ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE COMERŢ

Master Managementul Calităţii, Expertize şi Protecţia Consumatorului

Matricea culturală - variabilă a leadershipului

Studente:

Frîncu LaviniaGheorghe Anca Ioana

Ifrim Andreea-Marina

Anul I, grupa 501

Bucureşti2013

Istoria rasei umane este de fapt biografia liderilor ei. Thomas Carlyle

Munca unui om se poate plăti. Caracterul,cultura lui,nici gând. Mihai Eminescu

Datorită globalizării care s-a răsfrânt şi asupra lumii afacerilor, se poate aduce în discuţie

latura culturală a leadershipului, stilurile de conducere variind de la o ţară la alta. Caracterul

naţional îşi are rădăcinile în cultură.

Conceptul de lider are de plătit tributul său cultural. În ţările estice, de pildă, liderul este

asociat dictaturii, monopolului puterii şi conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica

fenomenul leadership-ului ţinând seama de provocările unui mediu complex şi în continuă

devenire. Eficienţa liderilor se traduce în mobilitate şi adaptabilitate la schimbări mai mult sau

mai puţin coerente. Multiculturalismul din organizaţiile globale induce presiuni aparte la nivelul

actului de a conduce. Diversitatea culturală impune reevaluarea problemei leadership-ului, în

raport cu contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, aşteptărilor şi convingerilor.

Conducerea îşi pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul

diversităţii culturale reprezintă o provocare cu care se confruntă fiecare organizaţie globală. John

Alexander şi Meena S. Wilson, cercetători americani, notează pe bună dreptate că „exercitarea

conducerii în acest mediu pretenţios (global – n.n.) impune noi capacităţi pentru mulţi lideri şi o

nouă gândire privitoare la organizaţiile lor“ (în Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).O soluţie

posibilã în conducerea diversităţii este managementul situational.

Prin leadership cultural înţelegem capacitatea unei persoane de a crea o viziune

atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raţional şi

emotional în stabilirea şi realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a

simbolurilor, valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau

grupuri de persoane.

Una dintre provocările majore cu care se confruntă liderii, este aceea de a crea și meține o

cultură managerială care să fie în concordanță cu obiectivele firmei și natura activității

desfăşurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor individuale cu cele

organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcționează și

fiecare dintre părți să fie mulțunită de rezultatul obținut.

1

Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile,

atitudinile și comportamentele managerilor. Membrii echipei urmăresc și evaluează în

permanență manifestările liderilor și le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult,

executanții își aleg modele dintre liderii firmei, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi

caracterizează.

Leadership-ul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei

persoane, cât și o condiție decisivă a culturii, aceasta înseamnă că leadership-ul este rezultatul

unor acțiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulți lideri ce doresc să urmeze o

cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor

valori pe care aceștia le au și reusesc să le transmită și susținătorilor. Rolul liderului nu este unul

uşor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată pe un set de valori proprii, care să ţină seama de

elementele culturale organizaţionale şi să fie acceptate de către ceilalţi componenţi ai firmei. Este

o activitate ce se desfăşoară mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un

cadru formal în care să instituţionalizeze valorile declarate, să construiască structuri şi sisteme

care să le sprijine şi să le dezvolte. Valorile sunt cele mai importante elemente culturale care

influenţează modul de lucru şi principiile susţinute de grup.

În genere, studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacităţi: nivel înalt de

calificare tehnicã, capacitate de autocunoaştere şi capacitatea de a lucra cu alţii. Aceste categorii

generice sunt specificate de altele: un grad înalt al conştiinţei de sine (puncte tari, puncte slabe,

percepţia de sine şi percepţiile celorlalţi despre noi, modurile de influenţare exercitate asupra

altora, viziunea noastrã despre lume şi viaţă), menţinerea feedback-ului (contribuie la

autocunoaştere şi constituie un temei relevant pentru schimbare şi acţiune socială), receptivitatea

faţă de învăţare, armonizarea spaţiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflectă

valorile personale, omul complet fiind o mixtură fericită între viaţa privată şi viaţa profesională)

şi respectarea diferenţelor şi a diversităţii (liderul global trebuie să accepte şi să integreze

diversitatea, să înţeleagă paradigme culturale diferite şi referenţiale ideologice care uneori îi sunt

complet străine). Prin urmare, el trebuie să se raporteze critic şi lucid la propria cultură printr-o

cunoaştere atentă, trebuie să-şi identifice poziţia în orizontul său cultural şi să opereze o

schimbare de referinţă pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă.

