Suport de Curs Competente Antreprenoriale - 1

Investeşte în oameni!

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

1

SUPORT DE CURS COMPETENȚE

ANTREPRENORIALE

DIANA POPESCU



2

CUPRINS

Modulul 1 - Dezvoltarea competențelor antreprenoriale specifice .................................................. 4

I. Formele si tipologia antreprenorului ......................................................................................... 4

II. Valori antreprenoriale, profilul si aptitudinile unui antrepreor ............................................. 13

III. Competente antreprenoriale ................................................................................................. 16

IV. Rolul antreprenorului ........................................................................................................... 19

V. Creativitate și inovare ............................................................................................................ 23

Modulul 2 - Gestionarea managementului afacerii ........................................................................ 30

I. LEGISLAȚIA AFACERILOR ............................................................................................... 30

II. Potențíalul dezvoltării unei afaceri în economia contemporană ............................................ 31

III. Oportunitati și provocari ale organizațiilor in contextul economic general ......................... 46

Modulul 3 - Stabilirea ideii de afaceri. Planificarea și conducerea afacerii ................................... 50

I. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI ......................................................................... 50

II. Planificarea si conducerea afacerii ........................................................................................ 55

III. Stabilirea obiectivelor strategice ale afacerii........................................................................ 63

Modulul 4 - Strategia de marketing și politica de promovare ........................................................ 73

I. Concepte, metode și tehnici de marketingul ........................................................................... 73

II. Piața-țintă și poziționarea produselor / serviciilor pe piață ................................................. 103

III. MarketIngul afacerii ........................................................................................................... 121

IV. Achizițiile publice – oportunitati si criterii de eligibilitate ................................................ 138

V. COMERTUL INTERNATIONAL ...................................................................................... 142

Modulul 5 - Finanțarea unui afaceri ............................................................................................. 152

I Determinarea resurselor necesare afacerii ............................................................................. 152

II. Indicatori economico-financiari .......................................................................................... 156

III. Fondul de rulment si fluxul de numerar ............................................................................. 159

Modulul 6 - Dezvoltarea produselor/serviciilor afacerii .............................................................. 166

I. Tehnologia necesara, achizitia, instalarea, intretinerea ........................................................ 166

II. Produsul Propriu-zis, designul, ambalajele ......................................................................... 167

III. Ceretarea produselor noi, costuri, investitii ....................................................................... 170

IV. Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala ............................................................... 178

V. Relatii internationale (achiziționarea de know-how, francizarea, licențe) .......................... 180

Modulul 7 - Strategiile de dezvoltare și riscurile afacerii ............................................................ 186

I. Asumarea riscurilor în luarea deciziilor ................................................................................ 186

II. Strategii de dezvoltare ......................................................................................................... 216

Modulul 8- Relaţii publice şi comunicare .................................................................................... 235

I. Practicarea relaţiilor publice .............................................................................................. 235



3

II. COMUNICAREA ÎN AFACERI STRUCTURAREA MESAJELOR ......................... 246

III. Parteneriat public – privat .................................................................................................. 265

IV. ETICA ÎN AFACERI ......................................................................................................... 269

V. Managementul Resurselor Umane ...................................................................................... 275

Modulul 9 - Planul de afaceri ....................................................................................................... 290

I. Funcţiile planului de afaceri si rolul acestuia ....................................................................... 292

II. Elementele planului de afaceri ............................................................................................ 294

Studiu de Caz: Exemplu practic de plan de afaceri ...................................................................... 336

I. Sinteza planului ..................................................................................................................... 336

II. Afacerea ............................................................................................................................... 337

III. Planul de marketing ............................................................................................................ 339

IV. Plan operaţional şi managementul afacerii ........................................................................ 342

V. Plan financiar ....................................................................................................................... 344

VI. Anexe ................................................................................................................................. 346

Anexa 1 .................................................................................................................................... 347

Anexa 2 .................................................................................................................................... 348

Bibliografie ................................................................................................................................... 350



4

Modulul 1 - Dezvoltarea competențelor

antreprenoriale specifice

I. Formele si tipologia antreprenorului

Antreprenoriatul a început să fie recunoscut în timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obișnuia să afirme că „burghezii și meșteșugarii vor deveni artizanii bogăției”. De-a lungul timpului mai multe instituții naționale și internaționale având ca principalǎ activitate studierea mediului și a comportamentului antreprenorial au definit antreprenorul astfel: „Un antreprenor este o persoanǎ care, pe baza unor clauze și condiții contractuale, se obligǎ sǎ presteze în favoarea altei persoane și organizații, diverse lucrǎri (industriale, de construcții, etc.), în schimbul unei recompense dinainte stabilite. De obicei, aceste lucrǎri sunt pǎrți componente ale unui proiect.” sau „Antreprenorul care contracteazǎ cu subantreprenori pǎrți din lucrarea pentru care s-a angajat fațǎ de beneficiar, se numește antreprenor principal. Rǎspunderea pentru întregul proiect ii aparține antreprenorului principal. Contractul prin care atreprenorul se obligǎ fațǎ de beneficiar sǎ execute un anumit proiect se numește contract de antrepriză..” Cea de-a doua definiție este mai puțin cuprinzătoare, dar introduce concepte noi privind activitatea unui antreprenor. Semnificația conceptului de antreprenor și antreprenoriat. Conform DEX, expresia „antreprenor” este de proveniență franceză și pune accent pe funcția primarǎ a antreprenorului: „Antreprenor, -oare, antreprenori, -oare, s.m. si s.f. Persoanǎ care conduce o antrepriza – Din fr. entrepreneur”. În sensul modern al economiei de piațǎ, un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ și novator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un numǎr semnificativ de societǎți acordǎ o mare atenție și recunoaștere antreprenorilor, în mare parte și datoritǎ aportului pe care îl aduc aceștia la evoluția mediului antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici. Recunoaștera valorii antreprenorilor – prin antreprenor înțelegându-se un concept foarte asemǎnǎtor cu cel cunoscut astǎzi – dateazǎ încǎ din secolul al XVIII-lea în Franța, când economistul Richard Cantillona asocia asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul. În Anglia, în jurul aceleiași perioade Revoluția Industrialǎ își fǎcea simțitǎ prezența, iar antreprenorii beneficiazǎ de primele oportuniǎți de a juca un rol din

http://ro.wikipedia.org/wiki/DEX



5

ce în ce mai vizibil în transformarea și valorificarea resurselor; se înregistreazǎ primele influențe asupra indicatorilor macroneconomici. Joseph Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei secolului XX, spunea: „În antreprenoriat existǎ o înțelegere pe care o facem în legaturǎ cu un anumit tip de comportament care include: inițiativǎ, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio-economice și acceptarea riscului și a eșecului”. Antreprenoriatul ca subiect de discuție și analizǎ a fost introdus de economiști în secolul al XVIII-lea și a continuat sǎ atragǎ interesul economiștilor în secolul al XIX-lea. Pentru a completa lista de informații despre activitatea și calitǎțile care impulsioneazǎ rezultatele antreprenorilor s-au întreprins numeroase studii. Concluzia comunǎ a acestora a fost cǎ toți antreprenorii de succes prezentau urmǎtoarele calitǎți: controlul interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovația, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independența. Aceastǎ listǎ se aflǎ între-un proces de îmbunǎtǎțire continuǎ prin adǎugarea de noi caracteristici. În viziunea reprezentanților școlii behavioriste, cea care acordǎ cea mai mare atenție elementelor ce caracterizeazǎ antreprenorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori, lideri, asumatori de riscuri, independenți, creatori, tenaci, energici, originali, optimiști, orientați spre rezultate, flexibili, materialiști, însǎ un progres remarcabil în ceea ce privește abordarea conținutului muncii și a caracteristicilor antreprenorului realizeazǎ Jacques Fillon . În unul din ultimele sale studii el realizeazǎ o abordare integratoare deosebit de interesantǎ și utilǎ a activitǎților și caracteristicilor specifice antreprenorilor . Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt urmǎtoarele: Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ cǎtre succes ca antreprenor poate depǎși obstacolele. Determinarea puternicǎ și perseverența pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiențǎ și de îndemânare a personalului angajat. Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o situație, determinǎ cum își pot mǎri șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori. Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe din greseli și din experiențele anterioare. Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot sǎ

http://ro.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeter



6

facǎ și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat. Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente, ei cautǎ și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau eșecul întregii operațiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat. Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi diferențiazǎ clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt necesare. Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiențǎ din care pot învǎța ceva. Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu sunt dezamǎgiți, descurajați sau deprimați de un eșec. Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore încrederea în abilitǎțile personale îi determinǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți sǎ-și menținǎ propriul optimism. Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorește ca firma sa sǎ producǎ microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din școli pânǎ la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii își dezvoltǎ viziunea în timp, conștientizând ce este firma și ce poate ajunge. Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusǎ de antreprenori presupune din partea acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozeazǎ cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții fizice și știu când sǎ se retragǎ pentru relaxare. Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârșitul secolului al-XX lea afirmǎ cǎ aceasta poate fi învǎțatǎ. Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorința de a face o „diferenta” îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc sǎ facǎ lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sǎ le ia pe cele importante. Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autonomie nu îl oprește pe antreprenor sǎ doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din firmǎ.



7

Abilitǎți manageriale: Aceasta nu reprezintǎ o caracteristicǎ absolut necesarǎ a antreprenorilor însǎ este important de știut cǎ un antreprenor de succes are nevoie și de acest tip de cunoaștere. Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piațǎ. Rolurile și contribuția antreprenorilor se amplificǎ substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflectǎ în revoluția antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit afirmațiilor a numeroși specialiști, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple mutații, unele încǎ dificil de imaginat în prezent. În societǎțile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universitǎți dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziția antreprenorilor, pentru a avea posibilitatea de a experimenta și verifica noile teorii de business. Formele și tipologia antreprenoriatului Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncǎ pe cont propriu sunt: formele de activitate comercialǎ cu licențǎ sau forma companiilor comerciale. Principala diferențǎ între cele douǎ forme este cǎ un comerciant (persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu și are nevoie de autorizație comercialǎ, în timp ce o companie (persoanǎ juridicǎ) face afaceri în contul companiei, adicǎ pentru toți patronii sǎi. În acest caz va fi nevoie de autorizația comercialǎ a fondatorilor și de un contract legal încheiat între aceștia. Activitǎți cu autorizație comercialǎ O activitate cu autorizație comercialǎ este cea mai simplǎ modalitate de a începe o afacere. Trebuie solicitatǎ o autorizție comercialǎ care sǎ confere dreptul de a face afaceri într-un anumit domeniu. Existǎ diferite cerințe pentru fiecare tip de activitate comercialǎ (toate necesitǎ probitate): a. Comerț liber - nu este necesarǎ o calificare specificǎ, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste activitǎți includ, de exemplu, activitatea obișnuitǎ de vânzare sau activitǎți intermediare diverse). b. Activitǎți meșteșugǎrești: este necesarǎ ucenicia sau alte cursuri specifice de învǎțǎmânt și pregǎtire profesionalǎ sau 6 ani de experiențǎ în activitǎțile sau ocupațiile respective (exemplu: tâmplaria, fierǎria, activitǎțile mecanice, zidǎria, tinichigeria, serviciile cosmetice). c. Activitǎți reglementate: pe lânga calificǎrile adecvate existǎ cerințe suplimentare definite în diverse regulamente (exemplu: contabilitatea, montajul, repararea și controlul aparatelor electrice, producția chimicǎ, opticǎ, serviciile de masaj, consilierea psihologicǎ etc.).



8

Tipurile de activitǎți enumerate mai sus se numesc activitǎți înregistrate. Solicitantul care îndeplinește cerințele specifice depune documentele relevante la registrul comerțului, care elibereazǎ licența comercialǎ. d. Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerințe (inclusiv calificǎri) prin legi și regulamente. În plus, pe lânga înmatriculare, solicitarea necesitǎ aprobarea din partea unei anume autoritǎți administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar Banca Naționalǎ). În cazul în care aprobarea este acordatǎ, solicitantul primește, pe lângǎ licența comercialǎ, așa-numita concesionare. Printre exemplele de concesionari se numǎrǎ: producția, repararea, vânzarea și utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicații, servicii de taximetrie etc. Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există posibilitatea ca mai mulțe persoane să înființeze o societate comercialǎ. Societǎți comerciale se pot constitui în una din urmǎtoarele forme: societate în nume colectiv, societate în comanditǎ simplǎ, societate în comanditǎ pe acțiuni, societate pe acțiuni, societate cu rǎspundere limitatǎ. Cea mai frecventǎ formǎ de societate comercialǎ întâlnitǎ este societatea cu rǎspundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facǎ o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plǎtite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidǎrii societǎții. Acesta este motivul pentru care rǎspunderea este limitatǎ: societatea este rǎspunzǎtoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie contractul de parteneriat care menționeazǎ, printre altele, suma investitǎ de cǎtre fiecare partener și modul în care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rǎspundere limitatǎ poate fi de asemenea înființatǎ de cǎtre un singur partener. Tipologia formelor mediului antreprenorial Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de întreprinderi și structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri și caracteristici mult diferite; se regǎsesc, simultan, în lume: - întreprinderi specifice unor moduri de producție precapitaliste și formule ale viitorului; - întreprinderi care nu au salariați, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ și juridicǎ a locului de muncǎ și întreprinderi cu sute de mii de salariați; - întreprinderi care nu au sediu distinct de locuința patronului și întreprinderi care au sedii cu multe nivele în marile metropole; - întreprinderi care folosesc tehnologii primitive și cele în care roboții industriali înlocuiesc în mare mǎsurǎ munca oamenilor. Cele mai cunoscute criterii de clasificare a întreprinderilor sunt urmǎtoarele: a. Dupǎ ampreta unui mod de producție se disting: - întreprinderi de tip precapitalist (exploatǎri agricole tradiționale, activitatea meșteșugarilor independenți); - întreprinderi



9

de tip capitalist (ex: societatea pe acțiuni); - întreprinderi de tip precapitalist (ex: cooperativele). b. Dupǎ forma de proprietate se diferențiazǎ: - întreprinderile aflate în proprietate privatǎ; - întreprinderile proprietate de stat (sau publicǎ); - întreprinderile în proprietate de grup cooperatist; - întreprinderile cu un regim combinat al proprietǎții. c. Dupǎ natura juridicǎ, legislația țǎrilor cu economie de piațǎ reglementeazǎ urmǎtoarele: - întreprinderi individuale; - societǎți comerciale: de persoane și de capitaluri. d. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): - întreprinderi mici; - întreprinderi mijlocii; - întreprinderi mari. e. Dupǎ gradul de specializare (diversitatea activitǎților): - întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumitǎ tehnologie); - întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite); - întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai multe ramuri. f. Dupǎ obiectul de activitate (activitǎțile realizate, dupǎ clasificarea uzualǎ oficialǎ): - întreprinderi de producție; - întreprinderi de comerț; - întreprinderi de servicii. g. Dupǎ sectorul economic în care poate fi încadratǎ întreprinderea: - întreprinderi din sectorul primar (agriculturǎ, pescuit, exploatare forestierǎ, industrie extractivǎ); - întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrǎtoare); - întreprinderi din sectorul terțiar (distribuție, bǎnci, asigurǎri, transport, formare profesionalǎ, servicii pentru populație. h. Dupǎ natrua tehnologiei și seria de fabricație: - întreprinderi care realizeazǎ unicate și serii mici; - întreprinderi care produc în serii mari și foarte mari. i. Dupǎ aria de activitate: - întreprinderi cu arie activitate localǎ (un oraș sau o zonǎ din acesta, un sat); - întreprinderi cu arie activitate regionalǎ (o parte din țarǎ, mai multe județe); - întreprinderi cu arie de activitate naționalǎ; - întreprinderi cu arie de activitate transnaționalǎ sau mondialǎ. Factori importanți, cu influențǎ asupra mediului antreprenorial Indiferent de performanțele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersecția între factorii: de naturǎ legislativ-normativǎ, sociali, financiari, tehnologici, politici și globali. Fiecare factor influențeazǎ mediul antreprenorial într-un mod diferit, și pot acționa cine? atât în sensul scǎderii cât și în sensul creșterii performanțelor sale. Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a personalitǎții antreprenorului au un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunoștințe solide în domeniul resurselor umane va da dovadǎ de tact și diplomație în cazul unei crize de personal. În aceeași mǎsurǎ un antreprenor care nu se informeazǎ despre legislația care îi reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ beneficiazǎ de consiliere juridicǎ, se va afla în imposibilitatea deschiderii și



10

menținerii unui dialog productiv cu statul român sau va obține cu dificultate o finanțare, fie ea prin societǎți financiar-bancare, cât și prin instituții europene. a. Factori de naturǎ legislativ-normativǎ Principala trǎsǎturǎ a acestor factori se referǎ la caracterul lor extern. Acest tip de factori sunt generați în principal de statul român, de instituțiile sale, și din momentul aderǎrii la Uniunea Europeanǎ și de reglementǎrile ei. Vizeazǎ în mod direct legile, actele, ordonanțele de guvern, dispozițiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referǎ în mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalți factori, raportul de forțe pentru aceastǎ situație este inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care țin strict de persoana antreprenorului, asupra factorilor menționați societatea comercialǎ nu are putere de decizie în sensul schimbǎrii lor. La nivel individual, fiecare companie trebuie sǎ manifeste un comportament de adaptare și de înțelegere asupra condițiilor pieței pe care activeazǎ. Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizațiile profesionale. Un astfel de organism, cu un numǎr mare de membrii, rezultate remarcabile, o anumitǎ conduitǎ și o reprezentanțǎ puternicǎ poate fi un barometru bun pentru statul român și un punct de vedere pe care organele statului îl va consulta în momentul elaborǎrii documentelor legislativ-normative . Principala lege la care se raporteazǎ mediul antreprenorial din România este Legea numǎrul 31 din 16/11/1990 privind societǎțile comerciale. Prin aceastǎ lege se stabilesc formele de constituirea a unei societǎți comerciale, precum și obligațiile si drepturile acestora. Din momentul în care mediul anteprenorial din România a trecut de etapa “organizaționalǎ” , Statul român a trebuit sǎ elaboreze și alte proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv stimularea înființǎrii de întreprinderi. b. Factorii sociali Sunt factori cu caracter dual și subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât și în mediul intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern înteprinderii sunt reprezentați de furnizori, clienți (posibili și actuali), funcționarii statului, posibilii investitori și partenerii de afaceri. În ceea ce privește factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajații unei companii. Relația antreprenor – furnizor/client este bazatǎ pe încredere, pornește de pe poziții egale și în care, fiecare element urmǎrește pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic: minimum de efort/maximum de efect. De obicei, acest tip de relație este ghidat de cutume comerciale care s-au format de-a lungul timpului. Relația antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este reglementatǎ în primǎ instanțǎ de Codul Muncii și Drepturile de Proprietate Intelectualǎ. Deși, la nivel de structurǎ de companie este considerat un raport de subordonare, angajatul este “un consumator” sau “un client” de sarcini duse la îndeplinire, în termenele stabilite și cu rezultate semnificative. Factorul uman are un rol determinant în activitatea unei companii. Așa cum un angajat bun contribuie la bunǎstarea și extinderea unei afaceri,



11

un angajat mai puțin competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care pânǎ la momentul respectiv se desfǎșurau în bune condiții. c. Factori de ordin financiar Factorii financiari nu introduc numai noțiuni teoretice în privința unor indicatori, ci prin analiza lor oferǎ informații relevante pe baza cǎrora se pot face verificǎri ale situației actuale, evaluǎri, dar și previziuni pentru o perioadǎ determinatǎ de timp. O altǎ noțiune în definirea factorilor de ordin financiar se referǎ la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene, împrumuturi de la stat și alte modalitǎți. Principalii actori în categoria factorilor de ordin financiar sunt: instituțiile financiar-bancare, Banca Naționalǎ a României (BNR), Bursa de Valori București (BVB). d. Factorii tehnologici Au în vedere evoluția tehnologicǎ și se regǎsesc pe mai multe nivele. Astfel, își fac simțite efectele atât asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât și asupra producitvitǎții unei companii. e. Factorii politici Pentru cǎ stau la baza dezvoltǎrii mediului antreprenorial, îi putem numi factori primari. Regimul politic a influențat în mod decisiv apariția sau dezvoltarea mediului antreprenorial într-o anumitǎ țarǎ sau zonǎ geograficǎ. f. Factori de ordin global Trateazǎ cu precǎdere efectele pe care le au evenimentele din economiile puternice ale lumii, politica statelor care dețin monopol pe o anumitǎ piațǎ, conflictele armate, acordurile privind circulația mǎrfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu. Influențe pozitive a. Influențele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: - crearea unui cadru normal de desfǎșurare a activitǎților întreprinderilor mici și mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultanța gratuitǎ în domeniul juridic și contabil, cursuri de perfecționare, organizarea de evenimente special adresate comunitǎții antreprenoriale, înlesnirea unei comunicǎri facile cu autoritǎțile statului român și accesul la fonduri europene. b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: - putere creativǎ și diferențiere în fața concurenților, “fața umanǎ” a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere în privința obținerii anumitor facilitǎți de la statul român. c. Factorii de ordin financiar: - contribuie în mod semnificativ la creșterea lichiditǎților unei companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite și la o îmbunǎtǎțire continuǎ în relația cu clienții, atunci când se referǎ preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitǎți. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei și un fond bine gestionat crește viteza de rotație a capitalului. d. Factorii tehnologici: - îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ și îmbunǎtǎțește serviciile oferite, susțin evoluția și competitivitatea mediului antreprenorial.



12

Influențe negative a. Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: - aplicarea legilor constituie unuil dintre cele mai dese motive de disputǎ între companie și statul român, multe articole de lege suferǎ lipsa cercetǎrii sau a concordanței dintre nevoile mediului antreprenorial și ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Deși au existat inițiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de înființare a unei firme, procesul este încǎ anevoios. b. Factorii sociali: - sunt cei care reclamǎ cea mai mare atenție din partea antreprenorilor. Din cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfecționare continuǎ și monitorizare. Influențele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început prin planul de afaceri: dacǎ se proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ consecințe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate și evaluare neîntreruptǎ la un anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a înregistrat o creștere a numǎrului de salariați peste media admisǎ, va fi destul de complicat sǎ-și urmeze planurile de dezvoltare în perioade economice de regres. Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial și se formeazǎ într-un timp îndelungat. De multe ori, cel puțin în cazul companiilor care activeazǎ în zona serviciilor, factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite. c. Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atracție în mediul antreprenorial. În raport cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri (mai bine: cereri de sponsorizare nejustificate), pretenții salariale. Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilǎ structura financiarǎ a companiei sǎ susținǎ, va amplifica lipsa de lichididate și nu-și va arǎta eficiența. d. Factori tehnologici: - sunt condiționați de pregǎtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de aceștia pentru modernizare și retehnologizare și de modul cum angajații vor ști sǎ profite de investiția fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, și din acest motiv întâmpinǎ dificultǎți din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de modernizare a activității.

Exercitiul nr. 1 Enumerati calitatile antreprenorilor de succes. Exercitiul nr. 2 Ce alte caracteristici ale antreprenorilor cunoasteti ? Exercitiul nr. 3 Care sunt factorii care influenteaza mediul concurential ?



13

II. Valori antreprenoriale, profilul si aptitudinile

unui antrepreor

Dacă va gânditi să deveniti independent, sa deveniti proprietar de o afacere, un antreprenor în sensul său real. Aceasta este o decizie responsabilă şi pentru a reuşi ca un antreprenor ar trebui să evaluati obiectiv abilitatiile dumneavoastra antreprenoriale, punctele personale forte şi slabe. Cel mai bun mod de a face acest lucru este pentru a efectua o auto-analiză. Auto-analiza este o analiza a personalitatii proprii, fără ajutorul altcuiva. Capacitatea de a efectua o auto-analiză obiectiva este un puternic instrument util în multe situaţii de viaţă. Auto-analiză pot oferi informaţii care sunt accesibile doar pentru dumneavoastra. Aceasta prevede, de asemenea, o ocazie pentru dumneavoastra de a examina percepţia dumneavoastra despre punctele dumneavoastra forte şi slabe folosind o mulţime de informaţii cu caracter personal diferit, astfel, făcând analiza mai completă şi întemeiată. Calitatea de auto-analiză, poate constitui posibilitatea de a transforma punctele slabe in puncte forte. Exista o tehnica universal pentru analiza numita SWOT. SWOT reprezinta abreviere pentru S - Puncte Tari, W – Puncte Slabe, O - Oportunitati si T - Amenintari. O analiză SWOT se concentrează pe examinarea puterii si slabiciuniilor mediului intern şi oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Analiza SWOT poate fi structurata ca tabelul de mai jos: Analiza SWOT

I N T E R N

S - Puncte Tari W – Puncte Slabe

E X T E R N

O - Oportunitati (Oportunitatile antreprenoriatului)

T - Amenintari (Amenintarile unui antreprenor)



14

Punctele Tari şi Punctele Slabe sunt factorii interni De exemplu, puterea dumneavoastra ar putea fi viziune clară a tipului de afacere pe care doriţi să o începeti. O slăbiciune ar putea fi o competenţa insuficienta a antreprenoriatului. Oportunităţile şi ameninţările sunt factori externi. De exemplu, o oportunitate ar putea fi accesul dumneavoastra la Internet la un cost redus care vă permite să faceţi publicitate mai ieftin produsului sau serviciilor dvs. O ameninţare ar putea fi un nou concurent pe piata locala. Este de subliniat că analiza personala SWOT poate fi foarte subiectiva - doi oameni au foarte rar aceeaşi versiune a unei analize SWOT, chiar si atunci când dau aceleaşi informaţii. În consecinţă, analiza SWOT este folosita cel mai bine ca un ghid şi nu ca o prescriere. Adăugarea şi cantarirea criteriilor pentru fiecare factor creşte valabilitatea analizei. Aici este un exemplu cum o analiza SWOT poate arata :

I N T E R N

Puncte Tari Aspectele interne positive care sunt sub control si pe care puteti sa le luati in considerare pentru a deveni un antreprenor. 1. experienta de munca 2. educatie, vocatie competitiva 3.abilitati specifice transferabile (comunicare, munca de echipa, timp managerial...) 4. caracteristici personale pozitive (etica puternica de munca, auto-disciplinare, creativitate, optimism, sau nivel ridicat de energie) 5. gandire creativa, abilitate pentru inovarea si controlul riscului

Puncte Slabe Aspectele interne negative care sunt sub controlul dumneavoastra si pe care ati putea planui sa le imbunatatiti 1. lipsa de experienta de munca 2. educatie slaba, lipsa sau o vocatie non-tranzactionala 3. lipsa de abilitati sociale (abilitati slabe de comunicare, lipsa unei auto-cunoasteri) 4. caracteristici personale negative (lipsa disciplinei, lipsa motivarii si abilitati slabe de responsabilitate) 5, abilitati slabe de creativitate, frica pentru inovare si controlul slab al riscului.

E X T E R N

Oportunitati Conditi externe pozitive pe care nu le controlati dar despre care puteti planui sa profitati 1. O cerere mare de produse si servicii pe care le planuiti sa le produceti pe

Amenințări Conditile externe negative pe care nu le controlati dar efectul carora ati putea sa il diminuati 1. Scădere dramatică a cererii pentru bunurile şi serviciile dumneavoastră



15

piata locala. 2. Oportuniti pe care ati putea sa le aveti daca va imbunatatiti educatia si abilitatile sociale 3. Buna locatie a afacerii dumneavoastra. 4. Disponibilitatea de sprijin a administraţiei locale pentru dezvoltarea întreprinderilor mici în domeniul dumneavoastră. 5. Impozit favorabil pentru incepatorii de afaceri mici.

potenţiale de pe piaţa locală. 2. Competitie din partea antreprenorilor cu o mai buna educatie. 3. Proasta locatie a afacerii dumneavoastra 4. Lipsa sprijinului din partea administratiei locale pentru mica afacere pe care planuiti sa o incepeti 5. Impozitul mare.



16

III. Competente antreprenoriale

V-aţi gândit vreodată că daca ati conduce propria afacere ar putea fi ideal pentru dumneavoastra? Antreprenoriatul a adus un mare succes pentru unii, dar nu este o cale pentru toţi. Ca antreprenor, nu aveţi sefii care să vă spuna ceea ce trebuie făcut. Totul se bazează pe umerii dumneavoastră de la a gândi de unde sa obtineti banii pentru a finanţa afacerea, pana la producerea produsului, si pana la modalitatea vanzarii acestuia. Numai dumneavoastra veti intocmi planuri, şi le veti schimba. Trebuie să fiti destul de inteligent pentru a sti când trebuie sa mergeti mai departe, şi când să va opriti.



17

Pentru a reuşi în afaceri, trebuie să fiti un incepator cu un obiectiv clar în minte. Trebuie să aveţi încredere în dumneavoastra şi în ideile dumneavoastra. O singura idee buna, totusi, nu este suficient pentru succesul afacerii. Cheia succesului este capacitatea dumneavoastră de antreprenoriat pentru a produce rezultate. Deci, înainte de a începe prima afacere, incepeti sa notati ceea ce doriti să faceti şi ce puteţi sa faceti. Dar apoi, va intrebati, "Ce aptitudini trebuie neaparat sa am pentru a reuşi în afaceri ? Pentru a incepe o afacere, veţi avea nevoie de o gamă largă de competenţe antreprenoriale pentru a reuşi pe piaţa competitiva din ziua de azi. Există o serie de calităţi şi abilităţi pa care trebuie sa le aveti, inclusiv calităţi personale, abilităţi de afaceri şi capacitatea de gestionare. Chiar daca nu le aveti pe toate acum, există cinci calitati de bază pe care trebuie neaparat sa le aveti pentru a conduce orice abilitatea de afaceri. O listă a competenţelor sau trasaturi cheie antreprenoriale ar putea arata astfel: capacitatea de a stabili obiective, de gestiona resurse şi riscuri; de a evalua obiectiv punctele personale forte şi slabe, să fiti motivaţi şi creativi. Sa incepi o afacere nu este niciodată uşor, chiar dacă aveţi conditiile perfecte si posedati toate abilitatile de mai sus. Având toate competenţele şi calităţi necesare nu va vor asigura succesul. Dar, cel puţin,având aceste abilităţi de bază, o să va diminueze durerea procesului de inceput, oferindu-vă o mai mare sansa de a vedea afacerea dumneavoastră dezvoltata şi prospera. Spiritul de iniţiativă şi antreprenoriat Antreprenoriatul poate fi descris ca un nou mod de a privi oportunităţi şi noi abordări în rezolvarea problemelor. Creativitatea este "gândirea" despre lucruri noi, propunerea de idei. Inovaţia este "a face" lucruri noi sau de a pune în aplicare ideile nou create. In sensul cel mai general al cuvântului, un antreprenor este cineva care organizeaza o afacere şi îşi asumă riscul pentru aceasta. Dar adevaratul spirit antreprenorial merge dincolo de această simplă definiţie. Când majoritatea oamenilor se gandesc la antreprenori, probabil,câteva nume bine-cunoscute ne vin în minte, inclusiv oameni ca Henry Ford, Carnegie Andrew şi Bill Gates. Cine poate fi un antreprenor? Oricine, care s-a uitat la o problemă şi a văzut-o ca o oportunitate, este un posibil antreprenor. Contrar credintei cunoscute, antreprenorii nu isi asuma, în general, un risc ridicat atunci când nu pot afecta rezultatul situaţiei. Ei tind să stabilească obiective realiste şi



18

realizabile, şi atunci când işi asuma riscuri, acestea sunt de obicei calculate pe baza faptelor şi a experienţei, decât pe instinct. Antreprenorii nu sunt determinati de necesitatea de a face bani, ci de necesitatea de a face o realitate din visele lor. Cele mai multe ori, banii sunt un produs de motivare a unui antreprenor mai degrabă decât motivarea acesteia. Antreprenorii sunt participanţi, nu observatori; jucătorii, nu fani. Şi pentru a fi un antreprenor trebuie sa fiti un optimist, să credeti că, cu o suma potrivita de bani si timp, puteti să faceti orice. Antreprenorii ocupă o poziţie centrală în economia noastra de piaţă. Societăţile cele mai dinamice din lume sunt cele care au cei mai multi antreprenori. Este energia antreprenoriala, creativitatea şi motivaţia care declanşează producţia şi vânzarea de produse şi servicii noi. Este antreprenorul cel care caută oportunităţi de profit prin satisfacerea nevoilor încă nesatisfăcute. Este antreprenorul cel care caută un decalaj între dorintele si nevoile clienţilor şi produsee şi serviciile care sunt disponibile în prezent - şi găseşte o modalitate de a umple acest gol. Ca antreprenor sunteţi pe cont propriu şi trebuie să cautati personal toate informaţiile care vă oferă o înţelegere clară a modului de lucru; sa comunicati cu oamenii, şi să faceti multe alte lucruri pentru care veţi avea nevoie de aptitudini şi competenţe transferabile. Reţineţi că un antreprenor se auto-conduce, întotdeauna avand pofta de munca productivă, şi are întotdeauna angajamentul de a termina ceea ce trebuie făcut. Dacă va lipseste,iniţiativa, energia, şi determinarea va fi dificil sa reusiti ca un antreprenor. Antreprenorii sunt optimişti şi orientati spre viitor; ei cred că succesul este posibil şi sunt dispusi să riste resursele lor în căutarea profitului. Ei sunt rapizi şi flexibi, dispusi să schimbe repede atunci când primesc informaţii noi. Antreprenorii sunt persistenti şi determinati sa reuseasca. Foarte des antreprenoriatul este legat de independenţa financiară şi securitatea veniturilor. Independenţa financiară este posibila. Pentru a atinge independenţa financiară, este în primul rând necesar ca noi sa ne schimbam modul de gândire despre ea. Independenţa financiară este, de fapt mai mult o mentalitate decât o sumă de bani într-un cont bancar. Ea este mult mai mult despre lipsa grijilor şi libertatea de timp decât despre a fi capabil de a plăti întotdeauna facturile. Este vorba despre depăşirea fricii si asumarea riscurilor la fel de mult cum este vorba de economisire pentru pensie. Din păcate, majoritatea oamenilor nu cred că în acest fel - ei traiesc cu mult sub potenţialul lor, deoarece nu sunt dispusi să îşi asume riscuri, sa gândească şi să acţioneze diferit, şi să înţeleagă legislaţia esenţială a succesului, care asigură independenţa financiară.



19

Siguranţa locului de muncă nu este acelaşi lucru ca independenta financiară. Independenţa în munca ta nu este deloc similara cu independenţa financiară. Independenţa financiară este de a face banii sa lucreze pentru tine; scopul este de a crea active care aduc venituri in continuu. Oricine care a atins vreodată libertatea financiară a creat-o în mod independent el însusi, si-a asumat riscuri, şi a fost proactiv. Scopul nu ar trebui să fie acela de a te imbogati în viaţă, ci să-ti îmbogăţesti viaţa.

IV. Rolul antreprenorului

O temă discutată destul de mult în ultimii ani e legată de gradul de îndatorare al antreprenorului față de societate și în special la antreprenoriatul comercial în forma lui tradițională, cel mai popular de altfel, nu la antreprenoriatul social. Din mulțimea de opinii, se regăsește o grijă profundă, oarecum justificată, vizavi de impactul pe care antreprenoriatul ar trebui să îl aibă asupra societății în care-și desfășoară activitatea. Se observă și trendul pe care l-au urmat comunicatorii marilor companii de a-și clama în gura mare responsabilitatea pentru societate, deși în multe dintre cazuri produsele sau serviciile companiilor în discuție sunt în lista neagră pe care orice părinte o are în vedere când își crește copilul. Nu cred nimeni în acest tip de responsabilitate socială, nu e altceva decât o nevoie veche (creșterea notorietății) îmbrăcată într-un ambalaj modern. Ba mai mult, ne simțim agasati și mințiti în același timp.



20

Rolurile managementului unui business sunt voalate și complexe, cu siguranță au legatură cu etica, cu moralitatea sau cu specificitățile culturale, totuși astea sunt roluri secundare pe care nu e corect să-ți construiești o afacere. Ironic, dar nu sunt nici măcar instrumente de rezolvare a problemelor societății. Căutarea și maximizarea profitului ptr. investitori este, răspunsul la toate întrebările, rolul principal al antreprenoriatului. Michael Porter, acum mulți ani, a denumit-o abordarea Darwinistă a managementului drept pentru care, de atunci încoace, își atrage critici cu nemiluita în principal pentru că e ușor să critici o teorie universală, să o replici într-un domeniu particular și să spui că nu funcționează perfect. Sau, mai greșit, să dai un exemplu oarecare ce contrazice teoria. Afacerea este văzută mai degrabă ca un organism viu, un organism care se naște din eforturile materiale ale unor investitori, un organism care trebuie să lupte cu competitorii lui ppentru a se hrăni, în piața lui și cu mijloacele și tehnicile cu care a fost înzestrat. Totul pentru a supraviețui cât mai bine posibil. Antreprenoriatul e doar un termen modern care definește acțiuni pe care oamenii le făceau încă înainte de existența banilor, pentru propria propășire și fără să-și facă griji legate de vecini sau comunitate. E ceea ce a împins evoluția la stadiul de-acum și ceea ce ne va duce mai departe. Căutarea propriei bunăstări (personală, de familie sau clan) a dus la inovație și dezvoltare, dar acum se consideră ca a venit momentul sa avem grijă și grija de comunitate. Revenind la subiectul îndatoririlor sociale ale antreprenoriatului acestea sunt. respectarea cadrului legislativ în care își desfășoară activitatea. asigurarea unor venituri decente angajaților (cel putin egal cu salariul minim) plata asigurilor sociale pentru salariați plata de accize ( pentru protecție la expunerea unor servicii sau produse ) plata impozitului pe profit (contribuția la bunăstarea societății)

http://www.stanciu.me/wp-content/uploads/2013/06/adage_2.jpg



21

plata taxelor de comerț transfrontalier (protecția societății la expuneri de risc geografic) plata taxelor de mediu (acoperirea pagubelor provocate mediului) Calitati si piedici in cariera antreprenoriala Pentru mulţi dintre potenţialii antreprenori, obstacolul principal în pornirea unei afaceri este lipsă de capital, lipsa de cunoştinţe şi de experienţă în domeniu, rolul şi importanta ideii de afaceri par să fie subevaluate. Că obstacole importante apar şi corupţia, birocraţia, legislaţia confuză. Cei care nu se gândesc la pornirea unei afaceri, de cele mai multe ori amintesc că obstacole lipsa ideii de afacere, accesul dificil la sursele de finanţare, vârsta dar şi situaţia actuală a economiei. Pentru toate aceste probleme există şi soluţii ce se dezvoltă pe zi ce trece. Neinformarea sau informarea neadecvata reprezintă principalul factor ce determina gândirile negative şi spulbera dorinţa de dezvoltare a oamenilor. Putem schimba această situaţie, putem da o altă nuanţă viitorului dezvoltând idei şi soluţii ce pot fi aplicate la nivelul oricărei persoane dornice să reuşească. Aşadar, esenţial este să dezvoltăm acele calităţi şi abilităţi personale general aplicabile care formează baza spiritului şi comportamentului antreprenorial; să sporim gradul de conştientizare al tinerilor cu privire la desfăşurarea de activităţi independente şi antreprenoriat că posibile opţiuni de carieră; să desfăşurăm activităţi şi proiecte antreprenoriale practice; să asigurăm abilităţile specifice de afaceri şi cunoştinţe privind modul de a începe şi conduce cu succes o întreprindere, cunostine legate de cum poţi depăşi aceste obstacole de natură financiară legislativă sau, birocratica. Obstacole surmontabile: motivaţionale, financiare, legislative, birocraţie, lipsa de educaţie: 5 mituri care pot fi demolate. 8 motive pentru a deveni antreprenor 1. Vei face mai multi bani Prima si cea mai importanta diferenta intre a lucra ca angajat si a avea propria ta firma se refera la bani. Ca angajat vei avea un salariu fix care va creste doar in situatii de exceptie (promovare, greve s.a.). Propria ta afacere iti ofera posibilitatea de a obtine din ce in ce mai multi bani pe masura ce te vei dezvolta. 2. Vei fi propriul tau sef Stii la fel de bine ca si noi ce inseamna un sef incapabil si stresant. Daca faci parte dintr-o generatie care este pregatita sa-si asume propriile idei si actiuni, vei aprecia cu siguranta libertatea si flexibilitatea pe care ti-o va acorda propria ta afacere. 3. Iti vei stabili singur programul de lucru Ca angajat ti se impune un orar strict si nu de putine ori esti obligat sa faci ore suplimentare care nu sunt platite la adevarata valoare a efortului depus. A fi antreprenor



22

inseamna si a-ti gestiona timpul de munca dupa propriile nevoi si asteptari de la afacerea ta. 4. Vei lua singur deciziile Libertatea ta este atacata in momentul in care altcineva gandeste, vorbeste si actioneaza in numele tau, interzicandu-ti sa-ti exprimi ideile valoroase; confortul oferit de statutul de "condus", care te scuteste de responsabilitate, nu poate concura cu satisfactia pe care o ai cand realizezi ceva prin propriile tale eforturi. 5. Vei lucra cu oameni pe care tu insuti i-ai angajat Ca angajat esti de multe ori fortat sa muncesti alaturi de oameni cu care nu ai nimic in comun sau care nu se ridica la nivelul tau, desi aveti aceeasi functie. Lucrand cu oameni pe care ti i-ai ales dupa propriile tale criterii iti va fi mai usor sa iti organizezi afacerea si vei avea o idee mai clara despre calitatile si defectele acestora. Mai mult, ai posibilitatea sa apelezi la ajutorul apropiatilor tai, ceea ce iti va inlesni munca. 6. Vei progresa datorita provocarii concurentei Daca te simti bine atunci cand inveti ceva si te auto-depasesti, stii bine ca lucrand ca angajat ai niste sarcini monotone si nu esti incurajat sa progresezi. In schimb, pentru a-ti dezvolta afacerea si pentru a-ti depasi concurentii, vei invata in fiecare zi ceva nou. 7. Te vei bucura de aprecierea celorlalti Cel care se lanseaza intr-o afacere nu urmareste exclusiv avantajul material; isi propune de asemenea sa iasa din anonimatul in care se afla in mod obisnuit angajatii unei firme sau ai unei institutii. Daca vrei sa te faci cunoscut si apreciat pentru munca si calitatile tale, va trebui sa fii diferit de ceilalti, sa ai initiativa. 8. Vei crea noi locuri de munca Si tu si prietenii tai stiti ca locurile de munca sunt putine, prost platite, si nu de putine ori se intampla ca valoarea unui candidat sa nu fie principalul criteriu de selectie. Propria ta afacere este in primul rand o solutie pentru tine, pentru ca te va scuti de nesfarsitele cautari si interviuri fara rezultat, insa cea mai mare satisfactie o vei obtine atunci cand le vei oferi tu altora o sursa de venit, poate chiar apropiatilor tai. Riscurile antreprenoriatului In paralel cu aceste avantaje exista si riscuri pe care un antreprenor si le asuma cand incepe o afacere. Unul ar fi renuntarea la ideea unui loc de munca stabil ca angajat pentru un loc de munca nesigur (cel putin in faza de inceput a afacerii); de asemenea, se poate ca in afacere sa investesti bani din propriul tau buzunar, pe care, in caz de esec, sa nu ii mai poti recupera; mai mult, este posibil sa te inglodezi in datorii pe care sa-ti fie greu sa le restitui, s-ar putea ca pe sectorul de piata pe care ti l-ai ales concurenta sa fie prea puternica, sau sa ai probleme cu gasirea si angajarea unor oameni cu adevarat competenti. Toate aceste riscuri sunt reale si trebuie sa fii constient de ele pentru a putea



23

valorifica partea pozitiva. Atunci cand cineva risca inseamna ca are ceva de castigat, iar sansa ta de castig exista. Insa pentru a o concretiza trebuie sa ai cateva calitati: 1. Capacitatea de a munci mult si din ce in ce mai mult pe masura ce afacerea se dezvolta. 2. Forta de a avea o atitudine pozitiva chiar si in momentele defavorabile, de criza; un antreprenor trebuie sa aiba taria de a nu renunta la primul semn de dificultate. 3. Puterea de a lua decizii dificile - tu vei lua majoritatea deciziilor asupra ta si a afacerii tale, insa destul de putine vor fi usor de luat. 4. Capacitatea de a invata din greseli, de a nu le considera obstacole in calea reusitei tale, ci oportunitati prin care afli cum trebuie sa faci, vazand cum nu trebuie sa faci. Munca de antreprenor este grea. Desi iti trebuie si putin noroc, reusita ta nu are de-a face cu oportunismul, ci cu valoarea ideii tale si cu efortul pe care il depui pentru a o sustine. Exercitiul nr. 1 Enumerați cinci indatoriri sociale ale antreprenorului Exercițiul nr. 2 Obstacole invocate de cei care nu doresc să inceapă o afacere: 1. accesul facil la sursele de finanţare 2. lipsa ideii de afacere 3. vârsta 4. situaţia viitoare a economiei.

V. Creativitate și inovare

Ce este creativitatea? Exista multe definiti ale creativitati si toate se refera la o imbogatirea de idei si la originalitatea gandirii. Suntem cu totii creativi in fiecare zi pentru ca facem constant schimb de ideile pe care le avem despre lume, despre noi si despre relatia noastra cu lumea. Creativitatea nu trebuie sa fie despre dezvoltarea unui lucru nou in lume, ea este mai mult despre dezvoltarea unui lucru nou in noi insine. Creativitatea este abilitatea de a: produce ceva nou prin intermediul indemanarii imaginative, fie ca este vorba de o solutie noua la o problema, o metoda noua sau un dispozitiv, sau un nou obiect artistic sau forma.



24

genera sau a recunoaste idei, alternative, sau posibilitati care pot fi folositoare in rezolvarea problemelor, cumunicarii cu ceilalti, de divertisment pentru noi insine si pentru ceilalti. Creativitatea si inovatia sunt strans legate, dar diferite din moment ce inovatia foloseste creativitatea- transformand idei creative in folosinta ca produse sau practice active. Pentru a fi creativ, trebuie sa puteti vedea lucrurile intr-o maniera noua sau dintr-o alta perspectiva. Printre alte lucruri, trebuie sa puteti genera noi posibilitati sau noi alternative. Abilitatea de a genera alternative sau de a vedea lucrurile in mod unic nu se produce din intamplare ; este legata de alte calitati fundamentale de gandire, cum ar fi flexibilitatea, libertatea de gandire. Creativitatea poate fi suportata, incurajata si cultivate- la fel si slabita, chiar distrusa. Multi dintre noi eram creativi cand eram copii. Dar pe masura ce crestem, multi dintre noi pierdem abilitatea de a avea idei inovative. Nu conteaza care este locul nostru de munca actual, avem nevoie de abilitatea de a fi creativi, de a gasi mijloace noi si mai bune pentru a face lucruri. V-ar placea sa va sporiti creativitatea? Credeti ca sporirea creativitatii este ceva care v-ar putea imbunatatii viata? Inainte sa raspunderi da sau nu la acea intrebare, ia-ti ceva timp pentru a explora ceea ce cuvantul “creativitatea” inseamna pentru tine.Idea dvs despre o persoana creativa ar putea fi a cea despre un pictor, artist sau scriitor. Toti acesti oameni se exprima in mod artistic, si pot fi foarte bine denumiti ca oameni creativi, chiar daca nimeni altcineva nu se bucura de arta lor. Dar ce parere aveti despre o mama singura care reuseste sa gateasca mese sanatoase si delicioase dintr-un buget mic? Nu este aceasta o forma de creativitate? Dar ce parere aveti despre un antreprenor care are o idee despre un nou produs, care infinteaza o noua companie pentru a il produce si al distribui,angajand eventual sute de oameni? Acest lucru nu are nevoie si el creativitate? Putem imbunatati abilitatea noastra de a fi creativi ? Da, de fapt, invatand sa deveniti mai creativi poate fi chiar agreabil si usor de facut. Asa cum am mentionat mai sus, multi dintre noi eram creativi atunci cand eram copii, inainte sa invatam regulile oficiale despre cum ar trebui sa fie lucrurile. Putem reinvia abilitatea noastra de a fi creativi prin explorarea unora dintre multele tehnici care au fost dezvoltate pentru a imbunatati abilitatea de creativitate, precum si pentru a imbunatati rezolvarea unei probleme in mod creativ. Unele dintre tehnicile care sunt folosite pentru imbunatatirea creativitatii includ exercitii si o gandire creative. Rezolvarea unei problem in mod creative este o forma speciala de rezolvarea unei probleme pentru care solutia este creata independent mai curand decat invatata cu asistenta.



25

Rezolvarea unei probleme in mod creative implica intotdeauna creativitatea. Totusi, creativitatea nu cuprinde uneori rezolvarea unei probleme in mod creative, mai ales in domenii ca muzica, poezie sau arta. Creativitatea cere noutatate si noutatii ca o caracteristica a cea ce este creat, dar creativitatea nu include neaparat ca ceea ce este creat sa aiba o valoare sau sa fie apreciat de ceilalti oameni. Toate inovariel incep ca solutii creative, dar nu toate solutiile creative devin inovatii. Important!

Procesul de rezolvare a unei probleme consista intr-o secventa de pasi care se potrivesc impreuna, depinzand de tipul de problem ace trebuie rezolvata. Acestea sunt: Definirea problemei Analiza problemei Generarea de solutii posibile Analizarea solutiilor Selectarea celor mai bune solutii Planificarea actiunii Mai mule despre rezolvarea unei probleme puteti sa invatati in Modulul 6 Competente sociale si civice (Unitatea didactica 4 Gandeste si rezolva probleme)

Amintiti-va!

Procesul normal pentru rezolvarea unei probleme o sa include initial definirea problemei pe care doriti sa o rezolvati. Trebuie sa decideti ce doriti sa dobanditi si notati acest lucru.

De multe ori, oamenii tin problema in capul lor ca o idee vaga si astfel pot sa se piarda in ceea ce incearca sa rezolve pentru ca nici o solutie nu pare sa se potriveasca. Numai notand problema, te obliga sa te gandesti la ceea ce vrei cu adevat sa solutionezi si ce vrei sa dobandesti. Prima parte a procesului nu include doar notarea problemei pe care doresti sa o rezolvi, dar si verificare ca raspundeti la adevarata problema. Este un pas de control pentru a asigura ca dvs nu raspundeti doar la o parte din problema sau rezolvati partea din



26

problema care vi se pare mai usor de rezolvat. Oamenii folosesc de multe ori prima solutie la definira primei probleme pe care o gasesc fara sa mai piarda timpul verificand daca aceea este problema la care trebuie sa raspunda. Intelegand de unde vine problema este crucial atunci cand se decide daca o solutie o sa mearga sau nu. Similar, trebuie sa aveti un set de criterii cu care sa evaluati oricare solutii noi sau nu o sa stiti daca o idee este folositoare sau nu. Frecvent, dupa investigare oamenii descopera ca problema pentru care vor un raspuns este foarte diferita fata de interpretarea lor originala. Gandirea creative este procesul pe care il folosim atunci cand avem o noua idee. Folosind tehnici speciale, gandirea creative deliberate poate fi folosita pentru dezvoltarea creativitatii. Noile idei i-au nastere atunci cand doua sau mai multe idei fuzioneaza, intrucat inainte ele nu au fuzionat niciodata :

Odata ce ati venit cu o idee noua, urmatoarea fiind putin mai grea are rolul sa o faca fuctionabila si utilizabila pentru a rezolva problema Pasi practici catre creativitate Aproape orice idee creativa este o potentiala solutie pentru o problema. Inainte sa va ganditi la generarea de idei, aveti nevoie sa transformati problema dvs intr-o provocare. Pentru ca daca incepeti sa generati idei pentru a rezolva problema gresita, puteti avea idei grozave- dar probabil ele o sa fie soluti proaste. 1. Cea mai buna cale de a incepe transformarea problemei dvs intr-o provocare este acea de a nota problema dvs in mijlocul unei foi. Acum, incercati si rezolvati problema. Intrebati-va “De ce este aceasta o problema?”, “Care este cauza acesteia?”, ‘Ce este in spatele acestei probleme ?’, ‘Ce alte probleme sunt in joc ?’, si asa mai departe. In aceasta etapa, problema de baza, precum si problemele-cheie vor fi evidente. Sa numim aceasta problema mare.



27

2. Urmatorul pas este sa transformama problema mare intr-una sau mai multe provocari simple si mici. Provocarile incep de obicei cu : “In ce fel as putea eu/ am putea noi …?” “Cum as putea eu /am putea noi….?” “Ce tipuri de… as putea eu/ am putea noi…?” Pastrati provocarile dvs cat mai simple posibil. Evitati : Criterile restrictive. Criterile restrictive blocheaza creativitatea. Lasati-le in afara provocarii- dar utilizati-le mai tarziu cand este timpul sa evaluati ideile. Combinati doua sau mai multe provocari intr-o singura provocare. Combinand doua sau mai multe probleme intr-o singura provocare (precum ‘cum am putea sa avem un venit mai mare si sa lucram mai putin ?’). Este mai bine sa divizati pe rand aceste provocari in provocari individuale si idei importante. Incepeti prima data cu cea mai importanta provocare. Provocari ambigue. O provocare precum “nevoia de bani” nu este cu adevarat clara si este posibil sa rezulte in idei care nu sunt cu adevarat clare. Exprimati-va provocarile clar pentru oricine. Si compunteti-le utilizand cuvintele de mai sus. O data ce veti avea provocarea, o sa va fie mai usor sa generati idei care o sa o rezolve. Dar inainte sa aveti aceste idei, exista cateva lucruri de care trebuie sa tineti seama : Prima data generate idei. Nimic mai mult. Numai dup ace ati terminat sa generate idei ar trebui sa va ganditi sa le revedeti si sa decideti pe care sa o/ le puneti in aplicare. Atunci cand generate idei, fie singur sau in grup, interziceti orice fel de critica. In plus, este essential sa tineti seama de orice idee indifferent cat de stupida, tampita sau imposibila poate parea. Cele mai stupide idei sunt uneori cele mai creative si foarte inspirationale. Nu va opriti la prima idee care va vine in minte. Prima idee buna care va vine in minte este rareori cea mai creativa- in mare masura, pentru ca ea este intotdeauna cea mai evidenta. Mai bine sa generati multe idei si apoi sa decideti ce idei alegeti. Astfel secretul sa generate idei importante este sa incepeti cu o provocare importanta. Apoi generate, generate, generate idei.

Mituri comune despre creativitate 1. „Nu sunt creativ”. Adevarul, bineinteles, este ca toti suntem creativi. Si in timp ce unii oameni sunt in mod natural mai creativi decat altii, putem avea cu totii idei foarte creative. Problema este ca, pe masura ce imbatranim, multi dintre noi invata sa inhibe creativitatea noastra din motive legate de munca, comportamentul acceptabil si notiunea de a fi un adult.



28

2. „Este o idee stupida sau proasta, sau ridicola”. Oamenii spus astfel de lucruri colegiilor, familiei sau chiar lor insusi. Intradevar, acesta este unu motiv conform caruia oamenii cred ca ei nu sunt creativi: ei au facut un obicei din a cenzura ideile lor creative, spunandu-si ca ideile lor sunt stupide, si ca nu se mai simt creativi. Data viitoare cand o sa mai ai o idee pe care o crezi stupida, nu o cenzura. Mai bine intreaba-te cum poti sa o imbunatatesti. 3. „Oamenii creativi au intotdeauna idei grozave”. Fals. Oamenii creativi au intotdeauna idei. Indiferent ca le place sau nu, ei au idei si le impartasesc (de multe ori oamenilor care isi spun ca ideile lor sunt stupide, nu mai putin!). Din acele idei, decat cateva sunt grozave. Multe sunt bune, multe sunt mediocre si cateva sunt cu adevarat stupide. Cu timpul, avem tendinta sa uitam ideile proaste ale oamenilor creativi si sa ni le aducem aminte pe cele grozave.

Exista un numar de motive conform carora multe idei creative esueaza in a deveni inovatii.



29

Bibliografie http://www.keycompetenceskit.eu/kck/ro http://www.stanciu.me/indatoririle-sociale-ale-antreprenorului/ http://www.scoaladebusiness.ro/misiune/obstacole-surmontabile/

http://www.keycompetenceskit.eu/kck/ro

http://www.stanciu.me/indatoririle-sociale-ale-antreprenorului/

http://www.scoaladebusiness.ro/misiune/obstacole-surmontabile/



30

Modulul 2 - Gestionarea managementului

afacerii

I. LEGISLAȚIA AFACERILOR

Legea societăţilor nr. 31/1990 Legea privind Codul fiscal nr. 571/2003 Ordonanţa nr. 92/2003 privind Codul de procedură fiscală Ordin pentru aprobarea Metodologiei de elaborare și aplicare a Testului IMM Legea nr. 359/ 08.09.2014 privind simplificarea formalităților la înregistrarea în registrul comerțului a persoanelor fizice autorizate, întreprinderilor individuale, întreprinderilor familiale și persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum și la autorizarea persoanelo juridice - actualizată la data de 4 iunie 2014 HG nr. 902/ 01.09.2012, privind aprobarea taxei și a tarifului pentru operațiunile efectuate de Oficiul Național al Registrului Comerțului și oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale - actualizată la data de 4 iunie 2014 H.G. nr.1071/ 11.12.2013 privind aprobarea Strategiei Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă 2014-2020 și a Planului de acțiune pe perioada 2014-2020 pentru implementarea Strategiei Naționale Anexa 1 - Strategia de Ocupare a Forței de Munca 2014-2020 Anexa 2 Planul de acțiune pentru perioada 2014-2020 Ordin ANAF nr. 205 din 24 februarie 2012 pentru aprobarea Procedurii de solicitare și emitere în format electronic, a adeverințeo privind înregistrarea documentului care atestă dreptul de folosință asupra spațiului cu destinație de sediu social și a certificatului pentru spațiu cu destinație de sediu social Legea nr. 346 din 2004, privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii - actualizată la data de 6 iunie 2014 Implementarea SBA în modificările aduse Legii 346/2004

http://imm.gov.ro/CMS/0/PublicMedia/GetIncludedFile?id=140

























31

Legea nr.1/2005 privind organizarea și funcționarea cooperației Ordonanţa de urgenţă nr. 6/2011 pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri Hotărârea nr. 96/2011 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 6/2011 pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri Ordonanţa de urgenţă nr. 60/2011 privind aprobarea Programului Mihail Kogălniceanu pentru întreprinderi mici şi mijlocii Hotărârea nr. 682/2011 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 60/2011 privind aprobarea Programului Mihail Kogălniceanu pentru întreprinderi mici şi mijlocii Hotărârea nr. 166/2003 privind acordarea unor facilităţi fiscale studenţilor care doresc să înfiinţeze o afacere proprie Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei Legea nr. 279/2005 privind ucenicia la locul de muncă Legea nr. 52/2011 privind exercitarea unor activităţi cu caracter ocazional desfăşurate de zilieri Exercițiul nr. 1 Enumerați actele normative care reglementează înființarea unui IMM

II. Potențíalul dezvoltării unei afaceri în economia

contemporană

INFIINTAREA SI DEZVOLTAREA UNEI SOCIETATI COMERCIALE 1.1.Cadrul juridic Dezvoltarea unei afaceri intr-o forma organizata presupune cunoasterea si respectarea dispozitiilor legale, respectiv legea 31/1991 privind societatile comerciale, precum si modificarile aduse acesteia, respectiv Ordonanta de Urgenta nr. 52/21.04.2008, Legea nr. 88/08.03.2009 si Legea nr. 277/07.07.2009. Actul constitutiv poate lua diferite forme in functie de tipul de societate, astfel: contract de societate si statut intocmite sub forma de inscris unic, denumit act constitutiv; contract de societate pentru societatea in nume colectiv, in comandita simpla; contract de societate si statut pentru societatea pe actiuni, in comandita pe actiuni si cu raspundere limitata; statut pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic.




















32

Societatea cu raspundere limitata are la baza contractul de societate si statutul, documente ce pot fi incheiate sub forma de inscris unic denumit act constitutiv. Acesta va cuprinde: date de identificare ale societatilor; forma, denumirea si sediul social; obiectul de activitate al societatii; capitalul social cu precizarea numarului de parti sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau; durata societatii; modul de dizolvare si lichidare al societatii; Pentru societatile cu raspundere limitata, legea stabileste constituirea unui capital minim obligatoriu de 200 lei care se divide in parti sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 lei. Autentificarea actului constitutiv se face pe baza unei dovezi eliberata de Oficil Registrului Comertului privind disponibilitatea firmei si declaratia pe proprie raspundere privind detinerea calitatii de asociat unic in societatea cu raspundere limitata. In termen de 15 zile de la data incheierii actului constitutiv, se va depune o cerere privind inmatricularea societatii la Registrul Comertului in a carei raza teritoriala isi va avea sediul societatea. In cazul in carea toate cerintele legale sunt indeplinite, in termen de 5 zile se va dispune inmatricularea ei la Registrul Comertului. Inregistrarea la registrul comertului Date de identificare ale asociatului

Capita social

Forma, denumirea si sediul social

SOCIETATEA COMERCIALA CU RASPUNDERE LIMITATA

Denumire Durata societatii Sediul sociali Modul de dizolvare si lichidare a societatii



33

1.2. Principalele tipuri de societati comerciale. Legea 31/1991 privind infiintarea si functionarea societatilor comerciale stipuleza urmatoarele tipuri de societati comerciale: a) Societatea in nume colectiv (S.N.C.) - este forma primara de asociere in care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor.

b) Societatea in comandita simpa (S.C.S.) - reprezinta forma de asociere in care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a asociatilor comanditati; comanditarii raspund numai pana la concurenta aportului lor. c) Societatea in comandita pe actiuni (S.C.A)- reprezinta forma de asociere in care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a asociatilor comanditati, asociatii comanditari fiind obligati numai la plata actiunilor lor. Ea cuprinde elemente atat din cadrul societatii in comandita simpla, referitoare la situatia si activitatea comanditatilor, cat si din cadrul societatii pe actiuni care se refera la situatia comanditatilor. Modul de constituire si functionare al societatii in comandita pe actiuni este mai apropiat de cel al societatii pe actiuni decat cel al societatii in comandita simpla. d) Societatea pe actiuni (S.A) - reprezinta forma de asociere in care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimonil social, actionarii fiind obligati numai la plata actiunilor lor. e) Societatea cu raspundere limitata (S.R.L.) - reprezinta forma de asociere in care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimonil social, iar, asociatii, in numar limitat, raspund numai cu partile sociale. 1.3. Etapele infiintarii societati comerciale Infiintarea unei societati comerciale presupune parcurgerea mai multor etape, dupa cum urmeaza: alegerea, verificarea si rezervarea denumirii si emblemei societatii comerciale, stabilirea sediului societatii, alegerea formei juridice, stabilirea obiectului de activitate, intocmirea actelor societatii, capitalul social si taxele de inmatriculare, indeplinirea formalitatilor la Registrul Comertului si inmatricularea societatii. Alegerea, verificarea si rezervarea denumirii societatii Alegerea numelui si a emblemei societatii nou infiintate trebuie sa aiba in vedere ca aceste elemente de identificare sa nu apartina altei societati. In acest sens, denumirea si emblema se verifica si se rezerva la Registrul Comertului de pe langa tribunalul in a carei raza teritoriala isi va avea sediul noua societate. La alegerea numelui se va indica cel putin trei variante la nivel judetean si/sau national. In cazul de fata denumirea aleasa pentru societatea



34

S.C. BETANOVA SERV S.R.L. Stabilirea sediului societatii Pentru a putea fi identificata, controlata si verificata de autoritatile in drept, societatii in cauza i-a fost stabili un sediu, respectiv localitatea Craiova, str. Decebal nr. 69. Alegerea formei juridice si a formei de impozitare Intreprinzatorul trebuie sa opteze pentru forma juridica si de impozitare a viitoarei firme (impozit pe venit sau pe profit, platitor de T.V.A. sau neplatitor de T.V.A.). Societatea cu raspundere limitata se deosebeste de celelante tipuri de societati prin faptul ca asociatii raspund fata de datoriile societatii numai in limita aporturilor proprii. Capitalul social este divizat in parti sociale egale, iar acest tip de societate poate cunoaste o forma aparte: societatea cu raspundere limitata cu asociat unic. Stabilirea obiectului de activitate Obiectul de activitate al societatii va fi codificat (cod CAEN) conform nomenclatorului de clasifinare a societatilor comerciale. Astfel, activitatea principala desfasurata de societatea analizata consta in comercializare materialelor de constructii (caramida, tigla, tabla planza, ciment, cherestea, etc.) in sistem en-gross si en-detail iar ca obiect secundar de activitate, prestarea de servicii in domeniul reparatiilor auto. Intocmirea actelor societatii Intocmirea actului constitutiv al viitoarei societati comerciale presupune consultarea unor specialisti in domeniul juridic (avocati, notari), sau adresarea catre biroul de consultanta din cadrul camerelor de comert si industrie judetene, fiind necesare actele de identificare ale asociatilor, administratorilor sau reprezentantilor persoane fizice, respectiv juridice, cat si certificatele de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii si reprezentantii cetateni straini. Pe langa actul constitutiv mai sunt necesare si alte declaratii pe propria raspundere privind indeplinirea conditiilor prevazute de legislatia din Romania si stabilirea specimenului de semnatura, care se da in forma autentica in fata notarului public. Capitalul social si taxele de inmatriculare Capitalul social al firmei are o valoare 260.000 lei si a fost consemnat la Banca Comerciala Romana, filiala Piatra Neamt. Capitalul social indeplineste conditia de a fi mai mare de 200 lei, asa cum prevede legislatia in vigoare si a fost depus in maxim 15 zile intr-un cont curent la banca mai sus mentionata. Totodata, cu ocazia depunerii dosarului la registrul comertului s-au achitat si taxele aferente inmatricularii societatii. Formalitati pentru inmatricularea societatii la registrul comertului. Dupa achitarea taxelor aferente inmatricularii firmei cat si dupa depunerea capitalului social la banca se pregateste dosarul de infiintare, acesta cuprinzand chitante privind plata taxelor si toate celelalte acte necesare depunerii la Oficiul Registrului Comertului, unde se va proceda la:



35

verificarea dosarului de infiintare in sensul depunerii tuturor documentelor necesare; termenul de judecata unde se va sustine in fata Judecatorului Delegat legalitatea actelor depuse si se va solicita dispunerea autorizarii inmatricularii societatii; inmatricularea societatii; obtinerea codului unic de inregistrare; obtinerea avizelor si autorizatiilor de functionare; eliberarea certificatului de inmatriculare, a hotararii judecatoresti de infiintare si a certificatului constatator care atesta indeplinirea conditiilor de functionare. Pentru a putea incepe activitatea efectiva,o firma trebuie sa mai parcurga urmatoarele etape: confectionarea stampilei, deschiderea contului bancar, comandarea de tipizate-facturier, chitantier, etc., declaratia de inregistrare fiscala, certificatul de inregistrare fiscala. 1.4. Implicatii in alegerea si dezvoltarea unei mici afaceri. Inainte de a se lansa intr-o afacere, intreprinzatorul potential trebuie sa ia in considerare atat avantajele cat si dezavantajele detenerii unei mici afaceri. Numai dupa o analiza atenta a acestora si doar in situatia in care avantajele sunt mai mari decat dezavantajele se va lua decizia finala de a alege forma adecvata de societate comerciala si a intra in afaceri. Avantajele dezvoltarii unei mici afaceri. satisfactia de a-ti controla singur propria afacere; posibilitatea de a atinge potentialul maxim; prilejul de a obtine un castig nelimitat; ocazia de a aduce o contributie la binele societatii si de a primi recunostinta pentru eforturile depuse. Dezavantajele dezvoltarii unei mici afaceri. incertitudinea venitului; riscul pierderii intregului capital investit; un nivel scazut de trai pana cand afacerea se stabilizeaza; responsabilitatea totala; aparitia unor probleme de sanatate datorate strsului prelungit ruperea legaturilor familiale. 1.5. Factori care duc la esecul micilor afaceri si cai de evitare a acestuia. a) Factori generali ciclul economic; inflatia; rata dobanzii; accesul la capital; reglementarile guveramentale.



36

b) Factori specifici incompetenta profesionala; lipsa de experienta; controlul financiar precar; absenta planului de afaceri ; amplasarea neadecvata; lipsa controlului stocurilor; atitudine improprie fata de afacerea sa. c) Cai de evitare a esecului cunoasterea detaliata a afacerii; planificarea; cunoasterea aspectelor financiar contabile; administrarea resurselor financiare; apelarea la sprijinul asistentei profesionale; ingrijirea sanatatii. Potentialul intreprinzator trebuie sa analizeze factorii enumerati mai sus, sa evalueze posibilele implicatii pentu sine si familia sa si sa ia decizia cea mai buna cu putinta. Daca nu poate exista o forma ideala de societate comerciala corespunzatoare unei mici afaceri, poate exista totusi un tip de afacere adecvat pentru fiecare imprejurare in parte. De aceea, nu trebuie pur si simplu copiat exempulul unui alt intreprinzator, chiar din acelasi domeniu, ci trebuie analizate toate aspectele mentionate si recurge la alegerea celei mai potrivite forme de afcere. 1.6. Alegerea surselor de finantare Unul din cele mai mari obstacole pe care le intampina un intreprinzator potential il constituie obtinerea fondurilor necesare pentru initierea sau cumpararea unei afaceri. Desi acesta poate avea inventivitatea si priceperea pentru initierea sau conducerea unei afaceri, daca nu are stiinta si abilitatea de a convinge potentialii creditori si investitori, nu va putea obtine banii necesari. Inainte de a initia afacerea, potentialul intreprinzator trebuie sa raspunda la trei intrebari referitoare la fondurile necesare noii sale afaceri dupa cum urmeaza: cati bani sunt necesari? de unde va obtine banii? cand trebuie sa fie disponibili banii ? Posibilitatea de obtinere a banilor depinde de natura afacerii, de suma solicitata si de scopul folosirii lor. Pentru initierea si derularea afacerilor un intreprinzator are nevoie de capital. Capitaluleste acel factor de productie care consta din ansamblul bunurilor produse si folosite pentru obtinerea altor bunuri materiale si servicii, destinate vanzarii cu avantaj economic, cu profit.



37

NUMERAR STOCURI

UTILAJE ECHIPAMENTE Figura nr. 1.2. Structura de capital

Dupa sursa lor capitalurile pot fi: capitaluri proprii si capitaluri de imprumut. Capitalurile proprii sunt finantate din surse personale ale

intreprinzatorului si au avantajul ca nu trebuie rambursate. Cea mai frecventa sursa de finantare a capitalurilor proprii o reprezinta economiile personale ale itreprinzatorilor. Ca regula generala, intreprinzatorul trebuie sa aiba cel putin jumatate din capitalul initial necesar derularii unei afaceri. Intr-o afacere, capitalul se gaseste sub diferite forme: numerar, stocuri si echipamente. Nedispunand de lichiditatile necesare, el poate apela la cunostinte apropiate, rude sau se poate asocia cu alti parteneri de afaceri. Capitalurile de imprumut sunt finantate sub diferite forme, intreprinzatorul trebuind sa le analizeze cu atentie pentru a o alege pe cea corespunzatoare pentru afacerea sa. Bancile comerciale ofera cea mai mare varietate de imprumuturi, desi sunt conservatoare in a le acorda. Cele mai frecvente sunt imprumuturile pe termen scurt acordate de banci care la randul lor pot fi de mai multe feluri: imprumuturile comerciale, liniile de credit, finantarea conturilor de incasat, finantarea cu garantarea activelor, finantarea stocurilor, etc. O alta categorie de imprumut este imprumutul pe termen mediu si lung care la randul sau poate fi: imprumut pe termen negarantat, imprumut in rate si finantarea creditelor scontate. Creditul comercial este o sursa foarte importanta de finantare pentru cei mai multi intreprinzatori. Cand bancile refuza sa imprumute banii necesari derularii unei afaceri nou infiintate deoarece considera ca riscul acordarii imprumutului este ridicat, intreprinzatorul poate recurge la creditul comercial. Astfel, furnizorii finanteaza , in mod obisnuit, procesul de aprovizionare, fara dobanda, pe termen de pana la 90 zile. Finantarea achizitionarii de echipamente este o alta modalitate prin care furnizorii ofera credite , solicitand doar un acont redus, cu o finantare esalonata pe toata durata de viata a echipamentelor. Exista situatii cand intreprinzatorul, din diverse motive nu poate apela la credite bancare, situatie cand se orienteaza spre societatile de finantare a afacerilor care accepta un risc mai mare.

CAPITAL



38

Pentru finantarea afacerilor, intreprinzatorii pot apela si la societatile de asigurare care ofera imprumuturi bazate pe polite si imprumuturi ipotecare. 1.7. Analiza mediului extern al firmei Orice firma reprezinta un sistem deschis care interactioneaza in permanenta cu mediul extern. Aceasta interactiune vizeaza atat clientii si furnizorii, cat si multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, in timp ce altele actioneaza indirect, manifestandu-si influienta prin intermediul primelor. Elementele cu actiune directa asupra organizatiei formeaza mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu actiune indirecta, mediul general al firmei. Mediul direct Componentele specifice ale mediului direct variaza de la o organizatie la alta. Totusi, pentru orice firma, elementele tipice ale mediului direct includ clienti, furnizori si concurenti. La acestea se pot adauga si alte elemente specifice, cum ar fi: institutii guvernamantale, organizatii profesionale (sindicate) si altele. Clientii cuprind toate categoriile de varsta datorita faptului ca societatea ofera o gama larga de marfuri de buna calitate, aprovizionarea realizandu-se de la diversi furnizori. Pentru a supravetui, o firma trebuie sa caute in permanenta sa asigure stisfacerea nevoilor clientilor, iar realizarea acestui important obiectiv impune cunoasterea continua si prognozarea evolutiei acestor nevoi sociale. Cea de-a doua componenta importanta a mediului direct in care opereaza o firma o constituie concurenta. Capacitatea de a aprecia corect concurenta prezenta si viitoare a firmei, este o calitate indispensabila unui manager care presupune o cunoastere mai buna a pietei si a clientilor sai. Studiul pietei este un mijloc prin care se obtin informatiile care vor servi ca baza pentru elaborarea planului de marketing. El presupune colectarea, analiza si interpretarea sistematica a datelor pietei clientilor si concurentilor micilor afaceri. Studiul pietei da raspunsuri la unele intrebari privind clientii si concurentii potentiali, frecventa cu care acestia cumpara, preferintele lor, motivatia cumpararii, modul cum percep afacerea, mediile de publicitate cele mai potrivite. Studiul pietei poate evita greselile pe care le-ar putea face o mica intreprindere, intrucat exista marja de eroare atunci cand fondurile nu sunt prea mari iar bugetul este redus. Un studiu eficient al pietei cuprinde patru etape: definirea naturii problemelor cercetate, culegerea datelor din sursele disponibile, analiza datelor si interpretarea rezultatelor, elaborarea concluziilor.



39

INTRARI POTENTIALE DE NOI CONCURENTI Concurenta sectorului

FURNIZORI Rivalitatea dintre firmele concurente CLIENTI

Forta de coeziune dintre concurenti PRODUCATORI DE PRODUSE DE SUBSTITUTIE Figura nr.1.3 Concurenta

Principalii concurenti ai S.C. BETANOVA SERV S.R.L sunt: - S.C. Consumcop S.R.L., S.C. Dedeman S.R.L., S.C. Roloti S.R.L. Furnizorii, reprezinta a treia componenta a mediului direct si includ sursele de materii prime si materiale, sursele de energie, sursele de fonduri (institutiile financiare, bancile, populatia si alte organizatii pentru vanzarea de obligatiuni si actiuni). Un element aparte in categoria furnizorilor il constituie piata fortei de munca. De asemenea, la evaluarea sursei de forta de munca trebuie luat in considerare si actiunile organizatiilor profesionale, adica a sindicatelor. Mediul general Componentele principale ale mediului general in care opereaza o firma sunt: mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul politic si mediul international. Mediul macroeconomic reprezinta un sistem integrat al activitatilor economico-sociale si poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de crestere a economiei (a produsului intern brut), rata dobanzilor, rata inflatiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de acesti indicatori influienteaza in mod indirect situatia firmelor si strategiile pe care managerii acestora trebuie sa le proiecteze. Astfel, o rata mare de crestere economica duce la expansiunea consumului si, prin aceasta la diminuarea concurentei, sau, o rata scazuta a dobanzii poate determina cresterea cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci cand acestea sunt achizitionate cu fonduri de imprumut. Mediul macroeconomic are un puternic impact asupra managementului firmelor, fie ca detin capital public sau privat. Mediul tehnologic cuprinde cunostintele, experienta si creativitatea tehnica, precum si grupurile de oameni asociate cu acestea. Rapiditatea cu care stiinta actioneaza asupra modernizarii si schimbarii echipamentelor tehnologice are un rol esential in dezvoltarea firmelor. Schimbarile tehnologice, mult mai frecvente in ultimele doua decenii, pot crea o multitudine de posibilitati pentru serviciile noi, declansand oportunitati pentru unele firme sau amenintari pentru altele. Accelerarea schimbarilor tehnologice scruteaza ciclul de



40

viata a unor produse si tehnologii de fabricatie. Cele mai sensibile la schimbarile din mediul tehnologic sunt organizatiile care opereaza in domenii ale tehnicii de varf cum ar fi industria electronica, a telecomunicatiilor si computerelor. Mediul social include urmatoarele componente si relatiile dintre ele: cultura generala, valorile etice, traditiile si obiceiurile locale, etc. Asupra unei firme, efectele componentei sociale a mediului se manifesta prin angajati, clienti si grupuri sociale interesate care pot inspira diferite reglementari administrative (guvarnamantale sau locale). Asa de exemplu, multe reglementari cu privire la securitatea produselor sunt impuse ca urmare a presiunii organizatiilor de protectie ale consumatorilor. La fel, formarea si dezvoltarea unei constiinte ecologice in randul populatiei duce la amplificarea restrictiilor legislative cu privire la protectia mediului ambiant si la cresterea costurilor de prevenire a poluarii, costuri pe care trebuie sa le suporte organizatiile economice. De asemenea, structura demografica poate influienta negativ sau pozitiv atitudinea unor organizatii statale sau nonguvernamentale. Astfel, cresterea varstei medii a populatiei din tarile dezvoltate a provocat o largire semnificativa a pietei produselor farmaceutice si a serviciilor de ingrijire a sanatatii din aceste tari, ceea ce a determinat firmele producatoare de medicamente si echipamnt medical sa se adapteze rapid la situatia nou creata. Mediul politic-legal. Majoritatea organizatiilor sunt afectate de un mare numar de legi si reglementari ale administratiei centrale si locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import), iar altele pot limita accesul la pietele de desfacere. Actiunile fortelor politice, concretizate in legi, reglementari si politici economice, determina aparitia unor oportunitati sau amenintari pentru diverse firme. Mediul international poate afecta o organizatie prin componentele sale (de natura economica, politica, militra) care actioneaza la scara globala sau regionala. De mentionat faptul ca gradul de afectare poate fi diferit de la o tara la alta. Asfel, firmele multinationale sunt mult mai preocupate de cunoasterea mediului international si a schimbarilor previzibile la scara regionala sau globala decat micile firme cu operatiuni reduse si piete locale. Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie sa ia in considerare influientele posibile ale factorilor internationali atunci cand isi proiecteaza strategiile. 1.8. Planificarea strategica a micilor afaceri Studii in domeniu arata ca elaborarea planului strategic al unei afceri reprezinta elementul esential al supravietuirii activitatii respective. Afacerile de succes se bazeaza pe planurile strategice care le ofera posibilitatea de evaluare a alternativelor viitoare. Elaborarea planului strategic al micilor intreprinderi are urmatoarele caracteristici:

orizontul planificarii trebuie sa fie de cel mult doi ani;



41

procedura de elaborare trebuie sa fie informala si nesuprastructurala; incurajarea tertilor in sporirea creativitatii si veridicitatii elaborarii planului;

1.9. Etapele planificarii strategice Planificarea strategica este o procedura complexa care are ca scop anticiparea viitorului si pregatirea logica a acestuia. Ea cuprinde o succesiune de opt etape, dupa cum urmeaza: 1.9.1 Stabilirea misiunii afacerii. Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind genul de activitate pe care firma urmeaza sa o desfasoare, sens in care sunt necesare cateva intrebari si anume: ce fel de afacere este? cine sunt clientii? care ii este locul pe piata? ce fel de cerinte satisface? ce metode se folosesc pentru satisfacerea acestor cerinte ? Asa dupa cum afirma Peter Drucker: "Numai definirea clara a misiunii si scopului afacerii face posibila elaborarea unor strategii si planuri clare si realiste" Referitor la acelasi aspect, Panaite C. Nica preciza ca ,, Definirea misiunii unei firme, precum si a fiecarei afacere in parte, trebuie sa permita intelegerea si definirea afacerilor in care firma este implicata, sa precizeze momentul in care se va da un alt curs orientarii strategice. In acelasi timp, misiunea trebuie comunicata intr-o forma clara, interesanta si concisa,, Prin stabilirea misiunii afacerii se determina pozitia actuala a firmei pe piata, precum si sugerarea directiei sale viitoare. De asemenea, misiunea afacerii trebuie sa includa analiza segmentelor de piata pentru a le face cat mai eficiente. Aceasta presupune cunoasterea consumatorilor si a dorintei lor. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte o baza de segmentare a pietii - beneficii, folosirea produselor, preferinte pentru marca, modele de vanzare etc. - pe care sa o foloseasca la identificarea unor noi sub piete. In continuare prezentam un tabel cu intrebari privind analiza consumatorilor, in vederea evaluarii clientilor unei mici afaceri. Tabel nr.1.1. Intrebari privind analiza consumatorilor de baza

Nr. Crt. Intrebare

1 Cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor?

2 Care sunt caracteristicile consumatorilor (varsta, venit, obisnuinte, etc.)?

3 De ce va cumpara produsele sau serviciile ?

4 Cat de loiali va sunt?

5 Ce factori ii determina sa cumpere mai mult sau mai putin?

6 Sunt consumatori importanti pe piata? Cine sunt?

7 Care este ponderea acestor consumatori in volumul vanzarilor? De la cine cumpara in mod curent si de ce?



42

O afacere isi stabileste o anumita pozitie pe piata prin diferentierea produselor sale de ale concurentilor prin folosirea unor caracteristici deosebit de importante din punct de vedere al consumatorului ca pret, calitate, service, sau performante. 1.9.2 Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca situatia reala a firmei. Un mijloc eficient de realizare a acestui fapt il constituie elaborarea unei "balante" a punctelor forte si slabe ale firmei. Aceasta "balanta" poate fi folosita pentru a analiza toate domeniile de activitate ale firmei - personal, financiar, productie, marketing, dezvoltarea produselor, organizare, etc. In tabelul urmator se prezinta cateva elemente de evidentiere a punctelor forte si slabe ale firmei. Tabel nr.1.2. Puncte tari si slabe ale firmei

Puncte forte Puncte slabe

Deprinderi si competente specifice Lipsa unor deprinderi si competente specifice

Cunostinte unice Ceea ce nu stiu despre afacere sau clienti

Resurse speciale ale firmei Lipsa de resurse specifice

1.9.3. Analiza segmentelor de piata. Prin intermediul acestei analize se urmaresc doua obiective: identificarea situatiilor favorabile si a pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidentierea factorilor esentiali care determina succesul pe un anumit segment de piata. - Situatiile favorabile reprezinta optiuni pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea obiectivelor sale. Pericolele sunt forte negative externe care impiedica realizarea obiectivelor de catre firma. In tabelul nr.1.3 se prezinta o ,,balanta,, de evaluare a situatiilor favorabile si a pericolelor din mediul competitiv. Tabel nr.1.3. Situatii favorabile si pericole potentiale

Situatii favorabile(+) Pericole (-)

Luarea in considerare a 2-3 factori semnificativi, acordindu-se o atentie speciala pietelor potentiale.

Noi competitori, recesiunea economica, rata dobanzii, Invechirea produselor.

Factori esentiali in obtinerea succesului. Fiecare afacere se caracterizeaza printr-un sistem de variabile controlabile care determina succesul sau insuccesul unei firme. Variabilele controlabile se refera la marimea intreprinderii, marimea vanzarilor, cheltuieli de reclama, ambalarea produselor, precum si la factori de costuri - costuri de prelucrare unitare, cheltuieli de desfacere unitare, costuri de dezvoltare unitare. 1.9.4. Analiza competitorilor. Un intreprinzator trebuie sa-si cunoasca competitorii si comportamentul acestora sub toate aspectele. Studiul comportamentului competitorilor



43

presupune cunoasterea celor mai importanti concurenti, structura costurilor lor, noii concurenti care pot aparea. Printr-un astfel de studiu se pot identifica si strategiile principale ale celor mai importanti concurenti, precum si punctele lor tari si slabe. 1.9.5. Formularea scopurilor si obiectivelor firmei. Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung, pe care o firma cauta sa le realizeze. Scopul strategiei este de a stabili CUM vor obtine rezultatele vizate prin obiective in functie de conditiile interne si de factorii externi. Principalele caracteristici ale unei strategii sunt urmatoarele: are un puternic caracter antreprenorial in sensul ca managerii au de ales intre directii alternative de initiere si dezvoltare a afacerilor; trebuie sa mentina organizatia activa, competitiva in cazul schimbarii conditiilor; permite ca actiunile necesare sa fie intreprinse la momentul oportun; in conditii de criza, strategiile trebuie radical modificate. Scopurile firmei pot fi: marimea partii de piata, patrunderea pe o noua piata, un anumit nivel de eficienta a investitiilor, etc. Prin formularea scopurilor se poate trece la faza urmatoare si anume, stabilirea unor obiective specifice, realiste. Obiectivele sunt cuantificabile si precise. Ele pot fi specificate, masurabile, de atins, realiste, determinate in timp si scrise. Obiectivele organizationale se refera la : impactul consumatorilor asupra firmei, in termeni de satisfactie, performante ale produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei; performantele si rezultatele interne dorite (partea de piata, crestere, profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperarea invetitiilor). Obiectivele dau o imagine corecta asupra orientarii generale a firmei, in funtie de scopul urmarit si misiunea intreprinderii. Ele trebuie sa fie concretizate in actiuni specifice, altfel risca sa ramana in stadiul de deziderate si bune intentii. Cand dorintele sunt concretizate si masurate prin obiective manageriale, prioritatile pot fi apreciate in mod corect dupa un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate in mod optim, responsabilitatile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat dupa rezultatele obtinute. Peter F. Druker considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii: mentinerea si dezvoltarea pietei; productivitatea; resursele fizice si financiare; profitabilitatea; performantele managerului si dezvoltarea firmei; performantele si atitudinea lucratorilor;



44

Importanta acordata acestor obiective difera atat de la o firma la alta, cat si de la o tara la alta. In formularea obiectivelor se cere a fi indeplinite un minimum de conditii.. Acestea sunt: sa fie formulate in mod explicit; sa fie posibil de grupat in seturi de prioritati; sa constituie baza pentru actiunile de management si pentru decizii; sa serveasca drept standarde pentru aprecierea. In tabelele nr.1.4 si 1.5. sunt prezentate cateva modalitati de a defini obiectivele organizationale. Tabelul nr.1.4. Obiective definite in mod clar.

Denumire Observatii

- ne vom stradui sa fim un lider, nu un outsider,vizand saintroducem infabricatie noi produse si cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel putin 5% din veniturile brute. - obtinerea unui profit anual de minim 8%. - urmarim a produce cele mai durabile, mentenabile si apreciate produse comparativ cu cele ale concurentilor.

- indica intentia de a ramane o firma competitiva din punct de vedere tehnologic si de a cheltui pentru aceasta 5% din veniturile obtinute. - clar, concret si usor de masurat. . - Orientarea de a fi un lider in privinta calitatii produselor.

Tabelul nr.1.5. Obiective definite in mod neclar.

Denumire Observatii

- obiectivul nostru este acela de a maximiza vanzarile (valoric si fizic). - a obtine maximum de rezultate cu minimum de cheltuieli. - Vom orienta responsabilitatile noastre catre actionari, clienti, lucratori si public.

- nu este posibil de masurat. - formulare vaga, inconsistenta logica. - formulare vaga, imposibil de masurat.

Alaturi de obiectivele organizationale, cu caracter strategic, un rol important il au si obiectivele pe termen scurt care servesc la precizarea diferitelor momente secventiale de realizat. Obiectivele pe termen scurt orienteaza atentia managerilor si subunitatilor organizationale catre standardele de performanta si comportamentul vizat prin



45

obiecticele firmei. Ele trebuie sa decurga din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, sa permita masurarea progreselor facute de realizarea obiectivelor firmei si sa aiba un caracter realist in raport cu capacitatea organizatiei, piata si celelalte conditii de mediu. 1.9.6. Formularea optiunilor strategice si alegerea celor mai adecvate strategii. Strategia reprezinta un grup de actiuni pe care managerul intentioneaza sa le realizeze, in vederea atingerii obiectivelor firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si elaboreze strategia pe baza celor cinci etape precedente, indreptandu-si atentia spre domeniile cheie pe care le-a analizat. O strategie de succes trebuie sa aiba in vedere factori determinanti identificati in cea de-a treia etapa. De asemenea, factorii financiari, operationali, de marketing, trebuie integrati pentru a aduce un avantaj competitiv firmei. Elementul esential al intregului plan strategic este clientul. Strategia va fi competitiva daca va prevedea un mod de deservire a clientilor superior concurentilor. Orice strategie presupune intreprinderea unor actiuni dintre cele mai diverse dupa cum urmeaza: actiuni de raspuns la schimbarea conditiilor din domeniul afacerii respective (globalizarea competitiei, reglementari guvernamentale, instabilitate economica, aparitia sau disparitia unor competitori); actiuni ofensive pentru asigurarea unei pozitii competitive a firmei pe termen lung; actiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni si straini; schimbari in activitatile din sfera functionala privind modul de conducere; imbunatatirea performantelor privind profitul pe termen scurt; valorificarea unor noi conditii favorabile (tehnologii noi, inovarea productiei, achizitionarea unor companii rivale, noi contracte comerciale pentru piete straine); diversificarea cailor de obtinere a veniturilor firmei si investirea de capital in alte ramuri). Strategia se concretizeaza in elaborarea uni plan strategic. 1.9.7. Transpunerea planului strategic in planuri de actiune. Planurile strategice nu isi ating scopul daca nu sunt transpuse in planuri de actiune care trebuie sa devina parti active ale afacerilor. Pentru a transpune, managerul poate folosi diferite politici, proceduri si bugete care reflecta intentiile planului. Nici un plan strategic nu este complet pana nu este aplicat in practica. 1.9.8. Controlul realizarii planului. Controlul activitatilor se poate face pe baza datelor din registrele de productie, vanzari, stocuri, documente contabile, etc. Ele servesc la identificarea abaterilor de la plan. Aceste informatii sunt utile pentru elaborarea unor strategii viitoare. Mentionam ca procesul de planificare strategica nu se opreste la aceste opt etape, el avand un caracter continuu iar intreprinzatorul trebuie sa-l repete mereu. In concluzie, pentru infiintarea si dezvoltarea unei afaceri, viitorul intreprinzator, trebuie sa cunoasca si sa ia in considerare aspectele prezentate in acest capitol si anume cele



46

de natura juridica, etapele de parcurs pentru infiintarea unei societati, riscuri posibile, cunoasterea unor factori interni si externi, asigurarea surselor de finantare, intocmirea unui plan de afaceri, etc. O analiza temeinica si o evaluare corecta a acestor elemente poate determina potentialul intreprinzator sa procedeze la initierea si dezvoltarea unei afaceri cu riscuri mai mici. ___________________________________________________________________ Excercițiul nr. 1 Enumerați cele 5 tipuri de societăți comerciale ce pot fi înființate în România, conform Legii nr. 31/1990. Excercițiul nr. 2 Care sunt avantajele dezvoltarii unei mici afaceri ?. satisfactia de a-ti controla singur propria afacere; posibilitatea de a atinge potentialul maxim; probabilitatea de a obtine un castig limitat; ocazia de a aduce o contributie la binele societatii si de a primi recunostinta pentru eforturile depuse. Excercițiul nr. 3 Identificati caracteristicile reale ale unei strategii: are un puternic caracter colocvial in sensul ca managerii au de ales intre alternative diferite; trebuie sa mentina organizatia activa, competitiva in cazul schimbarii conditiilor; permite ca actiunile necesare sa fie intreprinse la momentul oportun;in conditii de criza, strategiile trebuie radical modificate

III. Oportunitati și provocari ale organizațiilor in contextul

economic general

Consumatorul de azi trece printr-o metamorfoza radicala, devenind un adevarat "cameleon". Aceasta schimbare atrage dupa sine consecinte semnificative pentru toate companiile cu expunere directa catre consumator. Pentru a ramane relevante, acestea vor trebui sa treaca prin transformari cel putin la fel de radicale, arata concluziile celui mai recent raport publicat de Ernst & Young.



