Leadership Tranzactional

5/6/2018 Leadership Tranzactional - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/leadership-tranzactional 1/4

Leadership tranzactional

Dacă ne referim la modelul de leadership tranzacţional, ca şi la modelulde leadership transformaţional, vom observa că cele două modele privesc în

principal tipul de motivaţie a oamenilor, aparţinînd unei organizaţii, sausocietăţii pur şi simplu.

Sistemul social, ca şi cel organizaţional, spun analiştii încă tributarimodernismului, func ionează cel mai eficient în condiţiile în care aşa-numitulț lanţ de comandă este clar decelabil, astfel încît autoritatea liderului să fielegitimă, iar responsabilităţile sale să fie clar identificate.

Aşa spun moderniştii, iar postmoderniştii se mai sfiesc câteodată să îicontrazică, dat fiind că postmoderniştii acceptă că lanţul de comandă nu trebuie

să fie expresia unei autorităţi discreţionare şi a unor ordine transmise de “sus în jos” ci o mai complexă reţea de interacţionări ale deciziilor luate, şi la cel maiînalt nivel şi la nivele intermediare, în consens.

Leadership-ul tranzacţional priveşte motivarea financiară asubordonaţilor, prin răsplata pecuniară, în timp ce leadership-ultransformaţional priveşte doar motivarea morală, prin convingerea cuargumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaţii venite din interior, înurma unei evoluţii individuale, şi nu prin plata în bani a performanţelor.

Despre aceste două importante direcţii de leadership organizaţional ascris cu multă aplicaţie celebrul specialist în domeniul leadership-ului, JamesBurns, care a dedicat în cartea lui de referinţă, intitulată chiar simplu şisemnificativ, “Leadership”, patru capitole modelului tranzacţional şi cincicapitole modelului transformaţional.

Leadership-ul tranzacţional promovează în organizaţii ori în societate unmodel de negociere pentru a se ajunge la o “motivare”, exprimată printr-o sumăaceptată, în timp ce leadership-ul transformaţional se referă la convingerimorale şi responsabilităţi asumate. Modelul tranzacţional priveşte în cea maimare măsură stilul managerial, iar modelul organizaţional în care se practicăeste mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite profiluri. Acesta estemodelul preferat de societăţile capitaliste moderniste liberale.

LEADERSHIP-UL TRANSFORMATIONAL, ca şi leadership-ul vizionar,motivează membrii organizaţiei apelând la principii şi idealuri comune, laviziuni împărtăşite, la strategii care să îi convingă pe cei care îi urmează pelideri că membrii organizaţiei sau ai societăţii respective participă împreună şi

din proprie convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a căror valoaresunt cu toţii convinşi.



Acesta pare mai apropiat de postmodernism şi de principiile etice şimorale promovate de acesta. În cartea lor de referinţă, ”Leadership Challenge”(“Provocarea Leadership-ului”), apărută în prima sa ediţie din 1989 ca uneveniment remarcat pe plan mondial, James Kouzes şi Barry Posner au făcut o

analiză in extenso a modelului de leadership transformaţional, deşi abia maitârziu acesta a fost denumit ca atare. Cei doi autori au decelat cinci principii aleacestuia, de care se ţine cont şi acum, şi anume: provocarea în procesul deleadership, viziunea împărtăşită, modelarea căii de urmat, însufleţirea celorlalţişi încurajarea entuziasmului.

Aceste modele de leadership, cum sunt cel transformaţional ori celvizionar-creativ, îi pot conduce pe oameni pe perioade îndelungate de timp,făcându-i să îşi asume privaţiuni personale ori eşecuri de parcurs, dar cuconvingerea că fac un demers benefic şi că participă la progresul real alorganizaţiei ori al societăţii date.

Liderii implicaţi în aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posedând o inteligenţă strategică activă şi o creativitate fertilă, totulsubsumându-se responsabilităţii morale asumate şi a binelui general.

Liderii promovaţi de leadership-ul transformaţional pot fi lidericharismatici, dar nu sunt nici narcisişti şi nici paranoici, precum cei carereprezintă modelul individual de leadership charismatic, care profită de propria

charismă în scopuri ignobile, ci pun în slujba binelui general toate calităţile lor individuale, oricât de puternice ar fi acestea.

Dorinţa liderilor implicaţi în actul de leadership transformaţional orivizionar-creativ este de a transforma în mai bine, de a schimba organizaţia orisocietatea, conform unei viziuni progresiste reale şi nu conform unor vanităţiori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase.

Aceste modele, dorite de modernismul evoluat şi adoptate de postmodernism, reprezintă cu adevărat, cele mai înalte şi mai progresistemodele de leadership, capabile să conducă oamenii, fie ei membrii uneiorganizaţii sau ai societăţii, pe drumul spre mai bine, spre acel mâine care să fie

pe o mai înaltă treaptă decât azi.

