spre un scop, care coincide întotdeauna cu misiunea pe care o are de îndeplinit o unitate sau mare unitate (în timp de pace, criză sau război). În acest sens, perioada de planificare logistică variază în funcţie de mai multe determinante, cum ar fi: timpul stabilit pentru pregătirea şi îndeplinirea misiunilor; locul şi rolul structurilor militare angajate; suportul logistic existent; condiţiile de timp, anotimp şi stare a vremii ş.a.

În timp de război, indiferent de succesiunea operaţiunilor militare, planificarea logistică trebuie întocmită pentru a fi pe deplin aplicabilă atât la nivelul grupărilor de forţe, cât şi la specificul fiecărei structuri luptătoare subordonate. Aşadar, se impune corelarea corespunzătoare a planificărilor logistice întocmite de către sistemul conducător al operaţiei (luptei) cu cele elaborate la nivelul sistemului condus.

În situaţia participării unor forţe româneşti la misiuni de menţinere a păcii, planificarea logistică va include acele detalii care vizează, în principal: proiectarea sprijinului logistic necesar forţelor participante, potrivit opţiunii de angajare; prevederea timpului necesar pentru disponibilizarea şi primirea resurselor (materiale şi financiare) pe timpul pregătirii misiunii şi în perioada

desfăşurării acesteia; capacitatea de transport pentru tehnică în zona de îndeplinire a misiunii; interoperabilitatea tehnicii şi a aprovizionării produselor şi materialelor etc.

Mecanismul de realizare a planificării logistice vizează un ansamblu de activităţi care au loc în cadrul procesului decizional logistic. Prin prisma acestor activităţi sunt analizate cele trei variante decizionale, din care va trebui selectată varianta optimă. În situaţii de pace, criză sau război, acestea se referă la: analiza situaţiei logisticii unei unităţi sau mari unităţi; examinarea sarcinilor şi obiectivelor specifice misiunilor ce urmează a fi îndeplinite; analiza activităţilor ce trebuie desfăşurate în pregătirea şi ducerea acţiunilor militare; stabilirea detaliilor necesare concretizării fiecărei activităţi; prevederea, analiza şi fixarea dispozitivului logistic (pe timpul aplicaţiilor în teren cu trupe; în situaţii de criză sau război); elaborarea documentelor de planificare logistică (plan logistic, planuri de aprovizionare şi asigurare, planificare, dispoziţiuni, rapoarte, ordine etc.); evaluarea şi controlul eficacităţii documentelor de planificare, pe baza cărora au fost luate decizii de procurare, repartizare, transport, depozitare, utilizare (consum), reparaţii, evacuări etc.

Atât în timp de pace, cât şi în situaţii de criză sau război, planul logistic (ca rezultat al planificării logistice) reprezintă un instrument managerial ce oferă cadrul general pentru derularea viitoare a acţiunilor logistice, care se înscriu în concepţia planificării de ansamblu a misiunilor primite de către o unitate sau mare unitate.

Prin modalitatea lor de previziune şi analiză, organele de conducere logistică trebuie să aibă în vedere un anumit grad de flexibilitate în realizarea planificării logistice. La nivel operaţional (operativ şi tactic), flexibilitatea planificării logistice se referă la varietatea (efectivă şi potenţială) de asigurare materială, mentenanţă şi asistenţă medicală, ţinând seama de intensitatea acţiunilor militare, care sunt proiectate într-o optică de eficacitate maximă prin optimizarea gradului de suport (sprijin) logistic.

Pentru operaţionalizare, planificarea logistică determină, la rândul ei, o suită de procese, acte decizionale şi decizii pentru realizarea, în condiţii de eficienţă, a tuturor activităţilor de logistică proiectate.

CAPITOLUL 4 SISTEME ŞI METODE DE MANAGEMENT

UTILIZATE ÎN DOMENIUL LOGISTIC

Motto: "Ponderea superioară a sistemelor şi metodelor manageriale ale organizaţiilor exprimă amploarea orientării spre funcţionalitate..."

Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu

Conceptul de sistem de management Sistemul de management reprezintă un ansamblu de METODE şi TEHNICI

asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului.

În stricto-sensu, sistemele, metodele şi tacticile de management logistic reprezintă modalităţile folosite doar de conducătorii militari pentru a previziona activitatea în domeniul militar condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acţiunile acestora, a-i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile menţinând echilibrul organizaţiei.

În lato-sensu, sistemele, metodele şi tehnicile de management logistic reprezintă modalităţile folosite de comandanţii şi executanţii din aparatul de conducere pentru soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile conducerii, prin care se pun în mişcare activităţile componente ale funcţiunilor logisticii.

În activitatea de management logistic este necesar să se folosească o multitudine de sisteme, metode şi tehnici întrucât personalul de conducere din acest domeniu trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare problemă rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică.

În situaţia în care conducerea foloseşte o gamă restrânsă de metode şi tehnici, eficienţa activităţii se va diminua considerabil.

De aceea, vă vom prezenta unele din cele mai importante sisteme şi metode de management utilizate în domeniul militar, în general, şi în cel al logisticii, în particular.

Metode de management utilizate în managementul logistic

Managementul prin obiective (M.P.O.) M.P.O. este sistemul de management cel mai frecvent folosit. La

baza M.P.O. se află următoarea premisă: eficacitatea logisticii marilor unităţi şi unităţilor depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancţiuni.

Un riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale:

• instituirea unui sistem de obiective pentru logistică, care să coboare până la nivelul executanţilor;

• participarea întregului personal al fiecărui compartiment al logisticii la stabilirea obiectivelor, în a căror rezolvare este nemijlocit implicat;

• instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative.

M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (obiective ce decurg din misiunile armatei; misiunile logisticii la pace, criză şi război).

M.P.O. cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor sistemului logistic, de aici rezultând deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere. Ca urmare M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din şase componente reprezentate în figura de mai jos:

Figura nr.5. Componentele M.P.O. A. Sistemul de obiective al logisticii cuprinde obiectivele fundamentale,

derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale. Acestea trebuie definite într-o manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând realizarea lor.

B. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune

organizatorică principală a logisticii constituite pe centru de cheltuieli şi venituri, şi evident pentru ansamblul logisticii.

În cadrul programelor se cuprind, într-o manieră foarte precisă, resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor

A. SISTEMUL DE OBIECTIVE

B.PROGRAMELE DE AC}IUNI

C. CALENDARE DE TERMEN

D. BUGETE DE VENITURI {I CHELTUIELI

E.REPERTOARE DE METODE

F. INSTRUC- }IUNI

de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în considerare a priorităţii diferitelor categorii de obiective.

C. Calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare temporală

adecvată, în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

D. Fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O. îl reprezintă

bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică a sistemului logistic, constituită ca un cadru de cheltuieli, şi pentru organizaţie în ansamblul său.

Pe această bază se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele componente ale logisticii, element fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecţionare a alocării judicioase, concomitent cu diferenţierea mai corectă a recompenselor şi, fireşte, a sancţiunilor.

Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de management, cât şi în cea de execuţie în sistemul logistic.

E. Reflectarea importanţei care se acordă acestui aspect o reprezintă

repertoarele de metode utilizate în cadrul sistemului logistic. Întocmirea acestora nu este o operaţiune mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici, ţinând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale proceselor de activitate implicate. O atenţie deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcţiile managementului - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

F. Ultima componentă majoră a M.P.O. o reprezintă instrucţiunile de

respectat în implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile ce exprimă concepţia

conducerii logisticii asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie să reflecte legislaţia şi să sintetizeze experienţa în domeniul logistic. De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni: "generale", valabile pentru ansamblul logisticii şi "parţiale" , ce se referă la unele din activităţile logisticii (aprovizionarea cu alimente, aprovizionarea cu echipament, cu P.S.I., mentenanţă etc.) stabilite a fi realizate într-un centru de cheltuieli şi venituri. Pentru a fi cât mai utile, este necesar ca instrucţiunile să nu fie amănunţite, întrucât facilitează apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii.

Concret, conceperea şi implementarea M.P.O. în logistică implică şase etape principale:

stabilirea obiectivelor fundamentale ale logisticii; stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale; conturarea sistemului de obiective ce oferă premisa necesară

elaborării celorlalte componente ale M.P.O. - programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor, atât pentru ansamblul logisticii cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi (eventual) venituri;

adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional-structural şi informaţional ale logisticii la cerinţele realizării obiectivelor;

permanenta urmărire a realizării obiectivelor şi corectarea eventualelor abateri;

evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroasele

avantaje pe care le prezintă pentru logistică. În acest scop, el determină: creşterea realismului obiectivelor logisticii marii unităţi şi unităţii,

precum şi ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare a personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; îmbunătăţirea utilizării timpului comandanţilor ca urmare a diminuării

sarcinilor de supraveghere şi control, reflectarea sporirii motivării personalului, a promovării pe scară largă a autocontrolului;

întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru comandanţi cât şi pentru executanţi;

corelarea mai strânsă a recompenselor (exemplu: prime, salariu de merit) cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare compartiment şi grupă de muncă;

asigurarea eficienţei activităţilor specifice logisticii. Utilizarea M.P.O. este confruntată cu anumite limite majore, dintre care

cea mai semnificativă este modificarea mentalităţii şi comportamentului personalului.

În condiţiile actuale de restructurare a organismului militar, extinderea folosirii M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi creşterii responsabilităţii în armată.

Managementul prin proiecte (M.P.P.) M.P.P. este un sistem de management cu o durată de acţiune

limitată, cel mai adesea la câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe (investiţii, acţiuni în cadrul parteneriatului cu N.A.T.O.), dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul diverşilor specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar într-o reţea organizatorică.

Întâlnim trei categorii de M.P.P.: a) cu responsabilitate individuală; b) cu stat major; c) mixt.

În continuare, prezentăm caracteristicile, avantajele şi dezavantajele primelor două:

-

caracteristica esenţială

• atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură munca de conducere, coordonare necesară realizării lui.

a) M.P.P. cu responsabilitate individuală

- avantaje

• reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul. • folosirea experienţei cadrelor militare şi specialiştilor din sistemul logistic.

- dezavantaje

• personalul nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare. • nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuare a sarcinilor aferente postului deţinut.

- caracteristica esenţială

• dirijarea ansamblului acţiunilor implicate la realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă exclusiv de această problemă.

b) M.P.P. cu stat major

- avantaje • existenţa unui colectiv format din specialişti din interiorul instituţiei şi din afara sa; • eliminarea dezavantajului ce decurge din folosirea numai a salariaţilor înclinaţi mai mult spre acţiuni şi mai puţin spre inovaţie; • sensibilitatea ridicată spre inovaţie.

Managementul prin buget (M.P.B.) M.P.B. este un sistem de management ce asigură previzionarea,

controlul şi evaluarea activităţilor logisticii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul - ca intrument managerial - asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei activităţii în domeniul logisticii militare.

Avantaje ale utilizării managementului prin bugete Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a

componentelor procesuale şi structurale ale logisticii pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a militarilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete în sistemul M.P.O. amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

Managementul prin excepţii Amplificarea complexităţii sistemului militar contemporan s-a reflectat,

în evoluţii similare, în sistemele de management, ceea ce a antrenat şi o sporire a cheltuielilor indirecte.

Pentru a contracara această tendinţă, atât teoreticienii cât şi practicienii în domeniul managementului au căutat să conceapă metode şi sisteme de conducere care să abordeze selectiv problemele, în vederea economisirii la maximum a resurselor. Expresia cea mai reuşită a acestei tendinţe o reprezintă managementul prin excepţii (M.P.E.).

În esenţă, M.P.E. este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite, şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea logisticii militare.

Succint, M.P.E. poate fi caracterizat astfel: • fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate

informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme; • informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe

verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are competenţa de a lua deciziile ce se impun; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la un nivel ierarhic mai mare;

• competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager din sistemul logistic stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi să anunţe organul ierarhic superior; ca urmare, procesul decizional pentru ansamblul sistemului logistic are forma unei piramide retezate, cu baza în eşalonul inferior al conducerii;

• culegerea şi transmiterea unui volum sporit de informaţii, la intervale mai reduse în zonele cheie ale organizaţiei, condiţionează într-o măsură apreciabilă eficienţa lor acolo unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare;

• sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate nemijlocit de obiectivele prioritare ale logisticii;

• distribuirea personalului în cadrul logisticii marilor unităţi şi unităţilor are în vedere, cu prioritate, plasarea celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale sistemului logistic militar.

Avantajele pe care le oferă M.P.E. sunt: • economisirea timpului managerilor - în special al celor de nivel mediu

şi superior - afectat întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii informaţionale; • determină şi o simplificare apreciabilă a sistemului informaţional. Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează

netransmiterea abaterilor semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite. În domeniul militar, acest sistem de management este mai puţin utilizat,

dar nu-l putem exclude ca metodă practicabilă.