2

Valorile şi cultura

Valorile sunt cele care influenţează modul în care colaborează oamenii într-o organizație

și își îndeplinesc sarcinile zilnice,iar ele determină ce comportament este acceptat și, după o

schimbare, rămân valabile încă mult timp. Multe organizații au încercat să facă schimbări,

formulându-și câte un set de valori care pentru angajați au contat prea puțin. Valorile organizației

trebuie să fie componente active ale activității cotidiene pe care angajaţii le desfăşoară şi să

influenţeze pozitiv comportamentul adoptat de aceştia.

Valorile reprezintă principiile care sunt susținute de grup și trebuie aliniate la valorile

personale ale fiecărui membru al echipei. Dacă valorile organizației sunt în conflict cu cele

personale apare un conflict interior. În privința valorilor culturale, pericolul este că uneori se

socot propriile valori ca fiind universal valabile și este criticat comportamentul celor care nu se

conformează. Odată cu globalizarea și expansiunea organizațiilor mari, acest pericol este real și ,

de aceea, toleranța față de diversitatea valorilor culturale reprezintă o cerință majoră. Problema

este cu atât mai importantă cu cât asistăm, în prezent, la două tendinţe majore: 1

salariaţii vor să fie tot mai mult trataţi ca indivizi, ca entităţi cu propria personalitate,

propriu bagaj cultural, propriul sistem de nevoi şi aspiraţii. De altfel, societăţile

democratice, prin toate instituţiile şi reglementările elaborate, au în vedere individul cu

drepturile şi obligaţiile sale;

complexitatea mediului economic şi managerial impune cooperarea dintre indivizi şi

grupuri; este tot mai dificil să te bucuri de succes acţionând izolat de membrii unui grup,

ai unei organizaţii sau colectivităţi.

Liderii culturali pot micşora şi chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri

şi să construiască adevărate poduri care să poată permite contactele şi interacţiunea membrilor şi

grupurilor ce prezintă forme sau intensităţi diferite de manifestare a culturii organizaţionale.

Datoria liderilor este capacitatea de a sesiza diferenţele de abordare culturală a potenţialilor

susţinători, de preluare a unor elemente culturale în cadrul viziunii organizaţionale pe care o

construiesc şi de a translata ulterior în practică noile sisteme de valori, simboluri, atitudini şi

comportamente pe care doresc să le găsească în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate

către concretizarea unor obiective precis stabilite. În acest proces, managerul trebuie să fie bine

1 Conf. univ. dr. Marian NĂSTASE, Management, Revista Economia seria Management , Anul IX ,Nr. 2, 2006, p.10

3

conectat, atât pe plan intern, cât şi extern organizaţiei, pentru a armoniza interesele tuturor

stakeholderilor şi a obţine un sprijin cât mai consistent din partea acestora.

Cultura de care aparținem cu toți astăzi

Modelul tradițional de a analiza o cultură presupune a cerceta diferite ritualuri,

întâmplările, eroii sau eroinele. O asemenea abordare are o asemenare istorică cu cele adoptate

de antropologi, care se ocupă cu studiul unor culturi din alte zone decât cele din care provin ei-

și care ne-au învăţat multe despre deosebirile culturale.

Politologul Robert Presthus a observat că există o "societate organizațională", în care

organizația a devenit un fenomen cultural ce variază cu stadiul de dezvoltare al societății. În

prezent viața este construită în jurul muncii și a timpului liber. Mereu sunt făcute aceleași

activități.

În societăți în care unitatea economică și productivă de bază este familia, și nu

organizația formală, munca are cu totul alt sens. Tot mai mulți oameni părăsesc organizațiile

formale în favoarea libertății de a explora un alt mod de viață. Sociologul francez Emile

Durkheim a demonstrat că dezvoltarea societății organizaționale duce la dezintegrarea tiparelor

tradiționale ale ordinii sociale, concepții, convingeri și valori uzuale făcând loc unui mod de

viață cu totul nou.