47

Studiul Ernst & Young "This time it's personal: from consumer to co-creator" se bazeaza pe rezultatele unei cercetari internationale care a identificat o serie de tendinte puternice care isi fac simtita prezenta in randul consumatorilor si care indica ceea ce isi doresc acestia acum, dar si ceea ce si-ar putea dori in viitor. Potrivit studiului, s-au evidentiat cinci tendinte care demonstreaza ca obiceiurile de consum au suferit modificari majore: 1. Spargerea granitelor in segmentarea de piata: consumatorul "cameleon" isi adapteaza permanent culorile Consumatorul "cameleon" are o personalitate in continua schimbare, care sfideaza limitarile segmentarii traditionale de piata. Acest consumator are preferinte si fatete contradictorii: face cumparaturi online, dar pretinde contact personal cu cei de la care cumpara, cere cu insistenta servicii individualizate, dar comunica in grup pe site-uri de socializare. 2. Loialitatea fata de brand: o moneda globala cu doua fete S-a remarcat o divizare pe regiuni in privinta loialitatii fata de brand. Daca, in pietele emergente, brandurile sunt tot mai susceptibile in a influenta decizia de cumparare, consumatorii occidentali sunt mai schimbatori si manifesta o loialitate tot mai scazuta fata de brand, provocand astfel companiile sa gaseasca noi metode de a-si atrage clientii. La fel ca in cazul refuzului de a se lasa incadrat in segmente predefinite, loialitatea consumatorului "cameleon" fata de o anumita marca devine din ce in ce mai slaba. Acesta isi cauta singur informatiile si ia singur deciziile. 3. De la comunicarea in masa la selectia personala: consumatorul vrea comunicare cu caracter personal Increderea consumatorului migreaza tot mai mult dinspre canalele traditionale de comunicare in masa catre cele in care este implicata "comunitatea", cum ar fi media sociala sau alte canale digitale. Fenomenul este urmarea unei preferinte tot mai clare pentru personalizarea comunicarii si serviciilor. Aceasta mutare ia din mainile marcilor puterea canalelor proprii si platite - restrangand raza de actiune a marketingului traditional - si transforma comunitatea bloggerilor in noii purtatori de cuvant. Noul curent ofera oportunitati si avantaje uriase organizatiilor care vor sti sa-i castige de partea lor pe consumatorii digitali.



48

4. Consumatorul stie-tot, are-de-toate In mai putin de un deceniu, s-a ajuns ca majoritatea oamenilor sa intre online pentru cel putin o parte din activitatea lor de cumparare. Internetul schimba rapoartele de putere din vanzari pe masura ce isi diversifica propriile canale. Dotati cu toate produsele posibile, avand informatii despre pret si stocuri, consumatorii ii pot pur si simplu evita pe retailerii care nu sunt competitivi. 5. Metamorfozarea din consumator in partener Noii consumatori isi doresc sa aiba un cuvant mai greu de spus in privinta experientei lor cu seviciile. Ei vor sa fie co-creatori implicati in procesul de design al produselor, nu doar consumatori pasivi. Consumatorii isi doresc ca produsele si serviciile sa fie realizate, vandute, livrate si intretinute intr-un mod care sa li se potriveasca. Drept dovada, indiferent daca acestia cumpara din magazin sau online - exceptand produsele la care nu se negociaza pretul sau calitatea - principala prioritate o constituie caracteristicile tehnice avansate (inclusiv optiunile de personalizare, gama variata si cele mai recente modele). Care sunt implicatiile pentru zona business? Studiul a identificat o serie de implicatii generate de aceste noi trenduri in randul consumatorilor care reprezinta mari provocari, dar, totodata, si mari oportunitati pentru zona de business. Astfel, pentru a integra in afacere schimbarile consumatorului, companiile trebuie: Sa se angajeze in dialogul cu consumatorul Organizatiile trebuie sa reinvete sa-si inteleaga consumatorul, daca vor sa dezvolte relatii solide si profitabile cu clientii lor. Ele trebuie sa se angajeze in diferite tipuri de dialog, caracterizate de un nou tip de ascultare si comunicare, in forumuri neutre guvernate de reguli diferite. Pentru a putea sustine acest dialog in directia construirii intelegerii consumatorului lor, companiile va trebui sa investeasca in tot mai multe analize si cercetari de piata. Sa-si personalizeze serviciile Inarmate cu noile informatii despre consumator, organizatiile va trebui sa-si alinieze intregul lant de valoare pentru a-i putea furniza o experienta de consum cat mai personalizata: de la variante de produse si servicii personalizate, pana la solutii de livrare flexibile, de la modalitati de plata adaptabile, pana la optiuni de comunicare pe canale multiple, in functie de preferintele clientului. Sa ofere consumatorului o experienta totala in relatia cu marca



49

Organizatiile trebuie sa asigure o experienta pozitiva in fiecare punct in care consumatorul vine in contact cu marca, inclusiv pe zona comunicarii. Doar asigurand aceasta experienta pozitiva completa pentru consumator vor mai reusi companiile sa construiasca comunitati solide in jurul marcii, care sa le protejeze produsele de la transformarea lor intr-o simpla marfa pe care o poti cumpara de oriunde si sa le ajute sa-si salveze reputatia de la prafuire. Sa livreze servicii relevante pe mai multe canale Consumatorii pretind consecventa in politica de pret, de calitate si de branding in intreaga retea de servicii. Pe masura ce organizatiile isi dezvolta capacitatile online, acestea trebuie sa fie atente sa nu neglijeze experienta contactului fata in fata cu consumatorul. Experienta cumparaturilor in magazinele traditionale va ramane, pe mai departe, preferata cosumatorilor, insa organizatiile trebuie sa reevalueze rolul si formatul acestora in portofoliul lor. Sa-si transforme consumatorii in parteneri de afaceri Organizatiile trebuie sa se concentreze pe promovarea unor relatii de colaborare cu consumatorii lor si sa gaseasca oportunitati de tip "win-win" pentru ambele parti pentru a dezvolta un parteneriat cu ei. Deschiderea catre consumatori a etapelor de cercetare si dezvoltare, de exemplu, va aduce idei noi si va genera un sentiment de apartenenta si loialitate in randul consumatorilor; implicarea clientilor in crearea de programe de loialitate relevante le va folosi furnizorilor pentru a construi o afinitate autentica pentru produs. Companiile care vor sti sa valorifice principiile unei strategii de marketing bine articulate ca baza pentru aceste puncte de actiune vor reusi sa-si transforme organizatiile - si ofertele - pe linia unor traiectorii centrate pe client si vor putea obtine un avantaj competitiv foarte mare: oferte mai relevante, o eficienta sporita pe intregul lant de valoare si asigurarea loialitatii clientilor lor. Studiul Ernst & Young This time it's personal: from consumer to co-creator se bazeaza pe o cercetare derulata in perioada septembrie-decembrie 2011, pe un esantion de 24.405 participanti din 34 de tari din cele doua Americi, zona Asia-Pacific, Europa, Orientul Mijlociu, India si Africa. Exercitiul nr. 1 Caracteristicile consumatorului “cameleon” sunt următoarele: a. Strapungerea barierelor in nisele de piata: consumatorul "cameleon" isi fixeaza permanent tintele b. Loialitatea fata de brand: o moneda globala cu doua fete c. De la comunicarea in masa la selectia personala: consumatorul vrea comunicare cu caracter standardizat



50

d. Metamorfozarea din consumator in partener Bibliografie

Popa Mariana - Dreptul commercial, Suport de curs, 2008, p. 41 Tucle Claudia - Managementul strategic - Editura Uranus Bucuresti, 2003, p. 36. Drucker P., - An introductory View of Management, Harper College Press, New Zork, 1977, p. 66. Panaite C. Nica (coord.), - Mnagementul firmei, Editura Condor, Chisinau, p. 118. Panaite C. Nica, op. Cit, p. 122, Ibidem, pp 123-124. http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_28002/Consumatorul-cameleon-defineste-noile-provocari-si-oportunitati-pentru-mediul-de-afaceri.html

Modulul 3 - Stabilirea ideii de afaceri.

Planificarea și conducerea afacerii

I. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI

Pentru a reusi in afaceri este necesara identificarea unei idei viabile, la momentul oportun si pentru o piata adecvata. In acest capitol sunt prezentate principalele surse de idei de afaceri pe care le are la dispozitie potentialul intreprinzator. - sursele macroeconomice de idei de afaceri; - sursele microeconomice de idei de afaceri; - sursele proprii de idei de afaceri pe care le puteti avea in vedere la inceperea unei afaceri.

http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_28002/Consumatorul-cameleon-defineste-noile-provocari-si-oportunitati-pentru-mediul-de-afaceri.html

http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_28002/Consumatorul-cameleon-defineste-noile-provocari-si-oportunitati-pentru-mediul-de-afaceri.html



51

Exista o mare varietate de surse de idei de afaceri. Intreprinzatorul va trebui sa determine care dintre aceste idei are un potential comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exista doua mari categorii de surse de idei noi de afaceri: tendintele macroeconomice de evolutie si conjunctura microeconomica. 1. Tendintele macroeconomice de evolutie. Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din evaluarea tendintele macroeconomice de evolutie. Cele mai importante tendinte sunt cele demografice, sociale, tehnologice si de afaceri. a. Tendintele demografice. Demografia studiaza caracteristicile populatiei. Din punct de vedere al oportunitatilor de afaceri, un interes deosebit il reprezinta studiul segmentelor populatiei, adica al diferitelor categorii de populatie, dupa varsta, sex, educatie etc. Cel mai semnificativ criteriu de segmentare in initierea afacerilor il reprezinta varsta. Doua categorii de varsta sunt mai semnificative in Romania: tinerii intre 20-30 de ani, foarte numerosi, care isi schimba preferintele in mod frecvent, creand mereu oportunitati de afaceri si batranii, a caror numar a crescut si el impresionant. b. Tendintele sociale. Dintre tendintele sociale din care pot rezulta oportunitati de afaceri mai importante sunt modificarea structurii familiei, modificarea preferintelor religioase, schimbarea modelelor de coabitare datorita SIDA, cresterea interesului pentru mediul inconjurator. In ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea si preluarea unor traditii si obiceiuri, cum ar fi Pastele, Craciunul, Anul Nou, Martisor, Ziua Indragostitilor, Halloween, Sambra Oilor, Targul de Fete, Sanzienele etc., evenimente sociale care pot furniza suficiente idei de afaceri producatorilor, comerciantilor si prestatorilor de servicii. c. Tendintele tehnologice. Cele mai notabile tendinte tehnologice se refera la folosirea calculatoarelor si in special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, posta electronica nu erau cunoscute foarte bine cu cativa ani in urma. Cuptoarele cu microunde tind sa schimbe modul de a gati. Modalitatile de inregistrare a muzicii s-au schimbat de doua ori in ultimii 20 de ani. Compact discurile au o tendinta de crestere, in raport cu casetele. Videocasetele au schimbat mult industria cinematografiei. Telefonia mobila a devenit o adevarata moda. Automatele de cafea, capucino, ceai, ciocolata fierbinte, tigari etc. devin o necesitate reala. d. Tendintele in afaceri. Una dintre tendintele mai recente in afaceri este colaborarea marilor firme cu intreprinderile mici si mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servicii. O alta tendinta o constituie cresterea importantei sectorului serviciilor. Desfiintarea gradinitelor de stat a deschis calea gradinitelor particulare si a firmelor de baby-sitter. Firmele de intermediere pot oferi servicii adiacente, cum ar fi repararea si decorarea imobilelor, intocmirea documentelor cadastrale, realizarea de expertize tehnice etc. Criza transportului in comun si a celui interurban ofera prilejul



52

intreprinzatorilor de a infiinta curse particulare de transport urban si interurban. Cresterea ponderii firmelor mici si mijlocii creeaza posibilitatea infiintarii de firme de consultanta specializate in domeniul liberei initiative. 2. Conjuctura microeconomica. Numeroase surse de idei de afaceri apar si la nivel microeconomic. Activitatea anterioara a intreprinzatorului potential, precum si alte aspecte legate de micromediu sunt surse viabile de idei de afaceri. Iata cateva dintre acestea. a. Experienta precedenta in munca. Cele mai multe idei de afaceri provin din experienta dobandita anterior de intreprinzatori. Cercetarile arata ca in tehnologia de varf 85% din produsele noilor firme sunt similare cu ale firmelor in care au lucrat intreprinzatorii. Experienta anterioara este considerata un adevarat “blockstarter” pentru intreprinzator, deoarece ea reprezinta punctul de plecare in afaceri al intreprinzatorului. Experienta anterioara este cea mai obisnuita sursa de idei de noi afaceri pentru ca intreprinzatorul s-a format in acel domeniu, a devenit competent pentru a concura cu alte firme. Concurenta l-a facut sa cunoasca mai bine produsul sau serviciul si neajunsurile acestuia. El cunoaste deja furnizorii, clientii si modul de operare a afacerii. Experienta anterioara poate constitui nu numai un mediu care incurajeaza infiintarea unei afaceri, dar care face si posibil acest lucru, prin finantarea noii firme. In alte situatii firma precedenta nu este interesata de noul produs al intreprinzatorului sau nu cunoaste intentiile acestuia, care isi mentine locul de munca pana cand noua afacere poate fi lansata. O situatie extrema este aceea in care prin disponibilizare intreprinzatorul foloseste experienta anterioara pentru a intra in afaceri pe cont propriu. b. Hobiuri si vocatii. Transformarea unei pasiuni intr-o afacere este o alternativa de afaceri demna de luat in considerare. In acest caz, cu siguranta, intreprinzatorul va face un lucru cu pasiune si pe care il cunoaste foarte bine. Se considera insa ca asemenea afaceri nu au intotdeauna succes. Ele se limiteaza la produse care pot fi usor finantate si realizate de o singura persoana. Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migala, pentru scopul personal al inventatorului, care se gandeste ulterior ca si altii vor avea aceleasi preferinte ca si el si va putea incepe astfel o afacere. Aceasta gandire egocentrista poate duce insa la esec. De aceea, este indicat ca intreprinzatorul sa studieze mai intai piata si apoi sa transforme hobiul in afacere. Eventual, poate realiza cateva prototipuri pe care sa le verifice prin teste de piata limitate, pentru a nu fi prea costisitoare. Oricum, intreprinzatorul nu va avea de pierdut. Daca produsul nu va fi cerut de piata, el va fi realizat in continuare pentru propria placere a celui ce l-a inventat. Producerea dulceturilor, peltelelor, siropurilor, compoturilor, marmeladei, conservarea legumelor si zarzavaturilor prin murare, saramurare sau otet, producerea unor alimente marinate, afumate sau bauturi speciale sunt exemple de oportunitati din aceasta categorie.



53

c. Contacte sociale. Relatiile sociale joaca, de regula, un rol deosebit de important in infiintarea de noi firme. Uneori ele au chiar functia de generarea a unor noi idei de afaceri. De cele mai multe ori contactele sociale se dezvolta din relatiile de serviciu. Astfel, clientii pot furniza idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi informatii utile privind calitatile si defectele produselor si imbunatatirile ce pot fi aduse. Prin analizarea atenta a produselor oferite de concurenti se poate ajunge la o idee de produs mai performanta. Participarea la targuri si expozitii ofera un excelent prilej de a culege informatii despre clienti, de a discuta cu distribuitorii, de a vedea tendintele pietei si de identificare a unor produse potentiale pentru noua afacere. Idei viabile de afaceri pot fi obtinute si din alte contacte speciale. Prietenii, rudele, cunostintele au de multe ori idei valoroase pe care nu doresc sau nu pot sa le materializeze si le ofera bucurosi celor interesati. d. Constatari personale. Uneori observarea directa a unei nevoi de cu zi poate deveni o sursa de inspiratie pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King C. Gillete, de exemplu, i-a venit ideea aparatului de barbierit cu senzori barbierindu-se. Desigur, multe alte persoane ar fi putut-o face inainte. In aceasta actiune insa primul pas il constituie recunoasterea nevoii si dupa aceea gasirea unei solutii. Tot prin constatari personale se pot observa si nevoile altor persoane, indiferent daca sunt sau nu constiente de acest lucru. Afacerile concurentilor ne pot furniza idei privind viabilitatea activitatilor pe care acestia le desfasoara. Stirile zilnice si chiar zvonurile pot sugera unele tendinte in afaceri. Inspiratia si flerul intreprinzatorului pot juca un rol important in aceasta privinta. e. Cercetari proprii deliberate. Desi in mod normal intreprinzatorul ar trebui sa caute sistematic idei noi, realitatea arata ca ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul intamplator. Totusi, procesul in sine de cautare persistenta a ideilor poate duce la aparitia de idei noi. Studiile de creativitate arata ca descoperirile apar in cele mai neasteptate momente, insa numai dupa ce persoana respectiva a depus un efort staruitor, uneori descurajant pentru gasirea raspunsului la problema. Cercetarea deliberata presupune studiul cartilor, revistelor de specialitate, lecturarea ziarelor si a publicatiilor comerciale din domeniul respectiv de activitate. Revistele Idei de afaceri si Revista IMM sunt de un real folos in acest sens. Paginile aurii ofera informatii utile despre natura afacerilor din zona. Idei noi se pot obtine si prin folosirea metodei brainstormingului. In felul acesta pot fi generate idei dupa idei, fara a le considera nefezabile. Brainstormingul “deschide mintea”, fara a face judecati de valoare. f. Institutii de cercetare. Numeroase institute de cercetare si universitati realizeaza cercetari in cele mai diverse domenii. Intreprinzatorul poate cumpara patentul unei inventii. De asemenea, el poate sa se familiarizeze mai intai cu domeniul respectiv,



54

pentru a constata daca apar idei viabile de afaceri si apoi sa participe in cadrul unei astfel de structuri de cercetare. g. Internet. Prin Internet se pot obtine alte surse valoroase de idei de afaceri. Cateva din optiunile posibile pot fi gasite in situl “Galaxy, Business and Comerce ”. Alta sursa se gaseste la situl “Entrepreneurs on the Web”. Pe Yahoo se gaseste situl “Business and Economy: Small Business Information”, care ofera conexiuni utile privind ideile de afaceri, precum “Best Business to Start”, “Entrepreneur Guide”, “Entrepreneur Resource Center” si “WomenBiz”. Se poate, desigur, folosi si un cuvant cheie sau un domeniu de cercetare pentru a cauta pe Web informatii privind zona de interes anume. Exercitiul nr. 1: 1. Care sunt tendintele macroeconomice cele mai relevante in identificarea ideilor de afaceri? 2. Ce tendinte microeconomice trebuie sa aiba in vedere potentialul intreprinzator? 3. Care sunt primele trei surse de idei de afaceri pe care le-ati avea in vedere la initierea unei afaceri proprii? Exercitiul nr. 2: Cel mai semnificativ criteriu de segmentare in initierea afacerilor este: a. sexul b. varsta c. educatia d. religia Exercitiul nr. 3: Cele mai numeroase idei de afaceri provin din: a. constatari personale b. experienta precedenta in munca c. hobby-uri si vocatii d. contacte sociale Exercitiul nr. 4: Sunt considerate surse de idei de afaceri: a. contactele sociale b. constatarile personale c. institutiile de cercetare d. cercetarile proprii deliberate



55

II. Planificarea si conducerea afacerii

Inainte de a se lansa in afaceri, intreprinzatorul trebuie sa-si puna cateva intrebari care il vor introduce in procesul gandirii strategice. Acest proces il va determina sa evalueze realitatea lumii afacerilor. Anumite idei geniale se pot dovedi complet nepotrivite pentru scopul si modul in care vrea sa le aplice potentialul intreprinzator. In acest capitol sunt prezentate elementele esentiale necesare elaborarii unui plan strategic aferent micilor afaceri. Obiectivele specifice ale capitolului sunt: - reliefarea importantei planificarii strategice pentru micile afaceri; - prezentarea etapelor planificarii strategice; - identificarea motivelor de omisiune a elaborarii planului strategic de catre micii intreprinzatori 1. Importanta planificarii strategice. Unele studii au aratat ca elaborarea planului strategic reprezinta elementul esential al supravietuirii micilor afaceri. Afacerile de succes se bazeaza pe planurile strategice care le ofera posibilitatea de evaluare a alternativelor viitoare. Alte studii arata ca lipsa planificarii si a luarii sistematice a deciziilor sunt motivele esentiale ale falimentului micilor afaceri. 'Planificarea este un alt cuvant pentru un bun management. Se poate infiinta o mica intreprindere fara a sti cum se planifica, insa daca nu se invata acest lucru, mai devreme sau mai tarziu, se va plati un pret enorm'. Elaborarea unui plan strategic este, de asemenea, deosebit de importanta pentru asigurarea unui 'delimitari' competitive a micii afaceri - adica acea combinare de factori care o deosebeste de competitori. Micile intreprinderi trebuie sa-si elaboreze un plan de creare a unei imagini unice in mintea clientilor. Un astfel de plan defineste natura intreprinderii in care se va lansa afacerea. Nici o afacere nu este privita in acelasi mod de toata lumea. Elaborarea unui plan strategic evita caderea in capcana nediferentierii afacerii fata de competitori. De fapt, fara elaborarea unui plan strategic, o mica intreprindere isi inlatura avantajele pe care le are fata de intreprinderile mai mari. Micile intreprinderi au linii de productie distincte, un cerc de consumatori mai bine definit si o piata delimitata geografic. In mod normal, intreprinzatorul are un contact foarte strans cu clientii care ii furnizeaza elementele necesare unei deserviri adecvate. De aceea, este normal ca un plan strategic sa cuprinda si probleme referitoare la marketing. Este gresit sa se incerce aplicarea tehnicilor de dezvoltare strategica ale marilor intreprinderi si celor de mici dimensiuni. Datorita trasaturilor lor - resurse putine, stil de conducere flexibil, structura organizatorica informala si adaptabilitate la schimbari - micile



56

afaceri necesita o abordare diferita a planificarii strategice. Ceea ce trebuie sa urmareasca un intreprinzator prin elaborarea planului strategic este reflectarea trasaturilor specifice ale afacerii sale si a nevoilor reale pe care le are. Elaborarea planului strategic al micilor intreprinderi are urmatoarele caracteristici. - orizontul planificarii trebuie sa fie de cel mult doi ani; - procedura de elaborare trebuie sa fie informala si nesuprastructurata; - incurajarea tertilor in sporirea creativitatii si veridicitatii elaborarii planului; 2. Etapele planificarii strategice Planificarea strategica este o procedura complexa care are ca scop anticiparea viitorului si pregatirea logica a acestuia. Ea cuprinde o succesiune de opt etape. 2.1. Stabilirea misiunii afacerii. Este deosebit de important de a raspunde la intrebarea: in ce afacere sunt implicat? Stabilirea in scris a scopului afacerii va preciza directia in care se va indrepta firma. Fara declararea precisa si plina de continut a misiunii, afacerea nu se va putea orienta corespunzator in mediul concurential. A raspunde la intrebarea mentionata pare destul de simplu. Intreprinzatorul ar putea raspunde: 'afacerea mea este un restaurant'. Raspunsul insa nu este atat de simplu. O astfel de afirmatie nu poate fi utilizata in planificarea afacerii. De aceea, sunt necesare noi intrebari si anume: Ce fel de restaurant este? Cine sunt clientii? Care ii este locul pe piata? Ce fel de cerinte satisface? Ce metode se folosesc pentru satisfacerea acestor cerinte? Asa dupa cum afirma Peter Drucker: 'Numai definirea clara a misiunii si scopului afacerii face posibila elaborarea unor strategii si planuri clare si realiste'. Supravietuirea afacerii este determinata, inainte de toate, de crearea unui cerc de consumatori. Prin stabilirea misiunii afacerii se determina pozitia actuala a firmei pe piata, precum si sugerarea directiei sale viitoare. Declaratia privind misiunea afacerii trebuie sa puna accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerintelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie sa includa analiza segmentelor de piata pentru a le face cat mai eficiente. Segmentarea pietei este importanta deoarece anumite afaceri reusesc incercand sa 'faca de toate'. Prin segmentare, piata este descompusa in parti mai omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordata cu metode specifice de marketing. Aceasta presupune cunoasterea consumatorilor si a dorintelor lor. In tabelul nr. 1 sunt prezentate cateva intrebari privind analiza consumatorilor, in vederea evaluarii clientilor micilor intreprinderi. Pentru a segmenta in mod corespunzator piata, intreprinzatorul trebuie sa identifice mai intai caracteristicile a doua sau mai multe grupe de consumatori cu nevoi si dorinte similare. El trebuie sa dezvolte o baza de segmentare a pietei - beneficii, folosirea produselor, preferinte pentru marca, modele de vanzare etc. - pe care sa o foloseasca la identificarea



57

unor noi sub piete. Apoi, intreprinzatorul trebuie sa verifice daca segmentele sunt suficient de mari si daca au o putere suficienta pentru a genera profit. Intrebari privind analiza consumatorilor de baza Tabel nr.1

Nr. crt. Intrebare


2 Care sunt caracteristicile consumatorilor (varsta, venit, obisnuinte etc.)?

3 De ce va cumpara produsele sau serviciile?



6 Sunt consumatori importanti pe piata? Cine sunt ei?


Stabilirea pozitiei pe piata a intreprinderii presupune influentarea perceptiei consumatorilor in sensul crearii unei imagini dorite asupra afacerii si prin aceasta produselor sau serviciilor ei. Adesea, o afacere isi stabileste o anumita pozitie pe piata prin diferentierea produselor sale de ale concurentilor prin folosirea unor caracteristici deosebit de importante din punct de vedere al consumatorului ca pret, calitate, service, sau performante. Pozitia distincta a afacerii pe piata ofera posibilitatea atingerii unui nivel competitiv. O metoda obisnuita de determinare a unui nivel competitiv o reprezinta stabilirea unor preturi mai scazute. Acest fapt poate fi insa foarte periculos pentru mica intreprindere deoarece ea nu are o economie de scara. O tactica mai inteleapta este aceea a bazarii pe 'avantajele naturale' ale micilor afaceri cum sunt: flexibilitatea micii afaceri de a sensibiliza consumatorii, o varietate mai mare de servicii oferite, cunoasterea specifica a bunurilor si serviciilor - pentru a atinge un nivel competitiv. Stabilirea misiunii necesita obtinerea de informatii atat despre piata cat si despre insasi afacerea. Culegerea si interpretarea acestor informatii este esentiala in elaborarea unui plan strategic. Sursele de informatii depind de felul informatiilor solicitate care, la randul lor, depind de modul in care doreste sa le foloseasca intreprinzatorul. Cele mai reprezentative categorii de informatii necesare elaborarii misiunii afacerii sunt: firma insasi; industria si piata; competitorii. 2.2. Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei Cel mai potrivit loc de obtinere a informatiilor strategice se gaseste chiar in interiorul firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca situatia reala a firmei. Un mijloc



58

eficient de realizare a acestui fapt il constituie elaborarea unei 'balante' a punctelor forte si slabe ale firmei. In tabelul nr. 2 se prezinta cateva elemente de evidentiere a punctelor forte si slabe ale firmei. Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul firmei si anume: deprinderi specifice, cunostintele deosebite si resursele speciale ale firmei. Partea negativa este aceea care franeaza intreprinderea in incercarea de a fi competitiva. Aceasta 'balanta' poate fi folosita in analiza in toate domeniile de activitate ale firmei - personal, financiar, productie, marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc. Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei ii va da posibilitatea intreprinzatorului sa aiba o perspectiva mai realista asupra afacerii sale. Ea ii ofera elementele esentiale pe baza carora se vor elabora viitoarele puncte tari ale firmei si obstacolele care trebuie inlaturate din calea succesului firmei. Punctele forte si slabe ale firmei Tabel nr. 2

Puncte forte (+) Puncte slabe (-)




3. Analiza segmentelor de piata. Planificarea strategica este o procedura complexa care are ca scop anticiparea viitorului si pregatirea logica a acestuia. Ea cuprinde o succesiune de opt etape. 3.1. Stabilirea misiunii afacerii. Este deosebit de important de a raspunde la intrebarea: in ce afacere sunt implicat? Stabilirea in scris a scopului afacerii va preciza directia in care se va indrepta firma. Fara declararea precisa si plina de continut a misiunii, afacerea nu se va putea orienta corespunzator in mediul concurential. A raspunde la intrebarea mentionata pare destul de simplu. Intreprinzatorul ar putea raspunde: 'afacerea mea este un restaurant'. Raspunsul insa nu este atat de simplu. O astfel de afirmatie nu poate fi utilizata in planificarea afacerii. De aceea, sunt necesare noi intrebari si anume: Ce fel de restaurant este? Cine sunt clientii? Care ii este locul pe piata? Ce fel de cerinte satisface? Ce metode se folosesc pentru satisfacerea acestor cerinte? Asa dupa cum afirma Peter Drucker: 'Numai definirea clara a misiunii si scopului afacerii face posibila elaborarea unor strategii si planuri clare si realiste'. Supravietuirea afacerii este determinata, inainte de toate, de crearea unui cerc de consumatori.



59

Prin stabilirea misiunii afacerii se determina pozitia actuala a firmei pe piata, precum si sugerarea directiei sale viitoare. Declaratia privind misiunea afacerii trebuie sa puna accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerintelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie sa includa analiza segmentelor de piata pentru a le face cat mai eficiente. Segmentarea pietei este importanta deoarece anumite afaceri reusesc incercand sa 'faca de toate'. Prin segmentare, piata este descompusa in parti mai omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordata cu metode specifice de marketing. Aceasta presupune cunoasterea consumatorilor si a dorintelor lor. In tabelul nr. 1 sunt prezentate cateva intrebari privind analiza consumatorilor, in vederea evaluarii clientilor micilor intreprinderi. Pentru a segmenta in mod corespunzator piata, intreprinzatorul trebuie sa identifice mai intai caracteristicile a doua sau mai multe grupe de consumatori cu nevoi si dorinte similare. El trebuie sa dezvolte o baza de segmentare a pietei - beneficii, folosirea produselor, preferinte pentru marca, modele de vanzare etc. - pe care sa o foloseasca la identificarea unor noi sub piete. Apoi, intreprinzatorul trebuie sa verifice daca segmentele sunt suficient de mari si daca au o putere suficienta pentru a genera profit. Intrebari privind analiza consumatorilor de baza Tabel nr.1

Nr. crt. Intrebare


2 Care sunt caracteristicile consumatorilor (varsta, venit, obisnuinte etc.)?

3 De ce va cumpara produsele sau serviciile?



6 Sunt consumatori importanti pe piata? Cine sunt ei?


Stabilirea pozitiei pe piata a intreprinderii presupune influentarea perceptiei consumatorilor in sensul crearii unei imagini dorite asupra afacerii si prin aceasta produselor sau serviciilor ei. Adesea, o afacere isi stabileste o anumita pozitie pe piata prin diferentierea produselor sale de ale concurentilor prin folosirea unor caracteristici deosebit de importante din punct de vedere al consumatorului ca pret, calitate, service, sau performante. Pozitia distincta a afacerii pe piata ofera posibilitatea atingerii unui nivel competitiv. O metoda obisnuita de determinare a unui nivel competitiv o reprezinta stabilirea unor preturi mai scazute. Acest fapt poate fi insa foarte periculos pentru mica intreprindere deoarece ea nu are o economie de scara. O tactica mai inteleapta este aceea a bazarii pe 'avantajele naturale' ale micilor afaceri cum sunt: flexibilitatea micii afaceri de a



60

sensibiliza consumatorii, o varietate mai mare de servicii oferite, cunoasterea specifica a bunurilor si serviciilor - pentru a atinge un nivel competitiv. Stabilirea misiunii necesita obtinerea de informatii atat despre piata cat si despre insasi afacerea. Culegerea si interpretarea acestor informatii este esentiala in elaborarea unui plan strategic. Sursele de informatii depind de felul informatiilor solicitate care, la randul lor, depind de modul in care doreste sa le foloseasca intreprinzatorul. Cele mai reprezentative categorii de informatii necesare elaborarii misiunii afacerii sunt: firma insasi; industria si piata; competitorii. 3.2. Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei Cel mai potrivit loc de obtinere a informatiilor strategice se gaseste chiar in interiorul firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca situatia reala a firmei. Un mijloc eficient de realizare a acestui fapt il constituie elaborarea unei 'balante' a punctelor forte si slabe ale firmei. In tabelul nr. 2 se prezinta cateva elemente de evidentiere a punctelor forte si slabe ale firmei. Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul firmei si anume: deprinderi specifice, cunostintele deosebite si resursele speciale ale firmei. Partea negativa este aceea care franeaza intreprinderea in incercarea de a fi competitiva. Aceasta 'balanta' poate fi folosita in analiza in toate domeniile de activitate ale firmei - personal, financiar, productie, marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc. Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei ii va da posibilitatea intreprinzatorului sa aiba o perspectiva mai realista asupra afacerii sale. Ea ii ofera elementele esentiale pe baza carora se vor elabora viitoarele puncte tari ale firmei si obstacolele care trebuie inlaturate din calea succesului firmei. Punctele forte si slabe ale firmei Tabel nr. 2

Puncte forte (+) Puncte slabe (-)




2. Analiza obiectivelor de piata. Prin intermediul acestei analize se urmaresc doua obiective: identificarea situatiilor favorabile si a pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidentierea factorilor esentiali care determina succesul pe un anumit segment de piata. a. Identificarea situatiilor favorabile si a pericolelor potentiale. Situatiile favorabile reprezinta optiuni pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea



61

obiectivelor sale. Numarul situatiilor favorabile potentiale este nelimitat, asa ca intreprinzatorul trebuie sa le analizeze numai pe cele semnificative pentru afacerea sa. Pericolele sunt forte negative externe care impiedica realizarea obiectivelor de catre firma. Ele pot lua diferite forme cum ar fi noi competitori pe piata, recesiunea economica, cresterea ratei dobanzii, tehnologiile noi care pot duce la invechirea produselor intreprinderii. Intreprinzatorul trebuie sa elaboreze un plan de aparare a afacerii sale de impactul negativ al acestor pericole. In tabelul nr. 3 se prezinta o 'balanta' de evaluare a situatiilor favorabile si a pericolelor din mediul competitiv. Situatii favorabile si pericole potentiale Tabel nr.3

Situatii favorabile (+) Pericole (-)

Luarea in considerare a 2-3 factori semnificativi, acordandu-se o atentie speciala pietelor potentiale

Noi competitori, recesiunea economica, rata dobanzii, invechirea produselor

b. Factori esentiali in obtinerea succesului. Fiecare afacere se caracterizeaza printr-un sistem de variabile controlabile care determina succesul sau insuccesul competitorilor. Prin identificarea acestor variabile si folosirea lor in mod corespunzator, o mica afacere isi poate crea un avantaj competitiv. Sursele avantajului competitiv difera in functie de domeniul afacerii. In starea lor cea mai simpla ele sunt relatia dintre variabilele controlabile (de exemplu, marimea intreprinderii, marimea vanzarilor, cheltuieli de reclama, ambalarea produselor etc.) si un factor critic care influenteaza capacitatea firmei de a concura pe piata. Multe din aceste surse ale avantajelor competitive se bazeaza pe factorii de costuri - costul de prelucrare unitar, cheltuieli de desfacere unitare, costuri de dezvoltare unitare. Unele dintre surse sunt mai putin tangibile si mai putin evidente, calitatea produselor, serviciile oferite, amplasarea localului, creditarea consumatorului, insa sunt la fel de importante. Intreprizatorul trebuie sa foloseasca informatiile in analiza afacerii sale, a concurentilor sai si a industriei pentru identificarea surselor avantajului si apoi sa evalueze modul de utilizare a acestor criterii pentru realizarea unei competitii eficiente pe piata. Firmele de succes cunosc si utilizeaza aceste relatii. De exemplu, un mic producator de cosmetice poate descoperi ca rafturile, modul de expunere si distributia eficienta sunt factori esentiali ai succesului afacerii sale. Identificarea tuturor acestor informatii poate fi nerealizabila din cauza costurilor ridicate. Totusi, multe din informatiile necesare se obtin fara costuri sau la un cost minim. Registrele de productie si vanzari, cele financiare si de marketing pot furniza date utile



62

analizei. Managerii si salariatii din diferite servicii detin cunostinte privind profesia lor, care sunt usor de obtinut. Publicatiile reprezinta o alta sursa de informatii valoroase. O sursa speciala o reprezinta consultantii de specialitate, care pot oferi informatii deosebit de valoroase si obiective privind domeniul de activitate analizat.

2.4. Analiza competitorilor Intreprinzatorii potentiali trebuie sa cunoasca pe competitori si comportamentul acestora aproape la fel de bine ca pe ei insasi. Strategiile formulate de firma trebuie sa fie aplicate intr-un mediu plin de competitori agresivi care nu vor sta pasivi, ca altii sa le ia partea lor de piata. Cu toate acestea, regulile care guverneaza actiunile competitorilor sunt adesea ignorate sau necunoscute. Studiul comportamentului competitorilor presupune evaluarea unor aspecte cum sunt sfera actuala si potentiala de activitate a concurentilor, precum si motivatia unui anumit comportament al acestora. Ca si propria afacere, si cele ale competitorilor au puncte forte si slabe. Competitorii au si ei anumite obiective pe care vor sa le realizeze. Acestea pot fi evaluate prin studiul atitudinii competitorilor fata de risc precum si analiza valorilor pe care le detin. Micul intreprinzator trebuie sa fie interesat de modul cum vor reactiona competitorii la modificarile impuse de el. Daca acestia nu vor considera periculoasa pentru afacerea lor o anumita strategie, nu o vor lua in considerare. Daca insa competitorii sunt mai puternici si tind sa ia in considerare modificarile preconizate, intreprinzatorul trebuie sa-si reevalueze strategia, daca acest lucru se impune. Nu este indicat sa se lupte cu un concurent mai puternic ale carui actiuni pot afecta serios afacerea intreprinzatorului. Un alt aspect care trebuie analizat este modul de actiune al competitorilor in anumite situatii distincte. Unii dintre ei reactioneaza dupa anumite modele. Cunoscand aceste modele, se pot evalua influentele negative ale strategiilor intreprinzatorului asupra afacerilor concurentilor. De asemenea, trebuie studiat daca sunt competitori vulnerabili la o anumita strategie. Micul intreprinzator nu trebuie sa aiba o atitudine defensiva. Daca el identifica anumite puncte vulnerabile ale concurentilor, va trebui sa analizeze daca afacerea sa are posibilitatea a obtine avantaje din aceasta vulnerabilitate. Daca exista o astfel de posibilitate, trebuie evaluate efectele posibile pe termen scurt si lung ale unei astfel de strategii. Daca nu apar efecte negative semnificative, se poate adopta o strategie agresiva. si in acest caz trebuie evaluat modul de reactie al concurentilor. Nimeni nu doreste sa inceapa un 'razboi' care i-ar putea aduce necazuri pe termen lung. Nu trebuie omise din analiza competitorilor nici aspectele referitoare la rezultatele pozitive ale acestora si nici factori care au dus la o asemenea succes. Chiar si concurentii care au rezultate trebuie studiati, pentru a determina cauzele care i-au dus la aceste succese. Uneori ei pot elabora strategii care par irationale deoarece sunt produsul fricii de



63

a avea insucces. Aceste strategii pot fi ultimele sfortari de a se salva de la faliment. Ele sunt insotite de regula de reduceri mari de preturi pentru a transforma in bani lichizi stocurile costisitoare. Astfel de actiuni pot provoca perturbari serioase pe piata, asa incat nu trebuie ignorati nici concurentii care nu au succese. Din disperare ei pot provoca mai multe neplaceri decat cei de succes. Competitorii de succes trebuie studiati si prin prisma actiunilor care i-au adus in aceasta situatie, precum si a modului in care consumatorii le privesc afacerile. Nu trebuie omisa nici studierea serviciilor suplimentare prestate de concurentii de succes. Dupa o astfel de analiza se poate constata daca intreprinzatorul poate egala sau depasi performantele concurentilor privind factorii cu cea mai mare eficienta. Prin evaluarea mediului competitiv se poate obtine o imagine mai realista privind piata si pozitia pe care o ocupa afacerea proprie pe piata. De asemenea, se vor cunoaste cei mai importanti concurenti, structura costurilor lor, noii concurenti care pot apare. Printr-un astfel de studiu se pot identifica si strategiile principale ale celor mai importanti concurenti, precum si punctele lor tari si slabe. Un model de realizare a acestei analize este prezentat in tabelul nr. 4. Analiza pietei si a concurentei Tabel nr.4

Nr. crt. Competitorii cei mai importanti

Puncte forte Puncte slabe Ponderea pe care o au pe piata

1.

2.

:

n

Aceasta evaluare constituie punctul de plecare in elaborarea planului strategic. In aceasta etapa intreprinzatorul isi compara punctele sale forte cu cele ale competitorilor si isi formuleaza caile de potentare a punctelor sale forte si modul de exploatare a serviciilor concurentilor. Cu alte cuvinte, intreprinzatorul priveste spre viitor, pe care il va si planifica.

III. Stabilirea obiectivelor strategice ale afacerii

1. Formularea scopurilor si obiectivelor firmei Inainte de a-si elabora strategiile, intreprinzatorul trebuie sa-si stabileasca scopurile si obiectivele afacerii sale. Scopurile si obiectivele ii ofera intreprinzatorului o baza de



64

evaluare a performantelor firmei. Fara definirea scopurilor si obiectivelor firmei, intreprinzatorul nu poate sti spre ce se indreapta, precum si cat de performanta va fi afacerea sa. Conversatia urmatoare dintre Alice si pisica Cheshire din povestea 'Alice in tara minunilor' este edificatoare in acest sens. - 'Vrei sa-mi spui, te rog, pe ce drum trebuie sa o iau?' a intrebat Alice. - 'Aceasta depinde de locul unde vrei sa ajungi' a raspuns pisica. - 'Imi este indiferent' a raspuns Alice. - 'Atunci nu are importanta pe ce drum sa o iei' a raspuns pisica. Formularea scopurilor si obiectivelor constituie o parte insemnata a procesului de elaborare a planului strategic. Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung pe care firma cauta sa le realizeze. Ele au tendinta de a fi generale si uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi marirea partii de piata, patrunderea pe o noua piata, un anumit nivel de eficienta a investitiilor. Prin formularea scopurilor se poate trece la faza urmatoare: stabilirea unor obiective specifice, realiste. Cele mai obisnuite obiective au in vedere rentabilitatea, productivitatea, cresterea, pietele, resursele financiare, structura organizatorica, bunastarea salariatilor si responsabilitatile sociale. Unele din aceste obiective pot fi contradictorii, de aceea intreprinzatorul trebuie sa stabileasca anumite prioritati de atingere a lor. Caracteristicile unor obiective bine formulate sunt: a. sa fie specifice. Obiectivele trebuie sa fie cuantificabile si precise. De exemplu, formularea 'cresterea sustinuta a vanzarilor' nu reprezinta un obiectiv semnificativ, in schimb formularea ' cresterea in urmatorul an a vanzarilor cu amanuntul cu 12% si a celor cu ridicata cu 10%' este foarte precisa si reflecta in mod clar intentia intreprinzatorului; b. Sa fie masurabile. Realizarea obiectivelor presupune existenta a unui punct final, a unui punct initial si a unei scari de masurare a progreselor inregistrate; c. Sa fie de atins. Pentru ca salariatii sa munceasca eficient, este necesar ca obiectivele sa fie de atins, altfel ei vor considera munca lor zadarnica si nu se vor mai stradui sa munceasca. Aceasta nu inseamna ca obiectivele trebuie sa fie si usor de realizat. d. sa fie incitatoare. Cu cat obiectivele sunt mai incitante, cu atat performantele vor fi mai mari; e. Sa aiba termene de realizare precise. Obiectivele trebuie sa precizeze nu numai ce trebuie facut, ci si cand trebuie facut;



65

f. Sa fie scrise. Redactarea obiectivelor nu trebuie sa fie complicata. Numarul acestora trebuie sa fie de 5-10. Elaborarea planului strategic este mai eficienta daca in acest proces sunt implicati si salariatii. Desigur, conducerea are competenta elaborarii planului, insa antrenarea salariatilor confera planului un caracter de aplicabilitate mai mare. 2. Formularea optiunilor strategice si alegerea strategiilor cele mai adecvate Strategia reprezinta un grup de actiuni pe care managerul intentioneaza sa le realizeze, in vederea atingerii obiectivelor firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si elaboreze strategia pe baza celor cinci etape precedente, indreptandu-si atentia spre domeniile cheie pe care le-a analizat. O strategie de succes este cuprinzatoare si integrata. Ea trebuie sa aiba in vedere factorii determinanti ai succesului, identificati in etapa a treia. Pe langa aceasta, toti factorii de succes - financiari, operationali, de marketing - trebuie integrati pentru a aduce un avantaj competitiv firmei, diferentiind-o de competitori. Elementul esential al intregului plan strategic este clientul (din etapa unu). Clientii reprezinta nucleul afacerii. Strategia va fi competitiva daca va prevedea un mod de deservire a clientilor superior concurentilor. Prin urmare, planul strategic proiecteaza un avantaj competitiv firmei prin luarea in considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei, identificand situatiile favorabile si pericolele potentiale din mediul extern care trebuie inlaturate. 3. Transpunerea planului strategic in planuri de actiune Planurile strategice nu isi ating scopul daca nu sunt transpuse in planuri de actiune care trebuie sa devina parti active ale afacerilor. Pentru transpunere, managerul poate folosi diferite politici, proceduri si bugete care reflecta intentiile planului. 4. Controlul realizarii planului Planificarea neurmata de control nu are nici o valoare. Un program bine elaborat cere un control practic eficient. De fapt, cele doua procese sunt independente. Controlul activitatilor se poate face pe baza datelor din registrele de productie vanzari, stocuri etc. Daca se impune, managerul trebuie sa modifice politicile, obiectivele si strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient. Multe mici afaceri nu au nevoie de un sistem de control sofisticat si costisitor. El trebuie sa fie atat de practic incat sa devina o parte a produsului de management. Motive de omisiune a elaborarii planului strategic de catre micii intreprinzatori Desi planificarea strategica este deosebit de importanta pentru succesul micilor afaceri, totusi multi intreprinzatori o ignora. Ei lauda virtutile planificarii strategice, insa cand sunt intrebati daca o folosesc, raspunsul este de cele mai multe ori negativ. Dintre motivele acestei omisiuni, cele mai importante sunt:



66

a. Lipsa de cunostinte strategice. Planificarea strategica este o deprindere care, ca oricare alta, trebuie invatata. In mod frecvent, micii intreprinzatori au o experienta practica larga, de ordin general. In consecinta, ei pot sa nu aiba cunostintele specifice necesare unei planificari eficiente. Putini dintre intreprinzatori sunt instruiti in domeniul planificarii strategice. b. Incapacitatea de a initia planificarea strategica. In mod obisnuit, cel mai greu pas in procesul planificarii strategice il reprezinta chiar primul - initierea planului. Unii intreprinzatori recunosc necesitatea elaborarii planului, insa se impotmolesc cand sunt pusi in fata problemei, nestiind de unde sa inceapa. c. Existenta unor variabile necontrolabile, adesea de neatins. Un factor major care impiedica elaborarea unui plan strategic il reprezinta numarul mare de variabile necontrolabile implicate care il pot coplesi pe un intreprinzator novice. Multi intreprinzatori chiar doresc elaborarea unor planuri care se refera la un viitor incert. In mod frecvent, cand intreprinzatorii elaboreaza planul, ei incearca sa obtina un scenariu cat mai probabil al viitorului si apoi sa faca un plan care sa corespunda acestui scenariu. Din pacate, intervin atat de multe variabile necontrolabile care nu se vor materializa niciodata, astfel incat intreprinzatorul pierde increderea in procesul planificarii strategice. d. Lipsa resurselor. Cei mai multi intreprinzatori sufera de ceea ce poate fi denumit 'povara resurselor'. Adesea, ei duc o lipsa de capital, experienta manageriala, consultanti, specialisti in management etc. Conducerea afacerii in aceste conditii este dificila, intreprinzatorul cheltuind timp si energie pentru supravietuirea afacerii si pentru planificare. e. Concentrarea asupra activitatilor curente. Lupta zilnica pentru supravietuire il forteaza pe intreprinzator sa nu cuprinda in programul sau de activitate si planificarea strategica. Preocupat sa puna mereu pe foc 'pentru ca afacerea sa inainteze', el nu mai are timp si energie pentru plaificarea strategica. Preocupat sa puna mereu pe foc 'pentru ca afacerea sa inainteze', el nu mai are timp si energie pentru planificare. In felul acesta apare un cerc vicios, derularea afacerii fara planificare ducand la aparitia mai multor probleme zilnice de rezolvat. f. Imposibilitatea realizarii importantei planificarii strategice. Destul de des intreprinzatorii nu recunosc importanta planificarii strategice. Ei o considera ca pe o 'podoaba' utila a fi realizata numai daca timpul le-o permite. Uneori ei considera ca afacerea lor este prea mica si procedura prea simpla pentru a face planificare strategica. Totusi, studiile de planificare strategica afirma contrariul. Procesul planificarii strategice nu se sfarseste cu parcurgerea acestor opt etape. El este continuu si trebuie repetat mereu de intreprinzator. http://www.scrigroup.com/afaceri/PLANIFICAREA-STRATEGICA-A-MICI15778.php



67

Analiza PEST PEST – Political, Economic, Social and Technological (factors); Acronimul PEST apare uneori STEP; PEST este un instrument foarte puternic de analiza a situatiilor strategice intr-o afacere de succes. Pentru a se adopta si implementa strategii de marketing care sa functioneze pentru profitabilitatea unei afaceri, trebuie ca managerii responsabili sa isi cunoasca mediul in care isi desfasoara activitatea. Mediul de marketing al unei organizatii se imparte in trei mari categorii: 1. Mediul intern, reprezentat de angajati, salarii samd. 2. Micro-mediul, care include furnizori, clienti externi, distributori, firmele concurentiale samd. 3. Macro-mediul, reprezentat de factorii PEST:factori Politici, factori Economici, factorii Socio-culturali, factorii Tehnologici. Factorii Politici va influenteaza afacerea intr-o masura imensa. Ganditi-va la impactul taxelor percepute si al legislatiei in vigoare pe care trebuie sa va trasati deciziile de actiune. De asemenea luati in calcul gradul de stabilitate politica si importanta sa pentru prosperitatea unei afaceri. Factorii Economici. Dinamica factorilor macroeconomici (inflatie, PIB, somaj, rata dobanzii), nivelul de consum in randul populatiei, preturile administrate, nivelul competivitatii economice nationale va imprima un impact hotarator asupra afacerii si au nevoie de o analizare profunda inainte de orice luare de decizie. Factorii Socio-culturali. La aceasta categorie includem nivelul educational, stilul de viata al populatiei, atitudinea fata de calitate, rata varstei, atitudinea fata de ecologism samd. Factorii Tehnologici. Nivelul tehnologic relevant pentru o afacere cu posibilitatile de proiectare ieftina a produselor si serviciilor promovate de aceasta reprezinta punctul central in cadrul acestor factori. De asemenea, managerii trebuie sa stabileasca impactul tehnologiei actuale asupra distributiei marfurilor, asupra implementarii de noi strategii de advertising samd.



68

Paşii unei analize PEST 1. Identificarea subiectului de analizat, respectiv a pieţei la care se referă (a unui produs, companie, brand etc). Definirea pieţei se poate face din următoarele puncte de vedere: - firmă care îşi delimitează piaţa Poziţionarea unui produs pe piaţă -O opţiune strategică, cum ar fi intrarea pe o nouă piaţă sau lansarea unui nou produs -achiziţie potenţială Un parteneriat potential - oportunitate de investiţii. 2. Subiectul analizei PEST: - Piaţă; - Afacere; 3. Modelul analizei PEST: Criteriul politic Aspecte ecologice/de mediu Legislaţia în vigoare pe piaţa internă Legislaţia viitoare Legislaţia europeană/internaţională Procese de reglementare Politici guvernamentale Durata mandatului guvernului Schimbarea guvernului Politici comerciale Finanţare, granturi şi initiative Lobby pe piaţa internă / grupuri de presiune Grupuri de presiune internaţionale

http://www.google.ro/imgres?imgurl=http://www.antreprenoridesucces.ro/wp-content/uploads/2012/07/Picture1.jpg&imgrefurl=http://www.antreprenoridesucces.ro/2012/07/&h=460&w=800&tbnid=XSKNm32L9PRYxM:&zoom=1&docid=FcIU87eAUIznPM&itg=1&ei=Kv08VIS_G9HgaN3UgoAD&tbm=isch&ved=0CCIQMygAMAA&iact=rc&uact=3&dur=4591&page=1&start=0&ndsp=19



69

Războaie şi conflict Analiza SWOT SWOT este un acronim pentru Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati) si Threats (amenintari). Analiza SWOT este o metoda des folosita in mediul de afaceri, pentru ca ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea functioneaza ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri si evalueaza in acelasi timp factorii de influenta interni si externi ai unei organizatii, precum si pozitia acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitori. In urma unei astfel de analize echipa manageriala poate propune o imbunatatire sau o schimbare radicala a planului strategic. Cercetarea joaca un rol important in prezicerea trendurilor viitoare si a directiei in care se indreapta compania. In cadrul SWOT, punctele tari si cele slabe sunt privite ca factori interni, pe cand oportunitatile si amenintarile sunt considerati factori externi. Mai jos va oferim un model de studiu SWOT, care poate fi aplicat pe orice model de business: Punctele tari – sau atributele pe care organizatia le poseda si care ii ofera un avantaj pe piata. Potrivit Management Study Guide, acestea pot fi tangibile sau intangibile. - Recunoasterea si popularitatea brandului - Istoria brandului - Reputatia - Resurse financiare - Competenta echipei - Produse sau servicii inovatoare - Localizarea (centrala sau intr-un loc ce ofera acces usor) - Abilitati sau procese tehnologice avansate - Conexiuni in industrie - Expertiza - Linie extinsa de productie - Dedicarea angajatilor Punctele slabe – caracteristicile firmei care stau in calea atingerii obiectivelor si factorii care nu se ridica la standardele necesare. Acestea trebuie minimizate sau eliminate. - Capital limitat, datorii - Lacune de expertiza si know-how - Nerespectarea programului si a termenelor limita - Gama redusa de produse



70

- Produse nediferentiate - Localizarea - Calitatea scazuta a serviciilor oferite - Probleme de reputatie a brandului - Utilaje invechite sau depreciate - Investitii insuficiente in cercetare si dezvoltare Oportunitati – factorii externi de influenta care pot fi folositi in favoarea firmei. In functie de valorificarea lor, compania se poate dezvolta mai mult, intr-un timp mai scurt. - Fuziuni sau aliante strategice - Schimbari in preferintele consumatorilor - O piata noua sau una in curs de dezvoltare - Competitori slabi - Dezvoltarea infrastructurii - Inovatii tehnologice - Cererea in crestere de pe piata - Atragerea de fonduri - Sprijin din partea guvernului Amenintari – factori externi care pun in pericol afacerea. Acestia nu depind de companie si nu pot fi controlati. - Legislatia si birocratia - Influenta politica - Factori de mediu - Economia - Competitori mai cunoscuti, cu produse mai bune sau mai ieftine - Acces redus la canale de distributie - Taxele - Conditiile meteo, pentru afacerile sezoniere De ce trebuie sa tinem cont atunci cand facem o analiza SWOT: - Datele trebuie sa fie cat mai clare si obiective - Cercetarea trebuie sa fie scurta si la obiect - Conteaza situatia prezenta a firmei, nu proiectiile viitoare pentru aceasta - La sfarsit este necesar sa raspundem la intrebarile: Cum ne putem folosi de punctele tari si cum le putem imbunatati pe cele slabe? Cum sa exploatam oportunitatile si cum sa ne ferim de amenintari? Avantajele SWOT: - Este simplu de facut - Necesita putin timp si nici un efort financiar - Duce la aparitia unor idei noi - E o buna sursa de informare

http://stirileprotv.ro/stiri/vremea/



71

- Reprezinta baza planificarii strategice - Ajuta la depasirea problemelor si reajustarea obiectivelor - E un bun instrument de prognoza Trebuie sa se tina cont ca analiza este una orientativa si nu poate lua locul unui raport detaliat. In plus, aceasta isi poate dovedi eficienta doar daca sunt luate masuri in functie de rezultatele si concluziile la care s-a ajuns.

Diferenţa dintre analiza PEST şi analiza SWOT : PEST măsoară situaţia şi potenţialul pieţei, indicând în mod special creşterea şi declinul acesteia şi implicit atractivitatea pieţei din perspectiva celor patru criterii SWOT analizează, în general, o organizaţie, o propunere sau o idee de afaceri Analiza PEST se efectuează în mod normal înainte de analiza SWOT pentru că ajută la identificarea factorilor SWOT.

http://www.google.ro/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=paYPJfC15i-9GM&tbnid=LJJeZNHMA8-h9M:&ved=0CAcQjRw&url=http://www.scritub.com/management/Planificarea-n-managementul-in24413139.php&ei=4wM9VOCtF5TwaMOygLgB&bvm=bv.77161500,d.d2s&psig=AFQjCNFBHtr9I8NOdwF9kTc_6e5Cbs32yg&ust=1413371354969552



72

Exercitiu Incercuiti raspunsurile adevarate: De ce trebuie sa tinem cont atunci cand facem o analiza SWOT: a. Datele trebuie sa fie cat mai clare si obiective b. Cercetarea trebuie sa fie detaliata si la concret c. Conteaza situatia prezenta a firmei, nu proiectiile viitoare pentru aceasta d. La sfarsit este necesar sa raspundem la intrebarea “Cine acorda finantarea ? Tema Realizati analiza SWOT a unui proiect pentru care doriti sa obtineti fianantare

Puncte tari

Oportunitati

Uncte slabe

Amenintari

Bibliografie http://www.scrigroup.com/afaceri/IDENTIFICAREA-IDEILOR-DE-AFACE45457.php http://www.scrigroup.com/afaceri/PLANIFICAREA-STRATEGICA-A-MICI15778.php http://www.incont.ro/idei-de-afaceri/analiza-swot-sau-radiografia-firmei-de-ce-tin-cont-antreprenorii-cand-vor-sa-si-deschida-un-business.html



73

Modulul 4 - Strategia de marketing și politica

de promovare

I. Concepte, metode și tehnici de marketingul

Ultimele decenii ale acestui secol au impus un nou concept – MARKETING – ce se vehiculează cu mare frecvenţă atât în teorie cât şi în practica social-economică. Marketingul modern este considerat astăzi factorul esenţial al succesului unei organizaţii, indispensabil în dezvoltarea sa economico-socială, soluţie miraculoasă ce rezolvă problemele acesteia, instrument de bază în atingerea marilor performanţe, dar şi în evitarea riscului. El a devenit omniprezent întrucât “infuenţează viaţa fiecăruia, fiind mijlocul prin care se oferă oamenilor nivelul de trai” (Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wong – Principiile marketingului – ediţia europeană, Ed. Teora 1998, p. 52). 1.1. Puncte de vedere privind definirea marketingului Conceptul de marketing, formulat la începutul secolului nostru, a cunoscut o dezvoltare rapidă, ce reflectă evoluţia economico-socială a acestui veac şi marchează “în fapt trecerea de la societatea de producţie la o societate de consum” (P.L. Dubois, A. Jolibert, Marketing, teorie şi practică, vol. I Ed. Economică 1989 Paris, tradusă în limba română şi editată sub egida Universităţii de Ştiinţe Agricole din Cluj-Napoca 1992 p.1). În lucrările de specialitate sunt prezentate numeroase opinii referitoare la conţinutul marketingului, cele mai multe abordând în mod unilateral marketingul, fie doar ca activitate economică sau modul de activităţi economice, fie ca proces economic, social, comercial, de corelare a cererii cu oferta, de schimbare sau transformare a produselor etc., fie ca o filozofie, ca o funcţiune a întreprinderii moderne, ca o funcţie managerială, ca o structură de instituţii etc. Aceasta demonstrează că marketingul este un fenomen deosebit de complex ce îmbină teoria cu practica, fiecare punct de vedere relevând o latură sau alta a acestuia. “Practic – subliniază M. Baker – fiecare lucrare legată de marketing începe cu o altă definiţie” (M.J. Baker – Marketing – Ed. S.C. Ştiinţa şi Tehnica S.A. Bucureşti, 1996, p.16).



74

Interesul deosebit acordat mai ales de economişti, dar nu numai de ei, acestui nou concept, s-a concretizat într-o multitudine de definiţii, care reflectă puncte de vedere de o mare diversitate, precum şi evoluţia în decursul timpului. Astfel, M. J. Baker, în lucrarea amintită după ce inventariază 12 definiţii, expune şi cele trei categorii de definiţii pe care le-a sintetizat Keith Croisier în baza analizei a peste 50 de definiţii. (“Ce anume este marketingul” în Quarterly Review of Marketing – ian. 1975). El trage concluzia, că definiţiile cercetate privesc marketingul: ca un proces, ca o filosofie şi ca pe o orientare prezentă atât la producător, cât şi la consumator. O sinteză a opiniilor exprimate în perioada postbelică a condus pe specialişti (P.L. Dubois,A. Jolibert, op. cit. p.2) la concluzia că în evoluţia marketingului s-au conturat trei etape: I - caracterizată prin extinderea lui, introducând noţiunea de schimb; II - concentrată spre marketing ca ştiinţă; III - preocupată de utilizarea schematică a conceptului şi dezvoltarea folosirii lui într-o modalitate cât mai diferenţiată. După părerea profesorului Johan Arndt, unul din primii teoreticieni ai marketingului, într-un articol publicat în 1984 “Antropologia sistemelor de marketing: simboluri, înţelesuri şi moduri de viaţă în reţelele internaţionalizate”, (Proceeding International Research Seminar of Industrial Marketing, Academia de Ştiinţe Economice din Stockholm (citat de M. J. Baker – op. cit. p.19), pentru noţiunea de marketing se pot distinge trei perioade principale: - conceptul de marketing - conceptul lărgit de marketing - noul concept instituţionalizat Dacă analizăm modul în care a fost definit conceptul de marketing pe parcursul acestor etape, putem distinge două categorii de definiţii: (C. Florescu (coordonator) – Marketing, Marketer, Buc. 1992 p.18-20; I. Popa – Tranzacţii internaţionale, Editura Recif Bucureşti, p.133-134). I - definiţii clasice (narrow definitions) – cele vechi, cu o sferă restrânsă, îngustă, potrivit cărora marketingul se preocupă să dirijeze fluxul de la producător la consumator (Committee of Definison, Ralph S. Alexander, Chairman Marketing Definittion: A. Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association, Chicago 1960, p. 15), orientat spre vânzare, transpus în activitatea practică prin imperativul “vinde ce ai produs!”. II – definiţii moderne (broad definition), de amplă extindere, complexe, care abordează marketingul ca pe un proces economico-social şi care se impune în practică prin imperativul “să produci numai ceea ce se poate vinde”. Această nouă accepţiune a marketingului, afirmată în perioada postbelică, este rezultatul îndelungatelor eforturi de generalizare a experienţei practice şi teoretice la



75

care şi-au adus contribuţii importante specialişti de marcă americani, englezi, francezi şi din alte ţări dezvoltate ale lumii, care au reuşitsă evidenţieze trăsăturile caracteristice, funcţiile, mobilurile şi scopul noii orientări a activiăţii agenţilor economici. Ele reflectă sistematizările conceptuale pe care le-a cunoscut marketingul, accentuând rolul lui în sublinierea priorităţii ce trebuie acordată consumatorului, vizând cum sublinia Huston (F.S.Huston – The Marketing Concept : What it is and what it is not – Journal of Marketing 50,2,81-87, 1986), organizarea unei orientări simultane spre consumator şi spre profit. Astfel, Ph. Kotler considerat unul din corifeii marketingului, a impus o definiţie de largă circulaţie, în care precizează că, la modul cel mai general, marketingul trebuie privit ca “activitatea umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului” (Principles of Marketing – Third Edition, Prentince – Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey 1986 p.4). El revine în lucrarea “Managementul Marketingului” (Ph. Kotler - Managementul marketingului – Teora, Buc. 1997 p.35) cu precizări importante subliniind că “Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”. De asemenea, explică esenţa conceptelor de bază ale marketingului modern : nevoi, dorinţe şi cereri; produse; valoare, cost şi satisfacţie; schimb, tranzacţii şi relaţii, pieţe; marketing şi marketeri. A. Denner foarte sugestiv, concentrează definiţia într-o ecuaţie care îmbracă forma : marketing = satisfacerea cererii + profitul (A. Denner, Principes et pratique du marketing, Edition J. Delmas, Paris, 1971). De asemenea Jerome McCarthy în lucrarea “Basic Marketing” publicată în colaborare cu W.D. Perreault (1984, Homewood, Illinois, Irwin)relevă faptul că “marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”. Remarcabilă este maniera în care sistematizează prestigiosul colectiv al Catedrei de Marketing din ASE Bucureşti conţinutul marketingului, printr-o definiţie cuprinzătoare, care include “următoarele elemente: o concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice” (C.Florescu coord. “Marketing - Marketer Buc. 1992, p.21). În literatura deceniului nouăse constată o abordare a marketingului din perspectiva pluridisciplinară. Astfel, V.P.Buell (Marketing Management, a strategic planning approach, McGraw Hill Book Co. New York, 1984, p.19-21) consideră că marketingul se poate defini nu numai în termeni economici, cum ne-am obişnuit până acum, ci şi în



76

termeni juridici, manageriali, iar M.J. Baker subliniază latura comportamentală şi cantitativă a marketingului abordată de psihologie, sociologie, matematică, etc. Interesant este şi punctul de vedere al lui James H. Myers (Marketing, Mc Graw-Hill Book Company, New York 1986 p.5) care apreciază că marketingul poate fi privit din patru puncte de vedere şi anume : al economiei totale, a unei firme de afaceri, a clientului, a societăţii în ansamblu. Preluând această idee M. Bucur în lucrarea “Bazele marketingului” (V. Munteanu coordonator, Ed. Graphix, Iaşi 1992, p. 35-39) explică conţinutul marketingului din perspectivă : pur economică, socială, a afacerilor, a clientului, precum şi din perspectivă integratoare. Sinteza ideatică a definiţiilor moderne ale marketingului ne permite să concluzionăm că acest fenomen complex al secolului nostru, specific economiei de piaţă, trebuie să fie abordat ca : a- filozofie de afaceri; b- activitate practică, un proces şi o funcţie managerială; c- instrumnet de conducere bazat pe metode şi tehnici specifice de cercetare. a. Conceptul de marketing, ca mod de gândire, este o filosofie a organizaţiei, o atitudine economică orientată spre client (W.J. Stanton – Fundamentals of marketing – fourth edition, Mc Graw – Hill Book Co., New York 1975 p.14), (pionier în încorporarea acesteia în practica economică a fost General Electric Company), conform căreia acesta îşi va realiza obiectivul esenţial, obţinerea de beneficii, numai prin satisfacerea cerinţelor consumatorului. O astfel de concepţie reprezintă o orientare managerială potrivit căreia “cheia pentru atingerea scopurilor constă în determinarea nevoilor şi cerinţelor pieţii şi oferirea satisfacţiilor dorite de consumator mult mai eficient decât concurenţii” (Ph. Kotler – Principles of marketing, Third Edition, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey 1989 p.15). Deci, orice activitate desfăşurată de un agent economic urmăreşte ca direct şi imediat să satisfacă cerinţele efective şi potenţiale ale consumatorului. Aceasta presupune ca : - întotdeauna producţia să se orienteze în funcţie de nevoile pe care le exprimă consumatorul şi nu invers; - întreaga activitate a agentului economic să se orienteze spre consumatorul care cumpără produsele; - programele de activitate ale întreprinderii să se fundamenteze pe cerinţele anticipate ale consumatorului. Altfel spus, “a adopta concepţia de marketing înseamnă a privi întreprinderea însăşi cu ochii consumatorului şi din punctul de vedere al exigenţelor acestuia, de a-i satisface cererea cât mai bine” (M.C. Demetrescu, Mecanisme decizionale în marketing, Ed. Politică, Buc. 1983 p.23), ceea ce impune, cercetarea nevoilor de consum, raportarea



77

întregii activităţi la nevoile manifestate la nivel de individ, socio-grup şi societate în ansamblu, precum şi urmărirea comportării produselor în consum şi a gradului în care acestea satisfac nevoile consumatorilor. Pentru înfăptuirea ţelurilor sale, agentul economic trebuie să-şi adapteze toate resursele, forţele interne pentru satisfacerea cerinţelor şi intereselor consumatorului, ceea ce implica o raportare eficientă la mediul economico-social, la cerinţele pieţii aflate în continuă modificare. Aceasta se reflectă în “abilitatea de a crea şi a păstra consumatori profitabili” (Rick Brown – Marketing: a function and a philosophy; in The Quarterly Review of Marketing, vară/toamnă p. 25-30) care au potenţialul de a aduce venituri ce depăşesc cheltuielile de producţie. În concluzie, viziunea de marketing impune un nou comportament al producătorului, care produce numai în funcţie de cerinţele consumatorului, ceea ce îl solicită continuu, nu numai sub aspectul cunoaşterii mediului extern, ci şi al adaptării permanente la schimbările apărute în cadrul acestuia. b. Transpunerea conceptului de marketing în realitate, transformarea ideilor generale despre marketing privit descriptiv, în acţiuni, programe şi rezolvări de probleme constituie obiectul activităţii practice de marketing. Deci, marketingul nu este doar teorie, ci şi practica, un ansamblu de activităţi ce are drept finalitate obţinerea eficienţei maxime, în condiţiile utilizării unor resurse limitate, pentru satisfacerea necesităţilor consumatorilor, mereu în creştere şi tot mai diversificate ca structură şi calitate. Altfel spus, marketingul este un proces concretizat într-o serie de decizii strategice care asigură satisfacerea optimă a clientului “un proces managerial prin care se identifică, se anticipează şi se satisfac în mod profitabil cerinţele consumatorului” (defniţie dată de Chartered Institute of Marketing in Marketing Business, nov. 1991, p.14), “un proces de planificare şi concepere a unor idei, bunuri şi servicii, de stabilire a preţului acestora, de promovare şi de distribuire a lor, astfel încât să satisfacă cerinţele individuale şi de grup ale clienţilor” (definiţie dată de Asociaţia Americană de Marketing în Norman Hart, Marketing industrial – Ed. Codex, Buc. 1998, p.18. Se constată că adoptarea viziunii de marketing impune desfăşurarea, alături de activităţile “tradiţionale”, normale ce decurg din natura activităţii economice a fiecărui agent economic, şi a altor activităţi “moderne” (specifice), cum ar fi: cercetările de piaţă, acţiunile promoţionale şi de plasare directă a produselor, studiul comportării produselor la utilizator şi al comportamentului consumatorilor, etc. Conducerea tuturor acestor activităţi din cadrul întreprinderii presupune crearea unui cadru propice de desfăşurare a acestora, astfel încât să se poată opera modificările necesare în raporturile dintre acestea, precum şi dintre funcţiunile întreprinderii. “Marketingul este acea funcţiune a întreprinderii – luată ca entitate organizatorică – responsabilă cu dezvoltarea şi menţinerea orientării organizaţionale către nevoile pieţii şi



78

cu perfecţionarea mecanismelor de satisfacere a acestora” (James E. Lynch “Ce este marketingul” în lucrarea Norman Hart, p.15). De aceea este necesară implementarea unui sistem de programare, dirijare şi control al activităţilor de marketing, precum şi stabilirea obiectivelor, politicilor şi strategiilor de marketing, inclusiv organizarea structurilor administrative corespunzătoare. “Deci, funcţia managerială a marketingului trece dincolo de activităţile administrative, mai degrabă limitate. Este o funcţie integrativă care ajută potrivirea nevoilor clienţilor potenţiali şi actuali cu scopurile organizaţiei prin intermediul schimbărilor” (Elizabeth Hill şi Terry O’Sullivan – Marketing, Ed. ANTET 1997 p.11). Ca urmare, în întreprinderea modernă apare o nouă funcţiune, cea de marketing a cărei implementare reflectă modul în care a fost însuşită optica de marketing, conferindu-i acesteia capacitatea de a da coerenţă tuturor acţiunilor sale. c. Gândirea şi acţiunea practică implică folosirea unui instrumentar de marketing, un ansamblu de metode, procedee, tehnici de cercetare şi acţiune: analiză, previziune, organizare şi control care să asigure informaţiile adecvate şi pertinente ce trebuie să parvină în timp util, informaţii obţinute în urma studierii pieţii, cercetării modalităţilor şi politicilor de promovare şi distribuire a bunurilor şi serviciilor. Pe baza acestor informaţii, prelucrate şi interpretate cu ajutorul unui întreg arsenal de procedee şi tehnici, se pregătesc deciziile pentru activitatea curentă şi de perspectivă, rol esenţial revenind instrumentelor de previzionare a fenomenelor pieţii, care sunt apoi utilizate mai ales în fundamentarea programelor şi acţiunilor de marketing. De aceea, pentru managerii unei organizaţii, mai ales de nivel superior, marketingul este principalul instrument pe care îl au la dispoziţie în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu şi lung, precum şi în adoptarea tacticilor corespunzătoare. În acest scop însuşirea concepţiei de marketing, precum şi promovarea largă a cerinţelor, tehnicilor şi metodelor de marketing trebuie să constituie o preocupare esenţială în primul rând la nivel microeconomic,deoarece numai în acest fel se poate asigura în întreprindere receptivitatea faţă de cerinţele societăţii în general şi ale pieţii în special, flexibilitate, inventivitate, creativitate, dar şi o viziune de ansamblu a tuturor acţiunilor, care să se concretizeze în obţinerea unei eficienţe maxime. În concluzie, marketingul, prin natura sa intrinsecă, apare ca un sistem complex şi interfuncţional al organizaţiei ce exprimă un mod de gândire, o atitudine care se reflectă într-un ansamblu de activităţi coordonate şi organizate cu ajutorul unui instrumentar adecvat. 1.2. Sistemul de marketing la nivel de organizaţii Specialiştii apreciază că actualul nivel de trai de care beneficiază ţările dezvoltate este rezultatul sistemului de marketing, pe care ele l-au creat şi încorporat în activitatea mai întâi a organizaţiilor economice şi apoi şi în organizaţiile non-profit.



79

1.2.1. Conceptul de sistem al marketingului În argumentarea rolului sistemului de marketing, specialiştii afirmă că: (Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Sanders, V. Wong – Op. cit. p.26) “Sistemul de marketing care ne oferă nivelul de trai ridicat este alcătuit din numeroase firme mari şi mici, toate aflate în căutarea succesului. La acesta din urmă contribuie mai mulţi factori : strtegie competitivă, angajaţi implicaţi total în munca lor,sisteme informaţionale corespunzătoare, implementare pe măsură. Însă toate firmele de succes din ziua de azi au un lucru comun : sunt puternic orientate către client şi implicate în activităţi de marketing”. Pentru a-şi putea atinge ţelul – asigurarea unui înalt nivel de trai – marketingul trebuie privit de către profesioniştii organizaţiei ca : sistem cultural, strategie şi tactică subliniază Michael J. Thomas (Manual de marketing – Ed. CODEX Buc. 1998 p.35). În acelaşi sens P. Malcomete (Probleme actuale şi tendinţe în teoria şi practica de marketing “comunicare la sesiunea ştiinţifică Inventica – Marketing – Design organizată de Academia Română filiala Iaşi 5-6 iulie 1990) precizează că “în calitatea sa de vârf de lance, marketingul se manifestă ca un sistem : cercetare – strategie – acţiune”. Aprecierile de mai sus cu privire la rolul sistemului de marketing includ şi componentele de bază ale acestuia : concepţia care stă la baza modului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea de marketing, analiza situaţiei acesteia, strategia, tactica, managementul şi bineînţeles specialiştii organizaţiei în domeniul marketingului (vezi figura 1.1).

Fig. 1.1



80

1.2.2. Componentele sistemului de marketing 1.2.2.1. Concepţia de marketing Un loc de mare importanţă în sistemul de marketing al organizaţiei îl deţine concepţia, filozofia ce o călăuzeşte în activitatea de marketing, concretizată în orientarea acesteia. Practica a evidenţiat existenţa mai multor alternative de concepte după care organizaţiile îşi pot realiza activităţile de marketing şi anume : concepţia de producţie, produse, vânzare, marketing, marketing social (Ph. Kotler – Op. cit. p.46-64). A. Orientarea spre producţie este specifică organizaţiilor ce se bazează pe producţia de masă, care sunt tentate să producă mult şi eficient la un preţ care este avantajos atât pentru organizaţie cât şi pentru consumator. Este una din cele mai vechi orientări care solicită concentrarea atenţiei asupra eficienţei şi distribuţiei. Se apreciază că aceasta este o soluţie pe termen scurt, ce se practică în două situaţii: - de penurie – când cererea devansează oferta, ceea ce permite creşterea artificială a preţurilor şi sporirea producţiei; - de cheltuieli mari pe unitatea de produs care pot reduce sensibil vânzările. De aceea preocuparea organizaţiei se concentrează asupra perfecţionării producţiei, pentru sporirea acesteia şi reducerea costurilor unitare. B. Orientarea spre produs se caracterizează prin concentrarea atenţiei producătorului asupra îmbunătăţirii performanţelor produsului, a calităţii, a înfăţişării, fără a ţine seamă de cerinţele consumatorului pe care uneori le interpretează greşit. Astfel, adesea eludează dificultăţile ce le au consumatorii în manevrarea produselor sau nu sesizează învechirea produselor lor şi apariţia altora care-i pot duce la faliment. Ca urmare “definindu-şi piaţa şi consumatorii în termenii produselor, ei pot cădea în capcana miopiei marketingului” şi nu vor observa dezvoltarea altor domenii, care oferă alte produse ce le concurează pe ale lor (Th. Levitt - Marketing Myopie in Hardvard Business Review iulie/aug. 1960). C. Orientarea spre vânzări se bazează pe faptul că în general nu se cumpără suficiente produse decât dacă organizaţia înfluenţează clienţii prin persuasiune şi promovare, convigându-i să cumpere. Această orientare pune accent pe scopurile organizaţiei şi nu pe client şi se aplică mai ales pentru bunuri fără căutare , pe care consumatorii uneori nici nu se gândesc să le cumpere. Organizaţia îşi concentrează atenţia asupra produselor existente pe care încearcă prin eforturi de promovare să le vândă cât mai profitabil. Se dovedeşte eficientăpe termen scurt, atunci când organizaţia îşi propune să atragă clienţii şi nu să obţină loaialitatea lor, când se preocupă de vânzarea imediată pe care o consideră mai importantă decât vânzarea repetată. Cel mai frecvent se apelează la această concepţie, când s-a ajuns la supraproducţie şi deci obiectivul organizaţiei este să vândă ceea ce s-a produs. Această orientare implică asumarea unor riscuri mari, întrucât reputaţia organizaţiei poate fi subminată de



81

cumpărătorii nemulţumiţi de produsul sau serviciul care au fost convinşi să-l cumpere şi care pot face contrapropagandă mai ales prin zvonuri negative. D. Orientarea spre marketing este o abordare a afacerilor care vizează înfăptuirea obiectivelor organizaţiei prin satisfacerea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor în condiţii mai bune decât concurenţii. Această concepţie plasează consumatorul în centrul atenţiei organizaţiei, ceea ce presupune cunoaşterea şi anticiparea dorinţelor clientului înainte de a decide ce să se producă sau să se vândă, astfel încât să dai clientului ceea ce el doreşte. Ca urmare “clientul nu trebuie să fie considerat ultima verigă a lanţului circulaţiei mărfurilor” (M.J.Thomas – Op. cit. p.35), ci trebuie să se afle pe primul loc, cu cerinţele şi dorinţele lui, care trebuie determinate prin studii şi satisfăcute în condiţii de rentabilitate. Optica de marketing oferă o perspectivă dinspre exterior către interior, reflectând orientarea permanentă către cunoaşterea şi anticiparea strategică a condiţiilor pieţii în vederea adaptării producţiei la acestea, cât şi către descoperirea şi perfecţionarea continuă a mijloacelor prin care organizaţia poate utiliza posibilităţile de a pătrunde şi cucerii o piaţă în continuă schimbare. Orientarea de marketing se bazează pe patru elemente importante : piaţa – ţintă, nevoile consumatorului, marketingul coordonat şi rentabilitatea (Ph. Kotler Op.cit. p.50). 1. Piaţa ţintă trebuie identificată întrucât nu este posibil şi nici de dorit ca o organizaţie să-şi desfăşoare produsele sau serviciile tuturor potenţialilor clienţi, deoarece resursele sunt insuficiente, potenţialii clienţi sunt dispersaţi geografic, există concurenţi puternici ce deţin unele pieţe şi nevoile clienţilor se modifică foarte rapid, etc. De aceea, organizaţia “trebuie să decidă cui se adresează, apoi să-şi orienteze produsele şi serviciile numai către segmentele de piaţă selectate” (E.Hill şi T.O., Sullivan – Op.cit. p.107) 2. Nevoile consumatorilor sunt foarte diversificate şi de aceea cunoaşterea lor sub aspect cantitativ, calitativ şi structural nu este simplu de realizat. Dar organizaţia trebuie să le definească din punctul de vedere al clientului care are şi el resurse limitate pentru satisfacerea acestora. Preocuparea organizaţiei trebuie să fie satisfacerea nevoilor reale ale consumatorilor în condiţii mai bune decât ceilalţi competitori. De aceea este necesar ca periodic să analizeze nivelul de satisfacere a consumatorului şi pe această bază să-şi stabilească noi obiective. 3. Marketingul coordonat vizează pe de o parte corelarea diverselor activităţi de marketing (studiul pieţii, politica de produs, promovare, vânzare etc.) corespunzător cu nevoile clientului, iar pe de altă parte conexarea acţiunilor compartimentului de marketing cu a celorlalte compartimente, în aşa fel încât toţi angajaţii să fie conştienţi că satisfacerea clientului depinde de fiecare dintre ei.



82

4. Rentabilitatea este scopul oricărei organizaţii economice, iar concepţia de marketing îi oferă posibilitatea atingerii acestuia, dacă produce bunurile şi serviciile pentru care există cerere solvabilă. E. Concepţia de marketing societal este cea mai nouă alternativă de marketing determinată de necesitatea evitării conflictelor ce pot apare ca urmare a implementării concepţiei de marketing, între cerinţele consumatorilor, interesele organizaţiilor producătoare de bunuri şi servicii şi bunăstarea societăţii pe termen lung. Conceptul de marketing social presupune satisfacerea nevoilor consumatorilor în concordanţă cu cele ale organizaţiei, dar şi cu cele ale societăţii în ansamblu. “Acest concept îi obligă pe marketeri ca, în momentul în care elaborează o politică de piaţă, să aibă în vedere următoarele trei considerente: profiturile firmei, satisfacţia consumatorului şi interesul public” (Ph. Kotler – Op.cit. p.61). Dacă concepţia de marketing asigură satisfacerea nevoilor consumatorilor şi obţinerea de profituri pe termen scurt, concepţia de marketing social asigură realizarea obiectivelor atât a consumatorilor cât şi a producătorilor pe termen lung. Practica a demonstrat că organizaţiile care au adoptat marketingul social au avut succes în afaceri, concomitent cu sporirea responsabilităţilor sociale, etice şi ecologice. 1.2.2.2. Analiza situaţiei organizaţiei Primul pas pe care organizaţia trebuie să-l facă după ce şi-a însuşit şi asumat concepţia de desfăşurare a activităţii de marketing este analiza complexă a situaţiei sale. Pe baza informaţiilor pe care le pune la dispoziţie sistemul informaţional trebuie să se evalueze situaţia organizaţiei, stabilindu-se poziţia pe care o are pe piaţă şi să se anticipeze modificarile ce vor influenţa capacitatea ei, de satisfacere a clienţilor. In acest scop este necesară cercetarea mediului ambiant în care organizaţia funcţionează pentru a cunoaşte forţele necontrolabile ce o înconjoară, a comportamentului consumatorilor pentru a afla dece clienţii cumpără bunurile şi serviciile ei, şi binenţeles a pieţii care-i oferă cele mai multe date cu privire la ce să producă, cât, în ce structură şi calitate, când şi pentru cine. Analizând rezultatele acestor cercetări se poate aprecia starea organizaţiei, se stabileşte diagnosticul şi pe această bază se elaborează direcţiile evoluţiei viitoare. 1.2.2.3. Strategia de marketing Ea marchează direcţia ce a fost aleasă pentru activitatea de marketing, obiectivele ce terbuie atinse şi mijloacele ce se vor utiliza în acest scop. Strategia de marketing are două componente : delimitarea pieţii pe care se va acţiona şi alcătuirea mixului de marketing. A. Delimitarea pieţii se realizează prin segmentarea acesteia deoarece consumatorii au comportamente diferite faţă de un produs sau o necesitate. Segmentarea este un proces prin care “se împart potenţialii consumatori în grupuri cu trăsături sau obiceiuri de cumpărare similare” (E. Hill şi T.O’Sullivan – Op.cit. p.23). Urmează alegerea



83

segmentului sau segmentelor cărora li se va adresa produsul sau serviciul, adică stabilirea grupului ţintă. Identificarea grupurilor ţintă permite poziţionarea pe piaţă, adică “dobândirea unui anumit loc pe o piaţă competitivă pentru un anume produs, astfel ca grupurile de consumatori interesaţi să perceapă firma ca fiind diferită semnificativ faţă de ceilalţi rivali” (M.J. Baker – Op. cit. p.69). Aceasta presupune ca produsul sau serviciul:să fie adaptat nevoilor segmentului ţintă să fie oferit la un preţ pe care consumatorul este dispus să-l achite,să fie pus la dispoziţia viitorilor consumatori care îl cunosc ca urmare a activităţilor promoţionale utilizate. B. Alcătuirea mixului de marketing joacă un rol însemnat în orientarea activităţii de marketing în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţii. Mixul de marketing reprezintă o anumită structură de eforturi combinate în anumite proporţii în scopul obţinerii eficacităţii necesare înfăptuirii obiectivelor stabilite.Este alcătuit dintr-un set de variabile controlabile pe care organizaţia le armonizează în vederea obţinerii reacţiei dorite din partea pieţii obiectiv. 1.2.2.4. Tactica de marketing Tactica de marketing reprezintă “programul concret şi detaliat de acţiuni prin care se realizează în practică un anumit obiectiv strategic din domeniul activităţii de marketing “ (P. Mâlcomete – coord. – Lexicon de marketing - Ed. Junimea Iaşi 1994, p. 280). Rolul tacticii este de a împlementa strategiile prin detalierea mai accentuată pe orizonturi de timp mici şi prin modificarea ei în funcţie de schimbările mediului ambiant.Activităţile de marketing întreprise în vederea înfăptuirii obiectivelor strategice vizează cele patru variabile controlabile pe care organizaţia le are la dispoziţie şi anume: produsul, preţul, promovarea şi plasarea , sau distribuţia produsului. Desigur, în centrul atenţiei organizaţiei se află produsul care trebuie să răspundă prin caracteristicile sale materiale şi acorporale dorinţelor consumatorului. Nivelul preţului, care are implicaţii strategice nu numai pe termen scurt ci şi pe termen lung, trebuie să reflecte valoarea pe care o atribuie consumatorul produsului pentru ca acesta să poată fi competitiv pe piaţă. Promovarea constituie modalitatea prin care organizaţia comunică direct cu potenţialii consumatori ai produsului şi ea poate să îmbrace o diversitate de forme. Distribuţia asigură trecerea produsului de la producător la consumator în condiţii de maximă eficienţă. 1.2.2.5. Managementul marketingului Managementul activităţii de marketing reprezintă “analiza, planificarea, implementarea şi controlul programelor destinate să creeze, să extindă şi să menţină schimburile avantajoase cu consumatorii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei“ (Ph.Kotler, G.Armstrong, J. Saunders, V. Wong – Op. citat pag. 36 ). Planificarea este un proces prin care se orientează şi se coordonează activităţile de marketing cu scopul înfăptuirii obiectivelor organizaţiei. Realizarea sarcinilor stabilite prin



84

plan necesită organizarea resurselor şi stabilirea responsabilităţilor ce revin managerilor pentru implementarea acestora. Compartimentului de marketing îi revine responsabilitatea coordonării întregului personal de marketing şi colaborării cu celelalte compartimente ale organizaţiei. Intrucât în procesul derulării activităţilor stabilite prin plan pot apare decorelări, este necesar un control permanent prin care se monitorizează implementarea sarcinilor şi se evaluează succesul sau eşecul. Ca urmare se pot adopta măsuri de corecţie, după ce au fost descoperite cauzele. 1.2.2.6. Profesioniştii de marketing Specialiştii în marketing constituie după părerea noastră componenta esenţială a sistemului de marketing dintr-o organizatie, întrucât ei sunt de neînlocuit în structura organizatorică a oricărei firme. In fapt ei sunt acceia care vor impune adoptarea concepţiei de marketing, vor stabili strategiile şi tacticile ce vor fi utilizate în activitatea de marketing a organizaţiei, vor întreţine şi dezvolta relaţiile cu clientul. De aceea este necesar, să-şi îmbunătăţească reputaţia de generator de cunoştinţe, creindu-şi relaţii şi alianţe strategice cu ceilalţi mari generatori de cunoştinţe (M.J.Thomas Op.cit.p 35). De asemenea, trebuie să demonstreze că sunt cei mai competenţi în desluşirea informaţiilor de piaţă, că sunt obiectivi, integri şi au ca scop suprem maximizarea eficienţei organizaţiei. Pentru aceasta este foarte importantă adoptarea unui mod de gândire strategic,care îi permite racordarea activităţii organizaţiei la schimbările rapide ce apar în mediul ambiant şi îndeplinirea obiectivelor acesteia în condiţii de maximă eficienţă. 1.2.3. Obiectivele sistemului de marketing Sistemul de marketing creat şi aplicat în ţările dezvoltate cu rezultate deosebit de favorabile în ridicarea nivelului de trai se extinde în ultimile decenii şi în celelalte ţări ale lumii. Experienţa arată, că el influenţează pe toată lumea dar în moduri diferite, generând astfel şi conflicte de interese între cumpărători, producători şi grupuri publice, a căror depăşire se poate face dacă sistemul de marketing va reuşi să atingă patru obiective : maximizarea consumului, a satisfacţiei consumatorului, a posibilităţilor de alegere a consumatorului şi a calităţii vieţii (vezi Ph. Kotler et. Co. – Op.cit. p.43-46). A – Maximizarea consumului pare să constituie dorinţa oricărui individ, sensul vieţii lui fiind satisfacerea nevoilor materiale şi spirituale în tot mai mare măsură, iar aceasta se împlineşte prin consum de bunuri şi servicii. Ca urmare, se consideră că rolul activităţii de marketing este să stimuleze la maximum consumul, ceea ce va conduce la maximizarea producţiei, a gradului de ocupare a forţei de muncă şi a veniturilor. Nu trebuie însă uitat că fericirea nu se rezumă doar la consum mai mare de bunuri şi servicii. B – Maximizarea satisfacţiei consumatorului trebuie să evidenţieze latura calitativă a consumului de bunuri şi servicii. Evaluarea nivelului de satisfacţie pe care o produce



85

bunul sau serviciul oferit consumatorului este dificil de făcut întrucât nu există mijloace de măsurare, iar oamenii sunt influenţaţi de o mulţime de factori subiectivi în aprecierea gradului de satisfacere a necesităţilor lor. C – Maximizarea posibilităţilor de alegere a consumatorului presupune ca varietatea bunurilor şi serviciilor ce ar corespunde dorinţelor sale să fie imensă, ceea ce conduce la mărirea costurilor şi a preţurilor acestora, iar în condiţiile veniturilor limitate posibilităţile de cumpărare se reduc şi nu se mai pot atinge celelalte obiective. D – Maximizarea calităţii vieţii vizează nu doar cantitatea, calitatea, disponibilitatea şi costul bunurilor materiale şi serviciilor, ci şi calitatea mediului natural şi cultural. Calitatea vieţii este însă un concept complex cu accepţiuni diverse şi în acelaşi timp greu de măsurat, dar sigur un obiectiv la care visează orice persoană. Apreciem, că cele patru obiective, pe care ar trebui să le îndeplinească sistemul de marketing se află în strânsă interdependenţă şi ca urmare, se impune abilitate şi inteligenţă în combinarea efectelor acestora pentru a obţine maximizarea rezultatelor. Un rol important în acest sens revine funcţiilor marketingului, care exprimă atât scopul orientării de marketing cât şi mijloacele atingerii lui. 1.3. Funcţiile marketingului Dacă în ceea ce priveşte definirea marketingului există încă o serie de păreri, în ceea ce priveşte funcţiile (Funcţia desemnează o grupare de activităţi determinate pe baza unui anumuit criteriu esenţial, care oferă posibilitatea înţelegerii teoretice a marketingului), pe care acesta le îndeplineşte, remarcăm un consens concretizat în sistematizarea celor patru funcţii : 1- de investigare a pieţii şi a necesităţilor de consum 2- de racordare a activităţii agentului economic la dinamica mediului ambiant 3- de satisfacerea în condiţii superioare a necesităţilor de consum 4- de maximizare a eficienţei economice (vezi C.Florescu coord. Op.cit. p.26-28) Două din aceste funcţii sunt considerate fundamentale, deoarece definesc pur şi simplu marketingul : este vorba de fincţia de investigare a mediului economico-social al agentului economic, ca şi de funcţia de racordare a activităţii acestuia la dinamica mediului în general, a pieţii în special. Celelalte două funcţii sunt considerate ca derivate din primele, deşi ele reflectă scopul final al întregii activităţi a oricărui agent economic. 1.3.1. Funcţia de investigare a pieţii Investigarea pieţii şi a necesităţîlor de consum, a mediului economico-social în general, constituie funcţia premisă, prin a cărei exercitare se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la pieţele efective şi potenţiale, la ansamblul necesităţilor de consum solvabile şi insolvabile, dar şi la comportamentul consumatorului. Se apreciază că este funcţia de bază, deoarece marketingul este de neconceput fără investigarea pieţii şi a nevoilor, cu atât mai mult cu cât acesta este un domeniu în care factorii inconfortabili, ca nevoile şi fanteziile cumpărătorului, îşi pun serios amprenta.