În contextul tendinţelor de modernizare a managementului logisticii, un loc aparte revine, prin importanţa, dimensiunile şi implicaţiile sale, managementului participativ.

Managementul participativ În exercitarea proceselor de management managementul

participativ se caracterizează prin implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează organizaţiile.

Evoluţia sistemului logistic spre utilizarea managementului participativ are o determinare obiectivă datorită profundelor transformări ce s-au produs la factorii ce condiţionează caracteristicile şi modalităţile de manifestare a proceselor de management.

Între acestea semnalăm: • creşterea complexităţii, dificultăţii şi diversităţii obiectivelor ce revin

logisticii; • multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul

ambiant, naţional şi internaţional, ce reclamă forme de reacţie rapide, deci decizii de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale organismului militar;

• amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei activităţilor specifice;

• amplificarea autonomiei decizionale, la nivelul unităţilor şi marilor unităţi, prin descentralizarea de "sus" în "jos" ori de "jos" în "sus", ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;

• manifestarea ritmului rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic şi managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de adaptare a deciziilor, situaţie ce reclamă antrenarea unui număr sporit de subiecţi ai logisticii în procesele decizionale;

• ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi executanţilor, ce face posibilă şi necesară participarea reală a acestora la soluţionarea decizională a multiplelor probleme cu care se confruntă logistica.

Avantaje şi limite ale managementului participativ: AVANTAJE LIMITE

• creşterea nivelului general de informare a subordonaţilor.

• ponderea indicată a timpului destinat consultării subordo-naţilor şi participării la şedinţele organismelor participative de management.

• creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de subordonaţi la derularea proceselor decizionale.

• • diminuarea

operativităţii în soluţionarea unor probleme.

• • amplificarea antrenării

perso-nalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor logisticii.

• amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative.

• folosirea la un nivel superior a potenţialului profesional şi managerial al personalului unităţii.

•

Ansamblul metodelor manageriale la care ne-am referit, utilizate cu profesionalism şi combinate cu tehnicile manageriale prezentate în continuare, vor avea o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii şi eficienţei managementului logisticii.

Tehnici manageriale utilizate în domeniul managementului logistic

Metoda diagnosticării

În managementul organizaţiei, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe care-l are în medicină. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin.

În această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta şi ca urmare a experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente.

În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri (stat major) şi specialişti (locţiitor) pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare.

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de managerii logisticii, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare formate din manager şi

executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului logistic, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv.

Specific acestei metode este caracterul său participativ. Complexitatea activităţilor de logistică impune, pentru a reuşi un diagnostic corect cuprinzător, implicarea mai multor militari de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.

În cadrul sistemului logistic metoda diagnosticării se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activităţii sale cel puţin o dată pe an, precum şi pentru fiecare din subsistemele sale (diagnosticare parţială).

Şedinţa (adunările periodice) Cea mai frecvent utilizată metodă de management - şedinţa - este,

din păcate, tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului ştiinţific.

În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai logisticii.

Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea funcţiilor manageriale logistice.

După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal managerului ce organizează şedinţa; este indicată abordarea unei singure probleme, admiţându-se, în special în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4;

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi să se facă cu maximum de claritate; fiecare persoană convocată trebuie să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat; în măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;

desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materiale pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă; elaborarea de materiale pentru şedinţă cât mai scurte, rezumându-

se strict la informaţii necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, fiind trimise participanţilor cu 1 - 2 zile înainte;

în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp;

în cazul şedinţelor cu caracter periodic este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea, la participanţi, de obişnuinţe privind atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;

stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze în funcţie de obiectivele urmărite, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audio-vizuală etc.

Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele avantaje pe care le prezintă: creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane.

Metoda şedinţei (adunărilor) se foloseşte în toate marile unităţi, unităţi şi formaţiuni, în funcţie de complexitatea activităţilor la fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare implică participarea, pe plan informaţional, decizional sau acţional, a mai multor persoane.

Delegarea Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul

managementului este delegarea. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia

din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere-control. Este vorba despre încrederea care îi este atribuită subordonatului de către şef, însoţită de controlul pe care acesta îl efectuează asupra subalternului.

O delegare eficientă presupune deci o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, vis-a-vis de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente modificându-se în funcţie de o mulţime de variabile, între care menţionăm: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonaţilor; gradul de motivare; autoritatea şefului etc.

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere şi pentru o utilizare eficientă a delegării este necesar să se respecte o serie de reguli:

a) nedelegarea realizării de sarcini de importanţă majoră, în special a celor strategice şi cu implicaţii umane majore, ale căror consecinţe esenţiale sunt greu de evaluat, dacă nu chiar imposibil;

b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;

c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona probleme, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;

d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă prin precizarea, de la început a criteriilor clare de evaluare;

e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea managerilor logistici, o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat.

Indiferent de particularităţile lor, sistemele de management sunt întotdeauna fundamentate pe concepţia sistemică, situaţie firească la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate şi obiectivelor urmărite.

Toate sistemele şi metodele prezentate încorporează întotdeauna elemente cu caracter organizatoric, informaţional şi în special decizional, determinând modificări sensibile în obiectivele, competenţele şi responsabilităţile managerilor logisticieni de la toate nivelurile.

CAPITOLUL 5 CONEXIUNI LOGISTICIE ÎN DOMENIILE

ECONOMIC ŞI MILITAR

Motto: "Provocările pentru logistică ... sunt multe şi variate. Un lucru totuşi este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului concurenţial în orice domeniu de activitate...".

John L. Gattarma În vederea lărgirii viziunii economice sistemice, în contextul conectării

dinamice a întregului organism militar la performanţele occidentale, este necesară o percepere corectă a corelaţiei logistică economică - logistică militară.

Logistica economică reprezintă un concept din ce în ce mai frecvent, folosit în legătură cu controlul fluxurilor de materiale şi al operaţiunilor legate de acestea. Pentru explicitare se poate vorbi atât de operaţiuni care guvernează fluxurile specifice de management, cât şi de cele care instrumentează fizic, manipularea, transportul, depozitarea.

Ca disciplină, logistica economică constituie un proces ce se realizează pe baza dimensionării şi corelării corespunzătoare a fluxurilor de informaţii, de bunuri materiale şi persoane care servesc la aducerea bunurilor materiale în compoziţia sau sortimentajul cerut, la momentul potrivit şi locul indicat. Atingerea obiectivelor planificate determină identificarea subsistemelor logistice speciale pentru a satisface funcţiuni de tipul: transportul producătorului (furnizorului) intern şi extern, recepţie şi distribuţie, ridicare, poziţionare şi stivuire, contracte şi livrări, manipulare, protejare etc.

Privită în amonte, logistica economică comportă patru niveluri, fiind particularizată ca logistică a agentului economic producător, astfel:

a) logistica exterioară sau logistica de interfaţă - cuprinde operaţiunile şi mijloacele ce asigură existenţa intrărilor materiale, energetice şi informaţionale, necesare firmei producătoare, precum şi distribuţia produselor şi serviciilor şi evacuarea reziduurilor. Logistica exterioară apare ca o interfaţă între diferiţii agenţi economici producători şi de distribuţie;

b) logistica medie sau "de plan general" - se referă la amplasarea depozitelor, secţiilor de fabricaţie şi sistemelor suport în care se urmăreşte optimizarea fluxurilor şi operaţiilor de manipulare între depozite şi secţii;

c) logistica fabricaţiei sau "de secţie" - este cea în care sunt cuprinse operaţiile de manipulare şi depozitare ce au loc în timpul procesului de transformare fizică a materialelor, precum şi de manipulare a asamblării produselor. Se poate vorbi în acest mod şi de o logistică a produsului proprie fabricaţiei;

d) logistica locului de muncă sau "micrologistica" postului de transformare – este cea în care obiectivul principal constă în creşterea productivităţii, pentru un anumit nivel al dotării cu maşini tehnologice, prin optimizarea manipulărilor.

În aval, logistica distribuţiei cuprinde ansamblul canalelor de marketing, care se creează de către firmă în scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri şi creării valorii adăugate în vederea creşterii profitului activităţii

economice. Totodată, ea cuprinde distribuţia produselor materiale reciclabile şi evacuarea reziduurilor.

Modul de abordare cel mai cuprinzător al logisticii economice se bazează pe conceptul de sistem şi ia în considerare toate activităţile de transport, manipulare şi depozitare, care formează un lanţ logistic şi sunt implicate în:

• mişcarea materialelor de la toate sursele de aprovizionare; • mişcarea materialelor în întreprindere; • mişcarea produselor pentru distribuirea acestora la toţi beneficiarii.

Faţă de cele menţionate, se poate conchide că logistica economică se materializează atât prin instrumente de natură managerială vizând intercorelarea activităţilor specifice aprovizionării, fabricaţiei şi desfacerii, cât şi prin marketing. Studiul pieţei, studiul consumului (utilizării) şi politicile de marketing ale firmei sunt segmente dimensionate ale marketingului integrat logisticii economice, care vine să ofere managementului logistic informaţiile utile în fundamentarea procesului decizional.

Necesităţile fabricaţiei flexibile cer teoriei logistice să dezvolte cel puţin următoarele metode care să permită proiectarea sistemelor flexibile: determinarea strategiilor uzinale pentru reglajul flexibil al transportului, manipulărilor şi depozitărilor; formarea reţelelor pentru structurile sistemelor de transport flexibile; proiectarea comenzii de ansamblu a sistemului logistic; procedee pentru dimensionarea subsistemului şi a elementelor sale; procedee pentru selectarea mijloacelor de transport, manipulare şi a unităţilor de depozitare ş.a.

În avalul logisticii economice se află logistica militară, ca o componentă a acesteia. Logistica militară românească presupune şi ea două mari domenii:

• logistica producătorilor de materiale (echipamente, tehnică) militare ;

• logistica consumatorilor, respectiv a unităţilor şi marilor unităţi consumatoare (utilizatoare).

Se cunoaşte faptul că termenul de distribuţie fizică sau logistică comercială este întrebuinţat în domeniul marketingului şi exprimă "un complex de activităţi referitoare la transport, stocare, depozitare, manipulare şi fluxul informaţional ce are drept scop deplasarea fizică a produsului de la producător la utilizatorul final cu cele mai reduse costuri ocazionate de procesul distribuţiei". Pornind de la aceste detalii, considerăm că cele patru elemente ale distribuţiei fizice specifice logisticii militare, pentru compatibilitate euro-atlantică, ar putea fi:

a. disponibilităţile şi posibilităţile de înmagazinare - depozitare pentru materialele specifice logisticii;

b. reţeaua de transport (comandă, unităţi şi subunităţi de transport, canale de distribuţie);

c. reţeaua de comunicaţii (sistemul informaţional propriu distribuţiei şi transportului);

d. strategia de inventariere-control şi metodele necesare gestionării cantităţilor achiziţionate în cadrul sistemului de aprovizionare.

Precizăm că distribuţia fizică caracteristică logisticii militare, axată pe elementele enumerate, are semnificaţii diferite la pace şi război.

Conţinutul distribuţiei fizice logistice este prezent, după cum se remarcă, în logistica unităţilor şi marilor unităţi consumatoare (utilizatoare). Aceasta din urmă exprimă, de altfel, un ansamblu de activităţi referitoare la recepţia

produsului (materialului) contractat sau repartizat, precum şi înmagazinarea (stocarea), transportul, întreţinerea (inclusiv repararea şi starea de service), funcţionarea, consumul uman şi dispunerea (amplasarea) sau depozitarea acestuia.

Într-o altă accepţiune compatibilă cu structurile euro-atlantice, plecând de la componentele actuale ale logisticii militare, aceasta cuprinde patru elemente principale: aprovizionarea, transportul, serviciile suport şi managementul logistic.

Aprovizionarea şi transportul sunt componentele cu cea mai mare pondere în realizarea misiunilor logisticii militare, pe baza dispozitivului adoptat de către aceasta. Dacă aprovizionarea (furnizarea) reprezintă funcţia logistică pentru asigurarea necesităţilor militare ale forţelor luptătoare, transportul în sens restrâns este un serviciu logistic. Acesta, la rându-i, este apreciat ca o componentă independentă a logisticii, fiind indispensabil forţelor militare datorită importanţei vitale a deplasării (materiale şi umane).

Serviciile suport pot fi diferite ca activităţi care fac posibil ca persoanele sau materialul de război să-şi poată îndeplini funcţiile adecvate, în mod mai eficient. Se poate vorbi de activităţi şi servicii legate de aprovizionare, cum ar fi: stabilirea necesarului şi întocmirea documentaţiei necesare, recepţia-primirea, manipularea, depozitarea şi distribuţia, ce implică persoane, mijloace şi materiale. Privind transportul, el însuşi una din forme, include subunităţi (unităţi) de transport angajate logistic, serviciul pentru controlul şi îndrumarea circulaţiei ş.a.

