Curs Competente Antreprenoriale
74
Page 1/74 ReASPIR CRESCENDO ID 125131 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Investeşte în OAMENI! C U P R I N S Organizaţie, mediu, manager ............................................................................................................. 2 Misiune, viziune, valori, cultura organizaţională.................................................................................. 2 Problema şi arborele de probleme ...................................................................................................... 3 Obiectivul şi arborele obiectivelor ....................................................................................................... 4 Proiectul.............................................................................................................................................. 4 Analiza PEST ..................................................................................................................................... 6 Analiza SWOT .................................................................................................................................... 7 Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor ...................................................... 8 Analiza morfologică ............................................................................................................................ 8 Metoda cadrului logic .......................................................................................................................... 9 Matricea logică ................................................................................................................................. 10 Diagrama Gantt ................................................................................................................................ 12 Planificare cu ajutorul Metodei PERT ............................................................................................... 13 Managementul Timpului ................................................................................................................... 13 Managementul Riscului .................................................................................................................... 15 Elemente de gestionare a proiectelor ............................................................................................... 16 Lucrul cu oamenii ............................................................................................................................. 17 Formarea şi conducerea echipelor ................................................................................................... 17 Comunicare ...................................................................................................................................... 19 Motivarea .......................................................................................................................................... 21 Delegarea ......................................................................................................................................... 22 Luarea deciziilor ............................................................................................................................... 23 Conflictul ........................................................................................................................................... 24 Vorbirea in public .............................................................................................................................. 26 Moderarea ........................................................................................................................................ 29 Dezvoltarea – perfecţionarea membrilor echipelor ........................................................................... 31 Cunoștințe economice de bază ........................................................................................................ 32 Obiective și indicatori de întreprindere ............................................................................................. 37 Calculația costurilor .......................................................................................................................... 40 Elemente de legislație – forme legale de organizare ........................................................................ 45 Plan de afaceri .................................................................................................................................. 50 Elemente de marketing ..................................................................................................................... 58 Calculul investițiilor ........................................................................................................................... 69 Planificarea financiară ...................................................................................................................... 72 Bazele finanțării ................................................................................................................................ 72
-
Upload
andronic-cecilia -
Category
Documents
-
view
67 -
download
3
description
Curs Competente Antreprenoriale
Transcript of Curs Competente Antreprenoriale
-
Pa
ge
1/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
C U P R I N S Organizaie, mediu, manager ............................................................................................................. 2 Misiune, viziune, valori, cultura organizaional .................................................................................. 2 Problema i arborele de probleme ...................................................................................................... 3 Obiectivul i arborele obiectivelor ....................................................................................................... 4 Proiectul .............................................................................................................................................. 4 Analiza PEST ..................................................................................................................................... 6 Analiza SWOT .................................................................................................................................... 7 Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor ...................................................... 8 Analiza morfologic ............................................................................................................................ 8 Metoda cadrului logic .......................................................................................................................... 9 Matricea logic ................................................................................................................................. 10 Diagrama Gantt ................................................................................................................................ 12 Planificare cu ajutorul Metodei PERT ............................................................................................... 13 Managementul Timpului ................................................................................................................... 13 Managementul Riscului .................................................................................................................... 15 Elemente de gestionare a proiectelor ............................................................................................... 16 Lucrul cu oamenii ............................................................................................................................. 17 Formarea i conducerea echipelor ................................................................................................... 17 Comunicare ...................................................................................................................................... 19 Motivarea .......................................................................................................................................... 21 Delegarea ......................................................................................................................................... 22 Luarea deciziilor ............................................................................................................................... 23 Conflictul ........................................................................................................................................... 24 Vorbirea in public .............................................................................................................................. 26 Moderarea ........................................................................................................................................ 29 Dezvoltarea perfecionarea membrilor echipelor ........................................................................... 31 Cunotine economice de baz ........................................................................................................ 32 Obiective i indicatori de ntreprindere ............................................................................................. 37 Calculaia costurilor .......................................................................................................................... 40 Elemente de legislaie forme legale de organizare ........................................................................ 45 Plan de afaceri .................................................................................................................................. 50 Elemente de marketing ..................................................................................................................... 58 Calculul investiiilor ........................................................................................................................... 69 Planificarea financiar ...................................................................................................................... 72 Bazele finanrii ................................................................................................................................ 72
-
Pa
ge
2/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Organizaie, mediu, manager
Pentru a nelege contextul de exercitare al activitilor de antreprenoriat, trebuie s ne adresm
definiiei noiunii de antrepriz. Conform dicionarului explicativ al Limbii Romne, antrepriza
reprezint ntreprindere care execut lucrri industriale, comerciale, de construcii etc, iar a lua n
antrepriz nseamn a da o lucrare spre executare unei ntreprinderi sau unui antreprenor, sau a
lua conducerea unei lucrri.
n limbajul curent antrepriza nseamn chiar ntreprinderea, iar antreprenorul este cel care
nfiineaz sau preia spre conducere o ntreprindere.
Aciunea de a nfiina o afacere scoate n eviden rolul esenial al unui ntreprinztor, care trebuie
s se confrunte cu toate dificultile unei asemenea aciuni, ncepnd cu partea tehnico-economic
i continund cu elementele birocratice n conformitate cu prevederile legale. n general, cel care
nfiineaz ntreprinderea are dou posibiliti de continuare:
-s conduc cu fora proprie aceast afacere
-s delege activitile eseniale, inclusiv conducerea, unuia sau mai multora angajai.
n varianta a doua, antreprenorul sau antreprenorii sunt cei care se preocup de conducerea
ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor stabilite de ctre proprietar. i acest tip de activitate
prezint dificultile specifice acestei preluri, datorit faptului c antreprenorul profesionist trebuie
s fie n stare s se adapteze diferitelor cerine specifice domeniului de activitate, respectiv impuse
de obiectivele menionate mai sus.
Misiune, viziune, valori, cultura organizaional
La nfiinarea unei afaceri, elementele fundamentale la care trebuie s se gndeasc
ntreprinztorul sunt: viziunea, misiunea i valorile aferente ntreprinderii ce urmeaz s se nasc.
Misiunea reprezint calea pe care trebuie s o strabat ntreprinderea respectiv pentru a ajunge la
obiectivele stabilite, care la rndul lor reprezint viziunea ntreprinztorului. Pe scurt, viziunea =
unde vrem s ajungem?, misiunea = pe ce ci vom ajunge acolo?. Valorile ntreprinderii sunt
-
Pa
ge
3/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
alctuite dintr-un cod de comportament al ntreprinztorului i al angajailor acestuia fa de toate
persoanele, organizaiile, oficialitile care pot fi implicate sau interesate n desfurarea activitii
ntreprinderii respective. Toate aceste elemente fundamentale sunt prile constitutive ale aa
numitei culturi organizaionale. S nu rmnem cu impresia c aceste elemente fundamentale
sunt caracteristici numai pentru firmele de dimensiuni mari i cu cifre de afaceri mari, ci ele ar trebui
s existe i n concepia antreprenorilor unor mici societi comerciale i n aceste situaii urmnd ca
ele s fie fcute cunoscute i tuturor factorilor menionai mai sus.
Problema i arborele de probleme
S ne referim la situaia specific a nfiinrii unei noi ntreprinderi. Aici definirea unei probleme se
suprapune cu definirea obiectivului pe care l urmrete ntreprinztorul. Desigur c obiectivul cel
mai comun l reprezint obinerea unui profit pornind de la valoarea unei investiii efectuate. Logic
este ca ntreprinztorul s cerceteze cu atenie situaia unei piee aferente unui anumit tip de produs
sau servicii, eventual a unei nie de pia (zon a pieei neacoperit de ali actori concureni) i s
concluzioneze de aici care sunt problemele specifice acestei piee, probleme pe care el le-ar putea
acoperi furniznd produsele sau serviciile corespunztoare.
Situaia este mai complicat n cazul unei ntreprinderi care triete deja de mai mult timp pe piaa
concurenial. Lupta cu concurena i adaptarea la numeroasele schimbri specifice mediului
concurenial (schimbri care se produc independent de capabilitile i deciziile ntreprinztorului
nostru) pune n faa acestuia un mare numr de probleme, care trebuie s fie rezolvate pe termen
scurt, mediu sau lung.
n tratatele de specialitate problema reprezint o neconcordan ntre o situaie dorit i o situaie
real, provenind din trecut, din prezent sau previzionat s apar n viitor. Teoreticienii domeniului
economic au constatat c n majoritatea situaiilor cu care se confrunt o ntreprindere, problemele
acestea sunt profund legate ntre ele i c aceast legtur se realizeaz pe principiul simplu
cauz efect. n momentul efecturii unei analize la nivelul ntreprinderii, releveul (fotografierea)
situaiei prezente poate conduce la o list arbitrar de probleme din cele mai diferite (tehnice,
economice, financiare, manageriale, de pia etc.). Aplicnd principiul cauz efect, rezult cu
certitudine o structur de tip arbore, pe mai multe nivele, nivelul superior reprezentnd efectele,
nivelul imediat inferior nivelul cauzelor acestor efecte. Indiferent de numrul de nivele (care pot fi
-
Pa
ge
4/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
3, 4, 5, 6 ...... ), fiecare nivel poate reprezenta n funcie de poziie, nivel de cauze sau nivel de
efecte.
