Gestionarea Crizelor de Imagine - Licenta

7/30/2019 Gestionarea Crizelor de Imagine - Licenta

1/64

Gestionarea Crizelor de Imagine Licenta

- GCI - Cap7(122-151) - Criza de imagine- GCI - Cap9(163 - 181) - Tehnici de rezolvare a

crizelor de imagine

- GCI - Cap10(182-195) - Comunicarea in situatiide criza


2/64


3/64

123

percepie2, neinnd seama de faptul c, n foarte multe cazuri, percepia devine cuadevrat realitate.3

O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succesn competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil laatacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de

criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i cecrede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensulnegativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei,reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Pentru a evita aceast situaie,organizaiile trebuie s contientizeze c funcioneaz ntr-un mediu ostil, n careeste puin probabil s fie investite cu ncredere4, de aceea este necesar ca ele sneleagi s reacioneze la valorile noastre, n premanent schimbare, la ateptriledin ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n cemai agresive5. Multitudinea de factori politici i administrativi, sociali, economici itehnologici care influeneaz activitatea organizaiilor n societatea contemporan, cu

puternice tendine spre globalizare, genereaz ateptri, n cele mai multe cazuri

legitime, n legtur cu faptul c organizaiile ar trbui s funcioneze i s secomporte mai deschis i mai responsabil, s dovedeasc mai mult grij pentrusocietate6. Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturileeseniale ale unei imagini publice de succes, imagine capabil s induc, n mentalulindividual i colectiv, ncrederea n organizaie.

Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice estevital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeazfuncionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care suntcotate. Piaa financiar-bancar din ara noastr ofer destule exemple de fonduri deinvestiii sau mutuale i bnci de credit care au falimentat datorit pierderii ncrederiiinvestitorilori creditorilor. n mod similar, organizaiile politice care pierd ncredereaceteanului se confrunt cu o reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat

pierderea cursei pentru obinerea puterii politice.Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se

pot confrunta cu crize de imagine a cror evoluie este gradual, n etape sau fazeintermediare. Mai nti, pot fi afectate numai unele dintre produsele sau serviciileorganizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea public. n acest caz,imaginea global a organizaiei se poate menine n limite adecvate, notorietatea increderea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvareala timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile acror imagine a fost deteriorat, va produce apoi intrarea ntregii organizaii n criz.

n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorarea gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericolfuncionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sauserviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudineai legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic.

2 Michael Regester, Judy Larkin,Managementul crizelori al situaiilor de risc, Bucureti, Edituracomunicare.ro, 2003, p. 1433Ibidem, p. 1444Ibidem, p. 275

Ibidem6Ibidem, pp. 27-28


4/64

124

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine

Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz deimagine, un rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii

sociale a unei organizaii (Fia 1). n esen, imaginea rezult din procesareamesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile de public relevante le percep despreorganizaie. Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei

se prezint ca o succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta.Ulterior, prin manifestrile comportamentale ale indivizilor ce percep realitileorganizaiei, imaginea se obiectiveaz sub forma notorietii, reputaiei i ncrederii

publice.Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru

ctigarea recunoaterii, respectului, bunvoinei, ncrederii i, n final, a sprijinuluipublicului, prin influenarea reprezentrilor acestuia n funcie de interesulorganizaiei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat cu apariia i, mai

ales, cu manifestarea organizaiei n spaiul public i are o evoluie continu, pe toatdurata existenei acesteia.

Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea,recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate

prin canale proprii i instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam,prin relaiile cu comunitatea local, prin opiniile exprimate public de ctre membriiorganizaiei i prin satisfacia/insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori)n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor organizaiei. n analiza procesului deformare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele funcionale imesajele emise deliberat.

a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei, dincomportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului. De regul, ele suntcoerente, stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile:domeniul de activitate, localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul icalitatea produselori serviciilor, importana sociali/sau naional, impactul socio-economic asupra comunitii (locuri de munc, zgomote, poluare etc.). Aceste mesajesunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care au uninteres n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri,investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare leinflueneaz, ntr-un anume mod, existena. Complexitatea pieei oblig ns firmeles-i nsueasc conceptul de orientare spre client 7i s aplice o nou viziune

bazat n mai mare msur pe imaginea succesului din punctul de vedere al pieei.

8

b)Mesajele emise deliberatsunt lansate, de regul, de structurile specializateale organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta

percepia asupra mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabilde ctre toate categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Ele reflectcomunicarea organizaional. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: deinformare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere aimpactului negativpe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra iextraorganizaional. Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii iimaginii de marc a produselor, serviciilori organizaiei, a idealurilori scopurilor

7 Philip Kotler,Managementul marketingukui, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 358Ibidem


5/64

125

acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-int le au ca urmare afuncionrii organizaiei. De asemenea, ele urmresc ,, punerea n acord acomportamentului organizaiei i a procesului de comunicarere referitor la acestcomportament.9Compatibilitatea dintre mesajele funcionale (ce face organizaia) imesajele emise deliberat (ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o

imagine coerent, clari stabil. Incompatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesajeva orienta percepia categoriilor de pubilc spre aspectele contradictorii din activitateai comunicarea organizaional, determinnd astfel sedimentarea unei imaginicontradictorii, incoerente.

n schema propus (Fia 1) sunt conturate dou spaii (zone de percepie)eseniale pentru formarea imaginii: a) spaiul de creare a vizibilitiii b) spaiul de

generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic, spaiul vizibilitii aparineorganizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int. Condiia esenial

pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n cele dou spaii (zone) estes-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje.Coerena i compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a

organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate dinevalurile succesive ale potenialului destinatar.

n unele lucrri de specialitate sunt identificate patru situaii n care se potcombina, din perspectiva coninutului, cele dou tipuri de mesaje:a) comportament pozitiv + comunicare pozitiv => situaie ideal;

b) comportament pozitiv + comunicare defectuoas => organizaie victim;c) comportament defectuos + comunicare pozitiv => manipulare;d) comportament defectuos + comunicare defectuoas =>eec total.10

n situaia descris la punctul c), apare posibilitatea ca organizaia s maipstreze o perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde.

Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare i va deveni ostilorganizaiei manipulatoare. Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cndorganizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor.Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate:directi mediat (Fig.2).

Vizibilitate direct

Vizibilitate mediat

Fig. 2.Tipuri de vizibilitate organizaional

9 George David,Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 8510Ibidem

Canal de comunicare

Or aniza iePublic


6/64

126

n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite deorganizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine icredibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial itemporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de arealiza contacte directe.

Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturorcategoriilor de public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prinmass-media sau lideri de opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controlaacurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor. Simptomele icauzele crizei de imagine apar, n cele mai multe cazuri, n cadrul comunicriimediate. Aici se manifest elementele, practicile i strile care determin apariiacrizei. Identificm astfel un prim element al mecanismului de apariie a crizei deimagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii.Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, cti mijloacelor care vehiculeaz informaia. Este foarte important ca mesajele s fieconstruite n funcie de publicul cruia i sunt destinate. Transmiterea unor mesaje

inadecvate (ca form, coninut i oportunitate), ctre categorii de public-int care nusunt interesate de ele sau care au dificulti de receptare i de nelegere este, nmajoritatea cazurilor, mult mai duntoare dect lipsa oricrei informri.11 Situaiaeste, ns, mult mai complex din cauza disfunciilor ce pot s apar n spaiul decomunicare dominat de media: cotropirea realului de ctre imaginar, punerea n scen,retorizarea i ficionarea informaiei.12 n msura n care responsabilitatea mijloacelorde comunicare n mas este lacunar, funciile lor vitale se transform n disfuncii:funcia de informare devine manipulare; funcia de supraveghere se transform dinadversitatea vigilent (non-personal) n polie personalizate, cu tot ce decurge de aici(toate faptele pe care le enumerm s-au transformat de mult vreme din excepie nregul): nclcarea dreptului la imagine, nerespectarea prezumiei de nevinovie,desfurarea proceselor la televizor, naintea derulrii lor n faa instanelor, calomnii,adic acuzaii fr probe, injurii, adic limbaj imund; funcia watch-dog acioneaz natari condiii aleatoriu, deci arbitrar.13

Al doilea element al mecanismului de apariie a crizei de imagine l reprezintcoruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int.14 n mod normal,fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart mental. Oameniigndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali iresponsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie.Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci iopinii diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai

timp, oamenii percep, descoper i construiesc propria realitate - lumea intern iextern - n modaliti care au sens i semnificaie pentru ei. Dac n discordan cuvalorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int

prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi

11Ibidem, p. 13312 Cristian Florin Popescu,Responsabilitatea comunicrii sociale: tendine i provocri n Romnia, nAdela Rogojinaru (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, EdituraTritonic, 2007, p. 10513Ibidem, pp. 105-10614 Grila de evaluare a publicului-int cuprinde: valori, credine, mentaliti, prejudeci, stereotipuri,

obiceiuri, practici, cunotine generale i de specialitate, informaii etc. (Vezi i Ion Chiciudean,Bogdan-alexandru Halic,Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003, pp.13-90).


7/64

127

compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord,incompatibilitate, nencredere. n faa unor asemenea procese i fenomene inevitabile,ne ntrebm dac procesele ncriminate sunt rezultatul aplicrii unor strategii elaboratesau sunt rezultatul unor aciuni mai puin eleborate. Rspunsul nu poate fi dect unulcomplex, cu trimiteri directe spre managementul percepiei, ns sunt lucrri i autori

care ofer rspunsuri ce trimit spre cotidian: Cercetarea din domeniul psihologieisociale, prin intermediul unor incredibile densiti i diversiti de experimenterealizate pe strad, n magazine, dar i n contexte organizaionale obinuite, aratastzi c nu ntotdeauna ne controlm comportamentele (care sunt rezultatul

percepiei i evalurii realului - a.n.) i c, fr stim, suntem zilnic manipulai defactori de influenare ce ne par att de anodini, nct nu realizm vreodat c ei ne potdetermina s facem un lucru pe care nu l-am fi fcut n mod spontan.15

Un al treilea factor generator de criz de imagine este neasigurarea criteriuluide stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac nultim instan apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective iscopuri diferite sau puin precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea

sistemului de referin al individului i modificarea grilei sale de evaluare. n acestcaz, consecinele majore pot fi identificate mai ales la nivelul discernmntului celorcare percep organizaia, cu circumstane mult agravate dac ostilitatea este rspndit

pe baza unei strategii elaborate n acest scop. Exist multe puncte de vedere care neasigur c asemenea aciuni pot fi ntlnite la tot pasul: campaniile de pres

personalizate, cu toate defeciunile etice care se rsfrng asupra discernmntuluicivic-politic al publicului...apar la tot pasul.16

3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine

3.1.Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic,relevant att n interior, cti n cadrul extraorganizaionalOrice organizaie, o dat nfiinat, trebuie s-i proiecteze, n spaiul public,

propria identitate care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau careacioneaz n acelai domeniu de activitate. Aceast diferen specific trebuie s fieatt de puternic nct publicul relevant pentru organizaie, intern i extern, s o poatidentifica n peisajul organizaional al spaiului public. Exist mai multe bncicomerciale sau de credite, mai muli productori de nclminte sau textile, mai multemagazine sau depozite en-gros, mai muli distribuitori de telefonie mobil etc. Se

pune ntrebarea dac potenialul beneficiar al produselor i serviciilor acestor

organizaii poate s-i reprezinte i s defineasc diferenele specifice.De cele mai multe ori, liderii organizaiilor, preocupai mai mult de rezolvareaaspectelor financiare i de natur legal ale nregistrrii sau structurrii organizaiei,

pierd din vedere necesitatea construirii identitii i diferenierii imaginii acesteia.Personalitatea unei organizaii nu se nate de la sine, ea este rezultatul aplicrii unui

program de creare a identitii. Instrumentele folosite la formarea identitii suntnumele, emblemele, simbolurile, atmosfera i evenimentele.17

Pentru publicul intern (angajai) este esenial s se poat identifica, practic, cuidealul organizaiei. Psihologii din diferite industrii au constatat de mult vreme c

15

Nicolas Guguen,Psihologia manipulriii a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp. 11-1216 Cristian Florin Popescu, op.cit., p. 10817 Philip Kotler, op. cit., p. 389


8/64

128

oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dacau reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflectadesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membrinu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul,n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund

solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, nsituaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n careorganizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntreimaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte

benefice/malefice pentru starea organizaiei.Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este

imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele,suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui sfac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele iserviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similaredespre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabili consecvent, ceea ce

nseamn c mesajele organizaiei comunic o identitate puternic.Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un

impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor.Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor suntcu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c voravea o productivitate peste medie.18

Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinsonutilizeaz urmtoarele elemente:

a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cumi trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sauoameni capabili i maturi).

b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte ipersuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prinintermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras

prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-unambalaj construit cu inteligen).

c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarelentrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent:

- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune unai face alta?

-

Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau existcerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic?- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea

prin intermediul unui management participativ?- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile,

identificarea limitati valorile disparate?19

18http://books.google.ro/books?id=95sSVO5pPUkC&pg=PA133&dq=Gallup+study+on+employees+satisfaction+100.000+employees#v=onepage&q=&f=false (accesat la 30.09.2009)19

Levinson Hary, Organizationa diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,1972, p. 84


9/64

129

3.2.Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionareaunei imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe

pia au tendina s acorde mai puin atenie imaginii lor sociale, atitudinilorpropriilor consumatori. Este cazul companiilor (furnizoare de energie electric, gazenaturale ap cald etc.) care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit

preurile serviciilori produselor dup propria gril, neinnd seama de consecinelece pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a organizaiei. Acesteorganizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/distribuitoare pe

pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele iserviciile.

Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, uniiconsumatori au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua de energieelectric sau ap cald. Ulterior, companiile n cauz au fost obligate s fac eforturiconsistente, att de imagine, ct i financiare, pentru rectigarea clienilor astfel

pierdui.Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care

acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sauserviciile lor sunt competitive pe pia, organizaiile pot avea rezultate slabe din cauzaexistenei unui motiv, real sau imaginar, generator de nencredere la nivelul clien ilor.Subiectul nencrederii poate fi instabilitatea financiar, calitatea produselor sauserviciilor oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea iviitorul organizaiei (mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care seconfrunt cu probleme grave, financiare sau de alt natur).

Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosinndelungat, acetia se vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nule va fi indiferent dac veniturile lor vor fi afectate de problemele cu care se confruntfirma. De aceea, clienii ateapt s fie inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl,

pentru a-i putea planifica propriile aciuni.Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri

ale publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitiintre vorbe i fapte. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, dencrederea manifestat de publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori,decideni etc.), oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de

promovare a identitii i imagnii, a valorilori culturii organizaiei. Aceast strategietrebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe termen lung.

3.3. Imposibilitatea ca organizaia s aib controlul total asupra mesajelor

care creeaz vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneazcu autoritate relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajeletransmise i evenimentele create, organizaia poate controla intensitatea i duratavizibilitii publice.

Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus lamajoritatea organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu suntntotdeauna favorabile organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentelenegative n care este implicat organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. nacest caz, mesajele vor fi rareori preluate de la reprezentanii specializai n relaii

publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei spaiale Challenger nu a fostprevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct pe posturile de

televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu aufost gestionate mediatic de Ministerul Internelor i Reformei Administrative, dar au


10/64

130

fost prezentate la televiziune. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concureniipot discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar dince n ce mai mult site-uri i bloguri20 pe Internet care invit la dezbateri pe unii dintremembrii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul. Conferine i seminariiinterne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii

neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fieconsultat sau invitat.

n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imaginetrebuie s fie contient de urmtoarele aspecte:

- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;- n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate

intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i ovizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive;

- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria

vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.

3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibilistabil prin compatibilizarea mesajelor.Aceast incapacitate se poate datoraexistenei i interaciunii unor factori interni i externi, cum ar fi:

- Lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicriiorganizaionale;

- Coordonarea redus ntre structurile de comunicare;- Inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii;- Slaba gestionare a crizelor organizaionale;- Pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii:

9 identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externeale organizaiei;

9 stabilirea greit a mesajelor;9 proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii;

- Existenaunui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicareaorganizaiei, n care vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolulei fiind luat de o alt surs din afara organizaiei;

- Intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia;neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile

produse n mediul extraorganizaional.

n legtur cu ultima problem enumerat, Stephen Downey consider corganizaiile moderne au obligaia s se redefineasci s-i reproiecteze identitatea iimaginea din timp, datorit schimbrilor semnificative de natur economic,tehnologici demografic ce au loc n mediul afacerilor.21

20

Vezi Dorina Guu,New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, passim21 Stephen Downey,Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, ,,PR Reporter, 26, nr. 41, 24octombrie, 1983, pag. 15


11/64

131

Reexaminarea identitii i imaginii trebuie s aib loc n urmtoarelecircumstane:

9 Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile demanagement, ctigurile slabe, problemele de mediu i altele pot avea

impact negativ.9 Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i

proiectarea cu claritate i eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. nacest caz, identitatea organizaiei este oportuni poate deveni, ea nsi,un avantaj n competiie.

9 Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unorprevederi legislative necesit contramsuri de identitate.

Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur pentru anelege mai bine natura problemelor cu care se confrunt aceasta.22 De aceea,reexaminarea identitii i imaginii trebuie fcut cu mult atenie, prin analiza

temeinic a urmtoarelor elemente semnificative pentru organizaie: identitateaactual a organizaiei, identitatea atribuit (imaginea sau identitatea comunicat i

perceput), identitatea dorit, identitatea acceptat de ctre mediul de activitate23.Orice tip de analiz de acest fel trebuie s furnizeze datele necesare pentru o intensactivitate de relaii publice care s urmreasc compatibilizarea mesajelororganizaiei, combaterea percepiei negative i ameliorarea imaginii, innd seama defaptul c esena relaiilor publice ale unei organizaii este dat de administrarealegturii dintre identitate i imagine, dintre ceea ce este organizaia, ceea ce se credec este ea i ceea ce se dorete s fie.24

4. Caracteristicile crizei de imagine

a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc. Spre deosebire de crizeleorganizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lenti maicomplex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul categoriilor de public implicaten proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediuluicomunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente dectla nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, esteinfluenat de convingerile profunde ale indivizilor. Totui, n cazul n caredeclanatorul crizei de imagine este unul explosiv, cu impact mare asupra publicului,

criza de imagine poate avea o evoluie alert, determinat de o rsturnare imagologiccu sens negativ.b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii

organizaionale.Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate.c) Este mai greu de identificatdect alte tipuri de crize. Necesit analize i

evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinilei ncrederea salariailor i publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fiuor confundate cu cele ale unei crize organizaionale.

22

Ibidem, p. 1623 Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 11824Ibidem


12/64

132

d)Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea uneiorganizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectigi mai greu, cucheltuieli foarte mari, aa cum s-a ntmplat n cazul sus-menionat referitor lacompaniile care i arogau calitatea de furnizori unici. Efectele crizeiorganizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea

scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor iconflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider ci-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, agsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai

profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poatermne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se ntreprinde nimic

pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena eipoate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau alcooperativelor populare de credit (bnci de credit).

5. Efectele crizei de imagine

a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaionalPierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de

credit a produs n prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive decapital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului din cauza incapacitii de plat.Instituiile financiare amintite nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil,solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor

populaiei.

Cazul: Northern Rock Bank

Mii de clieni ai Bncii Northern Rock din Marea Britanie i-au retraseconomiile, dup ce aciunile bncii au sczut la Burs cu 30%. Prbuirea generatde criza de pe piaa creditelor imobilare a dus la retragerea a peste 1,5 miliarde delire sterline vineri i smbt (14-15 septembrie 2007), iar presa britanic scria cbncile concurente au luat deja n calcul oferte pentru cumprarea pachetuluimajoritar de aciuni al Northern Rock. Banca Northern Rock este dintre cele maimari instituii bancare britanice specializate n operaiuni pe piaa imobiliar. ZiarulSunday Telegraph sustinea c portofoliul de aciuni al bncii ar putea fi mpritntre cteva dintre cele mai mari instituii bancare britanice, printre cele interesate de

preluare numrndu-se: Lloyds TBS, HSBC, Barclays i Royal Bank of Scotland.La interveia premierului Gordon Brown, Banca centrala a Angliei a oferit

Bncii Northern Rock un mprumut de urgen, pentru a evita prabuirea acesteia.Imaginile, cu cozi interminabile n faa bncii, au raspndit frici printre clieniialtor bnci. Bncile au pierdut ncrederea i una n alta, nchiznd liniile de creditinterbancare. Instituiile de investiii au continuat lanuli au stopat investiiile ndiverse industrii. Valoarea de burs a aciunilor a nceput s scad n ritm ameitor,

fr sin cont de faptul c marea majoritate a companiilor i continuau activitateai chiar nregistrau profituri.25

25http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1027974-retrageri-masive-banca-britanica-northern-rock.htm(accesat la 20.08.2009)


13/64

133

Cazul: Bear Stearns Bank

Problemele la Bear Stearns, cea mai mare banc de investiii american, aufost cauzate de expunerea mare la piaa creditelor ipotecare cu grad ridicat de risc(subprime), n ciuda faptului c banca a raportat n ultimul trimestru al lui 2007

pierderi de 1,9 miliarde, mult mai mici n comparaie cu ali gigani de pe Wall Street.