Alături de serviciile subordonate celor două funcţii fundamentale (aprovizionarea şi transportul) există şi alte servicii ce îndeplinesc atribuţii mai complexe, cu pondere importantă în sfera logisticii, ce constituie, de altfel, şi componente ale acesteia, cum ar fi: mentenanţa, asistenţa medicală, sanitar-veterinară, şi asigurarea financiară.

Managementul logistic incumbă activităţile optimale de planificare, organizare, coordonare, conducere şi control al acţiunilor logistice necesare obţinerii succesului în luptă. În viitorul apropiat, planificarea logistică va avea un rol fundamental, începând cu eşalonul brigadă în sus, pentru realizarea într-o optică eficientă, modernă, a managementului acţiunii militare. Totodată, procesul de management logistic stă la baza susţinerii logistice şi dirijează toate elementele materiale, financiare şi umane, necesare realizării efortului de război, care sunt planificate, recepţionate, testate, achiziţionate, transportate, stocate şi distribuite la timp trupelor, la preţuri de cost fundamentate şi dinainte stabilite. Susţinerea logistică va fi realizată prin echilibrarea aprovizionărilor din timp de pace la declanşarea mobilizării, cu capacitatea de a completa stocurile la război, continuu şi oportun.

Managementul logistic implică dobândirea şi furnizarea sprijinului logistic, spre o compatibilitate cu cel din armata S.U.A. şi evidenţiază faptul că materializarea deciziilor privind programele de achiziţie de sisteme materiale necesare luptei, are la bază modelul de ciclu de viaţă al achiziţiei sau "procesul de achiziţie de sisteme".

Modelul ciclului de viaţă al achiziţiei materialelor ce fac obiectul sprijinului logistic, pentru ducerea unei acţiuni militare, presupune o derulare succesivă de faze logice cu activităţi specifice, astfel:

1. analiza zonei care face obiectul îndeplinirii misiunii unei unităţi sau mari unităţi.

În această etapă se face o evaluare a capabilităţii componentelor logisticii de a executa o misiune încredinţată în interiorul unui spaţiu, fâşii sau zone logistice, procurându-se informaţiile necesare pentru conturarea alternativelor.

2. faza de explorare a conceptului semnifică investigarea conceptelor (soluţiilor) şi alternative pentru a găsi soluţii la problemele descoperite pe timpul analizei zonei de misiune.

3. faza de validare şi demonstrare presupune selecţia celei mai bune alternative dintre cele dezvoltate în timpul explorării de concept.

4. faza de dezvoltare la scară completă semnifică conceperea unui sistem de capabilitate logistică, care să includă tot sprijinul necesar în mijloace materiale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor luptei, cât şi posibilitatea accesului la toate informaţiile necesare pentru sinergia elementelor sistemului.

5. faza de desfăşurare şi de producţie sau de achiziţie a acelui sistem util trupelor. În această fază se delimitează două aspecte:

• unul care presupune realizarea acelor mijloace necesare ducerii acţiunilor de luptă şi fixarea sistemului logistic aferent, încă din timp de pace, având în vedere scorul de capabilitate, raportul capabilitate - costuri, eficacitatea echipamentului1 (materialului) pentru asigurarea succesului în luptă comparativ cu potenţialul unui eventual adversar;

• celălalt aspect vizează achiziţia oportună a materialului în cadrul lanţului logistic, funcţie de specificul misiunii, acesta existând deja în sursele de aprovizionare.

Din cele prezentate anterior, se remarcă existenţa fluxurilor de informaţii privitoare la specificul misiunii primite, cantităţile de produse, tehnică şi materiale necesare în funcţie de alternativele de susţinere logistică decise. Totodată, circulaţia informaţiilor determină fluxurile de bunuri, reflectate de cantităţile reale de tehnică şi materiale de transport la subunităţile, unităţile şi marile unităţi tactice şi operative luptătoare.

Din cele relevate se remarcă o mişcare neîntreruptă, permanentă de informaţii, produse, tehnică şi materiale în cadrul ciclului economic impus de necesităţile ducerii acţiunii militare.

În acest sens, rezervele naţionale, cele ale agenţilor economici, stocurile şi potenţialul economic pentru apărare ale ţării noastre constituie elemente de bază în realizarea logisticii sistemului naţional de apărare şi a logisticii trupelor.

1Toate produsele materiale [i tehnice necesare pentru ducerea luptei.

CAPITOLUL 6 TENDINŢE DE EVOLUŢIE ŞI VULNERABILITATE

ALE LOGISTICII ÎN R|ZBOIUL MODERN

Motto: "Pentru lipsa unui cui ... războiul a fost pierdut !". Benjamin Franklin

Pornind de la motto-ul prezentat, pe parcursul acestui capitol vom încerca să evidenţiem vulnerabilităţile critice, care corespund centrului de greutate al sistemului logistic adecvat unui viitor conflict. Aceste vulnerabilităţi sunt determinate de toate acele puncte (subsisteme) asupra cărora inamicul poate acţiona (direct sau indirect) pentru a determina colapsul sistemului logistic sau pentru a-i micşora semnificativ capacitatea de regenerare.

Pentru a putea determina vulnerabilităţile cărora este de aşteptat să le facă faţă sistemul logistic în viitorii 10-15 ani, vom încerca să facem o estimare a mediului de securitate în perioada 1999-2010, având la bază, în special, doctrina operaţională a trupelor de uscat, dar şi alte documente ale conducerii superioare a armatei, în care sunt cuprinse riscurile şi ameninţările la adresa securităţii naţionale şi prin intermediul cărora se pot prefigura caracteristicile unui viitor conflict. În final, vom încerca să sugerăm câteva răspunsuri şi măsuri pentru diminuarea acestor vulnerabilităţi.

Viitorul mediu de securitate în perioada imediat următoare Viitorul mediu de securitate în care va evolua şi ţara noastră, poate fi

descris şi interpretat în multe feluri, dar ne vom limita la trei puncte pe care noi le considerăm cele mai relevante: structura probabilă a forţelor; metode probabile de angajare a forţelor; probabilele progrese tehnice.

a) Structura probabilă a forţelor Structura forţelor a fost întotdeauna şi probabil va fi şi în viitor o problemă

discutabilă. Considerăm că punctul de reper cel mai potrivit pentru o incursiune în viitor îl reprezintă "Doctrina operaţională a trupelor de uscat", în care este prefigurată viitoarea structură a forţelor şi care oferă principalele standarde folosite în politica de apărare în ultimii ani.

Viitoarea structură a forţelor va trebui să răspundă riscurilor şi ameninţărilor de securitate, precum şi misiunilor în care vor fi angajate forţele armate.

De asemenea, va trebui să se ţină cont de tipurile conflictelor care se prefigurează că vor avea loc în perioada următoare.

Astfel, conform părerii majorităţii specialiştilor militari, viitoarele conflicte vor fi conflicte regionale, de mare intensitate, dar cu o durată relativ scurtă, în care vor fi angajate forţe dispunând de ultimele cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii. De asemenea, va creşte numărul misiunilor umanitare şi amploarea angajării forţelor armate în operaţii, altele decât războiul (O.O.T.W.). Cu toate acestea, pe plan mondial se manifestă o tendinţă de scădere din punct de vedere numeric a

efectivelor forţelor armate, majoritatea statelor orientându-se către constituirea de armate mai mici, dar mai bine înzestrate din punct de vedere tehnic şi dispunând de o mare capacitate de luptă şi de o mobilitate sporită. În acest context, considerăm că şi structura forţelor de logistică va trebui adaptată astfel încât să se realizeze o concordanţă optimă între organizarea forţelor acţionale şi necesităţile de asigurare a suportului şi susţinerii logistice şi să permită asigurarea unui raport optim între ponderea forţelor luptătoare şi personalul de logistică. De asemenea, apreciem că, în perspectiva integrării în organizaţia nord-atlantică, se impune ca prin proiectarea structurilor logistice să se realizeze interoperabilitatea cu structurile similare din armatele ţărilor membre ale organismelor de securitate internaţională.

b) Metodele probabile de angajare a forţelor Specialiştii militari apreciază că, în viitor, metodele de angajare a

forţelor vor cunoaşte o mai mare diversificare şi o complexitate sporită. Astfel, în ponderea acţiunilor desfăşurate de o forţă armată, un rol

preponderent îl vor avea acţiunile întrunite care reprezintă "modul de operaţionalizare a zonelor (raioanelor) de operaţii (acţiune) şi a teatrului de acţiuni militare, având ca notă predominantă acţiunea comună a tuturor forţelor participante la acţiuni militare (din cel puţin două categorii de forţe ale armatei)"2.În acest context, considerăm necesar să ne oprim asupra a două metode de bază privind angajarea forţelor.

Prima şi, apreciem noi, principala metodă o va constitui proiectarea puterii unei forţe intercategorii în orice zonă de operaţii de pe teritoriul naţional (sau, după caz, în afara teritoriului). Aceasta va presupune angajarea simultană în toate mediile, pe toată adâncimea dispozitivului şi va fi determinată de caracterul complex al situaţiilor ivite pe teatrul de operaţii.

Proiectarea puterii unei forţe armate semnifică posibilitatea şi capacitatea de a deplasa şi implementa forţele în orice zonă de operaţii (sau pe orice teatru de acţiune, în cazul operaţiilor multinaţionale) folosind mijloace terestre, aeriene şi, după caz, maritime.

Desfăşurarea (proiectarea) forţelor implică faptul că va trebui să se dispună de o mare capacitate de transport (aerian, maritim şi terestru), în măsură să asigure desfăşurarea iniţială (prepoziţionarea) a forţelor. De asemenea, va fi necesară o puternică susţinere din punct de vedere logistic, în special în privinţa asigurării stocurilor, a proviziilor curente şi facilităţilor pentru preluarea şi transbordarea unor cantităţi importante de tehnică şi materiale.

În completarea acestei prime metode, este posibil ca ţara noastră să angajeze anumite forţe ca parte a unei coaliţii internaţionale în operaţii, altele decât războiul (peace keeping, peace bilding, peace enforcement, misiuni de observatori etc.). În funcţie de situaţie, crearea unei astfel de coaliţii multinaţionale poate să genereze responsabilităţi noi privind asigurarea, parţial sau în totalitate, a suportului logistic necesar contingentului românesc sau chiar furnizarea de sprijin logistic în folosul aliaţilor. Astfel, detaşamentul românesc dislocat în zona de operaţii va trebui să fie organizat şi dotat în aşa fel încât "să se asigure independent din punct de vedere logistic"3. Acest lucru presupune ca, încă din faza iniţială a planificării misiunii, logisticienii să identifice şi să folosească 2Revista Trupelor de Uscat nr.3-4/1999, p.34. 3Log.1, Doctrina logisticii trupelor de uscat, p.43

eficient resursele privind asigurarea deplasării, a stocurilor de tehnică şi materiale, precum şi sprijinul naţiunii gazdă (H.N.S.), de care se va putea beneficia pe teatrul de operaţii.

c) Probabilele progrese tehnice De-a lungul istoriei s-a demonstrat că progresele tehnice intervenite în

dotarea armatelor au avut un impact puternic şi asupra logisticii trupelor, influenţând, adeseori, în mod decisiv, modul în care era furnizat sprijinul logistic. Nu ne propunem să facem un recurs la istorie, dar considerăm că este suficient să amintim impactul pe care l-a avut introducerea elicopterelor în asigurarea transportului şi aprovizionării trupelor în conflicte care au avut loc după cel de-al doilea război mondial.

Apreciem că este probabil ca viitorul mediului logistic să fie influenţat de

progresele tehnice realizate în următoarele şase domenii: ♦ îmbunătăţirea culegerii de informaţii prin folosirea unor senzori

electronici de supraveghere aeriană; ♦ dezvoltarea unor noi tipuri de muniţie inteligentă, de mare precizie,

ce va permite executarea de lovituri "punctuale"; ♦ creşterea rolului apărării antiaeriene pentru protejarea liniilor de

comunicaţii şi a raioanelor de dispunere a unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor de logistică;

♦ îmbunătăţirea comunicaţiilor la nivel tactic prin utilizarea comunicaţiilor prin satelit şi a tehnologiei celulare, ceea ce va determina creşterea acurateţei informaţiilor privind situaţia trupelor şi posibilitatea luării deciziei transmiterii ordinelor în timp real;

♦ îmbunătăţirea posibilităţilor de a executa lovituri în adâncime atât prin folosirea aviaţiei, cât şi a capacităţilor terestre de atac, ştiut fiind că, în condiţiile războiului modern, un eventual agresor va urmări în primul rând întreruperea liniilor de aprovizionare şi dezorganizarea sistemului logistic;

♦ creşterea posibilităţilor de debarcare aeriană în interiorul teatrului de acţiune prin utilizarea elicopterelor, unităţile de logistică fiind astfel expuse în mod direct unui atac decisiv.

Progresele tehnice realizate în aceste domenii (desigur, problema rămâne deschisă) vor avea un impact major asupra principiilor şi metodelor care vor sta la baza realizării logisticii trupelor, o parte din acestea prefigurându-se în "Doctrina logisticii trupelor de uscat".