86

Dacă avem în vedere dinamismul fără precedent în epoca noastră al mediului economico-social în care-şi desfăşoară activitatea agentul economic, este limpede că această funcţie nu este conjuncturală, ci ea trebuie să aibă un caracter continuu, urmând să alimenteze permanent sistemul informaţional cu date noi, pertinente, esenţiale şi obţinute direct de la sursă prin cercetarea de teren, dar şi cu aportul surselor derivate. Evident, este funcţia care le precede pe celelalte şi care are caracter determinant, toate celelalte bazându-se pe datele puse la dispoziţie prin investigarea tuturor componentelor mediului ambiant al agentului economic. 1.3.2. Funcţia de racordare la mediu Racordarea activităţii agentului economic la dinamica mrdiului este considerată funcţia mijloc, prin care se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice ale acestuia, deoarece prin creşterea capacităţii de antrenare a tuturor resurselor de care dispune în fiecare moment (resurse materiale, financiare şi umane) se asigură adaptarea operativă a activităţii desfăşurate la cerinţele pieţii, ale consumatorului. Conectarea dinamică a agentului economic la mediul economico-social constituie în cele mai multe cazuri cheia succesului în afaceri. Pe baza cunoaşterii componentelor şi a factorilor exogeni şi endogeni care influenţează mediul ambiant, agentul economic adoptând un comportament activ, creativ faţa de dinamica lui continuă, poate să-şi stabilească strategiile prin care să beneficieze de influenţa pozitivă a mediului, să ia măsuri de contracarare a influenţelor negative şi chiar să intervină pentru modificarea incidenţelor lui. 1.3.3. Funcţia de satisfacere a necesităţilor Satisfacerea în condiţii superioare a necesităţilor de consum şi utilizare reprezintă raţiunea de a fi a societăţii umane şi, evident, existenţa agentului economic este determinată de nevoia manifestată în societate, la un moment dat, de realizare a unor bunuri şi servicii. De aceea este considerată funcţia obiectiv sau scop prin care se vizează producerea şi oferirea, numai a acelor produse şi servicii necesare consumului productiv şi personal, realizându-se astfel corelarea dintre nevoile membrilor societăţii şi a resurselor de care aceasta dispune la un moment dat, înfăptuindu-se astfel recunoaşterea socială a activităţii agentului economic. Această funcţie se concretizează în politica adoptată de agentul economic în domeniul produsului, preţului, distribuţiei şi promovării pe piaţa, a activităţii desfăşurate prin mixul de marketing. În mod concret se înfăptuieşte prin măsurile specifice care vizează oferirea acelor bunuri şi servicii necesare consumatorului, distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unei largi posibilităţi de alegere, informarea consumatorului asupra modalităţilor de utilizare a produselor şi serviciilor, educarea consumatorului şi orientarea cererii corespunzător intereselor agentului economic şi ale societăţii în ansamblu.



87

Se exprimă astfel, prin această funcţie, finalitatea socială a activităţii agentului economic şi de aceea este denumită funcţie obiectiv secundar, care în fapt constituie mijlocul de înfăptuire a funcţiei obiectiv fundamental, ce se concretizează în obţinerea unui profit cât mai mare prin satisfacerea nevoilor de consum. 1.3.4. Funcţia de maximizare a eficienţei economice Maximizarea eficienţei economice prin optimizarea profitului este de fapt funcţia obiectiv fundamental, deoarece scopul final al activităţii economice a oricărui agent economic este obţinerea de profit, care-i asigură existenţa şi dezvoltarea.Infăptuirea ei presupune, alocarea raţională a resurselor productive rare cu întrebuinţări alternative, optimizarea structurilor de producţie, dar şi a întregului flux al procesului economic. De menţionat, ca prin maximizarea eficienţei nu trebuie să înţelegem maximizarea profitului cu orice risc, ci optimizarea lui, care să ţină seama de faptul că, pe termen lung, maximizarea profitului poate avea consecinţe dezastruoase, care să deterioreze imaginea agentului economic. Toate aceste patru funcţii ale marketingului se reflectă în activitatea practică de marketing a tuturor agenţilor economici,indiferent de domeniul în care ei activează, ele constituind un tot organic care exprimă esenţa marketingului ca sistem, scopul şi mijloacele de înfăptuire în cadrul activităţii concrete în care se integrează. In unele lucrări de specialitate întîlnim enumerate şi alte funcţii, deoarece autorii respectivi (Rom Markin – Marketing: Second Ediţion, John Wiley& Son,New York l982 p.2) consideră drept funcţii o serie de activităti de marketing, cum ar fi: transportul, depozitarea, vînzarea, deşi acestea nu se pot nici măcar identifica la toţi agenţii economici şi nici la toate nivelurile. Alţi autori ( E.Kelley – Marketing: stratčgie et fonction, Dunod, Paris 1968 p.15-31) identifică funcţii la nivel micro şi macroeconomic, iar alţii confundă funcţiile marketingului cu funcţiunile întrepriderii [2] delimitate încă de H. Fayol în lucrarea publicată în l916 ( H. Fayol – Administration industrialle et gčnčrale, Dunod, Paris,1964 ). In realitate, funcţiile marketingului se materializează în amplul proces al adoptării deciziilor prin care se fundamentează eficienţa activităţii economice a agentului economic. In adoptarea deciziilor pentru un manager studiile de marketing au aceeaşi funcţionalitate pe care o au rapoartele serviciului de informaţii pentru un general de armată. Prin funcţiile sale, prin natura activităţii desfăşurate, a metodelor şi tehnicilor urilizate, marketingul ocupă în societatea modernă un rol deosebit de important, sintetizat de renumitul specialist francez Guy Serraf astfel “intreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”. Marketingul constituie în prezent, ca şi în viitor una din căile viabile prin care se pot evalua mai bine cerinţele de consum interne şi externe, un instrument prin care se pot mobiliza cu maximă eficienţă resursele, în scopul satisfacerii cât mai depline a

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/1.htm#_ftn2



88

necesităţilor indivizilor, colectivităţilor şi societăţii în ansamblu, este o soluţie modernă, judicioasă de cunoaştere şi preîntâmpinare a riscului sub diversele lui forme, de investiţie, producţie, desfacere, este un factor propulsor şi o garanţie în desfăşurarea unei activităţi performante. Aportul marketingului la obţinerea celor mai bune rezultate în activitatea economico-socială, ca şi “în descifrarea sensului schimbării în mediul economic, îl desemnează ca o activitate de stat major, esenţială în stabilirea strategiei întreprinderii” (I. Georgescu, în lucrarea “Management şi marketing în regii autonome, societăţi comerciale şi firme particulare” vol. I-II, supliment la revista “Tribuna economică” 1991 p.176). 1.4. Marketingul – ştiinţa multidisciplinară Deşi marketingul ca activitate practică, ar fi apărut încă din secolul al XVIII-lea în Japonia şi abia la mijlocul secolului al XIX-lea în SUA, susţin unii specialişti de marcă (P.F. Druker – Management Tasks, Responsabilities, Practices, New York, Harper and Row, 1973 p.62; Ph. Kotler – Marketing Management, New Jersey, Prentice Hall International Inc. 1989 p.7) din necesitatea cunoaşterii capacităţii de absorbţie a pieţii interne de bunuri de consum, teoria marketingului, terminologia, conceptualizarea, extinderea sferei etc. începe să se contureze la începutul secolului nostru, dar a devenit semnificativă abia în perioada postbelică. 1.4.1. Cadrul economico-social al apariţiei şi dezvoltării marketingului Apariţia marketingului este expresia unor cerinţe practice obiective, concentrate în necesitatea de a introduce raţionalitatea în activitatea agentului economic care se desfăşoară într-un mediu economico-social complex, pornind de la cunoaşterea pieţii actuale şi viitoare ca orintare a producţiei. “Marketingul îşi are originea în faptul că oamenii manifestă anumite nevoi şi dorinţe. Atunci când există mai multe produse care pot satisface o anumită nevoie, alegerea unuia dintre ele este determinată de conceptele de valoare, cost şi satisfacţie” (Ph. Kotler – Op. cit. p.66). În epoca modernă cea mai mare parte a acestor produse se obţine prin schimb, iar totalitatea acţiunilor prin care se realizează schimburile potenţiale fac obiectul marketingului. Începutul secolului, dar mai ales perioada postbelică se caracterizează prin accelerarea dezvoltării economice, ceea ce se reflectă în amplificarea complexităţii activităţilor economice, în dinamismul fără precedent mai ales al producţiei industriale ca efect al noilor tehnici şi tehnologii ce se aplică pe scară largă, la care contribuie din plin progresul mijloacelor de comunicare şi prelucrare a informaţiilor. Un fenomen nou care a provocat modificări spectaculoase la începutul secolului, a fost sporirea dimensiunii întreprinderilor producătoare de bunuri în care se concentrează o mare parte a factorilor de producţie, ceea ce a condus pe de-o parte la creşterea productivităţii şi complexităţii muncii concretizate în apariţia şi dezvoltarea producţiei de masă, iar pe de altă parte la adâncirea diviziunii sociale a muncii, la specializarea



89

producătorilor, ceea ce a multiplicat atât relaţiile dintre producători, cât şi cele dintre producători şi consumatori. Ca urmare, dacă în perioada anterioară, relaţiile dintre vânzători şi cumpărători se desfăşurau pe spaţii restrânse, ceea ce le dădea posibilitatea cunoaşterii şi corelării cererii cu oferta, fenomenele nou apărute, o multitudine de furnizori şi beneficiari, de produse noi şi diversificate, o arie largă din punct de vedere spaţial de desfăşurare a relaţiilor de vânzare-cumpărare etc., duc la desincronizarea cererii cu oferta, producătorul nu mai are posibilitatea să cunoască nevoile societăţii pentru produsele lui nici sub aspect cantitativ, dar nici structural şi temporal, ceea ce va conduce la apariţia stocurilor de marfuri nevandabile în unele zone şi perioade, iar în altele la lipsa unor produse. În asemenea condiţii de amplificare a dimensiunilor pieţii, în care agentul economic este obligat să-şi desfăşoare activitatea, apare ca o necesitate stringentă cunoaşterea pieţii ca mărime şi structură, ceea ce implică identificarea cerinţelor, dorinţelor, motivelor, preferinţelor, gusturilor consumatorilor, inclusiv anticiparea schimbării acestora. Tocmai acestor necesităţi strigente şi-a propus să le răspundă marketingul, atât teoretic cât şi practic. Apariţia preocupărilor stiinţifice în domeniul marketingului la începutul secolului nu este întâmplătoare, ea răspunde unei necesităţi noi, aceea de a cunoaşte şi anticipa nevoile de consum şi utilizare a produselor în societate, în conformitate cu care să se producă, o economie în care resursele sunt limitate, iar nevoile în continuă creştere, datorită dinamismului economic şi demografic. Implementarea rapidă a marketingului în economiile dezvoltate ale lumii a creat o imagine deformată cu privire la cauzele care l-au impus în acel moment, acreditându-se părerea că abundenţa bunurilor şi serviciilor de consum stă la baza fundamentării şi dezvoltării marketingului. În realitate, abundenţa este rezultatul dezvoltării fără precedent a activităţii economice sub incidenţa progresului tehnico-ştiinţific care a condus la accelerarea evoluţiei economice. Desigur, abundenţa este o condiţie favorizantă, dar nu determinantă a apariţiei şi promovării marketingului. Ea crează dificultăţi în desfacerea produselor, obligând agentul economic să-şi îndrepte eforturile către cunoaşterea pieţii. Dar, trebuie avut în vedere, că de fapt, agentul economic îşi desfăşoară activitatea în condiţii deosebite, relaţii tot mai complexe în societate, cerinţe şi nevoi noi, mai rafinate, ce modifică structura de producţie, presiunea transpunerii inovaţiilor, tehnologiilor, noilor materiale şi produse în profituri, toate implicând o cunoaştere cât mai exactă şi permanentă a pieţii. Mai mult, constatăm că marketingul se dovedeşte indispensabil nu doar în cazul abundenţei, ci şi al penuriei care se manifestă în viaţa economică, în unele domenii. Astfel, în ultimele decenii, când societatea s-a confruntat cu serioase dificultăţi în domeniul asigurării cu strictul necesar de materii prime şi energetice, cercetătorii şi



90

practicienii au demonstrat că “importanţa marketingului nu se reduce, ci au loc doar schimbări în modul de folosire a lui” (I.Cătoiu, V. Balaure “Mutaţii în economia mondială şi reorientări în politica de piaţă a întreprinderilor”- Tribuna economică nr.15 1990 p.26). Dimpotrivă, constatăm că s-au creat numeroase oportunităţi utilizării marketingului, s-au conferit noi dimensiuni conţinutului şi funcţiei de adaptare dinamică la noile condiţii, întrucât el poate oferi numeroase şi eficiente căi de soluţionare practică a problemelor legate nu numai de penuria unor resurse, ci şi celor legate de inflaţie, impactul schimbărilor tehnologice, apărarea intereselor consumatorilor ş.a. Un aport deosebit la apariţia marketingului după 1900 l-a avut managementul, implementarea ştiinţei conducerii în activitatea întreprinderii, care nu-şi poate realiza ţelul fără cunoaşterea şi găsirea mijloacelor necesare distribuirii cu maximă eficienţa a producţiei create. Anterior, teoria economică explica fenomenele respective, dar în secolul nostru aceasta nu mai oferă suficiente argumente, deoarece în industrie are loc un proces de accelerare a concentrărilor şi fuziunilor, care complică activitatea de conducere şi de adoptare a deciziilor cu privire la prelucrarea şi mai ales comercializarea produselor, care devine un factor principal de maximizare a profiturilor. Deşi marketingul îşi are originile în condiţiile economico-sociale ale începutului acestui veac, afirmarea sa teoretică şi practică are loc în perioada postbelică, când asistăm la expansiunea lui explozivă, ca urmare a impactului revoluţiei ştiinţifico-tehnice asupra vieţii economico-sociale, concretizat în creşterea gradului de complexitate a proceselor şi fenomenelor economice, de diversificare a producţiei de bunuri şi servicii, de adâncire a diviziunii sociale a muncii, care a condus la lărgirea colaborării nu numai în cadrul graniţelor naţionale, ci şi pe plan mondial, dând expresie interdependenţelor economice dintre ţări. Toate acestea au determinat schimbări importante în configuraţia generală a mediului economico-social, în fizionomia pieţii, precum şi în coordonatele desfăşurării şi finalizării activităţii economice. De asemenea, trebuie evidenţiat faptul că progresele în domeniul tehnicii şi tehnologiei acţionează în epoca contemporană atât ca o cauză, cât şi ca un efect în transformarea conţinutului şi metodelor de marketing. Astfel, ele sunt cauze ale acestor transformări prin continua apariţie a unor noi produse, prin dispariţia altora mai vechi, prin accelerarea ciclului vital al produselor. În acelaşi timp, sunt şi efecte ale activităţilor de marketing, în măsura în care acestea descoperă sau contribuie la răspândirea unor noi nevoi, unui nou stil de viaţă. Faţă de aceste mutaţii se impune reconsiderarea unor practici ale marketingului, pentru adaptarea la noile condiţii, care să ofere agentului economic ansamblul de metode şi tehnici pentru cunoaşterea pieţii, astfel încât să poată face faţa concurenţei, în scopul de a satisface cât mai bne cerinţele consumatorului.



91

Marketingul se impune astăzi ca unică posibilitate eficientă de abandonare a necunoaşterii şi de prevenire a riscului, de ameliorare a efectelor nefavorabile, făcându-le suportabile. La apariţia, dar mai ales la promovarea şi dezvoltarea marketingului, alături de factorii menţionţi trebuie evidenţiat şi rolul pe care l-a avut progresul, în general utilizarea ştiinţei economice, precum şi generalizarea folosirii tehnicii de calcul, care a făcut posibilă studierea pieţii în timp rapid, precum şi înmagazinarea şi prelucrarea automată a datelor, în condiţiile în care piaţa consumatorilor s-a diversificat foarte mult, cunoaşterea ei devenind tot mai dificilă, dar şi mai inevitabilă pentru o evaluare a cererii în continuă prefacere, în vederea adaptării corespunzătoare a producţiei. Cunoaşterea pieţii, a proceselor care se desfăşoară şi a celor în curs de formare se poate realiza, numai prin efectul cercetării ştiinţifice adecvate, care conferă pieţii transparenţă, impulsionând cristalizarea teoriei şi practicii de marketing, ca disciplină ştiinţifică autonomă. 1.4.2. Evoluţia teoriei şi practicii de marketing Teoria şi practica de marketing au cunoscut o evoluţie extrem de rapidă, mai ales în ultimile 3-4 decenii, în care incidenţele revoluţiei ştiinţifico-tehnice sunt receptate în toate domeniile şi cu prioritate în domeniile nou apărute. Evoluţia marketingului poate fi astăzi privită prin prisma unui şir de etape succesive, care au marcat procesul de receptare în plan ideatic a dezvoltării practice a acestuia. Deşi în rândul specialiştilor există, cu privire la periodizarea evoluţiei marketingului, mai mlte puncte de vedere, cel care s-a impus printr-o largă recunoaştere, deoarece evidenţiază caracteristica esenţială a fiecărei perioade, aparţine lui Robert Bartels (Development of marketing thought, a brief history, în vol. Science in marketing, John Wiley & Sons Inc. New York, London – Sydney 1965), care distinge următoarele etape : - descoperirea marketingului – corespunde primei decade a secolului nostru; - conceptualizarea lui – în cea de-a doua decadă, ca urmare a sesizării de către teoreticieni a faptului, că în practică o serie de activităţi economice se desfăşoară în alt mod; - integrarea marketingului în deceniul al treilea; - dezvoltarea marketingului în întreprindere – deceniul al patrulea; - încercările de reevaluare a marketingului, în special în a doua jumătate a deceniului al cincilea, întrucât încheierea războiului punea altfel problemele economice decât în perioada interbelică; - reconceptualizare marketingului în deceniul al şaselea, care a însemnat nu doar revederea vechiului concept, ci mai ales fundamentarea teoretică, care a fost apoi transpusă şi în practică, a noii viziuni a marketingului actual, a opticii de marketing contemporan.



92

Această periodizare se bucură de o largă acceptare, întrucât explica în planul acţiunii practice schimbarea mentalităţii, a comportamentului agenţilor economici, reflectată prin procesul de trecere, în activitatea economică, de la orientarea spre producţie la orientarea spre vânzare şi apoi la orientarea de marketing, iar în plan teoretic explică apariţia, formarea şi cristalizarea unei noi ştiinţe economice – MARKETINGUL. Cu privire la locul teoriei marketingului, încă din anii ’50 şi ’60 s-au avansat o serie de păreri în cadrul numeroaselor dezbateri care au avut loc, ele continuând şi în prezent. Cei mai mari specialişti încă nu afirmă categoric că marketingul este o ştiinţă. Astfel, unii susţin că marketingul “nu este o ştiinţă, ci o artă” (Guy Serraf – Dictionnaire methodologique du marketing – Les Éditions d’Organisation, Paris, 1985 p.11), alţii că “nu este numai o ştiinţă, ci şi o artă” (C.I. Drăgan – “Locul marketingului în deciziile economice” – Comerţul modern nr.6/1968), alţii că este “o ştiinţă experimentală” (E. Kelley – Op. cit. p.30), unii o “ştiinţă aplicativă” (Ph. Kotler – Principles of marketing, Third Edition, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1989 p.XXI). M. Halbert (vezi M.J. Baker – Op. cit. p.18), preciza în 1965 că marketingul nu are recunoscută o bază teoretică centrală, cum au alte discipline şi deci admite tacit că nu este încă o ştiinţă, dar demersurile lui au drept scop explorarea posibilităţilor de a avea o ştiinţă a marketingului, pentru că acesta ar trebui să fie ştiinţă. De asemenea Johan Arndt evidenţia faptul, că scopul marketingului este dezvoltarea exact în aceleaşi direcţii ca şi celelalte discipline, de la imperative simple, la noţiuni complicate, la formulări complexe şi uneori chiar contradictorii (vezi M.J. Baker Op.cit. p.19). Merită evidenţiată şi opinia lui M. J. Baker (Op. cit. p.20) care consideră că “ până ce va fi elaborată o teorie generală punctul de vedere al specialiştilor şi academicienilor cu privire la acest subiect tinde să fie influenţat de disciplina de la care au plecat pentru a ajunge la marketing”, ceea ce este real şi în cazul autorului care are pregătire de economist. Disputele din ultima vreme se cantonează în perimetrul caracterului ştiinţific al marketingului, dacă este sau nu o ştiinţă economică clar conturată sau doar o disciplină încă în curs de cristalizare. 1.4.3. Marketingul – ştiinţa economică Din perspectiva a aproximativ un secol de evoluţie a marketingului, ne putem permite astăzi să sintetizăm curentele de gândire care domină teoria marketingului modern, chiar dacă unii specialişti ne trimit cu istoria marketingului la izvoarele comerţului (W.J. Stanton, Op.cit. p.5-6), alţii la părintele economiei politice, Adam Smith (C.M.Demetrescu – Marketing – ed.III Ed. Europa, Lugoj 1991 p. 8) în 1776 sau la primele cursuri universitare care încorporează în titlu termenul de marketing (I. Cătoiu – Din istoria gândirii de marketing - în Buletin de marketing nr. 1-2/1978).



93

Dezbaterile care au avut loc după 1970 cu privire la cercetările şi caracterul marketingului permit specialiştilor P.L. Dubois şi A. Jolibert (P.L. Dubois, A. Jolibert – Op.cit. p.4-7) să concluzioneze că în evoluţia marketingului se pot distinge trei şcoli de gândire: - empirismul logic, reprezentat de S.D. Hunt (S.D. Hunt – Marketing Theory, The Phylosophy Of Marketing Science, Homeword, Illinois, Irwin 1983) şi P.F.Anderson (P.F. Anderson – Marketing Scientific Progress and Scientific method – Journal of Marketing 42,4 1983 p.18-31), îşi are originea în logica pozitivistă a lui E. Durkheim şi Auguste Comte şi susţine că toate construcţiile teoretice trebuie testate empiric, acordând prioritate cercetărilor cantitative. Desigur, pe baza cercetărilor la nivel micro- se pot elabora teorii interesante, dar eludând latura calitativă nu se pot trage decât concluzii parţiale. - relativist-construcţionistă, reprezentată de G. Zaltman (G.Zaltman, K. LeMasters & M. Hiffreg – “Theory Construction in Marketing, Some Thongths on Thinking, New York, Wiley, 1982), J.P. Peter, J.C. Olson (J.P. Peter & J.C. Olson – “Is Science Marketing ?” – Journal of Marketing 47,4 1983 p. 111-135), A. Micallef (A. Micallef – Positivisme et rélativisme en theorie commerciale: analyse d’une évolution et nouvelle formation, Economies et Societes, serie sciences et géstion nr.18, 1984 p. 3161), îşi trage seva din istoria sau sociologia ştiinţei. Ea denunţă abuzul metodelor cantitative şi promovează metodele calitative, ceea ce contribuie la diversificarea metodelor de cercetare. Consideră că în formularea tezelor un rol important revine deducţiei şi evidenţei. - teoria de sinteză, bazată pe aşa-numitul curent al “falsificării”, reprezentată de S.M. Leong (S.M.Leong – Metatheory and Metamethodology in Marketing : A Lakatotian Reconstruction - Journal of Marketing 49,4,23,40 – 1985), realizează o îmbinare a celor două curente prezentate, relevând că “marketingul posedă toate caracteristicile unei ştiinţe”. Preluând de la prima şcoală imporatnţa deciziilor metodologice şi de la cea de-a doua rolul particular al contextului în cadrul cercetării, şcoala de sinteză evidenţiază locul şi rolul marketingului ca ştiinţă. În prezent, bogata literatură de specialitate ne pune la dispoziţie o multitudine de argumente care susţin părerea că, la acest sfârşit de mileniu, marketingul este deja o ştiinţă economică care are un domeniu propriu de cercetare, ce constituie un segment al vieţii economice, despre care acum două secole A. Smith scria: “consumul este singura finalitate şi scopul oricărei producţii, iar interesul producătorului trebuie să se îndrepte numai în direcţia care este necesară pentru susţinerea interesului consumatorului”. Desigur, apariţia ştiinţei marketingului este rezultatul diviziunii sociale, care se produce şi în domeniul ştiinţei economice. Aşa cum economia politică a apărut în cadrul filozofiei antice (Em. Dobrescu, T. Postolache – Consemnări economice, Ed. Academiei Române, Buc., p. 10-12) şi treptat s-a desprins, devenind ştiinţa cu obiect propriu de



94

cercetare, metode specifice de abordare a fenomenelor şi proceselor economice, cu legi, categorii, principii de necontestat încă din secolul al XVIII-lea, marketingul în secolul XX se desprinde din economia politică, îşi delimitează propriul domeniu de cercetare, îşi conturează o metodologie adecvată, formulând principiile pe baza cărora se pot stabili căi eficiente de soluţionare practică a raporturilor dintre agenţii economici şi mediul economico-social în general, între aceştia şi piaţa în special. Deşi în formularea obiectului ştiinţei marketingului apar unele nuanţări (R.P.Bagozzi, Marketing as Exchange, Journal of Marketing, 1975 39,4; S.D. Hunt “General Theories and the Funadamental Explanada of Marketing”, Journal of Marketing, 1983, 47,4,9-17; P.L.Dubois, A. Jolibert, Op.cit. p.3; C. Florescu (coord.) Op.cit. p.29; M. Bucur, Conceptul de marketing şi funcţiile lui în economia de piaţă, în vol. “Bazele marketingului”, Editura Graphix Iaşi, 1992, p.43), acestea nu reprezintă controverse, ci accente pe care specialiştii le pun pe un aspect sau altul al domeniului ştiinţei marketingului, în toate evidenţiindu-se faptul că marketingul este o ştiinţă a comportamentului, care explică relaţiile de schimb ce au loc între producători şi consumatori. Sintetizând opiniile exprimate cu privire la obiectul ştiinţei marketingului, putem concluziona că acesta se referă la teoria economică a pieţii, la mecanismul ei, la categoriile economice: cerere, oferta, concurenţa, preţ, care implică consumul, comportamentul consumatorului şi producătorului, precum şi cadrul instituţional ce permite desfăşurarea legăturilor dintre vânzători şi cumpărători. Deci, marketingul oferă analiza comportamentului competitiv al pieţii şi estimarea noilor oportunităţi, asigurând agentului economic posibilitatea fundamentării deciziilor care să-l conducă la obţinerea eficienţei economice maxime în condiţiile satisfacerii în cele mai bune condiţii a necesităţilor societăţii. Nivelul la care marketingul a ajuns astăzi în plan teoretic, dar şi practic, îl face de necontestat, el având clar conturat un domeniu propriu de cercetare, domeniu în care explică fenomene şi procese neabordate de alte ştiinţe. Existenţa încă, în circuitul de idei, a unui mare număr de definiţii a marketingului nu reprezintă un argument sufucient pentru a nega caracterul de ştiinţă al acestuia. De fapt, în epoca modernă, numărul celor care se ocupă de teoria economică în general, de marketing în special a sporit foarte mult, iar sistemul informaţional permite cunoaşterea cu rapiditate a punctelor de vedere exprimate, dar aceasta nu face decât să incite pe specialişti la difuzarea contribuţiilor lor la elucidarea unor probleme atât de importante, cum sunt cele referitoare la teoria marketingului. Aceasta demonstrează, pe de-o parte, interesul deosebit al cercetătorilor pentru această nouă ştiinţă economică, iar pe de altă parte, că nu s-a încheiat procesul de cristalizare a ştiinţei marketingului, deşi ea a străbătut în linii mari etapele cunoscute în evoluţia generală a ştiinţelor: descriptivă, inductivă, deductivă, axiomatică, ajungând la un grad



95

înalt de maturizare, din moment ce dispune de o terminologie consacrată, în mare măsură acceptată, de o bogată literatură, de un anumit nivel de specializare, care a condus deja la conturarea unor domenii : micro şi macromarketingul, marketingul social, ecomarketingul etc. De asemenea, conturarea curentelor de gândire, a şcolilor în teoria marketingului, ca şi a abordării marketingului în planul metateoriei (E.J. Kelley – Marketing, strategy and function, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1965), deci ca obiect de investigaţie ştiinţifică, prin apariţia metamarketingului (Metateoria este teoria despre teorie sau ştiinţa despre ştiinţă; ea examinează obiectul de studiu al unei teorii sau ştiinţe evoluate, conturate, mature. Metamarketingul este teoria despre teoria marketingului sau ştiinţa marketingului – C. Florescu, coord., Op.cit. p.502), sunt tot atâtea argumente care susţin că marketingul este o ştiinţă, o componentă a sistemului ştiinţelor economice şi anume a ştiinţelor funcţionale de măsurare alături de management, statistică, contabilitate (Gh. Creţoiu, V. Cornescu, I. Bucur – Economia Politică, Ed. Tempus Buc. 1992 p.32). Ca toate ştiinţele economice, marketingul îşi găseşte fundamentul ştiinţific în conceptele elaborate de economia politică, deci le preia şi utilizează alături de propriile concepte, categorii, noţiuni. De asemenea, încorporează o serie de noţiuni din arsenalul ştiinţelor economice de ramură (economia industriei, agriculturii, comerţului, turismului etc), a celorlalte ştiinţe economice teoretico-aplicative şi a ştiinţelor economice de graniţă, dar şi al sociologiei, psihologiei, matematicii etc. ceea ce-i conferă o largă deschidere către alte sfere ale cunoaşterii umane şi posibilitatea dezvoltării deosebit de rapide. Încă din 1965 M. Halbert (The Meaning and Sources of Marketing Theory – “Semnificaţia şi sursele teoriei marketingului” – Mc Graw – Hill, Marketing Science Institute Series 1965 – preluat din M.J. Baker – Op.cit. p.18-19), sublinia că marketingul a preluat mult de la disciplinele legate de sfera afacerilor (economice, drept, etc.), de la ştiinţele sociale comportamentale şi de la cele metodologice (matematică, etc.) şi că aceste împrumuturi include date, tehnici şi concepte. În acelaşi timp, marketingul oferă celorlalte ştiinţe economice şi socio-umane noi concepte, argumente, teze, concluzii, metodologii, ca urmare a aprofundării cercetării în domeniul său de activitate, domeniu în care a fundamentat o metodologie specifică raporturilor agenţilor economici cu piaţa, conferind teoriei economice noi dimensiuni. Marketingul, ca de altfel majoritatea ştiinţelor ce s-au afirmat în perioada postbelică, în care teoria sistemelor îşi pune amprenta, a preluat din celelalte domenii ale gândirii umane o serie de metode şi tehnici pe care le-a inclus în propriul său instrumentar, din domenii ca: matematica, statistica, sociologia, urbanismul, antropologia, ecologia ş.a., care s-au dovedit extrem de utile atât pentru cercetările ştiinţifice creatoare de informaţie din domeniul pieţii, cât şi pentru analiza experimentală a cauzalităţii. Mai mult, marketingul este acela care a aplicat efectiv unele metode descoperite de alte ştiinţe şi, ca urmare, îi sunt atribuite ca metode proprii. În prezent, posedă o metodologie



96

amplă : alături de metode riguros ştiinţifice şi tradiţionale, a integrat metode euristice, dar şi metode oferite de cercetările operaţionale, de futurologie. Beneficiind de progresele realizate atât de ştiinţele economice, dar şi de celelalte domenii ale gândirii umane cu care se interferează - unele ştiinţe ale naturii şi ştiinţe tehnice - atât pe plan ideatic, cât şi metodologic, marketingul a cunoscut o continuă dezvoltare şi într-un ritm accelerat, ca de altfel toate ştiinţele cu caracter interdisciplinar. Referindu-se la conexiunile cu alte discipline şi funcţii manageriale M.J. Baker (Op. cit. p.10) preciza: “Mai presus de toate, marketingul, ca şi medicina şi ingineria, este o disciplină sintetică, care caută să adune la un loc teorii şi idei provenind dintr-o varietate de discipline ce au un fundament teoretic mai amplu integrându-se într-o interpretare holistică, care să poată fi aplicată în practică”. În finalul capitolului în care analizează “statutul marketingului” M.J. Baker (Op. cit. p.26) ajunge la concluzia că dacă privim lucrurile în mod negativ marketingul este “un ghiveci” de idei “împrumutate” de la alte discipline, dar dacă gândim pozitiv marketingul se bazează pe principiul simplu conform căruia oferta este legată de cerere. Împărtăşim opinia lui R.A. Garda conform căreia marketingul “se transformă tot mai mult într-o ştiinţă analitică, unde trebuie folosite logica, analiza sistematică a datelor şi cercetarea sofisticată a pieţii”, faţă de “marketingul în anii 1950 şi 1960 când era practicat ca un fel de artă, doar de cei dotaţi cu creativitate, intuiţie şi inspiraţie” (M. McDonald, Op. Cit., p. 18). Legăturile de interdependenţă ale marketingului cu alte ştiinţe, eterogenitatea proceselor şi fenomenelor economico-sociale ce conturează aria sa de cercetare şi aplicare, constituie cadrul pentru ca această tânără ştiinţă economică, structural-operaţională să se manifeste ca o ştiinţă multidisciplinară, bine fundamentată teoretic, cu caracter deschis, care-i asigură şi universalitatea. 1.5. Prezentul şi perspectivele marketingului Este incontestabil, că în perioada postbelică şi mai ales în ultimele două decenii, marketingul s-a impus ca unul din factorii importanţi ce au cotribuit la obţinerea performanţelor deosebite a firmelor de succes din ţările dezvoltate. El s-a dovedit un catalizator al creşterii economice în aceste ţări. 1.5.1. Marketingul la sfârşit de mileniu In prezent, asistăm la o recunoaştere a avantajelor oferite de marketing, studiile efectuate în ţările dezvoltate evidenţiază faptul că “organizaţiile de mare perfomanţă sunt dedicate marketigului în mai mare grad decât concurentele lor mai puţin rentabile, şi dovedesc mai mult entuziasm în acoperirea tuturor aspectelor legate de implementarea conceptului de marketing“ ( J. E. Lynch, G. J. Hooley, J. Shepherd – Efectiveness of British Marketing, Marketing Competitiveness Research Unit, University of Bradford Management Centre, martie 1988. )



97

Succesul în afaceri al firmelor ce şi-au însuşit orientarea de marketing se datorează faptului că marketingul reprezintă domeniul cunoştinţelor necesare amplificării eficacităţii eforturilor depuse de acestea, întrucât el reuneşte concepte, căi, metode şi fundamenteză o metodolagie adecvată a relaţiilor cu mediul economico-social în general, cu piaţa în mod special ,ceia ce-i oferă garanţia că bunurile materiale create şi serviciile prestate se vor vinde pe piaţă, dacă ele corespund necesităţilor, anticipat identificate ale consumatorilor. Experienţa practică a demonstrat că firmele ce au atins performanţe superioare din punct de vedere al eficienţei sunt cele care: au o perspectivă şi o orientare de marketing veritabilă; înţeleg că realitatea pieţii pretinde o mare receptivitate faţă de mediu şi deci trebuie să manifeste flexibilitate şi adaptabilitate la schimbările acestuia inclusiv în privinţa structurii şi sistemelor organizaţionale, adoptă o strategie competiţională de rezistenţă pentru a neutraliza concurenţa, promovează noul şi se preocupă de asigurarea unui echilibru strategic ( vezi Norman Hart op. cit.p. 26- 28). Realizările deosebite ale unor firme sunt şi cosecinţele evoluţiei marketingului, atât ca filozofie cât şi ca disciplină economică adecvată pentru supravieţuire şi succes, acum când se apropie secolul XXI (M.J. Baker op. cit. p. 596). Specialiştii apreciază că marketingul se află într-un proces de continuă evoluţie, iar în momentul actual parcurge o etapă de avânt în ciclul său de viaţă, nicidecum de declin, cum afirmă unii comentatori. In termenii etapizării ciclului de viaţă, noi considerăm că marketingul se află undeva între copilărie şi adolescenţă (Malcolm McDonald – op. cit. p. 31). Cu toate acestea, marketingul se confruntă cu o serie de dificultăţi, neajunsuri care au şi provocat critici adesea aspre la adresa sa. Astfel, este evident că între teoria şi practica de marketing există un mare decalaj, teoria fiind cea care devansează practica, întrucât o serie de concepte, principii, metode sunt insuficient cunoscute, înţelese şi desigur aplicate în activitatea organizaţiilor. De asemenea, se constată apariţia unui mare număr de concepte care ar putea fi aplicate, dar ele trebuie selectate în conformitate cu condiţiile specifice din fiecare organizaţie şi utilizate în măsura în care corespund nevoilor practice ale acestora. Studiile din ţările dezvoltate, evidenţiază că numai marile companii sunt orientate spre marketing şi aplică cu competenţă practicile corespunzătoare, ceea ce se reflectă în nivelul înalt al rentabilităţii activităţii lor. Se remarcă în lucrările de specialitate poziţia critică a teoreticienilor faţă de practicieni în general, faţă de manageri în special, care deşi acceptă filosofia de marketing, manifestă puţin interes, slabă capacitate de aplicare a acesteia în practică. Criticile pe care şi le atrage marketingul sunt legate mai ales de funcţia practică decât de concepţia teoretică. Astfel se constată că marketingul nu reacţionează promt şi eficient la principalele dificultăţi cu care se confruntă economia, nu adoptă modalităţile de reacţie operaţionale, manifestă inconsecvenţă în aplicarea propriilor principii, provoacă



98

cheltuieli mari pentru publicitate şi prin supradimensionarea adeseori a departamentului respectiv. Intr-un studiu al specialiştilor britanici se apreciează că departamentele de marketing sunt confuze şi insuficient definite, de multe ori mioape, întrucât îşi aduc rareori contribuţia la dezvoltarea afacerii sunt marginalizate, dar directorii de marketing îşi supraestimează contribuţia şi adesea nu se înţeleg cu ceilalţi directori ai organizaţiei. De aceea se concluzionează că “marketingul este mai necesar ca oricând, dar ca serviciu funcţional el nu mai reuşeşte să-şi atingă scopurile“ (M. J. Thomas, Op. cit., p. 22-24). O sursă a criticilor aduse marketingului o constituie şi onestitatea raporturilor de piaţă ale organizaţiei (vezi C. Florescu coord. op.cit p. 481-490). Adesea practica de marketig nu a corespuns cu satisfacerea nevoilor consumatorilor, rezultînd abuzuri ale producătorilor şi distribuitorilor ce au prejudiciat pe consumatori. “Aceştia la rândul lor au reacţionat, fie prin intermediul mişcărilor de apărare ale consumatorilor, fie prin intermediul puterii publice, pentru a le creşte drepturile acestora faţă de vînzători“ (vezi D. Weiss şi Y. Chirouze – Le consommerisme, Paris, Sirey 1984, preluat din P.L. Dubois, A. Jolibert – Op. cit. p. 451). Toate aceste critici au făcut ca marketingul să nu aibă întodeauna o reputaţie prea favorabilă, care ar putea să-l marginalizeze dacă nu va răspunde prompt şi eficient noilor provocări. Se constată însă că un număr tot mai mare de organizaţii din diverse domenii de activitate adoptă concepţia de marketing. 1.5.2. Perspectiva marketingului Viitorul marketingului este asigurat de evoluţia rapidă pe care a cunoscut-o în ultimele decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat că îl are asupra societăţii umane în ansamblu său. Se remarcă deja câteva tendinţe în evoluţia marketingului, care pun în faţa organizaţiilor noi probleme dar şi oportunităţi. (vezi figura 1.2 .). Pricipala tendinţă o reprezintă sporirea rolului marketingului, a importanţei lui ca urmare a schimbărilor apărute în mediul economico- social în general, în mediul afacerilor în special, dar şi a creşterii complexităţii afacerilor.



99

Fig. 1.2. Principalele tendinţe ale evoluţiei marketingului Marketingul se desfăşoară într-un mediu global dinamic, vast şi complex, ca urmare a tehnicii moderne, a schimbărilor sociale şi politice ce se reflectă în procesul globalizării rapide a economiei, a dinamicii acesteia, dar şi a accentuării responsabilităţilor etice şi sociale ce revin firmelor şi pe care acestea nu le mai pot ignora. Organizaţiile care nu reuşesc să se integreze şi să răspundă favorabil acestor modificări sunt în pericol să rămână în urmă sau chiar să dispară. Ele trebuie să-şi adapteze continuu strategiile, întrucât modificarea mediului duce la anularea calităţii strategiilor care au avut succes ieri şi deci este nevoie de altele pentru mâine. Se apreciază că internaţionalizarea efectelor are cel mai mare impact asupra activităţii de marketing (vezi W. Lazer “Changing dimensions of marketing management“ Journal of International Marketing vol I nr. 3 p. 93-103, 1993), întrucât impune restructurarea operaţiunilor de marketing la nivel naţional, pentru a concura în plan internaţional, ceea ce complică combinarea celor patru P tradiţionali ai mixului de marketing. Cum această tendinţă este ireversibilă, organizaţiile trebuie să reacţioneze adecvat, adică să gândească global şi să acţioneze local, să facă saltul către un statut global pentru a nu ajunge pe poziţii periferice. Un alt factor ce sporeşte rolul marketingului îl constituie modificarea sistemului de valori ale consumatorului. Consumatorul devine mai avizat, sofisticat, şi puternic datorită progresului tehnico-ştiinţific care a dus la creşterea calităţii, fiabilităţii şi durabilităţii produselor şi la lărgirea posibilităţilor de informare a consumatorului.



100

De asemenea prin apariţia grupurilor, reţelelor, alianţelor şi asociaţiilor consumatorilor, aceştia devin mai puternici şi se opun adesea cu succes producătorilor ce controlează piaţa, diminuând capacitatea lor de decizie pe piaţă. Ca urmare, marketingul trebuie să ofere producătorului mijloace prin care să anticipeze cele mai diverse dorinţe ale consumatorului, iar pe de altă parte mijloace de a-i pune la dispoziţie consumatorului cât mai rapid bunurile şi serviciile ce-i satisfac dorinţele. Concurenţa acerbă ce capătă noi dimensiuni mai ales datorită noilor tehnici şi tehnologii, reprezintă un alt factor de promovare mai intensă a marketingului, cu atât mai mult cu cât concurenţa se desfăşoară şi la scară globală, oferind pe de-o parte oportunităţi, iar pe de altă parte ameninţări. Concurenţa devine tot mai dură, datorită creşterii numărului producătorilor, a apariţiei noilor produse şi a proliferării imitatorilor, chiar dacă legislaţia protejează producătorii originali. Marketingul poate oferii soluţii pentru apărare faţă de concurenţi şi pentru a ieşi invingător în lupta cu aceştia. Creşterea complexităţii organizaţiilor este un factor ce deschide perspective marketingului, întrucât în organizaţiile de mare dimensiune cei mai mulţi angajaţi se îndepărtează tot mai mult de utilizatorul final al produsului ceea ce duce la apariţia a două probleme importante : cereri conflictuale şi separarea proprietăţii şi controlului (E. Hill, T. O’Sullivan – Op. cit. p.18). În depăşirea lor, marketingul joacă un rol important deoarece determină adaptarea structurilor organizatorice, a sistemelor de operare, comunicare, remunerare, precum şi a activităţilor de training în vederea motivării angajaţilor pentru satisfacerea nevoilor clienţilor. Toţi factorii (vezi figura 1.3.) analizaţi mai sus: dinamismul mediului global, internaţionalizarea afacerilor, modificarea sistemului de valori al consumatorului, concurenţa tot mai acerbă, creşterea complexităţii organizaţiei etc. determinată accentuarea rolului importanţei marketingului în activitatea organizaţiei, dar impun cu necesitate restructurarea şi reevaluarea modului de desfăşurare a activităţii de marketing, o reexaminare a căilor prin care marketingul poate fi introdus şi acceptat ca filosofie de afaceri.



101

Fig. 1.3. Factorii ce accentuează importanţa marketingului Se impune astfel o nouă tendinţă şi anume schimbarea opticii de marketing în sensul dobândirii unei orientări veritabile de marketing, ce constă în concentrarea atenţiei asupra clientului, recunoscându-se suveranitatea consumatorului. Accentul care se pune pe interesele consumatorului nu trebuie să le eludeze pe cele ale producătorului. Aceasta presupune, ca marketingul să se preocupe de existenţa unor relaţii de schimb reciproc avantajoase între client şi producător. De aceea marketingul trebuie privit ca “o filosofie foarte simplă, ce impune ca producătorii să înceapă cu identificarea şi specificarea nevoilor consumatorului, mobilizând apoi bunurile şi resursele companiilor lor, pentru a realiza o relaţie de schimb reciproc satisfăcătoare, de care să beneficieze ambele părţi” (M.J. Baker – Op. cit. p.601). Însuşirea şi aplicarea unei orientări veritabile de marketing presupune schimbarea fundamentală a atitudinii managerilor, convertirea lor la optica de marketing, ce se poate realiza prin educaţie şi comunicare. Numai astfel se pot respecta cele trei condiţii esenţiale : să faci ce trebuie, cum trebuie şi când trebuie. Modificarea opticii de marketing presupune pe de-o parte schimbări de ordin strategic, care vizează modificări în structura organizatorică a departamentului de marketing, în ierarhizarea obiectivelor strategice pe termen lung sau scurt; iar pe de altă parte schimbări la nivel operaţional şi funcţional ce vizează evaluarea pieţiişi a activităţii, dar şi profesionalismul angajaţilor. Dobândirea unei adevărate orientări de marketing este, după părerea specialiştilor englezi care au iniţiat mai multe studii (vezi M. McDonald – Op. cit. p. 15-36), rezultatul utilizării mai multor mecanisme, dintre care citează: focalizarea pe client pornind dinspre conducerea organizaţiei, introducerea mobilităţii între funcţiunile organizaţiei şi restructurarea companiilor.



102

Funcţionarea eficientă a acestor mecanisme depinde de: capacitatea de conducere a organizaţiei, reorganizarea şi adoptarea gândirii procesuale, flexibilitatea şi transferul de putere practicat de managementul organizaţiei. De asemenea, un rol important revine culegerii şi utilizării informaţiilor, evaluării performanţelor obţinute, dar şi perfecţionării personalului organizaţiei care contribuie la asigurarea succesului în afaceri. Contribuţia marketingului în perioada posbelică la dezvoltarea economico-socială, impune o nouă tendinţă – accent sporit pe transferul conceptului şi activităţii de marketing în sectorul non-profit. Avântul fără precedent al domeniului marketingului nelucrativ, ce reflectă de fapt nivelul înalt de dezvoltare economico-socială, de civilizaţie al ţărilor industrializate, a dus la apariţia unor probleme deosebite pe care organizaţiile non-profit încearcă să le rezolve prin explorarea beneficiilor marketingului. Marketingul non-profit îşi propune să asigure gestionarea raţională a acţiunilor sociale, creşterea cerinţelor de o anumită natură din mediul social prin aplicarea conceptelor şi tehnicilor de marketing în activităţile desfăşurate de indivizi sau organizaţii, altele decât cele legate de profit. Misiunea lui constă în informarea, convingerea şi motivarea oamenilor pentru susţinerea unor cauze sociale şi încurajarea participanţilor activi prin promovarea ideii că acţiunile lor sunt benefice atât pentru indivizi, cât şi pentru societate în ansamblul ei. La modul general, marketingul non-profit trebuie privit ca un proces ce ajută schimbarea a ceva de valoare pentru ceva de care ai nevoie. El include “toate eforturile depuse de către organizaţii care nu sunt firme de afaceri, în direcţia vânzării produselor lor, a creşterii membrilor, câştigării sprijinului, solicitării de fonduri sau pentru a atinge orice alt obiectiv de marketing” (W.G. Nikels – “Marketing Communication and Promotion” ed. a III-a J. Wilei & Sons, 1994 p.444). Principala preocupare a marketingului non-profit este de a identifica ce au aceste organizaţii de oferit în schimbul solicitărilor lor. Întrucât obiectul de schimb al organizaţiilor non-profit nu poate fi specificat în termeni economici, schimburile de acest gen se fac prin intermediul negocierilor sau persuasiunii, având ca scop conştientizarea împortanţei respectivei activităţi, rămânând în plan secundar analiza schimbului propriu-zis. Pătrunderea şi extinderea marketingului în sectorul non-profit, evidenţiază multiplele valenţe ale acestuia, recunoaşterea ţelului său suprem, acela de satisfacere a nevoilor consumatorului eficient. Atingerea acestui ţel presupune cunoaşterea mai aprofundată a comportamentului consumatorului de bunuri şi servicii. De aceea se remarcă tendinţa de accentuare a studierii comportamentului consumatorului, întrucât s-a înţeles deja că marketingul



103

înseamnă satisfacerea nevoilor oamenilor şi de aceea trebuie înţelese reacţiile pe care aceştia le au faţă de bunurile şi serviciile oferite. Pentru aceasta trebuie ştiut: cum percep consumatorii bunul sau serviciul, ce impresie le face, ce conduită adoptă, precum şi care sunt factorii ce îi influenţează în adoptarea unui anumit comportament. Cum acest comportament diferă de la o persoană la alta şi se modifică în timp şi spaţiu deoarece oamenii au preferinţe, antipatii, credinţe, atitudini, valori diferite, analiza lui trebuie să fie o preocupare constantă a celor care îşi propun să creeze clienţii şi apoi să-i menţină. De aceea se cere ca “managerii să observe totul din punctul de vedere al consumatorului, să privească firma şi produsele acesteia prin prisma consumatorului, şi să ia în calcul necesităţile şi aspiraţiile acestuia” (Jim Blythe – Comportamentul consumatorului – Teora 1998 p.10). Cele patru tendinţe remarcate mai sus, ne permit să apreciem că vom asista în viitorul apropiat la creşterea complexităţii marketingului, la schimbări în gândirea şi comportamentul producătorilor şi consumatorilor ce se vor reflecta în modificări de substanţă în ceea ce priveşte rolul şi scopul marketingului, în statutul acestuia.

[1] Marketing este termen de origine anglo-saxonă, dat de participiul prezent al verbului – to market = a desfăşura operaţiuni de piaţa ce semnifică o acţiune continuă. Termen intraductibil, marketingul, se generalizează în întreaga lume reflectând tendinţa de universalizare a termenilor ştiinţifici în perioada postbelică. [2] Funcţiunile întreprinderii unanim recunoscute: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal

II. Piața-țintă și poziționarea produselor / serviciilor pe piață

Este imposibil pentru companiile de astazi sa multumeasca toti cumparatorii de pe piata sau, cel putin nu-i pot multumi pe toti in aceeasi masura. Cumparatorii sunt prea numerosi, imprastiati pe o suprafata geografica prea mare si au nevoi si obiceiuri mult prea variate. In plus companiile insele difera foarte mult in ceea ce priveste capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piata. Decat sa incerce sa concureze cu o intreaga piata, uneori impotriva unei concurente care este superioara, fiecare companie trebuie sa identifice segmente de piata pe care le poate servi cel mai bine si cu cel mai mare profit. Astfel, companiile isi selecteaza mai atent clientii. Majoritatea companiilor au renuntat la marketingul de masa in favoarea segmentarii pietei si alegerii unuia sau mai multor

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/1.htm#_ftnref1

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/1.htm#_ftnref2



104

segmente-tinta si crearii unor programe de marketing special destinate acestor segmente. In loc sa-si disperseze eforturile (abordarea pusca de vanatoare), firmele se concentreaza asupra consumatorilor cei mai interesati de domeniul unde ele exceleaza (abordarea carabina). Exista trei pasi importanti in identificarea pietei-tinta. 1. Primul este segmentarea pietei – divizarea pietei in grupuri mai mici de cumparatori, cu nevoi, un comportament si caracteristici distincte, ei vor necesita produse sau mixuri de marketing diferite. Compania identifica diferite moduri de a segmenta piata si de a crea profiluri ale segmentelor rezultante. 2. Al doilea pas este identificarea pietei-tinta – evaluarea nivelului de atractivitate al fiecarui segment si selectarea unuia sau mai multor segmente pe care doresc sa le abordeze. 3. Al treilea pas va fi pozitionarea pe piata – stabilirea unei pozitii competitive pentru produs si crearea unui mix de marketing detaliat. Vom aprofunda pe rand fiecare din acesti pasi. Segmentarea pietei inseamna divizarea pietei in grupuri mai mici (reduse) de cumparatori, cu un comportament, nevoi si caracteristici distincte care necesita produse si mixuri de marketing distincte. Identificarea pietei-tinta reprezinta procesul de evaluare a gradului de atractivitate a fiecarui segment de piata si selectarea unuia sau mai multor segmente pe care firma le va aborda. Pozitionarea produsului pe piata este stabilirea in mintile consumatorilor-tinta a unui loc clar, distinct, dezirabil pentru acesta comparativ cu produsele concurente. Pasii in segmentarea pietei, identificarea segmentelor-tinta, pozitionarea pe piata. Segmentarea pietei: – identificarea de baze/criterii de segmentare a pietei – dezvoltarea de profile ale segmentelor identificate Identificarea segmentelor-tinta – dezvoltarea unui sistem de masurare a atractivitatii segmentului. – selectarea segmentelor-tinta. 141i81b Pozitionarea pe piata:

dezvoltarea unei pozitii a produsului pentru fiecare segment-tinta. dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment.

SEGMENTAREA PIETEI Pietele constau in cumparatori iar cumparatorii difera intre ei (mai mult sau mai putin), in ceea ce priveste nevoile, resursele, localizarea, atitudinea si obiceiurile pe care le manifesta la cumpararea produselor. Prin segmentarea pietei, companiile divid piete vaste, heterogene in segmente mai mici pe care le pot satisface mai eficient cu produse si servicii care se adreseaza unui tip de cumparatori apartinand unui segment anume.



105

1. Nivele de segmentare a pietei Deoarece cumparatorii au nevoi si dorinte unice, fiecare cumparator reprezinta in mod potential o piata separata. In mod ideal, vanzatorul ar trebui sa creeze un program de marketing diferit pentru fiecare cumparator. Totusi, desi unele companii incearca sa deserveasca in mod individual cumparatorii, se confrunta cu prezenta pe piata a unui mare numar de cumparatori si o segmentare totala, la acest nivel nu ar fi posibila. De aceea vor conta clase mai vaste de cumparatori care difera in privinta nevoilor si modului de a face cumparaturi. Nivelurile de segmentare a pietei sunt: marketingul de masa (piata nu este segmentata), micromarketing (segmentare totala) sau faze intermediare (marketing pe segmente sau pe nise). 1. Marketingul de masa. Companiile nu au practicat intotdeauna marketingul concentrat asupra unei piete tinta. Aproape intreg secolul XX a fost caracterizat de un marketing de masa, in special in cazul companiilor pentru bunuri de consum – materializat in productie de masa, distributie, promovare in masa a aceluiasi produs, in acelasi mod pentru toti consumatorii. Henry Ford a rezumat aceasta strategie de marketing atunci cand a lansat pentru toti cumparatorii de pe piata modelul Ford. Argumentul traditional pentru marketingul de masa este ca acesta creeaza cea mai vasta piata potentiala, rezultatul fiind costuri reduse si profituri ridicate. Totusi, in prezent nenumarati factori fac marketingul de masa mai dificil de aplicat. Pietele mondiale s-au segmentat in timp de la sine in grupuri pe criterii etnice (hispanici, afro-americani etc.), de varsta, de profesie, familie (familii mari, celibatari, parinti singuri). Este evident extrem de dificil sa creezi un singur produs sau program care sa fie la fel de atractiv pentru toate aceste categorii si multe altele. Proliferarea canalelor de distributie si mijloacelor de publicitate au contribuit la limitarea succesului marketingului de masa. Astazi consumatorii pot face cumparaturi in megamall-uri, supermagazine sau magazine specializate, prin cataloage postale sau magazine virtuale pe Internet. Sunt bombardati cu mesaje pe canale clasice (TV, radio, reviste, ziare, telefon) dar si pe canale noi (reclame web, fax, e-mail). Nu este de mirare deci ca multi considera marketingul de masa invechit si se reorienteaza catre marketingul pe segmente de piata. 2. Marketingul pe segmente O companie care face marketing pe segmente de piata izoleaza segmente mai vaste de piata si formuleaza o oferta adresata in special unuia sau mai multor segmente. De exemplu, Mariott se adreseaza unei varietati de segmente: oameni de afaceri, familii etc. oferindu-le pachete de servicii adaptate nevoilor fiecaruia. GM a proiectat modele de masini pentru diverse grupe de varsta si cu venituri diferite sau pentru combinatii intre aceste



106

criterii. De exemplu, modelul Buick Park Avenue se adreseaza clientilor mai in varsta cu un venit mai ridicat. Comparativ cu marketingul de masa, marketingul pe segmente aduce cateva beneficii: companiile isi pot introduce produsele pe piata intr-un mod mai eficient, adresandu-se prin canale de comunicare – numai acelor clienti pe care ii poate servi cel mai bine si cu profitul cel mai ridicat. Marketingul pe segmente are un randament mai ridicat si pentru ca produsele, preturile, programele sunt alese cu mai multa atentie astfel incat sa raspunda nevoilor unor segmente de piata bine definite. In al treilea rand, concurenta va fi mai scazuta pentru un segment de piata mai redus. 3. Marketingul pe nise. Segmentele de piata sunt grupuri mari, usor de identificat de pe o piata, de exemplu: cumparatorii de masini de lux, cumparatorii de masini performante, cumparatorii de masini utilitare, cumparatorii de masini economice. Marketingul pe nise se concentreaza pe subgrupuri ale acestor segmente. O nisa este un grup mai restrans obtinut in urma divizarii unui segment in subsegmente sau prin definirea unui grup cu un set distinctiv de trasaturi si care doreste o combinatie speciala de beneficii. In timp ce segmentele sunt portiuni de piata destul de vaste si in mod normal atrag mai multi competitori, nisele sunt mai reduse ca dimensiuni si numar de firme concurente. Acestea incearca sa inteleaga nevoile consumatorilor care vor fi dispusi sa plateasca in plus. De exemplu, cumparatorii sunt dispusi sa plateasca un pret foarte ridicat pentru luxoasele automobile Bentley, considerand ca nici un alt producator de automobile nu ofera atat de multe beneficii. Nisele ofera firmelor mici oportunitatea de a fi competitive concentrandu-si resursele asupra unui numar limitat de consumatori. Si companiile mari se pot adresa niselor. De exemplu, American Express ofera nu numai traditionalul card verde ci si un card galben si un card negru, numit „centurian” cu o taxa anuala de 1000$, special pentru clientii cei mai profitabili. Nike produce echipament sportiv pentru basket, atletism, fotbal dar si pentru nise reduse de pe piata – ciclism si hokey de strada. Pentru majoritatea pietelor de astazi nisele reprezinta regula. Dupa cum spunea un director al unei agentii de publicitate nu se vor mai vinde produse pe care toata lumea le place putin ci numai produse pe care cineva anume le place mult. Alti experti in domeniu considera ca in viitor firmele trebuie sa isi gaseasca o nisa pe piata daca nu vor sa devina nise ale unei alte companii. 4. Micromarketingul Comerciantii care activeaza la nivel de nise si segmente isi indreapta oferta si programele de marketing catre un numar mai mic sau mai mare de consumatori. Totusi, nici unul din comerciantii de acest tip nu isi personalizeaza oferta pentru fiecare consumator in parte.



107

Micromarketingul inseamna personalizarea produselor si programelor de marketing astfel incat acestea sa se adreseze unor locatii diferite si gusturilor fiecarui client in parte. Micromarketingul include marketingul local si marketingul individual. a) Marketingul local presupune personalizarea marcilor si promotiilor in functie de nevoile si dorintele unor grupuri locale de consumatori – orase, cartiere, anumite magazine. Vanzatorii cu amanuntul personalizeaza in mod obisnuit marfa si promotiile din fiecare magazin in functie de clientela. Citibank ofera pachete diferite de servicii bancare in functie de caracterizarea demografica a zonelor in care se afla sucursalele sale. Kraft ofera asistenta lanturilor de supermarketuri pentru a identifica branzeturile care se vand cel mai bine si pozitionarea optima a acestora pe rafturi in functie de tipurile de consumatori, (cu venituri mici, medii sau mari) si grupurile etnice din care fac parte acestia. Marketingul local are unele puncte slabe. Poate duce la cresterea costurilor de productie si de marketing prin scaderea cantitativa a productiei. Incercarea de a satisface cererile anumitor piete locale si regionale poate de nastere unor probleme logistice. Mai mult, imaginea unei marci se poate dilua daca produsele si mesajele promotionale difera prea mult de la o zona la alta. Totusi, se pare ca pe o piata din ce in ce mai fragmentata, avantajele marketingului local depasesc dezavantajele. Marketingul local ajuta companiile sa-si comercializeze mai eficient produsele in functie de diferentele demografice, de stilul de viata al diferitelor comunitati. Acest tip de marketing este agreat si de vanzarea cu amanuntul care prefera oferte personalizate in functie de nevoile si dorintele propriilor lor consumatori. b) Marketingul individual La extrema micromarketingul devine marketing individual – personalizarea produselor si programelor de management in functie de nevoile si preferintele consumatorilor individuali. Markitingul individual a mai fost denumit si one-to-one marketing, markets of one marketing sau marketing personalizat. Folosirea pe scara larga a marketingului de masa ne-a facut sa uitam ca timp de secole consumatorii au fost serviti in mod individual. Croitorul facea costume la comanda, cizmarul producea incaltaminte pe masura fiecarui client, tamplarul facea mobila la comanda. Astazi, noile tehnologii permit multor companii sa se reintoarca la comertul personalizat. Computere mai performante, baze de date mai detaliate, productie robotizata si flexibila, mijloace de comunicare rapide si interactive ca posta electronica, faxul, Internetul, toate participa la procesul de personalizare in masa. Prin acest proces firmele interactioneaza direct cu un numar mare de consumatori oferind produse si valori unice, in functie de dorintele fiecarui client in parte. Astfel, Dell Computers livreaza computere avand exact acele hardware si software comandate de fiecare client in parte. Peapod, supermarketul virtual isi schimba caracteristicile in functie de nevoile individuale ale fiecarui client. Iar lantul hotelier Ritz-Carlton ofera experiente unice speciale pentru fiecare oaspete.



108

Tendinta catre produse personalizate este un efect al marketingului in care consumatorul are rolul cel mai important (self-marketing). Din ce in ce mai multi consumatori isi asuma responsabilitatea de a crea ei insisi produsele pe care le doresc. Imaginati-va doua firme diferite care incearca sa-si vanda produsele in doua stiluri diferite. Prima asalteaza clientul cu agenti de vanzari care incearca sa fie cat mai convingatori. A doua foloseste un sistem web prin intermediul caruia clientul poate interactiona cu furnizori, specialisti in domeniu sau alti utilizatori ai produsului si abia dupa aceea vor decide care este cea mai buna oferta. In acest al doilea caz clientului i s-a oferit mai multa responsabilitate in procesul de cumparare iar compania a avut o influenta redusa asupra hotararii clientului. Este in crestere tendinta catre un dialog interactiv prin renuntarea la monologul publicitar. Deoarece un numar tot mai mare de consumatori devin mai responsabili, participa la discutii pe Internet si comanda produsele on-line sau prin telefon, comerciantii trebuie sa foloseasca noi modalitati de a influenta procesul de cumparare, implicand clientul in toate fazele de proiectare si productie, lasand deci activitatea de marketing la dispozitia acestuia (self marketing). Segmentarea pietelor Nu exista doar un singur mod de segmentare a pietei; comerciantii trebuie sa aiba in vedere diferite variabile folosite separat sau in combinatie pentru a descoperi modul optim de structurare a pietei. Printre aceste variabile care pot fi folosite in segmentarea pietei se numara, spre exemplu, cele geografice, demografice, psihografice sau comportamentale. a) Segmentarea geografica reprezinta divizarea pietei in unitati geografice (natiuni, regiuni, state, judete, orase, cartiere). O companie se poate decide sa opereze pe unul din aceste segmente geografice sau pe toate, tinand cont de diferentele privind nevoile si dorintele consumatorilor. Astazi tot mai multe companii isi personalizeaza produsele, publicitatea, campaniile de promovare pentru a fi in concordanta cu nevoile clientilor din anumite regiuni, orase, cartiere. Alte companii incearca sa patrunda pe piete noi. Firmele importante, prezente in marile orase incearca sa se adapteze si sa-si faca simtita prezenta si in orasele mici. b) Segmentarea demografica reprezinta divizarea pietei in grupuri pe baza de varsta, venit, ocupatie, educatie, religie, rasa, nationalitate, marimea familiei etc. Factorii demografici sunt cei mai folositi pentru segmentarea pietei. Un motiv important este acela ca nevoile si dorintele clientilor sunt influentate de variabilele enumerate mai sus. Un alt motiv este accesibilitatea acestor variabile, ele putand fi masurate mai usor. De aceea, variabilele demografice trebuie luate intotdeauna in considerare, chiar daca cercetarea de marketing porneste de la alti factori (beneficiile cerute de clienti, comportamentul acestora etc.). Varsta si ciclul de viata. Nevoile si dorintele consumatorilor variaza in functie de varsta, de aceea reclamele si activitatea de marketing difera in functie de varsta grupului tinta.



109

Comerciantii nu trebuie sa se lase influentati de stereotipuri in procesul de segmentare a pietei pe criterii de varsta. De exemplu, desi unii batrani de 70 de ani au nevoie de scaune cu rotile, altii joaca tenis sau, in timp ce unele cupluri de 40 de ani isi trimit copii la colegiu, altii abia isi intemeiaza o familie. De aceea, varsta nu este cel mai bun indicator pentru ciclul de viata al unei persoane, sanatate, slujba, statutul familial, nevoi si putere de comparare. Companiile ale caror piata tinta este reprezentata de grupa matura de varsta folosesc in general imagini pozitive si atractive. Sexul. Segmentarea pietei in functie de sexul cumparatorilor este utila pentru imbracaminte, cosmetice, articole pentru toaleta, reviste. Venit. Segmentarea pietei in functie de veniturile consumatorilor este folosita de comerciantii de automobile, imbracaminte, cosmetice, servicii financiare, calatorii. Unele companii ofera atat produse de lux, cat si produse pentru clientii cu venituri mai mici. c) Segmentarea psihografica imparte cumparatorii pe grupuri in functie de clasa sociala, stilul de viata si personalitate. Oamenii din acelasi grup demografic pot avea trasaturi psihografice diferite. Multi comercianti isi aleg piata in functie de stilul de viata al consumatorilor tinta. d) Segmentarea pietei pe criterii comportamentale se refera la impartirea cumparatorilor pe baza cunostintelor, atitudinilor, reactiilor pe care le au in legatura cu un produs. Multi comercianti considera ca factorii comportamentali sunt cel mai bun punct de plecare pentru atragerea unui segment de piata. Ocazii – cumparatorii pot fi grupati si in functie de ocaziile cu care cumpara un produs (anumite momente ale zilei, anumite sarbatori etc.). De exemplu, sucul de portocale este luat cel mai adesea la micul dejun. De aceea producatorii de suc de portocale incearca sa-l promoveze ca o bautura racoritoare si energizanta, potrivita la toate orele zilei. Beneficiul cautat. Un mod eficient de segmentare a pietei se bazeaza pe beneficiile dorite de la un anumit produs de un anumit grup de consumatori. Segmentarea in functie de beneficiu necesita identificarea calitatilor pe care anumite grupuri de cumparatori le cauta la anumite produse. De exemplu, un studiu de marketing a stabilit trei motive importante pentru care oamenii calatoresc: pentru a pleca impreuna cu familia departe de oras, in scopuri educationale sau pur si simplu pentru ca o calatorie este o aventura in sine. Statutul utilizatorului. Piata poate fi divizata in: neutilizatori, fosti utilizatori, potentiali utilizatori, utilizatori noi, utilizatori fideli ai unui produs. Un alt studiu a evidentiat ca donatorii de sange au un respect de sine scazut si, de asemenea, sunt lipsiti de indrazneala si foarte preocupati de propria sanatate. Nedonatorii tind sa aiba caracteristicile opuse. Aceste concluzii sugereaza ca agentiile sociale trebuie sa foloseasca tehnici de marketing diferite pentru mentinerea donatorilor curenti si respectiv pentru atragerea de noi donatori.



110

Pozitia pe piata a unei firme influenteaza, de asemenea, punctele (domeniile) sale de interes. Leaderii de pe piata sunt in general interesati sa atraga noi utilizatori in timp ce firmele mai mici incearca sa-si pastreze clientii existenti. Rata de utilizare. Pietele se pot diviza in utilizatori ocazionali si permanenti. Utilizatorii permanenti reprezinta adesea un procent redus ca numar dar sunt responsabili pentru un procent crescut de vanzari. Comerciantii prefera in general sa atraga un singur utilizator permanent in locul mai multor utilizatori ocazionali. Un studiu realizat in Statele Unite a demonstrat ca 18% de cumparatori permanenti de inghetata consuma 35% din totalul de inghetata vanduta. In mod similar, clientii fideli ai fast-food-urilor sunt in procent de numai 20%, dar sunt responsabili pentru 60% din vanzari. Gradul de loialitate. Piata poate fi impartita si in functie de gradul de loialitate al consumatorilor. Acestia pot fi fideli unei marci (Tide), unui magazin (Wal Mart) sau unei companii (Ford). Consumatorii port fi impartiti in grupuri in functie de gradul de fidelitate. Exista consumatori fideli si consumatori care cumpara de fiecare data ceva diferit. O companie poate castiga multa experienta analizand piata din punct de vedere al fidelitatii clientilor. Ar trebui sa inceapa prin studierea propriilor clienti fideli; Pepsi de exemplu a urmarit comportamentul clientilor fideli in spatii unde produsul este consumat (acasa, in restaurante, cinematografe, evenimente sportive, pe plaja). Au descoperit ca Pepsi este iubit si exista multi consumatori fideli. Studiind consumatorii mai putin fideli, o companie poate descoperi care sunt principalii sai concurenti. Consumatorii de Pepsi cumpara uneori si Coca Cola, deci Pepsi trebuie sa-si imbunatateasca imaginea fata de Coca Cola. Analizand motivele pentru care unii clienti se indeparteaza de o anumita marca, o companie isi poate detecta slabiciunile. Folosirea unei baze de segmentare multiple Comerciantii isi limiteaza arareori analiza la una sau doar cateva variabile, tendinta fiind sa porneasca de la o baza de segmentare cat mai complexa pentru a identifica grupuri tinta cat mai mici si mai bine definite. Astfel o banca poate aborda un segment de piata format din pensionari cu nivel de trai ridicat pentru ca apoi sa divida acest grup in functie de venituri, proprietati, economii, stil de viata. In general, companiile incep procesul de segmentare a pietei pornind de la o singura variabila pentru ca apoi sa multiplice numarul de criterii, de exemplu, segmentarea geodemografica a pietei. Segmentarea pietei de consumatori – firme Comerciantii folosesc in general aceleasi variabile pentru segmentarea pietelor de consumatori individuali si de consumatori firme. Clientii-firme pot fi grupati pe criterii geografice, demografice (domenii de activitate, marime) sau lucrand in considerare beneficiile dorite de la un produs, statutul si loialitatea ca utilizatori, rata de utilizare a produsului. Se folosesc insa si variabile aditionale precum



111

caracteristicile operationale ale firmei-client, politica de achizitii a acesteia, factorii situationali si caracteristicile personale. Adresandu-se unor segmente si nu intregii piete companiile au mai multe sanse de a oferi valoare consumatorilor si de a fi recompensate pentru atentia deosebita cu care trateaza nevoile clientilor. Companiile isi pot stabili sisteme separate de lucru pentru clientii mari. Steelcase, un important producator de mobilier pentru birouri si-a impartit clientii in zece grupuri importante in functie de obiectul de activitate al acestora (banci, asigurari, electronice etc.). Departamentul de vanzari colaboreaza cu dealeri independenti care se ocupa de clientii din fiecare grup pe regiuni geografice. Un grup tinta poate fi divizat la randul sau in functie de comportamentul consumatorilor si de beneficiile pe care acestia le doresc de la un produs – aceste doua criterii fiind considerate baza ideala de segmentare a pietei. Segmentarea pietelor internationale Putine companii au resursele si capacitatea de a opera la nivel international. Desi giganti precum Coca Cola sau Sony isi vand produsele in peste 200 de tari, majoritatea firmelor internationale prefera sa opereze la o scara mai redusa. Intrarea pe piata internationala aduce cu sine noi provocari. Tari chiar apropiate din punct de vedere geografic pot fi foarte diferite din punct de vedere economic, cultural si politic. De aceea segmentarea este necesara si pe piata internationala, deoarece nevoile si comportamentul clientilor difera. Piata internationala poate fi segmentata pornind de la o combinatie de variabile: localizarea geografica (tarile pot fi grupate pe regiuni: Europa Occidentala, Zona Pacificului, Orientul Mijlociu, Africa etc.). Segmentarea geografica porneste de la premisa ca tari apropiate ca teritoriu prezinta un comportament si trasaturi comune, afirmatie adevarata in mare masura dar avand si numeroase exceptii. De exemplu, SUA si Canada difera economic si cultural de Mexic, iar Republica Dominicana si Brazilia nu au aproape nimic in comun desi se afla pe acelasi continent. Pietele internationale pot fi segmentate si in functie de factori economici (veniturile populatiei, nivelul de dezvoltare economica). Structura economica a unei tari influenteaza nevoile populatiei si prin urmare oportunitatile de pe piata. Gruparea statelor pe criterii politice si juridice este, de asemenea, importanta (se au in vedere stabilitatea guvernului, stabilizarile monetare, nivelul birocratiei). Asemenea factori joaca un rol decisiv in alegerea de catre o companie a pietelor internationale. Nu sunt de neglijat factorii culturali (gruparea pietelor pe criterii lingvistice, religioase, comportamentale). Segmentarea pietei internationale pe criterii politice, geografice, economice, culturale va avea ca rezultat obtinerea unor segmente formate din grupuri de tari.



112

O abordare cu totul diferita – folosita insa de multe companii mari – este segmentarea transversala a pietei. Se formeaza astfel grupuri tinta cu nevoi si comportamente asemanatoare, dar cu localizari geografice extrem de diferite. Mercedes Benz se adreseaza unor clienti cu venituri ridicate, indiferent de tara de provenienta a acestora. MTV se adreseaza adolescentilor din intreaga lume. Un studiu asupra a 6500 de adolescenti din 26 de tari a demonstrat ca acestia au un stil de viata extrem de asemanator: beau Coca Cola, mananca la McDonald’s, navigheaza pe Internet, studiaza, fac cumparaturi, sunt expusi acelorasi probleme: delicventa, lipsa unei locuinte, parinti prea ocupati. MTV reuseste sa treaca (depaseasca) diferentele culturale, bazandu-se pe caracteristicile comune ale tuturor adolescentilor din lume. Segmentarea eficienta Nu orice mod de segmentare al pietei este eficient. Consumatorii de sare ar putea fi impartiti in blonzi si bruneti desi culoarea parului nu afecteaza in nici un fel cantitatea de sare cumparata. Daca toti consumatorii de sare ar cumpara aceeasi cantitate in fiecare luna (presupunand ca nu exista decat un sortiment de sare) si ar dori sa plateasca acelasi pret, o firma producatoare nu ar avea nici un avantaj segmentand o astfel de piata. Pentru a deveni utile segmentele de piata trebuie sa fie: masurabile: marimea, puterea de cumparare, caracteristicile segmentelor pot fi masurate. Unele variabile sunt dificil de masurat. De exemplu, exista 32.5 mil. de stangaci in SUA, aproape cat intreaga populatie a Canadei. Totusi exista putine date si statistici privitoare la acest segment.

accesibile: segmentele de piata trebuie sa fie usor de abordat si de servit. O companie care incearca sa vanda un parfum special destinat celibatarilor de ambele sexe care ies seara tarziu cu prietenii nu va avea succes daca nu identifica anumite magazine, cluburi pe care acest grup tinta sa le frecventeze si unde sa-si plaseze reclamele.

substantiale: segmentele de piata trebuie sa fie suficient de mari pentru a fi profitabile. Un segment trebuie sa fie cel mai vast grup omogen posibil de identificat. Nu ar fi profitabil de exemplu pentru un producator de automobile sa proiecteze un model special pentru clientii cu o inaltime anume.

diferentiabile: segmentele trebuie sa fie distincte si sa raspunda diferit la programe diferite de marketing. Daca atat femeile casatorite, cat si cele necasatorite vor raspunde asemanator la vanzarea unui nou parfum ele nu vor constitui segmente de piata diferite.

eficace: pentru atragerea si satisfacerea clientilor trebuie concepute programe eficiente si realiste. De exemplu, desi o companie aeriana mica a identificat 7 segmente de piata diferite, personalul sau nu era suficient de numeros pentru dezvoltarea unui program separat pentru fiecare segment in parte. Compania



113

cunoaste acum oportunitatile de pe piata si evaluand profitabilitatea fiecarui segment va putea decide asupra carora isi va indrepta atentia in mod special.

Evaluarea segmentelor de piata In procesul de evaluare a segmentelor de piata o companie trebuie sa aiba in vedere 3 factori:

marimea si posibilitatile de dezvoltare ale unui segment; gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura sa; obiective si propriile sale resurse.

Se porneste de la colectarea si analiza datelor referitoare la vanzarile curente, ratele de crestere si posibila profitabilitate a diferitelor segmente. Sunt interesante segmentele care au dimensiunile si rata de crestere optime, desi acesti parametri sunt relativi. Segmentele cele mai mari si cu cea mai rapida crestere nu sunt intotdeauna cele mai atractive. Companiile mai mici nu dispun intotdeauna de experienta si resursele necesare pentru a satisface un segment mare si prea competitiv. Asemenea companii mici ar putea alege segmente de dimensiuni mai reduse si mai putin atractive (intr-un sens absolut) dar care sunt in mod potential mai profitabile pentru ele. Companiile trebuie sa examineze, de asemenea, factorii structurali majori care afecteaza atractivitatea unui segment pe termen lung. Un segment este mai putin atractiv daca deja contine competitori puternici si agresivi. Existenta unor produse asemanatoare in numar mare poate limita preturile si profiturile. Puterea relativa de cumparare a consumatorilor afecteaza atractivitatea unui segment. Cumparatorii cu o putere de negociere ridicata vor incerca sa micsoreze preturile, sa ceara mai multe servicii, sa creeze disensiuni intre firme concurente. Un segment poate deveni mai putin atractiv daca are furnizori puternici care pot controla preturile si pot reduce calitatea si cantitatea bunurilor si serviciilor oferite. Chiar daca un segment are dimensiunile si rata de crestere optime fiind in acelasi timp atractiv din punct de vedere structural, o companie trebuie sa tina cont de propriile obiective si resurse si poate renunta la unele segmente atractive daca acestea nu sunt in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale companiei. Daca o firma nu are resursele necesare pentru a intra pe un segment de piata atractiv si nici nu le poate obtine pe termen scurt, nu ar trebui sa abordeze acel segment. Resursele si experienta proprii nu trebuie sa fie doar acceptate cerintelor pietii ci si superioare concurentei. O companie ar trebui sa intre numai pe acele segmente de piata unde poate oferi un plus de valoare comparabila cu concurenta. Selectarea segmentelor de piata Dupa evaluarea diferitelor segmente companiile trebuie sa decida ce segmente vor aborda, ce piata tinta va selectiona.



114

O piata tinta consta intr-un grup de cumparatori cu nevoi si caracteristici comune pe care compania decide sa le satisfaca. Exista trei posibile strategii de abordare a pietei: comertul nediferentiat, diferentiat si concentrat. a) Comertul nediferentiat (sau comertul de masa) este folosit daca o firma hotaraste sa ignore diferentele dintre segmente si sa aiba o oferta unica pentru intreaga piata. Strategia comertului nediferentiat se bazeaza pe caracteristicile comune a nevoilor consumatorilor. Compania va adopta un program de marketing capabil sa atraga cel mai mare numar de cumparatori, bazandu-se pe distributia si reclama in masa, pe crearea unei imagini superioare a produsului in mintile oamenilor. Majoritatea specialistilor au insa indoieli cu privire la aceasta strategie, deoarece este dificil sa creezi un produs care sa placa tuturor consumatorilor. In plus, comerciantii in masa trebuie sa concureze cu firme care se concentreaza exclusiv asupra unui segment de piata si aduc un plus de valoare. b) Comertul diferentiat se bazeaza pe oferte separate pentru fiecare segment de piata ales de o firma. General Motors incearca sa produca o masina pentru fiecare „buzunar, scop si personalitate”. Nike ofera pantofi sport pentru o multime de sporturi diferite iar Estee Lander are zeci de produse diferite pentru fiecare nisa de pe piata. Consolidarea unei pozitii pe mai multe segmente de piata poate insemna vanzari totale mai ridicate decat in cazul unui singur produs pe toata piata. Comertul diferentiat inseamna insa si o crestere a costurilor. Producerea a 10 unitati din 10 produse diferite este mai costisitoare decat producerea a 100 de unitati dintr-un produs. Dezvoltarea mai multor planuri de marketing diferite inseamna costuri mai ridicate pentru cercetare, analiza, promovare, publicitate. Atunci cand decid sa foloseasca un marketing diferentiat, companiile trebuie sa decida ce va fi mai profitabil pentru ele, vanzari crescute sau costuri crescute. c) O a treia strategie este marketingul concentrat, folosit in special cand resursele companiei sunt limitate. In loc sa incerce sa acopere un procent redus dintr-o piata vasta firmele care folosesc marketingul concentrat incearca sa obtina un procent mare dintr-un segment mic de piata. Costurile scazute de infiintare a unui magazin on-line pe Internet au crescut posibilitatea niselor foarte reduse de pe piata. In special micile afaceri reusesc sa obtina profituri substantiale indreptandu-se catre astfel de nise prin intermediul Internetului. Marketingul concentrat ofera oportunitati deosebite micilor afaceri aflate la inceput si care trebuie sa faca fata competitorilor mai mari si cu mai multa experienta. De exemplu, Southest Airlines a inceput cu zboruri interne pe distante mici; Wal-Mart si-a deschis primele magazine cu preturi reduse si in zone rurale. Printr-un marketing concentrat o firma poate obtine o pozitie puternica pe piata deoarece are mai multe cunostinte despre nevoile consumatorilor de pe un anume segment de piata. Poate face si multe economii prin specializarea exclusiva pe un domeniu anume. Daca segmentul de piata este bine ales, firma poate obtine un profit substantial.



115

In acelasi timp marketingul concentrat implica un risc mai ridicat, deoarece caracteristicile unui segment de piata redus se pot deteriora mai usor sau competitori importanti pot decide sa intre pe acelasi segment si atunci o firma mica poate fi vanduta de proprietari unui astfel de competitor important. Alegerea unei strategii de acoperire a pietei Companiile trebuie sa ia in considerare o multitudine de factori atunci cand aleg o strategie de abordare a pietei. Strategia optima depinde de resursele companiei. Atunci cand resursele sunt limitate, marketingul (comertul) concentrat este cel mai indicat. Strategia optima depinde in al doilea rand de gradul de variabilitate al produsului. Marketingul nediferentiat este adecvat produselor uniforme (vanzarea de grapefruit, otel). Produsele care pot varia ca model (aparate de filmat, automobile) sunt vandute mai bine printr-un marketing diferentiat sau concentrat. In al treilea rand trebuie luat in considerare ciclul de viata al produsului. Atunci cand o firma introduce pe piata un nou produs, este indicat sa lanseze pentru inceput o singura versiune iar marketingul nediferentiat sau concentrat sunt cele mai potrivite alegeri. In stadiul de maturitate a produsului, marketingul diferentiat devine varianta cea mai indicata. Un alt factor este variabilitatea pietei. Daca majoritatea cumparatorilor au aceleasi gusturi, cumpara aceleasi cantitati si reactioneaza in acelasi mod la reclama, marketingul nediferentiat este cel mai potrivit. In sfarsit, strategiile de marketing ale concurentei nu trebuie neglijate. Daca ceilalti concurenti de pe piata folosesc un marketing diferentiat sau concentrat, marketingul nediferentiat este o adevarata sinucidere. In sens invers, daca celelalte firme de pe piata folosesc marketingul nediferentiat, putem fi in avantaj adoptand marketingul concentrat. Marketingul responsabil din punct de vedere social Alegerea inteligenta a unei piete tinta – concentrarea asupra unui segment de piata pe care il pot satisface cel mai bine si cu cel mai ridicat profit – ajuta companiile sa lucreze mai eficient. Alegerea inteligenta a pietei tinta este si in avantajul consumatorului de pe acea piata. Exista insa si aspecte contestate, oferirea de produse controversate sau potential daunatoare grupurilor de consumatori vulnerabili sau dezavantajati. De exemplu, de-a lungul anilor industria cerealelor a fost intens criticata din cauza reclamelor care vizeaza in mod direct copiii. Acestia pot fi coplesiti de oferta paralela de jucarii care insotesc de cele mai multe ori cerealele. Producatorii de jucarii au primit aceleasi critici.