Alarmai la gndul c Bear Stearns ar putea trece printr-o criz de lichiditate, clieniiau retras 17 miliarde de dolari n doar dou zile. ncrederea investitorilor s-a

prbuiti, n prim faz, aciunile bncii au sczut pn la aproape 50%. 26Comentarii: Cele dou cazuri prezentate sunt relevante pentru

vulnerabilitatea bncilor la pierderea ncrederii clienilor, investitorilor ipartenerilor. Ambele bnci s-au confruntat cu crize de imagine clare, conformmanualelor de crize.

Northern Rock Bank a intrat n faliment chiar dac Guvernul Britanic aintervenit pentru a i se acorda un mprumut de urgen de ctre Banca Centrala a

Angliei i garanta economiile deponenilor. Se pare c englezii au acionat ca niteoameni normali ntr-o situaie de crizi au crezut nu ceea ce li s-a spus, ci ceea ce

au vzut. Cozile de la bnci au fost un mesaj mai puternic dect cel guvernamental.n cazul Bear Stearns, bilanul financiar negativ a atras nencrederea

clienilor care i-au retras depozitele financiare, precum i a investitorilor care auvndut aciunile i au contribuit la scderea preului aciunilor.

Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care pierdalegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care intr n campania electoral.Multe dintre ele trec printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme

politice, a unei noi imagini de marc, pstrnd n linii mari identitatea organizaiei.Alte partide sunt n cutarea unei noi identiti, chiar prin fuziunea cu alte organizaii

politice care au o platform asemntoare.Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup

ocul mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i adezvoltat un program activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim ranga Comandamentului Naional al Jandarmeriei este gestionarea imaginii publice aJandarmeriei Romne, parte component a imaginii ntregului sistem naional deaprare27.S-a definit chiari identitatea organizaional:Jandarmeria este absolutechidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i se aflnecondiionat n slujba Legii, ceteanului i comunitii.28 Acelai fenomen deosebitde complex a fost parcurs i de Armata Romniei care, afectat puternic de criza deidentitate declanat de revoluia din decembrie 1989 i de intrarea n NATO, a fost

pus n situaia de a-i redefini identitatea i a-i reproiecta imaginea n percepiapublic din ari strintate.

b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea,legitimitatea i dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului deactivitate

Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriilecare au cooperat la programul spaial - chimic, spaial, nuclear - s fie considerate

26http://www.banknews.ro/stire/16355_jp_morgan_va_cumpara_grupul_bear_stearns,_grav_afectat_de

_criza_creditelor,_la_un_pret_foarte_redus.html (accesat la 15.07.2009)27 Gheorghe Boblea,Imaginea obiect de patrimoniu, Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 200028Ibidem


14/64

134

periculoase i supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999,deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria deminer fiind supus oprobriului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitiiinvestiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere. Scandalurile care au urmat dupfalimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul

ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli cetenicare nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstraeconomiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea.

Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus lacreterea absenteismului politic n viaa public, precum i reducerea numruluicetenilor prezeni la urnele de vot.

c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a uneiorganizaii n percepia public

n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de

medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fostprivit ca agent al rului, aductor de moarte.29

Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat decriza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciunitehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti.

n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, ienciclopedii de nalt calitate, a fost grav afectat. Din cauza unei greeli de tiprire,cititorii au fost indui n eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu celecomestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceastademonstreaz ci informaiile pot fi periculoase.

Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condi iileeconomico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat

percepia public despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii;astzi, meseria de miner este asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii

publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii dinmine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face asocierea:miner - crbune - curent electric - cldur - lumin. Mai degrab exist tendina spreasocierea: miner - srcie - ntuneric - revolt - dezordine - team.

d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic asalariailori clienilor

Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n alecrei valori nu mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei,ca membri ai organizaiei, sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei

publice. Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei,cernd cu acuitate punerea lor n acord cu ateptrile publicului intern i extern.

n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni dincauza presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat

29 Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor deTylenol cu cianuri a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea

capsulelor de pe pia a costat compania peste 500 milioane dolari (Michael Regester, Judy Larkin, op.cit., pp. 133-134)


15/64

135

butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce arisca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas nexpectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout,care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat smai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut

astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional deInvestiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea nsoliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeaizi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s demareze aciunin justiie pentru recuperarea pagubei.

* * *

n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine se poate obiectiva ntoate organizaiile. Important este ca liderii organizaiilor s fie contieni de aceast

posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i rezolva criza de imagine. n cazul

nerezolvrii ei la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru publicul intern i celextern, criza de imagine poate provoca organizaiilor daune pe termen lung.

ntrebri i probleme:1. Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine?2. Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine le-

ai acorda prioritate?3. Care efecte ale crizei de imagine considerai c sunt mai duntoare pentru o

organizaie?4. Pe baza studiilor de caz anexate (Fi a 2), analizai tipurile de crize cu care s-au

confruntat organizaiile prezentate.

Activitate practic:Alegei o organizaie real. Identificai i analizai:- tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia;- frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor, precum i canalele de vehiculare

ale acestora;- cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional;- cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;cauze posibile care ar

genera o criz de imagine.

n calitate de specialist n comunicare, ce sugestii ai face liderului organizaiei?

Bibliografie selectiv

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc,Crize. Abordarea psihosocial. Editura Polirom, Iai, 1997BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America, New York,SUA, Atheneum, 1985

DAGENAIS Bernard, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003


16/64

136

DAVID George, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar print,2003GRANT, Wendy,Rezolvarea conflictelor, Bucureti, Editura Teora, 1997GUGUEN Nicolas, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom,2007, pp.11-12

JACKSON, Patrik,Public Relations Practices, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9LARSON Charles U., Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, EdituraPolirom, 2003

NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management,Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998ROGOJINARU Adela (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare,Bucureti, Editura Tritonic, 2007REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelori al situaiilor derisc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public

Relations, Pentice Hall, Englewood Cliffs, New Jeresey, 1994

STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate,Bucureti, Editura Concept, 1997


17/64

137

IMAGINEAORGANIZAIEI

Existcoereni

compatibilitatentre mesaje?

Imaginecoerent

Imaginecredibilacceptat

Estecompatibil

cu orizontul deateptare al

beneficiarilor?

Estestabil

n timp?

Grila deevaluare apublicului

int

Imagine incoerent,confuz,

contradictorie

Imagineneconcludent,

respins

Genereaz opiniiincoerente,

contradictorii

Genereaznencredere,respingere

mesajefuncionale mesaje

deliberate

Genereazopinii

coerente

DA

NU

Spaiul de creare

a vizibilitii

Spaiul degenerare acredibilitii/

ncrederiiDA

NU

Genereazconvingeri

DANU

Genereazncredere

Genereaz nencredere, respingere

PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII

Fia 1


18/64


19/64

139

credit substaniale unor afaceri locale. Percepia comunitii despre Feuerstein poate fiilustrat prin afirmaia unui proprietar al unei mici companii locale: sta-i Aaron...Dac are o jumtate de felie de pine, o va mpri cu cei din jur. Cnd o sinagoglocal a luat foc, Feuerstein i fratele su au donat 2 milioane de dolari pentrureconstrucia acesteia. n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru

ca de-a lungul anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cucomunitatea.