Furnizarea sprijinului logistic Pentru descrierea suportului logistic, în viitor vom utiliza 4 elemente de

bază, care, în opinia noastră, definesc logistica şi sunt stipulate şi în publicaţiile de specialitate străine: achiziţiile, distribuţiile, susţinerea forţelor şi mentenanţa.

a) Achiziţiile Procesul de achiziţii va avea şi în viitor un rol major în asigurarea tuturor

categoriilor de bunuri materiale necesare armatei. Achiziţiile vor trebui să răspundă cu prioritate cerinţelor impuse de economia de piaţă: mai rapid, mai ieftin, servicii mai responsabile şi de calitate superioară.

Pe plan internaţional se manifestă, la ora actuală, trei curente (tendinţe) care vor influenţa rezultatele procesului de achiziţii.

Primul curent se referă la dezvoltarea tehnologiei cu dublă utilizare, atât militară cât şi civilă. Aceasta va simplifica întrucâtva achiziţiile pentru că o serie de bunuri vor fi disponibile în cantităţi suficiente şi la mai mulţi furnizori, logisticienilor revenindu-le sarcina să achiziţioneze produsul cu cele mai bune calităţi şi care să corespundă standardelor militare de utilitate.

Al doilea curent se referă la faptul că tendinţa spre achiziţionarea bunurilor pentru stocare de lungă durată va continua în paralel cu achiziţionarea bunurilor pentru consumul curent. Deşi o serie de bunuri vor trebui menţinute în stocare de lungă durată, pe plan internaţional se manifestă o tendinţă de reducere a nivelului stocurilor şi inventarelor, şi creşterea încrederii în sistemul de livrare "în timp real" a bunurilor materiale necesare susţinerii forţelor.

Este de presupus că reducerea nivelului stocurilor va afecta întrucâtva susţinerea forţelor, dar acest lucru va putea fi compensat printr-o politică inteligentă şi flexibilă de achiziţii.

În opinia noastră ar trebui să se aibă în vedere identificarea din timp a potenţialilor furnizori prin testarea periodică a pieţei şi, eventual, oferirea unor facilităţi pentru furnizorii tradiţionali care să-l stimuleze în încheierea unor contracte avantajoase pentru ambele părţi.

b) Distribuţiile În mod evident, aprovizionarea şi distribuţiile devin tot mai importante pe

măsură ce stocurile de război se reduc. La fel ca şi în cazul achiziţiilor, apreciem că trei principale tendinţe vor caracteriza viitorul sistem de distribuţii.

Prima şi probabil cea mai importantă, considerăm că este o creştere a utilizării civililor în procesul de distribuţie şi aprovizionare. Aceasta va rezulta din creşterea încrederii în posibilităţile agenţilor economici de a transporta şi livra o serie de echipamente şi materiale, şi de a asigura activităţi de prestări de servicii în folosul unităţilor militare. Tendinţa spre utilizarea civililor în procesul de distribuţii ar putea însemna transferul unor responsabilităţi pentru distribuţiile logistice pe plan local către unele organisme ale autorităţii publice civile sau chiar către sectorul privat.

A doua tendinţă ce se manifestă este conform căreia procesul de distribuţie va trebui simplificat, evitându-se cât mai mult posibil verigile intermediare. În acest mod se prevede ca o serie de materiale şi echipamente să ajungă direct de la producător la utilizator, realizându-se în acest mod economii însemnate atât în ceea ce priveşte mijloacele de transport, cât şi fondurile aflate la dispoziţie. Această simplificare a procesului de distribuţii implică descentralizarea, până la un anumit nivel, a responsabilităţilor şi creşterea răspunderii unităţilor logistice privind furnizarea suportului logistic necesar trupelor.

A treia tendinţă, evidentă în special în operaţiunile altele decât războiul, este creşterea încrederii în sprijinul naţiunii gazdă. Dorinţa de a nu dispersa inutil preţioasele şi uneori limitatele mijloace de transport pentru deplasarea materialelor consumabile spre şi în interiorul teatrului de operaţii va determina necesitatea utilizării cu precădere a surselor de aprovizionare existente în zonă. Un exemplu concret în acest sens ar putea fi Războiul din Golf, când toate produsele petroliere necesare coaliţiei multinaţionale au fost asigurate de ţara gazdă (Arabia Saudită), aliaţii fiind astfel scutiţi de un efort financiar şi material uriaş.

c) Susţinerea forţelor

În concepţia NATO, susţinerea forţelor cuprinde "un ansamblu de activităţi prin care sunt puse la dispoziţia trupelor toate proviziile, echipamentele şi serviciile necesare îndeplinirii misiunilor"4.

Susţinerea forţelor are în vedere satisfacerea cererilor urgente sau a celor de rutină (existente sau viitoare) şi, la fel ca procesul de achiziţii şi cel de distribuţii, va fi influenţată de viitorul mediu în care se vor desfăşura operaţiile.

Considerăm că, o dată cu reducerea nivelurilor stocurilor, logisticienii vor trebui să facă faţă dilemei de a realiza sau nu susţinerea forţelor operaţionale, având la dispoziţie un volum mai mic de materiale. În acest caz, este de presupus că se va opta pentru o raţionalizare a utilizării resurselor. Aceasta înseamnă că va fi necesar să se utilizeze cât mai puţin din stocurile existente asupra unităţilor logistice. Rezultatul poate fi o creştere a încrederii în contractanţii civili pentru furnizarea sprijinului logistic pe durata unei crize.

În opinia noastră, susţinerea forţelor va trebui să satisfacă cerinţele operaţionale, să ajute la exploatarea succesului operaţional şi la realizarea unei eficienţe şi economii maxime. Toate acestea vor rezulta din coordonarea eficace a elementelor logistice şi integrarea efortului logistic în efortul operaţional. Comandantul va trebui să se asigure că forţele din subordine sunt capabile să-şi asigure (singure sau cu sprijinul eşalonului superior) întreaga gamă de echipamente, tehnică şi materiale necesare obţinerii succesului.

d) Mentenanţa Eficacitatea operaţională a forţelor va depinde într-o mare măsură de

un înalt standard al mentenanţei în timp de pace, al echipamentului şi materialului asociat în folosinţă. În situaţii de criză sau conflict, o organizare eficientă a mentenanţei, alcătuită din facilităţile de reparaţii civile şi militare aflate la dispoziţie, este o componentă esenţială a capacităţii operaţionale a forţelor.

Apreciem că, în viitor, în domeniul mentenanţei vor acţiona două tendinţe de bază.

Prima tendinţă se referă la o tehnicizare maximă a acestei activităţi şi se manifestă prin proiectarea şi testarea tehnologiilor pentru evaluarea distrugerilor în luptă şi proiectarea instrumentelor şi materialelor necesare executării rapide şi eficace a reparaţiilor.

Această tendinţă va duce la o creştere a specializării unităţilor şi personalului care asigură mentenanţa, precum şi la necesitatea ridicării pregătirii profesionale a specialiştilor din acest domeniu.

A doua tendinţă este cea conform căreia este probabil să asistăm la o creştere a implicării întreprinderilor din sectorul civil în asigurarea mentenanţei unităţilor militare, în special în timp de pace. O dată cu dezvoltarea tehnologiei cu dublă utilizare pentru proiectarea şi producerea unor noi echipamente şi categorii de tehnică, se va constata şi creşterea ponderii agenţilor economici în procesul de întreţinere şi reparaţii.

Aceste tendinţe vor determina, în opinia noastră, o reducere a nivelului stocurilor necesare executării mentenanţei, o scurtare semnificativă a timpului de imobilizare a tehnicii, precum şi o reducere a cererilor de evacuare a mijloacelor şi echipamentelor de luptă.

4NATO Logistics Handbook, Bruxelles, 1997, pp.

Tendinţe de vulnerabilitate ale logisticii Cum vor translata toate aceste tendinţe privind furnizarea sprijinului

logistic în probabile vulnerabilităţi ale logisticii ? La o privire simplă, se poate aprecia că o structură mai mică a forţelor

nu va introduce noi vulnerabilităţi. Cu toate acestea, considerăm că gradul vulnerabilităţilor existente va creşte pe măsură ce capacităţile la dispoziţie descresc. În esenţă, vulnerabilităţile logisticii sunt în relaţie directă cu câteva puncte critice (centre de importanţă) pe care specialiştii militari trebuie să le protejeze în viitor pentru a preîntâmpina apariţia unor noi "ferestre de vulnerabilitate".

Primul centru de importanţă logistică apreciem că este procesarea informaţiilor.

La începutul secolului XXI, "cheia" sistemului nostru logistic va fi rapidă, ceea ce va determina eficienta procesare a unei mari cantităţi de date şi informaţii, dând posibilitatea logisticienilor să desfăşoare cu succes funcţiile de achiziţie, aprovizionare, distribuţie şi susţinere a forţelor.

Tendinţa spre reducerea stocurilor şi creşterea încrederii în sistemul de aprovizionare în timp real impune o transmitere rapidă şi la timp a unor informaţii clare, aşa că orice întrerupere a legăturilor de procesare a informaţiilor printr-un atac direct sau prin război informaţional indirect poate fi catastrofală. Această întrerupere nu trebuie neapărat să fie de lungă durată pentru a fi eficientă, mai ales dacă este sincronizată cu alte acţiuni ale inamicului pe câmpul de luptă.

Tendinţele privind creşterea utilizării civililor în asigurarea sprijinului logistic deschide o posibilă "fereastră de vulnerabilitate" şi creează posibilităţi mai mari de atac pentru un viitor adversar.

Agenţii economici şi organizaţiile civile, în special contractanţii angajaţi în grabă în situaţii de criză, nu-şi permit luxul sau nu au stimulentele economice necesare pentru a-şi asigura un sistem eficient de securitate, în special privind angajaţii. Lipsa unui sistem adecvat de securitate poate crea unui adversar facilităţi pentru infiltrarea de agenţi operativi în forţa de muncă a organizaţiei civile pentru a altera sistemul de procesare a informaţiilor şi pentru a produce disfuncţionalităţi majore sistemului de transport şi aprovizionare.

Atacul asupra operaţiilor logistice desfăşurate de organismele civile poate fi mult mai direct decât infiltrarea sau sabotajul.

Organizaţiile civile se bazează pe sistemul de comunicaţii civil. Aceste moduri de comunicaţii sunt mult mai uşor de distrus, nu numai pentru că ele sunt încadrate cu personal civil neînarmat, dar şi pentru că, în mod normal, sunt instalaţii fixe.

Această "fereastră de vulnerabilitate" apare şi în cazul operaţiilor desfăşurate de unităţile logistice, întrucât şi o parte din sistemul de comunicaţii militar se bazează pe preluarea unor facilităţi puse la dispoziţie de sistemul de comunicaţii civil.

Apreciem că, în viitor, o dată cu punerea în funcţiune a sistemului de comunicaţii STAR, această fereastră de vulnerabilitate se va reduce considerabil.

O altă modalitate de atac asupra sistemului de comunicaţii ar putea fi folosirea unui impuls electromagnetic sau a bombelor cu grafit (cel mai

concludent exemplu, în acest sens, este conflictul din Iugoslavia). Sistemul de comunicaţii civil, fără protecţie adecvată împotriva acestor acţiuni, va fi făcut, în mod cert, neoperativ.

Prin aceste acţiuni, un adversar poate distruge sistemul de procesare a informaţiilor şi dezechilibra acest centru de importanţă logistic, cu consecinţe negative majore asupra sistemului de asigurare a sprijinului logistic.

Al doilea centru de importanţă logistic apreciem că este capacitatea de regenerare a sistemului logistic.

După cum este prevăzut şi în regulamentele de specialitate, logistica trupelor are rolul "de a asigura unităţile luptătoare cu tot ceea ce le este necesar pentru desfăşurarea activităţ ilor ş i executarea misiunilor în condiţ i i corespunzătoare"5. Pornind de la aceasta, putem deduce că, în cazul unui conflict, primele ţinte vizate vor fi unităţile de logistică, precum şi capacităţile economice care vor sprijini efortul de război. Deci, diminuându-se capacitatea forţelor de logistică de a acţiona în sprijinul trupelor proprii, în mod automat va fi afectată şi capacitatea operaţională a acestora.

Tocmai din acest motiv, considerăm că de capacitatea de regenerare în timp util a sistemului logistic va depinde obţinerea succesului într-o confruntare armată.

Ca şi în cazul sistemului de procesare a informaţiilor, şi acest al doilea centru de importanţă logistic este afectat de o serie de vulnerabilităţi care trebuie cunoscute pentru a se putea întreprinde cele mai eficiente măsuri de contracarare a efectelor acestora asupra sistemului logistic.