Din acest punct de vedere, putem spune că indiferent dacă lucrăm la Roma, Paris, New

York sau Tokio, aparținem cu toții aceleași culturi a societății organizaționale. Dacă suntem

bancheri, avem multe în comun cu ceilalți bancheri din lume, așa cum profesorii au multe în

comun cu alți profesori. Structura socității se bazează pe organizație, care, în sine, reprezintă un

fenomen cultural. Deosebirile dintre muncitorul japonez și cel britanic se estompează pe zi ce

trece.

Cultura este un proces care dă viață, este complexă. În loc să fie măsurată, trebuie să fie

înțeleasă ca pe o experiență vie. Este influențabilă, dar nu se poate controla- ceea ce produce

frustrare printre manageri. Aceste lucruri înseamnă leadership.

4

Cercul culturii

Cultura poate fi privită din mai multe puncte de vedere. Jeannet şi Hennessee (2001)

definesc cultura ca moştenirea pe care o societate o are şi o transmite mai departe prin cuvinte,

literatură şi orice altă formă şi care cuprinde tradiţii, obiceiuri, religie, artă şi limbă. Există

numeroase moduri de definire a culturii ţinând cont că este un concept vag şi cu multe valenţe, dar

cele mai multe definiţii au fost date de antropologi. Kroeber şi Kluckhohn (1985) analizând

definiţiile culturii au numărat peste 160 de definiţii diferite. Indiferent de modul cum o definim,

cultura are trei elemente esenţiale comune tuturor definiţiilor, şi anume: este învăţată, este împărtăşită

de către membrii colectivităţii şi este transmisă de la o generaţie la alta (Czinkota şi Ronkainen,

2001).

Cultura este foarte importantă şi poate influenţa mult succesul firmelor pe o piaţă. De aceea

firmele trebuie să înveţe cum să aprecieze cultura şi să o ia în considerare pe pieţele externe pentru a

avea succes. Cultura face parte din viaţa de zi cu zi iar Cateora şi Graham (2002) prezintă elementele

ce fac parte din cultură ca fiind:

- cultura materială (tehnologie şi economie)

- instituţiile sociale (familia, educaţia)

- oamenii şi universul lor (sistemul de valori)

- estetica (în arte, folklor, muzică, dramă, dans)

- limba.

Diferenţe culturale apar în ceea ce priveşte sistemul de valori al oamenilor, estetica şi mai

ales limba. Spre exemplu, europenii sunt caracterizaţi (Harris şi Moran, 1996) ca mai puţin

doritori să-şi asume riscuri pentru o nouă idee, iar conceptul de a face bani nu este principalul

motiv pentru funcţionarea unei firme, ci supravieţuirea pe termen lung este mai importantă.

Valorile şi comportamentele diferă de la o ţară europeană la altă. Spre exemplu, francezii sunt

prietenoşi, au simţul umorului, sunt greu de impresionat şi îşi bazează comportamentul şi

evaluările pe sentimente, preferinţe şi aşteptări, sunt expansivi şi gălăgioşi, având tendinţa să

critice tot timpul. Germanii sunt muncitori, rezervaţi, foarte precişi şi exacţi în acţiunile lor,

conservatori şi în general tăcuţi.

Stereotipurile cu toate că reprezintă o simplificare a unor caracteristici şi de multe ori oferă

o imagine distorsionată a realităţii, reprezintă o modalitate simplă de a captura cele mai evidente

5

trăsături ale unui popor străin. Exemple de câteva stereotipuri ale francezilor despre alte popoare:

germanii sunt văzuţi ca fiind pretenţioşi, moderni, afemeiaţi, frivoli, manieraţi şi plini de resurse;

britanicii sunt văzuţi ca fiind naţionalişti, şovini, intransigenţi, politicoşi dar încuiaţi şi fără simţul

umorului; olandezii sunt văzuţi ca fiind culţi, vorbăreţi, nu foarte serioşi, cu un sentiment de

superioritate; spaniolii sunt văzuţi ca fiind pretenţioşi, reci şi distanţi, ipocriţi şi nepoliticioşi;

suedezii sunt văzuţi ca având un complex de superioritate nativ şi ca fiind lăudăroşi, vorbăreţi,

imorali, murdari, dezorganizaţi, culţi iar ruşii sunt văzuţi ca fiind vorbăreţi, leneşi, plăcuţi,

inteligenţi, plini de sentimentul de auto-satisfacţie, culţi (Gruere şi Morel, 1991).