Cercetatorii au devenit din ce in ce mai interesati in studierealidershipului transformational si a celui charismatic. Termenii charismatic sitransformational sunt foarte apropiati. Acestia se refera la procesul deinfluentare al schimbarilor importante in cadrul unei organizatii si al membrilor acesteia cu scopul de a o impulsiona catre scopuri si obiective comune. Liderul

transformational este acela cu trasaturi sigure de personalitate. Ross siOfferman au aratat o legatura distincta intre stilul lideshipului transformational



si atributele personalitatii. Liderii transformationali au scoruri ridicate lanivelul emotional si al atentiei si scoruri scazute in zonele legate de nivelul deagresivitate si criticism. In general, lidershipul transformational implica atatliderii cat si pe cei care ii urmeaza ridicandu-i pe fiecare in parte la cote mai

inalte de succes.Burns, cel care este cel mai adesea creditat cu prima analiza reala a

lidershipului transformational, a realizat ca nu toti liderii erau tranzactionali sica lidershipul poate implica mai multa de o legatura la nivel emotional cuangajatii. El a denumit acest nou stil ca fiind “transformational”. Lidershipultransformational implica stimularea subordonatilor la actiune urmarind

personalitatile mai active si ideile care sunt mai degraba proactive decatreactive .Bass, unul din primii teoreticieni ce au studiat lidershipultransformational, afirma ca, pe baza piramidei nevoilor a lui Maslow, lideriitransformationali ii puteau ridica pe aceia din jurul lor de la un nivel inferior laun nivel superior al nevoilor. Maslow afirmase ca oamenii trebuie sa-si satisfacnevoia de supravietuire si numai dupa aceea sa-si satisfaca alte nevoi, inincorcondanta ierarhica cu importanta acestora pentru supravietuire. Acestilideri reuseau sa-si ridice subordonatii la o constientizare mai ridicata raportatla ceea ce ii inconjoara si sa ridice efectele actiunii lor deasupra acestor lucruri.Constientizarea a ceea ce te inconjoara si intelegerea sarcinilor necesare pentrua schimba acest mediu este rezultatul in ultima instanta a unei culturiorganizationale transformationale.

Lee Iaccoca este bine cunoscut ca un lider transformational de successcare a avut abilitatea sa transforme idealurile si atitudinile a celor care-linconjurau. Iaccoca a preluat conducerea Chrysler Corporation atunci cand eraintr-o perioada de agonie – perioada cea mai importanta de aparitie a unui lider transformational, dupa Bass .Desi Chrysler era o corporatie foarte mare,Iaccoca a avut abilitatea de a transforma idealurile celor mai apropiatisubalterni si, ca rezultat, sa reorganizeze cultura corporatista. Deoarece liderultransformational ii incurajeaza si pe altii sa devina lideri trasformationali,

eventual asfel ca nivele ierarhice la nivel de cultura corporatista sa fie acoperitein intregime de lideri transformationali eficienti.

Chiar daca cei mai multi teoreticieni sunt de acord ca lideriitransfomationali sunt mai eficienti in organizatiile mai mici, Iaccoca esteconsiderat un bun exemplu de lider transformational deoarece acest lucru estelegat de teoria nevoilor a lui Maslow . Iaccoca a avut un nivel ridicat deinteractiune cu grupuri mici si, in cadrul Chrysler, a creat nivele de organizarecare nu au existat anterior. Aceasta dezvoltare a nivelulelor organizationale a

fost punctul de plecare pentru reinventarea culturii organizationale la Chrysler.



In lumea de astazi, organizatiile care au lideri transformationali la toate nivelede management au cel mai mare success.

Lidershipul transformational implica cativa factori cheie: emotiile,

valorile, stima de sine, obiectivele si nevoile. Cand sunt incorporate in stilul deconducere, acesti factori pot conduce la aspiratii mai mari, la un mai mareefort, la in indice scazut de absenteism si la o performanta peste asteptari, o maimare satisfactie a muncii. In concordanta cu Burns, lidershipul transformationalimplica si lideri dar si pe cei care ii urmeaza (sfatuitori si sfatuiti); acestia seridica unii pe celalti la nivele mai inalte de motivare, deoarece liderul aplica laideile si valorile subordonatilor. Mai tarziu, Bass a mers catre primele teorii alelui Burns in dezvoltarea unui “Multifactor Leadership Questionnaire” ,sugerandca liderii transformationali sporesc increderea subordonatiilor si crescconstientizarea obiectivelor.

Bass a identificat 7 comportamente de lideship care pot fi identificate culidershipul tranzactional si transformational. Acestea sunt lidershipulcharismatic, lidershipul inspirational, consideratia individuala, stimulareaintelectuala, solutia recompensei, cunducerea prin asteptari, stilul liber (laissez-faire). Primele patru zone identifica liderii transformationali. Pozitiile cinci sisase identifica comportamentele tranzactionale. In final, caracteristicile“laissez-faire” identifica indivizii care nu poseda caracteristici de lidership.Aceste prime patru arii si conceptul de laissez-faire trebuiesc luate in

considerare pentru a intelege in totalitate stilul de lidership transformational.

Leadership Tranzactional

Documents

Transcript of Leadership Tranzactional