GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

SUMAR 1. Ce este imaginea? 2. Criza de imagine 3. Planul de gestionare a crizelor 4. Evaluarea nivelului de pregatire a

organizatiei pentru criza 5. Comunicarea în situatii de criza

1. CE ESTE IMAGINEA? IMAGINEA – este un termen care, de ceva timp,

apare pe buzele tuturor. Indiscutabil, a vorbi despre imagine, familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai mult decît o moda, a devenit chiar o necesitate. Cu siguranta ca, pentru cei mai multi dintre noi, formula „IMAGINEA CONTEAZA” si-a depasit conditia de regula nescrisa si s-a transformat în scop în sine.

Totusi – ce este IMAGINEA? Termenul nu se refera, restrictiv, la reproducerea materiala a unei realitati date, ci, în primul rând, la un atribut al vietii psihice (capacitatea psihicului uman de a construi reprezentari mentale). Pentru ca ne aflam pe tarâmul comunicarii vom duce mai departe explicatia si vom vorbi despre imagini ca reprezentari ale indivizilor care comunica atât despre ei însisi cât si despre lume în general (institutii, organizatii, fluxuri informationale etc.).

Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibila cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credintelor. Adevarate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la sustinerea, modificarea sau respingerea unei idei si au o influenta puternica asupra comportamentului uman.

Din perspectiva relatiilor publice, imaginea este obiect de patrimoniu. Ea trebuie gestionata tinându-se seama

Gestionarea crizelor de imagine

6

de faptul ca o imagine buna asigura succesul activitatii, în timp ce una negativa poate echivala, în ultima instanta, cu însasi disparitia institutiei. În acest sens, un rol fundamental îl au MESAJELE: ?? Functionale – rezultate din activitatea

organizatiei. Caracteristici: veridicitate, coerenta, credibilitate,

stabilitate, posibilitatea de a fi verificate, observate. Public tinta: furnizori, clienti, investitori, parteneri

de afaceri, consumatori. ?? Deliberate – destinate promovarii imaginii.

Functii: de informare, explicare, mentinere în spatiul vizibilitatii.

Public tinta: întreaga comunitate. Scopul activitatii de relatii publice (RP) îl constituie

conturarea si mentinerea unei imagini pozitive a organizatiei atât la nivelul publicului tinta, cât si în cadrul mai larg al comunitatii în mijlocul careia îsi desfasoara activitatea.

Cuvintele cheie asupra carora trebuie sa va

concentrati atentia sunt: ÎNCREDERE, SIMPATIE, ÎNTELEGERE, SPRIJIN.

Atentie!

Transformati-le în scopuri! Atingeti-le! Rezultatul: o imagine organizationala pozitiva pe

care o veti putea valorifica la maximum.

CREDIBILITATE + STABILITATE ? IMAGINE POZITIVA = SUCCES

2. CRIZA DE IMAGINE Cum, însa, „socoteala de acasa nu se potriveste cu

cea din târg”, trebuie sa aveti în vedere posibilele momente dificile cu care s-ar putea confrunta organizatia dvs.

CRIZA - o definitie general acceptata este cea conform careia criza reprezinta acel eveniment sau serie de evenimente care afecteaza integritatea produsului, reputatia sau stabilitatea organizatiei, sanatatea ori bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului larg.

Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natura exploziva, aparitia si evolutia lor fiind date de masura gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii si functionarii organizatiei. Printre cele mai evidente caracteristici ale crizelor se numara: ?? insuficienta informatiilor (când nimeni nu

cunoaste cu exactitate natura problemei cu care se confrunta organizatia);

?? deteriorarea calitatii informarii prin aparitia nedoritelor zvonuri si a nelipsitelor „bârfe”;

?? pierderea controlului – „tântarul” se transforma în „armasar” si face ravagii în cadrul organizatiei, au loc scurgeri de informatii, realitatea este reinterpretata si deformata;


8

?? panica, amplificata de surpriza si de lipsa unui plan imediat de actiune, are efecte devastatoare pentru organizatie, mai ales la nivelul personalului;

?? vizibilitatea maxima, nu si cea dorita de organizatie în acest moment, poate, pe de o parte, oferi sansa reabilitarii rapide în cazul existentei planului eficient de gestionare a crizei, sau, dimpotriva, poate avea profunde efecte negative printr-o expunere prelungita în spatiul public.

Criza de imagine – situatie evitata de orice organizatie - presupune deteriorarea gradului de notorietate, precum si a încrederii si reputatiei institutiei. Gestionarea ei într-un mod neadecvat poate duce la disparitia organizatiei.

Iata câteva din cauzele aparitiei crizelor de

imagine: ?? Lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea

unui program bine definit de creare a propriei identitati (nume, atmosfera, evenimente, obiective, cultura organizationala).

?? Imposibilitatea organizatiei de a controla în totalitate mesajele din spatiul public.

?? Coordonarea redusa între structurile de comunicare.

?? Inexistenta unor structuri specializate în gestio-narea imaginii, incompatibilitatea programelor de creare a identitatii organizatiei cu schimbarile produse în mediul extern.