Comunicare curajoas pe durata unui dezastru

Pe 11 decembrie 1995, n seara celei de-a 70-a aniversri a lui Feuerstein,fabrica a izbucnit n flcri i a ars timp de cteva zile. Feuerstein i-a anunat imediatlucrtorii c avea s reconstruiasc fabrica tot n Methuen i c le va plti salariilentregi, precum i asigurrile de sntate, pentru o perioad de 30 de zile, timp n carefabrica urma s intre n reconstrucie. Aceste pli integrale s-au extins ulterior pentru60 de zile, urmnd ca asigurrile de sntate s fie pltite i dup aceea, timp de 90 de

zile sau pn cnd fabrica avea s redevin funcional.n acea zi, publicaiaBoston Globe a relatat: cu una dintre cldiri nc arznd

n spatele lui, proprietarul lui Malden mills, n vrst de 69 de ani, a rostit cuvintele pecare toi cei din Valea Merrimack voiau s le aud. Feuerstein a declarat c vomcontinua s pltim impozite n Lawrence. Am avut ocazia s ne mutm n sud cu muliani n urm. N-am fcut-o atunci i n-o vom face nici acum.

La trei zile dup incendiu, Feuerstein a organizat o ntrunire ntr-un liceu local.Acolo a declarat: Cel puin pentru urmtoarele 30 de zile perioada ar putea fi i mailung tuturor angajailor le vor fi pltite salariile integral. La o lun dup criz, els-a ntlnit iari cu lucrtorii i a anunat: Sunt bucuros s v anun c, pentru o

perioad de nc 30 de zile, i vom plti pe toi angajaii notri. De ce fac asta?Consider c angajaii care se afl aici, n faa mea, sunt cel mai valoros bun pe care lare Malden Mills. Nu-i consider, aa cum fac unele companii, drept o cheltuial carenu poate fi eliminat. Ceea ce fac eu astzi i va arta roadele n curnd i va face dinMalden Mills cea mai bun companie din industria ei.

Rezumnd, Feuerstein s-a ntlnit n mod consecvent cu lucrtorii si i le-apltit salarii i beneficii. La dou luni dup criz, 70% dintre ei erau napoi la lucru. nacel moment, Feuerstein a acceptat s plteasc salarii i beneficii pentru ceilali 800de muncitori neangajai pe o perioad de nc 30 de zile. La sfritul acestei perioade,el a pltit asigurri de sntate pentru nc 90 de zile pentru cei nc rmai fr slujbi le-a promis locuri de munc, la fel cum fcuse i n anii 80.

Concluzii

Aaron Feuerstein s-a bucurat de preuire general pentru rspunsul su generosla incendiul fabricii Malden Mills. Preedintele Clinton a ludat comunicarea de criza lui Feuerstein n discursul su despre starea naiunii. Pe lng aceasta, Malden Millsa primit donaii din ntreaga lume timp de civa ani dup incendiu. Pe timpul crizei,Feuerstein a fost perceput ca fiind mai puin preocupat de cauza crizei sau deresponsabilitatea producerii ei, fiind n schimb mult mai ngrijorat de soarta celorlovii cel mai tare de criz: angajaii si i comunitatea local. Dup incendiu, el acomunicat imediat i a acionat pentru depirea crizei. Le-a dat lucrtorilor si i

comunitii sperana i credina c firma va depi aceast criz. n plus, a fost n stare


20/64

140

s consolideze i s dezvolte n continuare relaiile organizaiei sale cu publicurilesale, relaii la care lucrase att de mult nainte de incendiu.

Lecii nvate

Din studiul cazului de mai sus, pot fi desprinse cteva lecii cu privire laeficiena sau ineficiena comunicrii de criz n accidente/incidente industriale:

1. Determin care sunt scopurile tale n comunicarea de criz.Care au fost scopurile principale ale lui Aaron Feuerstein n comunicarea de

criz pe care a practicat-o?

2. n perioada premergtoare crizei, dezvolt parteneriate pe principii deegalitate cu organizaiile i grupurile importante pentru organizaia ta.

Cum a dezvoltat Feuerstein parteneriate cu publicurile organizaiei nainte decriz?

3. Consider-i pe cei cu care organizaia ta are relaii inclusiv mass-media ca parteneri atunci cnd gestionezi o criz.

n ce mod i-a considerat Feuerstein pe cei cu care organizaia avea relaii cafiind parteneri n gestionarea crizei?

4. Organizaiile trebuie s identifice relaiile pe care le au cu publicurileimplicate i s acioneze n direcia cldirii unor relaii pozitive cu

publicurile primarei secundare din aceast categorie.Cum a acionat Feuerstein pentru a construi relaii pozitive cu publicurile

primare i secundare n perioada de dup incendiu?

5. Comunicarea de criz eficient include i necesitatea de a-i asculta pe ceicu care organizaia are relaii.

Ce probe avem c Feuerstein i-a ascultat pe cei de care organizaia avea nevoiesau c le-a neles ateptrile?

6. Comunic despre criz ct mai devreme posibil, accept incertitudinea iasigur publicurile organizaiei c vei menine contactul cu ei n modconsecvent n ceea ce privete posibilele riscuri curente i viitoare.

Cum i ct de des a comunicat Feuerstein despre criz cu publicurile

organizaiei sale?

7. Evit rspunsurile certe sau absolute ctre public i ctre mass-mediapn cnd vei dispune de informaii suficiente.

A formulat Feuerstein rspunsuri certe sau absolute cu privire la cauzelecrizei?

8. Nu depi limitele n privina asigurrilor pe care le dai publicurilororganizaiei cu privire la impactul crizei asupra lor.

Avem vreo dovad c Feuerstein a depit limita n privina asigurrilor pecare le-a dat publicurilor organizaiei referitor la impactul crizei?


21/64

141

9. Publicul are nevoie de afirmaii utile i practice despre eficacitateaproprie a organizaiei pe timpul unei crize.

Cum i-a formulat i transmis Feuerstein afirmaiile despre eficacitateapropriei organizaii n perioada ce a urmat crizei?

10.Comunicatorii eficieni n situaii de criz sunt contieni de faptul c dincrizele organizaionale pot apreai factori pozitivi.n ce modaliti a evideniat Feuerstein factorii pozitivi care au rezultat n

urma incendiului fabricii?

CAZUL NR. 2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz

Criza a aprut cnd capsule de Tylenol otrvite cu cianuri au avut ca rezultat 7mori pe o raz de 40 de mile n jurul oraului Chicago i alte 250 de mbolnvirigrave sau decese, descoperite mai trziu ca nefiind legate de Tylenol.

Firma Johnson&Johnson i ctigase deja o solid reputaie public prinprodusele sale din domeniul sntii.

Tylenol a fost reintrodus pe pia dup ce fusese retras imediat n timpul crizei,n scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificarea produsului.

Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: Revenind nvitez, Tylenol rectig primul loc pe pia.

Creditat pentru aceast revenire, ca i pentru tehnicile de intervenie naceast situaie de criz, este i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al luiJohnson&Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia, cheltuindaproximativ 50 milioane dolari i oferind sticle gratuite de Tylenol.

ncrederea consumatorului era construit pe percepia c firma nu estevinovat. De asemenea, compania avea deja o puternic baz de bunvoin laconsumator, baz de pe care s acioneze pentru implicarea sa pe termen lung nafacerile de pia.

Johnson&Johnson avea un cod etic nc din 1942, cod despre care preedintelecomitetului, James Burke, spunea c este una din cele mai puternice arme alenoastre. Credo-ul era simplu: Bunstarea i protecia consumatorului nainte detoate. Autorul codului era Robert Wood Johnson, preedinte al comitetului directoral companiei ntre 1938-1963, care l-a diseminat spre consumatori, angajai,comunitate i deintorii de aciuni.