Steger, Schindel şi Krapf (2002) într-un studiu realizat în 3 ţări europene a concluzionat că

în Germania distanţa faţă de putere este mică, inegalitatea fiind inacceptabilă, în timp ce în Spania

distanţa faţă de putere este medie, iar în Franţa distanţa faţă de putere este mare, inegalitatea între

oameni fiind foarte mare şi percepută ca o stare de fapt normală. În acelaşi timp masculinitatea

este mare în Germania unde valori precum competiţia şi insistenţa sunt prioritate, în timp ce în

Spania şi în Franţa gradul de masculinitate este redus, valorile feminine fiind prevalente în aceste

societăţi. Aceasta ilustrează din nou diferenţele de ordin cultural ce există între ţările Europei cu

impact asupra activităţilor de marketing.

Teoria lui Hofstede

Geert Hofstede (Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale-

software-ul gândirii, Ed. Economică, Bucureşti, 1996) defineşte cultura organizaţională drept

"acel software al practicilor şi comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei

organizaţii", autorul consideră că ea depinde pe de o parte de istoria organizaţiei (factorii

naturali) iar pe de altă parte de natura organizaţiei -tipul de producţie, modul de organizare, piaţa

economică (factorii structurali). Pentru a-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi

pentru a fundamenta conceptul de cultură organizaţională, Hofstede (fost manager general al

companiei IBM) a întreprins o cercetare de anvergură, asupra a 116.000 de subiecţi din ţări de

pe toate continentele, oferind în final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ţări.În

consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:

a.cultura naţională - al cărei profil rezultă din combinarea a patru dimensiuni:

1. distanţa faţă de autoritate: reflectă inegalitatea socială

6

2. individualism (societăţi dominate de etica "fiecare să-şi poarte singuri de

grijă")- colectivism ( individul e integrat de la naştere în subgrupuri puternice care continuă să-l

protejeze pe parcursul vieţii);

3. masculinitate (societăţi în care se valorizează mai mult noţiunile:câştiguri,

recunoaştere socială, provocare la întrecere) - feminitate(valorile privilegiate sunt : cooperare,

sferă de viaţă, siguranţa locului de muncă)

4. gradul de evitare a incertitudinii (societăţile unde acest indice este mare sunt

culturi naţionale care încearcă să controleze viitorul -culturi asociate cu dogmatism,

autoritarianism, tradiţionalism);

b. cultura organizaţională propriu-zisă - profil obţinut prin combinarea a şase

dimensiuni:

1.centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe

proces (acccentuarea dinamicii muncii);

2.centrare pe angajat versus centrare pe structură

3.sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de

background-ul social şi familia) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa

privată, competenţa ca variabilă centrală)

4.sistem închis versus sistem deschis (termenii "închis" şi "deschis" se referă aici

la componenta comunicaţională)

5.control slab versus control strict din partea nivelelor ierarhice superioare

6.normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de

comercializare.

Toate aceste aspecte influenţează comportamentul consumatorilor şi de aceea este necesar

să le avem în vedere când pătrundem pe o piaţă externă.

Caracterul naţional îşi are rădăcinile în cultură. ”Caracterul se referă la modele de

comportament puternic ancorate,consecvente şi relativ durabile- modurile uzuale prin care un

popor se confruntă cu realitatea internă şi externă-în timp ce cultura cuprinde idealurile, valorile

şi concepţiile despre viaţă împărtăşite de populaţie în general, călăuzindu-i tiparele

comportamentale specifice.”2 Aspectele caracterului naţional care influenţează leadership-ul

sunt:

2 Manfred Kets de Vries , Leadership- Arta şi măiestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003, Bucureşti, p. 259

7

Modul în care este percepută conducerea este influenţată de atitudinea specifică faţă de

autoritate din ţara respectivă.