9

Toate aceste disfunctionalitati devin evidente în momentul declansarii crizei, care poate surveni în urma incidentelor, discriminarilor, proceselor penale, a acciden-telor (de la cele de munca pâna la poluarea mediului).

Odata ajunsa în vizorul mass-media, organizatia trebuie sa puna în aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a solutiona cât mai rapid situatia existenta si a diminua efectele negative.

În majoritatea cazurilor, criza de imagine provoaca o criza organizationala. Se impune, deci, solutionarea ambelor crize si promovarea unei noi identitati a organizatiei. Un exemplu pozitiv în acest sens este cel al companiei Dow Chemical, care a reusit sa refaca deficitul de imagine printr-o strategie eficienta de RP.

Cazul “Dow Chemical” Dow Chemical, al doilea producator de chimicale

din SUA, a fost principalul furnizor de substanta defolianta (numita „Agent portocaliu”) pentru guvernul american în timpul razboiului din Vietnam.

Defoliantul continea o cantitate mica de dioxina, despre care s-a afirmat mai târziu ca produce aparitia cancerului.

Compania Dow a fost implicata într-un adevarat scandal. Procesele care i-au fost intentate de catre veteranii razboiului din Vietnam au diminuat din credibilitatea si reputatia de care se bucura în rândul publicului.

În 1981, Dow Chemical era acuzata de Agentia pentru Protectia Mediului (EPA) de contaminarea apelor râului Michigan cu dioxina. Actiunile de lobby ale


10

companiei nu au facut altceva decât sa înrautateasca relatiile cu EPA.

Mai mult – compania a trebuit sa combata situatia delicata ce se crease din cauza unei glume lansate în 1983 de catre unul din directorii EPA: „Cum se citeste dioxina ? Unii citesc DOW”.

Primul pas în rezolvarea acestei crize a fost stabilirea nivelului imaginii publice a companiei, odata cu identificarea publicului tinta. S-au realizat interviuri cu salariatii si directorii Dow. Sondajul de opinie comandat prezenta atitudinile liderilor comunitatii, dar si ale mass-media si ale reprezentantilor guvernamentali.

Rezultatul: Dow era perceputa ca fiind o companie izolata, aroganta chiar, care evita compromisurile.

Managerii au hotarât schimbarea imediata a imaginii negative, iar strategia propusa pentru realizarea acestui scop cuprindea urmatoarele linii directoare: ?? Schimbarea practicilor companiei înainte de a fi

schimbata perceptia publica. ?? Îmbunatatirea comunicarii cu publicul tinta

relevant pentru companie. ?? Coordonarea eforturilor filantropice cu actiunile

de PR pentru a spori vizibilitatea companiei. ?? Dezvoltarea unor programe de actiuni care sa

demonstreze schimbarea politicii Dow. ?? Implementarea politicii de informare publica în

vederea recâstigarii notorietatii. Punerea în practica a strategiei a fost posbila prin

actiuni de PR: ?? Înfiintarea unei linii telefonice gratuite la care

ziaristii puteau apela 24 de ore din 24 pentru a afla raspunsuri la întrebarile lor.


11

?? Directorii au fost instruiti în eventualitatea unor întâlniri cu reprezentantii presei, pentru a fi asigurata o comunicare eficienta.

?? Dow a înfiintat si finantat la Universitatea Missouri un centru de pregatire a jurnalistilor în domeniul industriei chimice.

?? Cercetatori din companie au fost trimisi în diferite orase pentru a raspunde întrebarilor presei, referitoare la standardele de protectia mediului, managementul reziduurilor si securitatea uzinelor chimice.

?? A fost înfiintat un program de prelegeri publice ale liderilor companiei, cu participarea grupurilor civice si a celor de protectia mediului.

?? Au fost alocate fonduri pentru organizarea de vizite în toate cele 65 de filiale Dow din SUA.

?? Publicatiile companiei sunt trimise regulat liderilor de opinie.

?? Compania contribuie anual cu 1 milion $ la programul national de educatie care promoveaza importanta transplantului de organe.

?? Campania nationala de publicitate accentueaza beneficiile cercetarilor companiei Dow si modul în care prin munca angajatilor sai, sunt ajutati alti oameni.

Doi ani de eforturi de PR, recunoscute si apreciate

de presa, au transformat Dow dintr-o companie aroganta într-o organizatie care se bucura de credibilitate în rândul clientilor, angajatilor si comunitatii stiintifice.


12

Procesul comunicational, dificil chiar si în cele mai bune dintre momente, este pus la încercare în cazul situatiilor de criza, când exista un înalt grad de incertitudine, când informatiile verificabile, care confirma sau sprijina evenimentele în curs de desfasurare, ar putea sa lipseasca.

Oamenii cauta în permanenta informatii si tind sa devina dependenti de media. Criza obliga astfel organizatiile sa ofere cât mai rapid cu putinta informatii corecte si complete presei si publicului.

Atentie !