Johnson scria: Instituiile, att publice, ct i private, exist deoareceoamenii le doresc, cred n ele sau sunt, cel puin, dispui s le tolereze. A trecut ziuacnd afacerile erau doar o problem privat - dac au fost vreodat cu adevrat doaratt. ntr-o societate a afacerilor, fiecare aciune are consecine sociale i poate

strni interesul public. De fiecare dat cnd afaceristul angajeaz, construiete, vindesau cumpr, el acioneaz pentru oameni, precum i pentru el nsui i trebuie s fiepregtit s accepte responsabilitile depline ce-i revin.31

Episodul este bine descris de ctre Lawrence G. Foster, angajat al firmeiJohnson&Johnson, i, pe timpul crizei, vicepreedinte de relaii publice:

31

Caz preluat i adaptat dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, NewJersey, 1995, cap. 9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations,Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992


22/64

142

Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenoli puternica revenire aprodusului pe pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care anceput n dimineaa zilei de 30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur acapsulelor de Tylenol. Dei proporiile contaminrii nu au fost cunoscute imediat, aexistat o grav preocupare pentru sigurana celor 100 milioane de americani care

utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice, luat imediati cusprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pedeplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea

publicului asupra pericolului.32Mai trziu, s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat

aceast decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare apublicului consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cudeschiderea complet fa de mass-media de tiri. Din aceleai motive, a fost luatdecizia de a retrage dou loturi cu produse i, mai trziu, de a retrage ntreagacantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul fazei de criz a tragedieiTylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile responsabilitii

sociale profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaiipublice eficiente.

Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia- i aceasta a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care aurmat ndeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins oaudien impresionant. Revenirea a nceput, oficial, cu o videoconferin prin satelitcu 30 de orae, o abordare inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de

publicitatea produsului nc din 1978.Videoconferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de

un comitet strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedinteluiJames E. Burke pentru a face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii

publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi timp de ase sptmni. Deciziile pe care le luapriveau toate aspectele problemei - de la ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, lareclami la apariiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitataciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei i de McNeilConsumer Products Company.

Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constituie unbusiness de bazi c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproapede o serioas practic de afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofieorganizaional responsabil, aflat n slujba interesului public.

CAZUL NR. 3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunilepozitive

Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu olungime de 300 m, prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoareaPrince William cu destinaia California. Apele erau calme dei mpnzite de resturide ghea i vremea bun. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoatedin port, fusese debarcat imediat dup ora 23.30. Douzeci de minute mai trziu,Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel mai mare dezastru al Americiin ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor marine. Aproximativ

32Ibidem


23/64

143

240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William,care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de peurma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu capde afi n presa din ntreaga lume.

Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din

1986 de ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin,angajat al firmei Exxon cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl eracunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru publicitatea prin mass-media i pentru

jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cuorice pre.

La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat uncomentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, defapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company,responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediulcentral n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac

preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a

fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fostdecizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor snu fie fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la loculaccidentului; or, portul Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nuoferea facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, detransport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redaciietc.

Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cucalm presa c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgeni manuale. nacest timp, lumea ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste

proceduri de urgen, n vreme ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula depetrol.

n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska PipelineCompany, un consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de

petrol din Alaska. n eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul careintra n aciune. Dar, n acest caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari,iar un vas special conceput i destinat pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fostlsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp.

Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip nocomment. Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, FrankIarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de

pres. Aceasta ns s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cujurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai monedi astfel a fost pierdut singura ansfirav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi dinurmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului dinVietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediatnfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de

btlie.

Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar lateleviziune. El a fost intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americaniextrem de furioi de peste tot din SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel

mai recent plan alctuit pentru curirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu


24/64

144

este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale s citeasc orice plan denatur tehnic.33 Arogana lui a fost strigtoare la cer.

Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care seconfrunta compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme ela replicat: motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii

publice (admind c avem unul) este faptul c presa relateaz situaia.34

Aadar, ela atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-aartat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a cerut nici un felde scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.

Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubeleproduse dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fostncunotiinat despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfeldesvrit: ea a fost perceput de ctre opinia public, att cea american, ct i ceainternaional, ca o companie preocupat mai degrab de evitarea responsabilitii,dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii deresponsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o

scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului! n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,35dar n care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu

petrol.n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului

ecologic, n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediulambiant i le fuseser diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea

pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea aintentat aciuni n justiie att guvernatorului statului Alaska, ct i Grzii de Coastdin regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a cura cu substanechimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o sptmnde la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de arepara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeascmnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnatfirmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiari de oaciune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companieiau fost chemate la Casa Albi li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentrurestaurarea situaiei.

Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele aufost cumplite. S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lundn calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7

miliarde de dolari; numai cheltuielile de curire a petrolului depiser un miliard dedolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat.Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie a treia.

Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industriaproductoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toatenoile tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli.Experii din industria naval sugereaz c pereii dubli reprezint un pericol potenialmai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi

33 Studiu de caz preluat dup Michael Regester, Judy Larkin Risk Issues and Crisis Management, TheInstitute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, first published in 1997, reprinted in

199834 Ibidem35Ibidem


25/64

145

perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor BraeriSea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-arfi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar oreacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simitc trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i

productoare de tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicareajalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez.

Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului,aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la stareainiial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n ceea ce privetecurirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a SUAa declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: Alte aciuni de depoluare alitoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.36 Statul aconfirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit odat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem?

Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe

Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad,lumea i va aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c esteuna dintre cele mai memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubeleca fiind nelimitate, chiar dac au rmas puine semne ale mareei negre. Ei aucaracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i dezvoltarea plantelor, careconstituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate. Ei asociazacest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic.

n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fostnregistrate, ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioasescderi ale profiturilor Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul

prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc evenimentele, l percep ca pe undezastru care a fost distructiv pentru Exxon.

Cum s-au dezvoltat aceste percepii?

Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper canaintea evenimentului, dar unele efecte persist.

De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale decurire a zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nicisuficient de devreme. Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scena directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresalui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson&Johnson, care i-afcut o imagine bun prin felul n care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fostcaracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purttor de cuvnt sau cares merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc dou zile dupdeclanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid iagresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil cainflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.

36Ibidem


26/64

146

Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprimeregretul sau mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedereecologic. Exxon nu i-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici desemnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate,cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia negativ asupra

companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii naceast perioad.

Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989,au fost prost primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i

pierdeau semnificaia. Aceste ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cuabilitate pagubele. n aceleai ziare, pe prima pagin scria ct de greoi pornisecompania aciunea de curire a zonei, reportajele cuprinznd liste lungi de ntrebri ireprouri.

Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fieperceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.

Comunicarea elementul esenial ntr-o situaie de criz

Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorulexecutiv Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativasupra conducerii executive a unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxonera caracterizat ca o companie inuman, interesat doar de aspectul financiar. Cum afost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni s nu aib pus la punct un plan decomunicare? Nu nvaser din experiena altor companii ce trebuie s faci cum sacioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20% lipsei de prevedere, prezentm n cele

ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii, de care Exxon ar fi trebuit sinseama nainte i dup dezastrul Valdez:- Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea

unei situaii care s erodeze rapid imaginea public.- Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman, i nu asupra

procedurilor i sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei.- Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce

urmeaz a fi transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sauexist goluri pe care s le putei umple cu propriile dumneavoastr informaii?De partea cui se situeaz presa? Ce i cui i se adreseaz? De unde i procurinformaiile? Sunt ele exacte? n plus, cnd conducei investigarea deficienelor

n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s ntocmii o list ct maicuprinztoare, lsnd la o parte prejudecile. Investigarea deficienelor serefer la msurarea decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului.