Impunerea unei simplificări şi uniformizări a stilurilor comportamentale indiferent unde

sunt plasate unităţile respective.

Stilul procesului decizional variază de la o cultură la alta.

Motivarea şi controlul nu pot fi înţelese decât în contextul unui management intercultural.

O echipă care are în componenţă persoane din diferite culturi trebuie să construiască o

cultură bazată pe valori comune.

Datorită complexităţii culturii a apărut fenomenul multiculturalismului, fiind puse la

punct mai multe cadre conceptuale care introduc un număr de dimensiuni ce pun în valoare

tiparele culturale; dimensiuni conturate ca nişte axe între doi poli opuşi . Printre exemple

enumerăm:

Percepţia asupra mediului, adică modul în care vedem lumea şi pe cei din jurul

nostru.Unii oameni consideră că pot domina mediul în care lucrează,alţii cred că pot fi

dominaţi.Unii evită riscurile, alţii acceptă incertitudinea.

Orientarea faţă de acţiune, în sensul că unii oameni preferă să fie conduşi, în timp ce alţii

doresc să coordoneze.

Atitudinea faţă de stările afective (Exprimare emoţii vs. Inhibare trăirilor )

Limbajul. Unii folosesc o exprimare ocolită,dificil de interpretat (limbaj puternic

contextual), iar alţii, un limbaj slab contextual.

Spaţiul se referă la preferinţa unora de a lucra într-un spaţiu deschis şi opţiunea altora

pentru un mediu privat

Relaţiile- individualism şi competiţie vs. colectivism şi cooperare

Puterea- unii oameni sunt de părere că statutul este ceva ce trebuie câştigat, pe când alţii

cred în statutul atribuit.

Gândirea (Abordare deductivă vs. abordare deductivă)

Timpul- Unii se concentrează asupra unei singure sarcini (orientare monocronică), în

timp ce alţii fac mai multe lucruri în acelaşi timp. (orientare policronică).

Impactul diferenţelor culturale asupra stilului de conducere

8

Napoleon Bonaparte sau Alexandru Macedon, nu sunt neapărat, pentru mulţi oameni,

modele de urmat. Asta pentru că sunt acuzaţi că au ucis mulţi civili nevinovaţi. Aici

percepţia depinde de cultura şi formarea fiecăruia. Un om considerat terorist în vest este un

luptător pentru libertate în lumea arabă.

Indiferent de ce ţară este vorba , valorile culturale pot fi puse ca repere de susţinere

pentru comportamentul adoptat de un lider, precum şi modul său de acţiune.

Deși un stil de conducere foarte eficient într-o țară poate fi extrem de nepotrivit în alta,

oamenii nu sunt întotdeauna conștienți că ar exista vreo deosebire culturală. Acest lucru este mai

ales valabil pentru cei care provin din țări foarte mari, care cad cu ușurință în iluzia splendidei

izolări. Locuitorii țărilor mici nu-și permit luxul unui asemenea etnocentrism ( din motive de

supraviețuire). Ei trebuie să se uite și în afara frontierelor lor, din diferite rațiuni economice sau

politice- de exemplu ca să-și caute piețe de export. Prin urmare, au în general mai puţină

aroganță culturală.

Astfel, în ţările scandinave,în Olanda şi în Japonia modelul urmat de un lider este cel al

consensului. Pentru angajaţii acestor state, munca în echipă şi elaborarea deciziilor în grup sunt

foarte importante. În aceste culturi există tradiţia implicării oamenilor,adică toată lumea

implicată trebuie să-şi expună părerea.

Angajaţii din ţările anglo-saxone se aşteaptă ca liderul lor să se impună, să fie decisiv,să-

şi asume responsabilitatea conducerii şi să aibă fler.Liderul trebuie reprezentat de o un om plin

de culoare,proeminent,vizibil.Salariaţii caută pe cineva cu care să se identifice, cineva care să

ştie să rupă barierele şi să-i călăuzească pe un drum nou.