116

Apar probleme si atunci cand reclamele unor produse pentru adulti vizeaza indirect copiii si adolescentii. Unii critici sustin chiar interzicerea reclamelor catre copii. Pentru a incuraja reclama responsabila catre copii au fost publicate ghiduri de producere a acestui tip de reclama, tinandu-se cont de nevoile speciale ale audientei formate din copii. Au generat controverse si incercarile comerciantilor de tigari, bere de a atrage anumite minoritati (rezidenti cu un venit scazut, de culoare etc.). Dezvoltarea spectaculoasa a Internetului si a altor mijloace de comunicare in masa au dat nastere unor noi temeri privind posibile abuzuri. Internetul permite o focalizare mai precisa asupra unui grup tinta, usurand eforturile comerciantilor de produse controversate de a-si gasi victime, prin mesaje din ce in ce mai personalizate. Astfel, alegerea pietei tinta nu ridica probleme privind cine vor fi consumatorii, ci cum si in ce scop este aceasta piata atrasa. Controversele apar atunci cand companiile incearca sa profite de segmentele de piata vulnerabile. Marketingul responsabil din punct de vedere social promoveaza un tip de abordare a pietei care sa fie recunoscuta pentru calitatile produselor sale, iar compania va pune accentul pe aceasta atunci cand incearca sa intre pe un nou segment de piata interesat de calitate. Dar in cele mai multe cazuri, doua sau mai multe companii concureaza pentru aceeasi pozitie si fiecare trebuie sa foloseasca moduri de a iesi in evidenta, de a-si diferentia oferta printr-un set unic, deosebit de beneficii cerute de un procent mare de consumatori dintr-un segment. Procesul de pozitionare consta in 3 pasi: identificarea unui set de posibile avantaje pe care se va baza o anumita pozitie, alegerea avantajelor competitive optime si selectarea unei strategii generale de pozitionare. Apoi compania trebuie sa comunice si sa ofere pietei exact acele beneficii care alcatuiesc o pozitie. a) Identificarea posibilelor avantaje competitive Cheia succesului pentru castigarea si pastrarea clientilor este dat de intelegerea mai buna a acestora si a procesului de cumparare comparativ cu concurenta si in consecinta oferirea unei valori superioare. Avantajul competitiv va fi direct proportional cu capacitatea firmei de a oferi o valoare superioara fata de concurenta. O pozitie solida nu se poate construi pe promisiuni desarte. Daca afirma ca promoveaza calitatea inalta a produselor sale, va trebui sa ofere produse de exact acea calitate. O firma vigilenta stie sa-si impuna imaginea ori de cate ori intra in contact cu clientul prin liniile sale de produse, serviciile oferite, canale de comunicare, angajati/personal. Companiile isi pot diferentia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate, fiabilitate, consistenta. Nu numai produsele ci si serviciile se pot diferentia. (De exemplu, o livrare rapida, atenta, convenabila). Firmele care practica diferentierea de canal pot castiga un avantaj competitiv prin modul in care isi proiecteaza canalele de distributie (marime, performanta, experienta). Succesul



117

firmei Caterpillar in industria echipamentelor de constructii se bazeaza pe canale de distributie superioare. Dealerii Catterpillar din intreaga lume sunt recunoscuti pentru serviciile lor de calitate. Dell Computer si Avon se disting prin canale de distributie directe si de calitate. Calitatile si profesionalismul pot insemna un alt avantaj competitiv. Angajatii Disney sunt prietenosi, iar cei de IBM ofera clientilor exact solutia pe care o doresc. Chiar daca uneori ofertele concurente par sa fie identice, consumatorii percep diferenta pe baza imaginii diferite a companiilor. Imaginea unei companii sau a unei marci trebuie sa fie in concordanta cu pozitia si beneficiile produsului, insa dezvoltarea unei imagini distincte si puternice necesita efort si creativitate. Imaginea unui produs nu se poate fixa in mintea consumatorului intr-un timp scurt prin doar cateva reclame. Daca Ritz-Carlton inseamna calitate, aceasta imagine trebuie sustinuta de totala activitate a companiei. Simbolurile, M-ul incercuit al restaurantelor McDonald’s, logo-ul Intel Inside, Nike Swoosh pot contribui la recunoasterea marcii si la promovarea imaginii. Companiile isi pot dezvolta o marca cu sprijinul unei celebritati (asa cum a facut Nike in cazul pantofilor de basket Al Jordan). Alte companii isi asociaza imaginii anumite culori (IBM – albastru, Campbell – alb si rosu, Kodak – rosu si galben). Simbolurile, personajele si alte elemente de imagine alese trebuie sa fie prezente in publicitatea care promoveaza personalitatea unei companii sau marci. b) Alegerea avantajelor competitive optime. Presupunand ca o companie este destul de norocoasa incat sa descopere cateva potentiale avantaje competitive, va trebui sa le aleaga pe cele care vor construi baza strategiei sale; de asemenea, va trebui sa decida cate diferente va promova si care vor fi acestea. Cate diferente vor fi promovate? Multi comercianti considera ca cea mai buna solutie este promovarea agresiva a unui singur beneficiu al produsului. Specialistul in publicitate Rosser Reeves crede ca o companie trebuie sa-si dezvolte o propunere comerciala unica (unique selling proposition – USP) pentru fiecare marca si sa o mentina numai pe aceasta. Fiecare marca ar trebui sa isi dezvolte o calitate anume si sa devina apoi cunoscuta ca „numarul unu” datorita acelei calitati. Cumparatorii au tendinta sa retina mai bine calitatea principala (nr.1) a unui produs, mai ales intr-o societate invadata de comunicare si informatii. Astfel reclama la pasta de dinti Crest subliniaza in permanenta proprietatile anticarie ale acesteia, iar Volvo promoveaza siguranta masinilor sale. O companie care isi mentine sloganul va fi cu siguranta retinuta. Alti specialisti in marketing sustin promovarea unui numar mai mare de diferente. Acest lucru ar putea deveni necesar daca doua sau mai multe companii propun aceleasi avantaje pentru produsele lor. Tendinta accentuata de fragmentare de pe piata contemporana a determinat companiile sa activeze pe mai multe segmente.



118

De exemplu, Unilever a introdus pe piata primul sapun 3 in 1 (Lever 2000) care curata, parfumeaza si inmoaie pielea. Cu siguranta multi consumatori vor cumpara produsul pentru toate cele trei calitati ale sale provocarea costand in a-i convinge ca o singura marca poate oferi toate aceste trei beneficii. Avand in vedere succesul deosebit al sapunului lever 2000, Unilever a facut fata cu succes provocarii. Totusi o crestere prea mare a numarului de beneficii anuntate intr-o promotie poate de nastere la neincredere si la o pozitie neclara pe piata. Exista trei erori majore de pozitionare pe piata pe care o companie trebuie sa le evite. Prima este subpozitionarea – incapacitatea de a-si gasi o pozitie anume pe piata. Unele firme descopera ca piata are o idee vaga despre produsele sale sau nu stie absolut nimic. A doua eroare este suprapozitionarea – oferirea unei imagini pre inguste. Astfel, un consumator ar putea crede ca Stenleen – producator de sticlarie vinde numai produse de peste 1000 de dolari cand de fapt pretul obiectelor de arta pe care le produce porneste de la aproximativ 50$. In al treilea si ultimul rand, companiile trebuie sa evite o pozitionare confuza. Burger King a facut aceasta greseala in ultimele doua decenii folosind prea multe campanii publicitare separate in acelasi timp. S-a creat o imagine confuza in mintea consumatorilor si prin urmare profiturile sale au fost scazute. Ce diferente trebuie promovate? Nu toate diferentele fata de alte produse sunt semnificative si importante. Am putea spune ca nu orice diferenta face diferenta, insa orice diferenta poate genera costuri suplimentare pentru companie sau din contra, beneficii. De aceea, companiile trebuie sa-si selecteze cu grija modurile in care se va distinge de concurenta. O diferenta poate fi promovata daca satisface urmatoarele criterii:

este importanta: ofera un beneficiu valoros consumatorilor; este distinctiva: concurenta nu ofera aceasta diferenta sau o ofera intr-un mod mai

putin distinctiv; este superioara: diferenta este superioara altor moduri de obtinere a aceluiasi

beneficiu de catre consumatori; este comunicabila: diferenta este comunicabila si vizibila; diferenta nu poate fi copiata cu usurinta de concurenta; este abordabila: cumparatorii isi pot permite sa plateasca pentru aceasta diferenta; este profitabila: diferenta poate fi introdusa in mod profitabil.

Multe companii au introdus diferente care nu respecta toate aceste criterii. Alegerea unui avantaj competitiv pe care sa se bazeze pozitia unui produs sau serviciu poate fi dificila sau cruciala pentru succes. c) Selectarea unei strategii generale de pozitionare De regula consumatorii aleg produsele sau serviciile care le ofera cea mai mare valoare. Comerciantii pun astfel accentul pe acele caracteristici ale produselor lor care ofera un plus



119

de valoare comparativ cu concurenta. Pozitionarea generala pe piata a unui produs se numeste „propunerea de valoare a marcii” (value proposition) si reprezinta totalitatea beneficiilor pe care le ofera o anumita marca. Aceasta reprezinta raspunsul la intrebarea consumatorului: „De ce sa cumpar aceasta marca?” De exemplu, propunerea de valoare a marcii Volvo include siguranta, incredere, spatiu, stil, pentru un pret peste medie, dar corect, tinand cont de toate aceste beneficii. Mai multa valoare pentru un pret mai mare Aceasta pozitionare implica oferirea produselor sau serviciilor de cea mai inalta calitate pentru un pret mai mare care sa acopere costurile mai ridicate. Hotelurile Ritz-Carlton, instrumentele de scris Mont-Blanc, automobilele Mercedes-Benz sunt cunoscute datorita calitatii lor deosebite, durabilitatii performantei si de aceea au un pret pe masura. Calitatea nu este singura importanta, aceste produse oferind prestigiu si un anumit statut cumparatorului. Adesea, diferenta de pret depaseste investitia propriu-zisa in calitate. Vanzatorii care ofera „cele mai bune produse” exista in orice ramura a economiei. Consumatorii sunt adesea surprinsi placut atunci cand un nou competitor intra pe piata cu o oferta de inalta calitate, la un pret ridicat. Introducerea unei marci de tipul „mai mult pentru mai mult” poate avea succes pentru o categorie mai putin dezvoltata de produse sau servicii, insa poate reprezenta si o solutie vulnerabila, deoarece pot aparea imitatori pretinzand ca ofera aceeasi calitate la un pret mai scazut. Bunurile de lux care se vand bine intr-o perioada de inflorire a economiei pot reprezenta un risc pentru firme in perioade de recesiune. Mai multa valoare pentru acelasi pret Companiile pot ataca concurenta aflata pe pozitia „mai multa valoare pentru un pret mai mare” folosind strategia „mai multa valoare pentru acelasi pret”. Toyota a lansat modelul Lexus in aceasta maniera, afirmand in reclamele sale ca „Este probabil pentru prima oara in istorie cand vanzarea unei masini de 72.000$ pentru 36.000$ este considerata o afacere buna. Reclama comunica valoarea deosebita a masinii in mass-media, comparand-o cu oferta Mercedes-Benz; vanzarile pentru Lexus au ajuns la o cifra dubla fata de media inregistrata in industria automobilelor. Aceeasi valoare pentru un pret mai mic Aceasta pozitionare poate fi extrem de profitabila – tuturor le plac afacerile bune. Astfel, Amazon.com vinde aceleasi carti la preturi mai mici decat librariile, iar Dell Computer ofera aceeasi calitate la un pret mai mic. Aceste firme nu pretind ca ofera produse diferite sau mai bune. Cel care face diferenta este pretul, mentinut cat mai scazut datorita unei puteri de cumparare mai mari si unor costuri scazute. Alte companii dezvolta imitatii ale marcilor propuse de liderul pietei, la un pret mai scazut. Advanced Micro Devices vinde versiuni mai



120

ieftine ale cipurilor Intel pentru micriprocesoare. Alte firme din domeniul computerelor propun imitatii de produse IBM, afirmand ca ofera aceeasi calitate la un pret mai scazut. Mai putina valoare pentru un pret mult mai mic Exista intotdeauna o piata pentru produse de o calitate mai scazuta si cu un pret foarte mic. Putini oameni doresc, au nevoie sau isi permit sa cumpere numai cele mai bune produse de pe piata. Cel mai adesea, consumatorii vor accepta o calitate mai scazuta pentru un pret mai scazut. Turistii, de exemplu prefera sa plateasca mai putin pentru cazare chiar daca aceasta inseamna sa nu aiba piscina sau perne parfumate. Pozitionarea „mai putina valoare pentru un pret mult mai mic” inseamna satisfacerea nevoilor clientilor care nu doresc produse de cea mai inalta calitate, in schimb sunt atrasi de un pret mai scazut. Mai multa calitate pentru un pret mai mic Desigur pozitionarea ideala ar fi „mai multa calitate pentru un pret mai mic”. Foarte multe companii o prefera. Dell Computer afirma ca ofera produse mai bune decat ale concurentei la preturi mai scazute. Procter & Gamble afirma ca ofera cei mai buni detergenti la preturi pe care si le pot permite toti cumparatorii. Totusi, pe termen lung, o astfel de pozitionare este greu de pastrat. O calitate inseamna de obicei costuri de productie ridicate, promisiunea unui pret mai mic fiind greu de respectat. A insista pe o astfel de pozitie poate insemna insuccesul in fata unei concurente mai bine concentrate pe o alta pozitie. In concluzie, fiecare companie trebuie sa-si stabileasca pozitia in functie de nevoile si dorintele segmentului de piata pe care doreste sa actioneze, pe fiecare piata existand suficient loc pentru o multitudine de pozitionari. Cel mai important este ca fiecare companie sa isi dezvolte propria strategie de succes prin care sa devina speciala si atractiva in ochii clientilor. A oferi „aceeasi calitate pentru acelasi pret” nu reprezinta un avantaj competitiv, imaginea companiei devenind incerta. Iar a oferi „aceeasi calitate pentru un pret mai ridicat”, „mai putina calitate pentru un pret mai mare” sau „mai putina calitate pentru acelasi pret” sunt o cale sigura catre esec. Comunicarea si oferirea pozitiei alese Odata aleasa pozitia pe piata compania trebuie sa faca eforturi pentru a o comunica si a o oferi consumatorilor tinta. Mixul de marketing trebuie sa sustina aceasta strategie de pozitionare cu actiuni concrete. Daca firma se decide sa-si construiasca o pozitie bazata pe calitate si servicii trebuie sa ofere consumatorilor aceasta pozitie. Elaborarea unui mix de marketing (pret, produs, plasament, promovare) implica detalii tactice privind strategia de pozitionare. Astfel, o companie care hotaraste sa adopte strategia „mai mult pentru mai mult” stie ca trebuie sa ofere produse de o inalta calitate cu un pret pe masura, pe care sa



121

le distribuie prin intermediul unor dealeri de calitate si sa le promoveze pe canale mass-media de calitate. Trebuie, de asemenea, sa angajeze si sa specializeze un numar mai mare de angajati in zona serviciilor, sa identifice vanzatori en detail cu o buna reputatie in domeniul serviciilor, sa transmita mesaje publicitare care sa accentueze serviciile de calitate. Numai astfel se poate construi o pozitie „mai mult pentru mai mult” consistenta si credibila. Adesea este mai usor sa identifici o buna strategie de pozitionare decat sa o implementezi. Stabilirea unei noi pozitii, precum si schimbarea unei pozitii deja existente necesita timp indelungat. In acelasi timp este important de mentionat ca o pozitie castigata in ani de munca poate fi rapid pierduta. Odata obtinuta pozitia dorita, aceasta trebuie mentinuta.

III. MarketIngul afacerii

Marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea, identificarea şi satisfacerea necesităţilor clientului, în mod profitabil.

INSTRUMENTE DE MARKETING Politica de produs Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea către client. Produsul trebuie astfel conceput încât să satisfacă cât mai bine necesităţile clientului. Înainte de a concepe orice produs este esenţial să ştim dacă există o cerere pentru acest produs. Apoi, este important să aflăm dacă produsul respectă cerinţele existente din punct de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau cerinţele legale. Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt: - analiza ciclului de viaţă al produsului - analiza gamei de produse - marca / numele produsului - ambalarea produsului Politica de promovare



122

Este totalitatea acelor acţiuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul produs, sunt transmise pieţei ţintă Denumirea firmei ca element al politicii de promovare „Totul începe cu numele firmei”. Numele firmei este prima informaţie pe care potenţialul nostru client o aude despre firma noastră. Pentru ca această primă impresie să fie şi una favorabilă, numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ. - Numele firmei trebuie să fie pe cât posibil concis, sugestiv, uşor de ţinut minte şi mai ales original - Este important să alegem un nume cu identitate proprie, uşor de scris sau pronunţat în limba română dar şi uşor de scris şi pronunţat în limbi străine Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce înseamnă identitate grafică a firmei (logo, hârtie cu antet, cărţi de vizită, oferte ale firmei) şi continuă cu materialele de prezentare a firmei şi cu modul de ambalare al produselor. Totodată, participarea la târguri, seminare sau prezentări, implicarea în diferite manifestări ştiinţifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor acţiuni cu caracter cultural, social, sportiv, etc pot constitui modalităţi subtile dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piaţa ţintă. Ce este important de reţinut este că mesajul conţinut de materialele de promovare trebuie să sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea produsului / serviciului Dvs. şi, poate şi mai important, prin ce vă diferenţiaţi Dvs. faţă de concurenţă. Politica de preţ şi de condiţii de plată Există trei mari categorii de metode de stabilire a preţului unui produs: Preţul în funcţie de costuri În funcţie de costuri: există mai multe metode de a calcula costul unui produs sau global, a unei game de produse. Peste acest cost se adaugă o marjă de profit şi acesta este preţul pieţei. Preţul în funcţie de cerere O altă metodă este de a fixa preţul produsului la o valoare pe care eu consider că piaţa (cererea) o va accepta. Evident lucrul acesta necesită o bună cunoaştere a pieţei şi a preţurilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pieţei. Aceasta nu înseamnă neapărat că preţul trebuie să fie mic – comercianţii de produse de lux stabilesc preţuri mari pentru că se adresează unei pieţe care este dispusă (şi chiar vrea) să plătească preţuri foarte mari, aceste preţuri dându-le clienţilor sentimentul că au achiziţionat



123

produse de foarte bună calitate, la care nu oricine are acces (accesul fiind restricţionat prin preţul prohibitiv). O altă strategie de fixare a preţului care are la bază comportamentul psihologic al cererii este cea în care preţurile se stabilesc de genul 199 lei, dând psihologic senzaţia că preţul se încadrează într-o categorie de preţuri sub 200 lei . O altă strategie psihologică este şi cea în care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru produse cumpărate primiţi unul gratuit ! Preţul în funcţie de concurenţă Categoric că este important să ţinem seama şi de acţiunile concurenţei. Astfel, putem aborda preţuri similare sau uşor mai mari ca ale concurenţei (ştim deja că pe acestea piaţa le acceptă) şi să comunicăm pieţei avantajele competitive ale produsului nostru. Putem totodată, mai ales în fazele de început ale afacerii, să oferim reduceri semnificative (mai mici cu 30% decât concurenţa) pentru a atrage cote de piaţă. Este recomandabil ca acest lucru să se realizeze însă numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibru financiar al firmei şi pentru a nu da pieţei percepţia că produsul nostru este „ieftin” şi deci probabil slab calitativ şi cu utilitate redusă. Condiţiile de preţ Acestea reprezintă o altă latură fundamentală a politici de preţ. Un termen de plată îndelungat poate echivala cu un reducere semnificativă, pentru că numerarul costă. Şi la Dvs. în organizaţie, lipsa numerarului la un moment dat poate necesitata apelarea la un credit pe termen scurt, operaţie care diminuează categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modalităţi de plată care pot stimula piaţa să apeleze la produsele/serviciile noastre. Politica de distribuţie Reprezintă locul şi modalitatea fizică prin care produsul este vândut, de exemplu prin vânzare directă, prin comerţul en-gros sau prin comerţul en-detail. Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investiţii, serviciu, etc. determină foarte mult alegerea canalului de distribuţie. De exemplu, bunurile de larg consum cu diferenţiere redusă se pretează comerţului en-gros; pe măsură ce specializarea bunurilor creşte ne vom îndrepta către comerţul en-detail iar când produsul este extrem de specializat clientului (de exemplu un soft dedicat, sau un produs de consultanţă în management sau o poliţă de asigurări) atunci canalul de distribuţie este de cele mai multe ori vânzarea directă. O astfel de modalitate este valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul bunurilor industriale destinate investiţiilor de exemplu.



124

Tehnici de negociere Tacticile de negociere prezentate mai jos sunt doar o trecere sumară în revistă a tehnicilor ce pot fi folosite într-o negociere. Sunt repere. Unele dintre ele pot fi considerate bune, altele mai puţin bune, unele dintre ele pot fi considerate etice altele, mai puţin. Aceste tehnici sunt utile pentru a avea o viziune în ansamblu, fiecare tehnică necesitând o abordare specifică, detaliată și exemplificată pentru a o putea aplica eficient. 1. Tactica “uliul şi porumbelul” sau “băiat bun-băiat rău” Mecanismul tacticii este simplu: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii şi apoi va lăsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic în timp ce unul joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant şi dezvoltă starea de cooperare. Avantajul este că se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm şi fără rezerve. Putem proceda astfel deoarece în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat să cedeze: iniţial s-a stabilit o poziţie puternică pe care primul (“uliul” sau “băiatul rau”) va trebui să o apere! 2. Tactica eludării O astfel de tactică este întâlnită frecvent în cazul organizaţiilor internaţionale superdimensionate. Negociatorul, în dorinţa de a exercita o presiune asupra partenerului caută să discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urmă; în acest fel el urmăreşte sa-i submineze acestuia poziția, să-l izoleze. Măsura de apărare pe care specialiştii o consideră cea mai adecvată este aceea de a pune în gardă persoanele vizate de negociatorul care apelează la o astfel de tactică, asupra posibilităţii de a fi contactate, precum şi asupra intenţiilor fundamentale ale persoanei în cauză. 3. Tactica: Este important pentru mine! Această tactică reflectă modul în care trebuie acţionat în privinta problemelor care nu sunt esenţiale pentru noi în scopul de a da satisfacţie partenerilor. Partenerul vostru va reacţiona pozitiv atunci când vă veți arăta sincer interesați de problemele cu care acesta se confruntă! 4. Tactica gambitului Se mai numește și sacrificarea pionului. Este o tehnică folosită de negociatorul experimentat în scopul contrabalansării. El lansează, pe lângă cererea reală, încă o cerere, care nu este neapărat exagerată şi de care nu are nevoie în mod special. Negociatorul Experimentat ştie că partenerul de negociere nu poate sau nu vrea să îndeplinească cea de-a a doua cerere, astfel că, în schimbul renunţării la ea, partenerul va fi obligat la o serie de concesii suplimentare 2. 5. Tactica “lipsa de împuternicire”



125

Această tactică se poate practica atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori. Se poate argumenta ca nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii care au fost discutaţi. Această tactică poate deranja partenerul, singura scăpare fiind aceea că în discuţie au apărut elemente noi care trebuie discutate şi la alt nivel! 6. Tactica dominării discuţiilor În general, în orice negociere o atenţie deosebită trebuie acordată tacticilor utilizate de partener. Sunt des întâlnite situaţiile când acesta preia iniţiativa în procesul de negociere şi lansează cereri mult mai mari decât cele care îi sunt efectiv necesare. Astfel acesta va continua să domine iniţiativa discuţiilor ţinându-şi partenerii sub presiunea cererilor sale, căutând totodată să le dezechilibreze poziţia. În acelaşi timp va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acţiune a acestuia prin menţinerea exclusivă în discuţie a subiectului lansat. În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una dupa alta, până la epuizarea acestora. 7. Tactica efectuării sau evitării efectuării primei oferte În general nu este recomandabil să se facă prima ofertă în negociere. Dacă totuşi acest lucru se impune, atunci trebuie evitate două extreme: să nu se facă o ofertă foarte sus, ceea ce ar determina cealaltă parte să o interpreteze ca pe un bluff; invers, să nu se facă o ofertă prea jos întrucât ar putea fi interpretată ca o slăbiciune şi necunoaşterea realităţilor. 8. Tactica folosirii timpului Este o tactică care poate fi folosită oricând, mizând pe presiunea timpului. Timpul are un rol cheie în negocieri. Puteţi să-l faceți să lucreze în favoarea voastră, însă dacă nu sunteți suficient de atenți se poate transforma într-un dezavantaj. Cererea este lansată în ultimul moment lăsând partenerui de negociere un timp foarte scurt de decizie. Cel mai probabil vei primi răspunsul dorit! 9. Tactica tergiversării Utilizând o astfel de tactică negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivând lipsa de documente, starea sănătăţii, concedii, deplasări, urgenţe etc. Într-o asemenea situaţie se va încerca să se convingă partenerul să continue tratativele. Se va arăta regretul de a nu finaliza operaţiunea şi nevoia de a o finaliza cu o alta firmă concurentă. 10. Tactica paraverbalului Principiul este simplu, trebuie să vorbim în același mod cu partenerul de negociere pentru că numai astfel el ne poate înțelege mai bine și vom putea intra pe aceeași lungime de undă. Poate este un lucru ciudat, însă avem mai multă încredere în oamenii care ne seamănă, chiar dacă nu suntem conștienți de acest lucru. Câteva exemple ar fi următoarele: dacă interlocutorul vorbește repede, vorbește și tu repede; dacă



126

interlocutorul vorbește mai rar, vorbește și tu mai rar; dacă interlocutorul vorbește pe un ton mai ridicat, vorbește și tu pe un tot mai ridicat; dacă el accentuează verbele, accentuează-le și tu; dacă vorbește folosind o anumită linie melodică folosește-o și tu etc. 11. Tactica apelului la simţuri Se utilizează atunci când raţiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel la colaborarea anterioară, mândria personală sau naţională, la amintirea unor momente plăcute petrecute împreună în cadrul acţiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,). Pentru a contraataca o asfel de tactică se va căuta a se aminti partenerului ocazii similare desfăşurate pe baza de reciprocitate şi la care a fost invitat şi se va căuta revenirea la discuţia de bază. 12. Tactica stimulării și urmăririi Este o tehnică prin care partenerului de negociere i se pun o serie de întrebări (despre situații care s-au întâmplat deja și care urmează să se întâmple). Este stimulată memoria și imaginația. Aceste întrebări fac, bineînțeles, parte din discuția obișnuită (ex: Cum v-ați petrecut concediul? – memorie sau Dacă ai putea să îți construiești o casă cum ar arăta? – imaginație). În tot acest timp se urmăresc ochii persoanei care răspunde, iar limbajul ochilor se va asocia apoi cu ceea ce spune persoana în cauză. În general, colțul din stanga sus corespunde adevărului iar colțul din dreapta sus, falsului sau improvizației. Această situație poate fi diferită la unele persoane, tocmai de aceea, înainte de a trage concluzii se face calibrarea, adică, se pun câteva întrebări de probă pentru a verifica poziția ochilor. 13. Tactica – “asta-i tot ce am” Această tactică se va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex. Atunci când un cumpărător spune “îmi place produsul dumneavoastră, dar nu am atâţia bani”, vânzătorul poate răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat în problema cumpărătorului. Cum să fii ostil faţă de cineva căruia îi place produsul tău? 14. Tactica lui Colombo Tactica lui Colombo este atunci când facem pe neştiutorii. În aparenţă este o tehnică periculoasă, în practică însă, suportă un grad mic de risc şi dă roade excelente. În practică, tehnica este simplă. Nu arătați că ştiți totul. Puteţi juca rolul copilului curios care vrea să afle cât mai multe, iar cea mai potrivită persoană să vă spună aceste lucruri este chiar cel din faţa dumneavoastră. Orgoliul lui nu va rezista. Cu mici excepţii va vedea în voi un partener inofensiv. Negocierea devine relaxată, aproape că celălalt va face o datorie din a vă spune mai multe lucruri decât v-ați aşteptat.



127

15. Tactica escaladării Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscută de orice negociator, atât vânzător cât şi cumpărător, pentru ca acesta să poata evita eventualele dezavantaje în derularea tranzacţiei efectuate. În condiţiile în care o asemenea tactică este etică – şi este atât rezonabilă cât şi corectă – ea satisface ambii parteneri. Există şi cazuri când aceasta se practică într-o fomă neloială. Spre exemplu, în cazul în care deşi cele două parţi (vânzător şi cumpărător) au stabilit un anumit preţ, ulterior, vânzătorul ridică preţul, punându-l pe cumpărător într-o situaţie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt este vorba de un preţ mai mare decât cel stabilit iniţial. 16. Tactica politeţii exagerate Este folosită pornind de la premisa că unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nicio dorinţă. Uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau dispreţul. Prin politeţe exagerată se evidenţiază merite reale sau imaginare. Uneori cu cât complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările şi rezultatele vor fi mai substanţiale. Într-o asemenea situaţie se va căuta să se adopte o poziţie similară, manifestându-se o politeţe exagerată pentru a-l determina pe partener să renunţe. 17. Tactica întrebărilor introductive Negociatorul va intra în încăperea destinată negocierii, va strânge mâna oponenţilor urându-le “Bună-dimineaţa!” şi apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situaţia afacerilor partenerului, de producţia şi serviciile de care este interesat, sau chiar de situaţia afacerilor personale. El va căuta să obţina avantaje suplimentare prin culegerea de informaţii despre parteneri şi le va construi acestora o imagine în care să poată găsi punctele mai slabe, vulnerabile. 18. Tactica “primeşte – dă” Întotdeauna un negociator este interesat să primească mai întâi şi apoi să dea ceva. Va face o concesie mică după ce oponenţii au făcut o concesie mică. Va face o concesie mare după ce va primi una mare şi va căuta să obţină informaţii înainte să le dea. Va căuta să primească oferta celorlalţi înainte de a o face pe a sa. O astfel de tactică, utilizată de negociatori experimentaţi, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt şi va putea câştiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung însă, dezavantajul constă în aceea că se introduce riscul întârzierilor şi al atingerii unor puncte moarte, în care niciuna din parţi nu doreşte să dea ceva înainte de a primi. 19. Tactica roșu și negru În esenţă, această tehnică de negociere este foarte simplă, însă foarte eficientă. Este mai mult un tips and tricks aplicat de obicei de către agenţii de vânzări pentru finalizarea



128

vânzării. Această tehnică mai este cunoscută în limbajul NLP ca „falsă alegere”. Întrebările sunt construite altfel, sugereând o alternativă. Practic, in loc să întrebati pe cineva dacă-i place roşu, daca merge în parc etc, reformulați: „Cum ai prefera să fie, roşu sau negru?” „Ai prefera să mergem în parc astăzi sau mâine?” sau „Aţi prefera să plătiţi în avans 20% sau 50 %?” Practic, înainte ca interlocutorul să se decidă, îi sugerați să aleagă între două variante. În acel moment, inconştient, partenerul va fi forţat să gândească în alţi termeni. El atunci se va gândi: Este mai bine roşu sau negru? Este mai bine acum sau mâine? 20. Tactica “ținuta gen pocker” Negociatorul va avea o ţinută împietrită, de nepătruns, nu va arăta nimic prin expresie, ton, ţinută sau gesturi, această tactică făcâd o parte importantă a arsenalului propriu. Această tehnică, destul de întâlnită şi practicată este folosită de regulă din două motive: fie pentru a arăta „dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forţa partenerul să cedeze mai mult decât în mod normal. 21. Tactica schimbării negociatorului Deseori, pe parcursul unei negocieri şi mai ales atunci când te aştepti mai puţin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negociatorii războinici şi căreia cu greu i se poate face faţă. Aceasta deoarece odată ce te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îţi este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei se preferă stabilitatea, chiar şi a celor ce ţi se opun. Fară îndoială că negociatorul îşi va pune o serie de întrebari: “Ne place sau nu noul partener?”, “Este mai bun, mai rău, mai pregătit sau mai puţin pregătit faţă de cel care a fost înlocuit?”, “De fapt de ce s-a făcut schimbarea?”, “Ce semnificaţie are aceasta?”. 22. Tactica lansării unor cereri exagerate Prin aceasta partenerul îşi asigură posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care să nu afecteze fondul poziţiei sale. În lipsa unei documentări adecvate, diferenţa dintre limita partenerului şi nivelul gândit de noi ne poate inhiba, determinându-ne în final să acceptăm de exemplu un preţ mult superior celui normal. 23. Tactica de obosire a partenerului Întrucât negociatorul nu se poate relaxa nici după terminarea argumentaţiei, fiind obligat să-şi pregătească mutările următoare în funcţie de argumentele noi aduse de partener, negocierea constituie un proces obositor. 24. Tactica ezitării Această tactică presupune, așa cum îî spune și numele, o ezitare din partea celui care vinde. Folosirea acestei tactici are o serie de avantaje care vă pot clasa pe poziția de leader al negocierii. În primul rând, negocierea începe cu o ofertă făcută de partener. O prezentare corectă a produsului îl va face pe partener să și-l dorească mai mult în timp ce produsul este mai bine pus în valoare de ezitarea dumneavoastră de a-l vinde.



129

25. Tactica asocierii pozitive Majoritatea evenimentelor din viaţa noastră sunt asociate unor sentimente pozitive, negative sau neutre. Vom ţine minte mai ales sentimentele pozitive şi negative, iar ori de câte ori vom avea de-a face cu un eveniment sau o acţiune similară, apare automat şi sentimentul. Creierul, odată ce a asociat un eveniment cu o anumită stare, ori de câte ori se va întâlni cu evenimentul respectiv nu va putea să-l disocieze, decât în foarte mică măsură. În zona negocierii vă puteţi servi de această forţă puternică a asocierii, ea transformându-vă partenerii de negociere în relaţii pe termen lung sau în cazul nefericit chiar în duşmani. Sunt câteva detalii de care este bine să țineți cont atunci când pregătiți o negociere (atmosferă, aranjamentul sălii, aspectul personal, atitudinea, însoțitorii etc). Luați-le în considerare și sentimentele pozitive generate vor fi mereu asociate cu parteneriatul dumneavoastră. 26. Tactica presupozitiei Aceastaă tactică pleacă de la premisa că se poate și presupune că totul este posibil. O întrebare bună pusă într-o negociere care îți asigură de obicei rezultatul dorit este aceasta: “cât de ușor ar fi să….?” Tehnica folosește puterea presupoziției și pleacă de la premiza că un lucru este mai mult sau mai puțin ușor, scoțând complet din calcul varianta “imposibil”. 27. Tactica tăcerii Tăcerea este marcată semiotic în functie de temperament, apartenenţa etnică, etc. Negociatorii sunt mai mult sau mai puţin înclinaţi să păstreze tăcerea. În general tăcerea e resimţită ca o situaţie jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preţ, uneori chiar mai mult decât trebuie. În orice discuţie trebuie avut în vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui partener. Răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodată cuvântul atunci când poţi foarte bine să păstrezi tăcerea. 28. Tactica ofertelor false Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angrenează defavorabil în jocul său atât vânzătorii cât şi cumpărătorii. Astfel, un cumpărător intră în negociere cu o ofertă suficient de mare ca valoare, pentru a înlătura de la început concurenţa. Odată ce acest lucru s-a obţinut, prezumptivul cumpărător îşi retrage oferta iniţială şi astfel negocierea iniţială îşi pierde valabilitatea. De regulă oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiţia, astfel încât negociatorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade, se materializează, deoarece partenerul este luat prin surprindere.



130

29. Tactica de negociere cu oamenii orgolioși Negocierea cu o persoană orgolioasă este extrem de dificilă. În primul rând pentru că nu negociați un preţ, nu negociați servicii, negociați cu orgoliul interlocutorului. Ca tehnică de răspundere, trebuie să-l bateţi cu propriile arme, trebuie să-l prindeți în propria plasă. Ori de câte ori cere ceva trebuie să-i identificați orgoliul lui şi puneți-l să lucreze în favoarea dumneavoastră! Cu alte cuvinte trebuie în loc să vă contraziceți cu el şi să-i aduceți atingere orgoliului, să îl întrebați, în cuvinte frumoase: Oare orgoliul tău poate să facă ceva? Sau Orgoliul tău cu siguranţă pricepe… pricepe şi avantajele! 30. Tactica încastrării (folosirii vocii) Se mai numește și tehnica celor două voci, vocea conştinetului şi vocea inconştientului. Milton Erickson, fondatorul hipnozei Ericksoniene, care îi şi poartă numele după cum observaţi, obișnuia să se adreseze pacienţilor folosind cu măiestrie aceste două voci. Vocea cu care ne adresăm conştientului este clară, este cea pe care o folosim în toate interacţiunile cu oamenii – este vocea noastră obișnuită. În schimb, pentru a avea acces la inconştientul unei persoane trebuie făcută o schimbare de ritm în vorbire, constând de cele mai multe ori în coborârea tonalității vocii şi a intensității ei. 31. Tactica folosirii impasului Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziţiei celeilalte parţi şi de a rezolva problema în discuţie. Ea se foloseşte numai atunci când există pretenţia ca cealaltă parte nu va reacţiona puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea acesteia. 32. Tactica mutării în timp și spațiu Această tehnică constă în spargerea convingerilor partenerului prin reevaluarea implicaţiilor credinţei, plasând-o într-un alt context/spaţiu sau prin mutarea ei în timp. Tehnica face parte strategia de convingere care se numeşte „Sleight of mouth”. Exemplu: Partenerul: Nu fac afaceri cu tine pentru că te îmbraci sport. Răspuns persuasiv: Marile afaceri se încheie pe terenul de golf. Notă: Actualul cadru spaţial este înlocuit cu un teren de golf. 33. Tactica „nu vând oricui” Prin această tactică dumneavoastră vă stabiliți foarte clar poziția: nu vindeți nimic, voi îl ajutaţi pe partener să se dezvolte, nu duceți lipsă de clienţi. Este foarte important în această tactica să îl faceți pe partener să înţeleagă că vă alegeți cu grijă clienţii. Încearcați să-i stârniți dorinţa de a lucra cu dumneavoastră și ușor, lăsați-l pe el să vă convingă să-i vindeți! 34. Tactica identificării decidentului Dacă țineți cont de această tehnică veți putea declanșa ușor decizia de cumpărare. Identificarea decindentului presupune să țineți cont de ceea ce se numește unitatea de luare a deciziilor. Această unitate are în general următoarea schemă: cerberii



131

(secretarele, portarii, femeile de serviciu, asistenţii manageri, etc; sunt acele persoane care stau în calea ajungerii la decident), decidentul (persoana care ia decizia), utilizatorul (cel care lucrează cu produsele tale, sau ale concurenţei), beneficiarul, achiziţiile (de multe ori deciziile se iau de aici), influenţatorii (vă pot ajuta, vă pot încurca, sau pot influenţa decidentul). Legați o relație cu toți membrii ULD. Nu generează un rezultat 100% dar vă poate duce cel mai aproape de 100%. 35. Tactica “Ai putea mai mult decât atât” Această tactică derutează vânzătorul, avantajând de regulă, cumpărătorul. Înţeleasă însă bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea sa. Să ne imaginăm un vânzător în situaţia de a vinde o cantitate de, să zicem, cafea naturală pentru care solicită un preț de 5 lei/kg. Un alt vânzător cere 4,8 lei/kg, în timp ce un al treilea 5,2 lei/kg. Acum cumpărătorul va folosi tactica “ai putea mai mult decât atât”. El le va spune celor trei ofertanţi:” Trebuie să puteţi mai mult decât atât!”. Vor face vânzătorii acest lucru? Este de presupus că da. Ce tehnică trebuie să folosim? Tehnicile de mai sus îşi regăsesc eficacitatea în folosirea lor. Ele trebuie adaptate la context, la mediul în care se poartă negocierea. Astfel, trebuie să adaptezi tactica la potenţialul tău de a o folosi. Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de către oricine şi în orice moment. În funcţie de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai uşor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie să folosim acele tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor. Nu trebuie să uităm însă de un principiu al negocierii moderne şi anume WIN – WIN (într-o negociere trebuie să câştige ambele parţi). Totodată este foarte important ca aceste tehnici tactici să fie adaptate la personalitatea interlocutorului nostru. Cunoaşterea tehnicilor de mai sus mai are un avantaj mare: faptul că vei putea identifica foarte ușor ce tehnică folosește partenerul de negociere. Cunoscând mai bine tactica folosită de acesta veți putea contracara mai uşor. Un produs sau serviciu de calitate nu se vinde singur. Pentru ca acesta sa poata fi valorificat, beneficiile lui trebuie sa fie comunicate clar potentialilor consumatori. O componenta de baza a unei strategii de promovare / marketing este comunicarea utilizatii si beneficiilor produsului catre clientul final si crearea unei imaginii cat mai bune. In acelasi timp, marca in sine trebuie promovata pentru a se face cunoscuta si a putea sa vanda sustinut.



132

Exista mai multe metode si canale prin care va puteti promova produsele / serviciile si marca, alegerea combinatiei proprii depinzand de segmentele-tinta, de specificul ofertei/ activitatii si de buget. Reclamele: includem aici reclamele prin mass-media (TV, radio, ziare si reviste, internet media), afisele stradale, reclamele plasate in cluburi/ restaurante/ pe/in mijloace de transport, flyer-e in locatiile proprii/ impartite in zone cu trafic intens etc. Metoda invaziva si agresiva, mai ales in formele ei traditionale, reclama clasica tinde sa piarda teren in favoarea noilor mijloace de promovare. Cauza principala a fenomenului este insasi cantitatea enorma cu mult peste ceea ce putem capta - de informatie tip reclama. Reclama TV mai are si dezavantajul costului ridicat. Reclamele TV si in reviste/ ziare tiparite se potrivesc indeosebi acelor produse de masa, cu pret redus si/ sau care tintesc spre consumatorii traditionalisti, de varsta medie sau inaintata. Reclama pe internet are mai multe avantaje in cazul unei strategii de promovare: - posibilitatea unei targetari optime, insemnand un impact ridicat raportat la numarul de vizitatori; - cost redus; - poate mai simplu sa ofere celor interesati si informatie detaliata, de specialitate; din acest motiv se preteaza foarte bine si cand vizeaza clienti juridici; - flexibilitate practic nelimitata in privinta modului de abordare. Se preteaza produselor/ serviciilor de valoare mai mare care se adreseaza clientilor tineri si, in general, celor deschisi spre nou. Flyer-ele sunt o alegere buna pentru servicii si produse de valoare mare, sau in cazul lansarii unei afaceri (deschiderea unei sali de fitness, unui restaurant, promovarea unei firme de catering etc.). Corect plasate, sunt un mijloc de promovare eficient. Forta reclamelor plasate pe mijloacele de transport este in general subestimata: aceasta modalitate este destul de eficienta iar potentialul sau ridicat, in primul rand datorita folosirii ei limitate, dar si datorita expunerii destul de mari a reclamei. O alegere buna

http://ideideafaceri.manager.ro/articole/oportunitati-de-afaceri/33-de-afaceri-profitabile-care-te-scot-invingator-in-lupta-cu-criza-636.html



133

este promovarea pe mijloacele de transport in comun (in orasele aglomerate), pe liniile lungi si care traverseaza zonele cel mai intens circulate. Reclama in interiorul mijloacelor de transport in comun are un impact mai redus. Relatiile publice (PR): se refera la comunicatele de presa, organizarea de/ participarea la evenimente, comunicari pe internet, actiuni de sponsorizare etc. O activitate de PR eficienta contribuie la cresterea durabila a vanzarilor si, cel mai important, este o conditie fundamentala a construirii si in primul rand a mentinetii unui brand de succes. Activitatea de PR nu se limiteaza doar la promovarea produselor si imaginii firmei, ci are si misiunea de a atenua efectele publicitatii sau zvonurilor negative. Rolul PR-ului in cadrul strategiei de promovare este in crestere si, pentru brand-urile mari, el este cel putin la fel de important ca si reclama. Vanzarile promotionale in cadrul unei strategii de marketing- poate fi, la fel de bine, considerata si o strategie de pret (din punct de vedere al mesajului, constituie o strategie de promovare). Merita folosite atunci cand se doreste si se poate astfel obtine o crestere rapida a vanzarilor, sau cand lansam un produs/ serviciu nou. Nu trebuie sa abuzati de vanzarile la promotie, deoarece clientii se obisnuiesc si s-ar putea considera, intr-un fel, pacaliti. Promovarea si vanzarea door to door: potrivita in cazul unor produse mai putin cunoscute/ de nisa si de valoare medie (nu are rost sa vindem in acest fel o ciocolata, si in mod aproape sigur nu vom reusi sa vindem un inel cu diamant). Pentru a fi rentabila financiar, este indicat sa apelati la colaboratori (care insa trebuie sa cunoasca foarte bine produsul). Acestia vor fi platiti pe principiul procentului din vanzari. Campaniile de emailing: sunt o metoda ieftina, dar foarte eficienta de promovare si vanzare, deoarece aceste campanii pot fi facute targetat si personalizat, avand o putere mare de convingere. Atentie: trimiteti email-uri de vanzare doar clientilor care si-au dat acceptul sa primeasca de la voi asemenea mesaje de promovare (dezavantajul major al acestui mijloc de promovare este adresarea doar catre clientii existenti). Blogurile si newsletter-ele electronice ocupa un loc important in cadrul unei strategii de promovare : ofera avantajele unei informatii detaliate, mereu actualizate, si ale unui impact emotional puternic (in special prin stilul informal, cald ce poate fi sustinut/ abordat si prin marturiile clientilor multumiti). Aceste instrumente au capacitatea de a fideliza clientii si de a creste valoarea medie a vanzarilor per client. Blogul, in plus, este si un excelent mijloc de a aduce clienti noi.

http://www.managementfinanciar.manager.ro/?cs=132707

http://workshopvanzari.rs.ro/?cs=132707



134

Direct mailing-ul (DM) in cadrul strategiei de promovare: este potrivit in special daca furnizati servicii, atunci cand lansati un nou serviciu. Presupune costuri mult mai ridicate fata de emailing. Pentru serviciile cu abonament lunar, o varianta mai putin costisitoare, dar deseori si cu impact mai redus, o constituie bill insert-urile (flyer-ul promo este introdus in plicul de factura sau informatia este tiparita direct pe spatele facturii). Oferirea de mostre gratuite este foarte eficienta in cazul produselor alimentare si de igiena corporala. Inscriptionari pe diferite produse (carti de vizita, pixuri etc.) este un mijloc oarecum neglijat, dar care contribuie si el la constientizarea marcii (brand awareness). Dificultatea majora in activitatea de promovare a produsului/ serviciului este evaluarea rentabilitatii financiare a promovarii. Pentru o masurare exacta (care in multe cazuri este imposibila exceptie facand door to door-ul, emailing-ul, newsletter-ele electronice si uneori reclama pe internet adica actiunile pentru care puteti identifica exact valoarea vanzarilor) ar trebui sa stiti, concret, profitul: [numar de produse vandute prin actiunea/ in situatia desfasurarii actiunii de promovare numar de produse care s-ar fi vandut daca actiunea nu ar fi existat] * profit unitar al produsului costuri totale ale promovarii. (Evident, pentru ca aceasta relatie sa aiba sens, la calculul profitului unitar nu se scade si costul unitar al promovarii). Inainte sa decideti startul unei actiuni de promovare a produsului/ serviciului, este bine sa incercati sa estimati rezultatul ei gandind dupa aceasta relatie. De aceea este util sa aveti la indemana rezultate statistice/ rezultate ale unor teste comparative de promovare. In cazul vanzarilor promotionale, cheia rentabilitatii sta in elasticitatea cererii in functie de pret. [Profitul unitar cu reducerea aplicata * numarul de unitati vandute] trebuie sa depaseasca [profitul unitar fara aplicarea reducerii * numarul de unitati care s-ar fi vindut in aceasta situatie]. Inainte de a construi planul privind promovarea vanzarilor, trebuie sa selectezi canalele de marketing potrivite pentru produsele si serviciile tale. Acest lucru este de domeniul planului privind distributia. Desi este parte din planul de marketing, unele firme considera planul privind distributia intr-atata de important incat il pregatesc separat, in interiorul planului strategic al firmei.



135

Distributia necesita: 1. stabilirea canalelor de marketing, 2. stabilirea distributiei fizice, 3. stabilirea serviciilor pentru clienti. 1. Canalele de marketing Definitie, tipuri - canalele de marketing sunt mijloacele pe care firma le selecteaza pentru a intra in contact cu clientii sai potentiali. Daca clientii potentiali nu sunt constienti de existenta produsului sau serviciului, nu il vor cumpara. Exista o mare varietate de canale. Selectarea ar putea fi intre: - vanzari directe, - vanzarea prin distribuitori, - vanzarea prin telemarketing, - vanzare direct prin posta. Dupa cum se observa, canalele se diferentiaza prin tipul de abordare: de la contactul direct, la lipsa acestuia (metode impersonale). Vanzarile directe sunt costisitoare si se folosesc mai ales pentru produse industriale de mare valoare (exceptie fac vanzatorii ambulanti, desi aceasta tehnica este din ce in ce mai putin folosita). Avantajele vanzarilor directe sunt urmatoarele: permit comunicarea directa intre cumparator si vanzator, rezolvand eventualele intrebari si incertitudini; cel care realizeaza vanzarea (agentul de vanzari) poate transmite mesajul in functie de nevoile personale ale clientului; agentul de vanzari poate cunoaste si poate ajunge cunoscut de clienti; agentul de vanzari poate negocia in mod direct pretul, modul de livrare, reducerile etc. agentul de vanzari poate incheia vanzarea; agentul de vanzari poate monitoriza raspunsul clientilor. Vanzarile prin distribuitori se folosesc mai ales pentru bunurile de larg consum, insa este nevoie de persoane care sa faca legatura intre firma si acesti distribuitori.

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#CanaleMarket

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#DistribFiz

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#ServiciiClienti

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#VanzariDir

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#VanzariDistrib

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#Telemark

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#VanzarePosta



136

Distribuitorii pot fi detailisti sau angrosisti. Reclama de regula este realizata de producator. Acest sistem permite ca producatorul sa aiba de-a face cu mai putina contabilitate si mai multe livrari. Deoarece angrosistii pastreaza cantitati mai mari de produse, acest fapt reduce necesitatea ca producatorul sa aiba grija de stocuri. Totodata producatorul se foloseste de experienta distribuitorilor in ceea ce priveste contactele cu piata, cu clientii. De regula producatorul ofera distribuitorului o reducere, ce poate fi uneori substantiala datorita transferarii costurilor de gestionare a stocurilor, datorita cumpararii masive a produsului, datorita necesitatii din partea angrosistului de a redistribui catre detailisti sau catre cumparatorii finali, si datorita, evident, nevoii angrosistului de a obtine profit. Pentru servicii situatia este diferita. Nu este nevoie de angrosisti. Firma isi poate vinde serviciile direct consumatorilor finali, sau prin intermediari (agenti sau francizori). Pentru bunurile industriale nu este folosita metoda distribuirii prin angrosisti sau detailisti, ci vanzarea directa, ori metoda intermedierii. De regula comanda este realizata catre producator, dupa care se plateste un comision agentului. Telemarketingul este o metoda relativ recenta de vanzare, utilizata mai putin in Romania, insa foarte raspandita in celelalte tari europene si pe continentul american, ce implica vanzarea si promovarea prin telefon, nu prin contact direct. Este necesar ca reteaua de telefonie sa fie bine dezvoltata. S-a observat ca este bine ca vanzarea directa poate fi completata foarte eficient cu telemarketingul, acesta din urma fiind mult mai rapid. Principalele avantaje ale telemarketingului sunt: - costuri mai reduse decat vanzarea directa; - degajarea timpului agentilor de vanzari prin reducerea activitatilor de rutina; - cresterea frecventei contactului cu clientii. Vanzarea direct prin posta include trimiterea prin posta a informatiilor si comenzior. Informatiile pot fi transmise despre produse specifice catre clienti potentiali inscrisi pe liste constituite special. Acest tip de vanzari este folosit in servicii si pentru produsele industriale, si mai putin pentru produsele de larg consum. Important este ca lista sa fie construita cu precizie. O rata a profitului de 2% este considerata ca fiind normala. Acest tip de canal de distributie se bazeaza pe plasarea comenzilor prin telefon sau posta, in raspuns la reclame si informatii venite prin posta. Se pot utiliza si cataloage



137

specializate, ce au incluse formulare de comanda. Produsele pot fi apoi livrate fie prin posta, fie la locul specificat (domiciliu, servici etc.). Nu este foarte raspandit in Romania. 2. Distributia fizica Costul distribuirii fizice este uneori considerabil. In multe firme se poate ridica si la 20% din costul produsului. Implica nu numai costurile de transport si de depozitare, ci si cele de pastrare a stocurilor, de comunicare cu reteaua de distribuitori, de ambalare pentru distribuire. Depozitarea si locatia fabricii - amplasarea fabricii este foarte importanta din punctul de vedere al distribuirii produsului pe piata. Apropierea fata de pietele principale si calitatea infrastructurii de transport influenteaza succesului unui produs. De asemenea este importanta proximitatea fata de sursele de materii prime. Firmele care distribuie catre numeroase puncte de desfacere au nevoie de mai multe depozite regionale, iar unele livrari pot fi facute cu camioane. Gestionarea stocurilor - in conditiile in care ratele dobanzilor la credite sunt mari, firmele vor incerca sa reduca stocurile datorita costului ridicat privind aceste rate. Bunurile finite trebuie asigurtae, si exista oricand riscul detriorarii produsului inainte de a ajunge la client. Transportul - firmele trebuie sa decida asupra celei mai convenabile metode de transport, ce sa tina cont de costul acestuia, de siguranta si de rapiditatea lui. Trebuie decis daca merita cumpararea, sau doar inchirierea mijloacelor de transport, sau este mai ieftina angajarea unei firme independente de transport. Comunicarea - un sistem de comunicare eficient in cadrul retelei de distributie este necesar pentru a evita incurcaturile si greselile in procesarea comenzilor si in facturare. Ambalarea - modul de ambalare pentru distribuire a produselor poate avea un impact substantial asupra costurilor de distributie. Trebuie luate decizii in privinta dimensiunii si formei elementelor individuale, si cum sunt ambalate si grupate. 3. Serviciile catre clienti In ceea ce priveste planul de distributie, suntem doar interesati in acele aspecte ale serviciilor catre clienti ce afecteaza distributia. Interesul se indreapta spre o cat mai mare disponibilitate a produsului. Nu in toate circumstantele diferenta intre o servire in



138

24 de ore si una intr-o ora va fi sesizata de clienti, insa cu siguranta va necesita costuri mai mari pentru firma in cea de-a doua varianta. Este necesar a se gasi un echilibru intre costuri si beneficii cand este vorba de disponibilitatea produsului.

IV. Achizițiile publice – oportunitati si criterii de eligibilitate

Achizițiile publice reprezintă suma tuturor proceselor de planificare, stabilire a priorităților, organizare, publicitate și de proceduri, în vederea realizării de cumpărări de către organizațiile care sunt finanțate total sau parțial de bugete publice (europene, naționale centrale sau locale, donori internaționali). Achizițiile publice – perspectiva europeană Dimensiunea acestui sector economic este estimată de către Comisia Europeană la 16,5% din PIB-ul UE. Armonizarea procedurilor de achiziții publice la nivelul Uniunii Europene este un deziderat important al pieței comune europene. Legislația europeană a încurajat și încurajează concurența între firme prin utilizarea de proceduri de selecție transparente. De asemenea, legislația europeană conține prevederi de acțiune coercitivă împotriva autorităților contractante care nu-și îndeplinesc obligațiile. Directivele europene (17/2004/CE și 18/2004/CE împreună cu directivele 1989/65/CEE și 92/13/CEE) sunt periodic revizuite în scopul simplificării cadrului legislativ existente și pentru stimularea utilizării procedurilor electronice. La nivel internațional, Achizițiile Publice sunt exceptate de la regulile de bază ale Organizației Comerțului Internațional (WTO). În completarea documentelor EU, 12 țări au semnat și acordul WTO asupra procedurilor de achiziții guvernamentale. Autoritățile contractante încearcă să se asigure că prin procesul de achiziții publice se consumă efectiv, eficient, în mod etic, echidistant și transparent fondurile publice alocate autorității respective în decursul unei perioade. În acest sens, cadrul legislativ european (implicit cel românesc) pentru achizițiile publice enunță 7 principii:

nediscriminarea tratamentul egal recunoașterea reciprocă transparența proporționalitatea eficiența folosirii fondurilor publice asumarea răspunderii



139

Aceste principii reprezintă baza directivelor Uniunii Europene și cadrul în care s-a dezvoltat legea achizițiilor publice din România (OG 34 / 2006). Legea nu acoperă toate aspectele ce pot apărea în activitatea de achiziții publice și anumite aspecte ipotetice sunt greu de reglementat. Atunci când o autoritate contractantă nu regăsește în lege aspectul cu care ea se confruntă în viața reală, poate face recurs la principii. Dacă nici unul din aceste 7 principii nu este încălcat, atunci, acțiunile întreprinse de autoritatea contractantă sunt corecte. Nediscriminarea Asigurarea condițiilor pentru concurența reală, indiferent de naționalitate. Respectarea principiului nediscriminării înseamnă că toate firmele trebuie să aibă șansa de a depune oferte și de a obține contractul de achiziție publică. Regulile după care se desfășoară procedura sunt stabilite de la bun început și nu mai pot fi schimbate. Tratamentul egal Respectarea acestui principiu înseamnă stabilirea de reguli, cerințe și criterii identice pentru toți operatorii economici. Acest lucru înseamnă evitarea de contacte preferențiale, criterii de selecție care să avantajeze unele firme și să dezavantajeze pe altele. Recunoaștere reciprocă Respectarea acestui principiu înseamnă acceptarea tuturor produselor, serviciilor și lucrărilor oferite în mod legal pe piața Uniunii. Înseamnă, de asemenea, acceptarea oricăror certificate și calificări profesionale emise în orice stat membru al Uniunii. Transparența Acest principiu înseamnă punerea, de către autoritatea contractantă, la dispoziția tuturor a tuturor informațiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziție publică. În slujba acestui principiu s-a pus Sistemul Electronic de Achiziții Publice, SEAP. Proporționalitatea Respectarea principiului proporționalității înseamnă asigurarea corelației între necesitate, obiectul contractului și cerințele solicitate. Cu alte cuvinte, fiecărei achiziții trebuie să i se dea importanța cuvenită atunci când se stabilesc cerințele. Autoritatea contractantă se va asigura că ofertantul are capacitatea de a duce eventualul contract la bun sfârșit, dar nu va pune condiții împovărătoare, excesive, care ar duce la eliminarea eventualilor ofertanți. Eficiența folosirii fondurilor publice Acest principiu înseamnă folosirea sistemului de concurență liberă și al criteriilor economice pentru atribuirea contractelor de achiziții. Înseamnă obținerea unui raport optim între calitate și preț, obținerea de valoare pentru banii investiți. Asumarea răspunderii



140

Conform acestui principiu trebuie să existe o determinare clară a sarcinilor și responsabilităților persoanelor implicate în procesul de achiziție publică. Etica în cadrul procesului de achiziții publice Elementele de etica încep încă din momentul derulării procesului de achiziții publice. Legea are o serie de prevederi care duc la realizarea unui comportament etic în cadrul procesului de achiziții publice, pornind de la interziceri considerate normale (nu au voie să fie ofertanți firmele care au fost implicate în realizarea caietului de sarcini) până la a reglementa relațiile de muncă dintre firme și angajați (nu pot fi angajați de ofertant evaluatorii, cel puțin 12 luni de la încheierea contractului respectiv). Legea reglementează conceptele de „imparțialitate” și „confidențialitate” ale comisiei de evaluare a ofertelor din cadrul autorităților contractante, stabilește relațiile de afaceri ce trebuie să fie evitate între membrii comisiei și ofertanți (membrii comisiei nu trebuie să fi avut în ultimii trei ani contracte de muncă sau de colaborare cu ofertanții, să nu dețină acțiuni sau părți sociale la firmele ofertante, etc.) Achiziții publice – perspectiva ofertanților Ofertanții doresc o simplificare a procedurilor de achiziții publice. Pentru diversele vânzări pe care trebuie să le facă autorităților contractante, ofertanții trebuie să completeze o serie de documente, nu întotdeauna familiare. De asemenea, această muncă de completare a ofertei (în general muncă migăloasă și care cere atenție și timp) se poate termina cu un eșec, din punctul de vedere al acceptanței autorității contractante. În afară de acest element, legea permite ca diverse proceduri de achiziții publice să se desfășoare folosind Sistemul Electronic de Achiziții Publice, SEAP. Acest lucru înseamnă că SEAP trebuie să fie folosit de ambele părți implicate în procedura de achiziții publice, autoritățile contractante și ofertanții, ceea ce înseamnă că ofertanții trebuie să învețe (în același timp cu autoritățile contractante), trebuie să-și creeze competențe în a folosi SEAP. Sistemul Electronic de Achiziții Publice, SEAP SEAP este o platformă electronică care asigură transparența procesului și procedurilor de achiziții publice. Conform legii, toate autoritățile contractate sunt obligate să se înscrie în SEAP și să publice anunțurile de intenție, participare și atribuire pentru procedurile proprii. Acest lucru înseamnă că o autoritate contractantă care nu are un calculator cu internet este deja în afara legii. Legea va veni în continuare cu diverse obligații pentru autoritățile contractante, obligații care vor împinge cât mai mult procedurile de achiziții publice către modalitățile electronice. Acest lucru înseamnă că autoritățile contractante vor avea nevoie de o instruire permanentă pentru a ști să folosească SEAP, atât în ceea ce privește elementele de bază ale sistemului (înscriere, publicare anunțuri), dar și elementele de finețe, cum ar fi publicarea documentației în SEAP, realizarea de licitații cu componentă



141

electronică, realizarea de cumpărări directe sau proceduri de cereri de ofertă exclusiv online (elemente care duc la scurtarea semnificativă a perioadelor alocate procedurii, ceea ce duce la economie de timp, și, în același timp, la obținerea unor oferte și prețuri corecte din punctul de vedere al ambelor părți). Acest lucru implică o urmărire atentă a SEAP din partea ofertanților, și de privire a SEAP ca un fel de tarabă electronică pe care ei își pot pune produsele în atenția autorităților contractante. Evident, pentru a putea face acest lucru, ofertanții au și ei nevoie de o instruire permanentă pentru a ști cum să folosească SEAP pentru a vinde economic și eficient autorităților contractante. Arbitrii pieței de achiziții publice Piața de achiziții publice, așa cum am arătat mai sus, are o serie de reglementări specifice, pentru că este vorba despre banii publici. Inițiatorul principal al acestor reglementări este Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achizițiilor Publice, ANRMAP, instituție desprinsă din cadrul Ministerului Finanțelor Publice și care supraveghează, la nivel național piața de achiziții publice. ANRMAP elaborează, promovează și implementează politica în domeniul achizițiilor publice. Verificarea aspectelor procedurale de pe piața achizițiilor publice revine Ministerului Economiei și Finanțelor, prin departamentele sale specializate. Controlul mai este asigurat de către Curtea de Conturi, care este instituția supremă de audit pentru achizițiile publice. Neînțelegerile și litigiile apărute în cadrul procedurilor de achiziții publice, dintre autoritățile contractante și ofertanți sunt soluționate de Consiliul Național de Soluționare a Contestațiilor. Rolul Consiliului este să soluționeze contestațiile formulate în cadrul procedurii de atribuire, înainte de încheierea contractului; el trebuie să se pronunțe asupra legalității procedurilor și operațiunilor autorității contractante. Achiziții publice – elemente comune Pe piața de achiziții publice, în limitele legii, autoritățile contractante sunt cele care fac regulile jocului. Odată făcute ele trebuie să rămână neschimbate pe toată perioada de desfășurare a procedurii. Este opțiunea ofertanților dacă doresc să se implice în joc acceptând aceste reguli. Nimeni nu va avea reguli opționale sau discreționare. Nimeni, în cadrul acestui joc, nu va beneficia de vreun avantaj. Este, de asemenea, opțiunea ofertanților de a renunța la joc în orice moment (de a nu mai depune ofertă, sau de a nu semna contract, considerat de ofertant dezavantajos). Autoritățile contractante trebuie să stabilească regulile de o asemenea manieră încât să se asigure că sunt suficienți ofertanți implicați și că respectă toate prevederile legale și principiile de achiziții publice.



142

V. COMERTUL INTERNATIONAL

In contextual interdependentelor economice internationale, comertul international se distinge printr-un rol essential, care s-a manifestat inca de la aparitia sa. El s-a dezvoltat in decursul timpului sub influenta unui sistem de factori naturali, economici, stiintifico-tehnici, social-politici, culturali, interni si externi. Cu cat economia nationala este mai amplu deschisa catre economia internationala, cu atat incasarile si platile intre rezidenti si nerezidenti vor exprima un volum mai mare de schimburi comerciale si financiare in raporturile tarii cu restul lumii, iar acestea vor influenta mai profund procesele economice si financiare interne ale economiei nationale, generand in anumite conditii si un proces de angajare si acordare de imprumuturi internationale. Relatiile economice internationale cuprind atat fluxuri (tranzactii) comerciale, cat si fluxuri (tranzactii) financiare: ● Fluxurile comerciale internationale reflecta interdependentele dintre tari in planul economiei reale, fiind rezultatul adancirii treptate a specializarii operatorilor economici din diferite tari in producerea si comercializarea de bunuri tangibile (produse corporale: materii prime, semifabricate si produse manufacturate), de bunuri intangibile (produse ale inteligentei umane sub forma de produse incorporale: brevete de inventie, know-how, lucrari de proiectare) sau de prestari de servicii (transporturi si asigurari, turism international, servicii profesionale). ● Fluxurile financiare internationale sunt acele tranzactii intre rezidentii unei tari si cei din restul lumii care au ca obiect transferul de mijloace de plata si/sau de credit. Aceste fluxuri vizeaza, pe de o parte, compensarea tranzactiilor comerciale, iar pe de alta parte, tranzactii financiare independente fata de activitatea comerciala internationala. Aceasta a doua categorie de fluxuri financiare se concretizeaza in miscarile internationale de capital (credite externe acordate sau/si 16516l1122q primite, investitii straine directe sau de portofoliu, miscari de fonduri financiare pe termen scurt). Consecintele migratiei transfrontaliere a capitalului in vederea valorificarii pe o alta piata decat cea pe care s-a format el se reflecta tot sub forma unor fluxuri financiare, dar de sens invers fata de sensul miscarii capitalului, fiind concretizat in veniturile din plasamentele externe de capital. O buna parte din aceste venituri se repatriaza in tara de origine a capitalului sub forma de dobanzi (pentru credite), profituri (pentru investitii) si sume generate de diferentele existente pe diferite piete financiare intre ratele de schimb (pentru miscarile de fonduri pe termen scurt). Circuitul economic mondial reprezinta ansamblul fluxurilor economice internationale privite in unitatea si interdependenta lor. El reflecta ingemanarea formelor schimbului mutual de activitati intre diferite economii nationale, referitoare la activitatile



143

producatoare de bunuri economicer, de distributie, de cercetare stiintifica etc. In conditiile actuale detin o pondere tot mai importanta fluxurile monetare, financiare, de servicii si informatii etc. Cu cat gradul dezvoltarii economice interne este mai mare, cu atat legaturile economice externe ale tarii respective sunt ma intense, fapt ce releva ponderea majora in circuitul economica mondial detinuta de tarile puternic dezvoltate. Comertul international reflecta totalitatea tranzactiilor de export si de import, ierarhizate pe tari, pe grupe de tari, pe zone sau regiuni, pe categorii de piete sau de bunuri materiale si servicii etc. Exportul reprezinta o vanzare de bunuri economice dintr-o alta tara in schimbul unei sume de bani cu circulatie pe plan international. Exportul are functia principala de a asigura o piata de vanzare pentru o parte din bunurile create in economia nationala, diminuand corespunzator consumul final. Importul reprezinta o cumparare de bunuri economice dintr-o alta tara, in schimbul unei sume de bani conveniente. Astfel, importul contribuie la sporirea de bunuri economice ca intra in consumul personal si la asigurarea facotrilor dep roductie pe care importatorul nu ii poseda sau are sanse de a-i crea cu un efort exagerat. Pentru adoptarea deciziei de export in scopul patrunderii pe piata externa, producatorul trebuie sa evalueze in mod stiintific si realist capacitatea firmelor de a exporta, bunurile economice destinate exportului precum si modalitatea de export. Pentru decizia de import trebuie sa se respecte mai multe exigente care se refera la : plata pretului stipulat in contractul de vanzare, obtinerea pe cheltuiala si riscul sau a licentei de import, indeplinirea obligatiilor vamale de import, preluarea marfii, transferul riscului s.a. In sensul unor astfel de decizii o importanta deosebita o are intelegerea elasticitatii cererii si ofertei pentru export si import care poate lua urmatoarele forme: a) Elasticitatea cererii pentru export In situatia in care se reduc preturile exporturilor noastre pentru a spori incasarile in valuta, este necesar ca cererea pentru exporturile noastre sa fie elastica. In cazul in care cererea pentru bunurile noastre va fi inelastica. Situatia va fi nefavorabila deoarece efortul nostru suplimentar de a vinde o cantitate mai mare de bunuri va fi inutil, intrucat incasarile mai mici in valuta pentru fiecare livrare inseamna de fapt incasari totale in valuta mai mici. Numai daca cererea pentru exporturile noastre este elastica, astfel incat sa determine cantitati vandute suficient de mult marite, deprecierea va aduce incasari mai mari in valuta. b) Elasticitatea cererii pentru import Situatia este asemanatoare dar functioneaza in sens invers. c) Elasticitatea ofertei de export



144

Daca exporturile trebuie sa fie vandute in cantitati tot mai mari, ele trebuie sa fie disponibile pentru vanzare. Aceasta inseamna ca ar putea fii necesara reducerea cererii interne pentru ele, daca oferta de exporturi este inelastica. Orice actiune care duce la reducerea cererii interne va marii oferta de export. Aceasta relatie trebuie optimizata insa, tinand seama de interesele populatiei, de puterea de cumparare a banilor, de calitatea si sortimentul bunurilor, de preturile de pe piata externa etc. Caracteristicile principale ale comertului international s-au cristalizat treptat intr-un mediu economico-social tot mai complex: Comertul international a evoluat in perioada contemporana, intr-un ritm mai mare, in comparatie cu dinamica productiei. Aceasta caracteristica vizeaza atat devansarea ritmului productiei, cat si devansarea ritmului cresterii produsului national brut, respectiv a produsului intern brut. Un asemenea decalaj se explica prin cresterea volumului fizic al exporturilor si prin sporirea preturilor pe piata mondiala, ce au avut loc in perioada postbelica, dovedind ca o pondere relativ crescanda din productia nationala este orientata spre export, iar o pondere tot mai mare a importului contribuie la acoperirea nevoilor de consum ale tarii. Comertul international a inregistrat mutatii calitative, structurale insemnate, regasite atat la export, cat si la import. Acestea sunt expresia schimbarilor adanci ce s-au realizat in structura economiei mondiale, mai ales, sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice contemporane si dezvoltarii diviziunii mondiale a muncii. Astfel, in componenta obiectului exportului, indeosebi al tarilor dezvoltate, se afla produsele manufacturate, cu grad inalt de prelucrare. Cu cat gradul de prelucrare al unui produs este mai mare, cu atat se obtine un pret superior sau o cantitate sporita de devize pe piata mondiala, pentru o cantitate mai redusa de efort pe unitatea de produs. Comertul international este influentat din ce in ce mai mult de evolutia economiei internationale. Aceasta caracteristica trebuie apteciata in complexitatea sa, deoarece riscurile si alte procese specifice crizei economice, monetar financiare sau valutare mondiale se regasesc in evolutia conjuncturii economice internationale contemporane. Comertul international se caracterizeaza prin derularea sa in proportia cea mai mare intre tarile dezvoltate economic. Un procent relevant al comertului international se inregistreaza intre tarile dezvoltate econimic, avand ca obiect bunuri superior prelucrate, precum si intre filialele societatilor multinationale, avand ca obiect bunuri intermediare. Comertul international cunoaste forme noi de aliante si cooperari internationale. Pe langa organismele si actiunule cu vocatie mondiala si regionala, create in perioada postbelica pentru a stimula comertul international, cum ar fi Organizatia Mondiala a Comertului si Uniunea Europeana, se intaresc tot mai mult in prezent forme si tehnici noi de afaceri internationale. Acestea depasesc cadrul strict al schimbului de bunuri materiale si termenele specifice contractelor de import export traditionale, inscriindu-se



145

in categoria mai cuprinzatoare a cooperarii economice internationale si categoria mai noua a aliantelor strategice si de transfer international de tehnologie. Comerţ electronic

Comerțul electronic este procesul de cumpărare, vânzare sau schimb de produse, servicii sau informații prin intermediul rețelelor de calculatoare. Comerțul electronic „business-to-business” și „business-to-consumers” a cunoscut și cunoaște o dezvoltare fără precedent și totodată continuă. Comerțul electronic este un sistem care include nu numai acele tranzacții care se concentrează pe cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii, dar și cele care: “suportă” generarea de venit, cum ar fi: crearea cererii pentru acele bunuri și servicii sau facilitarea comunicării între partenerii de afaceri și toate interacțiunile care derivă din acest proces. Avantajele comerțului electronic Din poziția consumatorului, avantajele sunt legate de: timp: consumatorul poate vizita mai multe magazine virtuale într-un timp foarte scurt (mult mai scurt decât timpul pe care îl implică prezența fizică a unei persoane într-un magazin real); libertatea de a alege: datorită numărului mare de magazine pe care consumatorul le poate vizita, acesta va avea posibilitatea de a alege un produs în funcție de un număr mult mai mare de opțiuni (preț, data livrării, culoare, etc.). Din punctul de vedere al operatorilor economici ce utilizează comerțul electronic, se disting următoarele avantaje: creșterea semnificativă a vitezei de comunicare, în special pentru comunicațiile internaționale: mai multe companii pot stabili o platformă de colaborare, prin intermediul căreia să poată să conceapă și să dezvolte diverse produse împreună; întărirea relațiilor cu furnizorii și clienții: printr-un site web, clienții companiei vor fi puși la curent cu ultimele produse apărute, li se va oferi suport tehnic pentru produsele cumpărate, putând chiar să ofere sugestii pentru eventuale îmbunătățiri ale produselor, serviciilor etc.; pe unele site-uri consumatorii pot construi produsul pe care vor sa îl cumpere (culori, materiale, înscrisuri etc.); existența unei căi rapide și comode de furnizare a informațiilor despre companie: prin intermediul unor site-uri web, a intraneturilor și a extraneturilor;



146

canale alternative de vânzare: desfășurarea afacerilor prin intermediul unui astfel de site. Datorită faptului că încheierea contractului prin intermediul mijoacelor electronice nu necesita prezența simultană a celor două părți – operatorul economic și consumatorul – contractul încheiat prin mijloace electronice este privit ca un contract la distanță. În raport cu OG nr. 130/2000 privind protecția consumatorilor la încheierea și executarea contractelor la distanță, cu modificările și completările ulterioare, Legea nr. 365/2002 privind comerțul electronic, cu modificările și completările ulterioare, apare ca fiind o reglementare specială, ale cărei dispoziții se completează cu cele cuprinse în ordonanța amintită. Tipuri de comerț electronic Business-to-business (B2B) – model de comerț electronic în care toți participanții sunt companii sau alte organizații; Business-to-consumer (B2C) – model de comerț electronic în care companiile vând la cumpărători individuali – persoane fizice; Consumer-to-business(C2B) – persoane fizice (consumatori) care utilizează Internetul pentru a-și vinde produsele sau serviciile firmelor și/sau caută vânzători să liciteze pentru produsele sau serviciile de care au nevoie; Consumer-to-consumer (C2C) – consumatori care vând direct la alți consumatori; Comerț mobil (m-commerce) – tranzacții și activități de comerț electronic conduse prin mediu electromagnetic; E-government: Government-to-business (G2B) – model de comerț electronic în care o instituție guvernamentală cumpără sau vinde bunuri, servicii sau informații de la persoanele juridice; Government-to-consumer (G2C) – acoperă relații guvern-cetățeni la nivel de informare și prestare servicii publice ( ex. plătirea taxelor online) Libertatea furnizării serviciilor societății informaționale Art. 4 din Legea 365/2002 privind comerțul electronic, cu modificările și completările ulterioare, reglementează libertatea furnizării serviciilor societății informaționale, furnizarea unor astfel de servicii nefiind supusă niciunei autorizări prealabile, aceasta desfășurându-se în concordanță cu principiile concurenței libere și loiale, cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare. Furnizarea de servicii ale societății informaționale de către furnizorii de servicii stabiliți în alte state se face în condițiile acordurilor bilaterale încheiate cu statele respective, la care România este parte.



147

Comunicări comerciale nesolicitate – SPAM Efectuarea de comunicări comerciale prin poșta electronică este interzisă, cu excepția cazului în care destinatarul și-a exprimat în prealabil consimțământul expres pentru a primi asemenea comunicări. Comunicările comerciale care constituie un serviciu al societății informaționale sau o parte a acestuia, în măsura în care sunt permise, trebuie să respecte cel puțin următoarele condiții: să fie clar identificabile ca atare; persoana fizică sau juridică în numele căreia sunt facute să fie clar identificată; ofertele promoționale, precum reducerile, premiile și cadourile, să fie clar identificabile, iar condițiile care trebuie îndeplinite pentru obținerea lor să fie ușor accesibile și clar prezentate; competițiile și jocurile promoționale să fie clar identificabile ca atare, iar condițiile de participare să fie ușor accesibile și clar prezentate; orice alte condiții impuse prin dispozițiile legale în vigoare. Consimțământul consumatorului poate fi obținut în orice formă și poate fi probat cu orice mijloc de probă. Sarcina probei revine furnizorului de servicii. Consimțământul comunicat printr-un mesaj transmis prin poșta electronică este valabil exprimat dacă sunt îndeplinite cumulativ următoarele condiții: este expediat din cutia poștală în care destinatarul dorește să primească comunicările comerciale; subiectul mesajului este format din concatenarea textului "ACCEPT COMUNICĂRI COMERCIALE DIN PARTEA", scris cu majuscule, și numele sau denumirea persoanei în numele căreia se vor transmite comunicările comerciale. Subiectul mesajelor transmise prin poșta electronică, care constituie comunicări comerciale, trebuie să înceapă cu cuvântul "PUBLICITATE" scris cu majuscule. Comunicările comerciale trebuie să cuprindă cel puțin următoarele informații referitoare la persoana în numele căreia sunt făcute: numele sau denumirea completă; codul numeric personal sau codul unic de înregistrare, după caz; domiciliul sau sediul; numerele de telefon și fax; adresa de poștă electronică. Destinatarul comunicărilor comerciale are dreptul de a-și revoca consimțământul de a primi asemenea comunicări prin simpla notificare a furnizorului. Furnizorul are obligația de a implementa o procedură gratuită, accesibilă inclusiv prin mijloace electronice, prin care destinatarul să poată să își revoce consimțământul. Revocarea consimțământului prin mijloace electronice trebuie să-și producă efectele în cel mult 48 de ore de la inițierea procedurii.



148

Furnizorul trebuie să facă publică procedura pe pagina proprie de Internet și în cadrul mesajelor care conțin comunicări comerciale. Contractul încheiat prin mijloace electronice Contractele încheiate prin mijloace electronice produc toate efectele pe care legea le recunoaște contractelor, atunci când sunt întrunite condițiile cerute de lege pentru validitatea acestora. Pentru validitatea acestora nu este necesar consimțământul prealabil al părților pentru utilizarea mijloacelor electronice. Obligația de informare Obligația de informare poate fi privită din două perspective, respectiv: cea aparținând furnizorilor de servicii care trebuie îndeplinită față de destinatari; cea aparținând furnizorilor de servicii și care trebuie îndeplinită față de consumatori. Furnizorul de servicii este definit de lege ca fiind orice persoană fizică sau juridică ce pune la dispoziția unui număr determinat sau nedeterminat de persoane un serviciu al societății informaționale. Destinatarul este definit ca orice persoană fizică sau juridică ce utilizează, în scopuri comerciale, profesionale sau de altă natură, un serviciu al societății informaționale, în special în scopul căutării de informații sau al furnizării accesului la acestea. Consumatorul este definit ca fiind orice persoană fizică ce acționează în alte scopuri decât cele ale activității sale comerciale sau profesionale. În prima situație furnizorul de servicii are obligația de a pune la dispoziția destinatarilor, înainte ca destinatarul să trimită oferta de a contracta sau acceptarea ofertei ferme de a contracta făcute cu furnizorul de servicii, cel puțin urmatoarele informații care trebuie să fi exprimate în mod clar, neechivoc și într-un limbaj accesibil: etapele tehnice care trebuie urmate pentru a încheia contractul; dacă contractul, odată încheiat, este stocat sau nu de către furnizorul de servicii și dacă este accesibil sau nu; mijloacele tehnice pe care furnizorul de servicii le pune la dispoziția destinatarului pentru identificarea și corectarea erorilor survenite cu ocazia introducerii datelor; limba în care se poate încheia contractul; codurile de conduită relevante la care furnizorul de servicii subscrie, precum și informații despre modul în care aceste coduri pot fi consultate prin mijloace electronice; orice alte condiții impuse prin dispozițiile legale. Furnizorul de servicii are obligația să ofere destinatarului posibilitatea de a utiliza un procedeu tehnic adecvat, eficace și accesibil, care să permită identificarea și corectarea erorilor survenite cu ocazia introducerii datelor, anterior trimiterii ofertei sau acceptării acesteia.



149

Clauzele și condițiile generale ale contractului propus trebuie puse la dispoziția destinatarului într-un mod care să îi permită acestuia să le stocheze și să le reproducă. Această obligație de informare nu este valabilă în cazul contractelor încheiate exclusiv prin poșta electronică sau prin alte mijloace de comunicare individuală echivalente. În cea de-a doua situație, consumatorul, potrivit OG nr. 130/2000 privind regimul juridic al contractelor la distanță, republicată, trebuie informat asupra numelui sau denumirii ofertantului, domiciliului sau sediului acestuia, numerelor de telefon, fax, adresei de poștă electronică și asupra oricăror alte date necesare contactării ofertantului în mod direct și efectiv, precum și asupra mijloacelor de identificare a acestuia, respectiv numărul de înmatriculare în registrul comerțului și codul unic de înregistrare. De asemenea, ofertantul trebuie să ofere consumatorilor, în interiorul paginii sale de web, informații legate de tarifele produselor și serviciilor pe care le comercializează, includerea sau nu în preț a cheltuielilor de livrare, precum și valoarea acestora. Tarifele trebuie indicate cu respectarea normelor privind comercializarea produselor și serviciilor pe piață, cu precizarea scutirii, includerii sau neincluderii taxei pe valoare adăugată (TVA), precum și cuantumul acesteia. Obligația de informare se extinde și asupra modului de încheiere a contractului, precum și asupra aspectelor legate de procedura ce trebuie urmată în acest sens. Astfel, ofertantul trebuie să informeze consumatorul despre modalitatea în care poate alege un anumit produs sau serviciu din „magazinul său virtual” sau din catalogul de prezentare, despre pașii pe care trebuie să îi parcurgă pentru a comanda un anumit produs, despre modalitatea de efectuare a plății și a livrării produsului ales și comandat, precum și despre dreptul de denunțare unilaterală a contractului. Detalii cu privire la obligația de informare a consumatorilor, executarea contractului și revocarea contractului se regăsescc în cadrul temei Achizițiile online. Informațiile trebuie să fie materializate în crearea unor mijloace tehnice (link-uri) necesare parcurgerii etapelor încheierii unui contract prin intermediul comerțului electronic. Spre exemplu, modalitățile de alegere a unui produs pot consta în selectarea unei categorii de produse din meniul aflat în interiorul paginii de Internet a operatorului economic sau prin accesarea unui index alfabetic al produselor sau prin accesarea link-ului, care indică criteriile de căutare a produselor după marca dorită de consumator. Sistemul de comandă are la bază „coșul de produse”, cu posibilități de introducere a unui număr nelimitat de produse, de modificare a cantităților și de calculare automată a prețurilor. Ofertantul trebuie să pună la dispoziția consumatorilor mijloacele tehnice necesare vizualizării conținutului coșului și costului, renunțării la anumite produse sau continuării cumpărăturilor, prin existența unor link-uri cu aceste specificații de vizualizare, renunțare sau continuare.

http://www.eccromania.ro/articole/informatii/teme/achizitiile-online



150

Încheierea contractului prin mijloace electronice Pentru a trimite comanda consumatorul trebuie să completeze cu atenție un formular electronic referitor la numele, prenumele, adresa, telefonul, adresa de poștă electronică și parola cu care se înregistrează. Această parolă poate ajuta consumatorul să urmărească comenzile pe care le face, scutind astfel timpul necesar introducerii datelor personale atunci când dorește să facă o nouă comandă. Aceste date furnizate de consumator îi sunt necesare ofertantului pentru confirmarea și livrarea produselor comandate în condiții optime, fără a fi încălcate dispozițiile legale referitoare la protecția datelor cu caracter personal reglementate de Legea nr. 677/2001 privind protecția datelor cu caracter personal și libera circulație a acestora, cu modificările și completările ulterioare. Dacă părțile nu au convenit altfel, contractul se consideră încheiat în momentul în care acceptarea ofertei de a contracta a ajuns la cunoștința ofertantului. Contractul care, prin natura sa ori la cererea beneficiarului, impune o executare imediată a prestației caracteristice se consideră încheiat în momentul în care debitorul acesteia a început executarea, în afară de cazul în care ofertantul a cerut ca în prealabil să i se comunice acceptarea. În cazul în care destinatarul trimite prin mijloace electronice oferta de a contracta sau acceptarea ofertei ferme de a contracta făcute de furnizorul de servicii, furnizorul de servicii are obligația de a confirma primirea ofertei sau, după caz, a acceptării acesteia, în unul din următoarele moduri: trimiterea unei dovezi de primire prin poșta electronică sau printr-un alt mijloc de comunicare individuală echivalent, la adresa indicată de către destinatar, fără întârziere; confirmarea primirii ofertei sau a acceptării ofertei, printr-un mijloc echivalent celui utilizat pentru trimiterea ofertei sau a acceptării ofertei, de îndată ce oferta sau acceptarea a fost primită de furnizorul de servicii, cu condiția ca această confirmare să poată fi stocată și reprodusă de către destinatar. Aceste moduri nu se aplică în privința contractelor încheiate exclusiv prin poșta electronică sau prin alte mijloace de comunicare individuală echivalente. Oferta sau acceptarea ofertei, precum și confirmarea primirii ofertei sau a acceptării ofertei, efectuate în unul dintre modurile indicate mai sus, se consideră primite atunci când părțile cărora le sunt adresate pot să le acceseze. Exercitiu Incercuiti afirmatiile adevarate: Canalele de marketing sunt mijloacele pe care firma le selecteaza pentru a intra in contact cu clientii sai potentiali. Exista o mare varietate de canale. Selectarea ar putea fi:



151

a. vanzari directe, b. vanzarea prin distribuitori, c. vanzarea prin telemarketing, d. vanzare direct prin e-mail. Tema Concepeti o strategie de marketing pentru vanzarea unui produs nou lansat pe piata regiunii Oltenia Bibliografie http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/1.htm http://www.stiucum.com/marketing/marketing-general/Segmentarea-pietei-identificar94184.php Marian Rujoiu /Manager Trainer Extreme Training, the way to excellence www.Manager.ro/ Liviu Deculescu http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php - Viorel Andrievici Mihai KORKA, Erika TUSA - Statistica pentru afaceri internationale. Editia a II-a, http://www.ase.ro/biblioteca - Coralia Angelescu (coordonator) 1. Ordonanța de urgență nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziție publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice și a contractelor de concesiune de servicii aprobată prin Legea nr. 337/2006, modificată și completată prin Legea nr. 128/2007 și OUG 94/2007 HG 942/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 30/2006, cu modificările și completările aduse de 1.083/2007. 2. Ordinul nr. 155/2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractelor de achiziție publică 3. Directiva Europeană 17 / 2004 / CE 4. Directiva Europeană 18 / 2004 / CE http://www.eccromania.ro/articole/teme/achizitiile-online/comert-electronic

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#VanzariDir

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#VanzariDistrib

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#Telemark

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php#VanzarePosta

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/1.htm

http://www.manager.ro/tags/Manager.ro/

http://www.rubinian.com/plandistributie_44.php

http://www.ase.ro/biblioteca



152

Modulul 5 - Finanțarea unui afaceri

I Determinarea resurselor necesare afacerii

Cei care pornesc o afacere intr-o perioada de criza economico-financiara demonstreaza ca au mult curaj, vointa si energie pentru a-si atinge “scopul”: transformarea unui hobby intr-o activitate permanenta; asigurarea unor venituri suplimentare prin identificarea unei oportunitati actuale de afaceri; valorificarea unei oportunitati de afaceri pe termen mediu si lung. In functie de motivatia si scopul lansarii afacerii sunt necesare aceleasi resurse, insa intr-o “combinatie” diferita: a) resurse tangibile, care au consistenta materiala si valorica usor de evaluat: resurse materiale: spatiu de lucru, dotari si consumabile resurse umane: personal angajat si colaboratori servicii de la terti: utilitati, servicii profesionale resurse financiare: fonduri proprii si fonduri atrase b) resurse nemateriale, irecuperabile daca nu sunt folosite eficient: informatii relevante pentru luarea deciziilor de afaceri recomandari pentru dezvoltarea afacerii si a relatiilor de afaceri timpul alocat administrarii resurselor interne ale firmei si relatiilor cu partenerii externi ai afacerii Exista perceptia generala ca succesul unei afaceri este determinat de o conjunctura favorabila pe piata si de resursele tangibile disponibile – mai ales cele financiare. Insa eu cred ca aceasta situatie este specifica doar pentru unele afaceri. De exemplu, pentru acele firme care sunt in fazele de crestere sustinuta a afacerii, cand exista certitudinea functionarii eficiente a unui model de business. Cred ca in alte cazuri de afaceri, in diverse stadii de viata, mai importante sunt resursele intangibile. De exemplu:



153

Informatii relevante pentru luarea deciziilor de afaceri: elementele de diferentiere si avantajele concurentiale ale afacerii si ale produselor specificul si structura resurselor necesare pentru valorificarea avantajelor concurentiale identificarea surselor de castig si de pierderi ale afacerii pe tipuri de produse si de servicii si pe client Know-How-ul specific pentru valorificarea superioara a resurselor si oportunitatilor afacerii recomandari pentru dezvoltarea afacerii si a relatiilor de afaceri: sfaturi pentru planificarea si organizarea afacerii (consultanta antreprenoriala) asistarea intreprinzatorului pentru “punerea in practica” a unui sistem de management al afacerii recomandarea firmei catre diversi clienti, furnizori, investitori optimizarea timpului alocat administrarii resurselor interne ale firmei si relatiilor cu partenerii externi ai afacerii identificarea si stabilirea prioritatilor pentru atingerea obiectivelor de afaceri utilizarea tehnicilor de “castigare a timpului”: intalniri de informare si delegarea sarcinilor folosirea celor mai eficiente canale si mijloace de comunicare Revenind la ideea initiala, toate resursele mentionate anterior se regasesc, intr-o forma sau alta, in toate afacerile. Insa cata importanta se acorda resurselor cum sunt: informatiile, Know-How-ul, timpul si recomandarile? Stabilirea costurilor afacerilor Costurile, necesare functionarii unei intreprinderi: aprovizionarea cu materii prime; aprovizionarea cu consumabile si auxiliare; costuri de personal (salarii, prime,bonusuri); costuri cu pregatirea personalului; impozite si taxe locale; servicii de consultanta (juridica,fiscala,IT, resurse umane); costturi cu spatiile (birouri, productie, depozitare); costuri administrative (utilitati,echipamente speciale, reparatii intretinere) Indiferent daca este o afacere nou creata, sau are deja o vechime, o buna administrare a costurilor poate conduce la profit. Important este ca aceste costuri sa genereze un profit care sa asigure functionarea intreprinderii Costul reprezinta intrmentul de baza, utilizat de manager pentru cresterea eficientei si productvitatii



154

C o s t u r i l e g e n e r e a z a f u n c t i o n a r e a e f i c i e n t a a i n t r e p r i n d e r i i d a c a s u n t a s o c i a t e permanent cu pricurarea si prelucrarea informatiei. Costul constituie baza economico finaciara pentru stabilirea pretului unui produs sau unui serviciu Costurile impun o monitorizare permanenta a activitatilor interne si elaborarea unor stategii care sa conduca la reducerea lor Costurile sunt esentile in actul decizional de planificare si control Importanta si rolul acestor costuri in functionarea unei intreprinderi se regaseste in strategia fiecarui manager. Realizarea bugetului de venituri si cheltuieli nu este cea mai atractiva parte din activitatea unui antreprenor, dar este vitala pentru orice afacere sanatoasa. Inainte de a porni la drum, este esential sa ai in vedere ca pentru a crea un buget realist este important sa ai informatii cat mai clare si cat mai detaliate, pentru ca rolul bugetului este acela de a te ajuta sa intelegi de cat de multi bani dispui, ce cheltuieli ai si de ce venituri suplimentare ai nevoie pentru a-ti atinge obiectivele afacerii. In plus bugetul iti ofera informatii realiste cu privire la urmatoarele aspecte: Banii necesari pentru materii prime/ salarii; In cazul unei afaceri aflate la inceput, costurile de start-up; Costurile operationale; Veniturile necesare mentinerii afacerii pe linia de plutire; Estimari realiste cu privire la profitul asteptat O data facut bugetul, poti utiliza informatiile obtinute pentru a-ti ajusta planul de afaceri sau asteptarile financiare. Mai jos sunt prezentate succint etapele de realizare a bugetului: 1. Stabileste-ti un target pentru vanzari si profit. In cazul unui start-up, incepe prin a estima care este profitul pe care ti-l doresti pentru urmatorul an. Daca afacerea deja este functionala, foloseste ca reper situatiile financiare anterioare si stabileste-ti tintele de vanzari si profit in functie de acestea. Motivul pentru care trebuie sa incepi cu estimarea vanzarilor/profitului este acela ca pe baza acestei informatii iti vei estima ulterior costurile si cheltuielile. Ia in calcul orice factor care iti poate afecta vanzarile, cum ar fi situatia economica precara sau scaderea volumului in cazul unor clienti mari, etc. 2. Aduna toate situatiile financiare de care dispui. Aici pot fi incluse extrase bancare, facturi recente, oferte de la furnizori, orice alte rapoarte care iti ofera informatii cu privire la sursele de venit si cheltuielile realizate. Daca ai o afacere la domiciliu, aici poti include inclusiv parte din cheltuielile casei sau cheltuielile tale personale. Pe baza acestora iti vei stabili ulterior cheltuielile operationale. Cel mai important aspect in aceasta etapa



155

este sa obtii o medie lunara a veniturilor si cheltuielilor, asa ca orice informatie este pretioasa. 3. Fa o estimare a veniturilor. Daca ai o afacere la domiciliu, dar ai si un serviciu stabil, ia in calcul atat venitul salarial cat si cel produs de afacere. Si in aceasta etapa te vei baza pe situatiile financiare de care dispui, de aceea este important sa fii foarte riguros in pastrarea evidentelor contabile ale afacerii. Ia fiecare produs in parte si fa o estimare a vanzarilor: daca afacerea are deja o istorie poti utiliza rapoarte privind vanzarile din perioada anterioara si sa le ajustezi tinand cont de noile conjuncturi pozitive sau negative, daca e vorba despre un start-up, vezi care este minimul de care ai nevoie pentru a face fata cheltuielilor. Poti de asemenea realiza o varianta optimista si o varianta pesimista a vanzarilor. 4. Calculeaza-ti cheltuielile operationale. Si in acest caz, estimarea cheltuielilor se va face pe baza documentelor financiare adunate anterior. In cazul unui start-up, va trebui sa fii foarte creativ si sa faci o cercetare cu privire la costurile aferente activitatii pe care urmeaza sa o desfasori ca sa te asiguri ca ai inclus toate cheltuielile care pot aparea, de exemplu, poti utiliza ofertele primite de la furnizori pentru materii prime si materiale. Imparte cheltuielile in doua categorii: costuri fixe si costuri variabile. Costurile fixe sunt cele care raman relativ la fel pe parcursul lunilor, indiferent de volumul productiei cum ar fi chiria, costurile cu leasingul, abonamentul la Internet, etc. Costurile variabile sunt dependente de volumul activitatii, asa ca vor fi diferite de la o luna la alta. Aceste costuri sunt importante, ele fiind cele asupra carora se pot opera ajustari atunci cand este cazul. 5. Imparte bugetul anual pe trimestre sau pe luni si monitorizeaza-ti progresul pentru a detecta eventualele probleme si a face ajustari pe parcurs. Daca rezultatul final iti indica faptul ca veniturile sunt mai mari decat cheltuielile, ai inceput cu dreptul. In celalalt caz, va trebui sa tii o evidenta mai stricta a cheltuielilor pentru a vedea unde mai poti opera modificari pentru a le reduce Daca utilizezi o aplicatie simpla aceasta iti va genera automat toate rapoartele financiare de care ai nevoie, pe baza informatiilor introduse de tine, avand astfel posibilitatea de a vedea in orice moment care este situatia reala. Acest soft a fost creat special pentru antreprenori si nu ai nevoie de cunostinte de contabilitate extinse pentru a putea profita de avantajele lui. Gandeste-te la buget ca la un instrument practic si util – un program financiara scris care te ajuta sa planifici, sa prioritizezi, sa aloci fonduri si sa evaluezi daca previziunile tale initiale au fost indeplinite. In plus, pe baza lui poti lua decizii avizate pentru a-ti creste afacerea.