- ncercai s fii credibil prin onestitate i aspect plcut n faa publicului.Dac Rawl nu a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva

pregtit i cu experien. Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociatecu Exxon.

Ca i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul cinformaiile sunt exacte, cuprinztoare i complete. Astfel de situaii ilustreazmotivul pentru care informarea cea mai bun este cea de natur politic. Artai

ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce este cunoscut i cnd a devenitcunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru. Exxon nu a urmat


27/64

147

aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile decurire, din cauza iernii.

Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunealor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea acontinuat pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea

ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire.Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon.

Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnteste o persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii decriz. Trebuie evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tottimpul. Probabil c o imagine de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi pututsalva reputaia companiei Exxon; n plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate

prile implicate.Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele

necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implicatt presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din

afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor decuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de pazsau tehnic aflat n zon.

Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate.Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambeleaspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiardac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia siniieze coordonarea informrilori a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toategrupurile pertinente.

De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n carelucreaz presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii alepublicului. Dup cum am mai menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatiefa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat psrilorngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiarziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost

pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd nvedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un programde informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceaststrategie ar fi putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptulc Exxon este contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu iviaa care l populeaz.

Lecii nsuite

Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize.Consultani de marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care estesingura cale de dezvoltare a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ esteincompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i Johnson&Johnson au nvat c

pni companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se poate schimba ntr-oclip.

Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce esteevident n aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i

politicilor de siguran, asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea,responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la


28/64

148

propria-i abdicare i pierdere a reputaiei. Personalul nsrcinat cu relaiile publice areun cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea aciunilor.

i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care suntdecisive pentru reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxonse afla cel mai bine situat n privina planului de control al deversrilori de curire.

Totui, accentul pus pe procesul de curire i nu pe efectele deversrii asupramediului a artat c informarea nu s-a concentrat asupra problemelor care preocupntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabilcompaniei Exxon n faa publicului.

Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este canticiparea, chiardac nu previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea

posibilitii producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce laafectarea reputaiei i relaiilor, situaie ce poate dura ani n ir. Orice organizaietrebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a supravieui ntr-o lume att devolatil.

CAZUL NR. 4: Exxon partea plin a paharului37

n martie 1989, cnd a naufragiat petrolierul Exxon Valdez, compania Exxonera, alturi de alte cteva firme din domeniul petrolier, membr a consoriului AlyeskaPipeline Service Company. Conform nelegerii anterioare dintre membriiconsoriului, Alyeska era responsabil pentru declaraiile i aciunile iniiale n cazulunei contaminri cu iei. Un alt amnunt care trebuie luat n consideraie const nfaptul c Alyeska era cel mai de seam dintre clienii firmei de relaii publiceBradley/McAfee Public Relations, cea mai puternic firm din Alaska n acestdomeniu.

n seara naufragiului, George Mason, care pe atunci era vicepreedintelecompaniei Bradley/McAfee, l-a contactat imediat pe directorul de relaii publice de laAlyeska, pentru a-i oferi asisten.

Asistena era necesar, deoarece unii dintre membrii-cheie ai echipei de relaiipublice de la Alyeska lipseau, jurnalitii luaser deja cu asalt micul port Valdez, undese produsese catastrofa, iar isteria public dimensiunea de comar a oricreicrize38 ncepuse s se manifeste.

n efortul de a informa operativ i complet opinia public local iinternaional deoarece evenimentul cptase deja dimensiuni internaionale s-adecis organizarea unor briefinguri de pres, ori de cte ori era cazul, care s fiesusinute de reprezentani ai companiei Exxon, ai Grzii de Coasti ai autoritilor

locale; pentru i mai mult transparen, s-a decis ca la briefinguri s participe ireprezentani ai comunitii locale.Ca principiu, aceste msuri au fost corecte n ncercarea de a oferi opiniei

publice informaii din surs proprie. Ele se numr printre procedurile standard carese aplic n situaii de criz de o asemenea amploare.

Din pcate, unul dintre aceste briefinguri s-a transformat ntr-un scandal atuncicnd Frank Iarossi, preedinte al companiei Exxon Shipping, desemnat s reprezintecompania-mam Exxon n relaia cu mass-media, a fost atacat verbal de pescarii localicare i exprimau furia, ngrijorarea i confuzia. Au existat chiar i zvonuri c un

37

Prelucrare dup Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, LawrenceErlbaum Associates, Inc., Mahwah, NJ, 199638Ibidem, p. 153


29/64

149

membru al asociaiei Greenpeace inteniona s arunce cu psri moarte din cauzapetrolului n cei care susineau briefingul; din fericire, acest lucru nu s-a ntmplat.

Chiar a doua zi dup acest incident, George Mason a fost solicitat s zboare deurgen ctre Valdez pentru a da ajutor din punctul de vedere al comunicrii de criz.Sosind pe aeroport cu un charter ce transporta civa lucrtori, Mason a fost

ntmpinat de ctre un specialist n relaii publice de la Alyeska, care i-a fcut oprezentare succint a situaiei n timp ce se ndreptau ctre hotelul unde Exxon istabilise cartierul general pentru managementul crizei.

Din cauza faptului c orelul Valdez era mult prea mic pentru a adposti unaflux att de mare de vizitatori care sosiser toi deodat (reprezentani ai companiilorimplicate i ai autoritilor, specialiti din diferite domenii care ncercau s limitezedezastrul ecologic, specialiti n drept, activiti din domeniul mediului i, nu nultimul rnd, numeroi jurnaliti), hotelul era nesat de reprezentani ai mass-mediacare ncercau s afle nouti, ngreunnd n acest fel activitatea echipei de criz. n

plus, telefoanele sunau n permanen, iar membrii echipei care rspundeau la apeluritrebuiau s suporte convorbiri ndelungate cu persoane furioase.

n aceast nvlmeal specific situaiilor de criz, Mason a avut o ntlnirecu Don Cornet, coordonator pentru Alaska din partea firmei Exxon. n opinia luiMason, Cornet i dduse deja seama de gravitatea situaiei de moment i ncepuse sgndeasc msuri pe termen lung. Astfel, n timp ce conducea lucrrile de ecologizaremomentan, Cornet, i-a solicitat lui Mason s conceapi s pun n practic strategii

pentru trei direcii pe care le considera importante pentru viitor: turismul cea de-atreia ramur economic din Alaska, industria petrolier fiind prima; centrele desalvare a animalelor, pe care firma Exxon ncepuse deja s le nfiineze n Valdez;industria piscicol, cea de-a doua ramur industrial din Alaska. Mason a accepta sse ocupe de primele dou direcii, iar pentru cea de-a treia, pentru care nu aveaexpertiza necesar, s-a oferit s coopereze cu firma de relaii publice care deja fceaacest lucru.

ntre timp, pentru rezolvarea situaiei prezente, Mason a fost solicitat sorganizeze urmtorul briefing al lui Iarossi, astfel nct s fie prevenit riscul unui nouscandal. Deoarece, din discuii anterioare cu jurnalitii, Mason aflase c acetia nuerau mulumii de maniera actual de desfurare a briefingurilor, deoarece ei nu

puteau obine informaii din cauza protestelor localnicilor, Mason a propusdesfurarea a dou briefinguri separate: unul exclusiv pentru pres, iar cellalt pentrucomunitile locale, la care jurnalitii puteau avea acces dac doreau. Ca urmare aacestei strategii, briefingul de pres a decurs n condiii relativ normale, iar percepia

jurnalitilor asupra modului n care era gestionat situaia s-a ameliorat.