Obiectivul i arborele obiectivelor
Exprimrile caracteristice problemelor sunt exprimri de tip negativ, sunt exprimrile acelor
neconcordane pe care le-am menionat n paragraful anterior. Pentru a putea rezolva aceste
probleme, trebuie s ajungem la exprimri de tip pozitiv, care s ilustreze soluiile pentru atingerea
viziunii ntreprinztorului, aceste exprimri reprezentnd chiar obiectivele ntreprinderii. Aciunea pe
care trebuie s o realizm este transformarea arborelui de probleme ntr-un arbore de obiective cu
acelai aspect structural (ramificaia copacului), fiecare caset cu problem fiind nlocuit cu
caseta de obiectiv .
Datorit complexitii specifice activitilor de natur economic care se fac simite foarte profund
ncepnd cu ultimele 5, 6 decenii (dezvoltare tehnologic fr precedent, piee concureniale
deosebit de dure, implementarea unor sisteme informaionale deosebit de sofisticate), modul de
abordare a majoritii activitilor inovative a devenit lucrul cu proiecte. Obiectivele amintite mai sus
devin astfel chiar obiectivele de proiecte, care vor conduce la mersul nainte a ntreprinderii.
Proiectul
Un proiect este o sarcin inovativ, riscant i mai ales limitat n timp. Proiectul necesit
participarea i conlucrarea mai multor domenii ale unei ntreprinderi. Proiectele se difereniaz clar
de munca de rutin i trebuie s fie ntotdeauna ceva special n ntreprindere. Proiectele necesit,
pentru o planificare i execuie de succes, obiective concrete, o perioad bine determinat de timp
i un management propriu: aa-zisul management al proiectelor. Pentru succes sunt de o
importan decisiv colaboratorii motivai i orientai pentru munca n echip. Lucrul n proiect se
desfoar dup un model de abordare n mai multe faze ale proiectului. El necesit, pentru
coordonarea cerinelor la fiecare expert n parte, o unitate organizatoric special, temporar, n
care se colaboreaz pentru atingerea elului. Domenii de proiect sunt, de exemplu, construciile,
producia de bunuri, serviciile, turismul, IT sau organizarea activitilor.
Atributele unui proiect sunt:
-obiective clare
-
Pa
ge
5/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-o cerin de tip nou
-lipsa muncii de rutin
-buget propriu
-termen de start i de ncheiere precis definite
-colaboratori motivai cu cunotine i abiliti diferite.
Dm mai jos fazele proiectului.
Faza de analiz :
-formularea ideii de proiect i a scopurilor generale
-realizarea unui studiu de fezabilitate
-iniializarea proiectului
-descrierea sarcinii proiectului.
Faza de definire:
-definirea obiectivelor (obiective de specialitate, financiare i temporale)
-realizarea unui caiet de sarcini
-alctuirea echipei proiectului.
Faza de planificare:
-formularea obiectivelor de detaliu
-planificarea activitilor
-planificarea termenelor
-planificarea costurilor
-
Pa
ge
6/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-recunoaterea conflictelor ntre obiective.
Faza de control i de conducere:
-compararea datelor planificate/realizate
-prelucrarea modificrilor
-protocolarea progresului
-rezolvarea conflictelor ntre obiective.
Faza de ncheiere:
-interpretarea i prezentarea rezultatelor proiectului
-realizarea unui raport final al proiectului.
Analiza PEST
Am artat mai sus c ntre mediul nconjurtor i ntreprinderea care i desfoar activitatea n
acest mediu exist o relaie deosebit de strns, astfel nct schimbrile din mediu pot influena
pozitiv sau negativ aceast activitate. O categorie esenial de obiective corespunztoare unor
proiecte bine definite se adreseaz direct acestei relaii ntre mediu i ntreprindere. ntreprinztorul
contientizeaz c trebuie permanent s se adapteze cerinelor n continu schimbare ale mediului,
respectiv n unele situaii s previzioneze aceste schimbri pentru ca obiectivele proiectelor pe care
le iniiaz s nu se realizeze mult prea trziu i inutil.
Analiznd ntr-un mod riguros i sistematic efectele schimbrilor din mediu, actuale sau
previzionate, se poate constata faptul c aceste schimbri sunt numai de dou feluri: oportuniti
(situaii favorabile de care trebuie s profitm) i pericole (situaii nefavorabile pe care trebuie s le
evitm sau s ncercm s le diminum efectul). n teorie au fost stabilite domeniile n care trebuie
efectuate aceste analize , i anume:
-domeniul Politic (cuprinznd legislaia n vigoare, dar i toate reglementrile scrise n
diversele domenii de activitate)
-
Pa
ge
7/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-domeniul Economic (reprezentnd puterea sau slbiciunea mediului economic, inclusiv
existena sau neexistena unor resurse de finanare a proiectelor)
-domeniul Social (caracteristicile vieii sociale, mulumiri sau nemulumiri ale populaiei,
receptivitatea sau oponena la schimbare)
-domeniul Tehnologic (gradul de dezvoltare tehnologic a mediului, capacitatea de
implementare a unor nouti n domeniu).
Antreprenorul trebuie s fie capabil (eventual prin apelarea la sprijinul unor consultani de
specialitate) s efectueze analize detaliate n toate cele patru domenii menionate, concluzionnd n
dreptul fiecrei afirmaii dac aceasta este de tipul oportunitate sau pericol.
Analiza SWOT
Lucrul cu proiecte impune n mod fundamental lucrul n echip. Se definete foarte clar o echip de
proiect, cuprinznd oamenii cu capabilitile necesare desfurrii activitilor de proiect. Pentru a
determina factorul de succes al implementrii unui anumit proiect, este obligatorie desfurarea unei
analize a punctelor tari, respectiv a posibilelor slbiciuni care caracterizeaz activitatea unei echipe
de proiect. Aceste elemente trebuie privite prin prisma acelei relaii foarte strnse cu mediul
nconjurtor, aprnd astfel n managementul proiectelor noiunea de analiz SWOT. Iniialele
reprezint termenii n limba englez (S corespunde punctelor tari ale echipei de proiect, W
corespunde slbiciunilor acesteia, O provine din analiza PEST i corespunde oportunitilor, iar T
provine de asemenea din analiza PEST i corespunde pericolelor din mediu).
Eficiena maxim rezultat din aceste analize este obinut prin crearea unor corespondene de felul
urmtor:
-punctele tari ale echipei de proiect s fie focalizate ctre elementele de pericol din mediu
pentru atenuarea efectelor acestora
-oportunitile din mediu s fie valorificate n mod util pentru atenuarea sau eliminarea
slbiciunilor echipei de proiect.
-
Pa
ge
8/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor
Exist o serie de tehnici de creativitate care sunt folosite n firme i organizaii cu mare succes.
Toate se bazeaz pe principiul c participanii schimb idei dup anumite reguli fixe i, inspirai din
acestea, dezvolt altele noi. n continuare, vor fi prezentate cteva tehnici de creativitate.
Brainstorming
Brainstormingul este cea mai cunoscut tehnic de creativitate i este deosebit de eficient iar
tehnica este simpl:
-Problema este explicat.
-Un membru al echipei scrie toate ideile exprimate pe o foaie de flipchart, sau similar.
-Fiecare, dintre cei care au de spus ceva legat de tem, spune cu voce tare, ideea va fi
consemnat n scris.
-critica este interzis! Chiar i cea mai ilar i fantezist idee, este valoroas
-fiecare poate s spun ce vrea
-s se genereze ct de multe idei se poate
-fiecare are dreptul s preia ideea exprimat de un altul i s o dezvolte
-dup circa 20 de minute, faza de storming va fi ncheiat. Apoi se ordoneaz i se
evalueaz ideile adunate.
O edin de brainstorming este mprit n mod tipic n trei faze: adunarea ideilor, ventilarea ideilor
i evaluarea ideilor.
Analiza morfologic
Aceast metod de sporire a creativitii i de a produce soluii pentru probleme, se bazeaz pe
abilitatea de exprimare verbal. Ideea de baz este: Aa cum vorbim, aa i gndim.
De aceea, se caut mai nti o cale de a spori acuitatea verbal a membrilor echipei i de a-i aduce
n situaia de a gndi ct de exact i cuprinztor la problem. Metoda este, ca toate metodele bune,
-
Pa
ge
9/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
surprinztor de simpl; ea necesit totui ndemnare i experien, pentru a putea fi folosit cu
succes.
Metoda cadrului logic
Att n activitatea specific lucrului cu proiecte, dar i n orice alt tip de activitate, inclusiv n aciunile
private ale oamenilor, s-a impus concepia eficientizrii prin introducerea obligatorie a activitii de
planificare. S-a demonstrat i se demonstreaz n continuare valabilitatea principiului: timpul i
rigurozitatea aferente activitii de planificare nu sunt lucruri inutile i pierdute ci, dimpotriv, conduc
la eficientizarea general a activitii, inclusiv la ctigarea de timp efectiv total necesar atingerii
obiectivelor propuse.
Metoda cadrului logic este un instrument de planificare i management folosit pentru proiectele de
dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru
activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Toate
programele de finanare PHARE ale Uniunii Europene au folosit acest metodologie n analiza
proiectelor, iar n prezent metoda este recomandat i de finanatorii de proiecte n cadrul Fondurilor
Structurale i de Coeziune. Un numr mare de alte agenii implicate n acordarea de asisten n
domeniul dezvoltrii prin proiecte bilaterale i multilaterale au preluat la rndul lor metoda.
