UNIVERSITATEA TEHNIC GH

UNIVERSITATEA TEHNIC GH. ASACHI IAIFACULTATEA DE TEXTILE-PIELRIE I MANAGEMENT INDUSTRIALMASTER: Managementul si administrarea afacerilor

Leadership organizaional

Leadership Organizational

In ultimul deceniu leadership-ul s-a impus ca o componenta importanta a managementului devenind un element esential al acestuia.In acest sens, leadership-ul poate fi definit ca procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane, si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii scopurilor[footnoteRef:1]. [1: J.Clement Leadership-ul executiv , 1991 , Arlington , S.U.A.]

Mecanismul leadershil-ului consta in actiunile specifice de determinare a persoanelor subordonate liderului de a-l urma pe acesta in realizarea obiectivelor stabilite si se face prin mai multe etape:- pregatirea liderului pentru a-si exercita atributiile esentiale pentru a stabiliobiective si modalitatilede realizare a acestora, folosind un comportament specific;- dovedirea de catre lider a capacitatii de a asculta, concomitent cu posibilitatea acestuia de a declansa idei si actiuni concrete la participantii chemati sa realizeze obiectivele stabilite;- conectarea scopurilor, liderului la scopurile,celor pe care ii conduce;.I.Clasificarea nivelurilor de dezvoltare-D1: Debutantul entuziast Competent scazut/angajament puternicUn individ la nivelul D1 este interesat si entuziasmat de sarcinile care I se dau dar i lipseseste experienta.Doreste s invete si s fie directionat dar ncrederea lui se bazeaz pe speranta , nu pe realitate.-D2: Elevul deziluzionat Competent scazut -> moderat/angajament sczutUn individ la nivelul D2 are de obicei anumite abilitti pentru obiectivul sau sarcina curent, dar este in general frustrat si demotivat pentru ca nu i s-au indeplinit asteptrile. -D3.Performerul capabil dar nesigurCompetent moderat-> inalta/angajament variabilO persoana la nivel D3 are abilitti destul de bune in relatie sarcina curent, dar increderea este fi fragile si afecteaza motivatia. Poate avea nevoie de ajutor pentru a-si evalua abilittile n mod obiectiv si poate aduce contributii productive.-D4: Profesionistul independent Competent inalt/angajament puternicO persoan la nivelul D4 stpneste obiectivul sau sarcina si este entuziasmat, motivat si sigur pe sine. Este inspirat, i inspir pe ceilalti, este competent n mod constant.In functie de comportamentul organizational putem define mai pulte stilurile de leadership:directive (S1), indrumtor (S2), incurajator (S3), delegativ (S4).Intr-o lume a carei complexitate este in continuta crestere si in care oamenii au din ce in ce mai multe probleme, liderul trebuie sa fie capabil sa mobilizeze spiritul celorlalti membri ai unitatii in vederea sustinerii de catre acestia a responsabilitatilor managementului.Studiu de caz Mobirom IasiFirma specializata in productia de mobila de calitate executata din lemn masiv, Mobirom detine trei sectii de productie: sectia de scaune, sectia de mese si cea de mic mobilier. Toate produsele de mobila sunt realizate din lemn de fag si frasin, intr-o mare varietate coloristica si finisaje diferite.In present firma detinue un nr de 20 de angajati specializati in special in productia automata de scaune si mese.Dinte acestia un caz mai aparte il reprezinta Manolache Iulian .Acesta a fost angajat in urma cu 3 ani, moment in care si volumul vanzarilor era mai mare si implicit si volumul productiei.Suprafata de productie era tripla, iar numrul angajatilor mai mare.La incepul Manolache Iulian era un angajat dornic sa invete sis a fie invatat la randul sau.Curand, Iulian a devenit pasionat de munca sa si a pus foarte mult suflet in ceea ce realiza.Cu timpul, sarcinile Iui Manolache Iulian au crescut n mod proportional din momentul angajarii si pana in present insa acesta nu si-a perdut devotamentul si dorinta de a face totul cu pasiune.Deseori i se cerea s fac ore suplimentare si era frecvent chemat la fabric pe timpul noptii s termine comenzile de urgent atunci cnd unele termene limit erau foarte apropiate si el era singura persoan care avea experienta si cunostintele necesare interventiilor solicitate. Desi volumul de munc era mare, Manolache accepta cu entuziasm orice nou sarcin, ba chiar de multe ori rmnea din proprie initiativ peste program. Deoarece stia totul despre masinile si echipamentele companiei si pentru ca era un angajat model si devotat, Directorul de productie a decis sa-l promoveze la stadiul de Sef de sectie.Astel, Iulian avea acum in subordine un numar de 10 angajati pe care trebuia sa-i coordoneze si sa-i supravegheze.Treptat, promovarea lui Iulian a inceput sa aibe si rezultate. Fiind un bun profesionist si un cunoscator in domeniu, acesta pune accent in special pe calitate si mai apoi pe rapiditate.Astfel a incercat sa-si motiveze echipa sa realizeze scaunele din lemn masiv fara defecte pentru a evita in primul rand pierderile din rebuturi si in al doilea rand pentru a evita nemultumirea clentilor.Orientarea sa catre invatarea subordonatilor si supravegherea lor indeaproape au avut cele mai bune rezultate din firma fapt ce a adus multe multumiri din partea superiorilor lui Iulian.Analiza leader-ului Iulian ManolacheIulian Manolache- simplu muncitor 1.Nivelul de dezvolare al lui Iulian ManolacheIulian Manolache este recunoscut de ceilalti ca un expert, este competent n mod constant, are ncredere n abilitatea sa de a lucra independent, este sigur pe sine. Este proactiv si i se poate cere s fac prea mult.2. Stilul Directorului de Productie fat de Iulian ManolacheDirectorul are ncredere deplin n judecata lui Iulian Manolache si se asteapt ca acesta s-si asume responsabilitatea si s preia conducerea pentru a atinge nivele de performant mai ridicate. Iulian Manolache ca Leader1. Nivelul de dezvoltare al lui Iulian Manolache la preluarea noii responsabilitti(D1)La preluarea noii responsabilitti Vasile este un entuziast debutant, dornic s nvete si s fie directionat. 3. Nivelul de dezvoltare al lui Vasile la sfrsitul cazului(D4)La sfrsitul cazului Vasile devine lederul model gata sa-i incurajeze pe cailalti muncitori, sa-I invete sis a-i coordoneze astfel incat acestia sa atinge cota maxima de performanta . Stilul de leadership organizational aolicat de Iulian este unul - Directiv caracterizat prin: laud, defineste, planific, orienteaz, nvat/arat si spune cum, ofer feedback.In concluzie, Iulian Manolache a reusit sa devina un leader organizational deoarece a pus accent in primul rand pe formarea si perfectionarea oamenilor din subordine, a devenit constient ca oamenii reprezinta avutul cel mai de pret,a stiiut sa fie un model bun de urmat pentru ceilalti si nu in ultimul rand prin faptul ca s-a inconjuart de un grup de oameni care sa-l completeze in actul de conducere.