O primă fereastră de vulnerabilitate apare în cazul angajării forţelor un timp îndelungat pe teatrul de operaţii. În primele zile ale acţiunilor, oportunităţile inamicului de a descoperi şi lovi sistemul logistic sunt relativ limitate. Dar, atunci când zilele devin luni, inamicul va dispune de mult mai multe oportunităţi de a infiltra trupe speciale sau de a executa lovituri aeriene pentru a produce disfuncţionalităţi asupra componentelor acţionale ale sistemului logistic şi practic, pentru a-i micşora capacitatea de regenerare.

În mod similar, informaţiile referitoare la dispunerea principalelor elemente ale sistemului logistic şi a infrastructurii economice vor deveni mult mai precise şi detaliate o dată cu trecerea timpului. Mărindu-se timpul de desfăşurare a operaţiilor, se vor mări şi oportunităţile inamicului pentru întreruperea fluxului de sprijin logistic.

O altă fereastră de vulnerabilitate apare atunci când forţele de protecţie destinate asigurării securităţii unităţilor logistice sunt reduse sau au capacitatea operaţională diminuată din motive diferite. În acest caz, apare posibilitatea ca unele elemente ale sistemului logistic să fie scoase din funcţiune prin lovituri directe ale forţelor speciale sau aviaţiei. De asemenea, inamicul ar putea acţiona direct asupra surselor de aprovizionare care, în condiţiile existenţei unor forţe de protecţie reduse, ar constitui ţinte deosebit de vulnerabile. În acest fel ar putea fi afectată şi capacitatea de reconversie economică pentru producţia de război, cu repercusiuni majore asupra capacităţii de regenerare a forţelor.

O a treia fereastră de vulnerabilitate se referă la condiţiile economice actuale caracterizate prin diverse procese (restructurări, privatizări, diminuări sau

5Log.1., Doctrina logisticii trupelor de uscat, p.5.

chiar dispariţii de stocuri, lichidări ale unor întreprinderi economice etc.), slabele performanţe ale agenţilor economici, instabilitatea economică, diminuarea drastică a fondurilor bugetare alocate sectorului de apărare, ce au scăzut posibilităţile de asigurare a unor categorii de tehnică, echipamente şi servicii şi, totodată, au afectat posibilităţile de rechiziţii de bunuri materiale din economia naţională.

Toate acestea au repercusiuni negative asupra gradului de asigurare tehnico-materială şi pot afecta capacitatea unităţilor şi formaţiunilor logistice de a asigura un sprijin eficient.

Comportament logistic de prevenire Pentru protejarea celor două centre de importanţă ale logisticii,

procesarea informaţiilor şi regenerarea sistemului logistic, considerăm câteva remedii.

O primă măsură, apreciem că ar putea fi asigurarea unor stimulente economice, care să fie încorporate în viitoarele contracte de achiziţii pentru a încuraja formarea la agenţii economici a unui filtru de securitate rigid şi continuu privind operaţiile logistice pe care le desfăşoară în beneficiul unităţilor militare. O dată ce agenţii economici vor fi conştientizaţi asupra necesităţii şi utilităţii unui sistem propriu de securitate, apreciem că se vor reduce şi posibilităţile unui eventual adversar de a acţiona asupra sistemelor de aprovizionare şi transport.

O atenţie deosebită ar trebui să se acorde, în perspectiva integrării în structurile nord-atlantice, unui element care va cunoaşte o dezvoltare rapidă în viitorul nu tocmai îndepărtat în domeniul aprovizionărilor directe. Este vorba de aşa-numitul comerţ electronic - folosirea reţelelor de computere pentru conducerea tranzacţiilor privind achiziţionarea bunurilor materiale. Prima verigă a acestui sistem ar trebui să fie un program privind schimbul electronic de date (electronic data interchange E.D.I.). E.D.I. reprezintă, în fapt, un schimb reciproc de date privind facilităţile de afaceri, cu un format standard, realizat prin intermediul reţelelor de computere. Reţeaua electronică pentru schimbul reciproc de date poate actualiza automat nivelul stocurilor, poate evidenţia bunurile materiale disponibilizate, poate expedia facturile la clienţi, efectua plăţile pentru materialele şi echipamentele aprovizionate, şi poate furniza informaţii privind expedierile (distribuţiile) bunurilor materiale.

Utilizarea sistemelor electronice în realizarea logisticii trupelor asigură o serie de avantaje care se referă în special la promptitudinea lansării şi executării comenzilor, scurtarea timpului de reacţie în situaţii de criză, posibilitatea reducerii nivelurilor stocurilor la unele categorii de materiale şi, nu în ultimul rând, realizarea de economii atât în forţa de muncă, cât şi în mijloace financiare.

Toate aceste facilităţi conduc la scăderea timpului necesar pentru stabilirea şi executarea planurilor de aprovizionare şi, deci, la diminuarea posibilităţilor unui adversar de a acţiona asupra sistemului logistic.

Un alt posibil mod de a reduce "ferestrele de vulnerabilitate" existente, considerăm că ar fi creşterea posibilităţilor de protecţie a căilor de comunicaţii şi a unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor de logistică, atât prin utilizarea forţelor de protecţie existente, cât şi prin aşa-numita organizare de tip modular a elementelor componente ale forţelor de logistică.

O posibilă organizare de tip modular a organelor de conducere apreciem că ar putea fi constituirea unor celule de conducere şi coordonare a sprijinului logistic în funcţie de orientarea în timp a activităţilor. O astfel de organizare presupune crearea unei celule pentru planificarea operaţiilor viitoare, a unei celule pentru conducerea operaţiilor curente şi a unei celule de legătură pentru administrarea fluxului informaţional, după cum este prezentată şi în figura nr.6.

Figura nr.6

Fluxul informaţional al logisticii de prevenire Organizarea structurilor de execuţie în sistem modular constituie un

avantaj prin faptul că, prin "desprinderea" unei părţi din întreg, sistemul poate să opereze în continuare fără perturbări majore. Astfel, dacă într-o anumită situaţie, o parte a structurii logistice va fi obligată să lucreze în situaţii de izolare, aceasta îşi va putea desfăşura atribuţiile în condiţii cât mai bune, fără a influenţa în mod decisiv funcţionarea sistemului în întregul său.

Desigur, adoptarea acestor măsuri poate oferi doar parţial protecţie. Cea mai bună protecţie rămâne punerea în aplicare a vechii axiome militare a surprinderii şi rapidităţii acţiunilor militare pentru a anula posibilităţile inamicului de a exploata vulnerabilităţile logistice existente şi de a-i reduce capacitatea de a dezorganiza fluxul logistic.

Considerăm că ar trebui să se aibă în vedere evitarea realizării a ceea ce ar putea deveni caracteristica vulnerabilităţilor logistice ale secolului XXI: "Lipsa informaţiilor duce la pierderea bătăliei". Dacă vom da atenţie acestui avertisment, sistemul logistic va fi gata întotdeauna să asigure un sprijin eficient în orice situaţie.

PLANIFICAREA

OPERA}IILOR VIITOARE • Planuri • Estimări • Anticiparea

viitoarelor • ac]iuni

CONDUCEREA OPERA}IILOR CURENTE • Men]ine situa]ia

curentă • Monitorizează statutul

resurselor • Asigură concordan]a

`ntre misiuni [i facilită]ile la dispozi]ie

CELULA DE LEG|TUR|

• Prime[te, distribuie [i transmite informa]ii

• ~ntocme[te rapoarte • Emite ordine • Gestionează informa]iile

privind situa]ia trupelor

Flux informa]ional Flux informa]ional

Conversia planurilor `n ac]iuni

CAPITOLUL 7 MANAGERII LOGISTICI

Motto: “Managementul este procesul de atingere a obiectivelor

organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte resurse manageriale”.

Samuel Certo

Sfera calităţilor, aptitudinilor şi cunoştinţelor manageriale necesare specialiştilor din sistemul logisticii militare

Managerii din domeniul logisticii sunt acele persoane care deţin funcţii

manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi din sistemul logisticii militare ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane, pe care le au în subordine.

Orice manager trebuie să posede un ansamblu de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi corespunzătoare funcţiei pe care o ocupă în sistemul logisticii militare. Aceste cerinţe determină o serie de caracteristici ale activităţilor managerului de logistică şi vizează, în principal:

dubla profesionalizare - care decurge, pe de o parte, din specialitatea de bază, iar pe de altă parte, din exigenţele specifice funcţiei sale, care reclamă cunoştinţe solide în domeniul managementului şi aptitudini adecvate necesare aplicării lor;

fiecare manager logistic din sistemul logistic obţine rezultate prin aportul colaboratorilor săi şi prin colectivul care îi este subordonat. Aceasta impune, în mod deosebit, existenţa unor relaţii optime (regulamentare) de lucru între conducător şi colaboratorii săi, a unui climat de muncă adecvat, dar şi a unui comportament finalizator al managerului, orientat permanent spre obţinerea de rezultate concrete, cel puţin la nivelul planurilor şi programelor stabilite;

pentru conducerea modernă, creativitatea care solicită în cel mai înalt grad capacităţile intelectuale ale conducătorului, constituie o trăsătură definitorie. Posibilităţile de acumulare a unui volum de cunoştinţe care creşte continuu, într-un ritm ameţitor, solicită din ce în ce mai intens imaginaţia, forţa creativă a cadrelor de logistică, conducerea inovaţională devenind forma dominantă de practicare a acestui proces;

autoritatea cu care este investit managerul logistic în exercitarea funcţiei reprezintă o caracteristică definitorie a activităţii sale. Eficienţa muncii managerului, capacitatea acestuia de a-şi antrena colaboratorii şi de a obţine rezultate superioare sunt invers proporţionale cu diferenţele care pot apare între latura formală a autorităţii - de jure, conferită de funcţia ocupată, în fond o putere oficializată prin reglementări, norme, regulamente, ordine şi dispoziţii, un drept cu care este investit conducătorul - şi latura neformală - de facto, izvorâtă din personalitatea şi din nivelul cunoştinţelor şi experienţei sale, din competenţa

efectivă demonstrată în luarea deciziilor şi gradul în care conducătorul logistic se impune realmente în faţa colaboratorilor săi;

în procesul conducerii, ofiţerul de logistică se află într-o dublă ipostază în raport cu care trebuie să-şi modeleze conţinutul şi modalităţile de desfăşurare a activităţii sale: pe de o parte, titular al unei funcţii de conducere, pe de altă parte, component al sistemului de comandă al marii unităţi sau unităţii;

suprasolicitarea managerului logistic în exercitarea profesiei constituie o altă caracteristică esenţială a activităţii sale. Aceasta este determinată în special de: conţinutul amplu al muncii de conducere - datorită multitudinii problemelor zilnice ce se cer rezolvate; "stresul" decizional la care conducătorul este în permanenţă supus; fragmentarea excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate; extinderea timpului de lucru zilnic al managerului care, de regulă, depăşeşte sensibil pe cel al colaboratorilor săi.

Profilul psiho-socio-profesional al top-managerului din sistemul logistic

militar Profilul top-managerului logistic conţine câteva categorii de cerinţe:

cunoştinţe şi aptitudini profesionale, experienţă, calităţi psihologice, calităţi psihosociale, nivel cultural şi starea bună a sănătăţii, ceea ce îndreptăţesc prin caracterul său complex denumirea de profil psiho-socio-profesional. Aceste cerinţe sunt valabile pentru toate persoanele care ocupă funcţii în conducerea sistemului logistic al armatei, indiferent de specialitatea militară a managerului şi de nivelul ierarhic, ele conturând astfel un profil-cadru.

Profilul psiho-socio-profesional va suferi modificări în ceea ce priveşte ponderea unor cerinţe sau prin adăugirea altora în funcţie de condiţiile concrete ale marilor unităţi, unităţilor şi subunităţilor în care se desfăşoară procesul managerial logistic, precum şi datorită perfecţionărilor care se vor aduce acestuia.

Sintetic, profilul psiho-socio-profesional al top-managerului din sistemul logisticii militare este prezentat în tabelul următor:

Nr. Grade de necesitate crt.

Cerinţe De dorit

Necesare

Absolut necesare

1 PROFESIONALE

1. Studii superioare, mili-tare, tehnice, economice 2. Doctorat în ştiinţe militare, tehnice sau economice 3. Curs de perfecţionare în domeniul managementului logistic şi marketingului

x x

x x

4. Curs de perfecţionare în marketing şi economie de piaţă 5. Cunoştinţe în domeniile: - tactică şi strategie militară; - economie de piaţă; - tehnologii de vârf; - juridice - legislaţie;

x x x x x

- administraţie; - psihologie; - limbi străine; - protocol.

x x x x

II EXPERIENŢA 1. În domeniul logisticii

2. Managerial x

x III CALIT|ŢI PSIHOLOGICE 1. Inteligenţă

generală 2. Coordonare identică 3. Structuri operaţionale algoritmice 4. Structuri operaţionale euristice 5. Flexibilitate a gândirii 6.Aptitudini neconformiste 7. Cutezanţă şi asumare de riscuri 8. Perseverenţă 9. Receptivitatea faţă de nou 10. Motivaţia intrinsecă 11. Aptitudini de con-ducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare şi control) 12. Temperament sangvinic sau flegmatic 13. Trăsături pozitive

x

x x x x x x x x x x x x

de caracter (exigenţă, obiectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, consecvenţă, cinste)

IV CALIT|ŢI PSIHOSOCIALE 1. Sociabilitate

2. Spirit de echipă 3. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de comunicare, vestimentaţie, reguli de conduită)

x x x

V NIVELUL CULTURAL 1. Cultură

profesională 2. Cultură generală

x

x

VI STAREA S|N|T|ŢII 1. Somatic

2. Psihic: - stabilitate comportamen-tală; - echilibru emotiv; - fără tendinţe impulsive (fobio-obsesiv, psihostenice)

x x x x x

Tipuri de manageri logistici şi stiluri manageriale Prin tip de manager se desemnează ansamblul de caracteristici

principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale ale compartimentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele teorii x, y, z, în continuare sunt evidenţiate câteva portrete “robot”, în care se poate încadra tipologic orice manager logistic.