În Germania,predomină modelul tehnocratic sau al procesului organizaţional, fiind o

consecinţă a perioadei naziste.Se recurge la o conducere abuzivă în care liderul nu ţine cont de

părerile colaboratorilor săi,organizaţiile implementând în mod frecvent un mecanism de control

şi de echilibrare (consilii muncitoreşti şi comitete ample de directori).

Francezii preferă modelul de conducere al procesului politic.Ei se descurcă în reţele

complexe de putere, importanţă ridicată având persoanele care absolvă şcolile recunoscute la

nivel internaţional.

Liderii care recurg la modelul centralismului democratic,sunt cei din Rusia, Orientul

Mijlociu precum Kuweit şi Arabia Saudită şi multe dintre ţările africane. Centralismul

9

democratic, o formă de proces decizional tribal sau comunitar care împleteşte democraţia şi

centralismul printr-o tensiune dinamică.Într-un astfel de regim toţi membrii participă la

discutarea anumitor probleme şi politici,iar fiecare dintre ei poate vota la alegerea liderului.

Totuşi odata ales,acesta nu prea le mai permite oamenilor vreo opoziţie faţă de ideile lui.

Ruşii ,după o evoluţie lungă şi dureroasă a formulelor de leadership de la vechii ţari până

la KGB, continuă să sufere şi azi de o oarecare doză de paranoia cu privire la autoritate şi la

străini.Această paranoia este cea care modelează conducerea organizaţiilor lor. Spre deosebire de

ei,mulţi arabi optează pentru o formă consultativă de conducere.Arabii se străduiesc să evite

conflictele directe,preferând negocierile subtile, între patru ochi.

STUDII DE CAZ

Leadershipul în Germania

Perspectiva germană definește leadershipul ca influența interpersonală exercitată într-o

situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor

scopuri determinate. Germanii sunt muncitori, rezervaţi, foarte precişi şi exacţi în acţiunile lor,

conservatori şi în general tăcuţi.

În Germania, predomină modelul tehnocratic sau al procesului organizaţional, fiind o

consecinţă a perioadei naziste. Se preferă o conducere abuzivă în care liderul nu ţine cont de

părerile colaboratorilor săi, organizaţiile implementând în mod frecvent un mecanism de control

şi de echilibrare (consilii muncitoreşti şi comitete ample de directori).

Liderii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor

procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Studiile de piaţă şi analizele

sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia şi simţul practic german.

Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia poartă discuţii şi cer părerea

specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obţinută

prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în care au fost

adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în

conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

10

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi

firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către colaboratorii liderului.

În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită

calificare şi fiind conduşi de un lider. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de

management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi

valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte

de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar

organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor

obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de

acţiune al echipelor are la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

Principiile fundamentale ale modelului de leadership german:

       Bazare pe codeterminare;

       Promovarea competenţei şi orientarea spre rezultate;

       Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii membrilor echipei;

       Relaţiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.

Liderul în Marea Britanie

În Marea Britanie, managerul are aceeaşi conotaţie ca liderul, delimitările dintre cele

două concepte fiind greu de accentuat. Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă

este legată în contextul englez de creşterea mărimii şi complexităţii activităţii industriale şi prin

extinderea activităţilor administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma

separării calităţii de proprietar, de controlul asupra activităţilor desfăşurate în întreprindere şi

apariţia astfel a ocupaţiei de manager, care, însă, nu era proprietar.

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba

calificare a acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de

personal, pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a

deveni manager, de aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Faţă de majoritatea populaţiei,

evident că managerii sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire de alte profesii, din învăţământ

11

spre exemplu, managerii au o pregătire mai redusă. Ca şi în alte ţări, managerii englezi ocupă

posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în

Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie.

Activitatea de planificare ţine cont şi de modificările din mediul extern şi se concentrează

pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor. Într-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei

în muncă a liderilor, rezultatele au arătat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de

aceştia ca fiind importante:

       Independenţa în gândire şi acţiune;

       Posibilităţile de autorealizare;

       Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

       Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca.

Relaţiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea şi francheţea sunt apreciate

în relaţiile interumane şi urmărite la nivelul întregii firme. Procesul decizional se desfăşoară la

nivelul unei echipe extinse şi, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uşor. Ca şi

organizare a muncii, angajaţii preferă să lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipă care

va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se

manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale, întrucât în caz de eşec

responsabilitatea va fi individuală şi nu a echipei. Se poate concluziona că relaţiile dintre angajaţi

sunt undeva la limita dintre relaţiile formale şi relaţiile informale.

Modelul liderului Japonez

În Japonia predomină consensul în stilul de conducere. Angajaţii japonezi sunt implicaţi

în elaborarea deciziilor, aici toată lumea îşi spune părerea. Japonezii acordă mai mult timp

rezolvării problemelor subordonaţilor, liderii se implică în rezolvarea conflictelor între angajaţi şi

stabilesc relaţii calde şi apropiate cu subordonaţii, iar fidelitatea este un aspect important în

organizaţiile japoneze. Japonezii pun preţ pe lucrul în echipă, flexibilitate şi utilizează sisteme de

evaluare şi promovare pentru motivarea angajaţilor.

Pentru Confucius, ca şi pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura

pacea şi fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.

12

Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaţia totală, respectiv o

metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om superior. În

concluzie, în filosofia confuciană, nobleţea şi distincţia nu sunt înnăscute, ci ele se dobândesc

prin educaţie. Bunătatea, întelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale nobleţei. Confucius

spune: "Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit".

Scopul de baza al societăţii este să traieşti în armonie, iar acest lucru este posibil prin

supunere şi leadership. Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două

cerinţe:

Autodezvoltarea sa ca om educat;

Conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.

În aceste condiţii, substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae

- sentimentul de a depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia, amae este

vital de importantă pentru stabilitatea emoţională şi psihica a individului, întreaga structură

socială este aşezată pe îndeplinirea acestei necesităţi. Rezultatul este o caracteristică socială

specifică - paternalismul sau grupismul japonez . Japonezul nu se defineşte prin cine este el, ci

cărui grup îi aparţine. Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este

un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la reşedinţă, organizare şi

management. Ceea ce este important aici este faptul că relatiile în acest grup social sunt

considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura

unitate de bază a relatiei interpersonale între doi japonezi, în sistemul ierarhic vertical, este

relatia oyabun-kobun. Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:

Managerul superior este mai în vârsta decât cel inferior, lucrând de mai mult timp

pentru firma. Poziţia îi oferă superiorului capacitatea şi competenţa de a-l ajuta pe

subordonat.

Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urma, el este, de

asemenea, ocrotitor si protector.

Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.

Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.

13

Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, pentru bunăvoinţa şi bunătatea

lui şi acest sentiment este acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten

mai în vârstă, cu experienţă pentru el.

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul

organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces

de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca

fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile

managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu

înaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament

organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos

în sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în

care este prezentată, în sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Concluzii

Concluzia acestor demersuri ilustrează cu prisosinţă dificultatea problemelor

interculturale cu care se confruntă companiile de astăzi şi nu fac decât să accentueze utilitatea

managementului intercultural în mediul de afaceri contemporan. Pornind de la ideea că aceste

provocări nu pot fi soluţionate decât prin folosirea tehnicilor şi metodelor oferite de acesta,

readuc în prim-plan relevanţa eticii, motivaţiei şi deontologiei profesionale în valorizare

diferenţelor culturale în cadrul organizaţiilor, indiferent de obiectul de activitate şi specificitatea

lor.

14

BIBLIOGRAFIE

1. Manfred Kets de Vries , Leadership- Arta şi măiestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003,

Bucureşti, p. 259

2. Conf. univ. dr. Marian NĂSTASE, Management, Revista Economia seria Management , Anul

IX ,Nr. 2, 2006, p.10

3. Owen,Hilarie,Hodgson,Vicky, Manual de leadership: ghid practic pentru un leadership

efficient, Ed.Codecs,2006, Bucureşti, p.303

4.*** http://www.ethicalleadership.com/ [ 15.04.2013, 12:00]

15