I1. Obiectul de studiu al managementului1.1.1. Definirea ştiinţei managementuluiManagementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti din intreaga lume, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale.Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere care adesea se deosebescsubstanţial între ele.Managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii.Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană.Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţeimanagementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi relaţiile pe care lereflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât acestea să exprime esenţa managementului în toată complexitatea sa, corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare.Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în ansamblul său şiale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru aeficientiza activităţile organizaţiei.Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-I revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacelesistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor managerialesubordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor.1.1.2. Procesele managerialeÎn cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şicontrol-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în toate organizaţiile, indiferent de caracteristicile lor.Mai concret, procesul de management în organizaţie constã, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determinã obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncã necesare realizãrii lor şi executanţii acestora, prin care se integreazã şi controleazã munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:- faza previzională- faza de operaţionalizare

- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelorÎntre cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii.De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile manageriale sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes îl abordează în dublaipostază-de resursă a managementului şi de aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. 1.1.3. Relaţiile de managementAl doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, cedetermină într-o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiilede management.În esenţã, relaţiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, înprocesele previzionãrii, organizãrii, coordonãrii, antrenãrii şi control-evaluãriiactivitãţilor acestora.Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este utilă o abordare mai analitică. În acest scop se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalelevariabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din organizaţie sunt: natura proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului.1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţieiProcesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:- previziune;- organizare;- coordonare;- antrenare;- evaluare-control.1.2.1. PreviziuneaFuncţia de previziune constã în ansamblul proceselor de muncã prin intermediul cãrora se determinã principalele obiective ale organizaţie – şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizãrii lor.Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?” în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elementeîn care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi – mai ales – realiste.Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliereşi obligativitate în trei categorii principale.- prognozele- planurile- programele1.2.2. Organizarea

Funcţia de organizare desemneazã ansamblul proceselor de management prinintermediul cãrora se stabilesc şi delimiteazã procesele de muncã fizicã şiintelectualã şi componentele lor (mişcãri, timpi, operaţii, lucrãri, sarcini etc.),precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncã, compartimente şiatribuirea lor personalului, corespunzãtor anumitor criterii manageriale,economice, tehnice şi sociale, în vederea realizãrii în cât mai bune condiţii aobiectivelor previzionate.Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cumcontribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îlconstituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în modindirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor demuncă, compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul său.În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.- organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome- organizarea principalelor componente ale organizaţiei:De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter alorganizării: funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător alorganizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt complementare,evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţiicomerciale, regiei naţionale etc.1.2.3. CoordonareaFuncţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care searmonizeazã deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale,în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a căreinecesitate rezultă, în principal, din:– dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibilde reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemulorganizatoric;– complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilorpersonalului şi subsistemelor organizaţiei, ce reclamă un„feed-back” operativ, permanent, de natură să asigurecorelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa uneico-municări adecvate la toate nivelurile managementului, princomunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi percepereaintegrală a mesajelor conţinute.Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonareaîmbracă două forme:– bilaterală– multilaterală1.2.4. AntrenareaFuncţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care sedeterminã personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelorprevizionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã.

Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, esteimplicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie

şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse dinobiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea:de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă lastabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă încorelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului curealizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilorpersonalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesulmotivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:- să fie complex- să fie diferenţiat- să fie gradual1.2.5. Control-evaluareFuncţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin careperformanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şicomparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãriideficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive.Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-afinalizat munca depusă ?”Evaluarea închide deci ciclul procesului de management,premergând previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizărietc.Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluarecontrol,în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:- măsurarea realizărilor;- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,evidenţiind abaterile produse;- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsuraposibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.Conţinutul funcţiei de control evaluare este necesar să:- fie continuu- fie preventiv- se bazeze pe analiza relaţiilor cauză-efect- fie flexibil şi adaptiv- se axeze pe elementele cheie- fie contructiv1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementuluiTratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângăluarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şianaliza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivăasupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea lanivelul organizaţiilor, al firmelor în special, constatăm că, în decursultimpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducereaorganizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situauorganizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se

manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmeimoderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tindsă joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Largaextindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.Abordarea separată a funcţiilor managementului şi ainterdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţiicomponentelor procesului de management şi într-o anumită măsură acomplexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. Înpractică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său,tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atarenecesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, dinmultiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funcţiile mana-gementului seîntrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se promptşi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţiiansamblului proceselor manageriale.În cadrul organizatiei, procesul de management variază pe mai multecoordonate. Deosebit de importantă este variaţia amplorii procesuluide management pe verticala sistemului managerial. Amploarea procesului de conducerecreşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management,concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie Concomitent, se constată şi variaţia procesului demanagement în timp, atât în ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilorcomponente.În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantăa evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie,intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelorsubdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor organizatiei.Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atâtamplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că îndecursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, acreşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătiriimanagerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului demanagement în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implicã o permanentã corelare, adaptare şiperfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentã în cadrul sãu, lacultura organizaţionalã şi la contextul socio-economic în care-şi desfãşoarã activitãţileExercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrulorganizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti, reprezentanţiai proprietarilor şi alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturãorganizaţionalã.