Metoda cadrului logic sintetizeaz ntr-un format standard:
-ce ncearc s realizeze proiectul tu
-cum i propune s fac asta
-ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat
-metodele prin care se poate msura evoluia proiectului
-eventualele probleme care pot s apar.
Metoda cadrului logic, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor i a
nevoilor, realizarea unei ierarhii de tipul mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea logic sau cadrul logic care
nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie i cum vor
fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
-
Pa
ge
10
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Matricea logic
Matricea Logic este un instrument care ajut la dezvoltarea capacitii de concepie, implementare
i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului.
Matricea Logic este un instrument simplu care te ajut :
-s-i organizezi gndirea
-s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate
-s fixezi indicatori de performan
-s stabileti responsabilitile
-s comunici concis i clar informaii despre proiect.
Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:
-aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului
sau programului.
-avnd toate componentele proiectului sau programului prezentate ntr-un mod sistematic,
concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucreze proiectele i
programele. Schema logic permite, de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele
ierarhice, i n acelai timp asigur ca intrrile i ieirile s nu fie confundate unele cu altele sau cu
obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal.
-ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe din
trecut constatate n multe alte proiecte. Poate ajuta s se pun ntrebri fundamentale i s se
analizeze punctele slabe, pentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie.
Poate s te ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit.
Aceast abordare poate s te ajute la planificare, prin punerea n eviden a legturii dintre
elementele proiectului i importani factori externi.
-este uor de nvat i de folosit. Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii
Matricei Logice poate fi fcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de
-
Pa
ge
11
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
consultan i instruire care s ajute la eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect
ntr-o perioad scurt de timp.
-nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotriv l
reduce. Ca orice instrument de management, Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi
folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de
lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea, orice economie de timp este de
mare importan pentru managementul proiectului.
-se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul
cu consultanii implicai n dezvoltarea organizaiei. Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a
ajuta procesele de concepie i evaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu
consultanii externi care pot fi implicai n procesele de concepie i evaluare. n plus, Matricea
Logic ncurajeaz o abordare multi-disciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului.
-anticipeaz implementarea. Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop
precis. Aceast abordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare ntre factorii de
decizie, manageri i alte pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu
urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul iniial al proiectului
a plecat sau a fost nlocuit.
-ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar rezultatele
actuale pot fi comparate. Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea
proiectului, aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut
ct de dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele iniiale nu au fost bine definite. Matricea
Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care susin raionamentele legate de eficiena proiectelor,
n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.
-ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectelor. Cum tot mai multe instituii
adopta conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare dintre donatori i executani va fi uurat.
Aceast abordare va avea avantaje majore pentru organizaiile care prezint continuu donatorilor
proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte, aparent bugetele creteau mult mai uor i mai rapid
dect n prezent.
-
Pa
ge
12
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Diagrama Gantt
n cadrul diferitelor metode de planificare utilizate aproape universal, menionm Diagrama Gantt
care este utilizat astzi, inclusiv n cadrul softurilor specializate pe conducerea i urmrirea
derulrii proiectelor.
Planul cu bare Gantt (numit i diagrama Gantt) a fost inventat de Lawrence Gantt pe la 1900 i este
un sistem de control al performanei muncii. Planul de termeni i de desfurare este reprezentat n
forma unor coloane orizontale. Prin asocierea proceselor se pot arta dependenele n desfurarea
n timp.
n partea stng a tabelului sunt nfiate diferitele procese (activiti). Procesele tiprite ngroat
sunt aa-numite sarcini crora le sunt asociate activitile pariale. Cele tiprite nclinat sunt puncte
cheie. Grafica din partea dreapt este diagrama cu bare propriu-zis, care arat procesele pe o ax
a timpului (axa x) sub forma de coloane orizontale. Sarcinile se recunosc dup triunghiurile cu vrful
n jos, care simbolizeaz data de nceput i de sfrit. Punctele cheie sunt marcate ca romburi.
Liniile cu sgei arat dependenele, respectiv dependenele dintre procese.
-
Pa
ge
13
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Planificare cu ajutorul Metodei PERT
n aa numitul graf PERT, momentele de ncepere sau terminare a proceselor unui proiect sunt
reprezentate ca noduri. Nodurile sunt legate ntre ele prin arce, care reprezint procese propriu-zise.
Linia de legtur dintre dou noduri arat relaia de subordonare (dependen) a dou procese. n
nod se pot afia informaii despre procese. ntre planul cu bare Gantt i planul n reea PERT exist
o strns legatur, cel din urm fiind mult mai detaliat, artnd mai clar relaia de simultaneitate sau
succesiune a activitilor, fcnd posibil o planificare mult mai exact a timpului i a rezervelor de
timp aferente.
La planificarea unui proiect, fiecrui proces i este asociat peste planificarea temporal exact o
perioad tampon, care poate fi folosit pentru derularea procesului. Astfel, durata tampon este
mprit n durata tampon liber i total. Durata tampon liber nu afecteaz sfritul proiectului, n
timp ce la depirea duratei tampon totale, termenul de ncheiere al proiectului este ameninat.
Drumul critic este drumul de la nceputul proiectului pn la sfritul acestuia, pe care nu se afl nici
o perioad tampon. Conform acestei metode, durata total a unui proiect este calculat pe baza
duratelor fiecrui proces n parte i a dependenelor ntre ele. Durata total rezult din suma
termenelor de ncheiere a fiecrui proces. Critice sunt procesele fr tampon.
Managementul Timpului
Pornind de la conceptul de planificare, se pune ntrebarea care sunt elementele care trebuie
planificate. n literatura de specialitate sunt supuse planificrii, urmtoarele:
-resursele umane
-resursele materiale
-resursele financiare
-resursele informatice.
Este greit formularea c timpul este o resurs care face obiectul unei planificri distincte. Toate
elementele menionate mai sus sunt planificate n timp i nu timpul este cel care impune planificrile
respective.
-
Pa
ge
14
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Vorbim n continuare despre aa zisul Management al Timpului, avnd n vedere prin aceasta
modul de utilizare ct mai eficient al factorului timp. Cei care lucreaz cu planificrile
necorespunztoare ajung aproape ntotdeauna n criz de timp, punnd n primejdie realizarea
complet i la termen a proiectului respectiv. Noiunea de eficientizare a timpului se pune n
corelaie de cele mai multe ori cu problema stresului. Organizarea necorespunztoare a timpului
conduce la:
-suprancrcare cantitativ
-nerespectarea termenelor limit
-transferul frecvent al ateniei i ntreruperea secvenei de reacie
-scderea calitii gndirii.
Toate cele de mai sus conducnd la stres, apoi la ineficiena profesional. Apariia stresului se
repercuteaz napoi asupra organizrii timpului n continuare, provocnd un efect de avalan cu
rezultate dezastruoase.
Metoda fundamental utilizat n Managementul Timpului este metoda de stabilire a prioritilor.
Sarcinile sunt clasificate n patru categorii:
-tip A (te ocupi de ele imediat)
-tip B (stabileti un termen limit sau le delegi)
-tip C (le delegi)
-tip D (le clasezi sau le arunci).
Profesionalismul unui antreprenor se manifest n acest domeniu prin realizarea unei clasificri ct
mai justificate i mai exacte a sarcinilor ce-i revin i prin capabilitatea de a lua decizia delegrii n
situaiile n care se impune aceast decizie.
Al doilea principiu utilizat n eficientizarea timpului este constituit de aa zisa curb a
performanelor individuale. Fiecare persoan are un grafic al performanelor ealonate n orele
zilei, astfel nct exist ore de capacitate maxim, respectiv ore de scdere a puterii de concentrare.
Managementul perfect al timpului impune ca activitilor de importan i complexitate maxim s li
se atribuie perioadele de capacitate maxim, rmnnd ca sarcinile simple s poat fi rezolvate n
celelalte ore ale zilei.
-
Pa
ge
15
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Al treilea principiu se refer la o alt mod de clasificare a sarcinilor i anume la acela pe categorii
de activiti (ex. ntocmire de documente, analiz de documente, contacte telefonice/e-mail cu teri,
edine, munc de teren). Recomandarea general este de a grupa activitile pe pachete
cuprinznd activiti de acelai tip, pentru a evita ntreruperile frecvente ale secvenelor de reacie
(trecerea n mod repetat de la un tip de activitate la alta).
Managementul Riscului
Definiia cea mai simpl a riscului este reprezentat de nesigurana asociat oricrui rezultat, iar
nesigurana este probabilitatea de apariie a unui eveniment, respectiv de efectul sau influena
acestui eveniment n cazul n care se produce.
Situaiile posibile de risc sunt urmtoarele:
-eveniment produs sigur, dar rezultat nesigur
-efectul evenimentului este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur
-att evenimentul, ct i efectul sunt incerte.
Riscul se poate manifesta n cadrul tuturor activitilor, dar mai ales a celor de proiect, cu efecte n
calitatea ateptat, n ncadrarea n timp i n ncadrarea n costuri.
Se definete ca element de risc orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la
plan, probabilitatea fiind cuprins ntre 0 (zero) i 1 (unu), cu precizarea c la capetele intervalului
nu se poate vorbi despre risc.