Nu minimalizati si nu ignorati criza! Nu tratati presa ca pe un adversar! Abordarea de tip „Lasa, ca ne descurcam!”= ESEC Desi fiecare criza de imagine este unica si presupune

mijloace diferite de rezolvare, exista totusi câteva caracteristici comune, de care dumneavoastra va trebui sa tineti seama: ?? Nu apare brusc, are o evolutie lenta, influentata

fiind de atmosfera mediului comunicational. ?? Se suprapune si este determinata de o criza a

culturii organizationale. ?? Necesita evaluari si analize complexe. ?? Are efecte pe termen lung. Sunt afectate

credibilitatea si reputatia organizatiei. ?? Existenta institutiei este pusa în primejdie daca nu

se iau masuri pentru refacerea imaginii publice – un exemplu concludent fiind cel al fondurilor de investitii sau al bancilor.


13

Nu uitati ca un astfel de eveniment negativ va atrage interesul jurnalistilor, dornici sa prezinte publicului interesat cât mai multe detalii despre situatia în care va aflati.

Nu cadeti în CAPCANE: ?? A subestima puterea presei înseamna a va crea o

problema în plus. ?? Evitati confruntarile deschise cu mass-media. ?? Încercati sa depasiti cât mai repede punctul de

maxim al crizei. ?? Nu ascundeti informatii, fie ele si negative, altfel

veti fi considerati „complici” si veti deveni „prada” preferata a jurnalistilor.

?? Asigurati o informare cât mai corecta atât în mediul intra cât si în cel extraorganizational.

?? Feriti-va de discursurile agresive, lapidare si justificative.

?? Limitati, pe cât posibil, proliferarea zvonurilor si cresterea numarului liderilor informali.

Retineti !

Nu pierdeti controlul asupra informatiei! Transformati crizele în oportunitati! O criza majora înseamna, pentru echipa de relatii

publice, o perioada de foc continuu. Este pusa la încercare capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata în mod neadecvat, se poate încheia dezastruos pentru organizatie.

Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine este influentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse în aplicare în vederea solutionarii lor. Sunt vizate atât


14

problemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, cât si aspectele comunicationale.

Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Ele comunica deschis dificultatile prin care trec, manifestând interes pentru binele public si atragând, în acelasi timp, întelegerea si sprijinul întregii comunitati.

Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson, a carei eficienta în gestionarea crizei de imagine cu care s-a confruntat a transformat-o într-un adevarat model mentionat în toate lucrarile de relatii publice.

ASA DA! – afacerea Tylenol În 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui

Tylenol, a trebuit sa intre imediat în actiune în momentul în care buletinele de stiri anuntau ca 7 oameni au murit în Chicago în urma consumarii tabletelor Tylenol ce contineau cianura.

Compania a vazut actiunile pe piata ale marcii sale scazând de la 37% la 6% în doar câteve zile. Pâna s-a stabilit faptul ca cineva falsificase produsele dupa ce acestea ajunsesera pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut 50 milioane $, pentru a retrage produsul de pe piata si a-l testa din nou.

Lawrence G. Foster, director adjunct al Departamentului de Relatii Publice, a trimis imediat la Chicago un angajat care sa aduca mai multe informatii. A pus la dispozitia presei o linie telefonica speciala. Pentru a raspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din sucursalele companiei 50 de membri ai echipelor de PR în centrul de la New Jersey. Aceste masuri au facilitat accesul


15

imediat al mass-media la informatiile date publicitatii de companie.

Politica promovata – informarea publica, în acord cu principiile mentionate în credo: „...orice tip de afacere are consecinte pe plan social si poate stârni interesul publicului. De fiecare data când angajam, construim, vindem sau cumparam înseamna ca actionam atât în interesul oamenilor cât si al nostru si trebuie sa fim pregatiti sa ne asumam responsabilitatea”.

Masuri adoptate: ?? Încetarea imediata a productiei de Tylenol. ?? Stoparea distributiei. ?? Oprirea vânzarilor. ?? Distribuirea de cupoane clientilor care

cumparasera deja tabletele, cupoane cu ajutorul carora acestia puteau schimba flaconul cu un altul, continând pastile nefalsificate.

?? Alocarea unei linii telefonice netaxabile la care cumparatorii puteau solicita cupoane în valoare de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol nefalsificat.

Compania a retras de pe piata flacoane în valoare totala de 22 milioane $.

Departamentul de PR a fost asaltat de telefoane din partea mass-media – 1411 apeluri în primele 10 zile, 2500 pâna la stingerea crizei.

De la bun început, compania a cooperat îndea-proape cu agentii federali si nu a asteptat ca acestia sa ia initiativa. S-a oferit chiar o recompensa de 100.000 $ pentru prinderea vinovatului.

În urma testarii a peste 8 milioane de tablete, dintre care 75 contineau cianura, specialistii au constatat ca


16

substanta nu fusese introdusa în timpul procesului de productie, ci abia când ajunsese pe rafturile magazinelor.

Reactia publicului – în urma puternicei mediatizari, 90% din cei intervievati stiau, dupa o saptamâna, ca nu trebuie sa consume Tylenol. În a doua saptamâna, peste 90% stiau ca Johnson & Johnson nu era vinovata.

În ciuda acestor rezultate, specialistii în marketing au fost de parere ca Tylenol, ca marca, va înceta sa existe; daca totusi compania doreste sa continue vânzarea produsului, va trebui sa-i schimbe numele de marca si imaginea.