Dup briefing, Mason a mers la Centrul pentru Salvarea Animalelor, carefusese nfiinat imediat dup deversarea petrolului n ncercarea de a salvavieuitoarele afectate. Haosul specific situaiilor de criz de o asemenea amploare semanifesta i aici: echipe de specialiti n mediu sosiser la faa locului i ncercau s-i instaleze echipamentele i s trateze animalele, n condiiile n care accesul nCentru al jurnalitilor i al localnicilor era liber, n aceeai idee a demonstrriideschiderii i a dorinei de cooperare. n aceste mprejurri, era pus n joc nsisecuritatea animalelor care trebuiau tratate; de altfel, aceasta este o manifestarespecifici ea situaiilor de criz: diferite persoane se interfereaz cu cei care se ocupde operaiunile de salvare sau de restabilire a normalitii, ngreunnd astfel sau chiar

periclitnd activitatea echipei de criz.

De aceea, Mason a decis stoparea accesului pentru persoanele care nu eraudirect implicate n salvarea animalelor. n schimb, au fost organizate tururi pentru


30/64

150

jurnaliti i au fost instituite reguli care s asigure protecia animalelor aduse nCentru.

Legtura cu comunitatea a constituit o preocupare important a lui Mason i aechipelor sale, att n funcionarea Centrului din Valdez, ct i n a celui de-al doileaCentru, nfiinat la Seward. Scopul muncii de relaii publice n aceste dou locaii era,

dup spusele lui Mason, s asigure o conexiune credibil ntre Exxon i comunitate,s acorde asisten birourilor locale de sesizri i reclamaii ale lui Exxon i s ajute norice alt modalitate39.

n ceea ce privete industria turismului, Mason a condus el nsui campania derelaii publice din acest domeniu, n condiiile n care primvara anotimpul n carese produsese deversarea de iei era sezonul de vrf al rezervrilor pentru vacana devar. ntr-adevr, sondajele indicau c transmisiile televizate ale diferitelor efecte alenaufragiului avuseser un impact semnificativ asupra celor care luau n calculeventualitatea unei vacane n Alaska: unii dintre potenialii turiti credeau c ntreagaAlask fusese impregnat de iei.

n aceste condiii, Mason a conceput un plan de comunicare de criz care a

fost susinut financiar att de Exxon, ct i de companiile turistice i de transportaerian direct interesate, precum i de autoritile din domeniul turismului din Alaska.

Printre altele, planul prevedea aducerea n Alaska a unor reporteri de turism,care s relateze despre condiiile din Alaska i astfel s diminueze temerile turitilor;ei au fost ncurajai s relateze fr restricie i s arate care sunt zonele afectate icare sunt cele neafectate.

De asemenea, au fost organizate conferine de pres la New York, LosAngeles, San Francisco i Seattle, n cursul crora au fost prezentate filmri fcute de

principalele reele TV. La conferinele de pres de la Seattle i San Francisco aparticipat nsui guvernatorul Alaski, care a transmis mesajulAlaska e minunat, iarmesajul lui s-a bucurat de o mare credibilitate, deoarece el fusese foarte critic natitudinile sale publice cu privire la deversarea de petrol.

A fost nfiinati o linie telefonic special (hotline) n folosul editorilor dinpresa turistic, cu scopul de a le asigura acestora acces rapid la informa ii despecialitate. De asemenea, n paralel cu campania de relaii publice, s-a desfurat i ocampanie de publicitate, care avea i ea acelai scop: contracararea publicitiinegative cu privire la turismul din Alaska. Organizatorii consider c aproximativ 50milioane de americani au receptat campania de relaii publice, n timp ce campania de

publicitate a avut un public chiar mai numeros.Ca urmare, sezonul turistic din acel an a nregistrat un nou record, numrul

turitilor care au vizitat Alaska fiind cu 5% mai mare dect n anul precedent.

Campania de relaii publice astfel desfurat a ctigat importante premii naionale iregionale.Referindu-se la experienele acumulate din implementarea celor dou direcii

de aciune centrele de salvare a animalelori industria turismului Mason afirm:lecia pe care am nvat-o din acea crizi pe care am aplicat-o apoi n alte crizeeste c, odat ce ncepe criza i isteria public, e prea trziu s-i mai faci griji cu

privire la activitatea ta de PR. Tot ceea ce poi s faci cu adevrat e s lai alte lucrurideoparte, s te apuci de munci s continui s faci ceea ce crezi tu c e mai bine imai onest. Totodat, trebui s te apuci imediat s faci planuri pentru viitor.Gndete-te la viitorul pe termen mediu i lung pentru a putea ncepe pregtirile

39Ibidem, p. 155


31/64

151

necesare pentru acele zone n care poi ncepe s exercii anumite aciuni logice depreluare a controlului i de protecie. ncearc s-o iei naintea evenimentelor40.

ntrebri pentru dezbatere:

1. Aa cum a reieit n urma naufragiului petrolierului Valdez, Exxon nu a acordatprea mare atenie pregtirii comunitii locale pentru eventualitatea produceriiunui dezastru, care, de altfel, s-a i produs. Care sunt cele cteva aciuni sau

programe proactive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a evita/diminuapercepia negativ care a survenit n urma deversrii de petrol? Care este rolulrelaiilor publice n asemenea cazuri, dac exist vreun rol?

2. Cum apreciai utilitatea unor aciuni precum cea de operare a unor centre desalvare a animalelor sau de susinere a turismului n Alaska? Ce alte aciuni ai

propune n locul acestora sau pe lng ele?3. Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele.

Credei c Exxon ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru alrelaiilor publice i salvarea reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acums ia msuri proactive i care ar fi ele pentru a-i consolida reputaia i pentrua-i asigura o imagine public stabil, coerent?

4. Reputaia firmei Exxon a fost afectat prin deversarea de la Valdez, totui,profiturile companiei nu au sczut n mod semnificativ. De ce credei c s-aprodus acest fenomen?

40Ibidem, p. 157


32/64

163

TEMA 9

TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniilede activitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor deimagine depinde n mod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la

baza acestei concepii i de modalitile concrete de soluionare. Ca urmare,performana tehnicilor utilizate i adecvarea lor la situaia concret a organizaiei sunteseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s aib nvedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv a organizaiei, ct iaspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibil ca

numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu careacestea se confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat isprijinit logistic poate asigura obinerea rezultatelor scontate.

Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau aunor departamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, laorganizaiile mari, coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus deliderul organizaiei sau de o persoan numit de acesta. Organizaiile mai mici,datorit resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate ngestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor n acest domeniu este

pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredereal publicurilor relevante pentru

Gestionarea Crizelor de Imagine - Licenta

Documents

Transcript of Gestionarea Crizelor de Imagine - Licenta