Pentru a putea comensura valoarea efectiv ateptat V(a) a unui element de risc, trebuie nmulii
doi factori:
-P(a) - probabilitatea de apariie a evenimentului
-E(a) - efectul evenimentului asupra obiectivelor, cu varianta L(a) evaluarea monetar:
V(a) = P(a) x E(a)
-
Pa
ge
16
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Elemente de gestionare a proiectelor
Controlul proiectului reprezint urmrirea derulrii proiectului de ctre responsabilul de proiect,
responsabilul de subproiect i eventual i de ctre conducerea organizaiei. Permanent vor fi
comparate datele efective, obinute, cu cele estimate n faza de planificare. Abaterile de la plan
referitoare la obiectivele proiectului (obiectivele de specialitate, de timp i de cost) trebuie depistate
din timp, astfel nct pe baza controlului s se introduc msuri de conducere.
Conducerea proiectului intervine atunci cnd n timpul controlului se constat abateri ale datelor
efective obinute n derularea proiectului fa de datele estimate n planificarea acestuia. Deci, fr
control nu poate avea loc conducerea! Dup ce au fost descoperite conflictele, responsabilul de
proiect intervine prin msuri de conducere corective adecvate n derularea proiectului.
Controlul i conducerea parcurg permanent o bucl de reglare.
Mijloace pentru control i conducere
-comparaia efectiv/estimat
-comunicare
-edinta de lansare
-analize
-sistemul de raportri i documentaia
-rapoarte privind stadiul atins
-liste cu sarcini de lucru
-informri despre procese
-liste de verificare.
-
Pa
ge
17
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Lucrul cu oamenii
Capacitatea de a lucra n echip a devenit n ultimii ani o calificare cheie n sfera muncii. Sunt
multiple motivele pentru care din ce n ce mai multe echipe sunt introduse pentru rezolvarea de
sarcini. Presiunea concurenial i modificarea pieelor de vnzare i cumprare cer o permanent
cretere a productivitii i a flexibilitii. Noile tehnologii cer o permanent transformare a
desfurrii muncii n ntreprinderi i a proceselor de producie. Pierderile de interfa trebuie reduse
pentru a putea reaciona mai rapid i mai eficient la noi cerine. Conductori i colaboratori caut,
din ce n ce mai mult, realizarea i satisfacia n munca lor. Pe prim plan nu mai st asigurarea
necesitilor materiale (care se consider ca o normalitate). Este mult mai important ca munca s
aib sens i s fie aductoare de satisfacii.
Constituirea de forme de organizare orientate pe echipe nu aduce nc avantaje dar creeaz
premisele obinerii unor desfurri avantajoase i a unor rezultate avantajoase, precum
urmtoarele:
-vor fi necesare mai puine nivele ierarhice
-depozitarea de putere se va face spre elementele organizaionale structurate orizontal
(angajai, echip), prin aceasta vor aprea mai puine locuri de interfa interne i mai puine pierderi
n comunicare
-se vor construi organizaii flexibile i dinamice pentru a putea reaciona rapid, intit i conform
cu cererile
-se va promova competena angajailor pentru a diminua greelile, pentru a mbunti
rezultatele i a crete satisfacia angajailor.
Formarea i conducerea echipelor
La constituirea de echipe de lucru ca principiu organizatoric trebuie puse clar alte cerine, att
conductorilor de echipe ct i membrilor echipelor, dect cerinele puse n cadrul structurilor
convenionale. Urmtoarele mrimi i circumstane sunt ntr-o echip altfel dect n structura
ierarhic:
-
Pa
ge
18
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-toi membrii echipei particip la procesele de conducere i de decizie
-membrii echipei se angajeaz n mare msur independent n acord cu scopul propus
-cu ct sunt date mai puine instruciuni cu att se dezvolt mai mult dinamica de grup
-creativitatea i motivaia tuturor membrilor echipei sunt de o importan hotrtoare.
Intenia de a rezolva o problem cu ajutorul unei echipe poate fi exprimat, formarea unei echipe
poate fi dispus. Dar existena sau funcionarea unei echipe nu poate fi dispus; echipele trebuie
formate, modelate i dezvoltate. i n timpul activitii, o echip parcurge diferite faze de dezvoltare
i de schimbare. Aceste faze trebuie nelese i sprijinite.
n legtur cu dezvoltarea echipei sunt aici nelese acele aspecte care se refer la nfiinarea i
dezvoltarea echipei:
-alegerea conducerii echipei
-alegerea membrilor echipei
-fazele dezvoltrii echipei
-dezvoltarea continu a cunoaterii i a competenelor n echip
-efectuarea instruirii echipei.
Urmtoarele premize trebuie s existe pentru o dezvoltare bun , dar i cu succes a unei echipe:
-apartenen constant i sigur
-obiective clare i univoce
-performane i succese comune
-mprirea clar a rolurilor i sarcinilor
-reguli comune clare
-sprijin din partea organizaiei / firmei
-
Pa
ge
19
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-ndrumare i conducere.
Competena unei echipe rezult din competena individual a membrilor si. Competena nseamn
n acest context nu numai cunotinele de specialitate i experiena n utilizarea acesteia; mult mai
mult ine de profilul cerinelor membrilor echipei, competena i disponibilitatea de a nva, de a se
auto-organiza i de a ntreine relaiile.
De regul, membrii echipei nu se aleg unul pe altul, ei sunt stabilii de conducere. Cu toate acestea
este important pentru conducerea echipei s tie care sunt nsuirile care au stat la baza seleciei
membrilor echipei. n cazul n care membrii echipei nu dispun de aceste nsuiri, trebuie eventual s
fie instruii ulterior.
nsuirile sau cerinele trebuie evaluate n mod difereniat n fiecare caz n parte; cu toate acestea,
deseori cele mai importante criterii sunt cunotinele de specialitate i disponibilitatea de a nva,
deoarece fr aceste nsuiri, succesul echipei este pus sub semnul ntrebrii.
Fazele de eficientizare a unei echipe descriu procesul pe care l parcurge o echip pn cnd
aceasta ajunge s lucreze la potenialul maxim. Fiecare echip parcurge n timp acest proces de
schimbare.
n acest sens munca n echip prezint urmtoarele patru faze:
-faza de orientare
-faza de confruntare i conflict
-faza de consens i compromis
-faza de performan.
Comunicare
Cnd discutm mpreun, exist un plan al coninutului (n care sunt transmise cuvintele), este, ca
s spunem aa nivelul-cap condus de creierul gnditor. De aici transmitem toate mesajele, i
informm pe ceilali, recepionm mesajele auzite sau citite. n discuiile directe, aceste mesaje se
transmit pe cale oral. Pentru mesajele scrise ne folosim de semnele de punctuaie, semne de
-
Pa
ge
20
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
exclamare i alte trucuri, pentru a sublinia importana unor cuvinte fa de altele. ntr-o form mai
simplificat, putem afirma ideea potrivit creia coninutul mesajelor noastre se transmite i se
recepioneaz n planul coninutului.
Dar, n acelai timp, noi trim i sentimentele pe care ni le manifestm. Dorim s spunem ceva cu
un aer suprat sau rspicat. Aceast subliniere apsat poate impresiona sau coplei pe cellalt.
Felul n care spunem un lucru (sau nu-l spunem cu ncpnare) constituie o component
important a procesului de comunicare. Aceste semnale definesc relaia fa de cellalt, relaie care
poate fi pozitiv, neutr sau negativ. Este i motivul pentru care aceasta se numete planul relaiei.
Atta timp ct relaia este pozitiv sau neutr, planul coninutului este cvasi liber, adic mesajele
se transmit nestingherite ctre cellalt. Dac unul dintre partenerii de discuie nu se simte n largul
su (fric, nervozitate, iritare, invidie, gelozie etc.) atunci relaia este mult mai important dect
coninutul. S recapitulm: planul coninutului livreaz informaii, iar planul relaiei ofer informaii
despre informaii. Dac relaia are o ncrctur negativ, atunci planul relaiei devine att de
important, nct se pierde coninutul.
A comunica eficient nseamn a efectua o reacie invers. Cine se face rspunztor pentru o reacie
invers? Rspunsul este: de obicei cel care transmite mesajul este rspunztor , dar n situaia n
care el nu face precizarea necesar, atunci cellalt va trebui s efectueze reacia invers.
Sentimentul stimei de sine este unitatea central a faptelor, respectiv a existenei noastre. Cu alte
cuvinte, imaginea pe care ne-o formm despre noi nine constituie o imagine central.
Autoimaginea este variabil. Ea se schimb n funcie de reaciile celor din jur.
Ar mai trebui s evideniem nc o particularitate n privina autoimaginii. Aceasta se poate transmite
i fr rostirea vreunui singur cuvnt. Ne putem estima propria valoare, numai comparndu-ne cu
cei din jurul nostru. Cnd facei un lucru, n special atunci cnd l facei pentru prima dat, avei
nevoie de aprecierea altora pentru a ti dac l-ai executat bine. Aadar, depindem de reaciile celor
din jur, care au valoarea unui ecou asupra aciunilor noastre. Sentimentul stimei de sine este
unitatea central a existenei noastre la care raportm, n ultim instan totul.
La prima vedere acest lucru poate aprea ciudat, dar oricare om dorete s fie valoros, indiferent
dac se strduie s devin un om deosebit de bun, sau dac aspir s aib o bun prestaie, dac
-
Pa
ge
21
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
dorete s ajung un bun specialist sau o gospodin perfect. Oricare ar fi scopul su, daca i-l
realizeaz, se consider bun. Atunci a meritat efortul depus, atunci se confirm valoarea.
Motivarea
Motivarea este noiunea prin care se nelege suma motivelor care induc un mod de aciune,
comportament i tendine de comportament.