Johnson & Johnson a hotarât sa readuca Tylenol pe piata.

Argumente: publicul cunostea faptul ca produsul era sigur si ca falsificarea fusese un incident izolat.

Campania de redresare a urmarit aspecte legate de: ?? Prevenirea unor incidente similare prin proiecta-

rea unui nou tip de flacon care nu mai permitea falsificarea medicamentelor.

?? Sprijinirea legislatiei – falsificarea medicamen-telor urma a fi tratata drept crima; se cereau noi reglementari privind ambalarea corespunzatoare a medicamentelor vândute fara reteta.

?? Punerea în circulatie a cupoanelor în valoare de 40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite, reduceri de preturi, campanie desfasurata sub sloganul: „Multumim America!”

Aspectul public al campaniei de redresare a început cu o emisiune televizata realizata în New York si difuzata în 30 de state la 6 saptamâni dupa moartea celor 7 persoane. Au participat peste 500 reprezentanti ai mass-media. Timp de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, si alti


17

oficiali ai companiei au luat cuvântul. A fost prezentat noul ambalaj si s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit de emisiune pentru a multumi presei pentru maniera corecta si responsabila în care a prezentat decesul celor 7 – multumiri cu care ziaristii nu sunt obisnuiti.

Campania a avut asemenea succes încât, la 6 luni dupa declansarea crizei, Tylenol a recuperat aproximativ 32% din 37% din cota de piata detinuta anterior, în ciuda campaniilor publicitare ale concurentilor.

Morala - succesul companiei Johnson & Johnson a fost asigurat de doua elemente: comunicarea directa si punerea în practica a politicii companiei, conform careia siguranta clientilor este primordiala.

Pasii hotarâtori: ?? Largirea echipei de PR. ?? Stabilirea unei noi linii telefonice. ?? Continuitatea declaratiilor companiei, asigurata

de alegerea unui purtator de cuvânt competent. ?? Strânsa colaborare cu agentii guvernamentali. ?? Buna relatie anterioara cu presa; în momentul

crizei, Johnson & Johnson a beneficiat de efectele unei relatii constructive cu mass-media.

Tehnicile puse în aplicare de compania americana au respectat regulile de baza urmarite în cazul gestionarii crizelor de imagine, iar abordarea managementului interactiv a asigurat succesul deplin.


18

Nu toate organizatiile reactioneaza la fel de eficient

ca Johnson & Johnson. Unele încearca sa evite situatia dificila cu care se confrunta, negând existenta crizei, ocolind confruntarile si adoptând o atitudine tip „Lasa ca trece – timpul le rezolva pe toate!”.

ASA NU ! – afacerea Exxon Valdez În noaptea de 24 martie 1989, tancul petrolier

Exxon Valdez se îndrepta spre California cu încarcatura sa de petrol nerafinat. La scurt timp dupa ce a intrat în strâmtoarea Prince William, capitanul Joseph J. Hazelwood a predat comanda navei lui Gregory Cousins, seful echipajului, neautorizat sa navigheze în acele ape. Îngrijorat ca aveau de-a face cu o zona cu gheata, capitanul i-a ordonat lui Cousins sa se abata de la traseul pe care îl aveau de urmat, pentru ca la un anumit punct sa se întoarca la ruta anterior stabilita. Întoarcerea nu a fost executata la timp. Nava a lovit reciful Bligh, rocile cauzând 8 sparturi în pupa navei.


19

11 milioane de tone de petrol s-au deversat si au afectat 1 100 mile de tarm. Au murit peste 30 000 de pasari si 1 000 de foci. Industria pescuitului a avut si ea de suferit.

În vara acelui an, compania Exxon a cheltuit mai mult de 1 miliard de dolari pentru curatarea plajelor.

Capitanul Hazelwood a fost concediat si deferit justitiei; ulterior, a fost achitat pentru ca a preluat conducerea navei sub influenta alcoolului.

În cazul acestui adevarat dezastru ecologic, demersurile de PR au fost atât de superficiale, încât publicul a privit corporatia Exxon drept o companie rece, dezinteresata, acordând atentie mai degraba modului cum poate evita responsabilitatea decât distrugerilor pe care le provocase.

„Campania” de PR În primele ore dupa accident, presedintele Exxon,

Lawrence G. Rawl, a facut doua greseli pe care avea sa le regrete în scurt timp: ?? A preferat sa ramâna la New York, evitând sa se

deplaseze la locul accidentului; comportamentul lui a fost perceput drept indiferenta.

?? A hotarât ca toate informatiile despre deversare sa fie difuzate chiar la locul accidentului – la Valdez – un port îndepartat cu doar 3 000 de locuitori. Numarul mic de linii telefonice si lipsa facilitatilor de ordin tehnic au pus în dificultate ziaristii sositi în portul din Alaska.

Acestea au fost doar primele erori dintr-o serie de miscari gresite ale gestionarii crizei. Au urmat altele, care nu au facut decât sa transforme compania petroliera într-un monstru pentru care poluarea nu însemna nimic.