1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România1.4.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţeimanagementuluiUnul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordareaevolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria indelungata a activitatii de management si varsta tanara – in timp istoric – a stiintei managementului.

Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cuconstituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă.Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizăriisociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoarela desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şiresponsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,modalităţile de organizare a grupului, felul în care se adoptă hotărârileprivind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitentşi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor demanagement implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând custabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizareamodalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cuutilizarea anumitor elemente de control.Se poate afirma căactivitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia aînregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fostposibil progresul societăţii omeneşti.În fiecare sistem, managementul a prezentat anumitecaracteristici .Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şiştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentulnecesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. Ocontribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avutHenry Fayol7 şi Frederic Taylor28. Prin lucrările lor - în special„Administraţia industrială şi generală” şi respectiv „Principiilemanagementului ştiinţific” - aceştia au analizat, pentru prima dată de omanieră ştiinţifică, procesul de management şi componentele sale,precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului demanagement, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie dereguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementeleconcepute de cei doi specialişti, consideraţi ca „părinţii ştiinţeimanagementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general,cu concretizări în special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţispecialişti dintr-un număr mare de ţări, în special din Europa şi Americade Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificareaştiinţei managementului.1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamondStudierea literaturii de specialitate în domeniul managementului -autohtonă şi din străinătate - relevă existenţa a multiple clasificări aleşcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare33

publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management:cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şisistemică. Profesorul Alexandru Puiu16 delimitează următoarele şcoli demanagement: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei,sistemelor de comunicare şi matematică. Aceste clasificări diferă parţialsau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spreexemplu, într-o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şaseaediţie, elaborată de profesorii nord americani Longenecker şi Pringle11,

se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică,administrativă, a relaţiilor umane şi contigency.După opinia noastră, studiile în domeniul managementului sepot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cuprecădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şide funcţiunile organizaţiei asupra cărora se axează, în patru şcoli saucurente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă saucomportistă, cantitativă şi sistemică.a) Scoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rândprin întemeietorii acestei ştiinţe - Frederic Taylor şi Henry Fayol -, alecăror lucrări, „Principiile managementului ştiinţific” şi, respectiv,„Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toatălumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului războimondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americaniiH.Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova,englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gélénier, germaniiK.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish etc.b) Scoala behavioristă sau comportistă, conturată în special îndeceniile 8 şi 9 ale secolului, este reprezentată prin numeroşi specialiştireputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor,Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianulMoreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezulJ.Indraskiewicz ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)c) Scoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi,între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şiC.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, ş.a. (Prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametelemanagementului organizaţiei, capitolul 1)d) Scoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli,fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintrereprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker,R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, franceziiJ.Mélésé şi J.Lobstein, ruşii C.Popov şi I. Gutstein e, belgianul Ph.DeWoot etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).1.4.3. Managementul românescRomânia se înscrie în rândul ţărilor în care preocupărileteoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutatfoarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unelerealizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoareprimului război mondial. Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unorschimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetareaştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate demalformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte aconceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a fostreconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se

fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi deadaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor comercialeşi regiilor, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformareaîntreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii nu este încăînsoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitateapersonalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cuprofunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor demanagement este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor,mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii,ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii anivom asista la schimbări de fond în managementul societăţilorcomerciale şi regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor.Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate amanagementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şide mentalitate (cultură organizaţională) reprezintă cauzele principalece generează progresele lente în practica managerială din fosteleîntreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crizevor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii deorganizatii.Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţamanagementului sunt operaţionalizate în practica socialã reprezintã managementulştiinţificManagementul ştiinţific nu se rezumă însă doar la o simplăaplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă.Managementul ştiinţific prezintă următoarele caracteristici:- creativ- divers şi eterogen- “uman”- complex şi dificilDin toate elementele referitoare la managementul ştiinţificrezultă importanţa decisivă pe care o au managerii pentru conţinutul şieficienţa sa. Reflectarea sa sintetică o reprezintă profesionalizareamuncii de conducere. Ca răspuns la necesităţile cu caracter obiectiv alepracticii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător saumanager. Cu alte cuvinte, pentru a fi în măsură să înţelegi şi săsoluţionezi specificele, complexele şi multiplele probleme ale munciimanageriale, este necesar să apelezi la cadre specializate în acestdomeniu, adică la manageri profesionişti.1.5.2. Guvernarea corporativă - formă specifică demanagement ştiinţificUltimul deceniu al secolului abia încheiat a marcat conturareaunui domeniu specific al managementului ştiinţific, deosebit deimportant – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au realizat numeroasestudii, inclusiv rapoarte, de către grupe de specialişti reprezentândinstituţii majore – universităţi, burse de valori, bănci, guverne etc.Dintre acestea, cele mai reuşite şi mediatizate sunt Raportul Cadburyrealizat în Marea Britanie şi Raportul King, elaborat în Africa de Sud.

Guvernarea corporativă s-a cristalizat ca răspuns ladelimitarea managementului companiei de proprietarii săi.Tradiţional, firma era condusă de familia proprietarilor sau de uniimembri ai acesteia. În condiţiile evoluţiilor economice,manageriale, tehnologice şi ştiinţifice din a doua jumătate asecolului trecut, a apărut necesitatea conducerii firmelor – mai alescele de dimensiuni mari şi mijlocii – de către manageriprofesionişti.