De cele mai multe ori, lucrul n echip este perceput ca fiind atractiv i ca form de mprire a
muncii. Cu toate aceasta, ea implic cerine foarte ridicate din punct de vedere profesional i social.
Sunt necesare nsuiri ca rbdarea, rezistena i tenacitatea; tocmai de aceea, lucrul n echip
poate fi perceput i ca fiind neplcut. Este sarcina conducerii echipei de a menine treaz
entuziasmul membrilor echipei. Acest proces este desemnat ca motivare.
Munca de motivare a conducerii echipei trebuie s se orienteze dup urmtoarele obiective:
-motivarea membrilor echipei. Conducerea echipei trebuie s in treaz interesul pentru
colaborarea n echip i echipa trebuie s fie ambiionat spre performane deosebite.
-automotivare. Conducerea echipei are nevoie de motivare, la fel ca i echipa; dar aceasta
trebuie s vin din interior. Ea trebuie s acioneze prin exemple bune i trebuie s transferai inuta
i entuziasmul dumneavoastr asupra echipei.
efilor trebuie s li se explice avantajele lucrului n echip pentru ca eventual s aloce resurse
necesare i pentru a nu se amesteca pripit n echip, n special n situaii de criz. Conducerea
echipei trebuie s se asigure de sprijinul managementului.
Cei care dispun sarcinile trebuie s fie motivai s lase spaiu de manevr echipei i s-i acorde
suficient timp ca s se poat dezvolta. Trebuie s se evite dizolvarea intempestiv a echipei, prin
motivare corespunztoare.
Motivarea este necesar n fiecare faz a lucrului n echip, ea ns se concentreaz n diferite faze,
pe diferite grupuri int.
-la nceputul constituirii echipei, este necesar o puternic motivare la cei ce dispun sarcinile
i la efi, n timp ce membrii echipei pot rmne rezervai, eventual chiar s exprime rezerve.
Membrii echipei trebuie mai nti convini, inclusiv conducerea echipei.
-
Pa
ge
22
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-n derularea proiectului este necesar s se recunoasc corespunztor succesele echipei de
ctre membri, la nivelul efilor i al celor care dispun sarcinile, s le prezinte corect astfel nct
motivarea tuturor s se menin sau chiar s creasc.
-n crize, echipa care nu beneficiaz de impulsuri de motivare, risc s se dezmembreze.
Astfel de crize sunt de neevitat, deoarece nu se poate s nu existe i dificulti n soluionarea
problemelor i deoarece pe durata activitii, n timpul colaborrii intense i strnse din cadrul unei
grupe, apar inevitabil crize umane. n situaiile n care toi vor s renune i n care consider lucrul
n echip ca fiind inutil, este sarcina conducerii echipei s reduc suprrile i frustrrile i s induc
o atmosfer pozitiv. Eecurile trebuie transformate ntr-un stimulent i ca o provocare de a ncerca
pe ci noi s soluioneze problemele.
-la finalul activitii echipei, trebuie evideniate n analiza activitii derulate, aspectele pozitive
ale procesului, pentru a genera motivaie pentru lucrul viitor n echip. Experiena acumulat i
rezultatele nvrii trebuie subliniate nc o dat.
Delegarea
Conducerea prin delegare nseamn transferarea ctre membrii echipei a sarcinilor de specialitate,
a competenelor i responsabilitii. Obiectivul major ntr-o echip orientat spre performan
independent l constituie autonomia. Delegarea n cadrul unei echipe are ns alt semnificaie
dect n structurile obinuite ierarhice. ntr-o echip, toi se pun de acord cu privire la obiective i
cile de realizare a acestora. n cadrul acestui proces de punere de acord, membrii echipei se
lmuresc n detaliu asupra ceea ce are fiecare de fcut i, de cele mai multe ori, propun pachetele
de sarcini care i privesc sau voteaz n cunotin de cauz, propunerile grupei. Delegarea nu
nseamn pur i simplu ordonarea sarcinilor, ci motivarea angajailor ctre aciune independent i
experimentat.
Delegarea cu succes necesit respectarea regulilor jocului:
-sarcinile trebuie delegate ct mai repede posibil.
-delegarea ine cont de aptitudinile i capacitile angajailor.
-
Pa
ge
23
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-pentru a motiva i a stabili obiectivele, explicai sensul i scopul sarcinilor. Aici ar putea fi de
folos o indicaie referitoare la posibilitile de dezvoltare ale membrului echipei.
-pe ct posibil, delegai sarcini complete, independente i nu sarcini pariale, izolate. Artai
dac este vorba de o delegare de durat sau de una pe termen limitat.
-asigurai-v dac cel vizat poate i vrea s preia sarcina. Evitai o delegare dubl ctre doi
membrii ai echipei, aceasta nu are sens i contrazice spiritului deschis al unei echipe.
-delegarea sarcinilor este strns legat de delegarea drepturilor i responsabilitilor.
-gndii-v c n anumite condiii, angajaii ctre care dorii s delegai, trebuie mai nti
colarizai sau instruii. Nu suprasolicitai!
-delegarea impune i controlul. Aceasta nseamn contientizare i evaluarea a rezultatului,
ludarea sau criticarea angajatului. ndeplinirea sarcinilor trebuie vzut ca un produs al echipei i
merit recunoaterea corespunztoare.
Luarea deciziilor
Conducerea echipei ia decizii mpreun cu membrii echipei, dup ce au fost discutate alternativele
posibile pentru atingerea obiectivelor. Analiza posibilitilor de soluionare reprezint procesul
central n luarea deciziilor, pentru echip. n timp ce definirea obiectivelor se deruleaz nc liniar,
gsirea tuturor posibilitilor de soluionare i decizia pentru cea mai bun este un proces creativ, n
cel mai nalt grad i i solicit pe membrii echipei. Conducerea echipei trebuie s scoat ct mai
multe propuneri de la echip, folosind tehnici de creativitate. Evaluarea posibilitilor de soluionare
este, din nou, un proces relativ raional care se deruleaz dup criterii i reguli ferme. Echipa trebuie
implicat i n aceast procedur de evaluare i selecie.
Discuia i acionarea comun la luarea deciziilor trebuie s fie deschis n mod natural, ntregii
echipe; toi trebuie s participe n egal msur i nici un membru al echipei nu trebuie ndeprtat
de la decizie. Dup ce decizia a fost luat, atunci ea este i rmne pentru toi angajaii, ferm.
Faptul c fiecare a luat parte la luarea deciziei nu nseamn c fiecare o poate apoi respinge!
-
Pa
ge
24
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Conflictul
Conducerea echipei este solicitat n dou moduri: ea trebuie s asigure condiiile cadru pentru
atingerea obiectivelor dar s stpneasc i factorii soft, cum ar fi soluionarea conflictelor.
ntrebarea legat de tratarea conflictelor este totodat o ntrebare legat de predispoziiile interioare.
Cheia este tratarea conflictelor ca pe ceva pozitiv.
Iat o list plin de exemple n care se pun n eviden aspectele pozitive ale conflictelor:
-conflictele scot la lumin problemele: tensiunile ascunse devin vizibile deseori doar prin
discutarea deschis.
-conflictele duc la schimbri organizatorice i la adaptri.
-conflictele pot ntri relaii i pot ridica moralul. ndat ce membrii echipei devin contieni c
relaiile lor trebuie s fac fa i conflictelor, se pot trata mai deschis unul cu altul.
-conflictele stimuleaz contiina propriei persoane i a celor din jur, deoarece n conflict
oamenii se cunosc mai bine.
-conflictele sunt anse pentru dezvoltarea personal, proprie. Se nva ce efect are propriul
comportament asupra celor din jur.
-conflictele au un efect psihologic stabilizator, deoarece se nva s se autoevalueze mai
bine. Soluionarea cu succes a unui conflict genereaz sentimentul bun c totul este din nou sub
control.
-conflictele pot avea un efect stimulator. Ele aduc un aer proaspt n cotidian.
Nu numai evitarea conflictelor ci i tratarea pozitiv a conflictelor, precum i cutarea unei soluii
care s mulumeasc toate prile implicate, pot fi surse pentru dezvoltare.
Pentru echip asta nseamn c:
-trebuie tratate conflictele n comun, n locul evitrii lor.
-
Pa
ge
25
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-perturbaiile trebuie recunoscute, luate n considerare, discutate i tratate. Cea mai bun
premis este de a considera perturbaiile nu ca defeciuni, ci ca evenimente normale n cadrul
echipei i de a vedea prile pozitive.
Care pot fi cauzele conflictelor?
-nenelegeri
-carene n comunicare i informare
-nesiguran/lipsa de ncredere n sine
-stres/lipsa timpului i a metodei
-frustrri/lipsa de recunoatere
-comportament de aprare/lipsa puterii sinelui
-poziia celui de pe margine/carene de adaptare social
-carene de adaptare la situaie
-lipsa cunotinelor, abilitilor etc.
Conductorii de echip constructivi urmresc strategia de soluionare a problemelor. n acest cadru
exist trei ci de soluionare diferite: principiul separrii, principiul compensrii i principiul integrrii.
Principiul separrii
Un conflict poate fi nlturat prin aceea c prile se separ sau sunt separate. Aceasta este de
perspectiv numai dac prile nu vor mai avea de lucru unii cu alii, n viitor.
Soluionarea conflictelor prin izolarea sau separarea prilor este desigur calea cea mai simpl i
duce cel mai repede la o soluie.