20

?? În prima saptamâna, conducerea corporatiei a refuzat orice comentariu. Abordarea tip „Nu comentez!” si acuzatiile nefondate la adresa mass-media au creat în ochii publicului impresia ca Exxon nu numai ca este complet dezinteresata, dar încearca chiar sa acunda anumite informatii.

?? Rawl a facut prima declaratie abia dupa 6 zile de la producerea accidentului. Aroganta lui avea sa pecetluiasca soarta unei campanii de PR care urma sa se încheie dezastruos pentru compania americana.

?? La 10 zile dupa deversarea petrolului, Exxon a dat publicitatii o întreaga pagina de ziar sub forma unei scrisori deschise adresata de Rawl. Nu se mentiona asumarea responsabilitatii. În schimb, se spunea: „Îmi pare foarte rau ca acest accident a avut loc”- nici o explicatie în plus.

?? În loc sa coopereze cu autoritatile locale, Exxon a acuzat Garda de Coasta a SUA si oficialitatile din Alaska de întarzierea eforturilor de curatare a petrolului. Compania a fost la rândul ei acuzata de guvernatorul Steve Cowper pentru faptul ca actiunile sale reprezentau „un efort sistematic de inducere în erore a publicului”.

Exxon a „beneficiat” de un portret umilitor în presa, peste 2 000 de articole vizând dezastrul ecologic au aparut chiar si dupa un an de la eveniment.

Rezultatele ? ?? Scaderea drastica a profiturilor. ?? Exxon a coborât în topul celor mai bune

corporatii americane de pe locul 8 pe 110.


21

?? În 1991, Exxon a fost data în judecata si obligata sa plateasca SUA si Alaska despagubiri în valoare de 1,1 miliarde dolari. În 1993, în urma altui proces, Exxon a platit alte 5 miliarde despagubiri pescarilor din Alaska. Acestor cheltuieli li s-au adaugat 3 miliarde dolari, fonduri alocate eforturilor de curatare a petelor de petrol.

Si azi Exxon, organizatie beligeranta si necooperanta, continua sa fie asociata cu dezastrele ecologice.

Abia în 1993 Exxon a demarat campania de redresare.

Publicul tinta: comunitatea stiintifica. Argumentul: strâmtoarea Prince William nu avea de

suferit efectele pe termen lung ale poluarii din 1989. Morala Lipsa planului de gestionare a crizelor, ostilitatea

vadita fata de presa, indiferenta si aroganta presedintelui companiei petroliere – iata doar câteva din greselile de PR, alaturi de: ?? Esecul în solutionarea rapida a problemei prin

neprezentarea conducerii la locul accidentului. ?? Esecul în asigurarea fluxului informational

continuu catre mass-media. ?? Lipsa unui plan eficient de actiune în situatii de

criza si minimalizarea posibilitatii aparitiei unui accident de asemenea amploare.

?? Relatiile tensionate cu oficialitatile statale si guvernamentale.

Cunoscând acum doua cazuri celebre de gestionare a

crizelor, observati cât de important este sa fii pregatit pentru


22

„orice eventualitate”, însa nu oricum. Un plan de gestionare a crizelor bine definit si o comunicare eficienta sunt imperative în astfel de situatii.

3. PLANUL DE GESTIONARE A CRIZELOR

În cazul unor evenimente neplacute pentru

organizatie, primul organism care trebuie sa intre imediat în actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde în mod obligatoriu conducerea organizatiei, directorul departamen-tului de relatii publice si directorii departamentelor impli-cate direct în criza: directorul tehnic, responsabilul cu resur-sele umane, cu protectia muncii, juristul, seful departamen-tului financiar, al departamentului de marketing etc.

Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu care s-ar putea confrunta organizatia în viitor si de a elabora planul de gestionare a crizei si de comunicare în situatie de criza.

Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare a crizelor, printre ai carei membri, o prezenta obligatorie o au conducerea si directorul departamentului de PR. În functie de tipul de criza cu care va confruntati, se va modifica si componenta celulei de criza, adaugându-se reprezentanti ai altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie la organizatii pentru protectia mediului sau la sindicate.

De profesionalismul si buna functionare a echipei depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen lung a crizei. Functionarea eficienta a unei astfel de structuri este conditionata de „disciplina” de care dau dovada


24

componentii sai. Îndeplinirea responsabilitatilor este conceptul de baza. Aici se fac referiri la: ?? Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce

mai multe informatii. ?? Persoanele care vor redacta comunicatele de

presa. ?? Cine va întâmpina presa la punctul de control si

cine va raspunde primelor întrebari ale ziaristilor? ?? Cine va ramâne la telefon ca persoana de contact? ?? Cine va anunta familiile? (în cazul unui accident) ?? Cine asigura comunicarea interna? ?? Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii

activitatilor ulterioare? ?? Cine stabileste contactele cu celelalte organisme

implicate în derularea crizei?

Retineti ! A-ti îndeplini atributiile în mod eficient înseamna a

contribui la rezolvarea crizei în timp util, pentru ca imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si sa-si poata redobândi credibilitatea.