TIPURI DE MANAGERI LOGISTICI

POZIŢIA ÎN

GRAFIC

CARACTERISTICI

Manageru 1,1 - interes minim pentru

l logistic incompetent

realizarea misiunilor şi pentru oameni (este total detaşat de toate problemele, neimplicându-se în nici un fel în rezolvarea problemelor unităţii); - nemulţumeşte pe toată lumea; - absenţa unei strategii realiste; - lipsă de iniţiativă; - neadaptare la schimbările de mediu; - uşor coruptibil.

Managerul logistic populist

1,9 - interes redus pentru realizarea misiunilor şi foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile umane; - lipsa unui management strategic; - prioritate acordată rezolvării unor pretenţii ale subordonaţilor.

Managerul logistic conciliator

5,5 - stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru realizarea misiunilor şi pentru oameni; - compromis între cele două tendinţe; - performanţe medii în ambele situaţii; - strategii de supravieţuire şi o conducere abilă; - tendinţa spre o transparenţă mai redusă;

Managerul logistic autoritar

9,1 - manifestă interes ridicat pentru realizarea misiunilor şi o atenţie scăzută pentru oameni; - acordă o atenţie deosebită organizării activităţilor, planificării şi controlului; - are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă; - este competent profesional; - dă dovadă de corectitudine, severitate, uneori de o exigenţă excesivă; - manifestă dezinteres pentru

problemele subordonaţilor; - este dornic de afirmare.

Managerul participativ reformist

9,9 - managerul ideal, managerul viitorului, care pune accent deosebit atât pe realizarea misiunilor logisticii, cât şi pe rezolvarea problemelor subordonaţilor; - spirit inovator, creator; - curaj în asumarea riscurilor; - capacitate ridicată de conducere; - disponibilitate pentru

comunicare; - flexibilitate în rezolvarea

problemelor; - strategii clare; - inventiv, face propuneri eşaloanelor superioare pentru a eficientiza activităţile specifice logisticii; - capacitate ridicată de autoperfecţionare.

Figura nr.7 Abordarea bidimensională a tipologiei managerilor.

Conduita managerială eficientă a ofiţerului de logistică Conduita managerială specifică unui ofiţer de logistică necesită un summum

de calităţi şi însuşiri intercorelate astfel: un profil psihologic specific; o capabilitate decizională eficientă; un dezvoltat simţ practic; o capacitate specifică de a stabili relaţii

PREO

CU

PAR

EA P

ENTR

U O

AM

ENI

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA MISIUNILOR LOGISTICII

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

interumane benefice în grupul condus; posibilitatea dezvoltată de comunicare atât în interiorul unităţii, cât şi cu factorii externi în interesul instituţiei; un nivel înalt al culturii şi eticii logistice şi în afaceri; o rezistenţă ridicată la stresul specific profesiei de economist militar etc.

Calităţile menţionate sunt formate în urma unei înalte pregătiri teoretice în instituţiile militare cu rol de formare, plecând de la aptitudinile individuale, urmând ca în învăţământul superior militar sau civil să fie create deprinderi şi priceperi axate pe specificul profesiei de logistician şi economist militar.

•Profilul psihologic este determinat, după opinia noastră, de câteva aspecte esenţiale:

♦ motivaţia interioară pentru poziţia de lider a ofiţerului de logistică, care necesită o formă de comportament dimensionată în vederea atingerii scopurilor profesionale şi personale propuse. În figura nr.8 este evidenţiată relaţia motivaţie-performanţă-recompense, atribuită ofiţerului de logistică;

Figura nr.8 Relaţia motivaţie-efort-performanţă-recompense în activitatea ofiţerului de

logistică ♦ o bogată cultură managerială operabilă prin îmbinarea

acţională a metodelor şi a tehnicilor de management şi marketing cu detalii de specialitate;

♦ caracterul - liderul logistic trebuie să aibă carecter, să fie integru, onest şi principal, pentru ca oamenii cu care lucrează (subordonaţii, şefii, diferiţi manageri sau reprezentanţi ai agenţilor economici furnizori ş.a.) să aibă deplină încredere în el;

♦ proactivitatea - ofiţerul de logistică trebuie să fie o persoană cu multă iniţiativă, care să aibă capacitatea, în orice moment, de a-şi asuma responsabilitatea. El va trebui să vină în permanenţă cu noi idei constructive, pentru a angaja eficient resursele financiare, materiale şi umane, pentru realizarea oportună a aprovizionărilor, creându-se permanent şansele de succes, fără a neglija de fiecare dată riscul şi incertitudinea;

OFI}ERUL DE LOGISTIC|

ORDIN

MOTIVA}IE

EFORT

PERFORMAN}|

RECOMPENSE

Percep]ia că efortul va conduce la performan]ă

Percep]ia că performan]a va

conduce la

Percep]ia că recompensele sunt disponibile [i realiste

Abilită]i Constrângeri

Percep]ia rolului

Resurse

♦ inteligenţa - se explică prin capacitatea de a gândi la nivel înalt de competenţă profesională;

♦ capacitatea de a face analize profunde şi rapide - îl solicită pe ofiţerul de logistică să se adapteze în timp scurt şi eficient la orice situaţie nouă care apare în domeniul achiziţiilor şi consumului sau utilizării (funcţionării, dotării) de produse şi materiale în domeniul militar.

Totodată, profilul psihologic al liderului din domeniul logistic este dat, în special, de stilul de conducere al acestuia, care incumbă toate însuşirile detaliate anterior. Se înţelege, astfel, că nivelul de pregătire influenţează stilul de conducere pe mai multe direcţii. Ofiţerul cu o pregătire profesională slabă va opta mai curând pentru un stil autoritar. Cel cu o bună pregătire în domeniul ştiinţelor sociale şi al ştiinţelor conducerii poate să adopte un stil binevoitor, democratic, permisiv - participativ, caracterizat printr-o mare încredere în subordonaţi. Poate fi însă adoptat şi stilul liber (laisez-faire), caracterizat prin lipsa totală de implicare în problemele compartimentului, subordonaţii fiind lăsaţi să se autoconducă.

Capabilitatea decizională eficientă este dată de modul de pregătire şi de luare a deciziilor de către liderul logistic în cadrul structurii pe care o conduce în timp de pace, în situaţii de criză şi la război.

• Simţul practic al managerului logistician este legat direct de receptivitatea şi percepţia fenomenelor din jurul său, cu referinţă la compartimentul pe care îl conduce, dar corelate cu activităţile specifice altor compartimente din unitate (mare unitate). În acest sens, el trebuie să aibă capacitatea de a prevedea şi a intui toate aspectele legate de consum, utilizare, funcţionare, dotare - pentru îndeplinirea misiunii compartimentului şi a atribuţiilor ce-i revin ca şef al acestuia. Totodată, trebuie să anticipeze, să formuleze obiective, ipoteze, cu privire la produse, cantităţi, furnizori, la condiţii de preţ, livrare, transport, până la analiza, concretizarea şi evaluarea lor.

• În acelaşi timp, simţul practic presupune o continuă deschidere intelectuală şi flexibilitate, adică receptivitate la activităţi cu conţinut nou, fără a fi însă labil. Aceasta înseamnă să planurile (programele) anuale şi planificările săptămânale necesită o adaptare continuă la schimbările intervenite în dinamica aprovizionărilor, cât şi în sistemul de relaţii cu furnizorii selectaţi de către unităţi şi marile unităţi.

• Stabilirea relaţiilor interumane în colectivul condus este o calitate dependentă, ca în orice domeniu, de stilul de conducere adoptat de către liderul logistic. Aceasta depinde de formularea clară a obiectivelor la nivelul compartimentului şi a sarcinilor individuale pentru fiecare subordonat, astfel încât să existe o intercorelare permanentă a obiectivelor, dar şi o corelare cu recompensele, pentru performanţele obţinute şi cu sancţiunile acordate, în situaţii determinate de nerealizări. Pentru obţinerea succesului scontat, managerii logisticieni îşi împart în mod raţional timpul pentru activităţi de decizie, îndrumare, coordonare şi control pentru acţiunile planificate şi care urmează a fi derulate.

• În acest sens, stilul democratic, cooperator asigură o participare crescută a subordonaţilor la conducere, un nivel motivaţional ridicat, satisfacţia şi un climat agreabil de muncă, ce valorifică capacităţile şi competenţele acestora.

• Comunicarea eficientă atât în interiorul unităţii cât şi cu anumiţi manageri, reprezentanţi ai furnizorilor sau ai unor instituţii publice - presupune o capacitate dezvoltată de a dialoga, precum şi de a influenţa.

• În acest sens, procesul luării deciziilor specifice compartimentului logistic presupune o comunicare continuă, un dialog permanent cu subalternii, dar şi cu persoanele cu funcţii de răspundere din interiorul sau din afara unităţii (marii unităţi). Acest proces necesită, potrivit argumentelor specialiştilor, o strategie persuasivă, care presupune de obicei folosirea a trei componente majore: credibilitatea sursei (emiţătorului), argumentele logice şi apelurile psihologice. Un lider logistic trebuie să reprezinte o sursă credibilă ce dispune de informaţii pertinente, adevărate şi care doreşte să le transmită fără a le denatura. În acest fel, este lesne de înţeles că impactul persuasiv al unui lider logistic este cu atât mai puternic, cu cât nivelul de educaţie, inteligenţa, statutul social şi competenţa profesională sunt situate la un nivel superior.

• Pentru comunicare eficientă, indiferent de situaţie (cu şefii, subalternii sau în procesul de negociere cu furnizorii ş.a.), o altă latură a discursului persuasiv este reprezentată de argumentele utilizate. Legat de aceasta, este bine ştiut că puterea de convingere a auditorului este cu atât mai mare, cu cât mesajul este structurat astfel încât să elimine orice contraargumente din partea subiectului sau subiecţilor receptori. Al treilea element al persuasiunii discursului este recurgerea la apeluri de tip psihologic. Acestea se pot manifesta prin exprimări care să antreneze pozitiv pe cei ce le ascultă (cuvântul, prelegerea, mesajul, ordinul). În acest sens, se poate face apel la creativitate, loialitate, competiţie, autoritate ş.a., prin exemplificări sugestive.

• Faţă de cele specificate, de la caz la caz, discursul va fi structurat şi adaptat situaţiei concrete, adoptându-se de fiecare dată un limbaj evoluat, cursiv şi volubil, fără pauze discrepante şi repetiţii deranjante pentru cei care îl ascultă.

• Nivelul înalt al culturii şi eticii logistice şi în afaceri presupune un complex de acţiuni educaţionale teoretice şi practice care să permită învăţarea şi deprinderea economiştilor militari cu diferitele situaţii problemă, ce necesită una sau mai multe soluţii cu caracter economic. În asemenea cazuri, comportamentele adoptate de către unul sau altul dintre ofiţerii de logistică sunt legate direct de actualitatea şi oportunitatea informaţiilor de specialitate utilizate. În acelaşi timp, înţelegerea corectă a mecanismelor aplicabile ale sistemului economiei de piaţă va permite comunicarea benefică a şefilor compartimentelor logistice cu factorii determinanţi ai micromediului zonal: furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, organisme şi instituţii publice ş.a. Aşadar, în sensul menţionat, cadrele de conducere logistică tind continuu să-şi dezvolte abilităţile şi performanţele, care sunt necesare în modernizarea teoriei şi practicii logistice. Abilitatea de a conduce un compartiment logistic presupune pentru logisticieni anumite aptitudini (mentale şi fizice), la care se adaugă cunoştinţe de specialitate, deprinderi şi experienţă. Totodată, aceştia utilizează resurse (tehnice, materiale şi financiare) pentru atingerea obiectivelor şi obligaţiilor funcţionale, pentru realizarea achiziţiilor, lucrărilor şi prestărilor de servicii în folosul logisticii. De aici, sub aspect teoretic, evoluţiile performanţei şi abilităţii, ca rezultat nemijlocit al nivelului culturii logistice, sunt date de ecuaţiile:

Performanţa = Abilitate x Motivare x Resurse Abilitate = Aptitudini x(Cunoştinţe + Deprinderi + Experienţă)

• Rezultă că, şi în cazul organizaţiilor (structurilor) logistice militare, abilitatea managerială se manifestă pe baza informaţiilor de care dispune liderul, astfel 50% din cunoştinţele acumulate sunt utilizate pe parcursul practicării actului

de conducere; 30% din informaţii sunt utilizate în relaţiile cu şefii şi colaboratorii, iar 20%, în procesele de învăţare şi muncă.