Exist ns dou motive pentru a nu recomanda aceast cale:
-dac prile care se ceart vor veni din nou n contact, ntr-un viitor previzibil sau
-
Pa
ge
26
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-dac abilitatea de a soluiona conflicte nu este antrenat i dac pentru realizarea sarcinilor
acest lucru este important.
Principiul compensrii
Se poate ncerca soluionarea conflictului printr-o compensare a puterii ntre pri. n acest scop,
partea mai slab trebuie ntrit i cea tare trebuie slbit. Este important ca niciunul s nu se simt
umilit.
i aceast cale pare mai puin dificil dect a treia. Cu toate acestea, aici exist pericolul de a se
deplasa conflictul spre alte domenii.
Principiul integrrii
Conflictul poate fi soluionat i prin implicarea ambelor pri n aceeai sarcin, din care fiecare parte
are ceva de ctigat i a crei realizare este posibil numai dac fiecare lucreaz mpreun cu
cellalt. Premisa este ca atmosfer s nu fie foarte otrvit. Sarcina pentru ambii parteneri const n
a-l cunoate pe cellalt ntr-o nou perspectiv, prin munca n comun, nu de a-i consolida
prejudecile.
A treia alternativ este cea mai dificil, dar i cea mai de perspectiv. Numai aa obin partenerii
ansa de a soluiona conflictul pas cu pas. n prealabil, trebuie s existe asigurarea c nu vor exista
ctigtori sau perdani. Pentru c pe termen lung, o victorie ar fi doar una de tip Pyrrhus. Nu ar fi o
soluie de durat. Din experien, soluiile sunt de durat numai dac prile sunt implicate i dac
prerile lor sunt luate n egal msur n considerare. Acest lucru duce la o situaie de tip win-win,
deci un ctig pentru fiecare n parte.
Vorbirea in public
Vorbirea n public impune ca o serie de elemente specifice limbajului verbal s fie pregtite,
exersate i aplicate cu discernmnt de ctre vorbitor, pentru a realiza cu maxim eficien scopul
urmrit prin prezentarea respectiv.
Mecanica exprimrii constituie un element important al comunicrii verbale. Fiecare dintre noi
trebuie s-i cunoasc propria voce i s-i dea cele mai bune tonaliti, pentru a nu fi nici prea
-
Pa
ge
27
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
grav, nici prea nalt. Puterea vocii este important dar, cu toate acestea, trebuie s fie
melodioas. Pentru a susine atenia, vocea trebuie s varieze.
Elemente recomandate pentru vorbitori:
-realizarea unei curbe melodice a frazelor
-timbrul vocii
-articularea
-debitul
-construirea frazelor
-tonul
-lungimea frazelor
-tcerea
-schimbarea de ritm.
Erori n vorbirea liber:
-inut necorespunztoare, micri nepotrivite, mimic i gestic false (apariie cu un nivel
sczut al contiinei de sine)
-nesiguran i stres inutil
-insuficient stpnire a temei
-lipsa cunotinelor de specialitate
-vorbire prea rapid
-contact vizual slab
-vorbire monoton
-
Pa
ge
28
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-folosirea insuficient a tehnicii pauzelor
-lipsa de entuziasm n prezentare
-abateri frecvente de la firul rou
-nervozitate excesiv
-utilizarea prea multor cuvinte strine
-prea multe cifre
-prea puin material de vizualizare
-tehnic greit a respiraiei
-neurmrirea constant a auditorului
-final prea rapid sau ntrziat, fr efect i punct culminant.
Motive de trac la vorbirea n public:
-teama de critic
-teama de a face greeli
-teama de a se autoblama
-teama de a se ncurca
-teama de a nu stpni tema dat
-teama de superiori
-teama de situaia neobinuit
-teama de a nu fi bine neles
-teama de a se exprima greit
-teama de a se apropia prea mult de ceilali
-teama de contrazicere sau de incapacitatea de a replica eficient
-
Pa
ge
29
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-teama de a ajunge conjunctural s reprezini o minoritate.
Propuneri pentru reducerea tracului:
-folosii orice ocazie s luai cuvntul
-gndii ntotdeauna : exerciiul este esenial
-adunai de astzi material pentru prezentrile viitoare
-realizai o banc de idei
-ascultai buni oratori
-vorbii la nceput n cercuri mai restrnse
-observai la vorbitorii n programele de televiziune mimica i gestica.
Moderarea
Moderarea reprezint un mod de valorificare a resurselor i capabilitilor unui grup de oameni,
direct implicai ntr-un anumit proces, prin a fi nvai s gseasc soluii pentru problemele care i
preocup. Aceast activitate este condus de ctre un specialist n tehnica moderrii (atenie: el nu
poate fi i nici nu trebuie s fie specialist n toate tipurile de procese n care sunt implicate
persoanele din grup!).
Moderatorul:
-este specialist n comunicare
-specialist n metode
-nu este expert, nu este profesor
-pune la dispoziie conotinele i experiena sa
-conduce procesul nvrii, independent de coninutul de nvat.
Activitile moderatorului:
-activeaz i deschide prin ntrebri ntreaga grup ctre interacionare i ctre tem
-
Pa
ge
30
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-nu evalueaz opinii i comportament
-d posibilitatea participanilor s acioneze cu responsabilitate
-d posibilitatea ca perturbaiile i conflictele s poat fi recunoscute i prelucrate
-i face pe participani s-i contientizeze comportamentul
-poate fi conductor de proces, dar i participant (face n mod vizibil acest lucru).
Etapele parcurse n procesul de moderare:
-salutul
-cunoaterea reciproc
-nclzirea
-orientarea spre tem
-participanii adun ntrebri referitoare la tem
-discuii numai pentru clarificare, nu i referitoare la coninut
-prelucrarea problemelor
-orientarea ctre rezultat
-forme:
-catalog de probleme
-comenzi de lucru
-schimb de experien
-proces de continuare, convenit
-nelegeri i recomandri
-relaii clarificate
-
Pa
ge
31
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-ncheierea
-rezultat concret
-reflectarea procesului prin care au fost obinute rezultatele
-exprimarea sentimentelor cu care pleac participanii.
Dezvoltarea perfecionarea membrilor echipelor
Specializarea i calificarea angajailor constituie astzi, pentru ntreprinderi, un factor decisiv pentru
productivitatea i economicitatea sa, pentru competitivitatea i puterea de inovare a firmei. El
influeneaz nemijlocit eficiena i acceptana schimbrilor tehnico-economice i mbuntirile.
O echip se dezvolt deoarece membrii ei nva. Cnd o echip nva, niciodat nu nva
organizaia ci oamenii, deci membrii echipei, care doresc i pot s nvee. Mai nti, fiecare nva de
la cei din jur, prin experien practic, cu toate acestea, specializarea unei echipe necesit un
proces de nvare planificat.
nvarea, calificarea i specializarea nu se limiteaz doar la membrii echipei i la angajai; ele sunt
de o importan sporit tocmai pentru persoanele cu funcii de conducere i conductorii echipelor.
La nceputul vieii echipei este vorba:
-de potenialele de nvare n echip, adic de dorina i abilitatea de a nva, de a activa
-de a planifica i organiza procesele de nvare
-de a mbunti cooperarea n echip, de a transmite acele stiluri i metode de nvare care
sunt cele mai convenabile pentru echip.
nvarea nu trebuie s se fac la ntmplare, ci trebuie stabilit, mai nti, necesarul de nvare. n
mod diferit fa de educaia profesional i universitar, pentru specializare i perfecionare nu
exist planuri didactice sau cataloage cu obiective didactice. Conductorul echipei trebuie s le
descopere el nsui, sau cu ajutorul echipei. Pentru aceasta el utilizeaz o procedur
corespunztoare, n patru trepte:
-analiza necesarului
-
Pa
ge
32
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-analiza calificrilor existente
-elaborarea catalogului de msuri
-reinerea ferm a msurilor, ca activiti ale echipei i controlul msurilor.
Aceast analiz este un proces ciclic, ce se repet permanent. La nceputul echipei, necesarul de
nvare nu este ntotdeuna cunoscut; deseori el rezult doar pe parcursul lucrului n echip.
Cunotine economice de baz
Sarcina de baz a unui antreprenor este luarea deciziei. n organizaia n care activeaz acesta pot
exista activiti din domenii foarte diferite (n care antreprenorul nu poate i nici nu trebuie s fie
specializat), dar exist i o activitate comun tuturor ntreprinderilor activitatea financiar-contabil.
Deciziile nu pot fi luate fr cunoaterea foarte exact a situaiei economico-financiare a
ntreprinderii din trecut, din prezent i a celei planificate pentru viitor. nc o dat trebuie precizat
c un antreprenor nu trebuie s fie n mod obligatoriu expert contabil (pentru acest tip de activiti de
cele mai multe ori exist una sau mai multe persoane de specialitate n firm). Dar el trebuie s
cunoasc noiunile economice eseniale, trebuie s stpneasc limbajul economic pentru a fi
permanent informat, pentru a nelege exact situaia ntreprinderii, citind i interpretnd rezultatele
obinute din documentele financiar-contabile. n continuare vor fi prezentate situaiile cele mai
importante cu explicarea logicii, a interpretrii i a utilitii lor (bilan i cont de profit i pierderi).