În caz de criza, nimeni nu are timp sa verifice daca

Ionescu de la marketing sau Popescu de la PR îsi îndeplineste sarcinile, însa de eficienta fiecaruia în parte si de cooperarea în conditii optime dintre cei doi depinde succesul campaniei dumneavoastra.

Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt îndeplinite sau daca nu sunt depasite.

Tocmai pentru a evita o astfel de situatie este necesara testarea periodica a planului de gestionare a crizei. Asa puteti stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe,


25

pe care le puteti corecta în eventualitatea unei crize reale. Cereti sfatul unor experti din afara organizatiei. Ei pot depista mai usor neregulile si va pot sugera variante si strategii alternative.

Atentie!

Nu este suficient sa constituiti o celula de criza. Stabiliti sarcini clare pentru toti membrii ei. Asigurati pregatirea lor – nu veti dori ca în timpul

crizei sa preluati sarcini pe care altii nu le-au putut duce la capat.

În ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor

iata câteva sugestii practice pentru dumneavoastra: 1. Identificati crizele potentiale: ce evenimente

importante (conflicte, accidente, etc.) au avut loc în organizatie în ultima vreme si cum ar putea ele afecta în viitor organizatia dumneavoastra.

2. Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia în functie de relevanta.

3. Informati angajatii despre situatia reala cu care se confrunta organizatia pentru care lucreaza.

4. Stabiliti o echipa de comunicatori initiali, care sa raspunda primelor întrebari ale presei pâna la intrarea în actiune a echipei largite. Aceasta din urma cuprinde specialisti din toate domeniile de activitate ale organizatiei si membrii din structurile de conducere.


26

5. Alegeti un purtator de cuvânt competent. Nu uitati principiul – „Mai multe creiere, o singura voce!”

6. Elaborati un set de comunicate de presa standard pentru confirmarea evenimentelor; redactati raspunsuri la întrebarile care ar putea aparea frecvent.

7. Stabiliti canalele de difuzare – briefing-uri, conferinte de presa, aparitii radiofonice si televizate, scrisori, e-mail-uri etc.

8. Planul pentru presa: identificati rapid persoanele de contact, numerele de telefon, asigurati facilitatile tehnice pentru ziaristi (fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la computere).

9. Fiti accesibili ! 10. Centrul de presa: stabiliti specialistii în PR

care sa asigure buna informare în interiorul si în afara organizatiei.

11. Tineti evidenta apelurilor facute de presa si raspundeti cât mai rapid cu putinta.

12. Identificati partenerii în gestionarea crizei: politie, jandarmi, pompieri, structuri guver-namentale, grupuri pentru protectia mediului, personalitati ale vietii culturale sau politice, grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc.

13. Pregatiti-va superiorii pentru întâlnirea cu presa – aveti grija ca modul în care se comunica sa nu devina o problema în sine.

14. Ierarhizati activitatile de comunicare pentru primele ore dupa declansarea crizei: culegeti primele informatii, stabiliti cine va anunta


27

familiile în cazul unui accident soldat cu morti sau raniti, definiti criza, confirmati faptele într-un comunicat initial de presa, pregatiti mapa de presa. Ulterior, informati periodic mass-media, stabilind mesajele credibile.

15. Testati planurile de gestionare a crizei prin simulari spontane sau pregatite anterior! Monitorizati relatarile din presa! Evaluati efectele mesajelor transmise la nivelul publicului tinta, al comunitatii în general, dar si reactiile propriilor angajati.

4. EVALUAREA NIVELULUI DE PREGATIRE A ORGANIZATIEI

PENTRU CRIZA Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie

sa aveti în vedere diagnosticarea nivelului de pregatire a organizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor. Pentru aceasta, este bine sa acordati atentie câtorva dintre pasii premergatori – raspundeti la urmatoarele întrebari înainte de a începe diagnosticarea propriu-zisa: ?? Exista o structura bine stabilita de gestionare a

crizelor? ?? Este clar identificat rolul fiecarei persoane? ?? Se întâlnesc cu regularitate membrii celulei de

criza? ?? Este identificat un lider sau un mediator al celulei

de criza? ?? Exista tehnologii de comunicare? ?? S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei? ?? Se organizeaza simulari de crize în organizatie? ?? Este integrata gestionarea crizei în procesul

general de conducere strategica? ?? S-au formulat strategii specifice de gestionare a

crizei? ?? Sunt integrati membrii celulei de criza în procesul

de conducere strategica?


29

?? Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei sustin planurile de gestionare a crizei?

?? Sunt aceste planuri revizuite si modificate periodic?

?? Sunt testate si puse la punct planurile de gestionare a crizei?