• Rezistenţa ridicată la stresul specific activităţilor complexe din sfera logisticii trebuie să fie o calitate forte a viitorilor lideri care lucrează într-un domeniu de o mare complexitate. De multe ori, gândind doar la simplul fapt că produsele, tehnica şi materialele din evidenţa gestiunilor subordonate unui compartiment valorează miliarde, generează stres. Ca şi în multe alte domenii de activitate, stresul ocupaţional specific spaţiului logistic militar este determinat însă de aceiaşi factori, dar care au o conotaţie specifică. Faptul că şefii compartimentelor logistice au mult de lucru, nu este un aspect necunoscut, dar importanţa deciziilor luate de aceştia, ce implică valori financiare şi materiale de ordinul zecilor sau sutelor de miliarde, este uneori mai puţin ştiută. De aceea, claritatea obiectivelor, încărcarea muncii proprii, antrenarea şi controlul continuu al subordonaţilor, relaţiile cu şefii, colegii, cu subalternii, suportul familial - constituie elemente generale, fiecare cu acţiuni specifice, care, funcţie de modul cum sunt dirijate şi realizate, pot genera sau nu o multitudine de situaţii de stres. De aceea, abilitatea şi starea psihică echilibrată constituie factorii cheie ai progresului în planul personalităţii liderului logistic, care îi asigură totodată şi succesul profesional preconizat.

În concluzie, rezultă că logisticianul militar, pentru a dispune de o conduită managerială eficientă, trebuie să evidenţieze un profil psihologic al învingătorului, determinat de patru elemente esenţiale:

flexibilitate mentală - capacitatea de adaptare în funcţie de obiectivele propuse şi de situaţiile ivite în domeniul logistic;

controlul factorilor afectivi - un învingător ce îşi domină oboseala, rezistă stresului şi nu se lasă intimidat de unele ostilităţi sau agresivităţi, se manifestă în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea;

capacitatea de comunicare cu subordonaţii reprezintă liantul lucrului în echipă şi presupune talentul de a asculta, extrem de important;

comportamentul dinamic însumează ambiţia, combativitatea, tenacitatea, hotărârea. Totodată, ca urmare a evaluării propriului potenţial psihologic, imaginea şi încrederea în sine generează planurile ambiţioase pentru viitor.

Pentru a realiza un profil psihologic al învingătorului, ofiţerul de logistică trebuie să stăpânească un management al timpului profesional, care are drept scop eficientizarea muncii proprii prin fixarea corectă a obiectivelor, determinarea clară a priorităţilor, planificarea şi programarea activităţilor specifice (compartimentului logistic) şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii obţinute în diferite perioade de timp.

*

* *

Conduita managerială a ofiţerului de logistică poate fi abordată comparativ, având în vedere tipul de logistician din armata franceză, înţelegând că acolo managerul logistician trebuie să îndeplinească următoarele condiţii fundamentale:

să fie inginer cu vechime de minimum zece ani în inginerie economică;

să fi ocupat deja funcţii (posturi) de responsabilitate în compartimentele logistice (aprovizionare, distribuţie, contracarare);

să fie cunoscător a două limbi străine de circulaţie; să aibă o bogată experienţă profesională.

Principalele caracteristici ale acestui tip de logistician se referă, îndeosebi, la:

- capacitatea de comunicare dezvoltată pe baza unor argumente ştiinţifice, faţă de specialişti ce încadrează funcţii logistice din subordinea sa;

- posibilitatea de colaborare permanentă, care să-l convingă că orice acţiune trebuie să aibă un suport logistic;

- grija permanentă în proiectarea acelui suport logistic care să răspundă nevoilor trupelor.

Creşterea eficacităţii muncii managerilor Materia primă a managerilor logisticii o reprezintă, în primul rând, propriul

lor talent de a conduce. Creşterea eficacităţii muncii lor este un obiectiv propriu şi, în acelaşi

timp, fundamental creşterii eficienţei structurii pe care o conduce, realizându-se prin:

♦ utilizarea judicioasă a timpului de lucru; ♦ programarea muncii managerilor logistici; ♦ perfecţionarea raporturilor manager logistic-subordonaţi; ♦ folosirea colaboratorilor moderni ai managerului logistic; ♦ utilizarea eficace a secretariatului; ♦ modernizarea instrumentarului managerial logistic; ♦ organizarea ergonomică a muncii managerului de logistică. ♦ Utilizarea judicioasă a timpului de lucru Abordarea ştiinţifică a sporirii eficacităţii muncii managerilor logistici

impune, ca un prim pas, însăşi analiza acesteia, a modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticarea sa.

Managerul logistic militar trebuie să urmărească stabilirea în permanenţă a unui echilibru între durata şi structura zilei de lucru, durata fiind depăşită în mod frecvent de către managerii de nivel superior.

Referitor la structura utilizării zilei de lucru, managerul logistic va acorda o atenţie deosebită următorilor indicatori:

timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă; timpul afectat muncii de documentare; timpul afectat şedinţelor; dispersia timpului de lucru; gradul de utilizare în munca de conducere a principiilor, regulilor,

metodelor, tehnicilor stabilite de ştiinţa managementului. ♦ Programarea muncii managerilor logistici Munca managerilor logistici este o muncă programată, adesea cei de

la nivelurile medii şi superioare fiind puşi în situaţia de a soluţiona contradicţia

dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat, şi posibilităţile personale limitate de cuprindere a lor.

Pentru depăşirea acestei contradicţii, specialiştii în management recomandă opt reguli de programare a muncii manageriale, valabile şi pentru managerii logistici:

să nu consume timp pentru problemele minore care pot fi atribuite sau delegate subordonaţilor;

să-şi concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite;

să-şi asigure perioade compacte de calmitate pentru munca individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;

să soluţioneze în primele ore ale zilei de muncă problemele cele mai dificile şi mai importante;

să rezolve spre sfârşitul zilei de muncă sarcinile mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare deosebită din partea managerilor;

să selecţioneze problemele care implică, cu prioritate, cunoştinţe din anumite domenii, în vederea transmiterii spre soluţionare către specialişti;

să programeze zilnic rezerve de timp necesare pentru soluţionarea problemelor neprevăzute, importante şi urgente;

să rezolve în colaborare cu subordonaţii problemele complexe din cadrul compartimentului (biroului) logistic.

♦ Perfecţionarea raporturilor manager logistic-subordonaţi O caracteristică esenţială a relaţiilor manageriale logistice constă în

manifestarea lor prin intermediul relaţiilor interpersonale. Desfăşurarea cu maximum de eficacitate a activităţilor specifice implică

din partea logisticienilor militari o serie de calităţi, cunoştinţe şi comportamente adecvate, cum ar fi: capacitatea de a înţelege natura umană, de a sesiza simţămintele subordonaţilor, ca şi elementele care le motivează aptitudinile de a comunica eficace; abordarea participativă a problemelor, entuziasm şi energie benefică subordonaţilor.

Pentru a asigura ca fiecare colectiv din subsistemul logistic militar să devină o echipă, în sensul psihologic al noţiunii, pentru a crea o atmosferă propice muncii eficiente este necesar ca managerul logistician să-şi fundamenteze munca pe baza mai multor reguli de conduită, care sunt prezentate în tabelul următor:

Nr. crt.

R E G U L I

1 Să trateze pe alţii aşa cum ar vrea să fie tratat.

2 Să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa.

3 Să ia oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îşi închipuie că ar trebui să fie şi, prin urmare, să nu aştepte de la ei imposibilul.

4 Personalul, preocupările şi aspiraţiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe cât mai frecvente.

5 Să trateze în mod diferenţiat fiecare persoană, căutând să înţeleagă

colaboratorii, să se situeze în locul lor, bazat pe calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile pe care efectiv le posedă.

6 Să nu "predice" - să dea exemplu personal.

7 Să fie imparţial. 8 Să fie sever în ceea ce priveşte principiile

şi suplu în privinţa formei. 9 Să respecte întotdeauna cuvântul dat,

întrucât managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvânt

10 Orice subordonat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul unităţii (marii unităţi).

11 Să acţioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă.

12 Să utilizeze competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact, asigurând impunerea în faţa subordonaţilor prin autoritatea cunoştinţelor şi nu prin constrângeri.

13 Să combată zvonurile prin fapte cunoscute sau verificabile.

14 Să comunice şi să aplice sancţiunile cu mult tact.

15 Să depisteze mai întâi partea sa de vină când se produc insuccese datorită colaboratorilor.

16 Să recunoască calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile performante ale subordonaţilor, fapt ce prezintă un pronunţat caracter stimulator în procesul muncii.

♦ Folosirea colaboratorilor moderni ai managementului logistic O modalitate nouă utilizată în sistemul logistic pentru exercitarea, într-o

manieră calitativ-superioară, a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin managerilor, o reprezintă apelarea la specialiştii nesubordonaţi sau subordonaţi nemijlocit acestora.

Din ultima categorie fac parte o serie de colaboratori moderni, aşa cum evidenţiază figura nr.9.

Utilizarea specia-li[tilor nesubordo-

na]i nemijlocit conducătorului

COLABORATORI MODERNI AI

MANAGERULUI LOGISTIC

Speciali[ti `n apro- vizionareacu ma-teriale [i

servicii

Speciali[ti `n pro-bleme de

Speciali[ti `n domeniul asisten-

]ei medicale

Conducătorii compartimentel

or i f ]i l

Figura nr. 9 Relaţionarea colaborării managerului logistic

♦ Utilizarea eficace a secretariatului Componentă structurală cu rol complementar pe lângă posturile

de conducere de nivel superior, ale cărei sarcini constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, pentru degrevarea titularului funcţiei în cauză, secretariatul capătă noi dimensiuni în prezent, datorită complexităţii activităţii de management, a deciziilor şi acţiunilor întreprinse de managerii logistici.

Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca managerului prin mai multe elemente:

♦ contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţi i managerilor la nivel superior (Comandament logistic, Direcţie logistică ş.a.);

♦ creează condiţii preliminare pentru realizarea de către managerul logistic a unor contacte operative şi eficiente cu persoane din interiorul M.Ap.N., dar şi din exterior;

♦ asigură vehicularea corespunzătoare a informaţi i lor la nivelul conducerii sistemului logistic, cu deosebire în perimetrul eşalonului superior;

♦ degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind, astfel, la utilizarea raţională a timpului de lucru de care el dispune.

Un secretariat bine pus la punct determină dublarea randamentului cadrelor logistice de conducere, afirmaţie care pledează în favoarea reconsiderării rolului secretariatului în categoria modalităţi lor de îmbunătăţire a activităţi i acestor tipuri de manageri.

Principalele lucrări de secretariat sunt prezentate în figura nr.10.

Figura nr.10 Rolul secretariatului în managementul logistic superior

♦ Modernizarea instrumentarului managerial logistic Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici de management adecvate la

toate nivelurile ierarhice este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor şi acţiunilor iniţiate pentru aplicarea lor, să armonizeze şi să orienteze eforturile managerilor logistici în direcţia îndeplinirii cantitative şi calitative a misiunilor asumate.

Ştiinţa managementului a pus la dispoziţia practicanţilor o gamă variată de metode şi tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe poziţia conducătorului individual, cu un impact pozitiv asupra eficienţei. Între acestea, un rol deosebit îl au:

♦ diagnosticarea - care permite evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări;

♦ delegarea - prin care se asigură valorificarea superioară a timpului de care dispune managerul şi a potenţialului subordonaţilor;

♦ tabloul de bord - reprezintă o modalitate importantă de raţionalizare a sistemului informaţional, dar şi un valoros instrument de management ce facilitează o informare completă, rapidă şi relevantă a managerilor şi cu ajutorul său, o fundamentare superioară a deciziilor;

♦ şedinţa - o modalitate de rezolvare decizională şi acţională de grup a unor probleme complexe;

♦ metodele şi tehnicile decizionale - care permit fundamentarea şi adoptarea unor decizii în condiţii de certitudine, incertitudine şi risc;

♦ alte metode şi tehnici manageriale.