Bilanul este o fotografiere a situaiei firmei la o dat bine determinat (conform legii este obligatorie
ntocmirea acestei situaii la data de 31 dec. a anului de raportare, dar ea poate fi ntocmit ori de
cte ori este nevoie, avnd n vedere faptul c, n prezent, programele informatizate pot oferi
aceast situaie chiar i n timp real).
Bilanul prezint informaii n dou coloane alturate (sau ntr-o aezare succesiv): n dreapta sunt
nregistrate n coloana de credit pasivele sau capitalul (resursele financiare de care dispune firma
cu precizarea provenienei lor), iar n stnga modul n care au fost folosite aceste resurse, unde i
n ce form se regsesc ele.
Capitalul poate fi propriu sau mprumutat.
-
Pa
ge
33
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Coloana din stnga (debit) poart numele de active (patrimoniu), avnd dou subcategorii
eseniale:
-active imobilizate utilizate de firm pentru activitatea sa specific pe termen lung (n
general mai mult de un an) i
-active circulante elemente utilizate pe termen scurt i anume n scopul prelucrrii,
consumrii sau vinderii lor. Precizm c la active circulante se nregistreaz i sumele de bani
existente n conturile bancare sau n casa firmei.
La coloana activelor putem exemplifica:
-imobilizate cldiri, utilaje, maini, calculatoare etc.
-circulante stocul de marf aprovizionat pentru a fi folosit n procesul de producie, stocul
de produse destinate vnzrii, disponibilul n banc sau n cas.
Precizm c toate activitile eseniale din firm (achiziii de produse sau servicii, pli de salarii,
transfer de produse ntre compartimentele firmei, vnzarea produselor finite) sunt nregistrate n
documente specifice care stau la baza ntocmirii situaiilor financiar-contabile. Pentru achiziii, n
bilan se nregistreaz valorile din facturile respective, cu o anumit excepie fcut la activele
imobilizate, pe care o vom explica mai trziu.
Bilanul rspunde exact la urmtoarele ntrebri eseniale:
-ct de bogat este firma (care este procentajul din totalul capitalului care aparine direct
ntreprinztorilor)?
-care sunt datoriile firmei?
-ct de solvabil este firma (care este capacitatea ei de a se achita de datoriile respective)?
Regula de baz respectat la ntocmirea bilanului este: total active = total pasive.
La data ntocmirii bilanului sunt luate n considerare toate documentele ce aduc informaii
referitoare la active i pasive (printr-o procedur asemntoare inventarului): avem toate informaiile
referitoare la active, iar din capitolul pasive avem informaiile referitoare la capitalul mprumutat.
Excepia o reprezint capitalul propriu care nu are la baz un document specific (doar la nfiinarea
afacerii se regsete ca valoare ntr-un document!), el este numai rezultatul unui calcul aritmetic:
total pasive minus capitalul mprumutat = capitalul propriu.
Capitalul propriu reprezint deci doar o valoare abstract luat n calcul i nu un element tangibil.
El nu poate fi confundat cu disponibilul n cas/banc, nu poate fi extras i cheltuit, ci se regsete
n elementele patrimoniale ale firmei, n toate modurile posibile din rubrica active. Aa cum am mai
-
Pa
ge
34
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
precizat, ponderea procentual a capitalului propriu n totalul capitalului reprezint de fapt bogia
unei firme.
O form simpl de determinare a modului n care a funcionat firma n perioada anului de raportare
(dac ea a lucrat n profit sau n pierdere) este explicat astfel:
Se iau n considerare dou bilanuri consecutive (cel de ncheiere al anului anterior i cel de
ncheiere al anului curent) i se scade valoarea capitalului propriu bilan iniial din valoarea
capitalului propriu bilan final. Obinem rezultatul anual al firmei: profit (capitalul propriu a crescut)
sau pierdere (capitalul propriu a sczut).
Contul de profit i pierderi este un document de raportare care arat n amnunt ceea ce s-a
ntmplat n anul scurs, explicnd astfel afirmaia de mai sus: care sunt motivele reale datorit
crora am obinut un profit sau, dimpotriv, am nregistrat o pierdere.
Pentru explicarea logicii acestui tip de situaie, trebuie s pornim de la ideea de baz: nicio
nregistrare contabil fr document justificativ. Toate operaiunile comerciale exemplificate mai sus
au acoperire n documente justificative corespunztoare. Foarte simplu, ele se mpart ns n numai
dou categorii mari: venituri i cheltuieli.
Toate operaiunile comerciale care fac ca firma s fie mai srac reprezint cheltuieli, iar toate
operaiunile comerciale care fac ca firma s fie mai bogat reprezint venituri.
Contul de profit i pierderi are o form asemntoate cu cea a bilanului (dou coloane paralele sau
dou capitole succesive), cea din dreapta reprezentnd veniturile, iar cea din stnga cheltuielile.
Cteva noiuni necesare sunt explicate n continuare.
Cifra de afaceri reprezint veniturile obinute din vnzri i se calculeaz simplu prin nmulirea
cantitii de produse vndute cu preul unitar de vnzare al produsului.
Cheltuielile cu materii prime, materii auxiliare, carburant, curent electric, salarii, chirii, dobnzi,
asigurri, publicitate etc. sunt acele cheltuieli care fac posibil procesul de producie.
Cheltuielile privind mrfurile vndute sunt acele cheltuieli care fac posibil achiziionarea mrfurilor
destinate revnzrii.
Rezultatul anual al firmei apare acum explicit prin compararea totalului cheltuielilor cu totalul
veniturilor. n cazul n care veniturile sunt mai mari rezultatul este pozitiv, profit, care se
nregistreaz n josul coloanei de cheltuieli pentru a echlibra coloanele. n cazul invers, s-au
nregistrat pierderi, valoarea crora va servi la completarea coloanei de venituri.
****
-
Pa
ge
35
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
n activitatea curent a firmelor apar n mod frecvent situaii care complic modul de ntocmire a
documentelor financiar-contabile. Pot aprea operaiuni comerciale n preajma sfritului de an la
care momentul plii unei facturi s fie nregistrat dup data de 1 ian. pentru o factur ntocmit
nainte de data de 31 dec. a anului anterior. Aceast situaie se poate ntlni n ambele sensuri:
-cnd firma noastr a achiziionat marf n dec. iar plata o va face n ian. (cu respectarea
termenului de plat contractual, care poate fi de 30 de zile sau chiar mai mult) atunci nregistrarea
n bilan ar arta c firma este mai bogat dect n realitate, cnd de fapt am rmas datori cu p lata
respectiv. Pentru aceast situaie este prevzut nregistrarea n bilan a aa-numitei obligaii de
plat. Ea se nregistreaz n coloana de pasive pentru c reprezint de fapt un mpumut pe termen
scurt. Cele dou documente echilibreaz astfel bilanul: la active apare valoarea de intrare a
mrfurilor din factur, iar la pasive apare obligaia de plat.
n momentul efecturii plii respective, obligaia de plat se anuleaz din pasiv, iar suma pltit
diminueaz cu aceeai valoare disponibilul n cas/banc.
-cnd firma noastr a vndut o cantitate de produse finite ctre un beneficiar care va plti n
luna ian. atunci nregistrarea n bilan ar arta c firma este mai srac dect n realitate, cnd de
fapt beneficiarul a rmas dator la noi cu plata respectiv. Pentru aceast situaie este prevzut
nregistrarea n bilan a aa-numitei creane. Ea se nregistreaz la coloana active, pentru a
compensa valoarea ieit din aceeai coloan reprezentnd marfa vndut.
n momentul efecturii plii respective, creana se anuleaz din activ, iar disponibilul n cas/banc
crete cu aceeai valoare.
Alturi de cele dou operaiuni comerciale pentru care plata nu se face pn la sfritul anului de
raportare mai exist i operaiunea numit provizion.
Provizionul este asemntor obligaiei de plat, deosebirea constnd din faptul c la data
consemnrii lui nu exist o factur, deci nu exist o sum bine definit i nici un termen de plat
stabilit.
Situaii n care apar pli probabil datorate n viitor, a cror valoare exact nu este cunoscut pot fi:
-prestaii obinute dar care nu au fost nc facturate
-obligaii de garanie asumate, valorificate efectiv atunci cnd produsul se defecteaz
-procese n instan cu probabilitate mare de a fi pierdute.
Valorile provizioanelor se estimeaz de ctre conducerea firmei i ele au ca efect diminuarea
profitului raportat. Provizionul se nregistreaz n coloana pasive n bilan, concomitent cu scderea
valorii capitalului propriu i se nregistreaz n contul de profit i pierderi n coloana de cheltuieli.
-
Pa
ge
36
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
****
O problem important n activitatea curent a unei firme o reprezint amortizarea activelor
imobilizate.
Activele imobilizate amortizabile sunt cele care i pierd din valoarea iniial odat cu trecerea
timpului, n procesul de utilizare a acestora. De exemplu, un autoturism, achiziionat de firm la un
anumit pre de achiziie nregistrat n bilan la coloana de active, i pierde pe an ce trece din valoare
(uzur fizic + uzur moral), astfel nct ar fi eronat ca el s fie nregistrat n continuare an de an la
acelai pre din factur.
Amortizarea reprezint tocmai aceast scdere treptat a valorii activului imobilizat. Forma cea mai
simpl este constituit de amortizarea liniar, care se calculeaz ca un raport ntre valoarea de
achiziie i durata de utilizare estimat. Amortizarea se nregistreaz n bilan prin scderea la
valoarea nou (mai mic) a activului imobilizat i n coloana cheltuieli din contul de profit i pierderi,
disponibiliznd n contul amortizare o sum care, la sfritul duratei de utilizare, poate servi la
nlocuirea activului scos din funciune.