Diagnosticarea presupune observatii referitoare la

patru niveluri ale organizatiei: psihologic, cultural, structural si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model concret de evaluare a predispozitiei organizatiei dumneavoastra la o eventuala criza:

1. Nivel psihologic Organizatiile predispuse la criza sunt:

?? Închistate, emotionale, primitoare ?? În continua cautare de satisfacere a ego-ului ?? Introvertite si în defensiva ?? Aparate împotriva anxietatii prin mecanisme

puternice Organizatiile pregatite pentru criza: ?? Slab închistate ?? Preocupate de rezolvarea problemelor ?? Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii ?? Gândire pozitiva

2. Nivel cultural Organizatiile predispuse la criza: ?? Automultumire sau autopedepsire ?? Utilizare extrema a evaluarilor gresite ?? Nu constientizeaza influenta culturii organiza-

tionale


30

?? Nu sunt acceptate si constientizate valorile culturale

Organizatiile pregatite pentru criza: ?? Cultura îndreptata catre autoapreciere pozitiva ?? Utilizare redusa a evaluarilor ?? Constientizeaza influenta culturii organizationale ?? Valori culturale cunoscute si acceptate

3. Nivel structural Organizatiile predispuse la criza: ?? Nu au structuri specializate de gestionare a

crizelor ?? Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si

control ?? Nu au mecanisme speciale de management al

crizelor Organizatiile pregatite pentru criza:

?? Au celula de criza ?? Sunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea

eficienta si disparitia organizatiei de pe piata ?? Au masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata

4. Nivelul strategic Organizatiile predispuse la criza: ?? Management strategic traditional ?? Focalizate pe supravietuire ?? Scopuri limitate, asociati dispersati ?? Strategie preponderent reactiva în managementul

crizelor ?? Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor

Organizatiile pregatite pentru criza: ?? Îsi asuma riscurile


31

?? Sunt focalizate pe învatare si dezvoltare ?? Scopurile actionarilor sunt identice cu ale

organizatiei ?? Au strategii reactive, proactive si interactive ?? Elaboreaza alternative pentru planurile de

gestionare a crizelor

Atentie ! Evitati CAPCANE de genul: ?? Putem face fata oricarei crize ! ?? Daca se va produce o criza ne va salva altcineva! ?? Noua nu ni se va întâmpla asa ceva ! ?? Nu serveste la nimic sa meditezi la crize trecute! ?? Produsele noastre nu sunt periculoase ! ?? Nimic grav nu ne poate afecta ! ?? Crizele apar pe neasteptate – oricum nu ne putem

pregati pentru ele dinainte ! ?? Firmele bine conduse nu se confrunta cu crize ! ?? Stim sa manipulam presa !

5. COMUNICAREA ÎN SITUATII DE CRIZA

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nu

este în masura a rezolva o situatie tensionata daca nu sunt respectate regulile de baza în ceea ce priveste comunicarea.

Stiati ca ...?

Un exemplu în acest sens este chiar cel al companiei TAROM, care nu a reusit sa faca fata crizei cu care s-a confruntat în urma catastrofei de la Balotesti. Astfel, s-a ajuns la nefericita situatie a familiilor echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din gura ziaristilor navaliti în casele acestora. Cu siguranta ca reporterii nu au nici o justificare. Goana dupa senzational, dorinta de a difuza înaintea altora imagini si reactii în exclusivitate s-au dovedit a fi mai presus de etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este de iertat. Primul lucru care trebuia avut în vedere imediat dupa identificarea membrilor echipajului era înstiintarea familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare grava, sanctionata ca atare de un specialist în PR.

Atentie, deci! Învatati din greselile altora si nu tratati

cu superficialitate nici un eveniment negativ cu care se confrunta organizatia dumneavoastra.


33

Nu este exclus ca mâine sa apareti pe prima pagina a ziarelor cu titluri cu litere de-o schioapa.

Tocmai de aceea este necesar sa schitati un plan de comunicare pentru situatii de criza (tip de comunicare verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind riscul în legatura cu sanatatea publica, mediul înconjurator etc.).

Nu uitati ca în astfel de situatii comunicati cu publicuri ostile, eterogene sau îngrijorate. Fiti convinsi de faptul ca: ?? Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor

acceptate decât cele descoperite involuntar. ?? Daca detineti controlul asupra evenimentelor,

riscul va fi mai putin perceput. ?? Perceptia riscului capata proportii daca expertii au

pareri contrare. ?? Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia

riscului. Acestea sunt câteva din elementele de la care trebuie

sa plecati în alcatuirea planului de comunicare. În relatia organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul trebuie sa cada pe cooperare si întelegere reciproca, nu doar pe convingerea unui public sceptic, de bunele dvs. intentii.

?? Întelegeti preocuparile publicului! ?? Simplificati si clarificati mesajele! ?? Întâlniti-va cu publicul pe terenul sau! ?? Deschideti dialogul! ?? Ascultati-va si prietenii si dusmanii! ?? Puneti bazele unei coalitii!


34

?? Dati publicului senzatia ca participa la procesul decizional!

Stiati ca...?

Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel al lantului de fast-food-uri Jack-in-the-box. În primele zile dupa raportarea intoxicarii alimentare în unul din fast-food-urile sale, raspunsul companiei a fost „Nu comentam!” (metoda de abordare neindicata). Abia dupa trei zile s-a organizat o conferinta de presa în care directorul companiei nu a facut altceva decât sa arunce vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul în rândul consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si asume responsabilitatea, chiar daca în joc era sanatatea publica.

Amintiti-va ca, în timpul crizei, mass-media detine

un rol important. Oamenii devin dependenti de mass-media. Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute si sa prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite ca mijloc de supraveghere. În functie de relatarile lor, oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs anume, daca vor mai depune bani la banca X sau daca îl vor mai sustine pe omul politic Y.