Organizarea [edin]elor

consfătuirilor de lucru

Lucrări de secretariat

Lucrări de dactilografie

re [i procesare

Asigurarea documentării

d ăt

Referat Informa]ii

Adrese Rapoarte

Sesizări Dări de seamă Note

intern

Procese verbale

Efectuarea

unor formalită]i

Supravegherea lucrărilor

`n curs [i informarea conducătorilor

Redactarea unor

documente de

coresponde

Consumarea

unor programe [icalendare de sarcini

Organizarea informa]ională

Fi[ier

Bibliorafturi

Registr

Dosare

Clasarea documentel

♦ Organizarea ergonomică a muncii managerului de logistică Organizarea ergonomică a muncii managerilor se constituie într-o

modalitate importantă de sporire a eficacităţii acesteia. În organizarea ergonomică a muncii managerului de logistică apar o

serie de particularităţi, date de specificul activităţilor. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă

informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării acestora în condiţii de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte, valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni corespunzătoare.

Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relaţiei "om - mijloc de muncă - mediu", se referă la:

♦ comoditate; ♦ confort; ♦ amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului din punct de

vedere funcţional şi estetic; ♦ mobilier care trebuie să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor

corpului în timpul executării tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice;

♦ condiţii normale din punct de vedere al mediului ambiant; ♦ dotarea tehnică adecvată (telefon, fax, display, imprimantă, xerox

de birou). Pentru ca activitatea de îmbunătăţire a parametrilor calitativi ai muncii

personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare să fie realizată, aceasta trebuie corelată cu efectele celorlalte elemente menţionate anterior.

Evaluarea performanţelor managerilor logistici Evaluarea performanţelor managerilor logistici presupune trei activităţi

distincte: • evaluarea comportamentului; • evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie; • evaluarea performanţelor obţinute. Dacă primele două activităţi servesc la selecţia managerilor de

logistică, cea de-a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute şi performanţele, ceea ce reflectă în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare. Tot mai mulţi specialişti militari consideră că printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar putea fi stimulat personalul bun şi înlăturat cel ale cărui rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

Încă nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai complexe activităţi. Uneori este greu de făcut o diferenţiere între personalul implicat în activităţile de logistică dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanţele lor.

Principala modalitate de evaluare reglementată de ordinele în vigoare este "Fişa individuală de apreciere" a personalului, fişă care nu reflectă, de cele mai multe ori, realitatea, datorită, în primul rând, gradului ridicat de subiectivitate, cât şi lipsei de pregătire în domeniul evaluării celor ce le întocmesc.

Fiecare manager din domeniul logistic, în funcţie de specificul funcţiei în care-şi desfăşoară activitatea, ar trebui să-şi creeze un sistem propriu de evaluare a subordonaţilor şi unul de autoevaluare, în concordanţă cu indicatorii din fişa individuală de apreciere.

Vă vom prezenta un model de sistem de evaluare şi autoevaluare din cadrul unui compartiment logistic. Acest model nu se substituie fişei de apreciere individuală, el se vrea însă un element de sprijin al acesteia, care utilizat lunar sau trimestrial să ne dea răspunsuri parţiale despre activitatea subordonaţilor, pentru a se realiza treptat o imagine a acestora cât mai aproape de cea reală.

SITUAŢII EVALUABILE Măsurarea performanţei

Performanţa în timpul instruirii

Performanţa în activitatea de muncă reală

Performanţa în activitatea de muncă simulată (aplicaţii)

1 2 3 4 Îndeplinirea atribuţiunilor funcţionale

timpul de instruire

îndeplinirea sarcinilor specifice / unitatea de timp

sarcini/unitatea de timp

Calitatea muncii

evaluări evaluări evaluări

Accidente/ incidente şi disfuncţionalităţi din cauza acestora

rata accidentelor /incidentelor

rata incidentelor /accidentelor

rata accidentelor /incidentelor

Economii realizate

câştiguri câştiguri câştiguri

Cunoştinţe profesionale

verificări sau test

evaluări sau test

Vechimea în funcţie

timpul de învăţare

durata

Absenteismul număr de zile

număr de zile

Rata de promovare

progresul pe parcursul instruirii

dinamica salariatului, istoria profesională

Aprecierea superiorilor

evaluare evaluare evaluare

Aprecierea colegilor

evaluare evaluare evaluare

Aprecieri ale subordonaţilo

evaluare evaluare evaluare

r Autoapreciere

evaluare evaluare evaluare

Datele prezentate în tabel evidenţiază faptul că acţiunea de evaluare

necesită capacitatea de apreciere a atribuţiilor funcţionale, a aspectelor profesionale şi personale ale superiorilor, colegilor şi subordonaţilor, fără a neglija însă autoaprecierea.

Măsurile care se referă la îndeplinirea atribuţiunilor specifice domeniului logistic privesc două aspecte - cantitatea de probleme rezolvate şi calitatea rezolvării lor.

Când un subordonat execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura, aşa după cum rezultă din relaţia următoare, prin timpul de muncă consumat pentru îndeplinirea unei sarcini sau prin numărul de sarcini îndeplinite pe unitatea de timp.

T = nt unde:

T = durata a n sarcini; t = durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă; n = numărul de sarcini îndeplinite.

Calitatea muncii este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia execuţiei unei activităţi (respectarea ordinelor, regulilor şi

normelor); absenţa neregulilor în îndeplinirea sarcinilor.

Ca tehnici de măsurare se utilizează analiza toleranţelor.

Indicele Numărul de nereguli de = X 1000000

frecvenţă Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat Indicele Zilele pierdute datorită nerespectării regulilor

de = X 1000000 gravitate Nr.total al orelor de muncă efectuate de întreg personalul Media Rata de gravitate zilelor = pierdute Rata de frecvenţă

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care

pot fi luate în considerare în evaluarea performanţelor profesionale. Problema este centrată pe comportamentul subordonatului în contextul

activităţii desfăşurate în compartimentul logistic. Cât timp o persoană a absentat de la program, numărul de întârzieri, al observaţiilor din partea superiorilor, pe care le-a acumulat, toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient.

Conceptul de absenţă ca indice al eficienţei are o largă utilizare. Măsurarea absenteismului este un lucru dificil, cu toate acestea vă prezentăm câţiva indici de cuantificare a absenteismului:

Numărul personalului absent Rata de = X 100 incidenţă Numărul total de cadre

Media nr.orelor pierdute de personalul care a absentat Rata de = X 100 severitate Media nr.de ore lucrate de personalul care a absentat

Numărul orelor absente

Rata de X 100 inactivitate = Numărul orelor lucrate

Fluctuaţia personalului într-o mare unitate sau unitate este un aspect

căruia trebuie să i se acorde o atenţie la fel de mare ca şi absenteismului. Fluctuaţia este definită ca raportul dintre totalitatea plecărilor şi

totalitatea sosirilor din sistemul respectiv (sistemul logistic) într-o perioadă de timp determinată şi, în acest caz, trebuie să se facă distincţie între simplele plecări "calculate" (pensii, promovări etc.) şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea structurilor din sistemul logistic.

Studiul lor de pe poziţii psihologice poate determina descoperirea unor neajunsuri manageriale, cât şi carenţe individuale.

Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinţate ca şi criteriu al eficienţei profesionale.

O modalitate de a afla cât de bun/slab profesional este un subordonat, este să întrebăm pe şeful lui direct, pe colegii săi sau să-l punem chiar pe el în situaţia să se autoaprecieze.Este modalitatea pe care o putem folosi în acordarea calificativelor periodice - bază a acordării calificativului anual.

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE Necesitatea aplicării managementului în domeniul logistic militar a

determinat analiza amănunţită a elementelor de conţinut, plecând de la particularităţile aferente sistemului logistic operaţional.

Sistemul de management al logisticii este determinat de mecanismele care dau funcţionalitate structurilor de specialitate şi cuprinde detaliile de ordin decizional, organizatoric, informaţional şi motivaţional. Abordarea componentelor sistemului de management se realizează concomitent cu abordarea funcţiilor manageriale.

Pentru a da consistenţă lucrării, am insistat asupra funcţiilor manageriale specifice logisticii militare, punând accentul pe cele specifice procesului managerial în sine, astfel: previziunea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea, controlul şi evaluarea. Totodată, funcţiile sunt aplicabile domeniilor de interes care fac obiectul specializării managementului logistic.

Un loc aparte în cadrul lucrării îl reprezintă sistemul decizional logistic care vizează toate detaliile legate de: decizia logistică, decident, actul decizional, procesul decizional, situaţia decizională logistică şi mediul ambiant decizional. Latura decizională cea mai pregnantă, care implică elementele menţionate, o constituie procesul decizional logistic. Prin etapele specifice, procesul decizional necesită timp afectat, resurse angajate, specialişti în domeniu, care să evidenţieze claritate decizională pe timpul elaborării şi derulării planurilor şi programelor logistice.

Aşadar, în procesul de planificare, managerii logisticieni pot utiliza sistemele şi tehnicile moderne de management, între care managementul prin

obiective reprezintă fundamentul proiectării şi concretizării direcţiilor şi activităţilor profesionale în sfera logisticii. De o mare importanţă, cu posibilităţi reale de aplicabilitate, sunt celelalte sisteme ordonate: managementul prin proiecte; managementul prin buget; managementul prin excepţii; managementul participativ.

Înţelegerea managementului logistic determină şi anumite conexiuni ale logisticii în domeniile economic şi militar. De pildă, dacă în domeniul economic vorbim de logistică în amonte şi în aval cu nivelurile respective, şi în domeniul militar utilizăm noţiunile: serviciile suport ale logisticii, distribuţia fizică, lanţul logistic, ciclul de viaţă al achiziţiei ş.a. Toate aceste elemente sunt asociate tendinţelor de evoluţie şi vulnerabilitate ale logisticii în războiul modern.

Managementul logisticii structurilor militare necesită logisticieni foarte bine pregătiţi profesional şi la fel de bine motivaţi, care să adopte stiluri de conducere şi să dezvolte capabilităţi decizionale eficiente, relaţii profesionale bine fundamentate, posibilităţi certe de comunicare, rezistenţă ridicată la stres în faţa soluţionării numeroaselor sarcini de serviciu, de multe ori peste orele de program ş.a. În acelaşi timp, pentru creşterea eficacităţii muncii managerilor logistici se procedează, în mod ştiinţific, la evaluarea performanţelor individuale ale acestora.

B I B L I O G R A F I E * Doctrina Logisticii Trupelor de uscat, Bucureşti, 1999. * Revista Trupelor de Uscat nr.3-4/1999; * Manualul NATO, Logistics Handbook, Bruxelles, 1997. 1. Arădăvoaice Gheorghe, Comandantul (Şeful). Profil psihoprofesional,

Editura AISM, Bucureşti, 1994. 2. Arădăvoaice Gheorghe, Managementul organizaţiei şi acţiunii

militare, Editura Sylvi, Bucureşti, 1998. 3. Bălan Eugen şi colectiv, Instantanee manageriale, Editura Academiei

de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2002. 4. Băşanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi

desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

5. Condrea Iulian, Comportamentul managerial şi motivarea pentru performanţă, în Revista "Psihologia" nr.1 Editura Societatea Ştiinţifică şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1996.

6. Constantinescu Dumitru (coordonator) şi colectiv, Raportul între Management şi Leadership, în Revista "Psihologia" nr.1/1996, Editura Societatea Ştiinţifică şi Tehnică S.A., Bucureşti.

7 Covey Stephen R., Eficienţa în 7 trepte - Un abecedar al ţnţelepciunii, Editura ALL, Bucureşti, 1996.

8. Cornescu Viorel (coordonator) şi colectiv, Management - Teorie şi Practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994.

9. Gattorna Ion L. (coordonator) şi colectiv, Managamentul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti, 1999.

10. Hofstede Geert, Managementul structurilor multinaţionale Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

11. Marinescu Gabriela, Timpul şi deciziile manageriale, Editura Junimea, Iaşi, 1998.

12. Meryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

13. Mathis Robert L. (coordonator) şi colectiv, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

14. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

15. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management şi eficienţă, Editura Nova, Bucureşti, 1994.

16. Nicolescu Ovidiu (coordonator) şi colectiv, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

17. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

18. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

19. Payne John, Payne Shirley, Lasă lucrurile să meargă dar nu pierde controlul, Editura Alternative, Bucureşti, 1995.

20. Petrescu Ion, Management, Editura Tipocrat, Braşov, 1993. 21. Piethiewicz Edward, Eticheta managerului, Editura All Educaţional,

Bucureşti, 1999. 22. Popescu Dan, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti,

1998. 23. Purcărea Teodor, Managementul comercial, Editura Expert, Bucureşti,

1994. 24. Rees W. David, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti,

1996. 25. Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996; 26. Rusu Costache (coordonator) şi colectiv, Managementul afacerilor

mici şi mari, Editura Logos, Chişinău, 1993. 27. Toma Gheorghe. Baltă Corneliu, Secretul managementului. Abilitatea

conducerii, Editura Ceres, 2001. 28. Udrescu Mircea, Popescu Dumitru, Sistematizări despre logistica

militară, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 1999. 29. Ursachi Ioan (coordonator) şi colectiv, Management

30. Vasilescu Mircea şi colectiv, Managementul logisticii pe timp de pace, Editura Muzeum, Bucureşti, 2002.