Pentru a nu fi lsat la latitudinea diferitelor firme (interesate n scderea fictiv a duratei de
amortizare, pentru a scdea profitul raportat i respectiv, impozitul aferent) estimarea diferit a
duratei de utilizare pentru acelai tip de activ imobilizat, statul a reglementat pe cale legal acest
aspect, prin ntocmirea unei liste cu toate tipurile de active imobilizate avnd durata de utilizare sub
forma unei marje bine definite (ex. Autoturism 4 6 ani, taximetristul ia n considerare 4 ani, o firm
de consultan trebuie s considere durata de 6 ani).
Precizm c att provizioanele ct i amortizrile nu reprezint pli efective, cu toate c sunt
nregistrate n contul de profit i pierderi la rubrica de cheltuieli. Ele se sting n contabilitate atunci
cnd provizionul se pltete efectiv i respectiv, atunci cnd se achiziioneaz cu suma colectat n
contul amortizare activul imobilizat nou care l nlocuiete pe cel vechi.
****
Pentru detalierea i mai profund a explicaiilor legate de modul de obinere a rezultatului anual a
fost stabilit o forma special de prezentare a contului de profit i pierderi i anume forma
ealonat.
Se consider c o firm obinuit poate efectua mai multe categorii de activiti: activitatea sau
activitile principale (pentru care a primit autorizaia de funcionare, avnd codurile
corespunztoare CAEN), activiti de natur financiar (legate de obinerea sau oferirea de credite,
obinerea sau oferirea de participaii sau de titluri de valoare) i activiti extraordinare (diverse alte
-
Pa
ge
37
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
activiti care nu au un caracter periodic vnzarea unui activ imobilizat, achitarea unor despgubiri
etc.).
Contul de profit i pierderi se va mpri pe cele trei seciuni (activitate principal sau operaional,
activitate financiar i activiti extraordinare), fiecare dintre ele avnd evideniate venituri i
cheltuieli i n final rezultatul seciunii (calculat cu formula cunoscut).
Se mai definesc n continuare:
-rezultatul activitii comerciale curente (EGT engl. Earnings of General Trade) ca sum a
rezultatelor operaional i financiar;
-rezultatul anual nainte de impozitare ca sum a tuturor celor trei seciuni sau ca sum EGT
+ rezultatul extraordinar;
-rezultatul anual dup impozitare (profit) obinut din rezultatul anual nainte de impozitare
din care se scade impozitul perceput.
Rezultatul anual dup impozitare permite proprietarilor firmei s decid dac din profit se vor
constitui rezerve (pentru eventuale investiii de dezvoltare sau pentru asigurarea resurselor
financiare n regim de criz) sau suma va fi preluat din bilan n vederea utilizrii personale (atunci
acest profit poart numele de profit distribuit).
n concluzie, contul de profit i pierderi ofer informaiile eseniale referitoare la modul n care s-a
ajuns la un profit sau la o pierdere n cursul anului de raportare (inclusiv care din tipurile de activiti
au fost profitabile i care nu) i, n cazul existenei profitului ce s-a fcut cu profitul obinut.
Revenim la ideea important c un antreprenor este obligat s urmreasc, s citeasc i s
interpreteze exact informaiile din situaiile financiar-contabile pentru a putea nelege ce se petrece
n firm i pentru a lua deciziile cele mai bune pentru viitor. Pe lng forma despre care am vorbit,
anume aceea de raportare anual, cele dou situaii pot cpta i aspectul de planificare, ele stnd
la baza deciziilor pe care le menionam mai sus.
Obiective i indicatori de ntreprindere
Am vzut n capitolul precedent c antreprenorul are la dispoziie dou situaii principale, care i
ofer rspunsuri eseniale referitoare la activitatea economic a firmei. Am mai neles faptul c
pentru orice activitate economic se pune problema dezvoltrii (creterii) ei i c aceast dezvoltare
trebuie s urmreasc atingerea unor obiective i s aib la dispoziie parametri (indicatori)
msurabili cu unitile de msur aferente.
-
Pa
ge
38
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Obiectivele i indicatorii vor oferi la rndul lor o alt categorie de informaii despre firma noastr:
cnd ne vom putea declara mulumii cu cu ceea ce am realizat, dac vom avea un viitor promitor
sau unul periclitat, dac vom putea s obinem sau nu un credit bancar necesar dezvoltrii, dac ne
aflm printre cei fruntai n concurena pe ramur sau ne aflm printre cei care vor fi eliminai de pe
pia de cei mai puternici.
Explicm mai jos principalele obiective i indicatorii folosii n activitatea economic.
Termenul general de profitabilitate a unei firme se poate analiza n dou moduri diferite, strns
legate ntre ele: productivitate (obinerea unui rezultat ct mai bun cu mijloace consumate ct mai
puine) i rentabilitate care traduce termenul de mai sus n valori bneti.
Al doilea obiectiv general al unei firme este cel al lichiditii, reprezentat de capacitatea de
acoperire a tuturor obligaiilor de plat n orice moment.
Interesant este faptul c, n pofida aparenelor, obiectivul lichiditate este mai important i mai
periculos, neatingerea lui putnd declana intrarea n procedura de insolven a firmei, cu un sfrit
de cele mai multe ori faliment. S-au vzut foarte multe cazuri de firme profitabile care, datorit unui
management defectuos al lichiditilor, au ajuns din pcate la faliment.
Rentabilitatea capitalului propriu reprezint raportul n procente dintre profit i valoarea capitalului
propriu investit i poate fi echivalat cu o dobnd obinut n urma investiiei. Aici intervin dou
aspecte:
-valoarea absolut a rentabilitii arat investitorului dac decizia de a nfiina afacerea a fost
un succes prin comparaie cu rentabilitatea obtenabil n cazul constituirii unui depozit bancar, de la
care ar fi putut obine o dobnd bun n condiii de risc mai mic; pe de alt parte se pune i
problema atingerii obiectivului propus de investitor, atingerea lui conducnd la aprecierea succesului
sau insuccesului investiiei
-valoarea relativ n comparaie cu acelai indicator obinut de firmele concurente ne poate
arta unde suntem poziionai n brana respectiv.
Rentabilitatea capitalului total (ROI - engl. Return On Investment) reprezint raportul n procente
dintre profit i valoarea capitalului total investit. Acest indicator este folosit n special n situaia
comparrii unor proiecte de investiii finanate n mod diferit (cu sau fr capital mprumutat sau cu
capital mprumutat din diverse surse).
Lichiditate
-de gradul I = raportul n procente dintre disponibilitile n cas/banc i obligaiile de plat
pe termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie s fie peste 100 %.
-
Pa
ge
39
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-de gradul II = suma dintre disponibilitile n cas/banc i valoarea creanelor raportat la
obligaiile de plat pe termen scurt. Valoarea indicatorului trebuie s fie de min. 120 %.
-de gradul III = suma dintre disponibilitile n cas/banc, creane i o parte din activele
circulante care pot fi disponibilizate i transformate n lichiditi raportat la obligaiile de plat pe
termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie s fie de cel puin 150 %.
Un antreprenor care dorete ca firma sa s aib o existen linitit trebuie s asigure permanent
lichiditatea de gradul I chiar din faza de planificare.
n situaia apariiei unor dificulti de plat, se poate trece succesiv la gradul II (condiia de min.120
% provine de la probabilitatea subunitar ca toi datornicii s-i plteasc obligaiile de plat chiar
atunci cnd noi avem dificulti) iar apoi la gradul III (condiia de min. 150 % se refer la faptul c nu
vom gsi n orice moment clieni care s cumpere o parte din stocurile noastre de marf din
magazie, mai ales c interesaii mai mult ca sigur ar face parte din concuren). Nerezolvarea plii
datoriilor i dup apelarea la lichiditatea de gardul III deschide direct drumul spre insolven.
Cota capitalului propriu reprezint raportul n procente dintre valoarea capitalului propriu i
valoarea capitalului total. Cu ct cota capitalului propriu este mai ridicat, cu att solvabilitatea
(bonitatea) firmei este mai bun. O cot a capitalului propriu foarte redus nseamn c o parte
important a patrimoniului a fost finanat de ctre teri. Acest indicator este avut n vedere de ctre
bnci n momentul n care solicitm un credit bancar. Este uzual ca n cazul unei cote de sub 30%,
banca s refuze creditul solicitat.
Gradul de ndatorare reprezint raportul n procente dintre valoarea capitalului mprumutat i
valoarea capitalului total. Indicatorul este complementar celui de mai sus, suma celor doi indicatori
fiind ntotdeauna de 100%.
Cash-flow reprezint excedentul veniturilor fa de cheltuielile efective. Am vzut n capitolul
precedent c n contul de profit i pierderi sunt nregistrate i cheltuieli care nu reprezint pli
efective (amortizri i provizioane). Sursa obinuit care ne asigur plata permanent a datoriilor
(lichiditile) este constituit de profitul calculat n contul de profit i pierderi. Dar lichiditile efective
cuprind suplimentar i sumele rezultate din rezervarea amortizrilor i a provizioanelor. De aici
rezult formula de calcul pentru cash-flow: venituri din vnzri minus cheltuieli efective sau profit la
care se adaug valoarea amortizrilor i a provizioanelor.
Pot exista diferite situa