Cum veti observa în continuare, o buna comunicare cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar si în momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul companiei Pepsi.

Pentru a raspunde interesului manifestat de public,

presa are nevoie de informatii de la organizatiile implicate.


35

De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca fata cascadei de întrebari – si asta în doar câteva ore.

PEPSI – bautura cu „surprize” În vara lui 1993, în plin sezon de vânzari, buletinele

de stiri difuzau un fapt cel putin neobisnuit. Un barbat în vârsta de 82 de ani, originar din Washington, pretindea a fi descoperit într-o cutie de Pepsi....o seringa.

Bineînteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Pe întreg teritoriul SUA s-au înregistrat 50 de declaratii conform carora bautura racoritoare ar fi fost falsificata. “The Chicago Tribune” exprima cu îngrijorare faptul ca panica deja creata si eforturile sustinute ale presei de a prezenta detaliat evenimentul dadeau oamenilor impresia ca, într-adevar, ceva se întâmpla la nivel national.

Pepsi a convocat de urgenta echipa de management al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtator de cuvânt. Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe consumatorii de Pepsi ca, în proportie de 99,99%, astfel de incidente erau imposibil sa aiba loc, simultan, în zone geografice atât de îndepartate unele de altele si utilizându-se o linie de productie care îmbuteliaza mii de cutii în doar câteva secunde. Weatherup a aparut la jurnalele de stiri si în cadrul emisiunilor matinale ale celor mai puternice canale de televiziune din SUA: CNN (“Larry King Live”), PBS (“McNeil-Lehrer News Hour”) si ABC (“Nightline”).

Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt. Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de productie: cutia era mai întâi rasturnata; urma un suflu


36

puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, în cele din urma, sigilata - totul în numai noua zecimi de secunda.

Imaginile au fost vazute de peste 185 milioane de oameni.

Fotografii prezentând procesul de productie au fost trimise de companie jurnalelor „cheie”, cu acoperire nationala – “The New York Times” si “USA Today”.

Imediat, FBI-ul si politia au trecut la arestarea celor care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte obiecte în cutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au recunoscut eforturile deosebite în materie de PR ale companiei pentru reducerea daunelor financiare înregistrate în acea perioada.

Pepsi a îngropat securea razboiului cu publicarea în 200 de ziare locale a unor reclame – multumea milioanelor de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de companie în acele momente dificile. Titlul aparea astfel: „Pepsi are placerea de a anunta...nimic!”

O campanie reusita! Desi este dificil sa dai „retete”, iata câteva linii

directoare pentru a asigura o comunicare eficienta si pentru a prezenta credibilitate în relatia cu mass-media: ?? Minciuna sau ascunderea unor informatii vor

amplifica si prelungi criza. ?? Nu spuneti niciodata „Nu comentez!” –

înseamna ca organizatia dumneavoastra este culpabila.

?? Încercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori încearca sa se apere în cadrul interviurilor, scapând oportunitatea de a pleda pentru propria cauza.


37

?? Nu depasiti termenele limita, mai ales când este vorba despre briefing-uri sau conferinte de presa.

?? Stabiliti relatii bune cu presa înainte de aparitia vreunei crize. Daca jurnalisii cunosc din experienta anterioara ca organizatia comunica în mod credibil, vor acorda importanta cuvenita declaratiilor facute de dumneavoastra.

Atentie la construirea mesajelor!!! Elaborati mesaje

simple, care sa atraga atentia, sa fie întelese si crezute. Spuneti: CE s-a întâmplat? UNDE? CÂND? CUM?

Care sunt EFECTELE (în ordinea importantei – Oameni, Mediu, Proprietate, Bani)? Cui revine RESPONSABI-LITATEA?

Lawrence G. Rawl, presedintele companiei petro-liere Exxon, dadea un sfat celor care ar avea de-a face vreodata cu o criza de imagine:

„ Este bine sa stiti dinainte ce pozitie veti adopta în mod public daca va veti confrunta cu o asemenea problema. Trebuie sa aveti un plan de relatii publice, chiar daca e dificil sa gândesti în termenii unei explozii chimice sau a unei deversari de petrol în apele strâmtorii Prince William.”

Desi multe dintre aceste sfaturi par la nivelul bunului simt, este uimitor câte organizatii esueaza în a urma aceste principii de baza în gestionarea crizelor de imagine. Exemplele anterioare fac, cu prisosinta, dovada acestui lucru. Învatati din greselile altora si evitati-le în activitatea dumneavoastra.

SUCCES !

BIBLIOGRAFIE: CHICIUDEAN, Ion, TONES, Valeriu, Gestionarea

crizelor de imagine, Bucuresti, Editura SNSPA, 2000 MIRCEA, Dan, Relatiile cu presa, Bucuresti,

Editura Militara, 2000 STANCU, Valentin, STOICA, Marcela, STOICA,

Adrian, Relatii publice. Succes si credibilitate, Editura Concept Publishing, Bucuresti, 1997

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Documents

Transcript of GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE