1

SUPORT DE CURS

MANAGEMENT DE PROIECT

Formator: Ramona Moldovan

2

CUPRINS

1. DEFINIREA ELEMENTELOR MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1.1. Istoric

1.2. Ce este un proiect

- Caracteristicile unui proiect

1.3. Ce este managementul proiectelor

1.4.Persoane cheie n dezvoltarea unui proiect

2. FAZELE PROIECTULUI

Iniierea

Planificarea

Execuia

Finalizarea

3. FAZA DE INIIERE

3.1. Analiza problemei

- definirea problemei

- obstacole n definirea problemei

- metode de identificare a problemei: focus grup, brainstorming, interviu, diagrama os de pete

- arborele problemelor

3.2. scopul i obiectivele proiectului

- definire scop

- definire obiective

3.3. analiza factorilor interesai

3.4. analiza riscurilor

- definire

- identificarea riscurilor

- probabilitate

- impact

- efectul riscului

- strategii de reducere a riscului

- surse majore generatoare de risc pentru proiecte

3

3.5.Documentele de iniiere a proiectului

4. FAZA DE PLANIFICARE

4.1.definirea activitilor unui proiect

4.2.graficul GANTT

4.3.analiza PERT

4.4.metoda drumului critic

4.5.milestones

4.6.bugetul proiectului

4.7.stabilirea resurselor umane ale proiectului

4.8.analiza i descrierea posturilor

5. FAZA DE IMPLEMENTARE- METODE DE MONITORIZARE I EVALUARE A

PROIECTULUI

5.1. monitorizarea

5.2. evaluarea

5.3. raportarea

6. INSTRUMENTELE DE FINANARE APLICABILE N ROMNIA I ELEMENTELE

SPECIFICE IMPLEMENTRII UNUI PROIECT

6.1. cum completezi o cerere de finanare

6.2. achiziii publice

4

1.CONCEPTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL DE PROIECT

1.1. Istoric

Managementul de proiect a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din

proiectele industriale i comerciale moderne.

n a doua jumtatea secolului XX s-au nregistrat progrese n dezvoltarea metodelor managementului de proiect din

cauza:

Beneficiarilor care doreau ct mai repede ca proiectele lor s fie finalizate

Competiia pentru supremaia n domeniul sistemelor de arme i aprare

Rspndirea calculatoarelor puternice i ieftine

1.2. Proiectul

Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-

(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului in timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin

sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de

plecare folosit ca o baz, de unde cineva se arunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au

fost folosite prima dat de arhiteci. In secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei

din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului,

folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a

adoptat termenul de proiect referindu-se la"un plan a ceva ce trebuie ntreprins" i nu efectiv la "actul ndeplinirii

acestui plan".

Conceptul de proiect este definit de diveri autori, ns dac ncercm s sintetizm elementele sale caracteristice,

atunci l putem defini astfel:

Proiectul este un proces dinamic, cu constrngeri de cost, timp i calitate predefinite, care organizeaz i

utilizeaz resursele adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.

Caracteristicile proiectelor:

Au un scop proiectele au scopuri bine definite i sunt fcute pentru a produce rezultate msurabile, clare.

Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior.

Sunt realiste scopul trebuie s fie realizabil, innd seama att de cerinele pieei, ct i de

disponibilitile umane i financiare existente.

5

Sunt limitate n timp i spaiu au un nceput i sfrit bine determinate n timp, i se desfoar ntr-un

loc concret.

sunt complexe implic abiliti variate de planificare i implementare i diveri parteneri sau susintori.

sunt colective sunt produsele unei munci colective, a unei echipe de proiect.

Sunt unice se nasc din idei noi, conin o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context.

Pot fi evaluate conin obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel, se poate aprecia dac am fcut ce

ne-am propus, la calitatea dorit.

Sunt fcute din etape proiectele au o via a lor cu etape distincte, identificabile.

Atunci cnd ne gndim la iniierea i implementarea unui proiect trebuie s inem cont de tripla constrngere:

Obiectiv

Resurse Timp

Atingerea obiectivului propus

Resursele (proiectul trebuie finalizat fr depirea nivelului de resurse estimat)

Timpul de finalizare (evoluia real trebuie s fie egal sau mai rapid dect evoluia planificat).

1.3. Managementul de proiect

Managementul de proiect este un proces de planificare, organizare i management al activitilor i resurselor pentru

ndeplinirea unor obiective.

Managementul de proiect este procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura c acesta se

realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor.

Modele de management de proiect

Modelul american de management de proiect

CALITATE

6

Modelul britanic de management de proiect

Controlul se face pe parcursul ntregului ciclu al proiectului, de aceea nu apare ca o faz de sine stttoare.

Modelul de management de proiect al Comisiei Europene

1.4. Persoanele cheie n dezvoltarea unui proiect

Promotorul/sponsorul proiectului

Factorii interesai

Directorul executiv al organizaiei

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Directorii funcionali ai organizaiei

Iniiere Planificare Execuie Control ncheiere

Definirea Planificarea Implementarea FinalizareaEvaluarea

proiectului i transferul

Programare Identificare Formulare Finanare Implementare Evaluare

7

2. FAZELE PROIECTULUI

Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre

ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului.

Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau mai multor produse rezultate.

La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se

identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se impun.

n viaa unui proiect se pot distinge patru faze:

I. Iniierea

II. Planificarea

III. Implementarea

IV. Finalizarea

Faza de iniiere are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, exist resursele necesare, exist interesul

(cererea) pentru rezultatele acestui proiect.

Faza de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care

vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile.

Faza de implementare corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii

rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).

Faza de finalizare analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i timpul alocat.

Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti manageriale:

ETAPA ACTIVITI DE REALIZAT

I.INIIEREA Identific i analizeaz problema creia proiectul i propune s se adreseze

Determin dac proiectul este necesar att grupului int ct i organizaiei

Stabilete scopul i obiectivele proiectului

Definete abordarea organizaional a proiectului, n funcie de strategia organizaiei, de

8

experiena i aria de expertiz a organizaiei, de nevoile i prioritile grupului int, de

resursele existente i cele posibil de a fi atrase

Se obine acordul forului de decizie al instituiei pentru realizarea unei propuneri de proiect

care are aceste elemente (scop, obiective i o anumit abordare)

II.PLANIFICAREA Programeaz etapele de execuie i activitile proiectului, inclusiv planul de evaluare a

proiectului, care va fi inclus n propunerea de proiect i realizat n etapa de implementare

Planific echipa de proiect, innd cont de abilitile i cunotinele necesare realizrii

activitilor i atingerii obiectivelor

Stabilete parteneriatele necesare implementrii proiectului

Programeaz alocarea resurselor umane, materiale, informaionale de timp i financiare

Realizeaz propunerea de proiect, ce conine toate specificaiile definitive ale proiectului,

inclusiv din punctul de vedere al costurilor acestuia

nainteaz propunerea de proiect spre aprobarea forului de decizie al instituiei i apoi

finanatorului ales

III.IMPLEMENTAREA Se ncheie toate contractele necesare implementrii proiectului contractul de finanare,

contractele de parteneriat, uneori chiar contractele de munc/prestri servicii ale echipei

proiectului

Se formeaz echipa de lucru i se aloc sarcinile

Sunt pregtite activitile, inclusiv din punctul de vedere al familiarizrii echipei cu proiectul i

specificaiile lui, actualizarea i armonizarea informaiilor din planificare cu cele din momentul

implementrii

Se realizeaz instruirea la locul de munc

Se implementeaz activitile, cu supervizare

Implementarea proiectului este monitorizat, inclusiv prin inerea unui jurnal al proiectului

Are loc evaluarea periodic i reconsiderarea felului n care se implementeaz activitile

proiectului prin prisma ndeplinirii funciilor manageriale

Sunt identificate procedurile nvechite i orice alte modificri care trebuie fcute pentru a

implementa proiectul mai eficient i mai eficace

Sunt realizate rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, att

pentru uz intern, ct i pentru finanatori

IV.FINALIZAREA Se finalizeaz toate angajamentele i contractele legate de proiect

Are loc evaluarea final

Se apreciaz utilitatea continurii proiectului i n ce mod

Se realizeaz rapoartele finale pentru organizaie i finanatori

Sunt recompensai ei implicai, pentru a marca activitatea pe care ei au desfurat-o n timpul

proiectului.

9

3. FAZA DE INIIERE

n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare

pentru ca forul decizional al instituiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul

instituiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare a instituiei n acest proiect. Dac

decizia este pozitiv ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte

de a implica instituia n cheltuieli majore inutile.

Aa cum am artat mai sus, n aceast faz se parcurg etape precum:

Identificarea problemelor

Analiza problemelor

Stabilirea scopului i obiectivelor proiectului

Stabilirea rezultatelor ateptate

Analiza factorilor interesai

Analiza riscurilor

Documentele proiectului

Decizia privind demararea proiectului

3.1. ANALIZA PROBLEMEI

Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu acestea. Adesea

anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia proiectului. Totui, multe idei bune eueaz

pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne nconjoar. Noi vrem ceva, iar grupurile int au nevoie de altceva.

Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri:

Care sunt nevoile grupurilor int?

Ct de prioritare sunt?

Proiectul este dorit de grupurile int?

Este diferit de ceea ce s-a mai fcut?

Are sens n contextul social economic politic - educaional?

Ce schimbri pot provoca?

Identificarea, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect i, implicit, al unei

propuneri de finanare.

Ce este problema?

Problema consist, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat.

10

Problema este o situaie sau un complex de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup de oameni, o

comunitate, sau ntreaga societate la un moment dat.

Definirea problemei

n definirea problemei este important s ne raportm la urmtoarele elemente:

Cauzalitate

Gravitatea i incidena

Noutatea

Obstacole n definirea problemei

Definirea corect a problemei influeneaz n mod decisiv modul n care implementai proiectul i utilizai rezultatele

acestuia.

Din aceste considerente este important s acordai o atenie deosebit etapei de definire a problemei i s luai n

calcul potenialele obstacole care pot afecta procesul.

Dintre principalele obstacole care pot aprea n timpul definirii problemei putem enumera:

Problemele apar uneori n forme care nu pot fi uor abordate: nemulumiri, ngrijorri, frustrri, griji;

Spre deosebire de tiinele exacte, problemele cetenilor sunt prost definite/prost structurate;

De ce exist aceast problem

Pentru cine este o problem

Cine sau ce genereaz aceast problem

De ce sunt oamenii ngrijorai de ea

Care sunt efectele

Cine este afectat

Ce proporie din populaie este afectat de problem

Cine este cel mai mult afectat

Exist o regiune mai afectat dect celelalte?

Este problema nou

O surpriz

Reaprut

11

Definirea problemei nu este nici sistematic nici tiinific: presupune o construcie imaginar a realitii,

creativitate, intuiie;

Problemele ntr-o comunitate pot fi asemnate cu constelaiile ele se suprapun, se intersecteaz i se

ciocnesc una de alta.

Metode de identificare a problemei

Exist mai multe metode, proceduri, tehnici de a identifica problemele, sau problema unui proiect. n principiu ns,

toate se rezum la urmtorii pai:

1. Gndii-v la grupul dumneavoastr int (recomandarea este s organizai o ntlnire chiar cu membrii

acestui grup). Scrie-i pe hrtie ct mai multe probleme cu care acest grup se confrunt. Problema trebuie

definit att de clar i specific astfel nct i alii s o poat nelege i reine. De exemplu: crete numrul

de nou nscui abandonai n spital; crete numrul de tineri internai din cauza consumului de droguri,

etc.

2. Odat identificate problemele, ncercai s le prioritizai n funcie de urgena lor sau de prioritile

organizaiei. Astfel, v vei opri asupra unei probleme care necesit maxim atenie.

3. Listai cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la ntrebrile de ce se ntmpl

problema respectiv? (cauze) i ce dac se ntmpl aceast problem? (efecte).

La acest proces de identificare a problemei este indicat s participe ct mai muli factori interesai de

aceast problem (membri ai echipei de proiect, specialiti, autoriti publice, parteneri, etc), pentru a avea o

viziune mai larg i mai complex a situaiei.

Dup identificarea problemei este important s convingi i pe alii s se aplece asupra problemei propuse i s

te ajute s o rezolvi. Pentru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c ai toate elementele care s justifice c:

Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre ofert problema nu este o invenie ci chiar

exist, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atest c grupul int este

afectat de problema abordat.

Problema este concret, nu abstract generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte nu

impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De

exemplu, sunt de evitate exprimri de genul: Se tie c muli omeri cad n patima alcoolului sau devin

infractori; mai concret ar fi: n cartierul X, unde ponderea omerilor este de y%, s-a observat o

cretere a fenomenului infracional cu b%, conform sondajului fcut de Institutul AB.

Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem, c se pot

gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spunei vrem s eradicm srcia din

12

Romnia, ci prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am contribuit la mbuntirea vieii familiilor

aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel c 50 din aceste familii vor avea un standard decent de

via.

Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o atenie

sporit i cu ct vom amna rezolvarea/ameliorarea ei, cu att consecinele vor fi mai grave pentru

grupul ales, pentru comunitate.

Dintre metodele cele mai des folosite n definirea i analiza problemelor putem enumera:

Focus grup

Brainstorming

Interviul

Diagrama os de pete

Arborele problemei

Focus grupul

Focus grupurile presupun un numr mai mare de participani, care provin dintr-un grup cu trsturi principale similare

(de exemplu, reprezentanii IMM-urilor, prini, reprezentanii minoritilor naionale etc.).

Focus grupurile sunt organizate pentru discuii detaliate cu reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i

grupurilor int vizai de politica respectiv.

Acestea se dovedesc eficiente n cazurile n care problema respectiv depinde de nelegere, percepii sau motivaii,

precum i n cazurile n care problema genereaz controverse i divergene de opinii.

Metoda focus grupurilor a aprut iniial n domeniul marketingului, n scopul analizrii impactului strategiilor de

marketing. Evident, discuiile din cadrul focus grupurilor trebuie s fie conduse de ctre un facilitator neutru.

n continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor:

Selecia participanilor, stabilirea numrului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate sau mixte).

Evident, edinele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participani (de exemplu, o

sesiune pentru prini, una pentru profesori, una pentru elevi). Numrul participanilor variaz de la 6 la 10.

De obicei, participanii nu se cunosc ntre ei.

Ghidul de interviu nu trebuie s aib mai mult de 4 6 ntrebri. Discuia nu trebuie s dureze mai mult de

1,5 2 ore. Subiectele de discuie trebuie s fie stabilite cu mare grij. n cazul n care sunt mai multe

grupuri, este nevoie s fie elaborat cte un ghid pentru fiecare dintre acestea.

13

Pentru soluionarea detaliilor tehnice de preferat discuia ar trebui s fie nregistrat, iar dac acest lucru nu este

posibil trebuie s existe o persoan care s ia notie exacte pe marginea discuiei.

Participanilor li se va prezenta subiectul, iar discuia ar trebui s nceap cu anumite probleme, de ordin

general, nainte de a trece la detalii.

Informaiile obinute n urma focus grupurilor trebuie s fie prezentate n rezumat n analiza final i n raport, fiind

identificate prerile comune ct i cele divergente, importana aspectelor evaluate de diferite grupuri.

Raportul va conine unele dintre cele mai des ntlnite i mai demne de remarcat afirmaii din cadrul discuiei i al

concluziilor.

Brainstorming

Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea i analizarea problemelor i pentru

identificarea posibilelor soluii. Brainstormingul, ca tehnic special, a fost definit de ctre Alex F. Osborn ncepnd

cu anii 1930 i poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de idei. n practica de fiecare

zi, toate discuiile care au loc ntre specialiti sau personalul unui departament din cadrul unei instituii pot fi

considerate un gen de brainstorming.

Totui, tehnica de brainstorming este una mai formal i presupune cteva etape i principii care asigur eficiena

sesiunilor de brainstorming.

Principalele etape ale organizrii brainstorming-ului:

Analiza factorilor implicai sau analiza clienilor. Este o etap necesar la nceputul fiecrui proces de

analiz a problemelor. nainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizat o list cu toi cei

implicai, verificat dac aceast list este complet i analizat modul de a stimula participarea activ a

acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondiiile eseniale pentru a asigura o activitate de

grup eficient este o bun selecie a participanilor.

Planificarea procesului de brainstorming. Mai nti trebuie stabilit numrul sesiunilor de brainstorming i

problemele ce vor fi discutate n timpul acestora.

Productivitatea discuiei depinde de numrul de participani. Se sugereaz ca numrul de participani la

sesiunile de brainstorming s nu fie mai mare de 12, datorit inter-relaiilor ce pot aprea n cadrul grupului.

Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite i explicate participanilor la nceputul sesiunii; de

asemenea, este nevoie ca informaiile de baz s fie prezentate n detaliu i integral.

Se recomand participarea unui facilitator neutru i profesionist pentru a evita orice fel de implicare

subiectiv ce ar putea aprea n cazul participrii unui important specialist, ce ar putea avea deja o anumit

imagine cu privire la respectiva problem.

14

Criticile nu se accept n cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strnge ct

mai multe idei noi cu putin, ideile prezentate de participani nu trebuie s fie nici analizate i nici judecate,

acestea se colecteaz pur si simplu, iar analiza se face ulterior.

Trebuie stabilit o procedur de stimulare a implicrii active a tuturor participanilor, pentru a ncuraja toi

membrii grupului s i exprime ideile. Facilitatorul sesiunii i poate invita pe participani s ia cuvntul pe

rnd sau i poate invita s scrie pe o bucat de hrtie 3-5 idei principale i apoi s prezinte aceste idei n

faa grupului.

Discuia comun axat pe ideile propuse este important, deoarece pe durata discuiei pot aprea i alte

propuneri, iar participanii trebuie rugai s se concentreze pe modul n care pot fi mbuntite ideile

propuse spre discuie.

Sesiunile trebuie s fie scurte, s nu depeasc 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la

distant de 2-3 zile, cci uneori propunerile fcute n cadrul sesiunii pot fi mbuntite chiar de ctre

participani dup ce acetia au mai reflectat la subiectele discutate.

Toate rezultatele sesiunii sunt colectate i sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participanii trebuie

informai cu privire la rezultatele sesiunii.

O alt variant de brainstorming este brainstormingul n scris: pentru a putea implica mai multe persoane

brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totui, forma clasic a brainstormingului este folosit mai des,

deoarece comunicarea direct din timpul sesiunii este unul dintre factorii care faciliteaz generarea de idei.

Interviul

Interviul este una dintre metodele tradiionale din domeniul tiinelor sociale folosite la strngerea informaiilor iniiale

pentru analiza situaiei, precum i identificarea de probleme ale comunitii.

Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversaie i interviul bazat pe ghid (interviul structurat).

Diferena ntre aceste tipuri, provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum i din metodele folosite

pentru analizarea datelor. Cu excepia cazului n care scopul interviului este acela de a decide frecvena cu care

revine o anumit prere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de colectare a datelor pentru cercetarea

cantitativ.

Interviul este un instrument de analiz ct se poate de util pentru identificarea problemelor, soluiilor sau evaluarea

implementrii. Valoarea interviurilor informale rezid n posibilitatea de a surprinde problemele n contextul practic

larg i, n acelai timp, n posibilitatea de a strnge informaii cu privire la soluiile practice care au fost deja

identificate la nivelul mai multor instituii. Este unul dintre cele mai bune instrumente pentru a strnge prerile

oficialilor importani, principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int n vederea crerii unei imagini de

ansamblu asupra domeniului, precum i pentru a obine o prim list a problemelor ce trebuie remediate.

Intervievarea principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int este o metod folosit la scar larg pentru a

15

evalua programele i proiectele finanate de organizaii internaionale.

Interviurile sunt folosite de obicei n etapa iniial de identificare a problemei, atunci cnd nu exist informaii cu

privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semi-structurate, bazate pe

ghid, se folosesc n fazele ulterioare, atunci cnd sunt necesare informaii standardizate i cnd este posibil o

eantionare reprezentativ.

Principalele etape ale interviurilor sunt:

Selectarea persoanelor ce urmeaz a fi intervievate (reprezentanii principalelor instituii, partenerilor

sociali i grupurilor int, efii instituiilor responsabile, specialitii cei mai cunoscui n domeniu, principalii

iniiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neaprat un criteriu; n principiu sunt suficiente 20

60 interviuri pentru a explora aria problemei.

Ghidul de interviu sau lista cu principalele ntrebri trebuie pregtit. n cazul interviurilor informale, lista cu

ntrebri nu se consider a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoas o discuie liber pe marginea

subiectului. De la un interviu la altul, se pot aduga ntrebri, iar lista de ntrebri se poate modif ica pe

durata procesului de intervievare. Din acest motiv, ar putea fi prevzut organizarea de cursuri de pregtire

n legtur cu modul de realizare i conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principii de

comunicare, prezentarea scopului interviului etc.). n acest caz, valoarea adugat o reprezint

profesionalismul discuiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de ctre un specialist contractat.

Trebuie luate notie n timpul interviului sau acesta trebuie nregistrat audio sau video. Ulterior, interviul

trebuie transcris.

Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurt prezentare introductiv a interviului, stabilirea

principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dac este necesar, se recomand ca o prim

transcriere a interviului s fie oferit persoanei intervievate pentru a verifica reflectarea corect a opiniilor

formulate n cursul interviului; se recomand de asemenea, trimiterea unui e-mail sau a unei scrisori de

mulumire ulterior. Interviul poate fi considerat una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o reea

de specialiti i persoane implicate n domeniul respectiv, ntruct cooperarea i contribuia acestora ar

putea fi necesar pe toat durata etapelor urmtoare de analiz a problemei.

Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate n interviuri trebuie rezumate i comparate. Toate opiniile

comune i divergente sunt definite i inventariate. Raportul final trebuie s cuprind o list a persoanelor

intervievate (n cazul n care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate n urma interviurilor,

precum i lista recomandrilor exprimate n interviuri care in de aria problemei n cauz. Clasificarea

informaiilor se poate face sub forma unui tabel care s surprind principalele mesaje din interviuri, grupate

n funcie de problemele generale pe care le abordeaz.

16

Diagrama os de pete (fishbone)

Diagrama os de peste (fishbone) este o metod de analiz de tip cauz-efect, care conine urmtoarele etape:

Identificarea problemei: Scriei n detaliu care este problema cu care v confruntai. Acolo unde este cazul,

identificai persoanele implicate, problema, timpul i locul unde se produce aceasta. Trasai o linie orizontal pe

hrtie. Acest lucru v va permite s dezvoltai ideile.

Identificarea principalelor elemente: Identificai apoi toate elementele care ar putea avea o contribuie la aceast

problem. Trasai linii pornind dinspre linia orizontal, pentru fiecare element, i denumii acest element. Poate fi

vorba despre persoane implicate n aceast problem, sisteme, organizare instituional, proceduri, echipamente,

materiale, etc.

ncercai s detaai 3 4 elemente principale care influeneaz problema. Aceste elemente pot fi analizate i sub

form de categorii de cauze care genereaz problema. n cazul multor probleme, principalele cauze sunt bine

cunoscute: acestea pot fi de natur instituional (funciile instituiilor publice, numrul i amplasamentul instituiilor,

suprapunerea funciilor, etc.), pot avea legtur cu resursele umane (cunotine, competene, numr de angajai),

procedurale (lacune n legislaie, reglementri contradictorii), financiare (insuficiente, ru administrate).

n cazul n care ncercai s rezolvai aceast problem n cadrul unui grup, atunci ar fi bine s recurgei la

brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pete, elementele identificate pot fi reprezentate sub forma

oaselor unui pete.

Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate n calcul, facei brainstorming pentru a

identifica cauzele. Reprezentai aceste cauze sub form de linii aezate n form de os de pete. n cazul n care

este vorba de o cauz mai larg i mai complex, cel mai bine este ca aceasta s fie mprit n mai multe sub-

cauze. Reprezentai aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauz.

Analiza diagramei: n aceast etap ar trebui s avei reprezentat o diagram care s indice toate cauzele posibile

ale problemei n discuie. n funcie de complexitatea i importana problemei, putei investiga n detaliu cauzele cele

mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor investigaii, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie

concepute astfel nct s permit verificarea acurateei evalurilor fcute.

17

Structura diagramei os de pete

Exemplu de diagram os de peste

Acest exemplu demonstreaz c analiza diagram os de pete asigur o modalitate structurat care permite

identificarea tuturor cauzelor posibile ale unei probleme. Acest lucru va permite realizarea unei analize detaliate a

situaiei.

Identificarea msurilor necesare: Diagrama os de pete este un instrument demonstrativ foarte bun care permite

structurarea problemei. Dup finalizarea diagramei putei s v concentrai pe posibilele soluii care ar putea elimina

cauzele problemei. Putei nota msuri necesare pentru fiecare cauz. Msurile pot fi trecute pe liste, pe hrtie i

adugate pe fiecare os al petelui. Ca urmare a acestui fapt, vei avea un plan de aciune aproximativ, structurat pe

principalele direcii de activitate (factorii problemei).

18

Arborele problemei

O metod direct de identificare a cauzelor unei probleme este utilizarea aa numitului arbore al problemei.

Analiza arborelui problemei este utilizat frecvent pentru a stabili efectele negative ale situaiei actuale,

pentru a identifica obstacolele reale pe care intervenia prin proiect intenioneaz s le ndeprteze i

pentru a furniza un mod de ierarhizare a problemelor. n general, aceast abordare se concretizeaz ntr -o

form grafic (vezi exemplul de mai jos), dup ce este aplicat urmtorul raionament:

Arborele problemei

Prima parte din definirea problemei este o declaraie despre problema fundamental pe care proiectul intenioneaz

s o rezolve. Este, ns, nevoie s identificm cauzele (deoarece ), pentru c soluiile/activitile trebuie elaborate

n aa fel nct s atace cauzele care creeaz problema de rezolvat. n mod ideal, ar trebui identificate toate cauzele

relevante, n mod ct mai detaliat, pentru a facilita elaborarea soluiilor. Dac nu este luat n considerare o cauz

important a problemei, este posibil ca ulterior s nu fie identificat o soluie pentru aceasta.

Fiecare dintre cauzele finale trebuie definit n mod suficient de detaliat pentru a permite elaborarea soluiilor n

cadrul analizei. n practic, analiza arborelui problemei urmeaz trei pai:

Enumerarea diferitelor probleme legate de situaia care trebuie rezolvat;

Stabilirea unei ierarhii a problemelor, n sensul identificrii relaiilor ntre probleme (cauzele primare la un

nivel inferior; efectele la un nivel superior; dac o problem nu este nici cauz, nici efect, se situeaz la

acelai nivel);

Schiarea unei structuri de arbore (n situaii complexe pot exista mai multe probleme rdcin sau noduri

iniiale ale arborelui).

Problema este (definirea efectului final care se dorete a fi eliminat)

Deoarece . (cauza primar) putem s o rezolvm?

Deoarece . (cauza secundar) putem s o rezolvm?

- Deoarece (cauza teriar) putem s o rezolvm?

Deoarece . (cauza secundar) putem s o rezolvm?

- Deoarece (cauza teriar) putem s o rezolvm?

19

Un exemplu concret poate fi oferit prin politica Guvernului privind managerii publici. n definirea problemei au aprut

o serie de probleme care sunt sintetizate n arborele problem de mai jos:

Sursa: INA, Schema Tinerilor Profesioniti

3.2. STABILIREA SCOPULUI I OBIECTIVELOR

Definirea scopului

Analiza nevoilor ne arat de ce este important un proiect. Acum este timpul s identificm care este rostul proiectului,

ce dorim s realizm prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului?

Plasarea MP se realizeaz

n funcie de ofert

Principiile de stabilire a

salariilor nu sunt

comunicate clar

Absena unor responsabiliti

clare pentru MP

Deficienele modelului STS (MP

nu sunt corelate complet)

Inconsecvene privind

stimulentele

Nu sunt definite nevoile Lipsa oportunitilor

pentru carier

Cultura din administraia

public nu susine

schimbarea

Sistemul administraiei

publice este prea birocratic

Lipsa unei viziuni

Plasarea managerilor publici

nu este bine definit

Crearea posturilor/poziiilor de MP

nu este corelat direct cu nevoile

sistemului administraiei publice.

Instrumente limitate pentru

oportuniti de carier

Definirea problemei politica managerilor publici (micro)

Probleme legate de sistemul administraiei publice

20

Scopul este o propoziie - fraz care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie s lucrm. Scopul nu

trebuie menioneze date specifice sau activiti. El nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct

acest fapt ar determina schimbri drastice ale proiectului n ansamblu.

Definirea obiectivelor

Ideile de proiect vin adesea ca rspuns la nevoi, lips de resurse ori existena unor probleme, fr a defini detaliile.

La nceput, trebuie sa ne limitm activitile, sprgnd scopul general n obiective specifice.

Obiectivele deriv din scop i sunt formulri scurte, o singur propoziie, care reprezint baza rezultatelor pe care

proiectul le va avea n final. Pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv trebuie implementate activiti conexe. Cu ct avem

mai puine obiective cu att arborele activitilor va fi mai puin complex.

Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din urm

descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum.

Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmtoarea:

Dac exista un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o metod.

O alta metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu este folosirea iniialelor care, una lng

alta, compun n limba englez cuvntul SMART (iste):

Specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?

Msurabil - sunt rezultatele msurabile?

Abordabil - este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne apropie de atingerea scopului?

Realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?

Timp (timely) - exist un termen-limit?

Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat.

Adic modalitatea n care tim dac au fost atinse obiectivele.

Avantajele stabilirii corecte a obiectivelor

Contribuie la evidenierea coerenei i consecvenei proiectului; Contribuie la identificarea posibilelor aciuni; Permite monitorizarea implementrii proiectului i evaluarea realizrii sau nu a efectelor dorite; Contribuie la definirea indicatorilor de performan pentru a evalua dac au fost sau nu atinse obiectivele

majore ale proiectului. (Cu toate acestea, procesul de monitorizare i evaluare nu trebuie s cuprind toate opiunile luate n considerare n faza de evaluare a impactului, ci doar opiunea final care este agreat .)

21

n identificarea obiectivelor, trebuie luate n considerare urmtoarele trei elemente:

Performana explicai diferena dintre valoarea actual i valoarea urmrit a variabilei care este

msurat;

Perioada de timp stabilii clar cnd va fi obinut valoarea urmrit;

Metoda de msurare explicai cum va fi msurat atingerea obiectivului.

Stabilirea unei ierarhii a obiectivelor

Nu ntotdeauna este nevoie de o abordare complet i complex, cu toate acestea de obicei este util s ncercm s

facem distincia ntre niveluri de obiective: obiectiv general, obiective specifice i obiective operaionale. Aceast

distincie permite stabilirea unor obiective care sunt corelate, n mod clar i explicit, cu problema identificat, dar i cu

cauzele acesteia.

Ierarhia obiectivelor

Nivelul obiectivului Descriere

Obiective generale Acestea sunt scopuri majore pe termen lung la a cror atingere va contribui

proiectul.

Din acest motiv, reprezint legtura cu cadrul general existent.

Aceste obiective trebuie s determine factorii de decizie s ia n considerare

ntreaga gam de proiecte existente cu obiective similare sau identice.

Sunt legate de indicatorii de impact.

Obiective specifice Acestea se refer la domeniul specific i natura particular a interveniei proiectului.

Definirea acestor obiective este un pas esenial n designul proiectului, deoarece

acestea stabilesc ce urmrete n mod concret intervenia proiectului.

Corespund indicatorilor de rezultat final.

Obiective operaionale Acestea sunt obiectivele definite din punct de vedere al livrabilelor sau obiectelor

aciunilor.

Obiectivele operaionale variaz considerabil n funcie de tipul proiectului.

Trebuie exprimate n aa fel nct s fie strns legate de indicatorii de rezultat

imediat.

22

3.3. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

n termeni generali, factorii interesai sunt:

Persoane, grupuri sau organizaii ale cror interese sunt afectate de problem sau ale cror activiti

influeneaz major problema. Factorii interesai pot cuprinde i alte niveluri administrative la nivel naional sau

alte state membre UE sau tere;

Persoane, grupuri sau organizaii care dispun de informaii, resurse i expertiz necesare pentru realizarea

analizei de impact, formularea strategiei i implementare;

Persoane, grupuri sau organizaii care controleaz instrumentele de implementare relevante.

Matricea de mai jos v ofer posibilitatea s identificai actorii cheie cu interese n realizare/nerealizarea unui proiect.

Colectarea de date pentru realizarea matricei se poate realiza prin intermediul unui brainstorming la nivelul

iniiatorului proiectului sau prin listarea iniiativelor similare n care diveri actori i-au artat interesul.

Actorii cheie cu interese pot fi mprii n dou categorii:

a. Direct implicai

- n cadrul instituiei iniiatoare (conductorii instituiei, departamentele cu atribuii formale n validarea proiectului)

- n afara instituiei iniiatoare (instituii care au atribuii directe n domeniul proiectului, asociaii profesionale)

b. Indirect implicai

- Societatea civil (sindicate, organizaii non guvernamentale)

- Mass-media

- Ceteni

Matricea factorilor interesai

Factori

interesai

Analiza Plan de aciune

Aspecte cheie,

preocupri,

perspective

Ct de

favorabil?

Ct de

afectat?

Ct de

influent?

Cum vor fi

implicai?

Cnd vor fi

implicai? Responsabil

A

B

23

Este important ca iniiatorul unui proiect s fie contient de acei factori interesai ntr-o anumit situaie, s evalueze

influena pe care acetia o pot avea, s determine preocuprile factorilor importani i s dezvolte strategii pentru o

bun colaborare cu acetia. Analiza persoanelor interesate ar trebui s fie primul pas naintea cutrii informaiilor ori

diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca un prim pas: trebuie s fie un proces care se realizeaz

continuu, deoarece factorii interesai pentru aceste activiti pot i chiar realizeaz schimbri n timp n funcie de

etapele n care se gsete proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesai. Este un instrument uor care

poate fi folosit:

a. lista persoanelor interesate;

b. identificarea rolurilor lor n activitile analizate;

c. evaluarea impactului activitii asupra factorilor interesai,

d. evaluarea influenei factorului interesat n activitate.

Ponderile relative pentru evaluri n (c) i (d) pot fi determinate prin procesul de luare a deciziei a grupului, ca de

exemplu prin abordri diverse privind tehnicile de grup nominale, explicate mai jos. Un grup simplu care voteaz

pentru un demers pe criteriul selectrii ar reprezenta cea mai uoar abordare.

Matricea pentru analiza factorilor interesai

Grupurile factorilor de

interes

Rolul lor n

proiect

implementare

organizare

luarea deciziei

consum

control

sprijin

opoziie

Influena proiectului

asupra intereselor

grupurilor de interes

N = netiut

1 = fr importan

2 = o oarecare importan

3 = importan moderat

4 = foarte important

5 = critic

Influena grupurilor de interes

asupra proiectului

N = netiut

1 = fr importan

2 = o oarecare importan

3 = importan moderat

4 = foarte important

5 = critic

Stadiul de

contractare a

mprumutului

Stadiul de

implementare a

proiectului

Comitetul executiv al

primriei

Organizare i

control 4 5 4

24

Consiliul local luarea deciziei 4 5 4

Cetenii Consum/Plat 4 3 3-4

Regia de Ap Implementare 5 5 5

Regia de Drumuri Implementare 3 2 4

Asociaiile de proprietari Consum 4 2-3 2-3

Depart. de sntate

public Sprijin 3 3 3

ONG Sprijin 1 3 1

ONG-urile ecologiste Sprijin (?) 2 2 3

Din aceast matrice, managerii proiectului pot trage urmtoarele concluzii:

Consilierii locali sunt cei care iau deciziile: acest rol important trebuie recunoscut de la nceput. Ei trebuie

informai de tot ceea ce se planific. Managerii proiectului trebuie s se ntlneasc periodic cu comitetul de

specialitate al consiliului local.

Cetenii au un interes puternic n realizarea acestui plan. Att timp ct ei vor plti pentru aceasta o tax, au tot

dreptul s fie informai. Focus grupurile pot fi folosite pentru a afla ce doresc cetenii s tie despre proiect i

care sunt cele mai eficiente metode de informare a acestora.

Regia de Drumuri are un interes important n etapa de implementare a proiectului, deoarece proiectul poate

cere refacerea drumurilor, repararea lor. O sesiune de brainstorming poate s fie o bun metod de anticipare a

efectelor proiectului asupra drumurilor i transportului i poate s dezvolte idei pentru minimizarea problemelor.

Departamentul de sntate public ar putea mai degrab s sprijine proiectul. Interviurile cu specialitii mediului

medical al comunitii ar putea fi o modalitate pentru colectarea opiniilor lor. Dac liderii departamentului de

sntate public vor afirma c proiectul este important pentru mbuntirea i pstrarea sntii publice,

aceasta ar putea s aduc sprijinul public.

Rolul ONG-urilor ecologiste este incert. Sprijinul lor pentru acest proiect poate s fie de ajutor. Liderii pot s fie

intervievai pentru a constata dac ei percep efectele pozitive sau negative asupra mediului un impact pozitiv sau

negativ asupra mediului.

Odat ce au fost identificai factorii interesai ntr-un proiect special ct i interesele lor ca n matricea de mai sus, ei

pot fi invitai s participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri i sondaje de opinie astfel nct ideile i

opiniile lor actuale s fie integrate n procesul de planificare. Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei

25

pot fi ctigai dac sunt implicai n procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac au posibilitatea s-i

exprime preocuprile despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului.

Implicarea lor poate s dea un sens apartenenei la proces, care de cele mai multe ori conduce la sprijin public, sau

cel puin la neutralitate.

3.4. ANALIZA RISCURILOR

Ce este riscul? In accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce

apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.

Alte definiii pentru risc:

ansa de a pierde

Posibilitatea de a pierde

Incertitudinea care afecteaz rezultatul

Dispersia actual a rezultatelor ateptate

Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.

Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme

particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora.

Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat

incertitudinea, ca baz majora a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului.

Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i

constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitilor

proiectului i la reducerea factorilor de risc.

Managementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al managementului

global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n

general coroborarea de informaii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic si psihologic.

Surse majore generatoare de risc pentru proiecte:

Planul proiectului:

- Obiective nefezabile

- Inexistena unui plan detaliat care s ia n consdierare toate elementele caracteristice unui proiect (timp,

buget, calitate, ateptrile participanilor)

- Nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a unor evenimente

nedorite)

26

- Nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate

Echipa de proiect

- Lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a proiectului

- Lipsa unei motivaii suficiente

- Lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i rolul fiecrui

membru n cadrul proiectului

- Lipsa unei comunicri eficiente ntre membrii participani la proiect

Organizarea proiectului

- Alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti

- Inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului

- Insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect

Suportul managerial

- Managerii de top nu susin proiectul

- Este ncurajat munca individual, nu cea de echip

- Nu au fost definite clar prioritile organizaiei

Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major sunt n mod semnificativ

mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele generate avnd nsa rolul de a forma

o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor n cadrul proiectelor cu finanare extern.

O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce cu

uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui

proiect.

Tehnici de identificare a riscurilor

Definim patru categorii distincte care contribuie la procesul de identificare al riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate in derularea

unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a

activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare. Modalitile principale prin care un manager intra n contact cu

ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de

brainstorming si interviurile.

27

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a

potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop doua tehnici distincte

complementare.

Dac prima tehnica se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai

semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor

similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se petrece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce

implic o ans mic de a se produce i influena n mod nesemnificativ derularea proiectului.

3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect

sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt in general utilizate seturi de ntrebri

speciale menite sa vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate.

Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect

este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene

similare. n acest sens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat n

conducerea operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai

produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare, n

scopul obinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme.

4.Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulata n cadrul

unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care

sunt implicai.

In esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de

incertitudine existente in cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii si tehnologia utilizat.

Strategii de reducere a riscurilor

Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistic, principala problema a managerilor a fost de a gsi strategiile

optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor. n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi

aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor - se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i probabilitatea sa de

realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici si ia decizia de a nu aciona pentru

ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei

categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt

nesemnificative.

28

2. Evitarea riscurilor - reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor.

Este important de menionat c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau

excluderea riscului din cadrul proiectului.

Aceasta strategie este utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau anulrii unei pari a unui proiect, situaii

ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste

situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel

de modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului si pregtirea planului pentru situaii imprevizibile - Acest proces are la baza alegerea

unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a unui proiect.

Daca de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performantelor nregistrate de ctre un subcontractor

care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege in funcie de context un set de

parametrii pe care ii consider determinani pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor

inspecii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte

dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei.

Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategii de

rspuns nainte de manifestarea acestora.

n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns in situaii de risc financiar (depirea

bugetului, costuri neprevzute), dar si de risc tehnologic (avarii neprevzute ale instalaiilor sau echipamente lor,

inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul

realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil

sa evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect. n acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-

o oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea

unor proiecte.

4. Transferul riscurilor - Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau

utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n

asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alta instituie specializat n asigurri, ce posed

n mod evident competene superioare n monitorizarea si controlul riscurilor.

Exista ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert n cadrul unui

proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti, reprezentnd tot o forma de transfer al

riscurilor, de data acesta nsa din partea managerului de proiect ctre o alta persoan considerat mai cu experien

sau mai competent n domeniu.

29

5. Reducerea sistematic a riscurilor - reprezint practic un complex de metode si strategii menite sa diminueze in

mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.

Analiza de risc

Pai de urmat pentru analiza de risc

Identificarea riscului

n aceast faz trebuie s evaluai pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a

putea decide care dintre riscuri trebuie prevenite

Analiza riscului

n faza de analiz a riscului luai n considerare riscurile identificate n prima faz i realizai o cuantificare a

acestora. Putei cuantifica riscurile utiliznd valoarea ateptat (VA), care se calculeaz ca produs ntre

probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)

E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)

Reacia la risc

Are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial: s nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s

stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta

NOT:

Analiza de risc se refer la rezultate i efecte alternative care pot fi descrise din punct de vedere statistic. Cu alte

cuvinte, analiza de risc identific posibiliti viitoare care pot fi analizate statistic i previziuni bazate pe simulri

statistice.

30

Grafic, analiza riscului reprezint urmtoarea relaie:

Probabilitatea reprezint probabilitatea ca riscul s apar

Impact efectul n situaia n care riscul se produce

Grad probabilitate

0 cu siguran acesta nu este un risc

Sczut 1-3 anse din 10 s se ntmple

Mediu 4-6 anse din 10 s se ntmple

nalt 7-9 anse din 10 s se ntmple

10 sigur, trebuie inclus n plan

Grad impact

0 nici un impact, scos din analiz

Sczut 1-3 impact mic

Mediu 4-6 impact semnificativ

nalt 7-9 impact mare

10 impact catastrofic

Interpretarea efectului riscului

Grad mare (70-100)/inacceptabil pot exista consecine majore asupra proiectului i de aceea necesit

monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale

proiectului;

Grad mediu (40-70) pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revzut i

recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

Grad mic (10-40) nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i

reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.

probabilitatea impactul

Efectul

riscului

X

31

3.5. DOCUMENTELE DE INIIERE A PROIECTULUI

Iniierea ideii de proiect este primul moment important al proiectului. Pe baza informaiilor obinute pn n acest

moment se ntocmete documentul de iniiere proiectului.

Acesta este momentul n care se decide dac proiectul este valabil sau nu.

Documentele care iniiaz proiectul trebuie s cuprind informaii referitoare la:

Problema sau nevoia abordat de proiect

Scopul proiectului

Obiectivele proiectului

Rezultatele/produsele proiectului

Riscurile proiectului

n situaia n care decizia de continuare a proiectului este pozitiv se va trece la faza doua a unui proiect:

planificarea.

4. FAZA DE PLANIFICARE

Odat primit aprobarea pentru derularea proiectului, ncepe propriu-zis planificarea detaliat a acestuia i

organizarea resurselor i proceselor.

De ce planificm?

Dac nu tii unde vrei s ajungi, orice plan e bun. (Peter Druker)

Fr obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat. Dar stabilirea obiectivelor nu este dect primul

pas. Pentru a crete ansele de succes, trebuie realizat o planificare. Importana planificrii este cu att mai mare

cu ct proiectul este mai complex.

4.1. Activitile proiectului

Activitile sunt aciuni ce trebuie ntreprinse, folosind resurse materiale i umane pentru a produce rezultatele

propuse n cadrul proiectului.

Activitile arat ce vei face n cursul implementrii pentru obinerea rezultatelor.

Activitile au responsabili specificai, au resurse definite i sunt plasate n timp.

32

Activitile sunt numerotate (ex. Activitatea 1.1., activitatea 1.2, s.a.m.d.)

n situaia unor activiti complexe, activitatea principal se poate mpri n activiti secundare.

Scopul procesului de planificare a activitilor este de a:

Stabili dependenele ntre activiti i succesiunea optim;

Estima durata fiecrei activiti i lista resurselor necesare;

Stabili drumul critic excluderea ntrzierilor inutile.

n procesul de planificare a activitilor nu trebuie s omitei c, pe lng activitile planificate n vederea atingerii

obiectivelor, avei nevoie s ntreprindei i alte activiti necesare pentru bunul mers al proiectului. Acestea se

numesc activiti manageriale, sunt cele care nu pot fi legate n mod direct de un obiectiv, dar care sunt necesare

implementrii proiectului.

Activitile manageriale se pot referi la:

Promovarea proiectului,

Lansarea proiectului,

Crearea echipei,

ntlniri cu partenerii,

Monitorizare i evaluare, etc.

Planificarea se realizeaz mai uor dac o divizezi n pai mici:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optim i activitile pe care le implic;

2. Se descriu activitile pe care le presupune fiecare obiectiv, ntr-o ordine logic;

3. Pentru fiecare activitate se estimeaz durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizezi o

foaie separat pentru fiecare activitate;

4. Se evalueaz dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n

realitate nu vor putea, deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui

reordonate n succesiune;

5. Se stabilesc limitele de timp cnd o anume activitate poate avea loc;

6. Avnd aceste date, se stabilete drumul critic succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate

dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea

unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic

33

trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru aceasta. Dac se termin nainte, este bine. Dac nu,

trebuie luate n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea

mai multor resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.

Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri:

Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie aciunile

ce trebuie ntreprinse)

Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie sub-

activitile ce trebuie ntreprinse)

Ce resurse umane, materiale, informaionale sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini: (rspunsul

v ajut s evaluai resursele de care avei nevoie i planificarea n timp)

Care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor? (rspunsul la aceast ntrebare v ajut s

determinai secvenele de timp)

Cum se vor selecta participanii? (rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari

pentru ducerea activitilor la bun sfrit)

Pentru a evidenia rspunsul la aceste ntrebri se poate folosi matricea activiti resurse - responsabil:

Nr.

act.

Denumirea activitii Subactivitile

necesare

Resurse necesare Responsabili

1. 1.1.

1.2.

2. 2.1.

Resursele necesare unui proiect sau unei activiti sunt:

Resurse umane (angajai, colaboratori, voluntari, etc)

Resurse materiale (orice bunuri care sunt necesare proiectului: cldiri, mobilier, echipament, consumabile

etc)

Resurse informaionale (baze de date, studii etc)

Resurse de timp (ct timp are nevoie un proiect sau o activitate pentru a se desfura)

Resurse financiare (reprezint cuantificarea n bani a tuturor resurselor de mai sus).

34

4.2. GRAFICUL GANTT

O diagram GANTT este o reprezentare grafic a duratei unei sarcini n timpul progresiei timpului. Ca sa fie mai pe

nelesul tuturor, ne arat ct timp ne ia sa facem o anumit activitate. Reprezint o reea n care activitile sunt

transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului.

Este unul din cele mai simple i cunoscute forme de vizualizare i planificare a activitilor unui proiect. A fost realizat

n prima jumtate a secolului XX de ctre un inginer american pe nume Henry Gantt.

Precum ne-am putea imagina cu toii, diagramele GANTT nu au fost aa de colorate ca n ziua de azi ntotdeauna

(n 1918 nu exista nici calculator, nici Microsoft care, ulterior, a lansat Excel si MS Project special pentru a dezvolta

graficele Gantt).

Diagrama GANTT este format din:

O scal a timpului, aezat pe orizontal

O list de activiti, aezat pe vertical

Cte o bar orizontal pentru fiecare activitate, de lungime proporional cu durata timpului necesar

realizrii activitii.

O diagram GANTT mai include:

Repere: puncte de verificare importante sau obiective intermediare pentru un proiect;

Resurse: pentru proiectele de echip, ajut s existe o coloana adiional n care sa fie menionat

responsabilul pentru o anumit sarcin, precum si resursele alocate acelei sarcini;

35

Status: progresul proiectului se completeaz proporional cu cantitatea de munc depus si rezultatele

obinute n raport cu trecerea timpului alocat sarcinii respective;

Dependene: se menioneaz de care activiti depinde o anumita activitate din cadrul proiectului. Astfel, se poate

programa realizarea acelor sarcini de a cror finalizare depinde realizarea altora.

Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management):

o vizualizarea uoar a activitilor i lucrrilor ce trebuie realizate;

o util pentru activitatea de control, adic se poate verifica stadiul proiectului in comparaie cu

diagrama;

o ofer pe o singur pagin, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuat;

o ajut la prezentarea unei imagini globale asupra coninutului unui proiect.

Dintre dezavantaje amintim:

o poate da impresia incorect c proiectul este foarte simplu;

o nu ine cont de nici o implicaie a consumului de resurse;

o nu arat interdependena intre activiti;

o dac se revizuiesc activiti n sensul duratelor sau momentului de ncepere/finalizare diagrama trebuie

redesenat;

o estimarea incorect a intervalelor de timp compromite ntreaga diagram;

o dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizrii lor nu poate fi estimat corect;

o nu se evideniaz clar faptul c personalul poate executa mai multe sarcini simultan.

Dei dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este nc foarte actual, numeroase

metode integrnd metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, in special datorit facilitii de nivelare a

resurselor.

36

4.3. ANALIZA PERT

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Model PERT

Metoda PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale

Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare intr-un timp

foarte scurt, datorit unei ameninri iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel,

managementul de proiect tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost

rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate

proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management).

Scopul principal al acestei metode l reprezint identificarea corect a activitilor critice i furnizarea ctre managerul

de proiect a urmtoarelor informaii cu privire la care activiti sunt considerate critice, care activiti sunt necritice i

ce rezerv de timp au activitile pentru a nu deveni critice.

Lund n considerare faptul c proiectele complexe sunt constituite dintr-o serie de activiti dintre care unele trebuie

ndeplinite secvenial, iar altele n paralel cu celelalte, aceasta serie de activiti poate fi modelat sub forma unei

reele.

Programul de Evaluare si Examinare Tehnica (PERT) este un model de tip reea care permite randomizarea n

programarea timpului de ndeplinire a sarcinilor unui proiect. Prin PERT se poate reduce att timpul, ct i costurile

unui proiect.

37

Etape n procesul de planificare PERT:

1. Identificarea activitilor specifice i a obiectivelor intermediare: este de ajutor s se alctuiasc o list de

activiti care, n etape ulterioare, sa poat fi extins cu ajutorul informaiilor avute la dispoziie;

2. Determinarea etapizrii activitilor: aceasta etap presupune o analiz a fiecrei activiti n parte pentru a

determina relaiile acestora una cu cealalt i ordinea n care trebuie finalizate;

3. Construirea diagramei de reea: Construirea diagramei se poate face cu ajutorul unui software specializat sau

manual. n ambele cazuri, este bine sa se foloseasc simboluri uzuale ca de exemplu: activitile vor fi

reprezentate de sgei, n timp ce obiectivele intermediare sunt simbolizate prin cercuri.

4. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecrei activiti: Pentru a determina timpul de realizare a unei

activiti, n mod normal se determina trei timpi: timpul optimist, timpul cel mai probabil, timpul

pesimist. Timpul de realizare a unei activiti se calculeaz apoi astfel:

Tra=(Topt+4*Tprob+Tpes)/6

5. Determinarea cii critice: Calea critic se determin prin adugarea timpilor activitilor pentru fiecare

secven i determinnd cea mai lunga cale a proiectului.

6. Updatarea PERT pe msur ce proiectul progreseaz: Pe msur ce proiectul progreseaz, se pot face

modificri. Timpii programai pot fi modificai cu cei realizai. Dac apar ntrzieri, se vor aloca resurse adiionale

pentru recuperarea acestuia si diagrama PERT va fi modificat pentru a reflecta acest lucru.

Model PERT - etapizare simpl

38

Avantaje ale PERT:

Diagrama PERT este mai folositoare dect alte metode utilizate in prezent deoarece ne pune la dispoziie unele

informaii precum:

Timpul prognozat de realizare a proiectului;

Probabilitatea de realizare naintea datei specificate;

Activitile ci critice care au impact direct asupra datei de finalizare a proiectului;

Activitile care au timp suplimentar la dispoziie;

Data de ncepere si ncheiere a proiectului.

Dezavantaje ale PERT:

Printre limitrile PERT, se pot aminti urmtoarele:

Estimrile timpilor activitilor sunt oarecum subiective si depind de judecata uneia sau mai multor persoane

pe baza unor informaii (complete sau incomplete) avute la dispoziie n momentul realizrii estimrilor;

Chiar daca timpii activitilor sunt bine estimai, PERT accept o beta distribuie a acestor estimri n

cadrul ntregului proiect, n timp ce distribuia real poate fi alta.

Chiar dac PERT realizeaz o beta-distribuie similar cu cea real, exist posibilitatea apariiei unor ntrzieri

deoarece timpul asociat de ctre PERT cii critice va fi ntotdeauna mai mare dect in mod real.

4.4. METODA DRUMULUI CRITIC

Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere care apare pe acest traseu, va

conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de activiti critice (care trebuie terminate conform

programrii, astfel nct proiectul s se termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii

sporite acestor activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului critic.

Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramei reelelor proiectelor,

acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului.

Metoda drumului critic (Critical Path Method, n viziunea Microsoft Project Support Group) se folosete pentru:

calcularea duratei totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a proiectului, durata fiecrei

activiti i relaiile ntre acestea

determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de

finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care poate s nceap/ s se termine o activitate

sau se termin proiectul

39

determinarea activitilor critice.

Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de execuie al proiectului.

Conceptele acestei metode sunt:

dependena unei activiti (task dependency)

predecesorul (predecessor) activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia

succesorul (successor) o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pan cnd o alta nu

ncepe sau se finalizeaz

activitate critic/drum critic (critical task/critical path)

startul cel mai devreme al unei activiti, innd cont de datele cele mai timpurii de start ale activitilor

predecesoare i succesoare i de alte restricii

startul cel mai trziu al unei activiti data cea mai trzie la care poate ncepe o activitate astfel nct s nu

afecteze ntrzierea proiectului

finalul cel mai devreme pentru o activitate

finalul cel mai trziu se bazeaz pe data de start cel mai trziu pentru o activitate, pe datele cele mai trziu

de start i finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare

timp devansat (lag time) exprim ntrzierea dintre activiti ntre care se stabilesc dependene

stagnarea sau lucrul n gol (slack or float time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau

ncetinit fr a afecta datele de finalizare pentru alte activiti sau pentru ntregul proiect

stagnarea liber (free slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia o

alt activitate

stagnarea total (total slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data

de finalizare a proiectului

Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea

proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se

ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.

Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabelul de mai jos.

40

Criterii Metoda PERT Metoda CPM

1. tipul metodei (n funcie de

estimarea timpului)

Probabilistic Determinist

2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor Nu permite calcularea riscurilor

3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare dezvoltare Proiecte de construcii

Avantajele utilizrii acestor metode sunt evidente ns printre cele mai mari dezavantaje amintim:

efort mare pentru aplicarea lor

lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor

reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

4.5. MILESTONES identificarea bornelor/jaloanelor din proiect

Dac scopul reelelor este de a produce planuri pe baza crora s se poat demara i controla proiectele, rezult c

este important ca pe tot traseul reelelor i n toate planurile care rezult din acestea s se stabileasc puncte de

verificare. Un jalon este atins n momentul n care activitatea care l definete se termin (jalonul este evenimentul).

Un jalon este un eveniment programat care marcheaz terminarea unei activiti majore sau a unui set de activiti

corelate. Prin definiie, un jalon are durata zero i nu are ore de efort. Ele indic de asemenea momentele cnd ar

trebui luate decizii sau ar trebui finalizate aciuni.

Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri i pentru finanator, pentru c reprezint o bun ocazie de a valida

starea curent a proiectului i prediciile despre evoluia viitoare. Validarea corectitudinii i acurateei lucrrilor fcute

pn la acest punct.

Estimarea duratei jaloanelor

Urmtoarele activiti pot fi efectuate la fiecare jalon:

o Asigurarea c restul planului de proiect include toate activitile necesare pentru a finaliza proiectul.

o Reverificarea estimrilor de efort, durat i cost pentru activitile rmase.

o Comunicarea formal a strii proiectului.

o Evaluarea Planului de riscuri pentru riscurile identificate anterior.

o Actualizarea tuturor celorlalte rapoarte de management ale proiectului.

41

4.6. BUGETUL PROIECTULUI

Bugetul proiectului este un plan clar i logic pentru alocarea resurselor necesare implementrii proiectului. Bugetul

proiectului este, de fapt, planificarea financiar a acestuia. Un buget corect nu se poate realiza dect dup ce au fost

clarificate obiectivele i au fost planificate n amnunt activitile. Totodat, n buget trebuie incluse costurile aferente

evalurii.

Bugetul, mpreun cu planul de activiti reprezint elementele critice ale unui proiect. Dac sunt bine ntocmite, ele

pot convinge finanatorul s v cumpere ideea.

Deoarece ntocmirea unui buget corect este o operaiune de durat (n funcie i de experiena celor care lucreaz la

respectivul buget), este recomandabil s:

se nceap din timp

fie consultate toate persoanele implicate n activiti de bugetare i care au cunotine sau abiliti n

estimarea costurilor

fie respectate cerinele finanatorului, atunci cnd aceste cerine exist

Cel mai folosit tip de buget este acela pe categorii de cheltuieli, n care se grupeaz cheltuielile pe anumite

categorii folosite frecvent de finanator. Aceste categorii de cheltuieli sunt:

1. Personal salariile brute ale angajailor cu norm ntreag sau parial, onorariile

2. Diurn pentru deplasri n ar i strintate

3. Transport local sau internaional

4. Echipamente i bunuri mobil, echipamente, tehnic de calcul, piese de schimb

5. Costuri direct legate de proiect chirie, consumabile, telefon, internet, electricitate

6. Conferine, seminarii

7. Alte costuri publicaii, audit, evaluare, traduceri

8. Costuri administrative de obicei maximum 7% din costurile totale

Fiecare cheltuial prevzut n buget trebuie explicat i trebuie s fie aferent uneia dintre activitile din proiect.

Funciile de planificare ale bugetului:

Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani.

Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin

obiectivele proiectului.

Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.

Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual.

42

Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuieli de susinere sau

administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)

Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

Procesul de elaborare a bugetului de proiect

ntrebare

Consideraii

1. Ce resurse sunt necesare? Resursele fizice, umane i financiare. Asigurai-v c le-ai inclus pe toate!!!

2. Ct cost aceste resurse? Pe baza experienei proprii, a ofertelor de la furnizori sau prestatori de serviciu, etc.

Nu uitai s luai n considerare inflaia!!!

3. Cnd sunt necesare aceste

resurse?

Pe baza planificatorului de proiect, identificai perioadele n care este necesar

achiziia resurselor.

Cu ct durata n timp este mai mare, cu att acest aspect trebuie detaliat mai

mult!!!

4. Cine este implicat (cine

cheltuie i cine supravegheaz)?

Asigurai-v de ncrederea persoanelor implicate n procedeele financiare.

Dac nu avei un contabil al organizaiei, angajai neaprat unul pentru proiect!!!

5. De unde i cnd vor veni

resursele?

Planificai-v bugetul i proiectul n aa fel nct s nu rmnei descoperii pe

aciuni.

Nu uitai c o parte din resursele de care avei nevoie n proiect le avei din

interiorul organizaiei (in-kind)!!

4.7. STABILIREA RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Dei resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc) cea mai important resurs a unui

proiect este cea uman.

Pentru stabilirea resurselor umane necesare n cadrul proiectului, trebuie s rspundem urmtoarelor ntrebri:

Care sunt acestea?

Ce pregtire profesional trebuie s aib?

La ce activiti vor fi folosite?

Ct timp vor fi folosite n proiect?

43

Pornind de la aceste ntrebri, o prim atenie trebuie acordat managerului de proiect. De alegerea, aptitudinile,

cunotinele i calitile acestuia depinde succesul sau eecul proiectului.

nainte de a ne gndi la persoana pe care o vom alege pentru a ndeplini funcia de manager de proiect, trebuie s

definim urmtoarele elemente:

Responsabilitile managerului de proiect

Rolurile managerului de proiect

Aptitudinile i abilitile necesare unui manager de proiect

Responsabilitile managerului de proiect:

Stabilirea sau nsuirea obiectivelor i direciilor generale de aciune, interpretarea acestora, reacia la

modificarea lor;

Clarificarea problemelor i delimitarea zonelor problematice;

Identificarea resurselor, negocierile pentru obinerea lor, pstrarea lor i gestionarea lor n vederea unei

utilizri eficiente;

Clarificarea i modificarea rolurilor proprii i ale celorlali membri n echipa de proiect;

Efectuarea de aciuni i asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului;

Rspunde n faa superiorilor pentru succesul sau eecul proiectului.

Rolurile managerului de proiect

Realizarea sarcinilor proprii i ale membrilor echipei

Dezvoltarea i coordonarea echipei

Dezvoltarea individual a membrilor echipei

Abilitile i aptitudinile managerului de proiect

Abiliti de comunicare

Aptitudini de conducere i lidership

Cunotine i abiliti de negociere

Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect

Capacitatea de a influena i de a convinge

Abilitatea de a delega.

Echipa de proiect

Pentru a putea vorbi despre echipa de proiect i constituirea ei este mai nti necesar clarificarea diferenei dintre

echip i grup.

Un grup este caracterizat prin:

44

- Lider puternic

- Responsabilitate individual

- Rezultate individuale

O echip este caracterizat prin:

- Conducere mprit

- Responsabilitate individual i comun

- Rezultate comune

Principalele obstacole care fac dificil munca n echip sunt: preri, prioriti, interese i judeci diferite referitoare

la membrii echipei, conflicte de roluri, competiie n legtur cu conducerea echipei, lipsa de credibilitate a liderului de

proiect, probleme de comunicare.

Etapele de formare ale echipei de proiect

Furtuna se caracterizeaz prin conflict i competiie. Ierarhia informal a grupului se structureaz aprnd tensiuni

i conflicte.

Normarea se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar grupuleele,

apare contiina de apartenen la grup.

Funcionarea nu toate echipele ajung n aceast etap. Aici pare interdependena real ntre membrii grupului. n

aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul.

ncheierea n principiu, n aceast etap, membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii,

comportamentele de meninere ocupnd loc secundar.

4.8. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

Pentru a-i atinge obiectivele, proiectul trebuie s realizeze anumite activiti. Alocarea sarcinilor aferente activitilor

de realizat unuia sau mai multor angajai reprezint organizarea resurselor umane.

Elementul de baz al acestei organizri l reprezint postul, termen principal al gestiunii resurselor umane.

Analiza posturilor reprezint procesul prin care posturile sunt subdivizate n elemente n momentul adoptrii unei

aciuni sistematice i formale viznd culegerea de informaii despre aceste elemente, pentru a le analiza i a le

sintetiza.

Descrierea posturilor reprezint un document organizatoric ce conine informaiile culese n timpul analizelor de

post sub form practic i uor de folosit.

n afara informaiilor privitoare la sarcini, autoritate i responsabiliti, descrierea postului cuprinde informaii

privitoare la condiiile n care se efectueaz munca, unelte, materiale i instrumente utilizate.

45

n mod curent sunt specificate capacitile, cunotinele, experiena, randamentul necesare executrii muncii.

Specificaia postului conine lista capacitilor i caracteristicilor cerute titularului unui post pentru a putea ocupa

postul respectiv. Conform naturii postului respectiv pot fi gsite informaii asupra cursurilor cerute, tipului de formare,

experienei necesare, etc.

Postul reprezint grup de locuri de munc identice sau aproape identice n ceea ce privete sarcinile semnificative

i importana organizatoric.

Fia de post

A. Descrierea postului se concentreaz asupra a ceea ce este de fcut n cadrul postului. Ea explic, n

form scris, denumirea postului, ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum trebuie fcut.

Forma n care se prezint descrierea postului difer de la organizaie la organizaie dar, n principal, ea

trebuie s cuprind:

- Denumirea postului

- ncadrarea organizatoric a postului

- Departamentul

- Cui i este subordonat postul

- Ce posturi are n subordine

- Principalele relaii de