156

II. Indicatori economico-financiari

Introducere Indicatori de lichiditate Indicatori de risc/datorii Indicatori de activitate (gestiune) Indicatori de profitabilitate Indicatori ai politicii de dividend Alti indicatori Utilizarea si limitele indicatorilor economico-financiari Introducere Ratele financiare sunt indicatori utilizati pentru aprecierea performantei si pozitiei financiare a unei societati. Cea mai mare parte a acestor indicatori economico-financiari se calculeaza pe baza informatiilor furnizate de companii in situatiile financiare. Utilitatea acestor indicatori economico-financiari consta atat in evidentierea unui trend, cat mai ales in posibilitatea ca societatea analizata sa poata fi comparata cu alte companii active in acelasi sector. Totodata, exista indicatori financiari care ajuta la predictia unui eventual faliment in viitor. Indicatorii economico financiari faciliteaza lucrul cu un volum de date ridicat intr-o maniera organizata. Principalii indicatori economico-financiari sunt detaliati mai jos. 1.Indicatori de lichiditate Indicatorii de lichiditate masoara capacitatea societatilor de a-si onora obligatiile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activile circulante (cele mai lichide) si datoriile cu o scadenta mai mica de un an. Datele necesare se regasesc in bilantul contabil. a. Lichiditatea generala / curenta (Current Ratio) = Active circulante/Datorii curente (<1 an) b. Lichiditatea imediata (Indicatorul test acid: Quick Ratio) = (Active circulante Stocuri)/Datorii curente (<1 an) c. Rata capacitatii de plata (Cash Ratio) = Casa si conturi la banci + Investitii pe termen scurt/Datorii curente d. Acoperirea cheltuielilor zilnice = (Cash + Investitii pe termen scurt + Creante) / Cheltuieli medii zilnice e. Ciclul de conversie a numerarului = Durata de rotatie a stocurilor (DIO) + Durata de rotatie a debitelor - clienti (DSO) - Durata de rotatie a creditelor - furnizor (DPO) 2. Indicatori de risc/datorii

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Introducere

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Indicatori_de_lichiditate

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Indicatori_de_risc_datorii

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Indicatori_de_activitate

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Indicatori_de_profitabilitate

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Indicatori_ai_politicii_de_dividend

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Alti_indicatori

http://www.tradeville.eu/tradepedia/indicatori-economico-financiari#Utilizarea_si_limitele_indicatorilor_economico_financiari



157

a. Indicatorul gradului de indatorare = Capital imprumutat / Capital propriu sau Capital imprumutat / Capital angajat Capital imprumutat = Credite peste 1 an Capital angajat = Capital propriu + Capital imprumutat b. Gradul de acoperire al dobanzilor = Profit inainte de plata dobanzilor si a impozitului pe profit (EBIT) / Cheltuieli cu dobanda c. Rata de indatorare globala = Datorii totale / Active totale d. Levierul = Datorii totale / Active totale e. Rata solvabilitatii generale = Active totale / Datorii curente 3.Indicatori de activitate (gestiune) Indicatorii inclusi in acesta categorie releva eficienta cu care o societate isi utilizeaza activele. a. Rotatia stocurilor = Costul vanzarilor / Stoc mediu (nr. de ori) b. Durata de rotatie a stocurilor (Days Inventory Outstanding – DIO) = Stoc mediu / Costul vanzarilor * 365 (nr. de zile) c. Rotatia debitelor - clienti = Cifra de afaceri / Sold mediu clienti (nr. de ori) d. Durata de rotatie a debitelor - clienti (Days Sales Outstanding – DSO) = Sold mediu clienti / Cifra de afaceri * 365 (nr. de zile) e. Rotatia creditelor - furnizor = Achizitii de bunuri / Sold mediu furnizori (nr. de ori) f. Durata de rotatie a creditelor - furnizor (Days Payables Outstanding – DPO) = Sold mediu furnizorilor / Achizitii de bunuri*365 (nr. de zile) g. Rotatia activelor imobilizate (Viteza de rotatie in zile) = Cifra de afaceri / Active imobilizate (365/Rotatia activelor imobilizate) h. Rotatia activelor circulante (Viteza de rotatie in zile) = Cifra de afaceri / Active circulante (365/Rotatia activelor circulante) i. Rotatia activului total (Viteza de rotatie in zile) = Cifra de afaceri / Activ total (365/Rotatia activului total) 4.Indicatori de profitabilitate Ofera informatii despre eficienta cu care o societate isi utilizeaza resursele pentru a genera profit. Obtinerea de profit pe termen lung este vitala atat pentru supravietuirea companiei, cat si pentru beneficiile aduse actionarilor sau asociatilor. a. Rentabilitatea capitalului angajat = Profit inaintea platii dobanzii si a impozitului pe profit (EBIT)/Capital angajat b. Marja profitului operational = Profit operational (EBIT)/Cifra de afaceri*100 c. Marja bruta din vanzari = Profit brut din vanzari/Cifra de afaceri*100 d. Marja neta din vanzari = Profit net/Cifra de afaceri*100 e. Rata de impozitare efectiva = Cheltuieli cu impozitul/Profit brut (EBT)*100



158

f. Rentabilitatea economica = Profit net/Active totale*100 g. Rentabilitatea financiara = Profit net/Capital propriu*100 h. Rata rentabilitatii resurselor consumate = Profit net/Cheltuieli totale 5.Indicatori ai politicii de dividend a. Randamentul dividendului (Dividend Yield: DIVY) = Dividend pe actiune (DPS) / Pret pe actiune b. Rata de alocare a dividendelor (Payout Ratio) = Dividende pe actiune (DPS) / Profit pe actiune (EPS) 6.Alti indicatori Rata autonomiei financiare = Capital propriu / Capital permanent Rata de finantare a stocurilor = Fond de rulment / Stocuri sau (Capital permantent-Active imobilizate) / Stocuri Rata capitalului propriu fata de activele imobilizate = Capital propriu / Active imobilizate Utilizarea si limitele indicatorilor economico-financiari Pentru a se realiza o analiza pertinenta pe baza ratelor financiare trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - Intodeauna este nevoie de un punct de referinta, indiferent ca este vorba de valori istorice obtinute de companie, de previziuni sau de valori calculate pentru alte societati cu obiect similar de activitate - Analiza pe baza unui singur indicator poate conduce la interpretari eronate, fiind recomandata studierea mai multor rate pentru a se obtine o imagine corecta a pozitiei sau performantei financiare a companiei - Utilizarea valorilor bilantiere de la sfarsitul anului la calcului indicatorilor-financiari poate conduce la obtinerea unor erori date de factori sezonieri, de aceea se recomanda utilizarea valorilor medii (ex: Stocuri la sfarsitul anului - Stocuri la inceputul anului/2) - Ratele financiare sunt influentate de limitarile contabile existente, fiind posibil ca in cazul realizarii de calcule pe baza de standarde diferite sa rezulte unele discrepante (ex: calculul pe baza RAS vs IFRS).



159

III. Fondul de rulment si fluxul de numerar

Bilantul constituie documentul principal care sta la baza evaluarii patrimoniale a intreprinderii. Mentinerea egalitatii intre sumele totale inscrise in activul si pasivul bilantului constituie o regula ce trebuie strict respectata la intocmirea acestuia, indiferent de momentul la care a fost incheiat. Bilantul constituie documentul principal care sta la baza evaluarii patrimoniale a intreprinderii. Mentinerea egalitatii intre sumele totale inscrise in activul si pasivul bilantului constituie o regula ce trebuie strict respectata la intocmirea acestuia, indiferent de momentul la care a fost incheiat. Expresia cea mai simpla a valorii unei intreprinderi la data incheierii exercitiului o reprezinta activul net contabil (sau situatia neta), respectiv capitalurile proprii, calculate ca diferenta intre activul total si datoriile totale contractate, sau prin adaugarea la capitalul social a rezultatelor sau rezervelor ce revin actionarilor. Spre deosebire de capitalurile proprii, notiunea de situatie neta este mai restrictiva, excluzand din categoria acestora subventiile pentru investitii si provizioanele reglementate. De aceea, indicatorul situatie neta este mai relevant, exprimand valoarea activului realizabil la un moment dat. Acest indicator ii intereseaza nu numai pe actionarii si proprietarii intreprinderii, care vor sa cunoasca valoarea pe care ei o poseda, dar in egala masura si pe creditorii pentru care activul realizabil constituie gajul creantelor lor. Astfel, situatia neta evidentiaza sumele ce vor reveni asociatilor sau actionarilor in caz de lichidare. Situatia neta = Activ – Datorii = Capital propriu – Subventii - Provizioane Situatia neta pozitiva si crescatoare reflecta o situatie economica sanatoasa deoarece activele companiei cresc mai repede decat datoriile acumulate de aceasta, iar profiturile nete sunt in general pozitive, pe cand valoarea negativa a indicatorului evidentiaza o situatie nesanatoasa a companiei, care trebuie indreptata cat mai curand. O companie nu isi poate finanta activitatea pe termen lung numai prin acumulare de datorii; in acest caz ea nu este viabila din punct de vedere economic. Desigur, in perioadele de expansiune a activitatii si cand nevoile de investitii sunt mai mari decat resursele interne generate prin profituri si fluxuri de numerar operational, firma va atrage surse prin imprumut pentru a finanta aceasta expansiune. Dar este esential ca orice crestere a activelor sa aiba drept consecinta si majorarea profiturilor sau a competitivitatii companiei. Cele doua parti ale bilantului financiar (activ si pasiv) reflecta echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt intre obligatiile companiei si sursele din care se pot face aceste plati. Cand sursele permanente sunt mai mari decat necesitatile permanente de alocare a fondurilor banesti, compania dispune de un fond de rulment, adica un excedent de



160

resurse permanente. Fondul de rulment reprezinta o marja de securitate financiara care permite companiei sa faca fata riscurilor pe termen scurt. Fond de rulment = Surse Permanente - Alocari Permanente Fond de rulment = (Capitaluri proprii + Datorii financiare) - Imobilizari nete de amortizare Fondul de rulment poate avea mai multe formulari, printre care: -fondul de rulment permanent, determinat pe baza bilantului financiar -fondul de rulment propriu, indicator ce indica gradul de autonomie propriu al companiei Nevoia de fond de rulment este un indicator de echilibru financiar care se calculeaza ca diferenta intre nevoile temporare si resursele temporare. NFR = Alocari ciclice - Surse Ciclice NFR = (Stocuri + Creante) - Datorii de exploatare Daca nevoia de fond de rulment este pozitiva, ea semnifica un surplus de nevoi temporare, in raport cu resursele temporale posibile de mobilizat. Situatia in care nevoia de fond de rulment este pozitiva, poate fi considerata normala numai daca este rezultatul unei politici de investitii privind cresterea nevoii de finantare a ciclului de exploatare, adica daca firma isi extinde operatiunile si are nevoie temporara de surse de finantare pe termen scurt pentru capitalul de lucru. In caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si creantelor, pe de-o parte, si exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de alta parte, respectiv incetinirea incasarilor si urgentarea platilor. Acest lucru semnifica o iesire a numerarului din companie iar daca aceasta tendinta este constanta, firma se va confrunta cu probleme de lichiditate. In cazul in care nevoia de fond de rulment este negativa, ea semnifica un surplus de resurse temporare sau necesitati temporare mai mici decat sursele temporare posibile de mobilizat. Asemenea situatie poate fi apreciata favorabil, daca e rezultatul accelerarii rotatiei activelor circulante si al angajarii de datorii cu scadente mai mari. Totusi, o finantare a capitalului de lucru din datorii pe termen lung este nesanatoasa; in general, companiile au nevoi de fond de rulment pozitive in cursul operatiunilor normale. Trezoreria neta reprezinta diferenta dintre fondul de rulment financiar si nevoia de fond de rulment. Trezoreria = Fondul de rulment permanent – Necesarul de fond de rulment Trezoreria neta pozitiva e rezultatul intregului echilibru financiar al intreprinderii. Daca trezoreria neta e pozitiva (valoarea fondului de rulment financiar este superioara valorii nevoii de fond de rulment), atunci excedentul de finantare se va regasi sub forma disponibilitatilor banesti in conturi bancare si in casa sau altfel spus, compania va genera fluxuri pozitive de numerar din operatiunile efectuate – pana la urma, acesta este scopul final al activitatii unei companii, alaturi de obtinerea de profit din activitatea curenta.



161

Trezoreria neta negativa semnifica un dezechilibru financiar, deficit monetar acoperit prin finantarea pe termen scurt. Situatia in care trezoreria neta se afla in echilibru semnifica egalitatea dintre fondul de rulment financiar si nevoia de fond de rulment. Acest lucru inseamna ca fondul de rulment financiar permite finantarea integrala a nevoii de fond de rulment. Ciclul fluxului de numerar (Cash Flow) Cash-flowul perioadei reprezinta cresterea trezoreriei nete pe perioada exercitiului contabil analizat, adica fluxul de numerar al firmei. Cash flow-ul raspunde intrebarilor privind solvabilitatea si lichiditatea firmei si este o expresie a derularii fluxurilor comerciale. Cash Flow = Profit Net + Amortizare – Cheltuieli cu activele fixe – Cresterea capitalului de lucru Cu toate ca orice pozitie de activ sau pasiv din bilantul contabil, precum si veniturile, cheltuielile si profiturile din contul de rezultate sunt exprimate in valoare monetara, numai pozitia “lichiditati-cash” reprezinta sume lichide reale. Activitatile desfasurate trebuie sa asigure generarea de numerar prin folosirea activelor detinute. Exista cativa factori care creeaza dificultati in analiza financiara. Unul dintre acestia este folosirea de metode contabile diferite de la firma la firma. De exemplu, metode diferite de evaluare a stocurilor pot sa duca la diferente de profit raportat contabil, la firme absolut identice. Un bun analist financiar trebuie sa fie capabil sa efectueze ajustarea diferentelor, in scopul efectuarii unor comparatii valide intre firme. Un alt factor este timpul – o anumita actiune are loc intr-un anumit moment, dar efectele complete nu pot fi masurate decat dupa scurgerea unei anumite perioade de timp. pentru a intelege cum influenteaza timpul documentele financiare, este necesara intelegerea ciclului fluxului de numerar in cadrul unei firme. Contul de lichiditati (cont curent) este punctul central al diagramei. Unele actiuni, precum colectarea facturilor de incasat sau obtinerea unor imprumuturi bancare, vor duce la cresteri in acest cont, in timp ce plata impozitelor, a dobanzilor, a dividendelor, a facturilor de onorat vor duce la scaderi in acest cont. Daca se previzioneaza cresteri ale vanzarilor, firma poate sa-si mareasca lichiditatea, prin imprumuturi bancare sau prin vanzarea de noi actiuni. Daca intreprinderea este profitabila, atunci veniturile din vanzari vor fi mai mari decat costurile, iar intrarile de numerar vor depasi, in final, cheltuielile. Totusi, chiar si o afacere profitabila poate trece prin momente de lipsa de lichiditati, mai ales daca este intr-o faza de crestere rapida. O firma neprofitabila va avea cheltuieli mai mari decat intrarile de numerar. Acest fapt, la randul sau, va duce la reducerea soldului contului de lichiditati, va cauza o intarziere a platii salariilor si facturilor de onorat si va duce chiar la imprumuturi impovaratoare. ca urmare, nivelul datoriilor creste foarte mult intr-o firma neprofitabila.



162

De asemenea, un plan mult prea ambitios de extindere a unei intreprinderi va duce la stocuri excesive, valori mari ale activelor fixe, in timp ce o politica de incasari deficitara va avea ca rezultat creante neincasate si profituri reduse. Daca o firma este in criza de lichiditati si nu le poate obtine astfel incat sa-si onoreze obligatiile financiare si contractuale, aceasta se afla in imposibilitatea de a opera si va trebui sa declare falimentul. Asadar, o previziune corecta a fluxului de numerar este un element critic al unui plan financiar bun. Analistii financiari cunosc acest fapt si utilizeaza tehnici analitice, care vor fi luate in discutie si pe parcursul acestui capitol, pentru a descoperi eventualele probleme, cauzate de fluxul de numerar, inainte ca acestea sa devina grave. Valoarea adaugata reprezinta cresterea de valoare rezultata din utilizarea factorilor de productie, indeosebi a fortei de munca si capitalului, peste valoarea bunurilor si serviciilor provenind de la terti. Indicatorul masoara performanta economico-financiara a intreprinderii, indicele de crestere al valorii adaugate trebuind sa-l depaseasca pe cel al productiei exercitiului si sa fie intr-o crestere continua. Valoarea adaugata= Marja Comerciala + Productia exercitiului - Cheltuieli externe CHELTUIELI EXTERNE: -cheltuieli cu materii prime si materiale consumabile -alte cheltuieli materiale -alte cheltuieli din afara (cu energia si apa) -cheltuieli privind prestatiile externe -cheltuieli cu despagubiri si activele cedate Marja Comerciala (Adaosul comercial) reprezinta diferenta dintre veniturile obtinute din vanzarea marfurilor si costul marfii vandute. Marja comerciala = Pretul de vanzare al marfii – Costul marfii vandute Productia exercitiului reflecta cel mai fidel activitatea societatii masurand intreaga valoare produsa intr-o perioada. PE = Productia vanduta + Variatia stocurilor + Productia imobilizata Excedentul brut al exploatarii (EBE) se stabileste ca diferenta intre valoarea adaugata (plus subventiile de exploatare) si impozitele, taxele si cheltuielile de personal si exprima acumularea bruta din activitatea de exploatare, fiind o resursa primara a intreprinderii. Excedentul brut al exploatarii masoara excedentul/deficitul degajat de activitatea de exploatare. Este o sursa potentiala de autofinantare si de remunerare a creditorilor, a statului si a actionarilor. Deoarece nu este influentat de metoda de amortizare si de norma de impozitare poate fi utilizat in comparatiile dintre societatii. EBE= Valoarea Adaugata + Venituri din subventii de exploatare (inclusiv cele pentru salarii) + cheltuieli de personal + Cheltuieli cu alte alte impozite, taxe si varsaminte asimilate.



163

Rezultatul brut al exploatarii (profit sau pierdere) exprima marimea absoluta a rentabilitatii activitatii de exploatare, obtinuta prin deducerea tuturor cheltuielilor din veniturile exploatarii. RE = EBE + alte venituri de exploatare – alte cheltuieli de exploatare Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atat de rezultatul exploatarii normale si curente, cat si de cel al activitatii financiare, reprezentand rezultatul tuturor operatiilor curente ale intreprinderii. Rezultatul curent = Rezultatul din exploatare + Rezultatul financiar Rezultatul din exploatare = Venituri de exploatare - Cheltuieli de exploatare Rezultatul net al exercitiului exprima marimea absoluta a rentabilitatii financiare cu care vor fi remunerati actionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Rezultatul net = Rezultatul curent + Rezultatul exceptional - Cheltuieli cu impozitul pe profit Pragul de rentabilitate este nivelul minim de activitate la care trebuie sa se situeze firma pentru a nu lucra pe pierdere. Pragul de rentabilitate, numit si punct critic sau punct de echilibru, marcheaza acea dimensiune a productiei la care costurile totale sunt egale cu incasarile din vanzarea productiei, iar rezultatul este nul. Activitatea devine rentabila dupa pragul de rentabilitate. Pana la acest nivel al productiei unitatea inregistreaza pierderi. Acest punct critic se realizeaza cand cifra de afaceri este egala cu cheltuielile totale. EBIT (Earnings Before Interest and Taxes = Profitul inainte de dobanzi si impozit) reprezinta excedentul brut inainte de deducerea impozitului pe profit si a cheltuielilor cu dobanzile. Dupa plata dobanzilor si a impozitului pe profit rezulta profitul net destinat constituirii fondurilor proprii si remunerarii actionarilor. EBIT = Profitul brut + Cheltuielile cu dobanda EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) se calculeaza prin scaderea cheltuielilor operationale, a cheltuielilor cu amortizarea si cu provizioanelor din totalul veniturilor. EBITDA = Venit – Cheltuieli (exclusiv taxe, dobanzi, depreciere si amortizare) Termenul mediu de recuperare este un indicator de eficienta a investitiilor care exprima intervalul de timp necesar recuperarii capitalului investit prin intrarile nete de trezorerie medii anuale actualizate. Este de preferat un proiect care asigura o recuperare cat mai rapida a cheltuielilor investitionale. Valoarea actuala neta (VAN) este un indicator de eficienta a investitiilor care exprima surplusul de capital rezultat la incheierea duratei de viata a investitiei. Indicele de profitabilitate exprima rentabilitatea relativa a investitiei pe intreaga durata de viata a acesteia. Indicele de profitabilitate (IP) se determina ca raport intre fluxurile de incasari a investitiei actualizate si investitie.



164

Rata interna de rentabilitate (RIR) este un indicator de eficienta a investitiilor care se defineste ca rata de actualizare pentry care valoarea actualizata a intrarilor de numerar viitoare generate de o investitie egaleaza costul initial al investitiei. Rata interna de rentabilitate trebuie sa fie mai mare sau cel putin egala cu rata medie a dobanzii de piata sau cu costul mediu ponderat al capitalului, pentru a justifica investitia facuta. Exercitiu nr. 1 Incercuiti afirmatiile corecte privind informatiile relevante pentru luarea deciziilor de afaceri: 1. elementele de asemanare si avantajele concurentiale ale afacerii si ale produselor 2. specificul si structura resurselor necesare pentru valorificarea avantajelor concurentiale 3. identificarea surselor de castig si de pierderi ale afacerii pe tipuri de produse si de servicii si pe client 4. Know-How-ul specific pentru valorificarea superioara a resurselor si oportunitatilor afacerii Exercitiu nr. 2 Faceti o analiza a celor doi indicatori: a) Fondul de rulment = Capital permanent – Active imobilizate nete

Anul 2012 Anul 2013

Capital permanent - 354.289 146.625 Imobilizări nete 617.432 2.061.678 Fondul de rulment - 971.721 - 1.915.053

b) Fondul de rulment = Active circulante – Obligaţii pe termen scurt (< 1 an)

Anul 2012 Anul 2013

Active circulante 38.528 598.390 Datorii mai mici de 1 an - 743.606 Fondul de rulment 38.528 - 146.216



165

Bibliografie http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/cum-sa-iti-faci-bugetul-in-5-pasi-simpli/ http://abctrainingconsulting.ro/blog-posts/lansarea-si-dezvoltarea-afacerii/ http://www.tradeville.eu/tradepedia http://www.efin.ro/analiza_financiara_1967/indicatori_financiar_contabili.html

http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/cum-sa-iti-faci-bugetul-in-5-pasi-simpli/

http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/cum-sa-iti-faci-bugetul-in-5-pasi-simpli/

http://abctrainingconsulting.ro/blog-posts/lansarea-si-dezvoltarea-afacerii/

http://www.tradeville.eu/tradepedia



166

Modulul 6 - Dezvoltarea

produselor/serviciilor afacerii

I. Tehnologia necesara, achizitia, instalarea, intretinerea

Orice companie are nevoie de tehnologie, de la organizarea operatiunilor curente, pana la pastrarea inregistrarilor financiare, procesarea comenzilor si mentinerea legaturii cu furnizorii, distribuitorii si clientii firmei. Si, pentru ca tehnologia reprezinta un element de baza al unei afaceri de succes, un plan de afaceri castigator trebuie sa explice modul in care veti profita la maximum de noile solutii din IT. Multe dintre deciziile cu privire la tehnologie, precum alegerea unei baze de date, se pot dovedi nu tocmai inspirate pe masura ce compania se dezvolta. Unele solutii ar putea fi prea costisitoare, sau prea greu de adaptat nevoilor in continua schimbare ale afacerii. In momentul construirii unui plan in acest sens, tineti cont de aceste aspecte si incercati sa investiti numai in tehnologii flexibile, care sa evolueze odata cu firma. Pe cat posibil, alegeti solutiile care, pe langa satisfacerea nevoilor companiei, sa fie si usor de folosit, fara a va lasa atras de sistemele complexe, dar dificile si costisitoare de intretinut. Toate caracteristicile care depasesc nevoile firmei vor ajunge sa va ingreuneze activitatea, in loc sa va faca viata mai usoara. Solutie specializata sau programe standard? Unele industrii au furnizori care produc software specializat sau hardware care raspunde nevoilor specifice ale domeniului respectiv. O simpla cautare pe internet va poate ajuta sa identificati aceste companii si, desi produsele lor tind sa fie mai scumpe decat cele standard, aceste solutii dedicate unui anumit domeniu vor raspunde mult mai bine cerintelor din industrie. De asemenea, vor fi mai ieftine decat solutiile software sau hardware create in mod special pentru dumneavoastra. Pe de alta parte, asta nu inseamna ca nu veti putea folosi tehnologii standard, al caror pret va fi cu siguranta mult mai mic. Totul depinde de specificul activitatii, bugetul disponibil si beneficiile pe care sperati sa le obtineti. Ce vor investitorii sa stie? Daca pregatiti un plan de afaceri pentru o companie care se va baza puternic pe tehnologie, precum site-urile de e-commerce, pregatiti-va ca potentialii investitori sa fie



167

foarte atenti la modul in care planuiti sa folositi tehnologia in activitatea companiei. Acestia vor dori informatii detaliate despre natura solutiilor adoptate. Descrierea acestora poate fi inclusa in capitolul in care vorbiti despre produsele sau serviciile oferite, sau, mai bine, scoasa in evidenta prin includerea unei sectiuni suplimentare. Vorbiti despre caracteristicile de baza ale tehnologiilor alese, oferind un nivel de detaliu diferit in functie de pregatirea celui care citeste planul de afaceri. Un investitor lipsit de cunostinte tehnice nu va intelege mare lucru si, drept urmare, nu va fi foarte incantat de propunerea dumneavoastra. Aveti totusi grija sa oferiti suficiente detalii tehnice, dar fara a divulga prea multe informatii sensibile. Acestea nu ar trebui incluse niciodata intr-un plan de afaceri. Pana la urma, daca activitatea firmei se va baza pe tehnologii inovatoare, ultimul lucru pe care vreti sa il faceti este sa ii invatati si pe altii secretul dumneavoastra. Alegerea celor mai potrivite solutii Pentru a determina solutii care se potrivesc cel mai bine afacerii dumneavoastra, luati in considerare urmatorii factori de baza: functionalitatile oferite; usurinta in utilizare; costul; nivelul de securitate; posibilitatile de upgradare/extindere; integrarea cu sistemele existente. Lista poate fi apoi restransa cu ajutorul urmatoarelor intrebari: Ce functionalitati va sunt absolut esentiale? Ce functionalizati v-ar fi de ajutor, dar nu sunt absolut obligatorii? Cat de des va trebui schimbat sau upgradat sistemul? In cazul in care echipamentul foloseste consumabile, acestea sunt usor de gasit si au un pret convenabil? Solutia respectiva va trebui sa fie compatibila cu alte sisteme sau echipamente?

II. Produsul Propriu-zis, designul, ambalajele

În orice firmă, sarcina principală a managerilor este administrarea eficientă a produselor şi serviciilor ei. Conceptul de „pachet de produse sau servicii” se referă nu numai la sortimentele de produse, ci şi la modul în care organizaţia îşi dirijează activităţile legate de clienţi, adică elementele de serviciu pe care aceştia le pot percepe ca avantaje. O ofertă corectă de produse sau servicii duce la consolidarea relaţiilor comerciale, ceea ce poate avea ca rezultat o bună impresie asupra clienţilor,



168

investitorilor sau membrilor fondatori, de natură să atragă fonduri consistente de investiţii în firmă. Nu se poate asigura succesul în afaceri dacă se doreşte câştigarea încrederii clienţilor printr-un produs sau serviciu care epuizează resursele organizaţiei. Produsele mai slabe (ceea ce nu înseamnă ieftine) nu mai pot atrage clienţii sau nu mai pot susţine preţuri economice pe piaţă. Au existat multe firme care au dat faliment deoarece au practicat preţuri mult sub cele reale sau au acordat discounturi importante, ceea ce a dus la erodarea marjei de profit, epuizând resursele interne şi slăbind încrederea investitorilor. Pe piaţă există numeroase firme (în special cele aflate sub ameninţarea unei preluări) care îşi „umflă” artificial rezultatele economice printr-o reducere masivă a costurilor, prin diminuarea calităţii produselor sub nivelul de acceptare al clienţilor sau prin renunţarea la investiţii vitale, în scopul creşterii profitului pe termen scurt, ceea ce, pe termen mai lung, are aceleaşi efecte negative asupra resurselor şi investitorilor. Managementul produsului trebuie să fie o parte integrantă a orientării spre prosperitatea susţinută a firmei, pe baza echilibrului dintre realizările în trei domenii de rezultate – cel al consumatorilor, cel al resurselor şi cel al investitorilor. În mod evident, creşterea costurilor de producţie (de exemplu, pentru firmele din sectorul comercial care furnizează servicii, acestea reprezintă, de obicei, costurile legate de folosirea unui personal calificat sau specializat) poate împinge propriile preţuri de vânzare dincolo de puterea de cumpărare a clienţilor ţintă. Acest lucru va conduce fie la repoziţionarea produsului pe piaţă, fie la eliminarea lui din linia proprie de produse (sau la schimbarea profilului, dacă firma oferă un singur produs). Obiectivul planificării strategice în domeniul marketingului este obţinerea unui portofoliu de produse capabil să asigure o maximizare generală a profitului. Acest lucru se poate realiza dacă în deciziile manageriale se ţine cont de cele trei domenii principale de rezultate (clienţii, resursele şi investitorii) atât separat, cât şi împreună. Aceste domenii necesită o atenţie continuă, datorită faptului că influenţează permanent performanţele celorlalte şi, în ultimă instanţă, influenţează setul de produse oferit clienţilor. Înainte de a trece la stabilirea cu precizie a modului în care pot fi realizate produsele şi serviciile în aşa fel încât să satisfacă necesităţile clienţilor, trebuie analizată calitatea resurselor disponibile. Se evidenţiază faptul că produsul reprezintă un element sau o variabilă de marketing de o deosebită importanţă în metodele şi instrumentele de marketing – ca instrumente utile managementului performant şi modern al firmelor din diferitele ramuri economice. Practica firmelor performante evidenţiază faptul că politicile de produs se cuplează cu piaţa / pieţele ţintă, formând unul sau mai mult binoame-forţă “produs-piaţă” cu care operează managementul firmelor.



169

De fiecare dată când cineva începe să vă înţeleagă produsul sau serviciul, este timpul să-l reinventaţi. În ultima vreme, industria schiului se confruntă cu dificultăţi, şi cred că lucrurile stau astfel, deoarece consumatorii consideră că au deja o idee clară despre ce reprezintă acest sport. Schiul a fost întotdeauna asociat cu frigul. Din cauza zăpezii, este adesea o aventură să ajungi în staţiunile de schi. Aproape tot timpul, au loc accidente, unele dintre ele chiar grave. Mai este şi un sport scump. Într-adevăr, este, totodată, antrenat şi amuzant, şi reprezintă un mod grozav de a evada din viaţa de zi cu zi. Dar, adeseori, doar un singur membru al familiei ajung să se plângă de plictiseală. Acesta este, cu siguranţă, un dezavantaj. De aceea, industria schiului ar trebui să extindă definiţia vacanţei de schi şi să includă şi alte beneficii care să atragă mai multă lume. Câteva dintre aceste beneficii sunt deja existente, dar e nevoie să fie accentuate şi evidenţiate mai bine. Cum ar fi dacă oamenii s-ar gândi că o vacanţă de schi implică mese delicioase, relaxare şi posibilităţi multiple de a face cumpărături? Sunt convins că mult mai mulţi oameni ar fi interesaţi. Pentru a vinde produse, trebuie să veniţi permanent cu motive noi pentru acre o persoană şi-ar putea dori să cumpere, să experimenteze, să înveţe sau să mănânce ceva. Apoi trebuie să testaţi sistematic aceste idei, ca să descoperiţi care dintre ele reuşeşte cel mai bine să-i determine pe oameni să scoată portofelul şi să cumpere. Întotdeauna, să fiţi atenţi la consumatori. Pentru a-i înţelege, este nevoie de eforturi constante şi conştiente pentru ca voi să găsiţi modalităţi noi de a-i face să cumpere. Nu uitaţi niciodată că scopul vostru nu este de a-i amuza sau intriga. Scopul vostru este de a le vinde propriul vostru produs sau serviciu. Succesul produselor si implicit al companiilor pe pietele competitive nu poate fi explicat numai prin calitatea produselor, proiectarea lor ireprosabila, masuri de management financiar. Fiecare companie orientata spre piata si clienti a gasit un punct forte de diferentiere, utilizand estetica pentru a crea impresii generale pozitive, atat asupra ambalajului propriu-zis, cat si asupra serviciilor ce-l insotesc. Importanta esteticii in viata consumatorilor asigura intreprinderilor posibilitatea de-a li se adresa printr-o varietate de experiente senzoriale benefice pentru ambele parti. Aceste oportunitati nu sunt limitate numai la sectoare de activitate, cum ar fi cel al modei, al articolelor cosmetice sau al produselor exclusive, de lux, pentru segmente de public elitist. De asemenea, se pun mari sperante in designul si estetica desfacerii, a prezentarii si promovarii in activitatea comerciala moderna, reflectand si aici gusturile in schimbare ale consumatorilor. Si aceasta pentru ca, asemeni multor altor firme, si intreprinderile industriale isi creeaza imaginea in ochii clientilor, nu numai prin intermediul produselor, dar si prin ambalaje, brosuri, retea de distributie, publicitate comerciala. Astazi produsul



170

este considerat a fi nu numai o entitate fizica, dar si psihologica in acelasi timp. Extinderea coordonatelor sale, mult dincolo de conturul sau material propriu-zis, este determinata de procesul de diversificare si nuantare a necesitatilor de consum. Aceasta diversificare atrage dupa sine o segmentare mai profunda a cererii, segmentare ce duce, inevitabil, la o diversificare a produselor oferite. Specialistii in materie apreciaza ca optiunile consumatorului au evoluat dinspre atributele produselor ce-i aduc beneficii importante, existand tendinta generala de indepartare de aceste atribute si apropierea de stilurile de viata sau de sistemele de valori. In aceasta lume modernizata cu nenumarate mijloace de comunicare, cu mereu alte instrumente multimedia interactive si echipate cu senzori, atributele si beneficiile produselor, numele marcilor si asocierea marcilor nu mai sunt suficiente pentru a retine atentia si pentru a atrage clientii. Nu vor castiga pe termen lung decat firmele care au posibilitatea sa asigure clientilor o experienta senzoriala memorabila, pe care acestia s-o puna in relatie cu pozitionarea companiei, a produsului sau a serviciului oferit. Promovarea experientelor senzoriale are in vedere produsul definit de calitatile inerente si trasaturile sale structurale si imaginea estetica a organizatiei sau marcii definita de ambientul comercial si grafica publicitara.

III. Ceretarea produselor noi, costuri, investitii

Introducerea produselor noi implica o mare doza de risc pentru companie si este un proces mult mai dificil si costisitor decât administrarea produselor existente. Un produs nou este un produs care prin caracteristicile sale se deosebeste de produsele aflate pe piata. Conceptul de produs nou are o acceptiune destul de larga. Astfel, Booz, Allen si Hamilton au identificat urmatoarele categorii de produse noi în functie de noutatea lor pentru companie si pentru piata: - produse de noutate mondiala; - linii de produse noi; - adaugari la liniile de produse existente; - îmbunatatiri ale produselor existente; - repozitionari; - reduceri de cost.



171

J. H. Myers ofera o clasificare mai succinta, dar cu o arie mai cuprinzatoare, în functie de gradul de diferentiere a produsului nou fata de cele deja existente pe piata: inovatii, înlocuitori si imitatii. Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape: - ideea de produs- poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-dezvoltare, departament de vânzari) sau externe (concurenta, distribuitori, furnizori, clienti, universitati si centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologica, sondajele etc. Figura nr. 7.2 Procesul dezvoltarii noului produs

în caz de raspuns negativ Sursa:adaptata dupa A.R.Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London,1993, p.129. - analiza preliminara - etapa în care se urmareste: -oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piata noua sau de penetrare pe o piata existenta; -compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii si resursele de care



172

dispune; -crearea si testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precisa a produsului, a pozitionarii urmarite, a caracterizarii avantajelor fata de alte produse similare, a identificarii segmentelor-tinta si a situatiei de utilizare. Prin verificarea conceptului de produs se urmareste: - ideea, respectiv utilitatea este usor de înteles pentru consumatori; - prezentarea produsului, avantajele oferite sunt credibile; -performantele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii deja le utilizeaza; -cât de des ar fi utilizat produsul; -cine îl utilizeaza cel mai des; -cât sunt dispusi consumatorii sa plateasca pentru un asemenea produs; -câti sunt convinsi ca ar cumpara produsul. Testarea conceptului de produs trebuie realizata nu doar cu consumatori finali ci si cu diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realista a sanselor de reusita ale noului produs. Multe produse, dupa aceasta testare interna, se întorc în laboratoare unde sunt modificate, se amâna lansarea lor, sau chiar sunt abandonate. - estimarea costurilor si profiturilor (analiza financiara) - urmareste determinarea profiturilor potentiale ale noului produs si estimeaza pentru o perioada de 3-5 ani urmatorii indicatori: venituri din vânzari; costuri de productie; cheltuieli de marketing; profituri estimate; durata de recuperare a investitiei s.a.; - crearea produsului - presupune transpunerea ideii într-o forma concreta, fizica si are loc doar daca ideea de produs a trecut cu bine de analiza economica anterioara. Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului urmaresc tipul si calitatea materialelor folosite, tehnologiile de productie, capacitatea de productie, variantele constructive si alternativele de culoare, dotarile optionale. Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere functional si al satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat atât ca întreg cât si pe trasaturi distinctive, urmarindu-se diferite aspecte- calitatea, pretul, marca etc. -testarea de piata. Un test de piata este o verificare a vânzarii produselor într-o zona de testare, cu angajarea întregului instrumentar al marketingului. Dupa ce au fost parcurse celelalte etape obtinând avizul favorabil al marketerilor, produsul primeste un nume, un ambalaj, si cu o strategie preliminara va fi testat la locul utilizarii sale reale, la consumatori. Produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de piata mai amanuntit decât produsele modificate, de un proces decizional mult mai complex, mai ales daca este vorba de o companie necunoscuta pe piata respectiva. - comercializarea - se realizeaza dupa ce produsul a primit avizul de lansare pe piata, luând în considerare urmatorii factori: gradul de acceptare a noului produs de catre



173

consumatori si distribuitori, preturi practicate, intensitatea distributiei, mixul promotional, concurenta, costurile comercializarii etc. Într-un studiu realizat în 1964 în SUA de National Industrial Conference Board au fost stabiliti urmatorii factori ce stau la baza esecului lansarii produselor noi, în ordinea importantei lor: -analiza incorecta a pietei; -defectele produsului; -costuri mai mari decât cele anticipate; -alegerea gresita a momentului lansarii; -reactia concurentei; -actiuni de marketing insuficiente; -forta de vânzare neadecvata; -distributie neadecvata. În replica, în 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai multi factori care contribuie la succesul unui nou produs -produsul sa fie adaptat la nevoile pietei; -produsul sa aiba atribute functionale intrinseci; -produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehnologice; -produsul sa fie sprijinit de top management; -produsul sa fie realizat prin procese de fabricatie noi; -structura organizatiei sa fie adaptata pentru realizarea noului produs; -mediul concurential sa fie favorabil. Indiferent de modul în care sunt structurati factorii care determina esecul sau succesul unui produs nou, concluzia este aceeasi: esecul este rezultatul ignorantei sau neglijentei manageriale. Ciclul de viata al produsului Ciclul de viata al produsului este un concept care încearca sa descrie vânzarile si profiturile produsului, consumatorii, competitia si actiunile specifice de marketing întreprinse de la aparitia acestuia si pâna la înlaturarea sa de pe piata, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins între momentul lansarii unui produs pe o piata data si cel al retragerii sale definitive de pe piata respectiva. Figura nr.7.3 Ciclul de viata al produsului



174

Tabel nr.7.1 Caracteristicile etapelor ciclului de viata al produsului

Obiective strategice

Informarea consumatorilor; incurajarea consumului;

Realizarea unei marci puternice; maximizarea cotei de piata;

Mentinerea cotei de piata si maximizarea profitului;

Valorificarea tuturor posibilitatilor de a obtine profit;

Vânzari Nivel scazut; Crestere rapida; Nivel maxim, urmat de un usor declin;

in scadere;

Profituri Negative; Crestere rapida; incep sa scada; Scad spre zero;

Competitia 5.0pt">

Nu exista sau este nesemnificativa;

in crestere; apar imitatorii;

Concurenta semnificativa;

Concurenta limitata;

Consumatori 5.0pt">

Inovatori; 5.0pt">

Piata de masa; Piata de masa; intârziati;

Mixul produsului

Numar limitat de modele; 5.0pt">

Extinderea liniei de produse;

Linie completa de produse;

Eliminarea articolelor neprofitabile;



175

Pretul Pret maxim sau pret promotional;

Preturi pentru toate categoriile de consumatori; 5.0pt">

La nivelul concurentei;

Reducerea preturilor;

Distributia

Exclusiva sau selectiva;

Intensiva si extensiva; cresterea centrelor de distributie;

Intensiva si extensiva; numar maxim de centre de distributie;

Selectiva; abandonarea unor centre de distributie;

Promovare si obiectivele comunicarii

Informativa; atragerea inovatorilor si intermadiarilor; 5.0pt">

Persuasiva; crearea unei puternice preferinte de marca;

Competitiva; mentinerea loialitatii fata de marca;

Informativa; doar pentru pastrarea imaginii;

Structura mixului promotional (în ordinea eficientei) 5.0pt">

Publicitate; vânzari personale.

Mass media; vânzari personale; promovarea vânzarilor; publicitate.

Mass media; promovarea orientata spre dealeri.

Media locala.

Sursa:adaptata dupa:C.R.Wasson, The Importance of the Product Life Cycle to the Industrial Marketer,Marketing Management and Strategy edited by Ph. Kotler, Keith Cox, 3rd Edition,Prentice Hall,Inc,New Jersey, 1984; Ph.Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997; J.Evans,B.Berman, Marketing, 4th Edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1990. În esenta, etapele unui ciclu de viata sunt lansarea, cresterea, maturitatea si declinul. Multi autori considera si procesul de creare a produsului drept etapa distincta a ciclului de viata, situând-o înainte de lansarea produsului. În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al întreprinderii este sa informeze consumatorii în legatura cu aparitia noului produs; cheltuielile în aceasta etapa sunt mari, vânzarile mici iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în una cel mult doua variante constructive, distributia, mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele, este limitata, selectiva.



176

Etapa de crestere este caracterizata de o crestere rapida a vânzarilor si a profitului; companiea urmareste sa-si maximizeze cota de piata si sa-si creeze o marca puternica. Consumatorii sunt numerosi dar apar si multi concurenti si imitatori. Companiea trebuie sa-si diversifice gama de produse, sa-si extinda distributia si sa stimuleze preferinta de marca. În etapa de maturitate volumul vânzarilor se stabilizeaza. Companiea încearca sa-si mentina avantajul competitiv prin îmbunatatirea caracteristicilor produsului, extinderea garantiei si a serviciilor post-vânzare, reduceri de preturi. Se realizeaza un consum de masa dar si competitia se afla la cel mai înalt nivel. Promovarea este foarte intensiva si competitiva. În etapa de declin vânzarile scad puternic pe masura ce alte produse de substitutie apar pe piata sau interesul consumatorilor fata de produs dispare. Companiea verifica daca mai sunt posibilitati de a realiza profit si urmareste momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este restrânsa la modelele cele mai cautate, distributia devine din nou selectiva iar actiunile promotionale se limiteaza la reclama de reamintire a produsului. De cele mai multe ori, întreprinderile urmaresc realizarea unui portofoliu de produse echilibrat, cu produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viata, tocmai pentru a elimina neajunsurile fiecarei faze, pentru a compensa eventualele pierderi cu profiturile aduse de alte produse. Strategii de produs Strategia de produs reflecta optiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura si dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializeaza. Strategia de produs este subordonata strategiei de piata a întreprinderii fiind fundamentata pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsa legatura cu strategiile de pret, distributie si promovare. În functie de resursele materiale, financiare si umane de care dispune companiea îsi poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs. Daca se are în vedere gradul de înnoire a produselor, companiea are la dispozitie urmatoarele strategii de produs:



177

- strategia mentinerii gradului de noutate prin introducerea si eliminarea annual a aceluiasi numar de articole, fara a se afecta structura gamei de produse; - strategia perfectionarii produselor - presupune îmbunatatirea permanenta a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piata; - strategia înnoirii produselor - este cea mai riscanta alternativa strategica si presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiasi segment de clientela fie unor segmente noi. În functie de dimensiunile gamei de produse, companiea poate opta pentru una din urmatoarele variante strategice: - strategia stabilitatii sortimentale - presupune mentinerea dimensiunilor gamei de produse, urmarindu-se în acelasi timp stabilitatea pozitiei întreprinderii pe piata si pastrarea prestigiului în rândul clientelei deservite; strategia de selectie sau de restrângere sortimentala -consta în simplificarea gamei ca urmare a eliminarii produselor aflate în faza de declin a ciclului de viata si a celor cu un grad de uzura morala ridicata. strategia diversificarii sortimentale - se concretizeaza în posibilitati suplimentare de satisfacere a cerintelor consumatorilor ca urmare a cresterii dimensiunilor gamei de produse. Strategia diversificarii produselor se poate realiza în urmatoarele directii: -diversificare orizontala - presupune cresterea numarului de produse din cadrul gamei, pastrându-se însa caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producator de confectii pentru barbati îsi diversifica gama cu o linie de confectii pentru copii); -diversificare verticala - presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achizitionate înainte ca materie prima sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producatorul de confectii achizitioneaza propria fabrica de stofe); -diversificarea laterala - presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricatie a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producator de confectii investeste în domeniul turismului). În context international, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicita si informatii suplimentare , în special în cea ce priveste elementele externe necontrolabile (mediul de piata, concurenta, institutiile si sistemul legal). Decizia unei întreprinderi de a patrunde pe o piata externa (introducerea produsului) impune în prealabil o analiza atenta a gamei de produse ce le detine , a resurselor de care dispune si a culturilor (pietelor-tinta). În functie de rezultatele acestei analize, companiea poate opta pentru una din urmatoarele alternative strategice de produs:



178

-extinderea directa a produsului presupune comercializarea aceluiasi produs existent pe piata interna (strategia domestica extensiva); -adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente în functie de caracteristicile pietei-tinta (strategie multi-domestica); -inventia solicita proiectarea de produse noi pentru piata externa. Alternativele strategice adoptate de companie trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viata al produselor precum si cu potentialul întreprinderii si imaginea acesteia, fara a fi neglijate nici asteptarile consumatorilor.

IV. Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala

Subiectul „drepturi intelectuale” se traduce, de obicei, în România prin drepturile de proprietate asupra operelor proprii ale scriitorilor, jurnaliştilor, actorilor etc. La nivel global, însă, drepturile intelectuale înseamnă patente, invenţii şi inovaţii (de regulă, tehnologice) pe care companiile le-au dezvoltat de-a lungul timpului pentru produsele proprii. Din păcate, în ţara noastră, patentarea inovaţiilor nu este o activitate considerată importantă, după cum reiese şi din analiza Ernst & Young (EY). La nivel mondial, drepturile de proprietate intelectuală devin o sursă din ce în ce mai importantă de venit pentru companii, pe măsură ce acestea încearcă să se recapitalizeze şi să optimizeze capitalul de care dispun deja. De aceea, e important ca firmele româneşti să conştientizeze cât mai repede potenţialul utilizării acestor drepturi. Mii de companii din întreaga lume s-ar putea afla în posesia acestei surse de capital pe care nu o folosesc şi de care, în unele cazuri, nici măcar nu sunt conştiente. Simon Pearson, Lead Advisory Partner la EY, afirmă că mari corporaţii pierd adesea din vedere proprietatea intelectuală: „am văzut cazuri în care până la 65% din proprietatea intelectuală nu este exploatată”. Portofolii IP substanţiale au fost şi sunt în proces de a fi vândute în ultimii ani. De exemplu, Nortel Networks a intrat în procedura de protecţie a creditorilor în America de Nord şi Europa în 2009 şi, ulterior, a vândut treptat afacerile sale globale. În urma acestor tranzacţii, Nortel a fost capabil să comercializeze portofoliul de brevete într-o tranzacţie separată, pentru suma de 4,5 miliarde de dolari. Mai recent, în aprilie 2012, Microsoft a cumpărat 800 de brevete de la AOL pentru mai mult de 1 miliard de dolari. O lună mai târziu, Google a achiziţionat Motorola Mobility –



179

cu cele 17.000 de brevete ale sale – pentru 12,5 miliarde de dolari, în încercarea de a proteja sistemele de operare mobile Android faţă de concurenţă. Potenţialul de a valorifica IP-ul nu este valabil doar în cazul firmelor high-tech, cu un portofoliu de brevete standard (standard essential patents), ce protejează invenţiile care trebuie să se conformeze unui anumit standard tehnic. Aceste drepturi sunt potenţial valoroase într-o gamă foarte largă de domenii, de la mari corporaţii farmaceutice, până în zona de entertainment şi timp liber. Licenţierea şi comercializarea de materiale cu drepturi de autor, de exemplu, are potenţialul de a atrage venituri de milioane de dolari. „Disney a generat în 2011 venituri din vânzarea cu amănuntul de produse licenţiate în valoare de 37 miliarde de dolari”, subliniază Tom Phillips, editor al Intellectual Property Magazine. „Este bine cunoscut faptul că Disney este un apărător eficient al proprietăţii sale intelectuale”. (În fine, Disney are şi tendinţa de a exagera – imediat după uciderea lui Osama bin Ladem de către trupa de elită Seal 6, Disney a înregistrat numele „Seal Team 6”.) Chiar şi companiile care şi-au exploatat constant IP-ul pot trece cu vederea noile metode de a folosi proprietatea intelectuală ca pe o sursă de capital. Acestea includ, de exemplu, folosirea IP-ului ca garanţie pentru finanţare. Compania Alcatel-Lucent a folosit această abordare în luna decembrie a anului trecut, pentru a asigura parţial un pachet de refinanţare de 2,1 miliarde de euro (2,7 miliarde de dolari). IP-ul folosit în refinanţare includea, printre altele, drepturile companiei în unele brevete ale filialei sale americane, Bell Labs. Însă metodele prin care IP-ul poate fi folosit drept capital par a fi limitate doar de imaginaţia finanţiştilor şi de regulile impuse de autorităţi. De exemplu, Pearson menţionează o afacere de prelucrare a alimentelor, care a descoperit o modalitate de a extrage materiale organice iar acum încearcă să licenţieze această tehnologie şi în alte sectoare. De unde începi când vrei să valorifici IP-ul? „Atunci când o companie doreşte să obţină mai multe beneficii comerciale de pe urma IP-ului său, trebuie mai întâi să pună la punct un proces sistematizat prin care să identifice care şi unde este IP-ul propriu”, afirmă Josh Lerner, Jacob H. Schiff Professor of Investment Banking la Harvard Business School. „Multe companii nu s-au axat în mod tradiţional pe IP, de aceea nu au dezvoltat un mecanism clar de identificare a ceea ce promite IP-ul, potenţialele brevete, secretele comerciale şi altele asemenea. Deci, primul pas este identificarea acestora.” „O strategie secundară este aceea de a vedea IP-ul drept un bun ca oricare altul, astfel încât să poată fi folosit în mod strategic. Pentru aceasta, trebuie să luaţi în considerare toate problemele care pot apărea, cum ar fi: ce elemente vor fi licenţiate, ce se va folosi intern, strategia în caz de litigii etc. Pe scurt, IP-ul este un bun care implică o mulţime de aspecte strategice şi de management.”



180

Cu toate acestea, când corporaţiile îşi evaluează portofoliul IP, incertitudinile apar atunci când trebuie să atribuie o valoare concretă intangibilului. În ultimii ani, a avut loc o schimbare radicală în privinţa percepţiei IP-ului, datorată globalizării înregistrării brevetelor, conştientizării potenţialei valori a acestuia şi a reformelor din domeniul legislativ. De exemplu, Legea America Invents Act, care intră în vigoare în acest an, introduce principiul „primul care înregistrează” în detrimentul „primul care inventează”, în protecţia brevetelor în Statele Unite. De aceea Alay Patel, Valuation & Business Modeling Partner la EY, spune că firmele care exploatează IP-ul lor în mod eficient au învăţat „să privească prin lentile IP”. El avertizează: „Cei mai mulţi privesc lumea prin lentilele foilor de bilanţ, a raportului de profit-pierderi, sau a marketing-ului.” Companiile care îşi concentrează atenţia într-un mod greşit pot rata şansa de a-şi valorifica IP-ul. Tocmai pentru că nu privesc cu „lentilele potrivite” domeniul proprietăţii intelectuale, este destul de comun ca unele companii să nu fie sigure în legătură cu paşii pe care trebuie să îi urmeze. „Este adesea dificil pentru o companie să demonstreze valoarea IP-ului propriu terţilor”, spune Pearson, Lead Advisory Partner la EY. „De aceea, o perspectivă externă vă poate ajuta să vă formaţi o imagine obiectivă despre modul în care IP-ul poate fi evaluat şi exploatat.”

V. Relatii internationale (achiziționarea de know-how,

francizarea, licențe)

Cei care vor sa investeasca intr-o franciza trebuie sa se gandeasca daca afacerea este potrivita cu personalitatea si stilul de viata pe care il au si daca vor fi motivati pe termen lung de acest business. Profiturile mari nu se obtin peste noapte, astfel ca este deosebit de important ca afacerea sa ii pasioneze pe antreprenori, pentru ca ei sa o conduca eficient si profitabil. Este foarte important sa fii hotarat asupra industriei in care activeaza compania a carei franciza doresti sa o obtii. Acest lucru ajuta in studiul ce urmeaza a fi facut pentru a gasi cei mai buni francizori din domeniul respectiv si in a identifica acea oferta care se potriveste cel mai bine profilului tau investitional. Cand cumperi o franciza, achizitionezi o afacere care face parte dintr-un lant de afaceri. Tu ca « francizat » vei avea la dispozitie sursa de proprietate intelectuala a francizei –



181

de exemplu, un brand sau o marca impreuna cu know-how-ul aferent si alte idei – si sansa de a vinde un produs sau serviciu care este deja de incredere. Vei avea suportul francizorului care a avut deja parte de succes in afacere si vei beneficia de resurse publicitare care depasesc posibilitatile unui singur afacerist la inceput de drum. In schimb, vei plati comisioane francizorului. Care sunt elementele principale ale unei francize ? De obicei, o franciza are urmatoarele elemente : - Exista un acord contractual intre francizor si francizat - Francizorul ofera un drept de licenta francizatului pentru a dezvolta o anumita afacere sub sau folosind un nume specific care apartine sau este asociat cu francizorul(ui) - Francizatului i se cere de regula sa-si conduca afacerea in acord cu planul tehnic, de afaceri sau de marketing pe care il specifica francizorul. Cu alte cuvinte, francizorul este indreptatit sa exercite un control continuu - Francizorului i se cere sa ofere continuu asistenta pentru marketing, afaceri sau tehnica - Francizatul plateste francizorului un comision pentru drepturile si serviciile pe care le obtine de la francizor Pachetul de franciza : factori de considerat In evaluarea unui pachet oferit de francizor, trebuie sa ai in vedere : - Istoricul si reputatia francizorului - Unde este localizata afacerea - Bugetul de publicitate al francizorului - Back-up-ul pe care il ofera francizorul - Comisioanele pe care va trebui sa le platesti francizorului - Cat dureaza perioada francizei - Orice restrangeri ale prevederilor legale comerciale De asemenea, ar trebui sa te informezi in legatura cu planul strategic al francizorului si daca exista un manual operational pentru francize. Care sunt avantajele cumpararii unei francize ? Tu, francizatul, ai avantaje din faptul ca operezi ca parte a unui grup strans legat in loc sa-ti conduci afacerea de unul singur. Acestea includ : - Riscuri mai mici. In cazul ideal, francizorul va avea deja cativa ani de experienta in conducerea afacerii de genul celei care va fi franciza. In acest timp, el va fi intalnit si depasit multe dificultati pe care o noua afacere le intampina. Aceasta experienta iti va fi



182

transmisa tie, francizatului, asa ca de obicei vei avea nevoie de mai putin capital decat daca ai incepe o afacere pe cont propriu - Detii afacerea ta. Ai o afacere a ta cu beneficiul suplimentar al asistentei continue din parte francizorului - Accesul la cumpararea en-gros. Un sistem de francize presupune deseori multe locatii ale afacerii, si este probabil ca francizorul sa faciliteze cumpararea en-gros a multor produse folosite de francizat. Vei avea deci avantajul preturilor reduse asociate. - Putere de marketing cooperativa. Vei beneficia de abilitatea sistemului de franciza de a prelua marketingul mai eficient si mai extins - Imagine publica puternica. Sistemul de franciza va dezvolta o imagine puternica de care vei beneficia si tu - Dezvoltare continua a produsului. Francizorul va dezvolta probabil produsul in continuu. Un factor vital in succesul pe termen-lung al unei afaceri este abilitatea de a dezvolta produsele pentru ca acestea sa raspunda nevoilor viitorului. Aceasta permite afacerii sa se adapteze atunci cand cerintele pietei se schimba si sa se extinda printr-o noua gama de produse si servicii. Putini detinatori individuali de afaceri pot sa se elibereze de « alergatura » zilnica pentru a da suficienta atentie dezvoltarii produsului. - Suport financiar si acces la surse de imprumut. Daca ai nevoie de finante pentru a cumpara o afacere, bancile si celelalte institutii financiare iti vor acorda mai usor un imprumut daca afacerea face parte dintr-un sistem de franciza bine structurat si de succes - Sfaturi manageriale si training. Probabil cel mai mare avantaj pentru tine ca francizat este consilierea manageriala si formarea pe care o primesti de la francizor. Acest lucru te va ajuta sa treci de lipsa ta de cunostinte specializate si experienta. Franciza se poate dovedi o afacere de succes daca se alege un brand din domeniile financiar, retail, alimentatie sau confectii. Piata locala a francizelor este estimata pentru anul acesta la 1,5 miliarde euro, in crestere cu 20% fata de anul trecut. Numarul companiilor care au preferat sa se extinda pe piata din Romania in sistem de franciza se ridica la 350, aproximativ 10-15% fiind branduri autohtone. Profiturile cele mai mari sunt aduse de brandurile internationale, in care investitia initiala este mult mai mare decat in cazul marcilor romanesti. Brandurile internationale sunt cele mai cautate, pe motiv ca sunt mai sigure si ofera un castig sigur, chiar daca investitia este putin mai mare decat atunci cand achizitionezi o franciza autohtona.



183

Statistic, din punctul de vedere al profiturilor realizate, zona de retail ocupa primul loc, fiind urmata, la distanta considerabila, de zona de servicii (29% din aportul total de branduri) si cea de fast-food (15%). - Fereste-te de francizori care sugereaza profituri mari pentru o investitie mica : o afacere care creste rapid nu indica neaparat succes pe termen lung. - Vorbeste cu alti francizati din retea inainte de a lua o decizie. - Este important sa te sfatuiesti cu consilieri juridici si financiari inainte sa cumperi o franciza. Exercitiu Incercuiti care din afirmatiile de mai jos sunt adevarate pentru urmarirea verificarii conceptului de produs: a. ideea, respectiv utilitatea este usor de înteles pentru consumatori; b. prezentarea produsului, avantajele oferite sunt credibile; c.performantele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii deja le utilizeaza; d. cât si câti sunt convinsi ca pot inlocui produsul cu unul realizat prin forte proprii Tema: Descrieti tehnologia de care aveti nevoie pentru demararea unei investitii pe care a-ti dori sa o realizati in viitor Bibliografie [1] S. Skinner, Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990. [2] Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997, pp. 543-544. [3] P.Mâlcomete (redactor responsabil), Dictionar de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1979. [4] J.H.Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986.



184

[5] B.Ryan,Jr, Într-adevar: functioneaza!, Business Tech International, nr.19/1993. [6] M.Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999. [7] A.J.Magrath, Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991. [8] J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990. [9] A.R.Morden, Elements of marketing, 3rd Edition, DP Publication, London, 1993. [10] J. H. Myers, Marketing, McGraw Hill, New York, 1986. [11] Gh. Meghisan, T. Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998. [12] V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000. [13] J. H. Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986. [14] P.Mâlcomete (redactor responsabil), Dictionar de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1979. [15] Booz, Allen & Hamilton, New Products Management for 1980’s, Marketing, Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984. [16] J.H. Myers, Marketing, McGraw Hill, New York, 1986. [17] M.Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999. [18] M.Bruhn, Marketing,Editura Economica, Bucuresti, 1999. [19] M.J.Baker, Dezvoltarea si lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de marketing, editat de M.J.Thomas, Editura CODECS, Bucuresti, 1998. [20] Booz, Allen & Hamilton Inc., New Products Management for 1980’s, Marketing, Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc,



185

New Jersey, 1984. [21] J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1990. [22] P.Mâlcomete (redactor responsabil), Dictionar de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1979. [23] St.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999; A.F.Stancioiu, Strategii de marketing în turism, Editura Economica, Bucuresti, 2000. [24] V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000. [25] Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile marketingului, editia europeana, Editura Teora, Bucuresti, 1998. http://www.esimplu.ro/articole/strategie/5765-planul-de-afaceri-cum-puteti-profita-la-maximum-de-tehnologie http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-politehnica~nume-studiu_privind_influenta_esteticii_asupra_ambalajelor.html http://www.businesscover.ro/drepturile-de-proprietate-intelectuala-o-sursa-de-finantare-neexploatata/ http://www.informatiiprofesionale.ro/juridic/cum-sa-cumperi-o-franciza



186

Modulul 7 - Strategiile de dezvoltare și

riscurile afacerii

I. Asumarea riscurilor în luarea deciziilor

Factori care intra in ecuatia deciziei I. Factorii sociali: a) Personalitatea decidentului din perspectiva sociala => rolurile decidentului; in ce masura decidentul detine o serie de experiente de natura ψsociala legate de interpretarea rolului de decident, a modului in care se implica in procesul luarii deciziei. Atunci cand exista o experienta sociala interrelationala => va influenta pozitiv procesul de luare a deciziei. ● Analiza calitativa si cantitativa a modului de interpretare a proc. de luare a deciziei: - Din punct de vedere cantitativ – de cate ori a intervenit cineva in procesul de luare a deciziei? cine sunt cei care intervin? - Din punct de vedere calitativ – conteaza si calitatea informatiei furnizate de acea persoana. Tehnica observatiei sistematice pe baza categoriilor de informatii: comunicativa sau participativa – Bales =>12 categorii: categorii care se refera la domeniul sarcinii sau la domeniul socio-afectiv - poate fi utilizata pentru a stabili profilul individual cat si al grupului de decidenti; b) Interactiunea / tipul de interactiune dintre membrii grupului => 2 tipuri de interactiuni intre conducatori si membrii grupului: 1- conducatorii intra in relatii cu toti ceilalti: interactiune maxima 2- conducatorii discuta cu fiecare in parte, dar acestia interactioneaza intre ei => interact. mixta 3- (Zlate): conducatorii interactioneaza doar cu o parte dintre membrii grupului permitand ca acestia sa interactioneze intre ei, cealalta parte nu sunt luati in seama. Intr-o decizie conteaza calitatea ei si gradul de acceptanta => in cele3 situatii:



187

1- calitatea deciziei e f. buna 2- acceptanta e f. buna 3- e cea m buna cu conditia ca membrii implicati/exclusi in proc decizional sa fie altii de fiecare data in fctie de competenta lor profesionala => se asigura si calitatea si acceptanta. c) Tipul de discutie care se poarta in grup in vederea luarii deciziei => Mayo: - exista discutii de tip progresiv sau evolutiv: consta in dezmembrarea unei probleme in subprobleme cu obligatia de a nu se trece la urmatoarea daca cea anterioara nu a fost solutionata - discutia libera: fiecare membru in fctie de starea lui afectiva isi expune orice idee sau problema - disc. progresiva: asigura calitatea deciziei - disc. libera: asig acceptanta, are rol de descarcare Precizare: se intampla asa at. cand grupurile de decizie nu sunt educate in a desfasura discutia. Daca grupurile ar fi educate, atunci discutia progresiva e cea care asigura si calitatea si acceptanta deciziei. d) Marimea grupului - in grupuri mari se iau m bine decizii pt. ca intervin o serie de fenomene: imitatie, contagiune ce permit ca decizia sa fie luata/acceptata - in grupurilor mici fiecare tine la parerea sa Precizare: rel. dintre marimea grupului si luarea deciziei e doar o ipoteza. e) Comportamentele de grup - sunt cele care afecteaza intr-un anumit fel luarea deciziei; - declansate de nevoi, etc. - schema experimentala: 1a faza: faza de preconsens: fiecare individ ia o anumita decizie si care ar putea implica un grad m mare/mic de risc; a2a faza: faza consensuala: ac. sb. trebuie sa ia o decizie de grup a3a faza: faza postconsensuala: din nou indivizii separati trebuie sa-si exprime o noua decizie. ð Fenomenul de polarizare a grupului: consta in schimbarea deciziei individuale in urma deciziei care s-a desfasurat in grup. Daca initial individul a luat o decizie care implica un grad mare de risc inseamna ca el va lua in final o decizie cu grad mic de risc si invers. ð Fenomenul exagerarii deciziei initiale: Experiment: unor subiecti li s-a prezentat o caseta cu un proces: o persoana era acuzata de crima, iar subiectii trebuiau sa se pronunte asupra pedepsei => 2 grupuri: primul ce grad de autoritarism m inalt, al doilea – mai scazut. S-a constatat ca la 1-ul grup pedeapsa initiala era mare iar dupa discutii a



188

devenit si mai mare, iar la al 2-lea grup pedeapsa initiala era mica si dupa discutii a devenit si mai mica. Explicatia: 1. Ipoteza responsabilitatii difuze: intr-un grup nu fiecare candidat se considera responsabil de decizia luata, esecul este imputat la toti. 2. Ipoteza valorilor culturale: se presupune ca sunt o serie de culturi care valorizeaza riscul si altele ce nul valorizeaza. 3. Ipoteza diferentelor prezumate dintre oameni: fenomenele sunt puse pe seama diferentelor interindividuale 4. Ipoteza influentei informationale: se considera ca in grup sunt generate o serie de noi idei, de noi informatii la care oamenii nu se gandisera initial (Zlate: e cea mai plauzibila) II. Factorii organizationali Tipul de organizatie Procesul de luare a deciziei e diferit de la o Organizatie la alta. De exemplu exista decizii: - sporadice (luate rar, la intervale mari) =>Organizatiile de tip productie care iau decizii in situatii de criza. - continui (luate des la intervale mici) => Orgizatiile particulare cu decizii fluide 2. Tipul de structura organizationala a. Varful strategic – tendinta spre centralizare => structura simpla/automata face ca desfasurarea ipotetica a procesului luarii deciziei sa capete un anumit caracter: practic, rational, centrat pe scopuri pozitive, va fi fluid, integral, coerent.. b. Tehnostructura – genereaza tendinta spre formalizare => structura: birocratia masina. Caracteristici ale procesului decizional: orientat pe probleme, standardizat, progresiv, detaliat. c. Corpul operational – tendinta spre profesionalizare => structura: birocratii profesionale => procesul deciziei e negociat. 3. Specificul muncii managerilor - Menegerul nu mai e considerat ca o persoana meditativa aproape exclusiv orientat spre problemele strategice ale Organizatiei. Acum munca Manageriala e conceputa ca fiind foarte fragment, febrila. Se considera ca munca unui Manager e bazata intr-o foarte mare masura pe comunicarea orala chiar si atunci cand porneste de la o serie de elemente ce presupun comunicarea scrisa. - Semnificatia: faptul aceste face ca o serie de factori numiti factorii Etos si Patos sa-si spuna cuvantul intr-o masura mai mare decat factorul Logos. Munca M-erului



189

- e influentata de nivelul de anxietate al acestuia care este creat de interactiunile pe care el le stabileste cu ceilalti (egali/superiori) - o munca de relatie, depinde foarte mult de relatiile cu ceilalti si de dinamica in timp a acestor relatii. Ac factor se numeste cognitie calda/fierbinte) Toti acesti factori influenteaza o serie de aspecte: - recunoasterea intr-o tema data a unei probleme sau a unei oportunitati - identificarea sanselor si riscurilor - atunci cand exista o serie de constrangeri egocentrice (dorinta de prestigiu, autostima, dorinta de a infrunta stresul), probleme cu implicatii politice, cu mare grad de ambiguitate, vor fi lasate deoparte - influenteaza nu numai procesul de luare a deciziilor ci si transpunerea in practica a deciziilor. 4. Contextul organizational (factor ce influenteaza procesul de luare a deciziilor) - contextul Organizational permite ca diferite conflicte sa nu fie rezolvate autentic, ac. conflicte sunt reduse la proportii tolerabile; - evitarea incertitudinilor prin controlarea mediului pe baza acordurilor si contractelor - contextul Org-nal face sa se caute solutii numai la probleme specifice in momentul in care solutia e gasita procesul de cautare inceteaza - organizatiile invata din propria lor experienta: procedurile de cautare si scopurile organizationale se acomodeaza intre ele si ambele se adapteaza cerintelor schimbate in organizatii. ETAPA DE EXECUTARE A DECIZIILOR - e cea m importanta, reprezinta finalizarea deciziei si pp parcurgerea unor secvente compo f. importante: 1. etapa executiei constituie o problema de comunicare: conteaza cine? unde? cum? transmite decizia => cine = o persoana competenta / o persoana oarecare din membrii Org. ; unde = cadru oficial/ informal 2. Executia e o problema de percepere si intelegere a ei 3. Exec. e o problema de acceptare a autoritatii a celui care transmite. 4. Exec. e o problema de asimilare a ei 5. E o problema de implicare in executarea deciziei ( executata superficial/dimpotriva) 1…5 = verigi ale unui lant. Dc una dintre verigi lipseste sau e deficitar realizata procesul se poate bloca. ● Ecuatia Deciziei : D = ƒ (Fni · Fi · V · M) => D = decizia Fni = factori nonidentificabili, pe care grupul nu-I cunoaste. Fi = factori identificabili, pe care ii cunoaste si ii tine bub control.



190

V = valoarea factorului uman si se compune din 2 elemente: cunostintele, deprinderile, experienta pe care o au decidentii + capacitatea de adaptabilitate la o serie de situatii noi. M = motivatia ● Optimizarea Deciziei Exista 2 mari modalitati: - prin optimizarea fiecarei etape a procesului decizional - optimizarea ecuatiei D = ƒ (Fni · Fi · V · M) => diminuarea Fni prin capacit. anticipative, stabilirea Fi si prin tinerea sub control a V si M. Aversiunea fata de pierdere Studiind acest fenomen care se numeste aversiunea fata de pierdere (loss aversion), psihologul Daniel Kahneman a castigat in 2002 premiul Nobel pentru economie. In orice proces de rebranding organizational, un moment deosebit de important este cel in care stabilim pozitionarea noului brand. O repozitionare este strans legata de schimbari profunde in strategia de business. Poate fi vorba de reafirmarea unei pozitii sau de reorientarea catre o alta zona relevanta pentru clienti. Este o decizie strategica de business pe care o ia organizatia cu ajutorul nostru, al consultantilor de brand. Aici intervine ceva ce ne caracterizeaza ca oameni atunci cand luam orice decizie: teama de a pierde ce avem (loss aversion) si atasamentul fata de optiunile pierdute (option attachment). Sa pozitionezi un brand inseamna sa descoperi acea idee definitorie pentru brand, care se regaseste in toata experienta cu brandul. Aceasta pozitie asumata provine din ceea ce simte organizatia ca are de oferit si din ceea ce o face diferita fata de competitie in ochii clientilor. Despre ce este organizatia voastra? De ce as colabora cu voi? Care este acel lucru unic pe care il livrati? Un singur lucru, o idee. iTV, cea mai veche retea de televiziune din Anglia, s-a redefinit de curand ca inima culturii mainstream - the heart of popular culture. Nu este o retea de periferie, ca Channel 4, dar nici pretentioasa si cu prestanta precum BBC. Nici nu promite entertainment mereu surprinzator precum Fox, televiziunea americana. iTV isi asuma un loc precis, unic, neocupat de competitori, acela de televiziune aproape de vietile oamenilor obisnuiti. Cel mai adesea se intampla ca organizatia sa se teama de aceasta decizie, care este in final o alegere asumata. De ce sa aleg o singura idee? De ce sa spun ceva mai concret? Dar eu fac si asta, si asta, si asta. Cum ramane cu restul? Din atasament pentru ceea ce are deja si pentru alte posibile locuri de pozitionare, clientul tinde sa accepte mult mai usor idei generice, care nu promit nimic de fapt, dar ii dau siguranta ca acopera tot. Vrea sa aiba toate usile deschise, dar nu realizeaza ca a alege o



191

pozitionare concreta nu inseamna a inchide usi. Inseamna a accentua mai mult cel mai important lucru pe care il are de oferit brandul, nu a le exclude categoric pe altele. Exista o explicatie simpla pentru asta, data de doua concepte psihologice: aversiunea fata de pierdere si atasamentul fata de optiunile pierdute. 1. Aversiunea fata de pierdere (loss aversion) inseamna ca ne e frica de pierderi mai mult decat ne entuziasmeaza un castig. Pierderile au un impact asupra noastra de doua ori mai puternic decat castigurile. In contextul unui rebranding, organizatia se teme sa nu piarda ceva din ce are prin asumarea unei noi pozitii concrete. Vede decizia asupra pozitionarii ca pe o pierdere, nu ca pe un castig. Walmart, uriasul retail american, si-a reinterpretat pozitia de accesibilitate. Vechiul brand spunea Always low prices. Always si se adresa oamenilor cu venituri mici. Noul Walmart schimba focusul de pe pret pe lifestyle - Save money. Live better - si se adreseaza nu numai celor cu venituri mici, dar si celor care vor sa economiseasca pentru a duce o viata mai buna. Desi nu mai este brandul ieftin tot timpul, noul Walmart are un spectru mai larg de consumatori. 2. Atasamentul fata de optiunile pierdute (option attachment) apare atunci cand petrecem mult timp meditand asupra unor optiuni si luam in considerare avantajele fiecareia. Orice decizia am lua, ramanem cu sentimentul neplacut ca optiunile la care renuntam sunt mai atragatoare. La fel se intampla si cu organizatia atunci cand are de ales intre mai multe posibile directii de pozitionare. Ar vrea sa spuna si una si alta. Deutsche Bank - Passion to perform - si-a reafirmat ideea brandului de pasiune pentru performanta, dar i-a dat o nota mai personala prin design. Compania ar fi fost credibila sa spuna si inovatie sau colaborare, dar a luat decizia de a pastra ce a simtit ca o defineste cel mai mult si o face unica in categorie. Aceasta decizie nu inseamna ca brandul nu este unul inovator sau bazat pe colaborare. Pentru a depasi aceste bariere psihologice in decizia asupra pozitionarii, organizatia ar trebui sa se concentreze mai degraba pe castiguri, decat pe pierderi. O pozitionare concreta si clara inseamna pentru brand castigarea unui loc pe care nu il poate ocupa niciun competitor in mintea audientelor. Pentru Novensys, ideea definitorie pentru noul brand este aceea de parteneriat. Din auditarea de brand si studiile de piata initiate a reiesit ca la Novensys proiectele se lucreaza impreuna cu clientul. De la un slogan de categorie - Integrated solutions. Naturally, brandul a trecut intr-o zona de relationare - Let’s solve it. Aceasta decizie strategica nu inseamna ca Novensys nu mai livreaza solutii integrate, ci ca cel mai bine il defineste modul de lucru bazat pe parteneriat. Noua pozitionare pune accent pe faptul ca Novensys este aproape de client, il intelege si ii rezolva rapid lucrurile. Alegerea noii abordari se reflecta in toata experienta cu brandul. Prin urmare, decizia asupra pozitionarii este definitorie pentru brand si trebuie luata cu hotarare.

http://www.brandfusion.ro/portofoliu/proiecte/novensys.aspx#Slogan



192

* Ariely, D. (2008), “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions”, Harper Collins (Chapters 7-8). * Carmon, Wertenbroch, and Zeelenberg (2003), “Option Attachment: When Deliberating Makes Choosing Feel Like Loosing”, Journal of Consumer Research, 30 (June), 15-29. Obiectivitatea deciziilor, rolul convingerilor Oriunde in lume, producatorul de bunuri si servicii este manat de un unic scop - acela de a obtine un profit cat mai mare. Dar, el stie, ca isi poate atinge telul, numai daca produce bunul sau serviciul cu cheltuieli mai mici decat pretul la care-l poate vinde si daca gaseste clienti care sa-l cumpere. De aceea, pentru producator este la fel de important, sa gaseasca solutii pentru a produce in conditii de maxima eficienta si sa cunoasca motivele pentru care se cumpara bunurile si serviciile lui, sa afle: cine, ce, de unde, de ce, cand, cum si cat de mult cumpara si cat de des, altfel spus sa afle de ce oamenii raspund intr-un anume fel la produsele si serviciile care le sunt oferite, de ce au o anumita atitudine fata de ele. Aceasta conduita a oamenilor in cazul cumpararii si / sau consumarii bunurilor si serviciilor se reflecta in comportamentul consumatorului. Importanta cunoasterii comportamentului consumatorului In ultimele decenii, una din problemele esentiale ale firmelor producatoare o constituie cunoasterea manierei in care vor raspunde consumatorii la diversi stimuli pe care le vor folosi ele in vederea atingerii telului lor final profitul cat mai mare. Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialistilor in marketing, intrucat ei pot afla cum isi aleg cumparatorii bunurile si serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care le influenteaza alegerea. La mijlocul anilor 60 studierea comportamentului consumatorului devine un domeniu distinct al marketingului, intrucat in acest moment adoptarea optiunii de marketing impune intelegerea mecanismului complex de transformare a nevoii in cerere de marfuri si servicii. Cresterea complexitatii vietii economice, a condus la necesitatea cunoasterii mecanismului comportamentului economic uman, care devine tot mai amplu si mai complicat, ceea ce impune studierea separata a celor doua componente intrinseci: comportamentul omului in calitate de producator de bunuri si servicii si comportamentul lui de consumator. Pentru societatea contemporana, in care progresul tehnico- stiintific tinde in multe domenii sa inlocuiasca producatorul om cu producatorul masina, devine foarte importanta si semnificativa studierea comportamentului de consum, cu atat mai mult cu cat resursele rare cu intrebuintari alternative pe care societatea umana le are la dispozitie impun producerea, numai a acelor bunuri si servicii care satisfac nevoile in cantitatile necesare. De aceea, cunoasterea si explicarea comportamentului de consum



193

si cumparare a devenit o necesitate stringenta, ignorarea modului de manifestare a acestuia, producand grave dezechilibre. De asemenea, in conditiile diversificarii considerabile a ofertei, consumatorilor li se deschid largi posibilitati de alegere. Pe de alta parte, cresterea puterii de cumparare, concomitent cu ridicarea nivelului de educatie si cultura, ii da posibilitatea cumparatorului sa-si satisfaca mai multe nevoi, mai sofisticate, de nivel calitativ mai ridicat, aspecte de care este absolut obligatoriu sa tina seama producatorul, pentru a putea veni in intampinarea dorintelor consumatorului. In cazul in care producatorul nu desluseste aceste noi optiuni ale clientului, acesta se va indrepta catre un alt producator. Pe masura ce studiile au progresat in acest domeniu, a devenit clar ca investigarea comportamentului consumatorului necesita o abordare pluridisciplinara in care un rol esential revine stiintelor comportamentale - mai ales psihologiei si sociologiei de la care au fost preluate concepte si idei fundamentale. De altfel, specialistii apreciaza ca economia politica, psihologia, sociologia si antropologia au pus bazele conceptuale ale cunostintelor actuale din acest domeniu. Datorita naturii fundamental diferite a actelor si proceselor ce definesc comportamentul consumatorului, modul in care oamenii se comporta in plan economic nu reprezinta o insumare de acte repetate mecanic, ci rezultatul acumularii unei experiente de viata. Simpla inregistrare si cuantificare a actelor consumatorului nu este suficienta, trebuie cercetate si procesele psiho-fiziologice care determina aceste acte si explicata interdependenta dintre ele. Intrucat comportamentul consumatorului se manifesta pe piata, studiul acestuia devine un capitol important al marketingului. De altfel, cunostintele referitoare la comportamentul consumatorului asigura fundamentul strategiilor de marketing cu privire la: pozitionarea produsului, segmentarea pietii, lansarea produselor noi, adoptarea unor decizii de marketing-mix etc., asigurandu-le o eficienta sporita. Studierea lui permite caracterizarea mai ampla si complexa a fenomenelor de piata, elaborarea unor strategii mai realiste si desfasurarea unor actiuni de marketing eficiente. Conceptul de comportament al consumatorului Comportamentul de cumparare al consumatorului, ca domeniu recent de cercetare al marketingului, se refera la comportamentul consumatorilor finali, care cumpara bunuri si servicii pentru consum personal persoane individuale si gospodarii - prin care isi satisfac cerintele curente sau isi indica rolul in societate. Exista si consumatori organizationali, care cumpara bunuri sau servicii in numele organizatiei pentru care lucreaza, in vederea producerii altor bunuri si servicii, al caror comportament are o serie de trasaturi caracteristice, dar ele nu fac obiectul analizei noastre din acest capitol.



194

Ca in orice nou domeniu, abordarile conceptuale ale comportamentului consumatorului cunosc o mare varietate, ce exprima pe de-o parte complexitatea acestuia, dar si atentia de care se bucura din partea specialistilor. In general, comportamentul este un ansamblu de reactii exterioare prin care individul raspunde la stimuli. Din punct de vedere psihologic, comportamentul desemneaza ceea ce este obiectiv observabil in reactia globala a individului, independent de ceea ce declara, de gandurile si atitudinile sale psihologice. Din punct de vedere sociologic, comportamentul este activitatea subiectului intr-o situatie sociala data. Psihologul american Harold Leavit precizeaza, ca trei sunt elementele esentiale ce definesc comportamentul uman: stimulul ce reprezinta cauza; nevoia care este dorinta ce se poate infaptui; obiectivul care este scopul acestuia. Cum nevoile se multiplica in proportie exponentiala, datorita progresului tehnico-stiintific ce conduce la inventarea altora, iar nevoia satisfacuta duce la aparitia altora, evident comportamentul individului se schimba si el. Marketingul abordeaza notiunea de comportament al consumatorului atat in sens restrans, cat si in sens larg, dar cei mai multi specialisti se plaseaza cu definirea lui intre cele doua extreme. Astfel, in sens restrans comportamentul consumatorului reflecta onduita oamenilor in cazul cumpararii si / sau consumului de bunuri si servicii iar in sens larg il cuprinde intreaga conduita a utilizatorului final de bunuri materiale si imateriale, incluzand, de exemplu, si comportamentul alegatorilor, al pacientilor unui medic sau al enoriasilor fata de biserica. Cunoscutii specialisti J. F. Engel, R. D. Blackwell si D.T. Miniard in lucrarea Consomer Behaviour (ed. 5-a The Dryden Press, l986) definesc comportamentul consumatorului prin acele actiuni ale indivizilor implicati direct in procesul de obtinere si utilizare a bunurilor si serviciilor, inclusiv procesul de decizie care precede si determina aceste acte Asociatia Americana de Marketing defineste comportamentul consumatorului ca o interactiune referitoare la impresie si perceptie, conduita si intamplari naturale comune prin care fiintele umane isi dirijeaza schimbarile survenite in propriile vieti Evident, am putea prezenta si alte incercari de delimitare ale acestui concept, dar consideram, ca prin sistematizarea acestora se pot puncta cateva aspecte esentiale, definitorii pentru comportamentul consumatorului: comportamentul consumatorului este un sistem complex de manifestari, atitudini, motivatii, decizii; dezvoltarea individualitatii omului atat pe cale naturala, cat si prin educatie, se reflecta in comportarea lui prin preferinte, antipatii, credinte, atitudini si valori, pozitie ocupata in societate, anturajul frecventat, etc. Astfel prin combinarea circumstantelor individuale si a psihologiei se vor influenta deciziile de cumparare ale fiecarui individ;



195

comportamentul consumatorului este dinamic, atat datorita evolutiei in timp a generatiei de consumatori confruntati cu schimbarile pe care ei le produc, cat si datorita aparitiei de noi factori ce influenteaza direct comportamentul acestora. Modificarea in timp, determina pe producatori sa monitorizeze permanent clientii pentru a avea siguranta unei perceptii reale, corecte; comportamentul consumatorilor determina interactiuni si de aceea este important de stiut ce cred consumatorii (perceptie), ce simt (impresie) si ce fac (conduita), care sunt lucrurile si locurile care influenteaza. comportamentul consumatorului este reactia individului la diferite variabile endogene si exogene. comportamentul consumatorilor determina schimburi intre oameni si de aceea in cazul relatiei dintre consumator care dimensioneaza cererea si producator, care dimensioneaza oferta pe piata, cunoasterea reciproca este esentiala atat in procesul de cumparare, cat si in cel al productiei de bunuri si servicii. comportamentul consumatorului, implica actiuni succesive sau concomitente pentru selectarea unei alternative sau alteia, concretizate in decizii. sfera comportamentului consumatorului se largeste, mai ales datorita dezvoltarii si diversificarii sectorului serviciilor in sfera nelucrativa. Ca urmare in acceptiunea actuala a marketingului social, comportamentul consumatorului presupune o astfel de abordare cuprinzatoare care exprima pozitia oamenilor, in aceasta calitate, fata de toate bunurile materiale si imateriale aparute in consumul final. Credem ca toate aceste precizari, contureaza mai bine conceptul amplu al comportamentului consumatorului. In genere, calitatea de consumator o detine orice subiect economic al carui comportament este indreptat spre satisfacerea necesitatilor individuale sau ale grupului de apartenenta. Dar se prelungeste acest concept si in eul subiectului economic, vizand procesele cognitive, premisele care duc la constientizarea actului de cumparare. Intrucat comportamentul consumatorului implica si alte persoane sau este dependent de comportamentul acestora, trebuie abordat ca o categorie sociala deosebit de complexa, cu doua parti relativ distincte, intre care exista o permanenta interactiune: comportamentul de cumparare si comportamentul de consum. Este interesant de amintit, punctul de vedere al lui Gerhard Scherhom in ociologie des Konsumcare analizeaza corelatia dintre comportamentul consumatorului si standardul sau de viata, pe care o exprima sub forma celor sase axiome principale: 1 Axioma preferintelor evidentiaza faptul ca orice consumator este obligat sa-si ierarhizeze multiplele nevoi, intrucat importanta lor nu este aceeasi, iar resursele de care dispune sunt intotdeauna mai reduse decat ele. Dar, ierarhizarea se modifica, pentru ca o nevoie satisfacuta duce la aparitia altora, iar comportamentul



196

consumatorului este permanent supus procesului de invatare si de adaptare la mediul economico-social. aflat mereu in transformare; 2 Axioma obligativitatii arata ca stilul de viata impune un anume comportament consumatorului, care trebuie sa fie cat mai real; 3 Axioma integrarii exprima latura sociala a comportamentului consumatorului, care nu vizeaza reprezentarile indivizilor izolati ci standardele de consum, ca rezultate ale integrarii indivizilor in grupuri de apartenenta, in special familia, in care fiecare individ detine un anume rol; 4 Axioma nivelului aspiratiilor explica modificarea continua a nivelului de consum al unei familii datorita aspiratiilor acesteia, care au un caracter dinamic si adesea ireversibil; 5 Axioma plasticitatii comportamentului reflecta flexibilitatea sistemului nevoilor, dar si a mijloacelor de satisfacere a lor, intrucat societatea nu nventeaza doar nevoi ci si noi modalitati concrete de a satisface si nevoi vechi; 6 Axioma ormarii precizeaza rolul important al sistemului de valori si norme ale grupului de apartenenta si de referinta asupra standardului de consum, exprimand apartenenta individului la o cultura sau subcultura ce-i impune anumite norme. Cunoasterea acestor axiome, ne da posibilitatea sa intelegem mai bine diversitatea de comportament a consumatorilor, care de multe ori au atitudini si iau decizii diferite in conditii identice. Pe baza analizei comportamentului de cumparare al consumatorilor, producatorii si comerciantii vor trebui sa tina seama de: reactia consumatorului la strategia de marketing a firmei, care are impact asupra succesului acesteia pe piata; mixul de marketing al firmei, care trebuie sa satisfaca consumatorii; posibilitatea de a prevedea modul in care consumatorii vor raspunde la strategiile firmei; costul ridicat al acestei cercetari, dificultatea realizarii ei si riscul de a obtine informatii incorecte. Cercetarile in domeniul comportamentului consumatorului evidentiaza, ca modul in care raspunde consumatorul numerosilor stimuli se poate structura in patru tipuri de comportament: a comportamentul raspunsurilor de rutina, pe care consumatorul il practica frecvent, pentru cumpararea articolelor cu cost mic si de consum curent, pentru care nu cheltuieste prea mult timp si efort de a selecta o marca sau produs; b luarea deciziei la limita, cand cumpara un produs ocazional, pentru care are nevoie de timp moderat de cautare a informatiei si de deliberare; c luarea deciziei extensive, cand se cumpara produse nefamiliare scumpe, deci presupune o decizie complexa. Se folosesc mai multe criterii pentru evaluarea alternativelor posibile, ceea ce necesita un timp mai indelungat;



197

d comportament impulsiv de cumparare, determinat de un stimul puternic si consistent de a cumpara ceva imediat. Pentru unii indivizi este dominanta comportamentului de cumparare, desi el provoaca adesea conflicte emotionale. Constatam, ca adesea cumpararea unui produs nu determina acelasi tip de comportament in adoptarea deciziei. In unele cazuri, indivizii sunt angajati in luarea unei decizii extensive prima data, cand cumpara un anumit tip de produs, dar o decizie la limita este suficienta cand cumpara produsul a doua oara. Daca, intr-o cumparare de rutina, marca, pana atunci preferata nu-l mai satisface, va lua o decizie la limita sau una extensiva, pentru a trece la o noua marca. Tipologia comportamentului de consum, evidentiaza multitudinea variabilelor ce caracterizeaza comportamentul de cumparare si apoi de consum al individului, relevand raportul cauza-efect dintre variabile si comportament. Intelegerea acestor interdependente, a corelatiilor care se stabilesc intre componentele mecanismului comportamental poate fi realizata numai prin abordarea sistemica, ce pune in evidenta raporturile de cauzalitate. In acest sistem, cumparatorul reprezinta utia neagra iar comportamentul sau este rezultatul intrarilor si iesirilor din sistem. Intrarile sunt reprezentate de stimuli de natura endogena si exogena cu care se confrunta consumatorul (stimuli de marketing : produs, pret, distributie, promovare; stimuli: economici, tehnologici, culturali, politici, etc.), adica factorii care influenteaza comportamentul, iar iesirile sunt reactiile sale, raspunsurile la acesti stimuli, ca rezultat al procesului de adoptare a deciziei de cumparare, ce dau conturul concret al comportamentului de cumparare si consum, raspunsuri exprimate prin: alegerea produsului, marcii, distribuitorului, cantitatii cumparate, etc. Stimulii ce influenteaza comportamentul de cumparare nu sunt altceva decat informatii primite de catre individ din surse externe (C. Sasu op. cit. p.86) si pot fi: stimuli obiectivi, reprezentati prin atributele reale ale mix-ului de marketing; stimuli simbolici, cei legati de perceptia subiectiva a persoanei (reala sau imaginara) a atributelor produsului; stimuli sociali, exprimati prin informatii primite de la alti consumatori, familie, grupuri sociale, etc. Specialistii considera ca nu se poate sti cu precizie, nu exista certitudinea comportamentului consumatorului, dar modelele comportamentului consumatorului ajuta la intelegerea cumparatorului si dau posibilitatea influentarii lui. Factorii care determina comportamentul consumatorului Maniera in care consumatorii abordeaza deciziile de cumparare cunoaste o mare diversitate, intrucat reactiile acestora sunt determinate in foarte mare masura de problemele mediului ambiant in care isi traiesc viata.



198

Complexitatea deosebita a comportamentului consumatorului se explica si prin multitudinea factorilor care influenteaza direct sau indirect in ultima instanta procesul decizional de cumparare si de consum. Toti specialistii recunosc, ca in fapt, comportamentul consumatorului nu se poate explica, decat prin cunoasterea sistemului de factori ce actioneaza in stransa legatura si interconditionare reciproca, dar modul in care actioneaza si mai ales locul si rolul pe care acestia le au in sistem, sunt privite in mod diferit si de aceea intalnim in literatura de specialitate diferite clasificari ale acestor factori. Astfel, Dubois si Jolibert, grupeaza factorii care influenteaza comportamentul consumatorului in : 1 - factori individuali, in care includ: personalitatea, stilul cognitiv, stilul de viata si riscul perceput; 2 - factorii mediului, care se refera la: factorii socio-demografici (curba vietii de familie, clasele sociale), grupuri de referinta, familia, mediul economic. In ampla analiza pe care o face comportamentului consumatorului, Ph. Kotler (Ph. Koller, G. Armstrong, op. cit., p.334-348) porneste de la analiza factorilor care il influenteaza, grupati in: 1 - factori culturali reprezentati de : cultura, subcultura si clasa sociala; 2 - factori sociali care includ : grupuri de referinta, familia, roluri si statusuri; 3 - factori personali care se refera la : varsta si stadiul din ciclul de viata, ocupatia, stilul de viata, circumstantele economice, personalitatea si parerea despre sine; 4 - factori psihologici desemnati prin : motivatie, perceptie, invatare, convingeri si atitudini. De asemenea, evidentiem clasificarea pe care o prezinta R. Boier prin cele trei grupe: 1 - factori individuali ai comportamentului consumatorului , care includ: nevoile si motivatiile, personalitatea si imaginea despre sine, stilul de viata, atitudinile si preferintele; 2 - factori sociali, reprezentati de : familie, grupuri de referinta si lideri de opinie, rol si statut social, clase sociale; 3 - factori culturali. Deosebit de interesanta prin modalitatea de abordare ni s-a parut clasificarea lui I. Catoiu (I. Catoiu, N. Teodorescu omportamentul consumatorului, Teorie si practicaEd. Economica, Bucuresti 1997 p.25-45), care considera ca este influentat comportamentul de cumparare, de doua tipuri de variabile : direct observabile si deduse prin cercetarile de tip interferential. Ca urmare, clasifica factorii de influenta a comportamentului consumatorului astfel : 1 - influente directe exercita : a : factorii demo-economici b : factorii specifici mixului de marketing



199

c : factorii situationali, cum sunt : - presiunea timpului - importanta cumparaturii - ocazia cu care se realizeaza cumpararea 2 - influente deduse exercita : a : factori de natura psihologica (endogena) reprezentati de : - perceptie - motivatie - invatare - personalitate – atitudine b : factori de natura sociologica (exogena) definiti prin : - familie - grupuri de apartenenta - grupuri de referinta - clasa sociala - subcultura - cultura Consideram, ca prezinta interes si punctul de vedere al englezilor E. Hill si T. Oullivan (op. cit. p.56-75) care pornesc de la premiza ca mediul social al consumatorului, circumstantele individuale si psihologia sa se combina pentru a influenta deciziile despre ce cumparaturi trebuie sa fac.a Ei pun in evidenta trei categorii de factori : 1 - mediul social reflectat in : cultura, grupuri referentiale si clasa sociala; 2 - caracteristici personale definite prin : personalitate, stil de viata, motivatii, atitudini si credinte, perceptie; 3 - circumstante individuale desemnate prin : sex, varsta, ciclul de viata al familiei, venit, educatie. III. Factorii economici Si in epoca moderna factorii economici au rol esential, deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizeaza capacitatea de cumparare de care dispune societatea la un moment dat, constituind premisa formarii comportamentul consumatorului. Ei afecteaza direct marimea si evolutia consumului. La nivel macroeconomic se manifesta prin dinamica si nivelul indicatorilor sintetici macroeconomici (produs national brut si net, produs intern brut si net, venit national, etc.), evolutia principalelor domenii de activitate exprimata prin indicatorii specifici ai productiei industriale si agricole, transporturilor, telecomunicatiilor, constructiilor,



200

comertului interior si exterior etc., modificarea veniturilor reale ale populatiei, credit, inflatie, somaj, etc., exprimand in fapt dorinta de cumparare. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esential care prin marime, forma, dinamica, distributie in timp, destinatie, etc. constituie premisa materiala a comportamentului consumatorului si principala restrictie care se impune acestuia. In aceeasi categorie, putem include si factorii economici precum: avutia personala exprimata mai ales prin gradul de inzestrare cu diferite bunuri, ca si gradul de utilizare a creditului de consum de catre individ. Se observa ca nu toate bunurile si serviciile au aceeasi sensibilitate la nivelul veniturilor. De exemplu, cand se reduc veniturile unei persoane, cheltuielile pentru produsele de folosinta indelungata si cele pentru activitati cultural-distractive sunt cele mai afectate. Ca urmare, cele mai importante criterii in adoptarea deciziilor sunt functionalitatea si pretul bunurilor si serviciilor. IV. Factorii demografici Factorii demografici sunt reflectarea structurii populatiei si a proceselor care o afecteaza. La nivel macroeconomic, principalele variabile vizeaza: numarul populatiei si distributia ei geografica, sporul natural, structura pe grupe de varsta, ocupatie, nivel educational, numar de familii si gospodarii, marimea unei familii si a gospodariei, mobilitatea populatiei, tipul de habitat (urban, rural). La nivelul consumatorului, importante sunt variabile precum: etapa din ciclul de viata,(varsta), sexul, situatia matrimoniala, caracteristicile fizice, de rasa etc. Astfel, datorita mai ales normelor sociale, dar nu numai, femeile si barbatii cumpara tipuri de produse diferite si folosesc alte criterii in alegerea lor. Pe baza identificarii diferentelor comportamentale intre sexe, producatorii pot aborda in maniera specifica segmentul de piata. De asemenea, varsta este aceea care diferentiaza deciziile de cumparare, iar odata cu inaintarea in varsta se produc modificari de care trebuie tinut seama, pentru ca ele schimba comportamentul consumatorului. Cunoasterea acestor variabile are mare insemnatate, deoarece da posibilitate predictiilor unor consecinte din punctul de vedere al marketingului, al unor tendinte ale variabilelor demografice, care vor modifica comportamentul consumatorului. V.Factorii psihologici Factorii psihologici constituie variabilele endogene care explica comportamentul consumatorului prin multiplele lor incidente asupra individului, care in buna masura nu pot fi direct observabile si de aceea sunt de obicei deduse. Dintre numeroasele variabile de natura psihologica cu influenta majora asupra comportamentului consumatorului evidentiem: perceptia, motivatia, invatarea si atitudinea.



201

a. Perceptia este un proces prin care individul receptioneaza, selecteaza, organizeaza si interpreteaza stimulii din mediul inconjurator, conferindu-le o anumita semnificatie Este un proces complex, care depinde de caracterul stimulilor fizici, dar si de relatiile dintre stimuli si anumite conditii ce implica individul. Fiecare individ receptioneaza inputurile senzoriale din mediu (auz, vaz, gust, miros, pipait) daca acestea se gasesc intre niste limite care constituie pragul: absolut (nivelul minim ce poate permite detectarea, senzitivitatea) si diferential (diferenta minima care se poate detecta, de la un anumit nivel in sus). Inputurile receptate devin senzatii si ele sunt selectate, filtrate in functie de factori externi (culoare, contrast, marime, pozitie, intensitate, miscare). Senzatiile selectate sunt organizate si grupate astfel incat atributele percepute sunt integrate in configuratia senzatiei si stocate in memorie, unele pe un termen scurt, altele in memoria de lunga durata ce le permite sa declanseze un nou proces de cercetare a informatiilor externe. Consumatorul foloseste informatiile astfel obtinute pentru a alimenta reflectiile sale si pentru a ajunge la o judecata asupra unui produs prelucrand informatia in proces de reflectie controlat sau in procese semiautomate, care pot fi constiente sau nu. Aceasta activitate perceptiva are cateva caracteristici (P.L. Dubois, A.Jolibert Op. cit. p.59-60) deosebit de semnificative pentru specialistul de marketing: - perceptia este selectiva, deci individul opereaza alegerea pentru stimuli, interpretandu-i doar pe aceia care se impun prin calitate (intensitate, diferenta) si pe aceia care corespund unei stari de dezechilibru intern; - perceptia este distorsionata, deformata de o serie de factori ca: similaritatea, impresia initiala, stereotipia; - perceptia este subiectiva, la aceiasi stimuli ea va putea fi diferita de la un individ la altul. Ca urmare, comportamentul individului va fi diferit, intrucat sensibilitatea informatiilor depinde de propriile scopuri, de asteptarile si motivatiile subiectului. b. Motivatia este variabila care a polarizat interesul cercetatorilor, fiind multa vreme considerata singura care intervine intre stimuli si reactia cumparatorului, intrucat este usor de observat ca orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la baza in ultima instanta un motiv, un impuls intern rezultat din interactiunea dialectica a coordonatelor sistemului. Motivele sunt tocmai mobilurile consumatorului care stau la baza comportamentului sau. De aceea este importanta cunoasterea structurii complexe a motivatiei, a fenomenelor motivationale, reprezentate de: trebuinte, impulsuri, intentii, valente si tendinte. Daca trebuinta este sursa primara a actiunii si ea se naste prin aparitia unui dezechilibru in functionarea organismului, impulsul ca rezultat al excitabilitatii accentuate a anumitor centri nervosi, in genere, nu poate fi separat de trebuinta, desemnand mai ales aspectul procesual.



202

Intentia reflecta punerea in miscare cu ajutorul sistemului verbal a unei structuri de actiune conform cerintelor impuse de satisfacerea trebuintelor; valenta este calitatea obiectelor prin care se satisfac trebuintele, iar tendinta este expresia directionarii activitatii intr-un anumit sens. Motivul este mobilul intern al activitatii si trebuie privit ca un ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care determina, impinge, obliga subiectul mai intai sa actioneze (simplu impuls spre actiune), iar apoi sa actioneze intr-un anume fel (alegand din multitudinea disponibilitatilor functionale una anume). Orice actiune este motivata chiar daca uneori mobilul nu este identificat, constientizat de subiect. Motivul are o dubla functie: 1 - de directionare, orientare; 2 - de energizare, potentare a unui comportament sau altul. Ele impun alegerea acelui tip de comportament care este adecvat pentru restabilirea echilibrului interior. Intrucat consumatorul reprezinta un univers de motivatii care nu pot fi observate direct, pentru a facilita investigarea, s-a recurs la clasificarea motivelor, delimitandu-se astfel o tipologie a acestora. Dintre cele mai uzitate criterii care s-au impus deja in activitatea de marketing amintim: originea motivului delimiteaza motive primare (biologice, innascute) si secundare sau derivate (psihologice, dobandite); gradul de interpretare si organizare impune motive: neintegrate sau neorganizate si integrate sau structurate; semnul sau valoarea motivului distinge motive: pozitive (cu valoare adaptiva) si negative (cu efecte dezadaptative); importanta motivelor: inferioare (cu valoare scazuta si trecatoare), superioare (cu semnificatie majora); gradul de consolidare sau forta de actiune delimiteaza motive: vitale (cele care provoaca dezechilibre grave), modulare (interese, aspiratii, idealuri a caror insatisfacere nu afecteaza existenta ca atare a sistemului); sursa motivelor desemneaza motive: rationale (care domina in genere deciziile de comportament) si emotionale (cele legate de satisfacerea unor nevoi psihologice ale individului). Este greu de spus care din aceste criterii este cel mai important, fiecare are locul si insemnatatea lui. Esentiala este cunoasterea lor, deoarece au stabilitate in timp, se realizeaza prin intermediul vointei si actioneaza intr-o stransa corelatie. De obicei, apar concomitent mai multe motive, intre care pot exista raporturi de convergenta (motivele se intaresc reciproc, deci adoptarea deciziei devine foarte usoara), divergenta (apar conflicte intre ele care se rezolva prin inhibarea unuia sau a ambelor, aparand al treilea )



203

si subordonare (in sistemul in care exista o anumita ierarhie si care constituie in epoca moderna forma cea mai dezvoltata). Desigur, motivatia nu este singura variabila care determina comportamentul consumatorului, dar ea este impulsul si vectorul intern al comportamentului, ea conditioneaza natura si mai ales sensul semnalelor reglatoare. De aceea, cercetarile motivationale s-au concentrat si in directia evidentierii principalelor caracteristici generale ale motivatiei comportamentului consumatorului. Astfel s-a stabilit ca orice comportament este rezultatul unui complex de motive, deoarece se realizeaza prin raportarea continua la mediul ambiant in care traieste. Complexul motivational cuprinde in majoritatea cazurilor factori diferiti ca nivel de generalitate, dar adesea subiectul nu-si da seama cu claritate de elementele sale constitutive. De asemenea, important este, ca in orice comportament se vor identifica motive de tip rational, dar si afectiv, ponderea lor nu este intotdeauna aceeasi, iar rolul de factor declansator al deciziei de cumparare (sau respingere) il pot avea ambele tipuri de variabile. Referitor la adoptarea deciziilor economice privind perspectivele pietii este relevanta cunoasterea elementelor motivationale care predomina, daca predominante sunt cele generale, se poate face o prognoza asupra comportamentului consumatorului, daca predomina cele individuale sansa scade simtitor. Specialistii apreciaza ca motivatia de consum este constituita in cea mai mare parte din elemente ideatice si comportamentale specifice grupurilor sociale, cum ar fi: opinii, prejudecati si credinte, obiceiuri si traditii, modele socio-culturale de comportament, moda, etc. Dar, oricat de puternice ar fi motivatiile, intotdeauna ele sunt dependente de situatie. De aceea motivele care directioneaza comportamentul intr-o situatie pot sa nu existe sau sa fie diferite intr-o alta situatie. c. Invatarea reflecta o schimbare observabila sau inobservabila in comportamentul unui individ datorita acumularii experientei, care conduce la o crestere a posibilitatii ca un act sa fie repetat. Specialistii apreciaza ca cea mai mare parte a comportamentului uman este invatat. Pentru explicarea procesului invatarii exista deja mai multe tehnici, care sunt relevante si pentru activitatea de marketing: tehnica invatarii prin conditionarea clasica de tip pavlovian; tehnica invatarii instrumentale; tehnica invatarii cognitive. Semnificatia practica a teoriei invatarii pentru marketing este aceea, ca unele principii se pot aplica in conceperea politicii de marketing. Astfel se poate construi cererea pentru un produs prin asocierea lui cu motive puternice, asigurand o intarire pozitiva. O noua intreprindere, de exemplu, poate intra pe piata apeland la aceleasi motivatii ca si concurentii ei, pentru ca de regula cumparatorii sunt mai dispusi sa-si transfere loialitatea catre o marca similara, decat sa apeleze la alta.



204

d. Atitudinile si convingerile pe care oamenii le capata in timp ce invata si actioneaza au rezonanta pentru cunoasterea mecanismului comportamental al individului. Convingerea este o cunoastere descriptiva pe care o persoana o are despre ceva. Convingerile contureaza in mintea oamenilor imaginea despre un produs, iar oamenii actioneaza conform convingerilor. Numai convingerile determinate au rol in luarea deciziei, adica o decizie importanta sau semnificativa in alegerea sau clasificare produselor, o decizie distinctiva (cum sunt diferentele percepute intre marci), o decizie frapanta (care iese in relief, in evidenta in mod deosebit). Atitudinea reflecta predispozitiile invatate de a reactiona cu consecventa fata de un obiect intr-un mod favorabil sau defavorabil, este o evaluare cognitiva durabila sau, cum spunea Rokeach organizare durabila a credintelor fata de un obiect sau o situatie care predispune pe individ sa raspunda intr-o maniera preferentiala. Ea constituie o punte de legatura intre perceptia si comportamentul manifest, se formeaza in timp si de aceea este stabila, ceea ce face posibila previzionarea ei. Este posibila schimbarea, dar procesul este lent si greoi. In procesul de formare a atitudinii, un rol important il joaca influentele de natura culturala si sociala (familie, cultura, imaginea de sine si a eului ideal, experienta personala, informatiile dobandite prin mass-media, etc.), de aceea in activitatea de marketing se pot folosi aceste relatii. Din punct de vedere structural, atitudinea are trei componente cu rol semnificativ: componenta cognitiva reflecta ansamblul convingerilor individuale despre un obiect; componenta afectiva priveste sentimentele, reactiile emotionale fata de obiectul atitudinii; componenta comportamentala sau conativa, exprima tendinta de a actiona in ceea ce priveste obiectul atitudinii, masurata de obicei prin intentia de a-l cumpara sau nu. Studiile de marketing cauta sa controleze aceste tendinte ale consumatorilor. Metodele cele mai utilizate se bazeaza pe modele multiatribut, care au in vedere criterii diferite (functionalitate, pret, estetica, servicii post vanzare, etc.). Legatura dintre cele trei componente ale atitudinii este redata de modelul Lavidge si Steiner, care propune urmatoarele secvente: Notorietate -> intelegere -> atitudine -> preferinta -> convingere -> cumparare Foarte importante sunt si strategiile de marketing, care trebuie concepute pentru schimbarea atitudinii in directia dorita, intrucat experienta a demonstrat ca dificultatea schimbarii este cu atat mai mare cu cat atitudinea este mai direct legata de satisfacerea unor nevoi puternice. Aceste strategii trebuie sa vizeze: modificarea convingerilor actuale ale consumatorului prin schimbarea modului in care acesta percepe atributele si utilitatea obiectului atitudinii; schimbarea importantei pe care consumatorul o acorda diferitelor atribute;



205

adaugarea unui atribut nou care poate imbunatatii obiectul atitudinii; schimbarea intentiei de cumparare, astfel incat sa creasca posibilitatea de achizitionare a obiectului atitudinii. Factorii sociali In explicarea comportamentului consumatorului trebuie avuta in vedere influenta dedusa a factorilor sociali, deoarece ei sunt o componenta importanta a macromediului de marketing. Specialistii apreciaza ca un rol important au: familia, grupurile sociale, clasele sociale si statusul social. a. Familia se sustine, ca este variabila care exercita cea mai puternica influenta asupra comportamentului consumatorului , deoarece ea influenteaza deciziile fiecarui membru al ei, iar influentele ei se resimt pe o lunga perioada de timp, in genere pe intregul ciclul de viata al individului. Deciziile de cumparare se pot lua de o singura persoana in mod automat, prin participarea mai multor membri sau a tuturor, unele fiind dominate de unul din soti, altele fiind de natura sincreatica (contributia sotilor fiind cam aceeasi). Membrii familiei pot juca rolul de: inspirator, care emite ideea cumpararii, vine primul cu ideea de a cumpara ceva; incitator, care cauta sa influenteze pe alti membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale carui opinii sunt respectate de ceilalti membri, pentru experienta sa in cumpararea tipului de produs; informator, care colecteaza informatia; decident, care ia decizia de cumparare; cumparator, care efectueaza cumpararea; consumator, care utilizeaza sau consuma produsul. Uneori un singur cumparator indeplineste toate aceste roluri, mai ales pentru produsele de uz personal. In cele mai multe familii, sotia este cea care face cumparaturi, influenta celorlalti manifestandu-se in determinarea comportamentului ei in calitate de cumparatoare. Pentru specialistii de marketing este foarte important, sa determine, cine joaca rolul decisiv in cumpararea produselor, pentru a le transmite lor, direct, cele mai potrivite mesaje. Daca avem in vedere dinamica in timp a familiei, distingem: familia de rientare formata din parintii persoanei. Orice individ primeste o orientare de la parinti in domeniul religios, politic si economic, dar si un sens pentru ambitia personala, autoevaluare, dragoste. Acestea influenteaza comportamentul sau subconstient in mod semnificativ, chiar si atunci cand nu mai intra prea mult in contact cu parintii. familia e procreare formata din soti si copii, are influenta directa, zilnica, asupra comportamentului de cumparare.



206

Pentru practica de marketing, toate aspectele privind rolul jucat de familie in luarea deciziilor de cumparare au foarte mare importanta, deoarece ofera informatii interesante pentru identificarea segmentelor de cumparatori, pentru orientarea strategiilor de produs si de promovare. b. Grupurile sociale (referentiale) se prezinta sub forma grupului de referinta si apartenenta. Grupul de apartenenta este tipul de structura sociala in care indivizii au constiinta ca apartin prin obiective comune, simtamant de unitate si norme comune. Exemplul tipic este familia, apoi organizatiile profesionale, grupurile etnice, de prieteni, sportive, etc., care evident se deosebesc prin marime, obiective, durata de asociere, grad de coeziune. Pentru activitatea de marketing prezinta interes faptul ca unele grupuri: sunt formale, iar altele sunt informale, ceea ce influenteaza comportamentul de consum si cumparare. De asemenea, este influentat comportamentul in mod direct de caracteristicile grupului de apartenenta, nivelul de asociere, care isi poate pune amprenta asupra stilului de viata, normele care guverneaza grupul si care exercita o anumita presiune asupra individului, precum si interactiunile din cadrul unui grup, in care statusul membrilor si rolul liderului de opinie se impun. Grupurile de referinta sunt gruparile actuale sau imaginare care influenteaza evaluarea, aspiratia si comportamentul individului, deoarece acesta considera grupul ca punct de reper, ca standard in procesul de formare a opiniilor, atitudinilor, normelor. Influenta exercitata provine: de la credibilitatea informatiei; de la supunerea la normele grupului, intarita prin recompensele acordate celor care le respecta; din nevoile indivizilor de a-si exprima propriile valori. Poate fi exercitata astfel atractia, si acesta este un grup aspirational, sau respingerea, si acesta este un grup disociativ. In genere, grupul de referinta indeplineste trei functii: normativa fixeaza nivelul normelor, valorilor si aspiratiilor individului in procesul consumului de produse si servicii. Rasplata consta in acceptarea in cadrul grupului. Acest tip de influenta apare mai ales in cazul produselor vizibile. De exemplu, imbracamintea adecvata este obligatorie in unele organizatii, situatii, locuri. informationala e sursa de informatii in diferite etape ale procesului decizional de cumparare, cand grupul este o sursa credibila de cunostinte, fiind expert, sau avand experienta in domeniu. Aceasta explica forta zvonurilor pe unele piete mai ales ale serviciilor. comparativa valideaza prin comparatie opiniile, atitudinile, normele si comportamentul manifest. Astfel producatorul poate specula o imagine de marca puternica solicitand preturi mai mari.



207

Grupurile de referinta influenteaza individul prin : expunerea persoanei la noi comportamente si stiluri de viata, presiune pentru a se conforma in alegerea produselor si marcilor, dar si prin atitudinile si parerile despre sine ale individului. Diversele grupuri referentiale exercita mai multe tipuri de influenta: grupurile primare cele cu care individul are relatii permanente (familia, prietenii, vecinii, colegii, etc.) au o influenta ce se resimte in toate modurile prezentate mai sus; grupurile secundare cele cu care oamenii au o interactiune mai oficiala si mai putin regulata, dar care exercita mai ales influenta normativa, prin statutul lor. O pozitie si un rol privilegiat in grup il are liderul de opinie, care prin calitatile sale (profesionalism in domeniul de influenta, apatie si dezinteres fata de aceasta pozitie) transmite informatii despre produs, ocupand un loc cheie in difuzarea produselor. Pentru activitatea de marketing, cunoasterea complexelor aspecte ale influentei grupului si liderului asupra comportamentului de cumparare are mare importanta, mai ales in elaborarea programelor de marketing, pentru anumite grupe de produse si servicii. c. Rolul si statusul social definesc pozitia individului in cadrul fiecarui grup din care face parte (familie, club, organizatie). Rolul consta in seria de activitati care se asteapta sa le efectueze o persoana in raport cu cei din jur, iar statusul reflecta stima generala acordata acestuia de societate. In comportamentul consumatorului se reflecta atat rolul, cat si statusul sau, oamenii aleg adesea produse prin care sa-si evidentieze statusul. De aceea, in activitatea de marketing este interesant de stiut potentialul produsului de a deveni un tatus-simbol dar si faptul ca acest simbol variaza in cadrul diferitelor grupuri, clase sociale, ca si sub raport geografic, ceea ce trebuie reflectat mai ales in politica promotionala. d. Clasele sociale intelese ca subdiviziuni relativ omogene si de durata intr-o societate, care este ierarhic ordonata si ai carei membri au aceleasi valori, interese si comportamente, constituie o importanta variabila exogena. Denumite si grupuri socio-economice, ele sunt grupuri de indivizi cu aceleasi circumstante economice si sociale care se considera ca poseda acelasi statut in societate. Aprecierea apartenentei unui individ la o clasa sociala se bazeaza pe luarea in considerare simultan a mai multor caracteristici ale consumatorului: venitul, ocupatia, nivelul de educatie, in interactiunea lor. Cercetarile de marketing au demonstrat ca ele se constituie pe baze multicriteriale si prezinta numeroase particularitati in ceea ce priveste modul de manifestare a cererii pentru diferite produse sau servicii, obiceiuri de cumparare si consum, preferinte pentru variate forme promotionale si, in genere, reactii diferite. De exemplu in Franta comportamentul de consum al celor trei clase sociale, delimitate pe categorii socio-profesionale, reflecta stilul de viata, aspiratiile specifice fiecaruia, diferentierile continuand sa subziste chiar daca sunt vizibile unele modificari.



208

Se constata ca prin consumul anumitor produse sau servicii indivizii isi demonstreaza apartenenta lor sau aspiratia catre o anume clasa sociala, ierarhia sociala evidentiindu-se si prin puterea de cumparare. Cunoasterea particularitatilor pe categorii sociale permite in activitatea de marketing segmentarea pietii, deosebit de utila in elaborarea programelor de marketing. Factorii personali Constituie variabile importante, care definesc comportamentul de cumparare si consum al individului, care dau explicatia interna, profunda a acestuia. In acest grup de factori includem: a) Varsta si stadiul din ciclul de viata, care schimba comportamentul de consum al oamenilor. Astfel, pe masura ce inainteaza in varsta indivizii isi modifica structura produselor si serviciilor pe care le consuma in raport cu necesitatile, dar si cu veniturile. b) Ocupatia unei persoane are intotdeauna influenta asupra bunurilor si serviciilor pe care le consuma, reflectand atat nivelul de educatie, dar si pozitia ierarhica a individului. c) Stilul de viata, care exprima modul de comportare al oamenilor in societate, de stabilire, de selectare a gamei lor de trebuinte in raport cu idealurile lor este diferit chiar daca oamenii provin din aceeasi subcultura, clasa sociala si au chiar aceeasi ocupatie, datorita faptului ca au mai multe surse de venit, un tip de personalitate, o strategie generata de viata, un model determinat de anumite conditii sociale, tipuri de realizare a diferitelor activitati care compun viata. Intrucat reflecta modul de viata al omului intr-o lume conturata de activitatea, interesele si opiniile sale, stilul de viata exprima interactiunea persoanei cu mediul inconjurator si de aceea, in pregatirea strategiilor de marketing, trebuie avute in vedere relatiile dintre produse sau marci cu stilul de viata al consumatorului caruia i se adreseaza. De altfel, stilul de viata explica in buna masura schimbarea comportamentului consumatorului, pentru ca acesta influenteaza de fapt toate componentele mixului de marketing. d) Personalitatea individului, considera specialistii, constituie un factor care explica comportamentul distinct de cumparator si consumator al acestuia, fiind determinata de caracteristicile specifice, convingerile, obiceiurile pe care fiecare individ le prezinta. Desigur, exista o diversitate de caracteristici si de aceea structurarea lor este dificila. Trasaturile definitorii ale personalitatii influenteaza atat mecanismul perceptual, cat si pe cel motivational si deci comportamental, dar inca nu se poate explica cu claritate natura acestor legaturi si succesiunea infaptuirii lor. Dintre activitatile de marketing, care au la baza trasaturile de personalitate se pot evidentia: fidelitatea fata de produse si marci de produse, atitudinea fata de produse si servicii, modul de formare a imaginii acesteia in randul consumatorilor, reactia fata de modul de ambalare a produselor, fidelitatea fata de unitatea de distributie, activitatea promotionala etc.



209

Cunoasterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare a pietii, de adoptare a stilului de comunicare etc. Important este ca in activitatea de marketing, personalitatii sa-i fie asociata imaginea despre sine, care include tabloul mental pe care fiecare individ il are despre sine. Prin consum, indivizii doresc sa se exprime pe sine, lucru evidentiat in imbracaminte, automobil etc. De aceea este important ca managerii sa dezvolte imagini ale produselor si marcilor in acord cu imaginea consumatorilor despre ei insasi. In fapt, aplicarea teoriei imaginii despre sine a avut succes in previzionarea raspunsurilor consumatorilor la imaginea marcilor. Factorii culturali Componenta a macromediului de marketing, factorii culturali exercita o extinsa si profunda influenta de natura exogena asupra comportamentului de cumparare si consum. Ca ansamblu de norme, valori materiale si morale, convingeri, atitudini si obiceiuri create in timp si pe care le poseda in comun membrii societatii, cultura are un impact puternic asupra comportamentului individual, care in mare parte se invata in procesul de socializare a individului. Acesta isi insuseste treptat un set de valori, percepti, preferinte si comportamente specifice societatii in care traieste, dar care se modifica continuu. Elementele definitorii ale culturii sunt intarite de sistemele educationale si juridice, dar si de institutiile sociale. Cercetarile de marketing trebuie sa investigheze efectele numeroaselor mutatii socio-culturale care influenteaza activ comportamentul indivizilor. De asemenea, are mare importanta in activitatile de marketing influenta subculturii, care reprezinta un grup cultural distinct, constituit pe criterii geografice, etnice, religioase, de varsta. In genere, se disting patru grupe de subculturi care il definesc pe individ si ii influenteaza comportamentul de consum: grupurile de nationalitati, care traiesc in comunitati largi, cu gusturi si traditii etnice specifice; grupuri religioase, cu preferinte si trebuinte proprii; grupuri rasiale, cu stiluri culturale si atitudini distincte; grupuri geografice, cu stiluri de viata caracteristice unor spatii teritoriale. Studierea lor atenta permite ca strategiile concurentiale sa ia in considerare particularitatile subculturilor, ceea ce poate contribui la mai buna satisfacere a consumatorilor cu produse si servicii concomitent cu eficientizarea activitatii producatorilor. Procesul adoptarii deciziei de cumparare



210

Pentru producatorul de bunuri si servicii, comportamentului consumatorului prezinta mare interes in masura in care acesta se hotaraste sa-i cumpere rezultatele activitatii sale. Modul in care consumatorul abordeaza luarea deciziei de cumparare si metodele utilizate trebuie sa-i preocupe in mod deosebit pe operatorii de marketing, pentru a intelege cum consumatorii transforma marketingul si alte variabile de intrare in reactii de cumparare. Studierea sistemului factorilor care influenteaza comportamentul consumatorului este doar o faza preliminara, necesara intelegerii manierei sale de actiune. Simpla analiza a actiunii acestor factori nu poate explica pe deplin ce se petrece in utia neagraa consumatorului. Decizia de cumparare Decizia de cumparare este un act constient ce urmareste satisfacerea in conditii de rationalitate a unei nevoi. Ea exprima un anumit curs al actiunii, bazat pe o alegere preliminara a bunului sau serviciului respectiv. Aceasta alegere rezulta din interactiunea sistemului factorilor analizati mai sus, factori pe care in general operatorul de marketing nu-i poate influenta, dar il ajuta sa-i identifice pe cumparatorii interesati de produsul lui. Consumatorul va adopta multiple decizii, pentru fiecare produs in parte, deoarece conditiile sunt diferite. Decizia variaza in functie de : tipurile decizionale de cumparare, de veniturile consumatorului si evident de pretul si utilitatea produsului. Decizia unui consumator de a cumpara sau nu un anumit bun sau serviciu este rezultatul unui proces amplu, reprezentat de ansamblul actelor premergatoare si posterioare momentului achizitiei lui, un proces de gandire cu numeroase ramificatii si feed-back-uri, pe care specialistii au incercat sa le analizeze prin fragmentarea in etape. De aceea, specialistii apreciaza, ca decizia de cumparare este secventiala si imbina atat activitatea mentala, cat si pe cea fizica. Astfel, Jenny Drayton, a impartit secventa in trei etape de baza: procesul de decizie care evidentiaza faptul ca inainte de efectuarea unei achizitii consumatorul este intentionat, deliberat si evaluator; actul de achizitie devine o extensie a activitatii anterioare achizitiei; perioada de utilizare in care consumatorul dobandeste experienta in folosirea bunului respectiv si decide daca in viitor va repeta achizitia sau va cauta alt produs. Intelegerea procesului complex de luare a deciziei de cumparare, presupune cunoasterea: participantilor, a tipurilor de comportament si a etapelor procesului decizional. Despre participantii si tipurile de comportament am vorbit in capitolele anterioare, de aceea nu facem acum decat sa le reamintim. Participantii la decizie sunt persoanele care joaca un anume rol in luarea finala a deciziei, avand astfel pozitia de : initiator, influent, decident, cumparator sau utilizator.



211

Tipurile de comportament se delimiteaza in functie de gradul de implicare a cumparatorului si diferentierile existente intre marcile produselor. Henry Assael (H. Assael, Consumer Behavior and Marketing Action Boston, Kent 1987, p.87) identifica patru tipuri de comportament: - comportament complex de cumparare cand consumatorii sunt implicati puternic, iar intre marci sunt diferente semnificative, sau cand produsul este scump, riscant, achizitionat rar; - comportament de cumparare orientat spre reducerea disonantei, cand implicarea este profunda in achizitionarea unui produs scump, riscant, cumparat rar si constata ca sunt mici diferentieri intre marci; - comportament de cumparare obisnuit cand implicarea este redusa si intre marci sunt diferente slabe; - comportament de cumparare orientat spre vanitate cand implicarea cumparatorului este mica, iar diferentele intre marci sunt semnificative, si atunci schimba rapid marcile. Cele patru tipuri de comportament exprima un raspuns al consumatorului la stimulii: de rutina, de rezolvare limitata a problemei, de decizie extensiva si impulsiva. Etapele procesului decizional reflecta principalele momente pe care cumparatorul le parcurge in general pentru a lua decizia de cumparare. Etapele procesului decizional In prezent, toti specialistii in marketing sunt de acord ca rocesul de cumparare incepe si se sfarseste cu mult inainte de achizitia propriu-zisa (Ph. KotlerOp. cit. p.368). Desi modul in care consumatorul adopta decizia depinde: de caracterul de noutate sau repetitie fata de o achizitie anterioara; de caracterul inedit sau de produs incercat si testat; de caracterul de rutina sau de exceptie al achizitiei (vezi Jim Blythe op. cit. p.144), luarea deciziei comporta de obicei mai multe stadii. La inceputul secolului, John Dewey contura cinci etape care trebuie parcurse in luarea deciziei: resimtirea unei dificultati; dificultatea este localizata si definita; sugerarea solutiilor posibile; evaluarea consecintelor acceptarea unei solutii Astazi, in toate lucrarile specialistilor in marketing, regasim, chiar daca in formulari diferite, cinci etape (faze, stadii, momente) ce trebuie parcurse pentru a adopta o decizie complexa: 1). Identificarea nevoii nesatisfacute este prima faza a deciziei de cumparare, in care consumatorul sesizeaza existenta unei diferente perceptibile (suficient de mari) intre modul in care ii este satisfacuta o nevoie si modul in care el ar dori satisfacerea acelei nevoi, deci deosebire intre starea actuala si starea dorita.



212

Aceasta dorinta nesatisfacuta poate sa apara ca urmare a unor stimuli interni sau externi, ce pot fi de natura: demo-economica, psihologica, sociologica, de marketing mix (produs, pret, distributie, promovare). In mod frecvent aparitia nevoilor nesatisfacute este rezultatul: aparitiei unor noi tehnologii, epuizarii stocurilor de produse, modificarii structurii necesitatilor, aparitiei unor dezechilibre la consumator intre produsele asociate in consum, dar si a situatiei financiare a individului din trecut si din prezent. Variabilele implicate in aparitia necesitatii, difera considerabil de la o situatie la alta, dar intotdeauna este prezenta cea motivationala, daca nu direct prin mobiluri (motive), atunci indirect prin personalitate si stil de viata, prin valori culturale sau grupuri de referinta. 2). Cautarea informatiei si identificarea alternativelor este etapa urmatoare recunoasterii existentei unei nevoi nesatisfacute. De obicei, daca motivul este puternic si obiectul ce satisface nevoia se afla la indemana sa, cumparatorul va fi tentat sa-l cumpere imediat. Daca motivatia este slaba, consumatorul stocheaza nevoia in memorie, ea urmand sa fie reactivata cand informatiile procurate vor permite delimitarea unor alternative de satisfacere a ei. Cercetarea incepe cu cautarea interna de informatii, care reprezinta procesul mental de regasire in memoria consumatorului a unor informatii stocate in trecut si care-i pot servi la fundamentarea deciziei de cumparare. Aceste informatii pot fi rezultatul unui proces anterior de cautare activa sau au fost stocate in mod pasiv. De obicei, informatiile obtinute pe cale activa sunt rezultatul unor decizii de cumparare anterioare, care au presupus cautari si dobandirea unei experiente de catre cumparator. Informatiile stocate in mod pasiv sunt retinute in timp din mediul ambiant, fara angajarea cumparatorului intr-un proces de cautare activa, in interactiunea sa cu mass-media, cu alte persoane, institutii, fara sa urmareasca acest lucru in mod deosebit. Incheierea procesului de cautare interna a informatiei ii permite consumatorului sa treaca la faza urmatoare sau la cautarea externa de informatii. Cautarea externa inseamna achizitionarea de informatii din surse din afara memoriei sale, care pot fi: - surse personale: familie, prieteni, cunoscuti, vecini, colegi. - surse de marketing: publicitate, ambalare, promovarea vanzarilor. - surse publice: mass-media, organisme guvernamentale, instituite de cercetari. - surse experimentale: examinarea si utilizarea produsului. Influenta acestor surse de informatii variaza in functie de categoria de produse si servicii si de particularitatile cumparatorului. Cele mai multe informatii, in genere, consumatorul le obtine din surse comerciale, care sunt dominate de ofertanti, dar cele mai eficiente provin de la sursele (contactele) personale, de aceea este vital pentru intreprindere sa asigure optimizarea comunicarii ei cu piata.



213

3). Evaluarea alternativelor, a solutiilor posibile, ca rezultat al cautarii informatiilor, reprezinta, baza deciziei de cumparare. Setul de alternative pe care consumatorul le obtine este evaluat mental, filtrandu-se informatiile achizitionate prin prisma structurii proprii de valori si convingeri. Reactia fata de informatiile dobandite poate fi diferita, pentru ca ele: pot fi integrate de consumator asa cum sunt, pot fi distorsionate sau pur si simplu ignorate. Gradul de cuprindere si amploarea procesului sunt influentate de o serie de factori. - experienta acumulata de consumator face ca procesul de evaluare sa fie mai operativ si de mai mica amploare; - motivele impun ca o mai mare urgenta a nevoii sa-l oblige pe cumparator la o evaluare mai rapida; - caracteristicile demo-economice si culturale ii confera consumatorului capacitatea de evaluare mai mare si mai operationala si il determina la o evaluare mai ampla, cand costul adoptarii unei decizii incorecte este mai mare; - complexitatea alternativelor evaluate in crestere impune amploarea procesului de evaluare; - importanta produsului sau serviciului amplifica evaluarea alternativelor. O problema deosebit de importanta este identificarea criteriilor (atributelor) pe care consumatorul le foloseste in evaluarea si compararea alternativelor delimitate si apoi ierarhizarea criteriilor in functie de importanta pe care le-o acorda consumatorul. Intrucat structura de valori si convingeri pe care o poseda consumatorul este diferita, este foarte posibil ca, desi sunt utilizate aceleasi criterii carora li se acorda aceeasi importanta, ei se pozitioneaza diferit in adoptarea deciziei. 4). Alegerea alternativei si adoptarea deciziei sunt rezultanta evaluarii si se concretizeaza in cumpararea propriu-zisa. Evaluarea alternativelor se soldeaza fie cu alegerea uneia dintre ele, fie cu respingerea tuturor si intoarcerea la faza precedenta pentru cautarea de informatii suplimentare si reluarea procesului de la acea etapa. Alegerea unei alternative conduce la formularea intentiei de cumparare, ce exprima de fapt speranta cumparatorului ca el va cumpara un produs sau serviciu intr-o anumita perioada de timp. Intentia de cumparare poate sa conduca sau nu la cumpararea produsului sau serviciului respectiv, in functie de modul cum actioneaza in timp unii factori ce pot favoriza sau inhiba realizarea intentiei, cum sunt: evolutia preturilor si tarifelor, situatia ofertei, resursele financiare ale cumparatorului, presiunea timpului si alte influente de natura sociologica etc. P. Kotler grupeaza acesti factori in doua categorii cu influente deosebite asupra deciziei: atitudinea altor persoane fata de produsul in cauza, care se manifesta fie prin intensitatea atitudinii negative a acestora fata de alternativa preferata, fie prin motivatia acestuia de a se supune dorintelor altor persoane. Astfel, la o intensitate negativista



214

mare a persoanelor apropiate, consumatorul este tot mai tentat sa-si revizuiasca intentia de cumparare; factori situationali ce nu pot fi anticipati si care pot schimba intentia de cumparare, cum sunt: pierderea locului de munca, urgenta altor cumparaturi, cresterea preturilor etc. In aceasta etapa apar si probleme legate de riscul perceput de catre cumparator, ce se poate manifesta ca: risc asupra performantelor asteptate, risc de imagine (psihologic), risc financiar (reducerea pretului de vanzare dupa achizitionare), risc fizic (pericol de accidentare). Riscul variaza si in functie de suma cheltuita, nesiguranta achizitiei, increderea in sine a cumparatorului. Consumatorul reactioneaza foarte diferit, fie isi asuma riscul fara evaluare prealabila sau conditionata de asigurarea unor garantii, fie respinge produsul, culege un numar mai mare de informatii, se orienteaza spre marci recunoscute si care prezinta garantie, etc. Desigur, actiunea acestor factori, chiar daca este adesea simultana, trebuie sa atinga o anumita intensitate pentru a schimba intentia de cumparare, daca nu se ajunge la un prag, atunci are loc cumpararea propriu-zisa a produsului sau serviciului respectiv. Deoarece, decizia de cumparare, asa cum am vazut, este rezultatul unui proces complex, specialistii i-au acordat o atentie deosebita, astfel ca au ajuns sa formuleze o serie de reguli care stau la baza deciziei, denumite reguli euristice, care se utilizeaza in functie de: caracteristicile consumatorului, caracteristicile alternativelor considerate, cadrul in care se adopta decizia, etc. Regulile cele mai utilizate in adoptarea deciziei sunt cele care apeleaza la memoria consumatorului, care se bazeaza pe un model linear compensator, regula conjunctiva, disjunctiva, lexicografica, etc. Comportamentul post-cumparare Dupa ce s-a efectuat cumpararea, consumatorul va face o evaluare a gradului in care decizia luata a fost buna sau nu. Daca performantele produsului sau serviciului achizitionat se ridica la nivelul asteptarilor sale, consumatorul va fi satisfacut si informatiile pe care le-a acumulat le stocheaza in memorie pentru a le utiliza intr-un viitor proces decizional. Daca are insa motive de insatisfactie, atunci apare o stare de neliniste a acestuia, cunoscuta sub denumirea de disonanta cognitiva. Aceasta stare este aproape inevitabila, pentru ca de regula, alternativa aleasa de consumator are si unele minusuri, in timp ce alternativele respinse poseda si unele plusuri. Cu cat este mai mica discrepanta dintre asteptari si performante, cu atat e mai mare lipsa de satisfactie a consumatorului. Disonanta cognitiva este cu atat mai mare, cu cat volumul si valoarea produselor cumparate este mai mare, cu cat atractia relativa a alternativelor respinse este mai ridicata si cu cat importanta relativa a deciziei de cumparare creste.



215

Satisfactia provocata de produsul sau serviciul cumparat va afecta comportamentul ulterior. Un consumator satisfacut va fi mult mai dispus sa cumpere produsul si a doua oara si va da informatii favorabile si altor potentiali cumparatori. Un consumator nesatisfacut se va manifesta in moduri diferite. Astfel, pentru a reveni la o stare de armonie interioara, el va face eforturi pentru reducerea disonantei cognitive prin evitarea informatiilor care l-ar putea conduce la cresterea disonantei, prin schimbarea atitudinii fata de produsul cumparat incercand sa culeaga cat mai multe informatii care sa fie in consonanta cu decizia de cumparare luata. De aceea, reducerea disonantei cognitive a consumatorului trebuie sa fie un obiectiv major al politicii promotionale a agentilor economici. Experienta practica ne arata ca nu intotdeauna procesul decizional de cumparare se realizeaza secvential, asa cum a fost el descris, adeseori unele faze se produc aproape simultan. Prezentarea detailata a acestor faze a urmarit sa evidentieze mecanismul intern de gandire, de care uneori nici consumatorul insusi nu este constient. Implicarea consumatorului in fiecare etapa a procesului decizional este reflectarea componentelor cognitive (motivatii utilitare centrate asupra caracteristicilor functionale ale produsului) si afective, iar intensitatea isi are sorgintea in importanta pe care o are produsul sau serviciul pentru consumator si in riscul pe care-l implica cumpararea lui. Ca urmare, se poate delimita o implicare scazuta, medie sau ridicata, asa cum rezulta din tabelul alaturat. De aceea, conceptul implicarii prezinta diferite tipuri: 1 - decizii cu implicare slaba, care de fapt nu presupune o decizie ca atare, deoarece experienta asigura o solutie unica preferata, produsul fiind cumparat. Deci, deciziile se adopta pe baza de rutina, un rol important jucandu-l fidelitatea, ca si invatarea. Rezulta din repetarea cumpararilor. 2 - decizii cu implicare puternica ce sunt de regula decizii complexe, care parcurg toate etapele procesului decizional. Daca avem in vedere modul in care se infaptuiesc deciziile de cumparare, le putem clasifica in: decizii programate caracterizate prin repetabilitate si similitudine in modul de adoptare. Sunt deciziile de rutina prin care se achizitioneaza majoritatea produselor si serviciilor cu frecventa foarte mare si fidelitate ridicata; deciziile neprogramate se refera la situatii noi, sunt restructurate si au puternice implicatii psihologice si financiare, deoarece nu exista un precedent implica un risc mai mare si au o structura mai complicata. Daca se tine seama de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza parcurgerii fazelor procesului decizional, de natura produselor si importanta acordata deciziilor, se delimiteaza cinci categorii de cumparaturi distincte: 1 - cumparaturi de impuls efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivatii instantanee, bruste, determinate mai ales de stimul vizual, solicita un efort minim;



216

2 - cumparaturi de rutina ce se fac in mod regulat, planificat, fara cheltuiala mare de timp si efort; 3 - cumparaturi familiare se consuma produsul frecvent, dar consumatorul este dispus la un efort suplimentar pentru o alta versiune de produs. In aceasta situatie joaca un rol important reclama; 4 - cumparaturi nefamiliare presupun un efort mare, procesul decizional este indelungat, deoarece se utilizeaza criterii diverse de cumparare; 5 - cumparaturi critice ce implica un risc mare si deci un efort deosebit pentru a obtine informatiile si a compara variantele. In functie de circumstante, produsele se afla in diverse categorii, iar operatorii de marketing trebuie sa transmita cele mai potrivite mesaje consumatorilor.

II. Strategii de dezvoltare

Conceptul de strategie a unei firme În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi Michael Porter. Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie; strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental; strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă; - strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.



217

În altă accepţiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. 1.1.1.Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele: - Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective. - Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării. - Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale acesteia. - Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea. - Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. - Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei. - Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. - Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. - La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. - Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. - În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.



218

- Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. 1.1.2. Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

a. Se referă la activităţile organizaţiei. b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul. c. Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor d. Implică alocări şi realocări majore de resurse. e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de

importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor. f. Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar

şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei. 2. Evaluarea si gestionarea riscurilor Exista multe definitii ale riscului care variaza in functie de circumstante si situatii. Asa cum nu puteti sa rezolvati o problema fara sa identificati una, tot asa nu puteti sa gestionati riscurile fara sa le identifiati. In timp ce anumite definiti ale riscului se concentreaza numai pe probabilitatea intamplarii unui eveniment, mai multe definitii cuprinzatoare incorporeaza atat probabilitatea intamplarii unui eveniment cat si consecintele evenimentului. Astfel, probabilitatea de un puternic cutremur poate fi foarte mica, dar consecintele sunt asa de catastrofale incat ar fi clasificat ca un eveniment de mare risc. Ce este un risc? Riscul este o parte a vietii noastre zilnice. Din momentul in care ne trezim dimineata, conducem sau folosim transportul public pentru a ajunge la munca, pana ne intoarcem in paturile noastre, suntem expusi la diferite riscuri.

In timp ce unele riscuri nu par asa foarte serioase, altele fac o diferenta significanta in modul cum ne traiam vietile. Riscul este o forta conducatoare de progres pentru ca fiecare inovatie majora este posibila pentru ca cineva a luat riscul si a provocat ordinul existent. Riscul poate oferi oportunitati in timp ce ne expune la rezultate pe care s-ar putea sa nu le dorim. Este echilibrarea intre risc si recompensa care exista in inima definitiei riscului. Cea ce face ca managementul riscului sa fie provocator este faptul ca in timp ce unele dintre aceste riscuri carora le facem fata nu depind de noi (sa deveniti somer pentru ca compania pentru ati lucrat a dat faliment, de exemplu ),cautam singuri niste



219

riscuri (inceperea unei afaceri noi contra faptului sa continui sa lucrezi ca munitor angajat, sau sa joci la jocurile de noroc, de exemplu).

Aceste simbol chinezesc pentru risc este o combinatie intre pericol (momente cruciale) si oportunitate:

Cei care cauta recompense mari se expun singuri de multe ori la riscuri considerabile. Legatura intre risc si venit este cea mai vizibila in orice afacere. Un risc de afaceri este o circumstanta sau un factor care ar putea avea un impact negativ asupra operatiei sau profitului ale unei anumite companii. Nu este surprinzatoare, prin urmare, deciziile privind cat trebuie sa riscam si ce tipuri de risc sunt critice succesului unei afaceri. O afacere care decide sa se protejeze singura de toate riscurile este improbabil sa genereze beneficiu proprietarilor ei, dar o afacere care se expune singura riscurilor mari poate fi devastata. Esenta bunului management al riscului este de a face alegerile corecte atunci cand faceti fata diferitelor riscuri. Managementul riscului include evaluarea si cantarirea riscurilor de afaceri, apoi luarea de masuri pentru a le controla sau reducerea lor. De multe ori managementul riscului se concentreaza asupra reducerii riscului, cu putina atentie sau nu fata de exploatarea riscului. Bunul management al riscului ii permite afacerii sa aleaga intre multitudinea de riscuri cu care se confrunta, ce riscuri ar trebui sa ignore, ce riscuri ar trebui sa reduca sau sa elimine si ce riscuri ar trebui sa caute si sa le exploateze. Amintiti-va!

Daca doriti sa gestionati cu succes riscurile, repetati aceste patru cuvinte “ce se intampla daca…” de fiecare data cand va ganditi sa luati o decizie care sr putea cauza schimbari in situatia curenta. Nu puteti sa va permiteti sa traiti fara ele atunci cand efectuati exercitiul de identificare a riscului. Faceti un obicei important de a intreba – “Ce se intampla daca” pentru fiecare decizie sau pas.

In termeni simpli, evaluarea riscului in afaceri este pur si simplu o examinare atenta a ceea ce ar putea face rau afacerii, astfel incat sa puteti cantarii daca ati luat masuri de protectie suficiente sau ar trebui sa faceti mai mult pentru a atenua sau a preveni



220

posibilele daune. Nu complicati procesul de evaluare a riscului. De multe ori in afacerile mici multe riscuri sunt foarte bine cunoscute. Daca aveti o afacere mica si sunteti increzator ca intelegeti ce este implicat, puteti sa faceti chiar dvs evaluarea. Nu trebuie sa fiti un expert al managementului riscului. Exista doua tipuri pe care trebuie luate in considerare. Riscurile externe sunt factorii din afara afacerii pe care ii controlati putin sau deloc (inflatia, taxele mari; cresterea preturilor electricitatii; incetinirea cresterii economice). Riscurile interne sunt in interiorul afacerii si include lucruri precum, datoriile, de exemplu; lipsa muncitorilor calificati.

De exemplu, conduceti o mica bruterie si aveti clienti care locuiesc in apropriere si care cumpara produsul dvs. Aproape de locul dvs poate fi deschis un supermarket si va temeti ca ati putea pierde o parte din clientii dvs. Ca sa eliminati acest risc puteti alege multe actiuni. De exemplu, mutati-va in alt loc, reduceti pretul, negociati cu proprietarii supermarket-ului si incercati sa ii convingeti sa cumpere toata painea de la dvs.

Pentru evaluarea riscului ar trebui sa urmariti pasii urmatori: Identificati riscurile posibile, formulatile si notatile; Decideti cum ar putea fi afectata afacerea dvs; Decideti ce puteti face pentru a evita sau minimaliza prejudiciul; Notati constatarile si stabiliti un plan de actiune. Prevenirea fraudelor Deseori oamenii de afaceri cred că cea mai eficientă metodă de luptă cu fraudele din firmă este depistarea şi pedepsirea celor care le comit. Desigur, nimeni nu pune la îndoială rolul pedepsei în evitarea fraudelor. Însă este aceasta cea mai eficientă metodă? Pentru a răspunde la întrebare trebuie să luăm în consideraţie următorii factori: · depistarea şi documentarea fraudelor necesită cunoştinţe şi abilităţi speciale în domeniu; · dacă aţi şi prins hoţul de mînă, este foarte mare riscul ca el ulterior să trecă în ofensivă şi să solicite restituirea prejudiciului moral cauzat prin intermediul instanţei de judecată. Luînd în consideraţie aşa momente ca prezumpţia nevinovăţiei, necesitatea acumulării şi prezentării probelor în judecată doar de către organele abilitate şi mulţi alţi factori legaţi de pierderea valorii probelor, situaţia Dstră poate deveni destul de critică;



221

· cazurile scoase la iveală reprezintă doar o mică parte din numărul total de fraude comise, care cauzează atît pierderi directe, cît şi indirecte; · restituirea pagubei pe care aţi suportat-o în urma fraudei poate fi destul de anevoioasă, uneori necesitînd resurse echivalente sau mai mari ca însăşi prejudiciul comis. Analizand cele expuse, ne convingem că mult mai eficient ar fi să prevenim fraudele, dar nu să luptăm cu ele post- factum. Însă în mediul de afaceri persistă opinia, precum că crearea şi menţinerea unui sistem de prevenire a fraudelor necesită investiţii colosale. Aşa este oare în realitate? Desigur, crearea unui sistem eficient antifraudă poate duce la cheltuieli suplimentare considerabile. Aceasta se întîmplă cînd companiile se străduie să elimine toate posibilităţile de furturi din partea angajaţilor, investind o bună parte din bani pentru tehnologii şi metode avansate în domeniu. Însă nu totdeauna firmele pot să-şi permită cheltuirea banilor mulţi pentru prevenirea fraudelor, aceasta mai cu seamă referindu-se la întreprinderile mici. Totodată, există căi simple şi eficiente care permit proprietarilor să-şi protejeze afacerile fără a investi sume mari de bani care, deşi aparent sunt binecunoscute şi considerate obligatorii, de multe ori sunt ignorate. În continuare sunt prezentaţi 10 paşi care urmează să-i întreprindeţi pentru a evita pierderi colosale în viitor. 1. Înarmaţi-vă cu cunoştinţe despre posibilile fraude. Trebuie să vă formaţi o înţelegere clară despre faptul cum pot fi comise fraudele şi cine le poate comite, dacă doriţi să preveniţi fenomenul respectiv. Aceasta înseamnă că este necesar să studiaţi oportunităţile şi factorii de motivaţie care favorizează comiterea fraudelor, precum şi metodele de bază de prevenire. 2. Selectaţi cu pecauţie angajaţii. În societate există o categorie de oameni predispuşi spre comiterea fraudelor. Este deosebit de important să evitaţi angajarea celora care vă pot fura în viitor. Pentru aceasta examinaţi minuţios fiecare candidat la angajare, atrăgînd o deosebită atenţie trecutului acestora. Chiar şi dacă caracteristicile în scris de la locul precedent de muncă sunt pozitive, găsiţi posibilităţi să discutaţi cu oamenii care cunosc de mult timp angajatul pentru a evita posibile dezamăgiri. 3. Întrebaţi-vă cum poate fi comisă frauda. Priviţi de pe poziţia angajaţilor la procesele şi operaţiunile care au loc în firmă. Încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări: Există posibilităţi evidente pentru furturi şi fraude? Provoacă neajusurile din procesul de lucru posibilităţi uşoare de furt? Sunt supravegheate destul de bine zonele cu risc de fraudă? 4. Educaţi la angajaţi spiritul intoleranţei faţă de fraudă. Cei mai mulţi salariaţi nu au venit în contact cu frauda la locul de muncă, sau pur şi simplu nu au ştiut că au fost în contact cu frauda. Dacă angajaţii vor înţelege pericolul fraudelor şi vor cunoaşte în



222

linii generale simptomele lor prealabile, ei vă vor ajuta să soluţionaţi aceste probleme în companie. Sfatul de la angajat este una dintre modalităţile cele mai frecvente ca frauda să fie detectată. Oferiţi angajaţilor instrumente pentru a vă ajuta să preveniţi şi să depistaţi fraudele. 5. Implicaţi-vă. Una dintre cele mai frecvente greşeli comise în business constă în neimplicarea proprietarilor. Deseori aceştia se implică întru totul în vînzări şi procesul de marketing, lăsînd responsabilitatea financiară pe seama contabililor sau managerilor. Dacă procedaţi aşa- sunteţi pe calea sigură spre catastrofă. Patronul firmei trebuie să se implice cu regularitate în controlul resurselor materiale şi financiare, iar în aşa mod angajaţii vor cunoaşte că acestea sunt supravegheate cu stricteţe. Studiaţi dispoziţiile de plată, cu regularitate examinaţi cheltuielile pentru a fi sigur că ele sunt corecte şi fiţi conştient de ceia ce se întîmplă cu banii Dumneavoastră. 6. Creaţi politici şi proceduri eficiente. Procedurile proactive de prevenire reprezintă esenţa controluli intern. Dacă este importantă respectarea regulamentelor curente în organizaţie, atunci şi prevenirea fraudelor devine importantă. Pentru asigurarea efectului maxim, personalul angajat în controlul intern trebuie să fie implicat în procedurile de dezvoltare a procedurilor de control. Cei mai experimentaţi în domeniul fraudelor pot propune şi cele mai valoroase metode de control. Totodată reţineţi, că controlul efficient nu necesită resurse costisitoare pentru creare şi implementare. 7. Elaboraţi şi implementaţi Codul de conduită. Instituirea Codului etic este un pas important pentru companiile de orice nivel. Dar nu este suficientă doar elaborarea acestui Cod, mult mai important este să vă asiguraţi ca cerinţele acestuia sunt pe înţelesul angajaţilor şi este posibil de a fi respectate. În linii generale, Codul etic trebuie să conţină următoarele elemente: îndrumări privind comportamentulcomise. 8. Securitatea fizică. Chiar şi pentru firmele mici, montarea unei alarme şi înscrierea la un serviciu de monitorizare al unei companii de securitate reprezintă costuri nesemnificative faţă de prejudiciile ce pot fi aduse de o eventuală fraudă. 9. Creaţi inspecţia internă şi controlul intern. Controlul intern este o componentă importantă a managementului dintr-o companie şi organizaţie. Acesta cuprinde planuri, metode şi proceduri folosite pentru a îndeplini misiunile, a atinge scopurile şi obiectivele şi, în acest fel, să susţină un management performant. Controlul intern este prima linie în prevenirea şi detectarea erorilor şi fraudelor, în apărarea şi conservarea activelor companiei. Controlul intern ajută managerii să obţină rezultatele dorite şi asigură că instrumentele de planificare şi proiectare strategică sunt bazate pe realitate, iar măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor sunt aplicate în practică. Controlul intern respectă principiul eficienţei, asta însemnând că trebuie să fie minimal, să vizeze acele procese şi operaţiuni de maximă importanţă şi maxim impact în caz de disfuncţii, să se bazeze pe un număr mic de indicatori şi parametrii care să fie măsuraţi la perioade prestabilite. 10. Realizaţi un plan bine fundamentat de reacţie la activitatea frauduloasă.



223

După cum am menţionat la începutul articolului, persoanele care au comis fraude trebuie să fie pedepsite. Legislaţia prevede diverse forme de pedeapsă, însa pentru oamenii de afaceri mult mai importantă devine nu atât pedeapsa în sine, cât restituirea prejudiciului material cauzat. Existenţa unui plan prealabil de reacţionare la posibilile fraude nu numai că va contribui la depistarea şi pedepsirea persoanelor care au comis fraude şi la restituirea pagubelor materiale, dar şi la coordonarea eforturilor în vederea eliminării factorilor care au favorizat comiterea acestor fapte. Cele zece elemente nu abordează în mod exhaustiv problematica prevenirii fraudelor, dar cel puţin reprezintă un minim necesar. Sunt convins că alţi specialişti în domeniu vor putea indica şi alte norme la fel de importante. Dar dacă ignorăm vreuna dintre aceste „directive”, este cazul să ne reanalizăm serios poziţia pe care o avem cu privire la securitatea împotriva fraudelor. Asigurarea impotriva riscurilor In cadrul relaţiilor economice şi financiare care se derulează între agenţii economici pe plan intern şi, cu deosebire, pe plan internaţional, pot aparea numeroase riscuri. Aceste riscuri pot fi structurate în: 1. riscuri comerciale; 2. riscuri generate de forţa majoră şi provocate de calamităţi naturale; 3. riscuri politice; 4. riscuri valutare. 1. Riscurile comerciale se pot manifesta atât în tranzacţiile interne, cât şi în cele internaţionale, şi constau în deteriorarea sistemului financiar al cumpărătorului astfel încât acesta ajunge în starea de imposibilitate de plată a sumei datorate la scadenţă. Uneori, neonorarea obligaţiilor de plată poate constitui rea credinţă din partea cumpărătorului. 2. Riscurile generate de forţa majoră şi provocate de calamităţi naturale sunt, în general, imprevizibile şi se manifestă prin fenomene naturale sau cauzate de o forţa majoră care pun cumpărătorul în imposibilitate de plată faţă de furnizor (cutremur, inundaţii). 3. Riscurile politice constau în evenimentele social-politice, independente de voinţa şi solvabilitatea cumpărătorului, care îl impiedică să-şi onoreze obligaţiile de plată faţă de furnizor (război, greve). Sunt situaţii când împotriva ţării importatorului sunt instituite măsuri cu caracter politic de către terţe ţări, cum este cazul embargo-ului. Riscurile politice pot constituite şi de diverse măsuri luate de autorităţile publice



224

ale statului în care se află partenerul, concretizate în efecte ca: · restrângerea importurilor, · limitarea transferului valutar, · sechestrarea sau rechiziţionarea unor bunuri aparţinând agentului economic asigurat, s.a. Tot în această categorie se încadrează şi cazul neonorării plăţii la termen de către importatorii publici. 4. Riscurile valutare se manifestă în cazul unor tranzacţii comerciale internaţionale. Pentru aceasta, în contract se prevede posibilitatea plăţii în altă valută decât cea luată în vedere la încheierea contractului, deoarece se poate modifica raportul de schimb pe parcursul perioadei dintre momentul încheierii contractului şi momentul plăţii. Acest tip de riscuri are mai multe forme: · riscul de schimb valutar; · riscul creşterii costurilor de fabricaţie al mărfurilor contractate datorită inflaţiei; · riscul fluctuaţiei ratei dobânzii (dobânda are tendinţă de majorare, iar acest lucru este în dezavantajul importatorului, creditorului). În practică s-au instituit două forme de asigurare specifice riscurilor de import-export: I. asigurarea riscurilor financiare; II. asigurarea riscurilor politice. I. Asigurarea riscurilor financiare Asigurarea riscurilor financiare este o forma de asigurare complexă, putând avea un câmp de manifestare şi pe plan intern, dar, în deosebi, se manifestă pe plan internaţional. În sistemul asigurărilor pentru riscurile financiare se disting: a. asigurarea creditelor, respectiv: a.1. asigurarea creditelor interne; a.2. asigurarea creditelor de export; a. În cadrul acestor asigurări, un loc deosebit îl ocupă asigurarea creditelor care au drept scop protejarea comercianţilor şi producătorilor împotriva daunelor financiare generate de insolvabilitatea cumpărătorilor. Primele încercări de asigurare a creditelor s-au facut în Franţa, în 1850, dar prima societate de asigurări specializată, care a procedat la preluarea riscurilor respective, a fost American Credit Indemnity Company - 1893.



225

Asigurarea de credite este specifică economiei de piaţă care presupune existenţa unui sistem de credite dezvoltat. În ţara noastră s-a practicat, înainte de 1989, numai asigurarea de credite de export, dar, în procesul de tranziţie, asigurarea de credite s-a amplificat. a.1. Asigurarea de credite interne Aceasta se impune în condiţiile unei pieţe concurentiale, constituind un instrument care facilitează protecţia vânzătorului faţă de riscul de insolvabilitate al debitorului, dar şi protecţia băncii care a acordat creditul. Asigurarea de credite se referă la riscurile potenţiale în toate etapele procesului de producţie şi de distribuţie. Poliţa emisă variază în funcţie de legislaţia şi de uzanţele din fiecare ţară, putându-se utiliza într-o tranzacţie individuală sau într-un flux de afaceri continuu. O alternativă este poliţa specială, care asigură un număr de tranzacţii, cu unul sau mai mulţi cumpărători, stabilite pe o perioadă de 12 luni. O alta alternativă este poliţa generală pe cifra de afaceri, pe credit, prin care se asigură toate afacerile realizate pe o perioadă de timp (de regulă 12 luni). Pentru emiterea unei astfel de poliţe, societatea de asigurări face investigaţii în privinţa agentului economic cu privire la: · volumul afacerilor în anul anterior; · volumul creditelor anterioare; · structura şi bonitatea cumpărătorilor; · volumul creditelor furnizor; · volumul tranzacţiilor estimate pe perioada de asigurare. Poliţa de asigurare de credite interne nu acoperă integral paguba prin intermediul despăgubirilor. Asiguratul suportă până la 20 - 25 % din pierdere, practicându-se sistemul despăgubirilor limitate prin franchisă. Suma asigurată o poate constitui, după caz: · cifra de afaceri a asiguratului în perioada de referinţă; · volumul tranzacţiilor cu partenerii nominalizaţi. În practica ţării noastre, asigurarea de credite interne este redusă. a.2. Asigurarea de credite externe Contractul de export are ca obiect: livrarea de mărfuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii, cesiunea de licenţe şi brevete de invenţii în favoarea unor cumpărători sau beneficiari străini. Întrucat, cel mai adesea, părţile contractante convin, prin contract, asupra unui



226

decalaj între momentul livrării şi momentul plăţii, furnizorul acordă cumpărătorului extern un credit comercial şi, deci, furnizorul îşi asumă atât riscul exportatorului pe credit, cât şi efectele de trezorerie ale operaţiilor de export cu plata la termen. Acest fapt implică blocarea resurselor financiare ale furnizorului o perioadă de timp, iar deblocarea impune apelul la credite bancare. Asigurarea creditelor bancare se corelează cu mecanismul formelor pe care le îmbracă creditele la export: n credit - furnizor; n credit - cumpărător; n credit - ajutoare din resurse publice. Asigurarea creditelor de export acoperă o multitudine de riscuri care, privite prin prisma momentului în care se pot produce, sunt grupate în: n riscuri premergătoare semnării contractului; n riscurile ulterioare semnării contractului. Concurenţa tot mai puternică pe plan internaţional determină agenţii economici să lanseze oferte ferme, valabile o anumită perioadă de timp. Modificarea condiţiilor economice, în perioada de valabilitate a ofertei (preţ, dobândă, curs valutar), poate genera, pentru exportatori, în cazul încheierii unor contracte comerciale, o serie de pierderi care nu pot fi recuperate de la importatori. 4. Lichidarea afacerii, falimentul Operatiunile de lichidare a societatii comerciale sunt reglementate de Legea nr. 31/1990, precum si de regulile stabilite in actul constitutiv al societatii, daca nu sunt incompatibile cu lichidarea1[1]. Lichidarea societatilor consta intr-un ansamblu de operatiuni care au ca scop incetarea calitatii de persoana juridica a acestora. Operatiunile au ca scop finalizarea actelor juridice aflate in derulare, incasarea creantelor, transformarea bunurilor in numerar, plata datoriilor si impartirea activului net intre asociati2[2]. Principiile lichidarii societatilor. 1. Pastrarea personalitatii juridice pe durata lichidarii. Societatea continua sa beneficieze de personalitate juridica dar numai pentru nevoile lichidarii. Art. 233 alin. 4 din Legea nr.31/1990, dipune: „Societatea isi pastreaza personalitatea juridica pentru operatiunile lichidarii, pana la terminarea acesteia”. Acest principiu a fost impus de necesitati practice: operatiunile de lichidare presupun raporturi juridice cu tertii, raporturi care nu pot exista daca societatea dizolvata nu este socotita subiect de drept distinct. Din acest principiu rezulta unele consecinte practice:



227

- societatea isi pastreaza atributele de identificare. Toate actele emanand de la societate trebuie sa arate ca aceasta este in lichidare (Legea nr. 31/1990, art. 252 alin. 5); - societatea isi pastreaza patrimoniul distinct de cel al asociatilor. - organele societatii nu-si inceteaza activitatea, suportand insa unele modificari in atributii si in modul in care si le exercita (Pentru desfasurarea operatiunilor de lichidare, adunarea asociatilor stabileste lichidatorii si puterile acestora, pina la intrarea lor in functie, administratorii, directorii/ membrii directoratului isi continua mandatul, fara a putea efectua operatiuni comerciale noi, din momentul dizolvarii. Cenzorii isi continua activitatea de control asupra gestiunii si exercita control asupra activitati8i lichidatorilor. Daca societatea pe actiuni este administrata potrivit sistemului dualist, lichidatorii isi indeplinesc mandatul sub controlul consiliului de supraveghere)3[3]. 2. Lichidarea se face in interesul asociatilor. Aceasta regula cu valoare de principiu face sa se deosebeasca lichidarea obisnuita de lichidarea ce urmeaza dizolvarii prin procedura falimentului. De aici rezulta urmatoarele: - lichidarea poate fi ceruta numai de asociati, nu si de creditori. - lichidatorii si puterile lor nu vor putea fi stabiliti decat de asociati. - legea permite asociatilor sa stabileasca prin actul constitutiv reguli proprii de lichidare. 3. Lichidarea este obligatorie si nu facultativa. Dizolvarea are ca efect deschiderea procedurii lichidarii. De aici deducem ca lichidarea este obligatorie pentru ca societatea nu poate ramane in stadiul existent dupa dizolvare. Numai prin exceptie se admite derularea altor proceduri decat lichidarea dupa dizolvare. Acest principiu protejeaza indirect pe terti care trebuie sa stie precis care este situatia juridica a unui subiect de drept cu care sunt in relatii de afaceri. Modificari produse in structura societatii ca efect al inceperii procedurii lichidarii. 1. Modificarea obiectului si scopului societatii. Odata cu dizolvarea, societatea nu mai poate sa-si desfasoare activitatea in conditiile initiale. Orice actiune este subordonata exigentelor lichidarii4[4]. Obiectul societatii se restrange: se pot efectua numai acele operatiuni care duc la finalizarea lichidarii. Toate actele ce emana de la o societate aflata in lichidare trebuie sa faca mentiuni despre aceasta situatie juridica pe ele. Activitatea nu mai urmareste realizarea de profit, ci numai lichidarea. 2. Inlocuirea administratorilor cu lichidatorii. Lichidarea nu se gestioneaza de catre administratori ci de catre lichidatori , persoane numite in conditiile legii de catre adunarea asociatilor. Potrivit art. 252 alin 2 din Legea



228

nr. 31/1990, „Numai dupa indeplinirea formalitatilor de la alin. 1, lichidatorii vor depune semnatura lor in registrul comertului si vor exercita aceasta functie” 3. Predarea gestiunii societatii. Lichidatorii preiau gestiunea de la administratori pe baza de documente de predare-primire. Ei fac impreuna un inventar si incheie un bilant, activitati prin care se constata starea patrimoniului. In caz de neintelegeri, fiecare din parti poate cere instantei lamurirea situatiei. In societatile de capitaluri administratorii trebuie sa prezinte lichidatorilor o dare de seama asupra gestiunii pe perioada dintre data ultimului bilant si data inceperii lichidarii. Lichidatorii pot fi de acord cu darea de seama sau pot face contestatie la instanta. Daca unii administratori sunt numiti lichidatori, darea de seama trebuie adusa la cunostinta actionarilor, va fi depusa la registrul comertului si se va publica in monitorul oficial impreuna cu bilantul de lichidare. Actionarii nemultumiti pot face opozitie la instanta in 15 zile de la publicarea darii de seama. Pe baza inventarului si bilantului, lichidatorii sunt obligati sa primeasca si sa pastreze patrimoniul, registrele si actele societatii. Lichidatorii intocmesc obligatoriu un registru in care se consemneaza cronologic operatiile de lichidare. Statutul lichidatorului. Statutul juridic al lichidatorului este reglementat prin OUG nr. 86/2006 privind organizarea activitatii practicienilor in insolventa. Sunt lichidatori persoanele numite sa organizeze si sa conduca operatiunile de lichidare. Pot fi lichidatori orice persoana fizica sau juridica (prin reprezentanti). Lichidatorii trebuie sa fie autorizati in acest sens, in conditiile legii. Ei sunt numiti prin hotararea adunarii asociatilor, adunare intrunita in conditii statutare. Vor putea fi numiti si de catre instanta, la cererea oricaruia dintre asociati si administratori, daca nu sunt intrunite conditiile pentru numirea lor prin vointa partilor. Hotararea partilor sau a instantei de numire a lichidatorilor se inregistreaza si se publica. Lichidatorii vor depune semnaturi la registrul comertului. Potrivit legii, (art.253 alin. 2 din Legea nr. 31/1990) lichidatorii au aceeasi raspundere ca si administratorii. Deci, lichidatorii sunt socotiti mandatari ai societatii. Mandatul lor are un continut legal si contractual. Lichidatorii isi indeplinesc sarcinile sub controlul cenzorilor, ori dupa caz, al consiliului de supraveghere ( a asociatilor, cand nu exista numiti cenzori). Lichidatorii au urmatoarele puteri: - sa execute si sa termine operatiile de comert referitoare la lichidare;



229

- sa lichideze si sa incaseze creantele societatii; - sa vanda prin licitatie publica bunurile mobile si imobile apartinand societatii; - sa contracteze obligatii cambiale, sa faca imprumuturi neipotecare si sa indeplineasca orice alte acte necesare lichidarii; - sa stea in judecata si sa fie actionati in interesul lichidarii. Lichidatorii poarta aceeasi raspundere ca si administratorii/ membrii directoratului. Regulile privind raspunderea administratorilor se aplica corespunzator si pentru lichidatori. Lichidatorii raspund pentru nerespectarea obligatiilor izvorate din imputernicirile asociatilor – raspundere civila contractuala, si pentru nerespectarea obligatiilor stabilite prin legea societatilor comerciale (raspundere civila delictuala sau raspundere penala. Derularea lichidarii. 1. Lichidarea activului presupune transformarea bunurilor societatii in bani. Lichidatorii pot sa vanda prin licitatie publica imobilele si orice avere mobiliara a societatii. Bunurile imobile s mobile ale societatii trebuie transformate in bani pentru a satisface creantele creditorilor sociali si impartirii restului intre asociati5[5]. 2. Incasarea creantelor se face la scadenta conform obligatiilor asumate. Daca sumele incasate din vanzarea bunurilor si din valorificarea creantelor nu sunt suficiente pentru plata creditorilor lichidatorii vor cere sumele necesare asociatilor care raspund nelimitat sau nu au efectuat integral varsamintele. Lichidatorii vor urmari intai pe debitorii pentru varsamintele neefectuate si apoi pe cei care au o raspundere nelimitata6[6]. 3. Lichidarea pasivului, adica plata datoriilor societatii. Plata se face din fondurile rezultate prin lichidarea activului sau din sume imprumutate in conditiile legii, ori din banii personali ai lichidatorilor (ei vor avea dreptul la restituirea sumelor achitate debitorilor).

Plata datoriilor se face la scadenta si integral. Creditorii pot sa exercite contra lichidatorilor actiunile ce rezulta din creantele ajunse la

termen, pana la concurenta bunurilor existente in patrimoniul societatii. In subsidiar vor avea actiune contra asociatilor pentru sumele datorate din valoarea subscrierilor. Aceasta actiune este socotita de doctrina ca o masura exceptionala in favoarea creditorilor sociali, o actiune ce deroga de la regulile de drept comun privind actiunea oblica7[7]. Tot in subsidiar, creditorii actioneaza pe asociatii care raspund nelimitat. Drepturile cuvenite asociatilor din lichidarea societatii.



230

Asociatii sunt indreptatiti sa li se restituie valoarea aporturilor efectuate la constituirea societatii si sa primeasca partea ce li se cuvine din eventualele beneficii ramase nerestituite. Plata acestor drepturi este permisa numai dupa ce au fost achitate toate datoriile sociale si daca a mai ramas un sold activ. Lichidatorii vor fi obligati la finalizarea operatiunilor de lichidare sa incheie un bilant final si sa faca propuneri pentru impartirea activului net. Bilantul final de lichidare si proiectul de repartizare vor fi aduse la cunostinta asociatilor, in conformitate cu prevederile art. 263 alin. 1 si alin 11 din Legea nr. 31/1990: „Dupa terminarea lichidarii societatii in nume colectiv, in comandita simpla sau cu raspundere limitata, lichidatorii trebuie sa intocmeasca situatia financiara si sa propuna repartizarea activului intre asociati. Situatia financiara semnata de catre lichidatori se inainteaza spre a fi inregistrata si publicata pe pagina de internet a oficiului registrului comertului”. In cazul socitatilor pe actiuni, potrivit art. 268 alin 2 din lege, situatia financiara, semnata de lichidatori, se va depune, pentru a fi mentionata, la oficiul registrului comertului si se va publica in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a. Asociatii nemultumiti pot face opozitie in 15 zile de la notificarea situatiei financiare de lichidare si a proiectului de repartizare, respectiv in 30 de zile de la data publicarii in Mnitorul Oficial. Dupa expirarea termenului sau dupa judecarea opozitiei, pe baza propunerilor de repartizare aprobate, asociatii vor incasa sumele de bani ce li se cuvin. Daca sumele nu se incaseaza in termen de doua luni de la publicare, ele se depun la CEC in contul beneficiarilor. Lichidatorii nu pot plati asociatilor nici o suma in contul partilor ce li s-ar cuveni din lichidare inaintea achitarii creditorilor (art.256 alin. 1 LSC). Prin exceptie, se prevede ca asociatii pot cere lichidatorilor ca sumele realizate prin operatiunile de lichidare sa fie depuse la CEC ori la administratia financiara si sa se faca repartizarea asupra actiunilor sau partilor sociale chiar in timpul lichidarii. Creditorii societatii pot face opozitie la instanta impotriva deciziei lichidatorilor de a face plati anticipate catre asociati. In cazuri exceptionale, se admite ca bunurile societatii sa fie impartite intre asociati. Aceasta ipoteza este posibila daca prin actul constitutiv partile au convenit ca anumite bunuri sa nu se vanda prin licitatie. Daca lichidatorii probeaza ca fondurile de care dispun nu acopera pasivul exigibil al societatii comerciale, ei trebuie sa receara asociatilor care raspund nelimitat sau, acelora care nu au varsat integral varsamintele. Intr-o asemenea ipoteza se aplica regulile privind contractul de societate civila. Art.1530 C.civ. prevede ca la impartirea averii societatii intre asociati se aplica regulile privitoare la impartirea mostenirii intre mostenitori. Deci, in acest caz, se aplica regulile partajului succesoral completate de cele privitoare la repartizarea activului net intre asociati. Inchiderea lichidarii.



231

Procedura lichidarii este socotita incheiata dupa plata creditorilor si finalizarea operatiunilor de repartizare a activului net intre asociati. Persoana juridica va disparea ca subiect de drept si lichidatorii trebuie sa indeplineasca procedurile privind radierea societatii si depunerea registrelor pentru pastrare. Radierea se face in 15 zile de la ultimul act de lichidare. Societatea pierde personalitatea juridica numai la radiere. Registrele societatilor de persoane si ale SRL-urilor raman in pastrare la unul din asociati desemnat prin vot. Registrele societatilor de capitaluri se depun la registrul comertului devenind documente publice, putand fi consultate de orice persoana interesata, cu autorizarea prealabila a judecatorului delegat. Toate registrele se pastreaza cinci ani de la data depunerii lor. Dupa inchiderea lichidarii asociatii cu raspundere nelimitata pot fi urmariti de catre creditorii sociali pentru creante neavute in vedere la operatiunile de lichidare. Ceilalti asociati nu mai pot fi urmariti dupa inchiderea lichidarii, chiar daca creditorul neglijent va suferi o paguba prin nerealizarea creantei sale. Dupa terminarea lichidarii persoana juridica a disparut si societatea nu mai poate fi urmarita8[8]. 5. Vanzarea afacerii In practica se folosesc in mod curent sase metode de a vinde o afacere. Vanzare directa Managementul Buy-out (MBO) Succesiunea familiala Managementul buy-in (MBI) Flotabilitatea actiunilor proprii. IPO(vanzarea actiunilor pe piata de capital) Fuziunea Vanzare directa – Este o vanzare comerciala catre o alta persoana fizica sau juridica. Vanzarea comerciala este de obicei cea mai buna metoda de a obtine o satisfactie financiara din vanzarea unei afaceri, mai ales daca aveti mai multi cumparatori care se concureaza. Management Buy-Out (MBO) - Presupune vanzarea afacerii catre echipa manageriala. De obicei echipa manageriala este finantata de o banca sau un fond de investii. Este un proces de lunga durata, in care plata se face in transe, intrucat cumparatorii nu au de obicei resursele necesare. Vanzarea se face in etape si poate dura cativa ani. Succesiunea familiala - Reprezinta vanzarea catre un succesor, fiu sau fiica. Presupune identificarea succesorului potrivit, care are abilitatile necesare conducerii



232

afacerii. Va permite sa mai ramaneti implicat in afacere o perioada de timp pana la instruirea deplina a urmasului. Management buy-in (MBI) - O echipa manageriala externa, finantata de un fond de investitii sau o banca cumpara afacerea. Statisticile arata ca apeland la MBI afacerea creste destul de rar, iesirea vanzatorului din companie poate fi greu de realizat si de obicei este un esec. Flotabilitatea actiunilor proprii IPO – Este un proces mai complex care presupune listarea companiei pe bursa si vanzarea unei cote parti din companie. Nu este indicata vanzarea unei cote prea mari din actiunile companiei intrucat acest lucru poate crea neincredere in randul investitorilor si ar putea afecta cotatia actiunilor. Presupune cheltuieli importante iar succesul operatiunii nu este garantat; dar in cazul succesului, recompensele sunt pe masura. Fuziunea sau achizitia - Fuziunea este procesul prin care o firma este integrata in cadrul altei firme, iar vechii asociati isi impart controlul asupra entitatii rezultate. Nu inseamna o iesire totala din afacere doar furnizeaza o optiune pe viitor prin cedarea integrala a afacerii catre asociat. Achizitia este procesul prin care o firma cumpara o alta firma si reuseste sa preia controlul afacerii. MODALITATI DE A VINDE O AFACERE Cele mai multe afaceri se vand ca o vanzare comerciala catre o alta firma. Alternativ, mai exista posibilitatea de a gasi un cumparator private-equity. Cumparatorii de tip private-equity insa, se concentreaza doar pe anumite tipuri de afaceri si se implica direct in managementul afacerii. Vanzarea/Cumpararea partiala sau totala Chiar daca dumneavoastra doriti sa vindeti integral si cat mai rapid afacerea, anumiti cumparatori doresc sa ramaneti implicat in afacere o perioada limitata de timp si sa pastrati in continuare o parte din afacere pana la finalizarea tranzactiei. Acest lucru da incredere cumparatorului ca afacerea va continua sa functioneze normal. Vanzarea activelor In anumite situatii se pot vinde activele (cum ar fi imobilele, echipamentele, drepturile de proprietate intelectuala, portofoliul de clienti) mult mai usor decat daca ati vinde afacerea. Acest lucru poate fi atractiv pentru un cumparator care nu doreste sa cumpere pasivele si obligatiile afacerii. De ex: cumparatorul nu doreste sa preia anagajatii dumneavoastra sau datoriile firmei dumneavoastra. In urma vanzarii activelor, vanzatorul ramane cu toate activele si datoriile care nu sunt incluse in vanzare. Plata imediata sau in etape Doriti sa primiti toti banii la semnarea contractului de vanzare-cumparare sau sunteti pregatiti sa acceptati plati in transe? Cumparatorul ar putea dori sa va plateasca in transe, iar in acest caz dumneavoastra trebuie sa va asumati un risc; riscul ca acel



233

cumparator sa nu-si respecte angajamentul de a plati la timp transele. De multe ori pretul afacerii variaza si in functie de modalitatea de plata: totala la vanzare sau in transe. Exercitiu nr. 1: Incercuiti afirmatiile adevarate privind tipul de structura organizationala: a. Varful strategic – tendinta spre centralizare => structura simpla/automata face ca desfasurarea ipotetica a procesului luarii deciziei sa capete un anumit caracter: practic, rational, centrat pe scopuri pozitive, va fi fluid, integral, coerent. b. Tehnostriatia – genereaza tendinta spre normalizare => structura birocratia masina. Caracteristici ale procesului decizional: orientat pe realizari, individualizat, progresiv, detaliat. c. Corpul operational – tendinta spre profesionalizare => structura: birocratii profesionale => procesul deciziei e negociat. d. Matricea – tendinta spre delegare => structura: birocratii decizionale => procesul deciziei e difuzat. Exercitiu nr. 2: Incercuiti afirmatiile adevarate: Pe baza analizei comportamentului de cumparare al consumatorilor, producatorii si comerciantii vor trebui sa tina seama de: a. reactia consumatorului la strategia de marketing a firmei, care are impact asupra succesului acesteia pe piata; b. mixul de marketing al firmei, care trebuie sa satisfaca producatorul; c. posibilitatea de a prevedea modul in care consumatorii vor raspunde la strategiile firmei; d. costul ridicat al acestei cercetari, dificultatea realizarii ei si riscul de a obtine informatii incorecte. Tema Identificati riscurile unei afaceri pe care doriti sa o demarati si care sunt solutiile pentru prevenirea si contracararea lor



234

Bibliografie 1. Carpenaru, St. D., Drept civil roman, editia a VII-a , revazuta si adaugita, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2007 2. Fintescu, I.N., Curs de drept comercial, vol. I, Bucuresti, 1929 3. Georgescu, I.L., Drept comercial roman, vol II. Societatile comerciale, Editura Soccec, Bucuresti, Bucuresti, 1948, http://www.stilmodmedia.ro/studii-de-piata.html http://www.piataafacerilor.ro/meniuri.php?id=41 http://prevenireafraudelor.wordpress.com/page/2/

http://www.stilmodmedia.ro/studii-de-piata.html



235

Modulul 8- Relaţii publice şi comunicare

I. Practicarea relaţiilor publice

Practicarea relaţiilor publice este arta şi ştiinţa analizării tendinţelor, prezicerii consecinţelor acestora, îndrumării conducătorilor de organizaţii şi punerii în aplicare a unor programe de acţiune planificate care slujesc atât interesul organizaţiilor respective, cât şi pe cel al publicului. Ultima parte a definiţiei este contrazisă de un mare expert în relaţii publice, regretatul Edward L. Bernays, care remarcă faptul că relaţiile publice nu sunt un drum cu sens unic pe care conducătorii organizaţiei manipulează publicul şi opinia publică. Ele înseamnă un drum cu două sensuri, pe care conducătorii şi publicul ajung la integrare, iar obiectivele şi scopurile sunt formulate pe baza coincidenţei dintre interesul public şi cel privat. Rezultă de aici că, mergând într-un sens, reprezentantul de relaţii publice analizează opinia publică şi necesităţile comunităţii, deschide canale de comunicare care permit furnizarea acestor informaţii către instituţie; apoi, alegând celălalt sens pe drumul relaţiilor publice, el deschide canalele de comunicare dinspre instituţie către public. Foarte frecvent amintite în lucrările de specialitate sunt două dintre aceste definiţii. Prima, formulată de S.M. Cutlip şi colaboratorii săi, pretinde că relaţiile publice reprezintă o funcţie managerială, care stabileşte şi menţine legături reciproc benefice între o organizaţie şi publicul de care depinde succesul sau falimentul său. În cea de-a doua definiţie, J.E. Grunig şi T. Hunt afirmă că relaţiile publice sunt managementul comunicării dintre organizaţie şi publicul său. Abordarea lor reprezintă o teorie relativ recentă conform căreia relaţiile publice capătă ascendent asupra simplei persuasiuni, având disponibilitatea să susţină comunicarea deschisă şi înţelegerea reciprocă pe baza ideii că şi o organizaţie îşi poate schimba atitudinea vizând procesele comportamentale, nu numai publicul ţintă. În continuare vom oferi câteva tipuri de definiţii formulate şi acceptate de organizaţiile naţionale şi internaţionale de relaţii publice, inclusiv de Societatea de Relaţii Publice din America (PRSA): - Relaţiile Publice reprezintă un efort deliberat, planificat şi susţinut pentru stabilirea şi menţinerea înţelegerii reciproce între organizaţii şi publicul lor (British Institute Of Public Opinion, adoptată de o serie de naţiuni din Commonwealth).



236

- Relaţiile Publice reprezintă un efort managerial susţinut şi sistematic prin care organizaţiile publice şi private încearcă să obţină înţelegerea, simpatia şi susţinerea acelor tipuri de public pe care le au sau pe care urmăresc să le contacteze (Dansk Public Relations Klub din Danemarca). - Relaţiile Publice reprezintă un efort conştient şi legitim de a dobândi înţelegere şi de a menţine încrederea publicului pe baza unor studii sistematice (Deutsche Public Relations Gessellschaft). - O altă definiţie adoptată de Public Relations Society afirmă că relaţiile publice ajută societateanoastră complexă şi pluralistă să funcţioneze într-un mod mai eficient, contribuind la înţelegerea reciprocă dintre grupuri şi instituţii (D. Wilcox et alii). - În urma unei sinteze realizată de revista de specialitate Public Relations News, relaţiile publice sunt funcţia de conducere care evaluează atitudinile publicului, apropie politicile şi procedurile unui individ sau ale unei organizaţii de interesele publicului, planifică şi execută un program de acţiune pentru a câştiga înţelegerea şi acceptarea publicului (M. Cutlip et alii). După această sumară trecere în revistă a celor mai importante definiţii date relaţiilor publice, revenim la specialistul R.F. Harlow, care, după ce a selectat datele comune, a elaborat următoarea sinteză: Relaţiile publice sunt funcţia managerială distinctivă, care ajută la stabilirea şi menţinerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă şi la cooperarea dintre organizaţie şi publicul ei; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informaţi asupra opiniei publice şi să răspundă cererilor opiniei publice; ele definesc şi accentuează obligaţiile managerilor de a servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare, care ajută managerii să anticipeze tendinţele mediului; ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea şi comunicarea bazate pe principii etice (J.E. Grunig, T. Hunt). Aşa cum reiese din formulările specialiştilor, comportamentul real al organizaţiei şi percepţiile publicurilor despre el, ar trebui să reprezinte rezultatul cert al procesului de relaţii publice. Pentru rolul funcţiei de relaţii publice există diverse formulări, de tipul managementul comunicării, managementul relaţiilor şi managementul reputaţiei. Din punctul de vedere al lui Fraser Likely, din cadrul Canadian Public Relations Society, Inc., toate sunt roluri manageriale. Putem prezenta funcţia şi rolul relaţiilor publice menţionând cele zece principii de bază, pe care studiile de specialitate, le consideră vitale (D. Newsom, J.K.Turk, D. Kruckeberg):



237

a) Realitatea (cotidianul) şi nu falsele percepţii constituie temelia relaţiile publice. (Cu alte cuvinte: relaţiile publice nu se bazează pe ficţiune, ci pe fapte concrete). În acest context, o rezultantă a politicilor corecte de relaţii publice, o consituie planificarea programelor în mod conştient şi situarea în prim plan a interesului public. b) Deoarece accentul trebuie pus pe interesul public, şi nu pe avantajele personale, relaţiile publice reprezintă o profesie axată pe servicii. c) Pentru diferite programe şi politici de susţinere a interesului public la cote maxime, practicianul de relaţii publice trebuie să beneficieze de susţinerea acestuia. (El este pe deplin justificat în situaţia în care refuză un program cu efecte eronate sau nu acceptă un potenţial client). d) Intergitatea canalelor publice de comunicare prin mass-media trebuie susţinută, deoarece constituie pârghia de comunicare dintre practicianul de relaţii publice şi publicuri. (Specialistul în relaţii publice nu trebuie să inducă în eroare presa, deoarece acest gest ar determina decredibilizarea sa). e) Practicienii de relaţii publice trebuie să fie buni comunicatori, realizând un transfer eficient de informaţie de la un partener la altul, în vederea unei înţelegeri totale. f) Tot ei trebuie să fie comunicatori responsabili, să utilizeze intensiv cercetarea ştiinţifică a opiniei publice, tocmai pentru a accelera comunicarea în ambele sensuri. g) Pentru o înţelegere adecvată a publicurilor şi pentru o reacţie eficientă, practicienii de relaţii publice trebuie să interacţioneze şi cu alte domenii ale ştiinţelor sociale: psihologia socială, sociologia, studii de comunicare şi semantică, cercetări asupra opiniei publice. h) Specialistul în relaţii publice trebuie să adapteze rezultatele acestor discipline aflate în strânsă interdependenţă, deoarece domeniul pe care îl reprezintă presupune aptitudini multidisciplinare. i) Lui îi revine şi misiunea de a explica publicului problemele, pentru a preîntâmpina declanşarea crizelor în sistem. j) Standardul activităţilor unui practician de relaţii publice trebuie să fie unul singur: performanţa etică. 1.2. Evenimente specifice în activitatea de Relații Publice 1.2.1. Activitatea specialistului de relaţii publice În prezent sfera relaţiilor publice cunoaşte o dimensiune globală ce implică o responsabilitate enormă, iar în cazul în care comunicarea de criză şi managementul riscului nu sunt bine gestionate, efectele negative au un impact major. De aceea, specialiştii trebuie să ştie să abordeze eficient o gamă vastă de tehnologii de comunicare iar relaţiile cu media solicită o disponibilitate crescută pentru multiculturalism.



238

Un practician în relaţiile publice care lucrează pentru o organizaţie, indiferent de specificul ei, ar trebui să exercite acţiuni în minimum trei domenii principale: - comunicarea internă, care cuprinde totalitatea acţiunilor alocate informării publicului intern al organizaţiei; - relaţiile cu comunitatea, vizează câştigul unui capital de imagine (simpatie, încredere, apreciere), clădit în timp, ca rezultantă a totalităţii activităţilor desfăşurate nemijlocit de reprezentanţii organizaţiei în folosul şi pentru binele pacienţilor; - relaţiile cu mass-media, care cuprind activităţile de informare a opiniei publice prin intermediul presei. Referitor la acest ultim domeniu, al relaţiilor cu mass-media, este bine să fie permanent în atenţia celor care le practică, obligaţi şi de deontologia profesională să le monitorizeze atent, cel puţin din următoarele motive (G. David): - creşterea reputaţiei şi a renumelui produselor printr-o informare corespunzătoare, reprezintă scopul relaţiilor unei organizaţii. Mai ales, că o acoperire mediatică pozitivă aduce un câştig de imagine atât unei persoane, cât şi organizaţiei. Un scop esenţial al persoanelor publice şi organizaţiilor este obţinerea unei vizibilităţi pozitive prin intermediul presei; - canal principal de comunicare cu publicuri diverse şi ample, presa, fie ea audiovizuală sau scrisă, este o sursă de influenţare şi formare a atitudinilor, opiniilor şi comportamentelor umane; - presa poate conferi legitimitate scopurilor şi activităţilor organizaţiei, prin contribuţia sa susţinută la proiectarea şi evoluţia imaginii şi reputaţiei publice a acesteia; - în societatea actuală, presa este supusă unui real bombardament informaţional, care dezavantajează oarecum un specialist în relaţii publice nefamiliarizat cu limbajul presei. Dar, profesioniştii în domeniu cunosc foarte bine aşteptările celor din mass-media şi criteriile lor de prelucrare şi selecţie, protejând astfel mesajele de degradare în contact cu astfel de procese; - mass-media apelează frecvent la noile tehnologii informaţionale, datorită impactului formativ esenţial pentru tiparele comportamentale şi de gândire ale indivizilor, influenţând masiv derularea proceselor educaţionale; - încurajarea consumului de către mass-media constituie un criteriu decisiv pentru sectorul afacerilor şi cel economic. Pe acest fundal, reclama beneficiază de o mai mică credibilitate decât apariţiile în presă, deoarece populaţia cumpără presa cu scopul de a se informa, şi nu de a fi influenţată în privinţa consumului de bunuri şi servicii; - potrivit opiniei unuia dintre clasicii sociologiei comunicării de masă, Paul Lazarsfeld, mass-media (presa, în special) are potenţialul necesar să creeze credinţe noi, să consolideze credinţe existente sau să convertească credinţe;



239

- specialistului în relaţii publice îi revine sarcina de a vorbi despre organizaţia sa, în cadrul unui proces de comunicare planificat şi condus responsabil; - folosirea în mod constructiv, a materialelor deja apărute în presă. În contactul său profesional cu mass-media, specialistul în relaţii publice apelează în mod frecvent la anumite tehnici, în special la modalitatea de exprimare a mesajului. Potrivit lui Daniel Şerbănică (2003, p. 16), printre activităţile curente ale specialiştilor în relaţii publice se numără următoarele: - oferă recomandări conducerii despre politicile organizaţiei - participă la deciziile ce ţin de politici - planifică programe de relaţii publice - vând programe de relaţii publice conducerii de vârf - iniţiază cooperarea cu conducerea de mijloc - obţin cooperarea de la alţi angajaţi - ascultă discursuri - creează discursuri - scriu discursuri pentru alte persoane - găsesc vorbitori pentru întâlniri - plasează vorbitori la radio şi TV - participă la întâlniri - planifică filme - planifică şi realizează expoziţii - fac fotografii sau îi supervizează pe fotografi - oferă premii - planifică şi conduc întâlniri - elaborează articole publicitare - vorbesc cu editorii şi reporterii - ţin conferinţe de presă - scriu articole - cercetează opinia publică - planifică şi conduc evenimentele - conduc turneele - organizează conferinţe de presă, recepţii şi vizite - asigură un birou de presă bine informat - aranjează membrilor conducerii interviuri pentru presa scrisă, radio şi televiziune - editează ziare şi reviste pentru personalul organizaţiei - organizează mijloace de comunicare internă (videocasete, gazeta de perete) - realizează jurnale externe pentru distribuitori şi clienţi - organizează expoziţii şi manifestări de prezentare - menţin identitatea şi stilul organizaţiei



240

- ţin legătura cu agenţiile de relaţii publice - pregătesc personalul din departamentele de relaţii publice - menţin legătura cu politicienii şi funcţionarii publici - evaluează apariţiile la televiziune, la radio şi a articolelor din presă - scriu scrisori - scriu comunicate de presă - planifică şi scriu broşuri, fluturaşi, rapoarte anuale şi buletine pentru noii angajaţi - creează postere - întâmpină pe vizitatori - selectează solicitările privind oferirea de sprijin diferitelor organizaţii, grupuri, etc. - evaluează programele de relaţii publice - creează simbolurile companiei - conduc acţiuni de strângere de fonduri - scriu buletine informative pentru angajaţi - supervizează buletinele conducerii - distribuie către presă comunicate, fotografii şi articole de specialitate - analizează feedback-ul şi evaluează rezultatele în lumina obiectivelor declarate După părerea aceluiaşi autor, activitatea de relaţii publice se defineşte în jurul a şase concepte cheie: deliberare, planificare, performanţă, interes general, comunicarea bidirecţională şi funcţia de management. a) Deliberare – activitatea de relaţii publice este deliberată; ea este creată cu scopul de a influenţa, câştiga, înţelege, oferi informaţii şi obţine feedback. În acest sens, ea activează funcţia conativă, persuasivă a comunicării. b) Planificare – activitatea de relaţii publice este planificată; soluţiile la probleme sunt descoperite şi raţionamentele se stabilesc în cadrul unei activităţi ce se desfăşoară pe parcursul unei perioade de timp; este o activitate sistematică, necesitând cercetare şi analiză. c) Perfomanţă – relaţiile publice eficiente sunt construite pe baza unor politici efective şi pe performanţă; nici o campanie de relaţii publice nu va genera sprijin şi înţelegere dacă organizaţia nu răspunde la nevoile şi grijile comunităţii. d) Interes general – obiectivul esenţial al oricărei activităţi de relaţii publice este de a servi interesul general şi nu doar de a atinge nişte obiective stabilite la nivel organizaţional; în mod ideal, activitatea de relaţii publice este reciproc avantajoasă atât pentru organizaţie, cât



241

şi pentru public; activitatea de relaţii publice presupune alinierea interesului organizaţiei la preocupările şi nevoile publicului. e) Comunicarea bidirecţională – deşi uneori definiţia relaţiilor publice este restrictivă, limitânduse doar la distribuirea de material informativ, trebuie să ţinem cont de faptul că este esenţial totuşi ca definiţiile să includă răspunsul, feedback-ul primit de la public. f) Funcţia de management – relaţiile publice înregistrează cea mai ridicată eficacitate atunci când fac parte din deciziile managementului de vârf; relaţiile publice implică recomandări şi rezolvarea problemelor la nivel ierarhic înalt, nu doar oferirea de informaţii după ce o decizie a fost luată. Unul dintre obiectivele principale ale activităţii de relaţii publice este construirea, menţinerea şi fixarea unei reputaţii pozitive a unei organizaţii, precum şi a unui climat de încredere în organizaţia respectivă şi în capacitatea ei de a satisface trebuinţele şi nevoile diferitelor categorii de publicuri-ţintă (consumatori şi utilizatori). Succesul activităţii este în acest caz direct proporţional cu ponderea acordată relaţiilor publice de către factorii de conducere în procesul managerial şi publicitar. Activităţile de relaţii publice au de asemenea misiunea de a conduce eforturile managerilor spre o mai bună comunicare a politicii interne şi a programelor de comunicare externă, ele centrându-se pe studii şi dialoguri ce pot rezolva neînţelegerile sau percepţia negativă asupra organizaţiei, asigura o înţelegere a acţiunilor organizaţiei şi edifica relaţiile între oameni. 1.2.2. Evenimente specifice în activitatea de Relații Publice Printre evenimentele specifice în activitatea de relaţii publice menţionăm: conferinţe de presă, inaugurări, organizarea de concursuri, competiţii, evenimente speciale, deschiderea unor muzee, organizarea de zile, săptămâni sau luni specifice, sărbătorirea ocaziilor speciale, simpozioane, expoziţii, seminarii, teambuilding. Conferinţa de presă se organizează cu ocazia unor evenimente majore, de anvergură, care suscită un grad de interes sporit din partea opiniei publice, informează ziariştii şi le oferă posibilitatea să se adreseze direct (prin întrebări) conducătorilor organizaţiei. De fapt, conferinţele de presă sunt convocate de şefii compartimentelor de relaţii publice atunci când este necesar să se producă o interacţiune cu mijloacele de informare în masă, cum ar fi evoluţiile politice de ultimă oră, fuziunile sau absorbţiile unor companii, promovarea sau demisia unor persoane publice cunoscute, achiziţiile majore în domeniul sănătăţii, iniţierea sau finalizarea unui proiect util pentru bolnavi, lansarea unui produs medical nou cu impact în viaţa oamenilor, iniţierea unui concept, a unei campanii, a unei noi strategii, conflicte (în interiorul organizaţiei sau cu alte organizaţii), situaţii de urgenţă, catastrofe etc.



242

Se recomandă ca orice conferinţă de presă să se desfăşoare în interiorul sistemului, la sediul central al acestuia sau la una din locaţiile sale, pentru ca manifestarea în sine să fie impregnată de elemente specifice sistemului. În caz contrar am asista la un proces de depersonalizare, de fragmentare a identităţii sale, ce i-ar aduce un prejudiciu de imagine. Ţinând cont de concepţia de organizare, se pot identifica două tipuri de conferinţe de presă - conferinţa de presă dirijată: beneficiază de o tematică stabilită din timp, debutează cu o declaraţie iniţială, urmată de întrebările jurnaliştilor. Pregătirile unei astfel de conferinţe sunt simple, cu un management eficient, rezultatele fiind previzibile; - conferinţa de presă liberă: are o gamă diversificată de teme, dar necesită o experienţă redutabilă, pentru că monitorizarea unui asemenea eveniment este dificilă, iar rezultatele imprevizibile. Departe de a fi exhaustivă, o clasificare a conferinţelor de presă în funcţie de modalităţile tehnice de comunicare cu jurnaliştii, cuprinde următoarele tipuri (D. Newsom, B. Carell, G. David): - conferinţa de presă în direct, frecvent adoptată, care permite transmiterea în direct (în întregime sau parţial) a evenimentului, după ce se produce întâlnirea cu jurnaliştii, într-un anumit loc şi la o oră deja stabilită, se dezbate subiectul în cauză şi se adresează întrebări; - conferinţa de presă prin satelit; o astfel de conferinţă necesită costuri mari şi de aceea are o frecvenţă redusă, organizându-se doar cu ocazia unor evenimente de importanţă globală. Ea implică o planificare minuţioasă, dar şi avantaje majore, deoarece nu este obligatorie deplasarea mass-mediei, iar transmiterea este instantanee; - conferinţa de presă prin telefon, mai discretă, dar extrem de utilă investitorilor, care au acces la o comunicare simultană între directorul general, analiştii financiari şi reporterii economici. O clasificare ce trebuie adusă în atenţia practicienilor de relaţii publice, este cea raportată la aşteptările organizatorului (D. Wilcox, Ph. Ault, W. Agee): - conferinţa de presă cu caracter ofensiv prezintă dintr-o perspectivă pozitivă planurile sau ideile organizaţiei iniţiatoare; - conferinţa de presă cu caracter defensiv, iniţiată în urma unor fapte inedite sau controversate din interiorul organizaţiei; în acest caz este iminentă probabilitatea apariţiei unor întrebări incomode sau incriminatoare din partea jurnaliştilor, dar necesare pentru eliminarea oricăror suspiciuni. Pentru a garanta succesul unei conferinţe de presă, ea trebuie să fie gândită şi organizată fără omisiuni de către reprezentanţii biroului de presă şi a purtătorului de cuvânt. Există un număr impresionant de lucrări de specialitate (în special, din bibliografia americană) care expun amplu etapele pregătirii unei conferinţe de presă şi a activităţilor ce revin reprezentanţilor biroului de presă. Dintre acestea, le vom menţiona pe cele mai importante:



243

- subiectul propus pentru dezbatere într-o astfel de conferinţă trebuie să fie de un interes major pentru mass-media; - un element de bază îl constituie data şi ora la care ea se va desfăşura; intervalul cel mai propice îl constituie prima parte a zilei, între orele 10 şi 14, dar este bine să se verifice dacă nu va fi concurată de alte evenimente, care i-ar putea atrage mai mult pe ziarişti; ora de desfăşurare trebuie fixată în funcţie de timpul necesar prelucrării informaţiei (scrierea, rescrierea articolelor, paginarea lor, selectarea de imagini şi sunete, montajul, conceperea comentariului etc.), dar şi de momentul de închidere a ediţiilor; referitor la ziua de desfăşurare a respectivei conferinţe, este recomandat intervalul din mijlocul săptămânii (marţi, miercuri, joi), care asigură cele mai convenabile momente focalizând interesul presei; - să se planifice locul de desfăşurare (sala) în care va avea loc conferinţa (de regulă, în incinta unităţii sanitare), în conformitate cu imaginea pe care organizaţia vrea să o ofere despre ea însăşi; spaţiul ales trebuie să poată fi identificat cu rapiditate de către jurnalişti şi să dispună de dotarea necesară: scaune şi mese, surse de energie electrică pentru echipele posturilor de radio şi televiziune, pupitre pentru cei care susţin discursurile, mijloace tehnice pentru prezentarea materialelor auxiliare (sisteme computerizate, aparatură de proiecţie etc.), microfoane şi mijloace de amplificare, posibilităţi de captare şi înregistrare a sunetului; în funcţie de numărul estimat al participanţilor, se va opta pentru dimensiunea sălii (de regulă, aproximativ 30-40 de persoane). În cazuri speciale (crime, accidente, explozii, cutremure etc.), ea poate fi organizată chiar la locul de producere a evenimentului; - este necesară existenţa unei încăperi destinate ziariştilor („camera presei”), lângă sala de desfăşurare a conferinţei, în care să existe fax, telefon, copiator, calculator sau o maşină de scris, atât de necesare reporterilor pentru a redacta şi a transmite rapid un material ca să poată fi inclus în primul buletin de ştiri sau în ziarul de a doua zi; - pregătirea unei declaraţii iniţiale de maximum cinci minute, destinate familiarizării jurnaliştilor cu subiectul ales, compusă din 2-4 mesaje stabilite anterior, ce pot fi preluate şi citate mai apoi în relatările ziariştilor; - procurarea instalaţiilor de traducere simultană, atunci când este vorba despre o conferinţă de presă cu participare internaţională; - anunţarea din timp a mass-mediei (cu două-trei zile înainte) despre data, ora, locul şi subiectul conferinţei printr-un comunicat de presă ce va fi difuzat tuturor instituţiilor; - stabilirea listei invitaţilor, care trebuie să includă reprezentanţi ai unor mass-media de informare generală, ai periodicelor sau posturilor de specialitate şi ai agenţiilor de presă; - desemnarea unei persoane care să înregistreze pe un tabel la intrarea în sală, toţi jurnaliştii acreditaţi şi să le înmâneze dosarele (mapele) de presă;



244

- verificarea modului de aranjare a sălii, funcţionarea aparaturii, a luminilor, a posibilităţilor tehnice care să permită şi o înregistrare proprie a conferinţei (o casetă, fie ea şi audio, va permite o evaluare corectă a acestei acţiuni vitale pentru organizaţie); - necesitatea existenţei unui bar care să ofere cafea, apă, băuturi răcoritoare, eventual gustări uşoare, în cantităţi suficiente pentru toţi participanţii la conferinţă; - pregătirea persoanei (persoanelor) ce urmează să susţină conferinţa; (D. Wilcox şi L.W. Notte) „persoana ideală este aceea care cunoaşte bine subiectul, care posedă o voce şi o înfăţişare ce o ajută să facă o impresie bună şi care dă dovadă de abilităţi în comunicarea orală”. T. Hunt şi J.E. Grunig accentuează ideea că cel care a fost desemnat să reprezinte organizaţia „nu se poate baza doar pe fler şi pe farmecul personal”, ci „trebuie să cunoască foarte bine faptele aflate în discuţie”. De aceea, se impune ca, înainte de a se confrunta cu presa, persoana desemnată să accepte una sau mai multe „sesiuni de antrenament”. Un avantaj al conferinţei de presă constă în existenţa unui transfer şi a unui contra-transfer informaţional între conducerea unui sistem şi oamenii de presă, proces care se manifestă sub forma dialogului. Reacţiile stârnite pot fi, în primul rând, non-verbale (de apropiere sau de îndepărtare faţă de mesajul sistemului) şi, în al doilea rând, verbale (manifestate prin tipul de întrebări adresate de jurnalişti). Inaugurările reprezintă o modalitate oportună de a atrage atenţia tuturor media asupra celor care le realizează şi pot consta în simpla tăiere a unei panglici sau deschiderea unui magazin şi pot implica vizitarea unor incinte de fabrici/companii, urmate de recepţii organizate în favoarea unor asociaţii caritabile. Organizarea de concursuri, competiţii şi evenimente speciale este una dintre activităţile sau tehnicile cele mai utilizate de specialiştii în relaţii publice, datorită oportunităţilor create de mediatizarea acestora. Deschiderea unor targuri ce includ expoziţii pot aduce un grad mare de popularitate şi notorietate firmelor/companiilor organizatoare de astfel de evenimente. Organizarea de zile, săptămâni sau luni specifice este folosită de companii şi organizaţii pentru a atrage atenţia consumatorilor asupra lor şi a oferi diverselor media un motiv pentru a le prezenta şi promova produsele şi serviciile. Simpozioanele, seminariile, expoziţiile, sesiunile de team-building sunt alte evenimente specifice în activitatea de relaţii publice. Ele pot fi organizate de Departamentul de Relaţii Publice al unei anumite companii sau organizaţii sau compania/organizaţia respectivă poate apela la o companie/firmă organizatoare de evenimente. Spre exemplu, o compania de RP poate avea ca principal obiect de activitate organizarea, coordonarea şi planificarea unor evenimente RP precum: - Întâlniri de afaceri; - Kick off meeting;



245

- Simpozioane; - Seminarii; - Conferinţe de presă; - Congrese; - Campanii de relaţii publice; - Activităţi de team building Aceste evenimente specifice pot fi însoţite de petreceri corporate ce reprezintă modalitatea ideală pentru ca o companie/firmă să comunice cu publicul său dar nu în ultimul rând să comunice cu angajaţii săi. Aceasta îmbină utilul cu plăcutul, iar mesajul transmis este mult mai bine recepţionat de către publicul ţintă, oricare ar fi tipul mesajului, fie el de motivare pentru angajaţi sau de prezentare de produse sau serviciu, dar nu în ultimul rând de ameliorare a relaţiilor cu diferiţi parteneri de afaceri. Petrecerile corporate pot consta în: lansări de produse, firme și servicii noi; evenimente de promovare companie, produs; cocktailuri; petreceri tematice; aniversări de companii; jubilee; recepţii; dineuri; baluri, în timp ce evenimentele artistice pot fi exemplificate prin: concerte; expoziţii; turnee aniversare; recitaluri artistice. Aceste companii organizatoare de evenimente RP se implică de asemenea în derularea campaniilor de PR pentru un eveniment - conferinţa de presă, comunicate de presă, interviuri, în funcţie de obiectivele comunicate de client şi stabilite împreună cu clientul, precum şi de organizarea de activităţi indoor şi outdoor de team building, personalizate pentru fiecare eveniment. Activităţile de team building outdoor pe care le poate propune o astfel de companie organizatoare de evenimente reprezintă adevărate provocări pentru toţi participanţii, iar scopul lor este crearea de legături directe între valorile personale şi comportamentele de zi cu zi ale participanţilor. Sesiunile de team building outdoor oferă participanţilor posibilitatea de a exersa şi conştientiza aceste legături prin intermediul unor activităţi plăcute, distractive, pline de resurse pentru dezvoltarea personală. Companie organizatoare de evenimente poate pune la dispoziţie diverse tipuri de programe team building outdoor: a) Programe team building tematice de aventură; b) Programe team building de orientare turistică şi în spaţiu deschis; c) Jocuri tematice - paint ball, ATV-uri, tiroliană, tir cu arcul, etc. Prin intermediul acestor programe, participanţii pot câştiga o nouă perspectivă asupra responsabilităţii individuale. Activităţile specifice team building outdoor pot conduce la: - dezvoltarea atitudinilor şi comportamentelor eficace, cu impact asupra performanţei echipei; - sporirea capacităţii de a acţiona în baza experienţei personale și folosind resursele proprii;



246

- valorificarea unui proces simplu şi pragmatic pentru luarea deciziilor, rezolvarea problemelor și gestionarea relaţiilor dintre angajaţi şi colegi. Prin activităţile de team building indoor, participanţilor le este propus să acţioneze asupra: - climatului de lucru din cadrul companiei; - abilităţilor personale şi interpersonale; - eficacităţii interacţiunilor din cadrul echipelor de lucru. Activităţile indoor implică o serie de exerciţii şi simulări concepute de companiile organizatoare de evenimente şi susţinute de traineri certificaţi, cu scopul de a favoriza dezvoltarea echipei, luarea deciziilor prin consens, rezolvarea problemelor, luarea corectă a deciziilor, comunicarea empatică.

II. COMUNICAREA ÎN AFACERI STRUCTURAREA

MESAJELOR

Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenţei umane. Comunicarea reprezintă un sistem de transmitere a unor mesaje care pot fi procese mentale (confuzii, gânduri, decizii, interioare) sau expresii fizice (sunete şi gesturi). Ea constituie o necesitate şi o activitate socială. Cauza care a dus la apariţia comunicării a fost necesitatea de a comunica între oameni ca persoane sau grupuri sociale, când se aflau la depărtare unii de alţii. Cauza care a determinat apoi dezvoltarea comunicării a fost necesitatea de a comunica între oameni şi organizaţiile lor, în condiţiile dezvoltării relaţiilor sociale. Toate funcţiile umane sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înţelegere între oameni cu ajutorul transferului de informaţie. Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente: 1. Emiţătorul 2. Mesajul 3. Mijlocul de comunicare 4. Limbajul comunicării 5. Receptorul 6. Contextul



247

EMIŢĂTORUL este iniţiatorul comunicării, cel care elaborează mesajul. El alege mijlocul de comunicare şi limbajul astfel încât receptorul să–i înţeleagă mesajul formulat. Emiţătorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreşte să comunice. MESAJUL este forma fizică în care emiţătorul codifică informaţia, poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obţinerea unui acţiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare şi decodificare dintre cele două persoane, emiţătorul codifică mesajul trimis iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conţine simbolurile verbale şi non-verbale, are un “text” – care este vizibil şi are “muzică” – care poate conţine o ameninţare nedorită. Exemplu: ”Te rog să treci pe la mine când te întorci!” MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emiţător spre receptor. Poate fi formal – comunicare ce urmează structura ierarhică a organizaţiei şi informal – când comunicarea provine din interacţiunile sociale şi legăturile informate din cadrul organizaţiei. Aceasta din urmă poate îmbrăca forme: idei, opinii, zvonuri. Mijlocul de comunicare cuprinde discuţia de la om la om, corespondenţa oficială, şedinţe, telefon, fax, internet. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi: verbal – cu cuvinte; non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spaţiului, lucrurilor, îmbrăcămintei; paraverbal - prin folosirea tonalităţii, accentuării, ritmului de vorbire. 5. RECEPTORUL este persoana care primeşte mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importantă ca şi transmiterea ei. 6. CONTEXTUL este foarte important pentru că aceleaşi cuvinte vor suna altfel într-un birou decât pe stradă. Orice comunicare are contextul lui. Indiferent de sistemul social, într-o organizaţie, comunicarea îndeplineşte următoarele funcţii: INFORMAREA * asigurarea accesului la informaţii; * furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor; * furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor. TRANSMITEREA DECIZIILOR * comunicarea operativă a deciziilor; * crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei.



248

INFLUENŢAREA RECEPTORULUI * organizarea de dialoguri cu angajaţii cu asigurarea de feedback; * stimularea comunicării dintre angajaţi; * impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR * transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale; * dobândirea aptitudinilor şi competentelor necesare exercitării profesiei; * amplificarea capacitatii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient problemele. 5. CREAREA DE IMAGINE * asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională; * formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie. 6. MOTIVAREA ANGAJAŢILOR * furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; * recunoaşterea realizărilor performante; * evaluarea corectă a angajaţilor; * întreţinerea unui climat favorabil de muncă; * stimularea încrederii în sine; * creşterea răspunderii personale. 7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE * transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori); * lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; * dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; * stimularea nevoilor etice şi estetice. 8. INTEGRAREA Funcţia de bază a comunicării manageriale este INFORMAREA. Conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează şi le transformă în îndrumări sau decizii şi le transmite mai departe.



249

FORME ALE COMUNICĂRII VERBALE Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe forme: * Alocuţiunea: scurta cuvântare ocazională cu o încărcătură afectivă mare având o structură simplă – importanţa evenimentului, impresii, sentimente, urări, felicitări. * Toastul: foarte scurta cuvântare ocazională în formă spontană şi cu încărcare afectivă foarte mare. Conferinţa Dezbaterea Dizertaţia Discursul. Cele de mai sus susţin o temă, o idee şi presupun o abordare multidisciplinară având o structură complexă axată pe introducere, tratare, închidere. Ca activitate socială, comunicarea verbală în relaţiile comerciale are un limbaj de specialitate corespunzător proceselor, operaţiilor şi relaţiilor pe care le exprimă. Terminologia acesteia, în general, este comună tuturor domeniilor de activitate. Acest limbaj general se completează în fiecare domeniu de activitate prin includerea termenilor tehnici care exprimă procesele de muncă specifice acesteia, luând astfel fiinţă limbajul specific activităţii comerciale. Elementele limbajului comunicării în domeniul comerţului diferă de cel al limbajului general sau obişnuit datorită specificului activităţii. Aceste elemente ale limbajului comunicării în domeniul comerţului sunt: Vocabularul a. Totalitatea termenilor existenţi intr-o limbă; b. Totalitatea termenilor folosiţi de un autor sau de o persoană oarecare. Repertoriu de termeni folosiţi intr-un anumit domeniu a. Expresiile şi formele de exprimare; b. Forma şi structura gramaticală. Stilul folosit în comunicarea verbală care are loc în activitatea comercială, se deosebeşte în mod simţitor de stilul literar, ştiinţific, juridic sau familiar. Comunicarea în negociere trebuie să folosească un stil sobru şi concis potrivit cu obiectul şi rolul ei. În fiecare act de comunicare se tratează o singură problemă concretă. Pentru ca aceasta să-şi atingă scopul trebuie să se utilizeze acele mijloace şi procedee de exprimare care să asigure o calitate superioara a actului de comunicare, rezolvând în felul acesta scopul pentru care a fost iniţiat. Principiile stilului comunicării verbale sunt: Claritatea – cuvintele trebuie să fie bine alese, exacte şi potrivite cu ideile pe care le exprimă, să fie logic înlănţuite pentru a putea fii înţelese, de asemenea se va avea grijă să fie evitate cuvintele sau expresii cu mai multe înţelesuri, neologismele, regionalismele, claritatea stilului este asigurată când se folosesc propoziţii şi fraze scurte.



250

Simplitatea şi naturaleţea – acest principiu constă într-o exprimare directă, firească şi lipsită de exagerări. Corectitudinea – o exprimare corectă constă în respectarea regulilor gramaticale. Politeţea şi demnitatea – stilul comunicării trebuie să aibă în vedere un ton şi un mod deosebit de exprimare, cuviincios, respectuos şi demn, iar în cazul unor nemulţumiri apărute în discuţie, trebuie să predomine politeţea, buna cuviinţă şi demnitatea. Pentru exprimarea corectă a ideilor, alături de vocabular, structura gramaticală este al doilea element de bază al limbii române. Ea constă în aplicarea strictă a regulilor gramaticale în aşezarea şi îmbinarea judicioasă a cuvântului în propoziţii şi fraze, prin construirea propoziţiei în ordinea directă, folosirea părţilor de propoziţie şi a expresiilor. PRINCIPII PENTRU CREŞTEREA EFICIENŢEI COMUNICĂRII VERBALE 1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de emiţător cât şi pentru cel de receptor. Emiţătorul are în vedere: * pregătirea atentă a mesajului; * folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii; * practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secundă, cu interval de separaţie de 0,5 secunde între cuvintele cheie; * verificarea înţelegerii mesajului. Pregătirea receptorului constă în faptul: * să cunoască ce doreşte emiţătorul de la el; * să identifice părţile utile din mesaj pe care să le reţină; * să cunoască credibilitatea emiţătorului. 2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ” ceea ce înseamnă : * crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării; * participarea la discuţie; * concentrarea atenţiei asupra esenţialului; * ascultarea inteligentă în sensul acordării atenţiei asupra pronunţiei timbrului vocii, gesturilor. 3. Purtarea prietenoasă. De obicei oamenii, când vin în contact cu alţii, iau o figură serioasă, oficială care provoacă o impresie rece. Sunt rezervaţi în discuţie, de aceea este greu să comunici cu ei. Oamenii care zâmbesc de la prima întâlnire, se poartă atât de prietenos încât discuţia se desfăşoară de la sine.



251

Recomandări utile • Evitaţi să arătaţi prea multă încredere în dumneavoastră de la început, pentru a nu apărea arogant. Este bine să păreţi modest, sincer, cu probitate în faţa auditorilor. • Pe parcurs luaţi o atitudine mai fermă, pentru a vă defini poziţia faţă de auditoriu. • Aveţi libertatea de invenţie şi obligaţia adaptării vorbirii la situaţii diferite, la reacţia ascultătorilor. • Faceţi demonstraţiile convingător, susţinându-vă ideile cu fapte şi argumente. • Respingeţi elegant, dar cu vigoare, ideile de neacceptat, evitând o argumentare care ar putea fi folosită de adversar. • Faceţi aluzii subtile, care completează discret argumentaţia logică, dar au şi caracter de premeditare; menţionaţi un fapt dând impresia că acest lucru este făcut în treacăt, dar în realitate subliniindu-l în mod aparte. • Când este cazul, folosiţi revenirea deliberată la o idee, un fapt, un argument, dând aparenţa unei simple erori de expresie. • Fiţi concis în recapitularea problemelor, ferm în afirmaţii, pentru a deveni convingător în mod afectiv la ceea ce spuneţi, pentru a-i conferi dinamism şi credibilitate. • Ajutaţi-vă pe parcursul vorbirii de gesturi, mişcări, atitudini adecvate pentru a mări puterea de a convinge. Reţetele unei comunicări eficiente pot fi: zâmbetul, tonul prietenesc, ascultarea atentă, privitul în ochii interlocutorului. “Un surâs nu costă nimic dar înfăptuieşte mult” – spune un proverb chinezesc. COMUNICAREA PRIN TELEFON Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent, de foarte mulţi oameni. Folosirea eficientă a telefonului are în vedere: * pregătirea mesajului: înseamnă să realizam o detaşare de la problemele care ne preocupau până în acel moment şi definirea prealabilă a subiectului convorbirii, obiectivul conversaţiei. Într-o conversaţie telefonică se includ numai 2-3 idei principale; * pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la tonul şi atitudinea pe care vom adopta, să avem o poziţie comodă. Vom vorbi mai rar decât în mod obişnuit, dar nu trebuie să vorbim tare ci direct în telefon; * prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evitam cuvintele şi formulările negative şi să prezentam clar şi la obiect mesajul; * ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenţie ce ne spune interlocutorul, iar dacă aceasta se opreşte un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de gândire; * concluzia convorbirii: la sfârşitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie încheiată întotdeauna într-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.



252

CONDUITA ÎN RELAŢIA CU INTERLOCUTORII. RELAŢIILE DE MUNCĂ În afaceri, conduita este o îmbinare de norme din codul bunelor maniere, norme etice şi de ţinută profesională. Adevărul, menţinerea normelor etice şi a regulilor relaţiilor de piaţă civilizate, sunt dificil de respectat în prezent, din cauza instabilităţilor economice şi politice, incertitudinilor juridice, politicilor fiscale agresive ale statului. Se pune problema reîntoarcerii la tradiţiile negustorilor români: înclinaţia spre sinceritatea afacerilor, competenţa comercială, orientarea democratică, riscul raţional, siguranţa afacerilor, deschidere. Deviza întreprinzătorilor de altă dată era: "profitul mai presus de toate, dar onoarea mai presus decât profitul". Regulile de conduită respectate, în general, pe piaţa noastră de business sunt: - nu întindeţi mâna în timp ce înaintaţi spre interlocutor, chiar dacă vă ia ceva mai mult timp până ajungeţi în faţa lui; - pentru femei, nu este o condiţie obligatorie să scoată mănuşile pentru salut. Pentru bărbaţi însă, este obligatoriu; - femeia este cea care iniţiază salutul. Dacă femeia nu manifestă iniţiativa, se poate omite strângerea de mână; - în timpul discuţiei, nu se permite întreruperea vorbitorului sau arătatul cu degetul, indiferent de motiv; - nu întârziaţi niciodată. Dacă sunteţi reţinuţi şi ajungeţi mai târziu, nu se indică să faceţi cunoştinţă sau să strângeţi mâna celor prezenţi. Salutaţi prin intermediul unei înclinări din cap şi ocupaţi locul propus; - nu gesticulaţi excesiv nici măcar într-un mediu pe care îl simţiţi familiar; - fiţi fireşti în gestică, entuziaşti, dar nu prea expansivi, dublaţi cu o tonalitate prietenoasă; - ţineţi-va promisiunile şi cuvântul dat, cu orice risc. - fiţi sinceri atunci când vă promovaţi serviciile, când faceţi publicitate pe orice cale; - manifestaţi atenţie reală şi respect faţă de partener şi faţă de soluţiile de compromis; - purtaţi-vă cu alţii exact cum aţi dori să se comporte cu voi; - nu vă criticaţi partenerul. Critica în relaţiile de afaceri este lipsită de sens, ea atinge mândria şi îngrijorează sau provoacă o stare defensivă; - interesaţi-vă sincer de alţi oameni şi de afacerile lor, pe parcursul negocierilor de afaceri, nu luaţi în considerare numai interesele convorbitorului, dar şi de ale cunoştinţelor comune; - străduiţi-va să produceţi o impresie bună asupra partenerului, zâmbiţi mai des, contactaţi mai des privirea celuilalt, etc; - adresaţi-va oamenilor pe nume, se va crea o legătura extrem de personală şi foarte uşor de obţinut;



253

- vorbiţi cu partenerul despre ceea ce îi este şi lui interesant, pregătiţi-vă din timp de discuţie; - trebuie să puteţi identifica şi transmite convorbitorilor în mod sincer câteva din calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult; - nu vorbiţi întotdeauna despre adevărul neplăcut; dacă partenerul dumneavoastră a cumpărat ceva mai scump decât merită, nu-i amintiţi despre aceasta. RELAŢIILE DE MUNCĂ În principiu, salariaţii unei organizaţii ar trebui să intre în relaţii unii cu alţii numai în interes de serviciu, în raport cu cerinţele fiecărui compartiment de muncă şi să se comporte strict raţional, să lucreze exact cât şi ce trebuie, fără alte implicaţii de ordin afectiv, social sau cultural. În realitate, în orice organizaţie, salariaţii acesteia intră în relaţii unii cu alţii prin întreaga lor personalitate, fapt ce are unele efecte pozitive dar şi negative asupra rezultatelor muncii. De aceea, o cerinţă cu caracter general privind conduita este aceea că în relaţiile dintre salariaţi nu trebuie să apară atitudini incompatibile cu demnitatea umană, în general şi cu cea profesională, în special. Caracterul relaţiilor individuale între salariaţi este determinat de: ansamblul condiţiilor de muncă, personalitatea şefului, trăsăturile individuale şi calităţile personale ale oamenilor. Rezultatele inegale în muncă, la diferiţi salariaţi, aduc după sine diferenţieri şi pot ceea nemulţumiri privind aprecierea, salarizarea, promovarea. De asemenea, situaţiile familiale deficitare, o viaţă personală dezordonată, instabilitatea afectivă, influenţează negativ relaţiile dintre salariaţi, generează neîncredere şi suspiciune. COMUNICAREA VERBALĂ MANAGER-ANGAJAT Comunicarea este esenţială în stabilirea unor relaţii corespunzătoare între manager şi angajat. Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva şi dezvolta angajaţii. Nu există un stil de comunicare valabil pentru toţi managerii sau pentru toate situaţiile, dar sunt câteva reguli care pot să crească şansa de succes în comunicare: * o comunicare reală a managerului care are în vedere: să-şi rezerve timp dialogului; să asigure un climat de comunicare adecvat; să fie obiectivă; să evite contrazicerile directe şi cearta; să dea răspunsuri clare şi la obiect pentru a evita neînţelegerile;



254

să comunice angajaţilor schimbările care se fac şi să ţina cont şi de părerile acestora; să evite monopolizarea discuţiei. * o ascultare activă din parte managerului concretizat în: disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului şi de a le accepta dacă sunt bune; crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice şi să argumenteze opiniile sale; ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus; înţelegerea comunicării nonverbale şi folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare; * o informare corectă concretizată în: transparenţa în comunicare; folosirea numai de informaţii corecte; circulaţie rapidă a informaţiilor în sens ascendent şi descendent. * o comunicare transparentă care: să informeze angajaţii continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta; să protejeze angajaţii de zvoniri şi bârfe; să evit stările tensionate; să ofere argumente raţionale. COMUNICAREA SCRISĂ Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane. Caracteristicile mesajului scris sunt: are anumite restricţii de utilizare; trebuie să fie conceput explicit; implică un control exigent privind informaţiile, faptele şi argumentele folosite; poate fi exprimat sub diferite forme; este judecat după fondul şi forma textului. Un indicator care caracterizează comunicarea scrisă este lizibilitatea. Pentru măsurarea lui se recomandă metoda Flesch, care constă în calculul lungimii medii a propoziţiei şi al numărului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite şi înţelese de 83% dintre oameni, media lungimii propoziţiei trebuie să fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte. Prin comunicare scrisă se înţelege: scrisoarea, conţinutul unei scrisori, schimb de scrisori între două sau mai multe persoane, raport sau legătură între fapte, lucrări, fenomene şi situaţii. Prin comunicarea scrisă se mai înţelege totalitatea comunicărilor scrise care intervin în activitatea unei persoane juridice cu privire la relaţiile şi interesele ei.



255

Comunicarea făcută în scris de către o persoană fizică sau juridică reprezintă un act de corespondenţă. Actele de corespondenţă au caracterul şi poartă denumirea de scrisori. În cazurile concrete, însă, actele de corespondenţă au denumiri diferite: ofertă, adresă, întâmpinare, cerere, telegramă, reclamaţie, proces-verbal, afiş comercial, etc. Comunicarea scrisă este folosită atunci când nu este posibilă comunicarea orală, când nu există alt mijloc de comunicare, când comunicarea scrisă este mai avantajoasa în comparaţie cu celelalte mijloace de comunicare şi, îndeosebi, când este necesară existenţa unei forme scrise. Obiectul comunicării îl formează: păstrarea relaţiilor existente şi convenabile dintre oameni, dintre organizaţiile lor, dintre ei şi acestea, iniţierea, stabilirea şi desfăşurarea unor relaţii noi, modificarea şi stingerea relaţiilor vechi, schimbul de ştiri, gânduri, informaţii, păreri şi idei care prezintă interes pentru relaţiile lor, precizarea anumitor situaţii şi poziţii privind interesele reciproce, clarificarea şi aplanarea eventualelor neînţelegeri care se pot ivi în cadrul relaţiilor şi intereselor comune, rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridică desfăşurarea practică a raporturilor sociale care îi leagă. Pentru persoanele fizice, comunicarea scrisă constituie o activitate ocazională. Pentru instituţii, firme şi celelalte organizaţii, comunicarea constituie o activitate continuă, o metoda de lucru, o modalitate de rezolvare a multor probleme. Corespondenţa a făcut posibile noi relaţii în viaţa politică, activitatea comercială, în lumea culturală şi în existenţa cotidiană. Ea respectă un anumit protocol şi presupune, atât pentru emiţător cat şi pentru receptor, cunoaşterea şi respectarea unor reguli. Ea mai presupune confidenţialitate, fiind protejată de altfel de prevederile legale. Violarea corespondenţei este un act abuziv şi ilegal. Rolul comunicării scrise în activitatea societăţilor comerciale şi organizaţiilor reuneşte atât definirea corespondenţei cât şi importanţa ei. Corespondenţa este comunicarea scrisă între două persoane, instituţii, scrisori primite, trimise de o instituţie, organism, persoană. Importanţa ei decurge din rolul pe care îl joacă în activitatea persoanelor juridice. DOCUMENTE OFICIALE FOLOSITE ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIILOR Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare sau se consemnează, pe scurt, discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări. Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri, asemănâdu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acţiune întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior. Scrisoarea de afaceri – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informaţiei. * O scrisoare de afacere trebuie:



256

să câştige ATENŢIA cititorului; să-i trezească şi să-i capteze INTERESUL; sa-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea; să-l îndemne la ACŢIUNE în direcţia sugerată de scrisoare. * O scrisoare de afaceri trebuie întocmită cu multă grijă, respectându-se anumite reguli: redactare îngrijită şi estetica; limbaj simplu, fără a exagera în acest sens; stilul energic pentru a sugera siguranţă şi încredere în sine; evitarea amănuntelor neimportante; evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate; evitarea unor critici nefondate. Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date şi aprecieri în legătură cu o anumită problemă, precum şi propuneri de modificare a situaţiei existente. Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate; concluzii şi propuneri; semnătura. Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunţite, schimburi de experienţa, documentări. Memoriul – este o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme, a unei situaţii. Structura unui memoriu este: formula de adresare; numele, prenumele, funcţia şi adresa celui care l-a întocmit; prezentarea şi analiza problemei; soluţii preconizate; semnătura; funcţia adresantului şi organizaţia. Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei organizaţii, într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar, trimestrial, semestrial sau anual de către conducerea în faţa salariaţilor, membrilor organizaţiei sau a acţionarilor. Materialul prezentat este critic, evidenţiind dificultăţile şi cauzele lor şi propunând soluţii de remediere. De ce trebuie să ne ferim.



257

CONFLICTUL DE INTERESE ŞI INTERESELE EXTERNE Un conflict de interese apare atunci când interesele personale sau oportunitatea pentru un câştig sau profit ale unui angajat sunt sau pot fi interpretate ca fiind în conflict cu acelea ale organizaţiei. Interesele personale ale unui angajat le includ şi pe acelea ale persoanelor „apropiate” precum rudele de sânge, rudele prin mariaj, prietenii personali apropiaţi şi relaţiile nonplatonice. PREVENIREA MITEI ŞI CORUPŢIEI Managementul trebuie să se asigure că tranzacţiile cu terţe părţi sunt îndeplinite conform tuturor legilor relevante. Nicio plată, în numerar sau alt mod, care ar putea fi interpretată ca mită, nu ar trebui efectuată, sau acceptată de la indivizi sau organizaţii sub condiţia expresă sau implicită de a obţine avantaje comerciale sau favoruri în beneficiul organizaţiei. Părţile terţe includ angajaţii sau agenţii (oficiali sau neoficiali) ai furnizorilor sau clienţilor. Este absolut interzis angajaţilor CCI Oltenia să solicite sau să primească plăţi sau favoruri pentru efectuarea unor servicii, atribuirea contractelor, ofertelor de angajare, etc. Nicio plată sau stimulent de orice fel, nu trebuie făcută, direct sau indirect, angajaţilor pentru favoruri comerciale sau de altă natură. FRAUDA Frauda este înşelăciunea intenţionată sau conduita ilegală, neetică, necinstită sau nepotrivită care poate avea ca rezultat câştigul, profitul sau avantajul unui angajat, sau vătămarea sau pierderea din partea organizaţiei sau a altei părţi. Angajarea în fraudă este o încălcare fundamentală a valorii de bază a onestităţii şi companiile ar trebui să o trateze ca pe cea mai serioasă încălcare de disciplină. Responsabilitatea practică pentru prevenirea pierderilor frauduloase revine managementului organizaţiei. Acest lucru se realizează prin implementarea şi operarea continuă a unor controale de management şi o contabilitate adecvate. PREVENIREA SPĂLĂRII BANILOR Persoanele implicate în activităţi penale precum traficul de droguri, contrafacerea, terorismul, jaful, etc. utilizează frecvent afaceri legitime ca şi canale de a "curăţa" fondurile lor dobândite ilegal. Cele mai multe ţări au legi care contracarează spălarea banilor şi băncile trebuie să urmeze regulile de raportare care includ verificarea identităţii în chestiuni de tranzacţii de numerar care depăşesc anumite limite prestabilite.



258

Trebuie să fim atenţi ca organizaţia noastră să nu fie utilizată ca rută de spălare a banilor. În aceste cazuri, banii includ numerarul, cecurile de călătorie, ordinele de plată sau plăţile din partea conturilor terţelor părţi. Dacă o persoană doreşte să facă comerţ cu noi şi să plătească facturile prin astfel de modalităţi de plată, trebuie, de asemenea, verificată buna ei credinţă. Cunoaşteţi-vă clientul! Orice tranzacţie care nu este uzuală sau dubioasă ar trebui discutată cu conducerea organizaţiei. UTILIZAREA INCORECTĂ A INFORMAŢIEI Operarea eficientă şi securitatea echipamentelor de calculatoare este esenţială pentru conducerea fără incidente a organizaţiilor. În acest sens, s-au adoptat politici care să răspundă acestor obiective. Atenţie specială s-a acordat apărărilor anti-virus, codurilor de acces şi actualizarea la zi a suportului sistemului. Sistemele informatice ale organizaţiei, inclusiv toate calculatoarele şi echipamentul respectiv, programele software, sistemele de poştă electronică, parolele şi datele stocate, rămân întotdeauna proprietatea organizaţiei. Ca urmare, angajaţii nu au niciun drept de confidenţialitate, cu excepţia aceluia stipulat de lege, atunci când utilizează astfel de sisteme sau echipamente informatice. Aceste sisteme informatice sunt unelte de afaceri oferite de organizaţie pentru a asista la derularea afacerii sale şi utilizarea unor astfel de sisteme informatice trebuie să aibă loc numai în scopuri legitime. Sistemele nu trebuie niciodată utilizate în astfel de mod care ar fi nelegal, ofensator, perturbator sau vătămător pentru alte persoane; de exemplu, crearea, accesarea, afişarea, stocarea sau transmiterea imaginilor sau mesajelor explicite sexual sau a materialelor care ar putea fi ofensatoare din punct de vedere rasial sau etic, sau orice alt comportament care încalcă politicile organizaţiei, discriminarea şi/sau hărţuirea, sunt strict interzise. Cumpărăm software-ul de la furnizori externi sau interni, acesta fiind de obicei subiect al dreptului de autor şi rămâne proprietatea autorului. Nu poate fi utilizată nicio copie ilegală sau software cumpărat ilegal, deoarece acest lucru ar expune atât individul, cât şi organizaţia, acţiunilor legale. PROTEJAREA DATELOR În conformitate cu atribuţiile Camerei, colectăm o mare cantitate de date, atât sub formă printată, cât şi în format electronic. Majoritatea acestor date aparţin companiilor membre. Aceste informaţii includ date legate de firme sau clienţi, furnizori şi informaţii despre persoane. Trebuie avută grijă deosebită în ceea ce priveşte utilizarea, stocarea şi transmiterea corespunzătoare a acestor informaţii fără acceptul conducerii firmelor. INFORMAŢIILE CONFIDENŢIALE SAU INTERNE



259

Angajaţii pot ajunge să deţină informaţii confidenţiale legate de operaţiunile organizaţiei în timpul cât ei sunt angajaţi. Aceste informaţii confidenţiale nu trebuie împărtăşite nici unei alte persoane, din afara sau interiorul organizaţiei, care nu a fost autorizată să le primească. Niciun angajat nu poate dezvălui date confidenţiale, precum secrete de comerţ, procese, politici şi manuale de procedură, planuri de marketing, informaţii legate de probleme financiare, persoanelor din afară, decât dacă îndeplinirea sarcinilor lor necesită dezvăluirea unor astfel de informaţii. De asemenea, un fost angajat nu poate utiliza sau dezvălui asemenea informaţii confidenţiale după ce contractul său de angajare cu organizaţia a luat sfârşit. Trebuie, de asemenea, avut în vedere că orice astfel de date pot fi subiect al prevederilor legilor de protecţie a datelor. Informaţiile care nu sunt publice şi informaţiile interne obţinute de către un angajat nu pot fi utilizate, în interes personal, de către angajat sau de către o terţă parte ca urmare a asocierii acesteia cu angajatul. DAREA ŞI PRIMIREA DE FOLOASE ŞI DARURI Salariaţii organizaţiei trebuie să se arate dornici de consideraţia şi încrederea poziţiei lor oficiale, urmând a se abţine de la orice acte de natură să-i compromită. În acest scop, le este interzis să accepte, pentru ei şi pentru alţii, în considerarea situaţiei lor oficiale, daruri sau alte avantaje sau să facă să li se promită asemenea daruri sau avantaje. Nu este posibil să stabilim reguli specifice care să acopere fiecare situaţie, în general. Sunt firme în care cadourile pot fi oferite dacă: • Sunt în conformitate cu practicile de afaceri uzuale; • Nu sunt excesive ca valoare şi nu pot fi interpretate ca mită sau plată pentru favoruri ilegale; • Nu vor pune în situaţie delicată firma sau angajaţii dacă ar fi dezvăluite public; • Nu contravin legilor aplicabile sau standardelor etice; • Nu încalcă regulile clienţilor referitoare la astfel de chestiuni. Întrebări care trebuie să ţi le pui. Aproape fiecare fişă de post subliniază că trebuie să ai abilităţi excelente de comunicare. În rapoartele de performanţă, mulţi ies în evidenţă datorită acestora. Să ştii să vorbeşti pe mai multe voci este o abilitate necesară. Deci cum este nivelul tău de comunicare? Comunicarea ia multe forme. Gândiţi-vă o clipă la o zi obişnuită de lucru. Trebuie să comunicaţi cu clienţii, furnizorii, colegii, superiorii şi eventual - subordonaţii, şi chiar cu funcţionari locali sau de la Bucureşti. Ocazional, trebuie chiar să vorbiţi cu presa. Cât de bine comunicaţi cu fiecare dintre aceştia?



260

Fiecare tip de comunicare se bazează pe diferite abilităţi, fiecare necesită diverse abordări şi uneori chiar un vocabular diferit. Lista următoare a împărţit multe dintre aceste tipuri de comunicare în categorii. Marcaţi cu un plus, minus sau egal fiecare dintre liniile următoare pentru a verifica dacă sunteţi foarte bun, potrivit sau slab în acest domeniu. Poţi: Să interacţionezi cu succes cu străinii? Să stabileşti o conversaţie scurtă? Să îi întrebi despre ei înşişi? Să le povesteşti despre tine? Să faci cunoştinţă unor străini între ei? Să discuţi despre evenimente curente cu încredere? Relaţionarea şi abilitatea de a ţine o conferinţă reprezintă calificări foarte valoroase. A şti cum să te prezinţi altora prin intermediul discursului tău înălţător îţi poate deschide multe uşi şi oportunităţi. Când întâlneşti persoane străine poţi emana încredere? Să fi capabil să amesteci, să complimentezi străinii şi să te interesezi de ascensiunea lor profesională este un mod eficient de a-ţi lărgi sfera de influenţă şi de a planifica noi afaceri. Cât de eficiente sunt cunoştinţele tale de comunicare? Poţi să ţii un discurs dinainte pregătit? Poţi ţine un discurs spontan? Poţi ţine o prezentare de servicii? Poţi să intervievezi pe cineva? Dar să faci faţă unui interviu? Câteva principii de bază în ale comunicării de ţinut minte în cazul situaţiilor în care trebuie să vorbeşti în public: Vorbeşte şi fă-te auzit tot timpul. Nu îţi grăbi prezentarea. Redu-i conţinutul dacă trebuie să prezinţi prea mult în timpul acordat. Enunţă într-o manieră eficace. Pentru mulţi, engleza este o a doua limbă. Concentrează-te pe consonanţa fiecărui cuvânt. Fă uz de o varietate de intonaţii pentru a atrage atenţia publicului. Evită secvenţele rimate în cadrul discursului. Cât de versatil eşti în comunicare? Poţi să dai un telefon neanunţat? Poţi să-i formezi şi pe ceilalţi? Poţi să conduci o întâlnire ca lider al acesteia?



261

Poţi critica în mod constructiv performanţele altcuiva? Uneori, adevăratul test al capacităţii tale de înţelegere este provocarea de a-i forma pe ceilalţi. Cât de bine poţi comunica altora cunoştinţele tale? Ei te înţeleg? Eşti sigur de asta? Predarea presupune percepţia personală. Preluarea conducerii în cadrul întâlnirilor şi discuţiilor poate fi plăcută odată ce înţelegi cum se aplică leadershipul. Să critici într-o manieră constructivă performanţele altcuiva poate să fie unul dintre cele mai grele lucruri. Învaţă să separi performanţele de persoană, să fi explicit şi să şi dai sfaturi pentru rezolvarea problemelor sau să propui planuri de corectare, dar şi praguri de performanţă. Utilizează tehnici de ascultare active pentru a te asigura că îi auzi pe ceilalţi, dar şi ca aceştia să se simtă auziţi. Multe dificultăţi profesionale şi interpersonale se ridică din sentimentul de a nu fi auzit. Învaţă modalităţi de a-i asigura pe ceilalţi că îi asculţi corect, dar şi de a te face ascultat în mod corect. Atunci când lucrurile se complică… Poţi să stăpâneşti critica constructivă? Poţi să te afirmi când este necesar şi să vorbeşti tare? Poţi negocia eficient? Poţi să coexişti cu diferite tipuri de personalităţi? Mulţi dintre noi se sfiiesc să vorbească deschis şi tare de teama unor reacţii negative sau de teama unor implicaţii de alta natură. În încercarea noastră de a ne face plăcuţi sau de a evita să “facem valuri”, ne muşcăm limba şi ne uităm în partea cealaltă în loc să îndreptăm răul şi să corectăm neconcordanţele. Totuşi, sunt momente când să vorbeşti deschis şi tare e lucrul potrivit. Învaţă să spui ce gândeşti când este momentul, în mod profesionist şi cu precizie, pentru a obţine rezultatele dorite. Nu există un mod corect de a vorbi. Fiecare dintre noi vorbeşte în stilul propriu de comunicare. Unii dintre noi folosesc propoziţii lungi şi cuvinte multe, alţii sunt sintetici şi direcţi. Învaţă să recunoşti cum comunici cel mai bine şi cum trebuie să te înţelegi cel mai bine cu ceilalţi. Cât de eficient poţi comunica în situaţii de unu-la-unu. Poţi să insufli încrederea în ceilalţi? Să le oferi suport? Poţi să răspândeşti critica verbală şi să menţii controlul?



262

Învaţă tehnici de antrenament şi predare a vorbirii faţă-în-faţă cu colegii de muncă, subordonaţi şi superiori. Învaţă să comunici cu ceilalţi în aşa fel încât să creezi relaţii bazate pe încredere. Încotro te îndrepţi? Cu toţii ne dezvoltăm propriul nivel de comunicare la locul de muncă. Învaţă să recunoşti felul cum diferite tipuri de comunicare necesită diferite abilităţi. Fă-ţi o prioritate din a-ţi analiza stilul şi rezultatele care derivă din acesta. Ce poţi îmbunătăţi? Cursurile, exerciţiile, formarea pot ajuta? Învaţă cărui stil de comunicare să i te adresezi. Urmăreşte să îţi dezvolţi nivelul de comunicare! II. Responsabilitatea corporatista Responsabilitatea socială corporativă (RSC/CSR în limba engleză) reprezintă ansamblul acţiunilor, principiilor şi practicilor prin care o companie se implică într-o societate, cu scopul de a asigura un impact pozitiv al activităţii sale şi de a contribui la dezvoltarea acelei societăţi. Un termen sofisticat, folosit frecvent în limbajul strategiilor de business, CSR-ul este mai mult decât un instrument în lumea afacerilor. Este cel mai apropiat lucru de un cod de etică sau chiar ideologie, într-un domeniu în care se presupune că profitul este obiectivul final. Mai mult decât atât, şi întorcându-ne la începutul articolului, CSR-ul este poate cel mai apropiat de visul libertarian al societăţii în care companiile asigură bunăstarea cetăţenilor cu un suport minimal sau chiar inexistent din partea statului. De dragul simplificării, vom lua în calcul trei componente ale unui stat de drept: • statul prin toate mecanismele şi instituţiile sale, • companiile private care acţionează în sistemul economic în virtutatea legilor şi regulilor în vigoare stabilite de stat şi • societatea în ansamblul ei (inclusiv organizaţiile societăţii civile). Privite în acest mod, putem vedea mai clar faptul că CSR-ul este în fapt interacţiunea dintre mediul privat şi societate în virtutea obiectivelor menţionate la începutul acestui articol. Chiar dacă statul asigură cadrul general, companiile sunt „încurajate să facă, în mod voluntar, mai mult decât prevede cadrul legal, pentru a îndeplini obiective sociale şi de mediu în activitatea lor cotidiană, în diverse domenii”. Cu accent pe „încurajate” şi nu „obligate”, companiile sunt cele care decid bugetele pentru acţiunile lor de CSR, adoptă strategii în acest sens şi îşi comunică rezultatele. Şi atunci chiar nu se poate ca CSR-ul să ia locul statului social? Nu, din cel puţin trei motive:



263

În primul rând trebuie să luăm în calcul numărul populaţiei raportat la capacitatea unei companii de a-şi pune la dispoziţie resursele în slujba lor. Cu excepţia câtorva companii gigant, orice altă companie ar fi sufocată de povara întreţinerii, poate chiar şi minimale, a unei părţi din societate. Personalul specializat: Statul are instituţii de pregătire a personalului, investeşte timp şi resurse în pregătirea oamenilor săi. Chiar dacă o companie ar putea să sprijine un ONG în realizarea unor obiective, ne-am lovi iarăşi de chestiunea bugetelor şi de faptul existenţial că o companie trebuie să obţină şi profit. Alocarea discreţionară a resurselor. Chiar dacă ne-am imagina un sistem în care societatea îşi plăteşte impozitele unei companii, un mecanism prin care aceste companii să se supună controlului bugetar aşa cum o face guvernul cu parlamentul unei ţări este la fel de utopic.

Responsabilitatea socială corporatistă în legislaţia europeană. Din fericire, CSR-ul modern funcţionează altfel, exemplul de mai sus servind doar raţionamentului. Pentru a ghida companiile în implementarea CSR, Uniunea Europeană a elaborat o serie de principii. Acestea vizează două dimensiuni ale relaţiei dintre companie şi comunitate: Dimensiunea internă: În relaţia directă cu angajaţii, companiile au responsabilitatea să: asigure îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor, la locul de muncă şi în afara acestuia. asigure un mediu de muncă sigur şi sănătos. abordeze în mod responsabil restructurările în caz de criză, ţinând cont de interesele tuturor părţilor implicate. minimizeze impactul activităţilor pe care le desfăşoară asupra mediului şi a resurselor naturale. Dimensiunea externă: În relaţia cu toţi stakeholderii lor, companiile trebuie să: sprijine dezvoltarea comunităţilor în care activează. sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin încheierea de parteneriate cu distribuitori autohtoni.



264

respecte drepturile omului stipulate în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului din 1948. protejeze şi să încurajeze protejarea mediului înconjurător la nivel global. Tipologii de programe CSR În funcţie de specificul şi beneficiile pentru companie, programele de CSR pot fi împărţite în mai multe tipologii: Promovarea unei cauze Marketing legat de o cauză Marketing social Acţiuni filantropice Voluntariat în comunitate Practici de afaceri responsabile social Domenii de acţiune pentru programe CSR: Educaţie Sănătate Categorii sociale defavorizate Mediu Comunitate CSR în România În prezent, sunt derulate foarte multe campanii şi proiecte de CSR care repară o parte din anomaliile şi lipsurile din societatea românească. Acolo unde statul nu acţionează şi nu se achită de responsabilităţi, companiile reuşesc să compenseze şi să deruleze proiecte care revigorează aceste domenii şi crează un mediu normal pentru cetăţeni. Sunt foarte multe astfel de proiecte cu un impact major, dar pentru a evidenţia rolul lor în cadrul comunităţii vom oferi câteva exemple: SMURD şi Vodafone România: Parteneriat pentru Viată. Soluţia de telemedicină. Prin intermediul acestui proiect sunt transmise în timp real imaginile privind starea pacienţilor, accidentului şi a parametrilor medicali către Dispeceratul 112 şi Spitalul Clinic de Urgenţă. Echipajul de pe ambulanţele SMURD primesc informaţii privind modalitatea de tratament şi intervenţie pentru cazurile urgente şi grave. În fiecare an, prin acest program se realizează peste 35.000 de intervenţii.

http://www.fundatiapentrusmurd.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=82



265

Asociaţia Ovidiu Rom şi Carrefour: Carrefour pentru fiecare copil în grădiniţă. Asigurarea accesului copiilor săraci la servicii de educaţie, respectiv cursuri la grădiniţă şi informarea părinţilor cu privire la importanţa educaţiei timpurii. Părinţii sunt motivaţi prin acordarea unor tichete sociale lunare de 50 lei condiţionate de prezenţa zilnică a copilului la grădiniţă. Peste 1400 de copii săraci din 20 de comunităţi beneficiază de acest program. Asociaţia Română pentru Copii Dislexici şi OMV România: OMV Move&Help-Mergi mai departe citind Primul program social din România dedicat copiilor dislexici şi derularea unor programe educaţionale pentru aceştia. Programul urmăreşte informarea publică cu privire la această afecţiune şi susţine accesul egal la educaţie pentru cei care suferă de această tulburare de învăţare. Printre acţiunile din cadrul proiectului se numără reeditarea îndrumătorului de specialitate „Eu citesc mai bine!”, a portalului dedicat şi a aplicaţiei online „Ghiceşte citatul”. Luând în considerare toate aspectele relatate, se consideră că CSR-ul este 90% responsabilitate socială şi 10% PR. Voi ce credeţi?

III. Parteneriat public – privat

Legea nr. 178/2010, actul normativ care instituie parteneriatul public-privat in Romania, a rezultat in urma necesitatii tot mai intense a unei astfel de formule contractuale. Daca PPP-ul contractual (e.g. contractul de concesiune) a fost reglementat prin O.U.G. nr. 34/2006, PPP-ul institutional, care presupune participarea impreuna a partenerului public si a celui privat intr-o entitate cu capital mixt (e.g. societate comerciala), a fost aproape cu desavarsire neglijat de legiuitorul roman in perioada 2006-2010. Aceasta in contextul in care, la nivel european, aproximativ 40% din PPP-uri iau forma PPP-urilor institutionale, iar criza economica a promovat parteneriatele public-private ca o varianta de finantare din ce in ce mai interesanta a proiectelor publice. SEAP a lansat sectiunea Parteneriat PPP Desi PPP-urile au fost reglementate inca din anul 2010, din nefericire, un cui al lui Pepelea a blocat demararea acestui tip de proiecte: lipsa suportului informatic din SEAP. Or, potrivit normelor de aplicare ale Legii nr. 178/2010, nu este permisa nicio alta modalitate de publicare a anuntului de selectie si a documentului atasat in afara SEAP.

http://www.ovid.ro/programs/local-leadership/

http://www.dislexic.ro/

http://www.dislexic.ro/

http://apps.facebook.com/ghiceste-citatul/#_=_



266

De abia in ianuarie 2013 SEAP a adaugat aceasta functionalitate, facand astfel posibila publicarea anunturilor de selectie si a anunturilor de atribuire a contractelor de tip PPP. Proiecte PPP demarate In acelasi timp, a aparut si o sectiune de Proiecte PPP pe pagina de internet a Unitatii Centrale pentru Coordonarea Parteneriatului Public Privat – UCCPPP, creata cu scopul de a oferi informatii cu privire la proiectele de parteneriat public-privat care se afla la stadiul de intentie (idei, propuneri), proiecte ce au fost demarate, lansate sau contractate. Bineinteles, nu a fost lansat sau contractat inca niciun proiect PPP, insa, potrivit informatiilor publicate, trei proiecte au fost demarate, oportunitatea de demarare a acestora fiind aprobata. Astfel, Consiliul Judetean Galati a demarat un proiect de tip PPP ce vizeaza construirea, dotarea si functionarea unui spital care sa completeze oferta de servicii medicale la nivelul judetului Galati si a judetelor limitrofe. In plus, Consiliul Judetean Maramures a demarat proiectul de PPP pentru un tunel rutier de subtraversare a muntilor Gutai, cu o valoare estimata de 92 mil. Euro, in timp ce Primaria Municipiului Blaj a aprobat oportunitatea de demarare a proiectului de PPP pentru realizarea la Blaj a unui “Parc fotovoltaic/ferma solara” pe o suprafata de 9 ha, cu o valoare estimata de 3-4 mil. Euro. Idei de proiecte PPP Cu toate ca ideea/propunerea realizarii unui proiect PPP poate apartine atat partenerului public (consiliul local/judetean/minister, etc.), cat si investitorilor privati, pe pagina de internet a UCCPPP sunt publicate pentru moment doar proiecte ale autoritatilor publice. Cele mai interesante proiecte PPP aflate deocamdata la nivel de intentie vizeaza domeniile sanatate, constructii, infrastructura, IT, transporturi si energie. Astfel, in domeniul constructiilor si infrastructurii, Consiliul Judetean Maramures intentioneaza sa extinda si sa modernizeze aeroportul din municipiul Baia Mare (valoare estimata de 44 mil. Euro), dar si sa construiasca un pod beton armat peste raul Tisa si infrastructura de legatura rutiera cu punct de control trecere frontiera in zona Sighetu Marmatiei – Slatina (Slotvino) Ucraina (valoare estimata de 11 mil. Euro). De asemenea, Primaria Municipiului Braila si-a propus sa construiasca Podul peste Dunare, dar si sa realizeze un Parc Industrial in Zona Libera si sa modernizeze sistemul de alimentare cu apa si canalizare. Nici zonele de agrement si/sau sportive nu sunt neglijate, Primaria Municipiului Braila sau Primaria Municipiului Rosiorii de Vede vizand mai multe proiecte in acest sens. Nu in ultimul rand, Ministerul Justitiei are in vedere construirea si administrarea unor penitenciare prin intermediul proiectelor de tip PPP. In domeniul sanatatii, Primaria Municipiului Braila vrea sa realizeze un spital regional, iar Primaria Municipiului Dorohoi planifica un PPP pentru o clinica de recuperare neuromotorie, de tip ambulatoriu.



267

In domeniul IT, Ministerul Justitiei are in vedere realizarea Sistemului Informatic Integrat de Acces Electronic la Justitie (SIIAEJ), prin care se va pune la dispozitia justitiabililor posibilitatea de a depune in format electronic documentele la dosarele aflate pe rolul instantelor de judecata, precum si efectuarea actelor de procedura, atat cat este posibil in format electronic (valoare estimata de 20 mil. Euro). In domeniul transporturilor, Primaria Municipiului Tulcea intentioneaza sa modernizeze parcul auto de transport calatori din Municipiul Tulcea prin achizitionarea vehiculelor nepoluante pentru transportul public, iar Municipiul Braila doreste realizarea unui sistem de transport public local ecologic. In domeniul energiei, Primaria Municipiului Tulcea vizeaza o Centrala in Cogenerare de inalta eficienta in Municipiul Tulcea, iar Primaria Municipiului Braila isi propune realizarea unui sistem de iluminat public stradal eco-eficient. Cum functioneaza insa mecanismul PPP? Potrivit Legii nr. 178/2010, proiectele de PPP au ca obiectiv proiectarea, finantarea, constructia, reabilitarea, modernizarea, operarea, intretinerea, dezvoltarea si transferul unui bun sau serviciu public, dupa caz. Normele de aplicare ale Legii nr. 178/2010 definesc parteneriatul public-privat ca fiind „un mecanism economic de asociere a 2 parteneri, autoritatea publica si investitorul privat, in vederea realizarii, prin proiectul de parteneriat public-privat, a unui bun public sau a unui serviciu public”. Practic, in urma organizarii unei proceduri de atribuire, partenerul public si investitorul privat incheie un contract pe o perioada determinata. In baza acestui contract, se infiinteaza o companie de proiect care se organizeaza si functioneaza ca o societate comerciala al carei capital social este detinut de catre partenerul public si investitorul privat. Compania de proiect gestioneaza toate etapele de derulare a contractului de PPP, iar la finalizarea contractului, bunul realizat prin contractul de PPP este transferat cu titlu gratuit partenerului public. Prin contractul de parteneriat public-privat, companiei de proiect i se permite sa perceapa tarife corespunzatoare pentru utilizarea de catre terti a bunului public pentru o perioada stabilita, investitorul putand astfel sa isi recupereze investitia si sa realizeze profit. Impartirea riscurilor si beneficiilor Potrivit Legii nr. 178/2010, alocarea riscurilor unui proiect de PPP se face in mod proportional si echitabil intre partenerul public si cel privat. In practica insa, autoritatea contractanta este cea care evalueaza riscurile, calculand si propunand riscul transferabil investitorului privat si cel retinut de partenerul public. Astfel, documentul publicat de partenerul public trebuie sa cuprinda, printre altele, si matricea de distributie a riscurilor. In cazul procedurii de dialog competitiv, comisia de negociere trebuie sa stabileasca cu investitorii privati selectati inclusiv repartizarea si balansarea riscurilor intre partenerii public si privat. Aceasta negociere se face insa numai in limitele mandatului acordat de



268

conducatorul partenerului public. Prin urmare, in cazul dialogului competitiv, impartirea riscurilor si beneficiilor este in mare masura rezultatul negocierilor dintre parti. Proceduri similare celor din domeniul achizitiilor publice Dincolo de posibilele polemici cu privire la continutul legii PPP si la unele aspecte de finete ce vor fi cu siguranta slefuite de practica sau ca urmare a acesteia, pe langa scopul acestei legi, salutar in sine, exista cateva elemente care creeaza premisele unei bune aplicari a PPP-ului. Unul dintre acestea vizeaza similitudinea cu procedurile reglementate de O.U.G. nr. 34/2006. Astfel, procedura deschisa este similara licitatiei deschise reglementate prin O.U.G. nr. 34/2006, iar procedura dialogului competitiv este in mare parte similara procedurii ce poarta aceeasi denumire din O.U.G. nr. 34/2006. Astfel, multe dintre etapele si regulile organizarii unei proceduri pentru atribuirea unui contract de achizitie publica se regasesc si in procedura pentru atribuirea unui contract de parteneriat public-privat, acest aspect putand inlatura eventuala reticenta a autoritatilor de a recurge la PPP sau, cu alte cuvinte, proverbiala teama de necunoscut. Nu mai putin important, putem face aceeasi afirmatie si cu privire la procedura de solutionare a contestatiilor sau de formulare a plangerilor impotriva deciziilor Consiliului National de Solutionare a Contestatiilor (CNSC). Astfel, partenerii publici nu vor porni de la zero atunci cand vor atribui un contract de PPP, departamentul lor de achizitii publice avand deja o idee despre ceea ce presupune o astfel de procedura. De acelasi avantaj se bucura si operatorii economici. Mai mult, pentru atribuirea contractelor de PPP se aplica exclusiv criteriul „oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic”, ceea ce poate contribui semnificativ la inlaturarea unor nemultumiri legate de calitatea indoielnica a serviciilor si lucrarilor achizitionate la preturile cele mai scazute. Avantajele si dezvantajele pentru investitorul privat Parteneriatul public-privat reprezinta in mod cert o excelenta oportunitate de afaceri pentru companiile multinationale sau chiar nationale. In plus, Legea PPP prevede ca proprietatea intelectuala dobandita in procesul realizarii PPP apartine partenerului privat, daca contractul nu prevede altfel. Cel mai important dezavantaj ar fi faptul ca modul de finantare a proiectului de PPP este in intregime privat, ceea ce presupune ca investitorul fie aduce resurse financiare proprii, fie trebuie sa le atraga. Aceasta in contextul in care partenerul public participa doar cu aport in natura. Bineinteles, de principiu, legislatia PPP protejeaza in primul rand interesele partenerilor publici in derularea contractelor de PPP. Ramane insa ca fiecare investitor privat sa isi negocieze beneficiile atunci cand se organizeaza proceduri de dialog competitiv. Avantajele si dezavantajele statului Avantajele parteneriatelor public-private sunt multiple: solutii diverse de finantare privata a proiectelor publice, reducerea costurilor pentru administratiile centrale sau locale,



269

utilizarea know-how-ului si a managementului privat in cadrul proiectelor publice, eficienta crescuta in dezvoltarea proiectului, o perioada de implementare mai mica, inovatie tehnica si un nivel mai ridicat al calitatii serviciilor furnizate. Insa cel mai mare interes este acela ca o parte din riscurile proiectului este transferata partenerului privat: pe langa riscul de proiectare si constructie, partenerul privat isi poate asuma si alte riscuri precum: riscul de finantare, riscul aparitiei unei situatii de de forta majora sau riscul uzurii morale. Nu in ultimul rand, un avantaj major pentru partenerul public este faptul ca, potrivit Legii nr. 178/2010, la finalizarea contractului, bunul realizat prin contractul de PPP este transferat cu titlu gratuit partenerului public in buna stare, exploatabil si liber de orice sarcina sau obligatie. Mai mult, astfel cum s-a subliniat in nenumarate randuri, Romania are nevoie de formula PPP pentru a spera in absorbtia integrala a fondurilor pe care Uniunea Europeana le aloca Romaniei. Riscul principal al PPP consta in faptul ca fara o atenta reglementare si monitorizare a procedurii de selectie a partenerului privat si a derularii proiectelor de tip PPP, aceste proiecte pot deveni un mijloc periculos de “inghitire” a resurselor statului. Mai mult, experienta redusa a autoritatilor centrale si locale in acest domeniu reprezinta un serios impediment, intrucat procesul de pregatire a unui proiect PPP este complex si de lunga durata. De exemplu, in Marea Britanie, unul dintre statele cu expertiza vasta in acest domeniu, pregatirea unui contract PPP important dureaza aproximativ un an, in vederea atingerii scopului final al PPP: “Value for money” (valoare pentru fondurile investite). Concluzii Intrucat, prin intermediul proiectelor de tip PPP, resursele financiare private vor completa efortul administratiilor publice, iar riscurile se vor imparti intre partenerul public si cel privat, cu siguranta genul acesta de proiecte ar putea sa joace un rol important pentru o dezvoltare economica rapida si sanatoasa in Romania. Cu toate acestea, nu trebuie sa idealizam acest gen de proiecte sau sa le consideram un/singurul colac de salvare al economiei romanesti. Datorita complexitatii si riscurilor implicate, proiectele de tip PPP pot reprezenta fie mari succese, fie mari esecuri. Dovada stau in acest sens proiectele PPP derulate in Europa in ultimii 10-15 ani.

IV. ETICA ÎN AFACERI

Geneza si consacrarea economiei de piata constituie un proces complex ce presupune mecanisme si institutii purtatoare de valori, norme si principii adecvate competitiei. Afirmarea pietii ca mecanism al valorizarii sociale este în esenta conditionata de



270

fenomene specific economice cu un mare grad de obiectivitate. Functionarea optima a regulilor pietii este, la rândul sau, determinata de calitatea mediului sociologic, de cultura si valorile morale propuse si exprimate. Cultura si ethosul unei comunitati sunt vector si surse din care se aprovizioneaza comportamentul. Ele definesc, în zona de maxima obiectivitate a economicului, limitele si permisibilitatile, acceptabilul si inacceptabilul, dezirabilul si indezirabilul. De aceea calitatea si functionalitatea normelor si valorilor care regleaza mediile comunitare sunt suporturile producerii si reproducerii unui anumit model de conduita si comportament în afaceri. Fireste, într-o societate sunt create structuri si institutii, norme si reguli, în special de natura juridica, solicitate sa promoveze acele valori existentiale care sunt compatibile cu asteptarile oamenilor. Economia de piata este însa o concurenta deschisa. Finalitatea competitiei este profitul. Regulile de conduita sunt, la limita, conditionate de calcul. Într-o celebra lucrare intitulata "ETICA PROTESTANTA SI SPIRITUL CAPITALISMULUI", sociologul german MAX WEBER, în secolul al XIX-lea, avertiza asupra riscurilor ca lumea capitalului sa divorteze iremediabil de valorile morale. Sesizând faptul ca este diferita compatibilizarea afacerii cu lumea valorilor morale, ca urmare a finalitatii diferite dar si a mecanismelor de exprimare, adesea opuse, Weber punea cele doua categorii de activitati umane sub semnul "... a doua precepte fundamentale diferite din punct de vedere etic si indiscutabil contrare". Pe acestea el le numeste "etica convingerilor" (morala) si "etica responsabilitatii" (business-ul). Etica convingerii indica o atitudine autentic morala, în sensul unei morale pure, abstracte, pe baza caruia cel ce actioneaza se supune strict convingerilor sale, fara a se gândi la consecintele actiunii. Etica responsabilitatii este specifica omului de afaceri dator sa prevada nu doar consecintele imediate intentionate, ci si pe cele neintentionate. Desi uneori conceptia lui Weber a fost interpretata ca afirmare a disjunctiei dintre afaceri si morala, în fond pledoaria sa era pentru osmoza business-morala, "caci - spunea autorul - etica responsabilitatii si cea a convingerii (morala ca atare) nu se exclud reciproc, ci se completeaza", doar împreuna alcatuind omul adevarat, acel om care poate avea vocatia omului de afaceri, a întreprinzatorului sau antreprenorului autentic. "Paradoxul etic" poate fi pus sub semnul unei grave interogatii pentru omul de afaceri: sa-si asume responsabilitatea si riscurile inerente actiunii sale economice sau sa ramâna la judecata morala, abstracta, lipsita de angajare responsabila? Aceasta dilema - responsabilitate/moralitate în sine angajeaza mutarea accentului discursului asupra codului de conduita a omului de afaceri de la "moralism" la etica responsabilitatii. Pentru ca în afaceri o serie de valori morale comune (mila, altruismul, dragostea fata de aproape, filantropia etc.) pot duce la prabusire, la faliment, cu toate consecintele a-morale ce deriva dintr-o catastrofa organizationala. Filosofia afacerii trebuie sa compatibilizeze morala cu finalitatea specifica. Sintagma lui Niccolo Machiavelli "scopul scuza mijloacele" este specifica afacerilor, în masura în



271

care nu depaseste limitele unui model normativ propus de societate. În realitate, orice business este supus unor norme/reguli ce definesc "jocul". Respectarea "regulilor jocului", atunci când acestea sunt rationale si stimulative este suficienta pentru a defini responsabilitatea în coordonatele "eticii afacerii". Depasirea limitelor fixate de normele economice si juridice conflictualizeaza comportamentul si pune în discutie responsabilitatea omului de afaceri. Desigur, constrângeri sociologice cum ar fi: excesul de fiscalitate, controlul excesiv al statului, slaba putere de cumparare, voluntarismul, coruptia, etc. pot conduce la denegarea responsabilitatii. Stabilirea unui "decalog managerial" inspirat de o filosofie a firmei ce reface unitatea dintre morala si business pare a fi un demers oportun. Dealtfel, un asemenea "decalog managerial" au elaborat japonezii. Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC codifica responsabilitatea firmei sub forma urmatoarelor cerinte: 1). sa contribuie la bunastarea societatii; 2). sa realizeze armonia si cooperarea în cadrul firmei; 3). sa-si îmbunatateasca continuu activitatea; 4). sa manifeste curtoazie si umilinta; 5). sa realizeze un serviciu national; 6). sa manifeste onestitate în actiuni si comportament; 7). sa lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune; 8). sa realizeze corectii si asimilari de noi elemente (inovare); 9). sa exprime gratitudinea ori de câte ori este cazul; 10). sa manifeste respect si loialitate pentru firma. În filosofia managementului domina doua conceptii: a). conceptul acceptabilitatii (la americani); b). conceptul dezirabilitatii (la japonezi). Aceste doua modele definesc problematica responsabilitatii în virtutea unor principii si norme specifice inspirate de culturi relativ distincte în matricialitatea lor. Astfel, sistemul american este unul plurietnic, con-vietuirea persoanelor de etnii diferite a impus dezvoltarea unui anumit respect si toleranta fata de valorile celorlalti. Pentru a preîntâmpina însa haosul si situatii conflictuale datorate diferentelor în sistemele de valori, în decursul timpului s-au stabilit delimitari clare între ceea ce este acceptat si respectiv cea ce nu se accepta. Urmare a acestui fapt , majoritatea populatiei s-a obisnuit sa-si concentreze procurarea si eforturile pentru a se misca în "zona acceptata".



272

Tot ce se afla în interiorul cercului este acceptat; tot ce este situat în exteriorul cercului este inacceptabil iar pragul (limita) de acceptabilitate fixeaza "granita" permisivitatii si responsabilitatii. Conceptul acceptabilitatii este prezent (activ si mental) si în domeniul managerial, fiind caracteristic normativitatii si responsabilitatii în managementul american. La japonezi omogenitatea etnica se reflecta într-un sistem de valori sociale relativ stabil si care se bucura de o larga acceptare si utilizare. Consecinta psihologica a acestei stari de fapt o reprezinta inexistenta unor anumite delimitari precise în sistemul de valori între ceea ce se accepta si ce nu se accepta si în tendinta tuturor de a se încadra în situatia cea mai dorita (desirability). De la asumarea responsabilitatii în zona acceptabilitatii la exprimarea responsabilitatii ca dezirabilitate este o cale ce marcheaza inclusiv etica manageriala.

Etica afacerilor defineste un sistem de principii, valori, norme si coduri de perceptie si conduita, în baza unei filosofii a firmei, care se impun ca imperative morale inducând obligativitatea exprimarii lor. În buna masura codurile cognitive si de comportament îsi integreaza valorile morale ca atare, desi, acestea devin functionale si credibile numai în masura în care sunt asociate obiectivelor socialmente valide ale afacerii. Specificul si particularitatile exprimarii valorilor morale în afaceri deriva tocmai din asumarea, ca principiu si practica, a responsabilitatii fata de succesul firmei. Într-o afacere care esueaza nu poate fi vorba de responsabilitate, exceptând situatii limita, cu totul independente de patronat si management. Refuzul responsabilitatii evacueaza orice referentialitate la principiile si valorile morale. În alti termeni, în domeniul afacerii



273

normativitatea morala presupune axiologia afacerii, adica, definirea valorilor desirabile si a modului/masurii exprimarii lor. În acest plan, responsabilitatea - ca nucleu dur al eticii afacerii - prezinta o tripla deschidere/raportare: spre sine, spre subalterni, spre societate/comunitate. Din aceasta perspectiva, determinarea sociologica a responsabilitatii este un functor fundamental al eticii afacerii. Neîndoielnic, de-sacralizarea afacerii, în sensul unei slabe prezente în câmpul gândirii si actiunii a moralei crestine, nu presupune, în mod conditionat, evacuarea oricarei referinte la normele moralei ca atare. Dar, asimilarea acestora, inclusiv din perspectiva decalogului crestin, se produce tinând seama de finalitatea oricarei afaceri - profitul. Fara îndoiala, societatea româneasca, aflata într-o tranzitie ce a depasit deja pragul limita, evolueaza spre economia de piata, în centrul careia actorul principal este afacerea. Din pacate mediul sociologic si mecanismele promovate contin multiple disfunctii a-tipice pentru economia de piata. Efectele perverse si indezirabile generate de precaritatea mediului socio-economic sunt datorate esecurilor succesive si repetate ale puterii politice în edificarea economiei concurentiale. Puterea politica de pâna acum a esuat în asumarea eficienta a responsabilitatii, abandonând dubla obligatie: obligatia cetatenilor de a se supune si obligatia guvernantilor de a satisface cerintele cetatenilor. Incapacitatea sau lipsa vointei politice în asumarea responsabilitatii genereaza multiple efecte ce pun în situatie critica etica afacerii. Pentru ca un mediu ostil afacerii va naste comportamente a-tipice, tulburând sistemul de valori etice. Birocratia, coruptia, fiscalitatea excesiva, penuria de politici sectoriale stimulative etc., sunt inamici ai economiei libere. În efortul de supravietuire actantii business-ului sunt determinati sa abandoneze codurile de conduita ale deontologiei specifice. Relatia dintre etica afacerii si etica politicii este fundamentala. Asa cum arata un stralucit sociolog francez-Raymond Pollin, în Etique et politique (1968): "Guvernul bun ale carui realizari sunt bune, cel care asigura înfaptuirea efectiva a dreptatii si binelui comun este singurul guvern legitim". Criza de legimitate a puterii are efecte profunde si de durata asupra crizei eticii în afaceri. De aceea, sanatatea morala si calitatea valorilor etice ale unei comunitati conditioneaza calitatea eticii afacerii. Scurt ghid al eticii in afaceri Acest ghid va oferi lucrul care este cel mai greu de castigat in afaceri si anume BUNA REPUTATIE. Poti fi cunoscut, poti avea campanii de imagine, poti face acte de caritate, poti avea produse bune, insa toate aceste lucruri la un loc fara o buna reputatie sunt investitii pe termen scurt! Buna reputatie nu poate fi cumparata, ea fiind un efect direct a ceea ce faci tu, ca si companie sau pur si simplu ca persoana! Reputatia este greu de intretinut si greu de construit, dar foarte usor de daramat. Este asemenea unui cristal, de care trebuie sa ai grija si sa nu-l scapi din mana pentru ca se poate sparge!



274

Ghidul de mai jos poate servi drept reper si pentru reputatia in societate, in viata personala sau in grupul de prieteni. Aplica cele 5 reguli de aur, vei avea numai de castigat! Trebuie doar sa ai rabdare, pentru ca rezultatele se vad in timp, efectul imediat fiind putin vizibil. 1. Sa ai o oferta transparenta. Acest lucru inseamna a avea o oferta la vedere fara costuri ascunse. Nimic nu va dezamagi mai mult un consumator decat sa constate ca mai are de platit, nu stiu ce taxa, sau nu stiu ce cost de intretinere, lucruri care nu i s-au prezentat initial. Observ in momentul de fata ca si piata din Romania tinde la o maturizare in acest sens. Ofertantii incep sa-si prezinte reducerile precizand clar si vizibil conditiile sau sa-si prezinte preturile cu toate taxele incluse. Acest lucru e greu de practicat insa gradul de incredere al consumatorului cu siguranta va creste! Mentionez ca aici fac referire la acele afaceri de durata, intelegand o durata medie de peste 6 ani. 2. Sa te tii de cuvant! A te tine de cuvant nu este un lucru imposibil, ba din contra, te va ajuta si pe tine. Probabil suna ciudat, insa a te tine de cuvant insemna a-ti respecta promisiunile, insemna a avea o minte libera, insemna a fi invulnerabil. In mediul de afaceri, in cercul de prieteni, sau in viata publica, vestile circula repede! A nu te tine de cuvant, de multe ori in psihologia consumatorului este asociat cu inselatoria sau furtul. Se poate spune ca exagerez, insa in cel mai bun caz poate fi asociata cu neseriozitatea sau cu neprofesionalismul! Astfel ca te indemn sa faci doar acele promisiuni pe care le poti respecta in totalitate! 3. Sa adopti o strategie de negociere Win & Win . Aceasta strategie insemna ca ambele persoane castiga ceva. Negocierea este avantajoasa ambelor parti. Poti, intr-adevar, cu talentul tau sa convingi pe cineva de un anumit lucru, fara sa-i oferi in realitate nimic. Acest lucru se va intoarce insa impotriva ta. Exista un moment post cumparare in care cumparatorul reia firul discutiei si se gandeste cat a castigat cumparand produsul sau serviciul respectiv. Retine: statisticile au dovedit ca un client nemultumit va spune la peste 20 de persoane de nemultumirea lui, pe cand un client multumit va spune la maxim 3. Prin urmare nu te astepta sa fi recomandat decat daca ai avut o negociere Win-Win. In plus te sfatuiesc sa rezisti tentatiei de a vinde la supra-pret atunci cand partenerul tau este la ananghie. Poti castiga mai mult astazi, insa cu siguranta nu castigi buna reputatie! Te indemn sa gandesti astfel: Ce anume va castiga in mod concret partenerul meu? Fa o lista cu aceste avantaje si gandeste-te ca ai putea fi cumparatorul? Simti ca ai mai mult de castigat sau ca ai mai mult de pierdut? Raspunsul iti va spune ce tip de negociere pui la cale! 4. Nu te eschiva atunci cand nu este cazul! A te eschiva insemna a fugi de responsabilitate, a nu recunoaste cand ai gresit sau a incerca sa ascunzi gunoiul sub pres! Este foarte posibil ca tu sa poti gasi chichite contractuale care sa te puna la adapost, insa partenerul sau clientul tau nu vrea acest lucru. Clientul tau vrea rezolvarea problemei. Doar scuzele, nu ajung, cauta solutia si ajuta-l. Este de dorit sa nu gasesti o



275

solutie care sa mareasca din nou costurile partenerului tau si sa fie un prilej de noi incasari pentru tine, pentru ca risti sa intorci totul impotriva ta si sa fi catalogat drept hot! 5. Fii consultantul lui! Aici o sa exemplific plecand de la meseria de Agent de vanzari, una dintre cele mai grele meserii, iar aici cei care au practicat-o sau o practica stiu despre ce vorbesc. Prin urmare trebuie sa incetezi sa-i vinzi clientului tau, sa incetezi sa vinzi o marfa care-ti expira curand, trebuie sa incetezi sa-i creezi artificial o nevoie. Trebuie sa devii consultantul lui, sa fii cel care ii ofera ceea ce el are nevoie. Inceteaza sa te mai gandesti doar la ce ai tu de vandut, cauta sa identifici si ceea ce are el nevoie si gaseste calea de mijloc, gaseste-i solutia cea mai avantajoasa. Evident practicand un asemenea stil, vei dezvolta relatii de durata, iti vei conserva si amplifica buna reputatie si vei fi cautat.

V. Managementul Resurselor Umane

Coordonarea elaborării politicilor și programelor de resurse umane Politica și programele de resurse umane Politicile din domeniul resurselor umane asigură competitivitatea și stabilitatea unei companii, în condiția în care acestea se bazează pe obiective clare, concrete, bazate pe realitatea internă și externă, pe respectarea legislației. Altfel de politici pot fi dăunatoare companiei și pot duce chiar la dispariția acesteia. Dacă strategiile în domeniul resurselor umane conțin direcțiile de acțiune precum și modalitățile de realizare sub formă de obiective, ele au totuși drept scop viitorul acestui domeniu. Vor sta la baza elaborării politicilor de resurse umane. Politicile din domeniul resurselor umane au un orizont de timp mai redus, grad de detaliere mai mare, un mai pronunțat caracter operațional. Susțin strategiile de resurse umane. Programele sunt cele ce transpun în practică strategiile și politicile din domeniul resurselor umane. Politicile din domeniul resurselor umane vor rezulta din consultări cu toate funcțiile și nivelurile relevante ale companiei, cu reprezentanții angajaților, ca să poată beneficia de sprijinul consensual al tuturor la implementare și să-si poată atinge scopurile, menținând și dezvoltând relațiile și climatul de muncă.



276

Cerințe pentru politicile din domeniul resurselor umane pot fi: să respecte strategiile și obiectivele de ansamblu ale organizației; să se refere la toate domeniile din sfera de acțiune a managementului resurselor umane; să aibă permanent în atenție respectul pentru om, pentru drepturile lui, să susțină aceste valori, să le reflecte, să le comunice în companie; să aibă o bază reală și legală; să fie clar definite pentru facilitarea implementarii lor; să implice participarea a cât mai multor factori, manageri, în elaborarea și implementarea lor; toate politicile din domeniul resurselor umane să fie coerente, corelate între ele; trebuie redactate și comunicate în scris pentru a fi înțelese mai ușor și a se putea folosi și în materiale pentru uz intern sau extern companiei. Managerul de resurse umane are rolul: de a organiza și coordona definirea și elaborarea politicilor și programelor de personal; de a propune spre aprobare politicile și programele de personal; de a le comunica (difuza) în întreaga companie, o dată ce au fost aprobate; de a organiza, superviza implementarea lor; de a raporta asupra stadiului implementării lor; de a obține feed-back-ul în timpul și dupa implementare; de a analiza, evalua adecvarea politicilor și eficacitatea programelor implementate; de a propune aprobării modificările ce trebuie aduse acestor politici și programe. Spre deosebire de strategii, politicile au în vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronunțat de detaliere si, în plus, conțin o serie de elemente suplimentare de natură operațională. Dacă în cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor în funcție de evoluția factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbărilor contextuale. O importanță deosebită o au acele atribute ale politicilor ce le conferă acestora finalitatea dorită, și anume: concordanța cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei; reflectarea setului de valori al organizației privind atitudinea fața de factorul uman; cuprinderea unei arii cât mai extinse din problematica de personal; concordanța cu prevederile legale și contractuale în materie, inclusiv cele aferente contractului colectiv de muncă; caracterul participativ al elaborării lor, mai ales pentru cei ce urmează să le aplice; corelarea procedurilor specifice domeniului; transparență și adecvare, orientarea către angajați și climatul de succes; definire clară și redactare accesibilă.



277

Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom menționa - cu titlu de exemplu - câteva dintre cele mai relevante și anume: politica oportunitaților egale, sau a egalității șanselor, politicile de tip angajament, politici pe segmente de activitate, politica implicării și participării politica relațiilor cu angajații. Recrutare și selecție Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Recrutarea are loc atunci când apar posturi noi sau posturi vacante prin plecarea sau pensionarea unor angajaţi. Recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, motiv pentru care este bine să se desfăşoare după un plan bine gândit. Există trei modalităţi de recrutare a personalului: Autoproducţia sau şcoala internă care prin ucenicie sau alte forme de instruire şi calificare profesională conduc la perfecţionarea/realocarea internă a resurselor umane. Piaţa muncii care oferă personal gata calificat. Programe mixte de calificare, cum ar fi inserţia tinerilor, reconversia profesională. Alegerea unei modalităţi de recrutare se face avându-se în vedere păstrarea echilibrului optim între nevoia de personal operaţional şi nevoia de adaptabilitate. Asigurarea personalului imediat operaţional se realizează cel mai bine prin recrutarea de pe piaţa muncii. Adaptarea organizaţiei la evoluţiile vieţii economice şi sociale este satisfăcută prin redistribuirea internă a personalului. Recrutarea poate fi generală sau specializată, după cum urmează: Forme de recrutare

Tipul recrutării

Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare generală

Activităţi mai puţin complexe Munci calificate

Anunţuri prin mass-media Agenţia de formare şi ocupare a forţei de muncă

Recrutare specializată

Funcţii de conducere Activităţi specializate

Universităţi, instituţii de învăţământ superior Alte organizaţii



278

Planul de recrutare porneşte cu studiul politicii de personal a organizaţiei şi se continuă cu următoarele etape: Culegerea informaţiilor privind diada oameni/posturi: în acest sens trebuie cunoscute obiectivele generale ale organizaţiei. De la managerii organizaţiei se culeg informaţii despre proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu şi modalitatea de recrutare promovată de organizaţie. Organizarea posturilor şi a oamenilor presupune stabilirea organigramei efectiv aplicată şi a organigramei de perspectivă. Prin compararea celor două documente se stabileşte necesarul de recrutare. Este necesar să existe o evidenţă precisă a demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor. Calculul nevoilor directe şi a celor de recrutare se realizează prin compararea efectivului necesar şi a celui existent real. Paşii concreţi în recrutarea personalului sunt: Descrierea postului vacant prin specificarea competenţelor şi a calificărilor necesare Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv Anunţarea postului liber prin diferite forme şi suporturi de promovare Primirea tuturor cererilor pentru post Întocmirea primei liste şi solicitarea referinţelor/curriculum vitae Întocmirea celei de a doua liste (lista scurtă) şi realizarea interviului Selectarea persoanei potrivite, negocierea condiţiilor de contract şi încheierea contractului Fiecare din aceşti paşi îşi are cerinţe specifice. Descrierea postului cuprinde: analiza, descrierea, evaluarea postului. Analiza postului presupune: identificarea responsabilităţilor (Ce se face?, Când se face?, Cum se face?, Cu ce se face? ), nivelul de pregătire cerut, condiţiile de ocupare, calităţi şi aptitudini cerute. Metodele şi tehnicile folosite în analiza postului sunt:

studiul mişcărilor, analiza funcţională a muncii (vizează sarcinile specifice postului: Ce utilizează?,

Cum utilizează?, Ce produce?), observaţia, autofotografierea, interviul, chestionarele.



279

Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului

Metoda

Persoane implicate

Caracteristici

Observarea Şeful direct Analistul postului

Continuă – instantanee Limitată (multe posturi nu au cicluri de muncă care să poată fi descrise uşor) Se foloseşte în paralel cu alte metode

Autofotografierea Angajatul

Există tendinţa de exagerare a datelor şi a timpului Poate fi foarte subiectivă

Interviul Analistul postului Asigură obţinerea informaţiilor necesare Relativ obiectivă

Chestionarul de analiză a postului

Angajatul Şeful direct Analistul postului

Permite obţinerea informaţiilor necesare Exactă Permite implicarea angajatului

Chestionare specializate Analistul postului

Este fundamentată ştiinţific Consumă timp în concepere şi aplicare

Descrierea postului conţine informaţii privind sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile deduse din analiza postului. În descriere se urmăreşte: identificarea postului stabilirea rolului şi poziţiei postului precizarea atribuţiilor ce revin postului precizarea cerinţelor postului: educaţie, experienţă, trăsături de personalitate, aptitudini şi capacităţi necesare. Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi.



280

Finalitatea evaluării poate fi reproiectarea postului. Aceasta se poate realiza prin îmbogăţire pe orizontală – prin creşterea varietăţii sarcinilor şi prin îmbogăţire pe verticală a conţinutului muncii. Prin parcurgerea acestor paşi se va contura profilul ideal pentru fiecare post în parte. În profil vor fi descrise cerinţele absolute: sex, vârstă, studii, calificări şi cerinţele relative: calităţi fizice, psihice, motivaţie, pe care candidaţii trebuie să le îndeplinească. Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv Criteriile rezultă din activitatea de descriere a postului. De regulă, criteriile sunt: Competenţa Vechimea în munca respectivă Potenţialul de dezvoltare profesională a candidatului Firmele pot avea şi criterii specifice de recrutare a personalului. Anunţarea postului liber În vederea popularizării postului vacant se pot folosi metode variate Publicitatea prin mass-media. Anunţul publicitar trebuie astfel conceput încât să ofere informaţii suficiente, clar formulate, într-o formă atrăgătoare. Reţeaua de cunoştinţe = colegi, asociaţi, prieteni. Această metodă poate fi marcată de o doză mare de subiectivism (Vezi nepotisme, clanuri, s.a.). Folosirea consilierilor din serviciile specializate în recrutarea forţei de muncă, este puţin folosită în România, dar cu mult succes în alte ţări. Căutarea persoanelor presupune localizarea, identificarea acelor persoane cu calităţi corespunzătoare postului. Fişierul cu potenţiali angajaţi - permite o recrutare operaţională. Activităţi de marketing. Primirea cererilor şi întocmirea listei lungi sunt două etape de tip analitic care se rezolvă punctual. Se solicită referinţele şi curriculum vitae. Pe baza acestor două documente se trece la punctul f. Referinţa trebuie să arate că solicitantul are pregătirea şi experienţa necesară postului solicitat. Ea trebuie semnată şi autentificată de o persoană competentă în formarea/experienţa profesională cerută de un post. Curriculum vitae CV-ul este documentul care reflectă pregătirea şi experienţa profesională precum şi personalitatea candidatului. CV-ul este un mijloc de triere preliminară a candidaţilor. El poate fi adus direct de candidat sau trimis prin poştă.



281

CV-ul nu este o autobiografie ci mijlocul de comunicare a informaţilor despre candidat către serviciul de recrutare a resurselor umane. Există tipuri variate de CV-uri, cele mai utilizate sunt: CV cronologic (începe cu perioada actuală şi continuă în ordine invers cronologică) şi CV funcţional (accentuează realizările obţinute fără o ordine cronologică). Toate tipurile de CV trebuie să conţină informaţii referitoare la: Starea civilă Pregătire profesională (studii şi calificative) Experienţă profesională (posturi şi responsabilităţi) Informaţii despre activitatea extraprofesională În aprecierea unui CV se urmăreşte: claritatea şi concizia informaţiilor, adevărul celor relatate şi aspectele formale (calitatea hârtiei, greşelile de ortografie, ştersături, etc.). N. B. Cercetările de specialitate arată că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul CV-ului. Scrisoarea de intenţie În general CV-ul se însoţeşte de o scrisoare de intenţie. Această scrisoare este adresată şefului serviciului resurse umane sau directorului general. În scrisoarea de intenţie, candidatul oferă o imagine cât mai exactă asupra motivaţiei personale pentru obţinerea postului (calităţi şi capacităţi care îl recomandă). Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Metode Caracterisitici

Publicitate

atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile specificate oferă puţine amănunte despre post un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără serviciu sau care doresc să-şi schimbe serviciul

Căutare

vizează candidaţii cei mai competenţi foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi candidaţii pot fi apreciaţi în mod corect criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi candidatului

Reţeaua se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o specificare



282

Metode Caracterisitici

Cunoştinţelor

sentimentală rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată timpul consumat pentru recrutare este mare

Folosirea Consilierilor

se asigură o bună recrutare dacă consilierii sunt competenţi de fapt, consilierii folosesc tot metoda publicităţii

Fişier cu angajaţi potenţiali

asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe înţelesul tuturor informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări

Activităţi de marketing

consideră recrutarea ca o activitate de marketing asigură atragerea persoanelor către postul respectiv permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului

Întocmirea celei de a doua liste. Interviul. În urma selecţiei pe bază de CV se întocmeşte lista scurtă cu persoanele care urmează a fi programate la interviu. Pentru interviu candidaţii pot fi rugaţi să completeze o fişă personală. Interviul constă în administrarea unei serii de întrebări referitoare la viaţa personală şi la experienţa profesională. Interviul poate avea mai multe forme: Conversaţia: recrutantul şi candidatul pun întrebări la care răspunde fiecare la rândul lui. Monologul: candidatul este lăsat să vorbească despre sine pentru a-şi etala latura pozitivă a personalităţii. Reconstituirea unei situaţii date: candidatul este confruntat cu o situaţie din activitatea sa viitoare (ex.: să vândă un produs, să negocieze un contract). Interviul colectiv: reprezentantul firmei face o expunere asupra instituţiei şi a postului oferit în faţa unui grup de candidaţi. Sunt eliminaţi candidaţii care cer repetarea expunerii sau detalii despre salariu, post. Acest interviu are drept scop testarea comportamentului şi a atitudinii candidatului în timpul expunerii. El este urmat de un interviu individual.



283

Interviul unui candidat cu un grup de interlocutori din partea firmei: urmează interviul individual şi se face în cazul în care trebuie departajaţi 2-3 candidaţi sau pentru un candidat deja ales. Recrutantul va nota fiecare candidat imediat după sfârşitul interviului pe o fişă de evaluare. În fişă se fixează criterii corelate cu fişa postului şi un sistem de evaluare (note sau calificative). Acest instrument permite o evaluare obiectivă a candidaţilor şi o departajare a lor în funcţie de criteriile stabilite. Se poate folosi un model sintetic de evaluare a prestaţiei fiecărui candidat: Tabel de notare a candidaţilor

Nume Criterii Total Obs.

Prenume Curriculum vitae

Comunicare Experienţă profesională

Ionescu Ion 5 4 5 14

Popescu Petre 4 3 5 12

Vasilescu Marin 3 3 4 10

Pentru reuşita unui interviu trebuie să aveţi la dispoziţie: formularul, cererea de înscriere, scrisoarea de prezentare, CV-ul, specificaţiile postului, fişa postului. Informaţiile colectate în cadrul interviului trebuie să permită formularea răspunsului la întrebările: Poate candidatul să realizeze atribuţiile postului oferit? Doreşte el să ocupe postul? Este el candidatul potrivit pentru post? Teste folosite în selecţia resurselor umane

Tipuri de teste Caracterizare

Teste bio-medicale şi psihofiziologice

Se referă la parametri şi caracteristicile psihomotorii de bază (ex.: câmp vizual, timp de reacţie, ş.a.)

Teste de aptitudini simple şi complexe

Se referă la capacităţi care garantează performanţa în activitate (ex.:dexteritatea manuală, coordonarea oculo-manuală,ş.a.)



284

Teste de inteligenţă Se referă la probe prin care se măsoară coeficientul de inteligenţă

Teste de cunoştinţe generale Se referă la cunoştinţele dintr-un domeniu şi măsoară gradul de instruire

Teste de creativitate Se referă la probe care măsoară originalitatea, flexibilitatea, independenţa

Teste de personalitate Se referă la probele care vizează structură /factorii /trăsăturile de personalitate

Selecţia persoanei potrivite. Negocierea contractului de angajare, încheierea contractului. Pe baza rezultatului interviului de selecţie, se va alege un număr de 3-5 persoane pentru fiecare post, dintre candidaţii care corespund cel mai bine profilului căutat. Persoanele respinse vor fi anunţate imediat. Dintre persoanele reţinute, va fi aleasă persoana cea mai potrivită pentru post. Angajarea trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare. Contractul încheiat va ţine seama de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie adusă la cunoştinţa angajatului în termenele fixate în contract. În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maximum şase luni. Contractul precizează sarcinile şi îndatoririle noului angajat, modalitatea de salarizare, durata, condiţiile de muncă. Implicaţiile contractului de muncă

La nivelul salariatului La nivelul patronului

Pentru aşteptări împlinite

înaltă satisfacţie în muncă performanţă ridicată identificarea cu organizaţia

păstrarea salariaţilor asigurarea posibilităţilor de promovare

Pentru aşteptări neîmplinite

satisfacţie scăzută / absentă în muncă performanţe slabe / nule posibilă rupere de organizaţie

acţionare coercitivă, disciplinară cumpănire între a concedia, a reţine ( se preferă concedierea )

După Cornescu, V., Bonciu, C., Managementul resureslor umane, Ed. Trei, 1999 Întrebări care pot fi adresate în timpul unui interviu: Vorbiţi-mi despre dvs. Cum vă vedeţi dvs.? Care vă sunt principalele trei calităţi?



285

Care vă este principalul defect? Care este situaţia dvs. Familială? Care vă sunt relaţiile cu: părinţii, fraţii, soţul/soţia? Care vă este cea mai plăcută amintire? Ce activităţi extraprofesionale desfăşuraţi? Care vă este hobby-ul? Ce convingeri, principii aveţi?Ce este cel mai important pentru dvs.? Ce erou/ personaj v-a impresionat cel mai mult? De ce? Ce credeţi că spun prietenii despre dvs.? Ce credeţi că spun foştii dvs. şefi/colegi despre dvs.? Descrieţi postul /serviciul anterior. Dacă nu aţi lucrat, care consideraţi că a fost cel mai mare succes al dvs.? Ce responsabilităţi aţi avut până acum? Cu ce fel de persoane v-ar place să lucraţi? Vă place să lucraţi singur sau în echipă? Care sunt motivele pentru care doriţi să vă schimbaţi locul de muncă? Ce vă atrage la acest post? Ce salariu aşteptaţi să primiţi? De ce sunteţi în şomaj? De când? Ce aţi făcut în această perioadă? Sfaturi pentru recrutant: Vorbiţi deschis, sincer, natural. Petreceţi câteva minute într-o conversaţie neoficială cu candidatul, înaintea interviului. Acordaţi candidatului aprox. 70% din timpul de interviu. Ascultaţi, mai mult decât întrebaţi. Nu vă lăsaţi furaţi de judecăţi premature. Priviţi interlocutorul în faţă, nu-i ocoliţi privirea. Adoptaţi o poziţie corectă pe scaun. Surse şi metode de recrutare a resurselor umane

Zone de recrutare Surse de recrutare

Zona locală

şcoli profesionale alte intreprinderi oficiile /agenţiile de muncă si protecţie socială centre teritoriale de înregistrare a şomerilor universităţi propria întreprindere



286

agenţii de plasare a forţei de muncă alte surse care asigură competenţa necesară

În afara zonei locale

toate sursele indicate şi la zona locală târguri de locuri de muncă programe de recrutare a presonalului din unităţi de învăţământ superior asociaţii profesionale firme specializate în recrutarea personalului personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată asociaţii ale handicapaţilor

Evaluarea performanţelor angajaţilor Evaluarea performanţelor angajaţilor constă în aprecierea gradului în care indivizii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Evaluarea permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului angajaţilor şi a nevoilor de perfecţionare profesională şi dimensionarea corespunzătoare a salariilor şi a sporurilor. Evaluarea este: Un proces periodic (nu se practică doar în vederea restrângerii de personal sau a restructurării) Este un bilanţ al muncii depuse Permite aprecierea evoluţiilor viitoare ale firmei şi ale personalului Oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat. Etapele procesului de evaluare a performanţelor sunt următoarele: Pregătirea procesului Definirea obiectivelor Stabilirea standardelor de performanţă Deciderea criteriilor de performanţă Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare Precizarea periodicităţii evaluării Evaluarea propriu-zisă prin culegerea informaţiilor. Analiza rezultatelor: Stabilirea performanţelor; identificarea rezultatelor sub standard Comunicarea concluziilor desprinse în urma analizei Controlarea rezultatelor evaluării Identificarea indivizilor performanţi şi observarea lor viitoare Observarea indivizilor neperformanţi şi sprijinirea lor în ameliorarea rezultatelor Precizarea cailor de îmbunătăţire a rezultatelor Eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin performanţe



287

Evaluarea se poate realiza prin variate metode: clasificarea pe categorii (foarte bine, bine, mediu, satisfăcător, nesatisfăcător), liste de verificare, comparaţii simple, pe perechi, teste psihologice, tehnica incidentului critic, eseul ( descrierea performanţei angajatului ), ş.a. Metodele folosite trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: Validitatea = capacitatea de a măsura ceea ce îşi propune Fidelitatea = capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetată Echivalenţa rezultatelor = capacitatea de a oferi acelaşi rezultat de diferiţi evaluatori Omogenitatea internă = componentele aceleaşi metode, măsurând acelaşi element să ofere acelaşi rezultat Sensibilitatea = capacitatea de a măsura diferenţe reale între subiecţi Pentru evaluarea performanţelor se elaborează criterii şi standarde de performanţă: Criteriile de performanţă prezintă rezultatele şi evenimentele trecute/obţinute într-o perioadă de timp, sau performanţe de viitor. Exemple de criterii de performanţă: caracteristici personale (atitudini, aptitudini) caracteristici profesionale (vigilenţă, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de echipă, capacitate de decizie, comunicare. Standardele de performanţă indică ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine, prin comparare cu criteriile de performanţă. Standardele de performanţă răspund următoarelor caracteristici: Cantitate =cât de mult Calitate = cât de bine Costuri Timp Utilizarea resurselor (echipamente / materiale ) Mod de realizare Standardele se stabilesc la începutul activităţii şi sunt comunicate angajaţilor. Se folosesc calificative de tipul: foarte bine/excepţional, bine, mediu/satisfăcător, slab, foarte slab/nesatisfăcător. Evaluarea performanţelor poate avea diferite forme: Managerii evaluează şi clasifică subordonaţii Subordonaţii îşi evaluează şi clasifică superiorii Salariaţii sunt evaluaţi de angajaţi pe posturi echivalente Auto evaluarea Apreciere prin evaluator extern



288

Erori în evaluare: evaluarea de moment standarde variabile de la un salariat la altul subiectivismul sau severitatea evaluatorului efectul de halou (apreciere sub impresia unor prejudecăţi) efectul de contrast (prin compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele). Exercitiul nr. 1 Incercuiti raspunsurile adevarate: LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi: a. verbal – cu cuvinte; b. non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spaţiului, lucrurilor, îmbrăcămintei; c. extraverbal – prin mimare d. paraverbal - prin folosirea tonalităţii, accentuării, ritmului de vorbire. Exercitiul nr. 2 Incercuiti raspunsurile adevarate: Etica afacerilor defineste un sistem de: a. principii b. valori c.norme d. coduri de procedura civila Tema 1: Întocmiţi a scrisoare de intenţie pentru ocuparea unui post vacant care a fost comunicat într-un ziar central. Întocmiţi-vă CV-ul în format Europass Întocmiţi o fişă a postului în domeniul dumneavoastră de activitate. Tema 2: Desenaţi şi completați o organigramă optimă pentru domeniul dumneavoastră de activitate. Concepeţi o fişă de evaluare a performanţelor (lunară) atât pentru personalul de top management cât şi pentru cel operativ. Bibliografie www.resposabilitatesociala.ro



289

www.csr-romania.ro www.ec.europa.eu http://www.traininguri.ro/ Marian RUJOIU, Articol Iulia Vass

http://www.ec.europa.eu/

http://www.traininguri.ro/



290

Modulul 9 - Planul de afaceri

Noţiuni introductive: Se remarcă în ultima perioadă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de dezvoltare şi perfecţionarea celor deja existente. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte in cadrul aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”, etc. Ele reflecta proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţa şi care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia in timp. Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reala. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate, etc.). În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 până la 5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţinta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru a începe şi derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare.



291

Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape: culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.); planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite; redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare). Prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii şi întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează: Schema 1: Fluxul realizării planului de afaceri

Fixarea obiectivelor A

-unde vreţi să ajungeţi

-Randamentul investiţiei

-Produse/Pieţe

-Productivitate

-Expansiunea/Consolidarea

etc.

Analiza D

SWOT

-Puncte forte

-Puncte slabe

-Oportunităţi

-Ameninţări

Stabilirea strategiei E

Care este cea mai bună

cale de a ajunge de la B la

A considerând C şi D

1)Strategii

2)Resurse necesare

3)Responsabilităţi de

implementare şi motivaţii

Diagnosticarea situaţiei B

actuale

-Unde va aflaţi

*Produse/Pieţe

*Resurse:-umane

-materiale

-financiare

*Organizare

*Rezultate

Analiza mediului C

economic de evoluţie

-Cererea pieţei

-Clienţii

-Competitorii

-Tehnologiile existente

-Forţa de muncă

-Alte informaţii

Intocmirea

planului de

afaceri



292

I. Funcţiile planului de afaceri si rolul acestuia

Planul de afaceri are patru funcţii: de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea; de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; de evaluare a unei noi idei de afacere; de a obţine finanţare. Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afaceri să stabilească metode de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate. Planul va arăta „cât şi când veţi avea nevoie” ( evită subcapitalizarea şi deficitul de numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente. Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de plan, precum şi modalităţilor de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor îmbunătăţii experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată. Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţei în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă considerabile, etc).



293

Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei, cum ar fi alocaţi, dacă şi când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora. Planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde vrea să ajungă. El cuprinde puncte de repere şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic. Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţial investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării, calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani. Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infunzia acestuia, convingând asupra capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile. Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile excesive. Efectele pozitive generale de întocmirea planului de afaceri: Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi se va acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale ; Se vor oferi atât angajaţilor firmei cât şi terţilor în cadrul operativ şi direcţii noi de acţiune; Cu ocazia aceasta se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei; Cu acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informaţional al firmei; Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de specialitate;



294

Se vor crea condiţii şi facilităţi reluându-se procesul de planificare şi cu alte ocazii. Sintetizând, elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel puţin trei domenii: Marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit; Personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managerului şi angajaţilor, politicile de angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic, etc. Financiar – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului, analizelor de punct critic, etc. În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine credibilitate şi arăta că a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.

II. Elementele planului de afaceri

II. 1 Sumar executiv Executivul este alcătuit din: întreprinzători; directori; corpul consilierilor; consultanţii-cheie; Aceştia şi funcţiile lor vor fi exemplificate mai în detaliu în capitolul II. 6 Management şi organizare



295

II. 2. Descrierea generală a societăţii Această secţiune a planului de afaceri este importantă deoarece reprezintă ” cartea de vizită ” a solicitantului, iar performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenţial. Destinatarul planului află, astfel, cine este cel care îi prezintă cererea de finanţare, îşi extrage informaţiile care îl interesează şi încadrează solicitantul într-un anumit cadru de analiză şi raportare. Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficienţă, exactitate şi organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de încredere şi siguranţă ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului. Numele şi logo-ul societăţii reprezintă „vârful iceberg-ului” în cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectând identitatea sa. Numele poate acţiona foarte bine şi ca element de marketing. Specialiştii în domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de părere că numele firmei ar trebui să sugereze: cine este firma; ce face firma; cum face(eventual). Numele companiei reprezintă elementul primordial de diferenţiere faţă de competitori şi protejat prin lege. În această secţiune sunt prezentate următoarele elemente: forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni); stadiul de evoluţie la care a ajuns compania; tipul de activitate desfăşurat ( de producţie, de comerţ sau prestări servicii); produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul acestora; elemente privind trecutul firmei: data înfiinţării; scopul întemeierii; care au fost realizările ei majore; care au fost deficienţele ei ( contribuie la sinceritatea şi credibilitatea planului); modificări în tendinţele generale; elemente privind situaţia actuală: activitatea curentă; stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii; identificarea produselor/serviciilor actuale; numărul de salariaţi ai firmei;



296

cota de piaţă deţinută şi resursele firmei; tendinţa vânzărilor firmei echilibrul social; calificarea personalului; detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capitalul propriu, împrumuturi); scurta descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia fiecăruia în cadrul firmei. II. 3 Produse şi servicii Prezentarea produselor/serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragere şi fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivităţi pe piaţă. Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezintă axarea pe un tip de produs sau serviciu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licenţe nu va proteja complet afacerea de competiţie. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse şi servicii oferite. Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât o descriere fizică, cât şi o identificare a utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv. II. 3.1 Descriere fizică Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse în anexe fotografii, schiţe, broşuri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagramă. Potenţialul descriptiv al unui serviciu este mai modest decât cel al unui produs. Pentru a compensa această limită, în cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajaţii, locaţiile afacerii, la o alternativă , se poate angaja un specialist care să realizeze o serie de schiţe, desene sau reprezentări ale modului în care se prestează serviciul. Aceste fotografii, desene sunt opţionale, dar conferă planului o notă de profesionalism şi lasă o impresie pozitivă. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciu poate fi anexată ponderea deţinută de acesta în cifra de afaceri totală. II. 3.2 Folosinţa şi atracţia



297

Pentru prezentarea diferitelor utilităţi şi interesului manifestat faţă de produs/serviciu sunt obligatorii de menţionat caracteristicile unice ale produsului, precum şi potenţialul afacerii. Atracţia pentru produs poate fi determinată de avantaje funcţionale, de satisfacere mai rapidă şi eficientă a unor nevoi în comparaţie cu produsele concurenţei, de o campanie agresivă de marketing, de design-ul lui, costul de producţie scăzut, tehnologia superioară, etc. În situaţia prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizează firma, cum funcţionează şi cărora nevoi ale pieţei se adresează. Investitorii sunt mai „sensibili” la produsele şi serviciile noi ce sunt destinate către portofoliu de clienţi ai firmei – în acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare şi fidelizare a noilor clienţi. Trebuie urmărită relatarea clară, cât mai devreme, a avantajelor concurenţiale distincte şi semnificative ale produselor sau serviciilor. Atracţia manifestată faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape: etapa creării produsului - compania identifică şi dezvoltă ideea noului produs; etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescute şi profituri reduse; etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi profitului, în acest interval firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile; etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de marketing); etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă acesta (produsul) trebuie manţinut, valorificat sau eliminat. Creşterea vânzărilor , profitul, cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei depind de stadiul în care se află produsul. II. 3.3 Stagiul de dezvoltare Stagiul de dezvoltare reflectă evoluţia produsului/serviciului până în prezent şi modul în care compania apreciază că va evolua în viitor. Prin urmare, în situaţia în care mai trebuie aduse completări sau îmbunătăţiri produselor/ serviciilor, se vor prezenta într-un tabel activităţile care mai trebuie realizate în acest scop şi intervalul de timp necesar.



298

Produs/Serviciu Stagiul (gradul) de dezvoltare

Acţiuni ce mai trebuie realizate

Data Definitivări

A 80% X 25.02.200n

B 90% Y 20.03.200n

C 70% Z 10.04.200n

La acest punct poate fi făcută o scurtă referire la parametrii economici ai produsului (cost de producţie, preţ de vânzare, profitabilitate, etc.). În analiza produselor oferite există o serie de aspecte care pot ridica probleme în faţa finanţatorilor (prin riscurile implicate): ofertă singulară – obţinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, însă atrage o vulnerabilitate crescută în faţa concurenţei, evoluţiei modei sau perimări tehnologiei folosite. Produse care se vând o singură dată – sunt acele produse pentru care nevoia de achiziţie se manifestă o singură dată (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta înseamnă că un client odată cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel în afacerile cu vestimentaţie, produse alimentare, cosmetice. Produse perisabile comercial, dar aflate totuşi la modă – deseori întreprinzători sunt atraşi de elementele la modă, de lux (eventual) datorită intervalului scurt de timp între promovare şi vânzare efectivă. În acest domeniu sunt frecvente dificultăţile financiare apărute ca urmare a modificărilor neprevăzute ale pieţei –subiectivitatea pieţei în exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezintă un factor demn de o atentă consideraţie. Se poate afirma deci că siguranţa pieţei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaţa hainelor de blană comparativ cu piaţa produselor lactate); Produse/servicii prea simple (uşor de imitat sau copiat) – uşurinţa în realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaţa respectivă şi de valoarea adăugată redusă ce se poate obţine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intraţi pe piaţă). II. 4 Planul de marketing Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înţelegere clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective urmărind a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţele clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile



299

privitoare la design-ul produselor, metodelor de vânzare, preţul, service-ul şi reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce clienţii îşi doresc. Cererea evoluează în timp în funcţie de concurenţă, apariţia unor produse noi, modificări legislative ( exemplul obligativităţii introducerii caselor de marcat fiscale), schimbări tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luare măsurilor pentru adaptarea la tendinţele constante. Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât şi limite. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese şi sunt, în principal, următoarele: sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor fixate; minimizează efectul schimbărilor bruşte în mediul economic; jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii; uşurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director. Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri: nu este un instrument ce-i permite managerului să prezică viitorul cu precizie extremă; nu va feri managerul de posibilitatea unor greşeli; nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază; nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic. II. 4.1 Definiţia pieţei, descrierea ei şi oportunitatea Din punct de vedere economic, piaţa reprezintă locul de unde se achiziţionează produsul/serviciul ofertat de societate. Este recomandabil ca în cadrul planului de afaceri descrierea pieţei să fie scurtă. În cazul produselor noi o cercetare de piaţă privitoare la dinamica, mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare ar face impresie bună. Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoze credibile din publicaţii ale Comisiei Naţionale de Statistică, ale asociaţiei producătorilor şi comercianţilor, ale agenţiilor specializate, etc.



300

Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai importante, şi anume: identificarea si descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include; mărimea actuală a acestui sector de activitate; tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector; caracteristici specifice ale pieţei; cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului; preferinţele consumatorului; preţurile practicate ( tendinţe şi elasticitate). Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înţelegere a evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element important pentru definirea, în termeni generali, a politicii de piaţă şi de produs pe care firma o va putea aplica. În caz contrar vor exista două consecinţe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă, şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă, fie va deveni din ce în mai neprofitabilă. Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă principale şi secundare, felul acestora şi importanţa lor. Pentru identificarea segmentului de piaţă-ţintă, de fapt a oportunităţilor, planurile de afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieţei: Prima se axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi distribui în masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor firmei faţă de cele ale unor concurenţi. În sfârşit, marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate. Conform tendinţelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă. Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin: Segmentarea propriu-zisă a pieţei; Motivaţia clientului; Trendul pieţei. a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei – se realizează prin împărţirea clienţilor efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. În practică, pentru segmentarea pieţei pot fi folosite o serie de criterii, grupate în funcţie de grupa de produse şi servicii ce fac obiectul afacerii, după cum urmează:



301

Cazul bunurilor de consum vârstă, sex, stare civilă, nivelul venitului,; localizare geografică; poziţie socială/pregătire; ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scăzut); caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora contribuie şi la alegerea unei strategii de promovare adecvate); beneficiul urmărit; Cazul produselor industriale industria beneficiară; cantitatea/frecvenţa achiziţiilor; modul de achiziţie a produselor (licitaţie, intermediari, prelungirea contractelor existente); serviciile post-vânzare solicitate. Segmentarea pieţei este deci un proces important care analizează mai exact clienţii şi îi împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având implicaţii majore asupra multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru acelaşi produs pot fi fixate preţuri diferite în funcţie de intensitatea nevoi pentru acel produs. Pentru a defini în mod eficient politicile şi strategiile de marketing este obligatoriu să fie identificat mai întâi clientul. Piaţa este alcătuită din indivizi (persoane fizice şi juridice). Informaţiile care creează profile sociale ale pieţei-ţintă se pot grupa în : caracteristici şi informaţii demografice; caracteristici geografice; caracteristici psihografice; caracteristici de consum (de comportament); În categoria caracteristicilor şi informaţiilor demografice intră următoarele: vârsta; sexul; starea civilă; domiciliul; mărimea familiei; venitul sau, mai exact, venitul disponibil pentru consum; nivelul educaţiei; ocupaţia; apartenenţele culturale, etnice, religioase, etc ; clasa socială;



302

industria; vechimea în afaceri; veniturile din investiţii; numărul de angajaţi. Aceste informaţii demografice sunt specifice, obiective şi sunt caracteristici observabile pe care toţi clienţii ţintă le au în comun. Caracteristicile geografice se referă la zona în care clienţii ţintă pot fi localizaţi. Cunoscându-se aceste informaţii se vor lua decizii cu mai multă uşurinţă în privinţa mass-mediei unde se va face reclama. Caracteristicile psihografice, deşi sunt mai puţin tangibile, sunt importante. Ele au de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine, credinţe, speranţe, temeri, prejudecăţi, nevoi sau dorinţe) şi sunt foarte dependente de propria imagine a clienţilor şi de percepţia lor asupra industriei sau produsului comercializat. În categoria caracteristicilor psihografice intră următoarele: adeptul unui anumit stil de viaţă; conducător / subordonat; extravertit / introvertit; independent / dependent; conservator / liberal; tradiţionalist / inovativ; conştiinţă socială / centrat pe sine. Caracteristicile de consum / de comportament sunt cele legate de achiziţia şi folosinţa clientului . Trebuie luate în considerare următoarele aspecte: modul de realizare a vânzării (licitaţie, contract de lungă durată, cumpărări individuale); modul de alocare în consum; la ce nivel se ia decizia de cumpărare (management superior, management mediu, management tehnic, management administrativ, agenţii de cumpărare, clienţi individuali); beneficii anticipate; modalităţi de folosire; frecvenţa de utilizare; frecvenţa de cumpărare. Pentru a avea succes întreprinzătorul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de piaţă. Este necesar să se evalueze caracteristicile referitoare la mărimea şi creşterea



303

fiecărui segment, atractivitatea structurată şi compatibilitatea cu resursele şi obiectivele firmei. Odată definitivată segmentarea pieţei, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieţei dorite printr-un: marketing nediferenţiat – ignorând diferenţierile segmentelor asupra cărora se concentrează; marketing diferenţiat - lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite segmente; marketing concentrat – alege unul sau un număr restrâns de segmente de piaţă asupra căruia/cărora se va focaliza. b) Motivaţia clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi clienţii sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum”. El a ordonat nevoile consumatorului în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor): Autorealizare Auto- (autodezvoltare) realizare Stima (afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere) Stima Necesităţi sociale (relaţii umane, apartenenţă la grupuri sociale) Necesităţi sociale Necesităţi de siguranţă (asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensie) Necesităţi de siguranţă Necesităţi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn) Necesităţi fiziologice Piramida trebuinţelor Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/ serviciul în satisfacerea nevoilor sale. Este bine să se facă distincţia între nevoile celor ce utilizează produsul şi nevoia celor care iau decizia de cumpărare. Identificarea pieţei ţintă este imposibilă fără o înţelegere prealabilă a dinamicii pieţei în ansamblul său Există o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de cumpărare:



304

- factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material), ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service, garanţie şi fiabilitate, caracteristici operaţionale (eficienţă, economicitate, adaptabilitate); - factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare, program de lucru şi timp de vânzare, program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată, aspectul şi atitudinea angajaţilor; - alţi factori - condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice ( recesiune, boom). c) Trendul pieţei exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de piaţă – ţintă pe care se va focaliza afacerea analizată. Pieţele în creştere şi cele în declin presupun strategii diferite bazate pe următoarele acţiuni : investiţii puternice în promovare – pentru a asigura cumpărarea de probă şi cumpărarea repetată a produsului firmei; investiţii în cercetare-dezvoltare – pentru lărgirea gamei de produse pe măsură ce ritmul creşterii se apropie de 0; investiţii mai mari în stocuri, capacitate de stocare şi distribuţie – pentru satisfacerea cererii aflate în creştere; practicarea unei politici concurenţiale agresive a preţurilor mici în etapele de creştere a pieţei, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creştere a pieţei. Pieţele în declin necesită alte strategii, axate pe: control riguros al cheltuielilor promoţionale ; o gamă de produse restrânsă; atenţie maximă asupra nivelului stocurilor şi costului de distribuţie; o politică de preţ axată mai degrabă spre maximizarea profitului decât pe extinderea cotei de piaţă. Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune, este constantă sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune. II. 4.2. Competiţia (concurenţa) Se au în vedere două aspecte când se vorbeşte despre competiţie( concurenţă) : Existenţa concurenţei. Identificarea concurenţei Deoarece studiul concurenţei este esenţial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare în fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanţă deosebită în cazul



305

firmelor mici, ce intră pe pieţe dominate de concurenţi experimentaţi şi dotaţi cu resurse net superioare. Când se analizează mediul concurenţial al afacerii trebuie făcută o dublă determinare: - să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea; - să confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă. După identificarea competitorilor, ei trebuie să fie ordonaţi în funcţie e „pericolul” reprezentat de ei în: competitori primari ; competitori secundari; competitori potenţiali. Aflarea unor informaţii privitoare la mărimea şi profitabilitatea competitorilor reprezintă o sarcină dificilă (mai ales în cazul competitorilor mici). Totuşi, există o serie de surse de obţinere a informaţiilor: - Registrul comerţului – pentru informaţiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate să le facă publice; - Publicaţiile de specialitate – ce conţin articole despre tipul de afacere analizat; -Contactarea directă a firmelor concurente – deşi este dificil, uneori se pot obţine informaţii şi pe această cale; -Contactarea furnizorilor firmelor concurente şi a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea. Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici: Gradul de concurenţă; Surse de concurenţă viitoare; Bariere de intrare pe piaţă; Alte influenţe. a) Gradul de concurenţă – specifică nivelul actual al concurenţei pe piaţă avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv. Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine să se cunoască cât mai multe din elementele operaţionale-cheie, din elementele critice ale afacerii lor: politica de preţ;



306

calitatea produselor şi serviciilor oferite; fiabilitatea produselor oferite; percepţia pieţei privitoare la valoarea produselor lor; programul de desfăşurare a activităţii; localizarea lor; pregătirea personalului; service-ul , garanţiile oferite; metodele de vânzare, canalele de distribuţie; termenele de livrare; politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor; modurile de realizare a reclamei şi publicităţii; renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor. În analiza concurenţei se poate lua în considerare şi puterea financiară şi avantajele tehnologice. b) Surse de concurenţă viitoare – se referă la evoluţia anticipată a mediului concurenţial pe perioada de planificare a afacerii. Prin urmare o atenţie specială trebuie acordată: unui produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor, ducând la suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv; industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenţei amplitudinii lor; pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă. Sunt necesare informaţii privitoare la: companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune; ce alte produse mai fac aceste companii; aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere; principalii factori de influenţă ai pieţei (ex: performanţele produsului, preţul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia, etc.). Se realizează de asemenea o diagnoză cu specificarea punctelor forte şi a punctelor slabe în raport cu concurenţii companiei. Posibile puncte forte: o imagine mai bună a produsului; existenţa unor patente; tehnologie superioară; costuri şi preţuri mai reduse; acces la materiile prime principale cu costuri mai mici; reţea de distribuţie puternică, etc. Câteva avantaje potenţiale pe care trebuie să le aibă o firmă nou înfiinţată



307

o legătură mai strânsă cu clienţii şi piaţa-ţintă; posibilitatea specializării pe un anumit produs sau pe exploatarea unei anumite nişe de piaţă; management mai flexibil; Posibile puncte slabe: utilaje uzate fizic şi moral; lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii; management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă; amplasarea nefavorabilă (în special pentru activităţile comerciale); lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi), etc. Diagnoza completă a acestor avantaje şi dezavantaje concurenţiale presupune şi sintetizarea ideilor privitoare la: capacitatea de menţinere a punctelor forte în cazul unor pericole reprezentate de tehnologii similare, epuizarea patentului etc; căile ce trebuie urmate păstrarea şi întărirea punctelor forte, precum şi costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni; căile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe, precum şi costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni. O alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elemente ce asigură şi stimulează avansul faţă de concurenţă. Aceeaşi factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de provenienţă: -resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi motivarea lor, existenţa printre aceştia a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot „impulsiona” activitatea firmei ); -caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii, performanţa şi flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă). Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile contează foarte mult în această etapă.



308

Bariere de intrare pe piaţă Un plan de afaceri pentru a fi bine întocmit trebuie să ia în considerare următoarele bariere ce pot apărea, considerând atât aspectele pozitive, cât şi pe cele negative: Costuri iniţiale mari/ Necesar de capital; Experienţă substanţială în domeniul respectiv; Dificultăţi de producţie sau de proiectare; Saturaţia pieţei – nici un loc pe piaţă pentru un nou competitor; Identitatea mărcii; Accesul la distribuţie; Politica guvernamentală, etc. Alte influenţe Eventuala performanţă a unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea puţin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul, etc. În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce trebuie menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obţinerii avizelor de funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piaţă, etc. II. 4.3 Strategia de marketing După identificarea pieţei-ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente şi de resursele disponibile. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger, urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă. Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt:



309

-extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin găsirea unor noi utilizatori ai produsului; găsirea unor noi destinaţii ale produsului; sporirea frecvenţei de utilizare a produsului; -protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă pentru un atac din partea concurenţilor; -mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari. O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de specialitate menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare şi atacul de gherilă. Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult decât câştigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă mai mare de piaţă. În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă. O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: -posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare; -lipsa de interes pentru competitorii mari. Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această specializare poate fi: -pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă); -pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă); -pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de concurenţi); -pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse). Strategia de marketing este definită de următoarele elemente: Strategia de vânzare şi distribuţie; Politica de preţ; Promovarea şi relaţiile publice; Analiza amplasamentului şi amenajările necesare; Alte elemente ale strategiei de marketing; Feedback din partea clienţilor.



310

Strategia de vânzare şi distribuţie Orice afacere e destinată obţinerii de profit de pe urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se încheie circuitul, oricât de bine ar merge producţia, cercetarea de marketing, promovarea, etc. Modul în care se procedează pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul final (metoda de vânzare şi distribuţie) este esenţial. Analiza efectuată se poate ramifica pe două direcţii: Metode de vânzare Canale de distribuţie Metode de vânzare În funcţie de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori independenţi sau prin intermediul propriilor agenţi de vânzări , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vânzări prin comandă poştală) se vor determina costurile vânzărilor şi nivelul de finanţare necesar. Procedurile specifice de vânzare (ex: vânzările prin telefon, prezentările oficiale), merită, de asemenea, atenţie. Numărul persoanelor ce activează în vânzări şi maniera de distribuţie ( în funcţie de produs sau de aşezare geografică ) vor trebui descrise mai în detaliu în planul de afaceri. Canale de distribuţie Ele sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opţiuni: angrosişti; detailişti; reprezentanţi; poştă; telefon (pentru servicii de informare/divertisment) agenţi comerciali externi; agenţi comerciali proprii; tele-marketing; comis voiajori întâlniri de prezentare a produselor; francize; distribuţie directă (de tipul „din uşă în uşă”), etc. Principalele variabile ce caracterizează un canal de distribuţie sunt:



311

tipul canalului; numărul de verigi (reprezentanţi, angrosişti, detailişti, etc); localizarea verigilor (depinde de întinderea geografică a pieţei potenţiale). Politica de preţ În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale ( cazul României ) politica de preţ devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului produselor/ serviciilor. Un produs/serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate în considerare şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată. Costurile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de cererea pentru produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în cantităţi mai mari şi la un preţ mai mic. O importanţă deosebită o constituie: opţiunea fundamentării acestuia: pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorită , pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existentă la momentul respectiv pe piaţă; acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comerţ exterior); reacţii aşteptate de la concurenţi. Stabilirea unui preţ este un proces dinamic. Structura preţurilor practicate de o companie se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a preţului în funcţie de contextul existent la un moment: - acordarea de rabaturi şi bonificaţii; - utilizarea preţurilor diferenţiate (în funcţie de cumpărători, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul în timp); - utilizarea preţurilor psihologice – ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenţia de achiziţie; - utilizarea preţurilor promoţionale – pot fi uneori mai mici decât costurile de producţie şi sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu; - utilizarea preţurilor orientate spre valoare – mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil; - utilizarea preţurilor stabilite pe criterii geografice – stabilirea unor anumite preţuri pentru clienţii aflaţi la o distanţă mai mare; - utilizarea preţurilor internaţionale – ce implică ajustarea preţurilor în funcţie de aşteptările cumpărătorilor de pe pieţele externe.



312

În stabilirea preţurilor intervin două categorii de factori: factori interni costul produsului, marja de profit urmărită; factori externi cererea manifestată pe piaţă, acţiunile şi nivelul concurenţei, preţul pe care clientul este dispus să-l accepte, etc. Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea preţurilor practicate e necesar să se analizeze următoarele elemente de determinare a preţului: Costurile implicate; Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit; Preţurile competitorilor; Elasticitatea cererii; Strategia companiei; Evoluţia mediului economic; Canalele de distribuţie alese; Capacitatea de producţie. 1) Costurile implicate - impune calcularea tuturor costurilor aferente activităţii, fără a se limita la aprecieri generale. 2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit – Imaginea ofertei în faţa clienţilor şi valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu preţurile practicate de concurenţă. 3) Preţurile competitorilor – În cazul unei pieţe echilibrate, preţurile concurenţilor reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor şi marjei de profit ce pot fi acceptate pe piaţă. 4) Elasticitatea cererii – Întotdeauna scăderea preţului implică o creştere a vânzărilor. Cererea pentru produse/servicii de lux nu va creşte ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a preţurilor. Nu acelaşi lucru se poate spune în cazul produselor alimentare curente. 5) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieţei şi practicarea unor preţuri mari (în cazul pieţelor noi, fără concurenţă puternică) şi practicarea unor preţuri mici, obiective (în cazul pieţelor mature, cu concurenţă experimentată). Cu cât creşte uşurinţa de imitare a afacerii cu atât nivelul preţurilor se apropie de limită, aşa încât competitorii vor fi descurajaţi să intre pe o piaţă cu rentabilitate scăzută, puţin atractivă. 6) Evoluţia mediului economic – Preţurile tind să crească în condiţii de expansiune şi să scadă în condiţii de recesiune. Sezonalitatea are şi o mare importanţă.



313

7) Canalele de distribuţie alese – preţul de vânzare faţă de politica de distribuţie (la poarta fabricii, magazin propriu, reprezentanţe); 8) Capacitatea de producţie – Preţul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenţei atât timp cât cererea asigură ocuparea capacităţii de producţie existente. În concluzie, preţul este poate cea mai complexă decizie de marketing. O politică de preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi un profit este încasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere. Promovarea şi relaţiile publice Eficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe extrem de necesare, şi anume: Promovarea produsului/serviciului Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing. a) Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs/serviciu competitiv şi a nu-l promova este ca şi cum nu s-ar desfăşura activitatea respectivă. Atât compania, cât şi produsele acesteia trebuie să fie promovate. Scopul promovării este: - de a creşte cifra de afaceri; - de a crea o imagine favorabilă a firmei; - de a informa clienţii existenţii şi potenţiali. Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente: Efectul dorit în promovare; Costurile care le implică promovarea; Mesajul ce va genera efectul dorit; Mijloace mass-media ce vor fi utilizate; Analiza rezultatelor promovării. 1. Efectul dorit în promovare Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoţionale. Având mai mult feedback din partea clienţilor se poate analiza mai uşor succesul şi eficacitatea demersurilor promoţionale.



314

2. Costurile care le implică promovarea Există 4 moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activităţii: A stabili cât îşi poate permite; Procentul de vânzări al afaceri; A face precum competitorii; A realiza analiza cost-beneficiu (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele promovării). 3. Mesajul ce va genera efectul dorit Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienţii produsul/ serviciul oferit de societate ?” se poate stabili mesajul promoţional care va beneficia de forma şi direcţia care vor produce astfel cel mai mare efect. 4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate Nu toate mijloacele de comunicare în masă au acelaşi rezultat, dar nici acelaşi cost de utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii şi stadiului afacerii. Nici o afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-şi face reclamă la TV, aşa cum nici o afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărţirea de fluturaşi. 5. Analiza rezultatelor promovării În funcţie de tipul afacerii, de posibilităţile financiare existente şi de finalitatea dorită se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor sunt: -reclama în mass-media; -reclama directă, prin poştă; -vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori); -promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante, broşuri); -târguri şi expoziţii. Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relaţii publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală (publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe) şi reclame luminoase. În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:

Metoda Avantaje Dezavantaje

TV cea mai întinsă arie de acoperire grad maxim de control

costisitoare imposibil de direcţionat cu precizie



315

Metoda Avantaje Dezavantaje

impact imediat

greu de oferit informaţii tehnice evaluare dificilă greu de planificat

Reviste uşor de direcţionat se pot oferi informaţii tehnice se pot utiliza cupoane de promovare a vânzării

acumulare lentă impact redus dificil de controlat greu de indicat efectul

Presa (naţională)

arie de acoperire extinsă acumulare rapidă uşor de planificat

impact limitat greu de oferit informaţii tehnice

Presa (locală)

uşor de planificat slabă capacitate de informare tehnică relativ ieftină

acumulare lentă acoperire limitată

Radio uşor de planificat acumulare rapidă ieftină

acoperire limitată dificil de demonstrat avantajele

Cinema culoare şi mişcare (n.a. atractivitate)

slabă acoperire costisitoare

Postere acoperire largă auditoriu-ţintă specific

costisitoare greu de demonstrat avantajele necesită timp pentru planificare

Ofertă prin poştă auditoriu-ţintă specific se pot explica avantajele ofertei

greu de controlat acumulare lentă costisitoare

Expoziţii se pot demonstra avantajele ofertei este necesară o planificare atentă

costisitoare greu de asigurat prezenţa auditoriului vizat

Tabelul II. 4.3.1 : Avantajele şi dezavantajele canalelor de promovare potenţiale Astfel , analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienţi potenţiali şi clienţi efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute.



316

b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără costuri şi în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă. În relaţiile cu presa comunicatele de presă sunt foarte importante. Ele trebuie să aibă un format corespunzător, să fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinzătoare, să fie elaborate într-un stil uşor de înţeles şi urmărit, să cuprindă o cale de contactare a companiei (telefon, fax, pagină web). Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce specialiştii numesc „ mixul de marketing” . Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca „ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă dorită”. D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor să fie eficientă sunt necesare două elemente importante, şi anume: Amplasamentul afacerii; Amenajările necesare. 1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din urmă. El constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul (vadul comercial). Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maximă ce se poate obţine prin această alegere. Pentru o anumită afacere trebuie căutat amplasamentul favorabil, aşa cum pentru un amplasament dat trebuie căutată afacerea cea mai potrivită. Incompatibilitatea între natura afacerii şi amplasamentul său duce la faliment. 2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. Acest lucru se referă la clădiri deja existente, ce necesită un efort de investiţie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile propuse în planul de afaceri. Alte elemente ale strategiei de marketing



317

În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile (unităţi de desfacere cu amănuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentaţie) a scos în evidenţă şi alţi factori , care sunt la fel de importanţi: personalul (implicarea angajaţilor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii) procesele (modul în care este furnizat serviciul); perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul). F) Feedback din partea clienţilor Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferenţele între rezultatele obţinute şi cele dorite. El face legătura dintre planificare şi control. Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Pentru obţinerea feedback-ului, telefonul reprezintă un mijloc mai eficient decât scrisorile. Răspunsul managementului la feedback-ul clienţilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaţii pe piaţă. II. 4.4 Cercetarea pieţei Companiile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează. Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează pe o cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către întreprinzător şi examinator, ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii în faţa examinatorului. În efectuarea cercetării de piaţă va fi nevoie de a se decide amploarea demersului în funcţie de două restricţii: completitudine: deşi se caută informaţii specifice, trebuie să se prezinte limpede şi cuprinzător starea şi perspectivele pieţei-ţintă; disponibilitatea resurselor: timpul şi banii repartizaţi acestui capitol să se încadreze în bugetarea preliminară. Motivele pentru care se realizează o astfel de cercetare sunt: -obţinerea unei informaţii la prima mână, -înţelegerea a ceea ce doresc clienţii efectivi, -asigurarea că preţul, calitatea, promovarea şi distribuţia produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piaţă-ţintă.



318

Cercetarea de piaţă este importantă nu numai pentru demararea unei afaceri noi , ci şi în cadrul activităţii curente a companiei (după înfiinţarea ei). Cercetarea de piaţă este vitală pentru afacerile noi şi se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici şi metode ştiinţifice de investigare atât a informaţiilor ce provin din diferite surse (Internet, date statistice, etc.) , cât şi a informaţiilor culese de la diferiţi subiecţi, prelucrate, analizate şi sistematizate în vederea elaborării planului de marketing. A. Etapele cercetării de piaţă Cercetările de piaţă se desfăşoară în două etape: cercetarea de birou cercetarea de teren 1. Cercetarea de birou – se bazează pe studiul informaţiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet. Ea reprezintă componenta incipientă a cercetării de piaţă, evoluţia Internet-ului furnizând o sursă de informaţii imensă; 2. Cercetarea de teren – constituie, pe de-o parte, secvenţa de cizelare cantitativă şi calitativă a informaţiei obţinute în etapa anterioară şi, pe de altă parte, reprezintă o investigare proprie cu obiective precise, necesare realizării planului de afaceri. B. Procedurile de realizare a cercetării de teren Cercetarea de teren se bazează pe un set de întrebări la care trebuie găsit răspunsul şi parcurge mai multe faze ce trebuie bine delimitate şi aranjate. Principalele faze într-o cercetare de teren sunt: Delimitarea populaţiei ţintă; Formarea eşantionului; Elaborarea chestionarului; Culegerea datelor de pe teren; Analiza şi interpretarea datelor. 1. Delimitarea populaţiei ţintă totale presupune identificarea clienţilor efectivi şi potenţiali care ar putea să beneficieze de produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii. 2. Formarea eşantionului presupune selecţionarea unei părţi a populaţiei totale. Eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru populaţia ţintă totală şi în acelaşi timp să



319

fie suficient de mare, pentru ca toate concluziile desprinse pe baza lui să fie valabile pentru colectivitatea statistică studiată. 3. Elaborarea chestionarului este o operaţie complexă, deoarece el constituie instrumentul de bază al investigării de piaţă. 4. Culegerea datelor de pe teren Cele mai importante forme de completare a chestionarului sunt: -interviul direct (faţă în faţă); -interviul prin telefon; -chestionarul trimis prin poştă; -discuţiile cu grupul ţintă. Interviul direct (faţă în faţă ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruiţi. Interviurile directe sunt formale, atunci când se pun o serie de întrebări, iar răspunsurile sunt standardizate, şi neformale, când operatorul are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor. Interviul direct este cel mai des folosit şi cu rezultate mai bune deoarece operatorul completează chestionarul pe baza declaraţiei respondentului. Interviul prin telefon este o formă prin care chestionarul este citit şi completat prin telefon. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice, dar şi aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului, pentru a determina persoana intervievată să răspundă. Chestionarul trimis prin poştă nu are nici o asistenţă din partea operatorilor, fiind cea mai ieftină şi mai rapidă dintre metode. Metoda reprezintă câteva avantaje nete faţă de celelalte forme de interviu: -ea se face cu costuri reduse; -se foloseşte atunci când se solicită nişte răspunsuri mai îndelung chibzuite; -răspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte, nefiind formulate în prezenţa operatorului. Bineînţeles, există şi câteva dezavantaje, şi anume; - deoarece operatorul nu participă în mod direct, întrebările trebuie formulate într-un limbaj clar; - răspunsurile care vin prin poştă trebuie acceptate ca fiind definitive. Totuşi, puţine chestionare trimise prin poştă primesc răspuns – această lipsă de interes pateu fi contractată prin promisiunea unor mici premii pentru chestionarele completate, prin participarea la tombole, trimiterea de plicuri cu expediţie gratuită către beneficiul chestionarului, etc. Discuţiile în grup se fac într-un cadru organizat în săli de focus-grup, unde sunt observaţi subiecţii într-o şedinţă de aproximativ două ore în care îşi expun punctele de vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Discuţiile sunt



320

mediate de un specialist, care pe baza unui raport întocmit informează asupra rezultatului testării produsului sau serviciului respectiv. 5. Analiza şi interpretarea rezultatelor Chestionarele completate se supun unui program de codificare şi prelucrare după cum apar informaţiile primare, respectiv primele concluzii cu privire la opţiunile grupului ţintă în legătură cu produsul sau serviciul respectiv. Chestionarele reprezintă doar una din modalităţile de cercetare de teren a pieţei. Vizitarea şi spionarea competitorilor, analiza produselor lor, vizitarea de expoziţii, studierea comportamentului clienţilor potenţiali şi efectivi sunt instrumente la fel de importante. În urma rezultatelor obţinute în cadrul cercetării de piaţă se conturează strategia de marketing a afacerii, se vor alege căile cele mai eficiente de atingere a obiectivelor fixate. Acest proces de decizie are loc în strânsă legătură cu mediul economic în care afacerea se încadrează: Starea economiei şi potenţialul său de creştere sau recesie; Eventualele oportunităţi sau constrângeri legislative; Tendinţele şi caracteristicile mediului social; Influenţa factorilor politici asupra domeniului de activitate al întreprinzătorului; Evoluţia tehnologiilor. C. Surse de informaţii ce stau la baza cercetării Un specialist în marketing a subliniat importanţa informaţiei sub forma următoare: „a conduce o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a şti să lucrezi cu informaţia”. În funcţie de faza de realizare a cercetării, informaţiile necesare pot fi culese din surse publicate, statistici guvernamentale sau ale asociaţiei profesionale, din articole publicate, de la competitori, afaceri similare, reprezentanţi comerciali, furnizori, parteneri de afaceri/asociaţi, Camera de Comerţ, agenţii guvernamentale, agenţii de publicitate, biblioteci, cartea Pagini Aurii etc. Informaţiile necesare pot să provină şi din informaţiile deţinute de managementul companiei, care prin experienţa acumulată în domeniul respectiv (lucrând la firme similare) cunoaşte mediul în care va evolua afacerea. Cercetarea concurenţilor şi cercetarea furnizorilor şi a clienţilor sunt importante pentru cunoaşterea mai clară şi mai detaliată a contextului în care se desfăşoară activitatea urmărită.



321

II. 4.5 Previziunea vânzărilor Previziunea vânzărilor este procesul de organizare analiză a informaţiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Pentru previziunea vânzărilor sunt evidenţiate trei aspecte: Elementele de structurare a previziunilor; Factorii de influenţă a volumului vânzărilor; Structura logică a procesului de previzionare. Elementele de structurare a previziunilor În general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborării previziunilor: perioade de timp; produse/servicii; grupe de clienţi; cota de piaţă. 1) perioade de timp – element utilizat întotdeauna, prezentarea vânzărilor pe intervale de timp fiind deosebit de utilă în demonstrarea creşterii anticipate şi a influenţelor generate anotimpuri. Modul de prezentare poate fi tabelar sau sub forma unor grafice. 2) produse/servicii – implică o structurare a vânzărilor pe produse/servicii dacă oferta este mai mare de un produs/serviciu. O asemenea abordare este utilă în identificarea produselor celor mai importante, în explicarea priorităţilor companiei şi manierei în care sunt stocate resursele disponibile. În cazul unui momenclator mare este recomandabilă gruparea acestuia pe categorii generale. Mod de prezentare recomandat – graficul. 3) grupe de clienţi – apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului în entităţi omogene ( grupe). 4) cota de piaţă – constituie un mijloc neconvenţional de măsurare a performanţelor în vânzări şi reprezintă partea din totalul vânzărilor de pe piaţă pe care firma se aşteaptă să o realizeze. În acest caz va trebui determinată/estimată cota de piaţă definită precum şi mărimea totală previzionată o pieţei produsului/serviciului în cauză. Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activităţii unei companii, deoarece de valorile prezentate în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societăţii Factori de influenţă a volumului vânzărilor Cifra de afaceri estimată depinde de un număr foarte mare de agenţi, a căror influenţă poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare. Factori ce pot influenţa vânzările companiei:



322

Externi: Anotimpul; Vacanţele; Evenimentele speciale; Competitorii direcţi; Competitorii indirecţi; Tulburările sociale; Natalitatea şi mortalitatea; Moda şi tendinţele ei; Mişcările demografice; Nivelul câştigurilor consumatorilor; Evenimentele politice; Clima. Interni: Modificările produselor (stil, calitate, etc); Modificările serviciilor (tip, calitate etc.); Diminuarea/creşterea capacităţi de producţie; Modificările eforturilor de promovare; Planurile de stimulare a vânzărilor; Modificările de preţ; Lipsa unor factori de producţie; Modele de distribuţie utilizate; Schimbările condiţiilor de creditare; Probleme de muncă. Structura logică a procesului de previzionare În majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vânzărilor trebuie parcurşi următorii paşi: 1. Crearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de activitate vizat; 2. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune; Analiza competitorilor din zonă; Estimarea vânzărilor – se va face lunar în primul an şi apoi anual. II. 5 Planul operaţional Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei manageriale construite până acum. Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:



323

forţa de vânzare; producţia; personalul; protecţia împotriva riscurilor. a) forţa de vânzare – va fi examinată cu mare atenţie de creditori/investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul îşi abordează vânzările. b) producţia – trebuie să stea în atenţia întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze şi să probeze în faţa finanţatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii. c) personalul – este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea idei de afaceri, dacă nu există cineva competent s-o pună în practică nu va avea nici un rezultat. Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfăşurarea afacerii. d) protecţia împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcţie de existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională, etc. II. 5. 1 Dezvoltarea produsului Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu mai e tocmai potrivită. Este necesară cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată. Se vor avea în vedere următoarele: -necesitatea înlocuirii produselor; -posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente; activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare, etc. II. 5.2 Fabricarea Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate, etc. În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului, atenţia va fi distribuită asupra altor necunoscute: -De la cine se achiziţionează marfa? -Cum va funcţiona sistemul de control al stocurilor? -Care vor fi necesităţile de depozitare?, etc.



324

II. 5.3 Menţinerea şi serviciul Menţinerea şi asigurarea calităţi este una din condiţiile primordială de reuşită a afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se stabilească încă de la început că satisfacţia clienţilor la achiziţionarea produsului/ serviciului este prioritară. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt: -furnizarea unui produs/serviciu ce întruneşte standardele de calitate cerute pe Piaţa respectivă; -tratarea clientului în aşa fel încât să îi fie arătată şi apreciată afacerea/persoana; -vânzarea produsului/serviciului la un preţ corect; -să fie satisfăcute nemulţumirile clientului atunci când apar probleme. Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi încântaţi atunci când aşteptările le sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă. II. 5.4 Influenţe din exterior Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmelor concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi serviciilor puse la dispoziţie de aceasta. În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea putând fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putând avea mai multe cauze ce trebuie identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă astfel un rol important în promovarea imagini produselor şi serviciilor, implicit a firmei. II. 6 Management şi organizare II. 6.1 Echipa managerială Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui capitol şi prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. Este bine să se facă distincţia între personalul ce alcătuieşte echipa managerială: întreprinzători;



325

directori; corpul consilierilor; consultanţii-cheie; 1) întreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informaţii legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, iniţierea şi derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital social şi care vor participa cu experienţa şi aptitudinile lor la conducerea efectivă a societăţii. Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuţi ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziaşti, optimişti, agitaţi, mereu curioşi şi preocupaţi de noi oportunităţi. Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să la aibă şi anume: Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori acestea sunt genii; sunt însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la îndemână să acţioneze într-un mediu sigur. Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii. Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi , fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă, să identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva. Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou. Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba de asumarea unui risc iraţional ci de a judeca la rece şi a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate. Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale 2) directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent şi pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legată cu compania şi o răspundere fiduciară asupra ei.



326

Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes. Atribute ale managerilor: - experienţă încununată de succes; - integritate, onestitate; - dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie; - perspicacitate; - cunoştinţe în domeniu, inteligenţă; - abilităţi de conducere; - capacitatea de a construi o echipă; - orientare de marketing; - calitatea de acţionar,; - relaţii în industria respectivă; - recomandări favorabile. 3) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format din indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi oferi serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii. 4) consultanţii-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocaţi, contabili şi consultanţi în diverse domenii de afaceri. Consultanţii externi oferă experienţa care lipseşte unei companii în primii ani. Dacă sunt selectaţi cu atenţie, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară. II. 6.2 Graficul de organizare (organigrama) Organigrama joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane. Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva informaţii esenţiale despre personalul din subordine. II. 6.3 Politica şi strategia Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori: -sincronizarea; -selecţia; -recompensarea salariaţilor;



327

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data si modul în care se vor realiza angajările. Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua şansă pentru corectarea greşelilor. Firma trebuie să dispună de personal capabil pe tot parcursul funcţionării ei. Recompensele salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui ştat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de competiţie, pachete de beneficii, planuri de prime şi stimulente similare, participarea salariaţilor la profit etc. II. 7 Planul financiar Planul financiar are o mare importanţă pentru stabilirea performanţelor financiare , a nivelului câştigului de pe urma demarării afacerii. El trebuie să asigure o analiză exactă a trecutului şi prezentului, şi o previziune asupra viitorului. II. 7.1 Definiţie flux de numerar Fluxul de numerar , denumit şi cash-flow , reprezintă piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri. Acesta va arăta surplusul sau din contră deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată. Fluxul de numerar demonstrează capacitatea companiei de a face faţă costului finanţări: rambursarea creditului şi plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividentelor (pentru un raport de capital social). II. 7.2 Rata internă de rentabilitate Rata internă de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizată netă să fie nulă. În consecinţă, aflarea necunoscutei se bazează pe următoarea relaţie:



328

n

ii

i

RIR

CF1 1

= I 0

Deci., RIR este acea rată de actualizare pentru care suma ieşirilor de trezorerie actualizate este egală cu suma încasărilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiţiei trebuie ca RIR să fie cel puţin egală cu rata medie a dobânzii de piaţă sau cu costul mediu ponderat al capitalului (în cazul finanţării mixte: surse proprii şi surse împrumutate). Rentabilitatea proiectului de investiţii creşte pe măsură ce RIR creşte. Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:

VANVAN

VANRRR

RR

RRIR

maxmin

min

minmaxmin ,

cu RR maxmin, - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizată netă

VAN .

II. 7.3 Pragul de rentabilitate Pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al activităţii unei companii începând de la care aceasta obţine profit. .În acest punct (la prag) valoarea veniturilor şi valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero. Pragul de rentabilitate se calculează în mod diferit: pentru afacerile care realizează un singur tip de produs; pentru afacerile care realizează o gamă largă de produse. Ecuaţia de obţinere a pragului de rentabilitate se prezintă astfel:

%MCV

PfCFCAprag

, unde

MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja brută) MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimată procentual). II. 7.4 Analiza de senzitivitate (sensibilitate)



329

O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe care planul s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.) diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. Rezultatele acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică. O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. Un punct important de atins în analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguranţă. Intervalul de siguranţă este de fapt un indicator de poziţie al Cifrei de afaceri previzionate faţă de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării.

El poate fi exprimat atât în valoare absolută , cât şi în valoare relativă ' .

CACA prp - în valoare absolută

CA

CACA

pr

prp

' - în valoare relativă,

unde Cap = cifra de afaceri prognozată, Capr =cifra de afaceri la prag. Cercetările efectuate în economiile occidentale apreciază situaţia afacerilor în raport cu pragul de rentabilitate astfel: instabilă şi riscantă – pentru ' 10%;

relativ stabilă – pentru ' aparţinând intervalului 10%-20%;

confortabilă - pentru ' 20%.

II. 7.5 Valoarea actualizată netă Valoarea actualizată netă reprezintă diferenţa între suma cash-flow-urilor actualizate previzibile (inclusiv valoarea reziduală) şi costul iniţial al investiţiei.

IaCFVANi

n

ii 0

10 1

, unde

I 0- investiţia totală la momentul 0,

a - rata de actualizare,

n - durata de viaţă a investiţiei,

CF i- cash-flow-ul anului i.



330

Aprecierea valorii obţinute este următoarea: dacă VAN>0, atunci investiţia este acoperită şi se obţine şi un surplus, proiectul fiind acceptabil; dacă VAN<0, atunci investiţia nu poate fi acoperită, proiectul fiind inacceptabil. Pentru a îndeplini condiţiile de eligibilitate, VAN trebuie să fie pozitivă şi superioară dobânzii compuse încasabile prin plasarea aceleaşi sume într-un depozit bancar. Pe măsură ca VAN creşte, proiectul devine rentabil. În situaţia unor investiţii creditate, VAN trebuie să fie superioară dobânzii plătite (actalizate), ce se înregistrează de regulă în cheltuielile curente şi nu în cele de investiţii. II. 7.6 Indicatorii de performanţă financiară ce se calculează de bancă Există patru indicatori: Rentabilitatea capitalului poropriu (ROI – Return on Investment) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE –Return on Capital Employed) Termenul de recuperare (TR) – Pay-back Period (PP); Indicele de profitabilitate (IP) – Profitability Index (PI). Rentabilitatea capitalului propriu (ROI – Return on Investment) ROI mai este cunoscut şi ca Return on Equity. El reprezintă unul din cei mai importanţi indicatori ai profitabilităţii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potenţialii finanţatori în luarea unei decizii de investiţie. Se calculează pe baza raportului:

100propriu_Capital

net_ofitPrROI

O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă. Obţinerea unui profit mare pe o societate cu finanţare proprie modestă poate imprima indicatorului o evoluţie culminantă. O evoluţie descrescătoare a ratei, în condiţiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiţia să nu fie sub limita minim admisă în industria respectivă. 2) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed) Este un indicator ce caracterizează cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenienţă. În fond, finanţarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului.



331

100permanent_Capital

net_ofitPrROCE

Dacă doriţii ca efectul strategiei de finanţare să fie complet eliminat din analizele făcute, puteţi folosi următoarea formulă:

100permanent_Capital

dobânzilor_plata_si_impozitare_de_eintîna_net_CâstigROCE

În genere, prima formulă a ROCE este cel mai intens utilizată. Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevalează asupra Rentabilităţii capitalului permanent. 3) Termenul de recuperare – reprezintă numărul de ani necesar recuperării investiţiei prin cash-flow-urile nete actualizate.

CFT

ma

R

I , unde

I - valoarea investiţiei,

CFma - cash-flow mediu anual actualizat.

n

n

ii

i

ma

a

CF

CF

1 1

, unde

a - rata de actualizare,

n - numărul de ani de viaţă economică a investiţiei.

Analizând acest indicator , finanţatorii vor identifica investiţiile în care capitalul avansat se recuperează într-o perioadă mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescând proporţional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie să fie mai mare decât durata de viaţă a investiţiei (sau – mai corect – decât durate de viaţă a produselor/ serviciilor realizate cu aceasta). Acest criteriu de evaluare defavorizează investiţiile cu rentabilitate bună pe termen lung, dar este foarte util în condiţiile unui mediu economic riscant, arătând cât de repede poate fi recuperat capitalul angajat. 4) Indicele de profitabilitate (IP) – reprezintă valoarea actualizată netă obţinută prin actualizarea netă obţinută prin investirea unei unităţi monetare în proiectul respectiv. El se calculează după următoarea formulă:



332

0

1 1

I

)a(

CF

IP

n

ii

i

,

Cum 0

0

0

0000

1

1)1( I

VAN

I

VANIIPIVAN

a

CFn

ii

i

Dacă IP va fi supraunitar, atunci proiectul de investiţi va fi rentabil. Utilizarea acestui indicator este practică pentru selectarea investiţiilor pe baza fructificării capitalului investit. II. 7.7 Gradul de îndatorare (Liabilities to equity) Acest indicator cuantifică mărimea finanţării externe în raport cu finanţarea asigurată de proprietari şi se calculează după relaţia:

propriu_Capital

datorii_TotalRL

Capitalul propriu se poate obţine scăzând din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei. Cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru creditori. Aceştia vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu. De regulă, o situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie sub 0,5 (RL< 0,5). II. 7.8 Lichiditatea imediată Rata lichidităţii imediate (Rli) se calculează după formula:

exigibile_imediat_Pasive

itatiDisponibilRLi

Conform lucrărilor de specialitate este recomandat ca rata lichidităţii imediate să aibă valoarea cuprinsă între 0,2 şi 0,3 (0,2 < RLi < 0,3).



333

II. 7.9 Solvabilitate patrimonială Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-şi onora obligaţiile faţă de partenerii de afaceri din activele sale. Rata de solvabilitate indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu, mai exact arată modul de finanţare a capitalului permanent pus la dispoziţia companiei (surse proprii sau surse atrase). Se calculează după relaţia:

propriu_Capital

lung_termen_pe_împrumutRS

Alte metode de evaluare a solvabilităţii companiei se bazează fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (în exprimare procentuală). II. 7.10 Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a realiza vânzări care depăşesc costurile implicite pentru realizarea lor, costurile activităţilor. O rată înaltă permite luxul unor greşeli ocazionale, greşeli care în condiţiile unor afaceri mai puţin profitabile ar fi dus firma în pierdere. În grupa indicatorilor de rentabilitate în funcţie de cifra de afaceri intră: Marja profitului de exploatare; Marja profilului net; Marja costului bunurilor vândute; 1. Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin) MEP reflectă procentajul reprezentat de profitul activităţii de exploatare din volumul total al vânzărilor şi se calculează pe baza raportului:

100Afaceri_de_Cifra

loatareexp_din_ofitPrMEP

Acest indicator caracterizează în special sistemul anglo-saxon, ce grupează cheltuielile pe destinaţii. In analiza dinamică se cere cel puţin menţinerea marjei. Pentru a identifica explicaţia unor modificări e necesară analiza cheltuielilor de exploatare. 2. Marja profilului net (Profit Margin of Sales)



334

Constituie cea mai bună metodă de diagnosticare a capacităţii globale a companiei de obţine profit, dat fiind faptul că atât cheltuielile financiare, cât şi impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de calcul este următoarea:

100Afaceri_de_Cifra

net_ofitPrMPN

În general acest indicator evoluează în acelaşi sens ca indicatorul anterior (cu excepţia existenţei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net nu va fi analizată independent. Cifra de afaceri joacă un rol extrem de important, deoarece este mai bine să aveţi o rată de 5% la o cifră de 100.000 USD, decât o rată de 10% la o cifră de afaceri de 40.000 USD. 3. Marja costului bunurilor vândute (Cost of Sales Margin) Acest indicator serveşte la compararea activităţii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor vândute variind foarte mult de produsul realizat. Se calculează astfel:

100Afaceri_de_Cifra

vândute_bunurilor_CostulMCV

O tendinţă a acestui indicator duce la scăderea rentabilităţii companiei, iar o tendinţă descendentă poate indica o raţionalizare eficientă a costurilor. II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri Rata de acoperire a activelor imobiliare (Fixed Charge Coverage) Se calculează după relaţia:

,lung_termen_pe_imprumut

nete_fixe_ActiveRAI unde:

Active_fixe_nete = Valoarea de intrare a activele fixe – Amortizarea cumulată Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen lung. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)



335

Acest indicator tratează solvabilitatea proiectelor de investiţii. În esenţă, el indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor acoperă serviciul datoriei (rata anuală de rambursare a împrumutului plus plata dobânzilor aferente). În practică RAD poate fi calculată în două variante: înainte de impozitare; după impozitare. a) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei de impozitare se calculează pe baza raportului:

lung_termen_pe_ilorîmprumutur_a_rambursare_de_RataDobânzi

rimpozitelo_si_dobânzilor_plata_de_activitate_din_net_CâstigRAD

b) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei după impozitare se face pe baza formulei:

lung_termen_pe_ilorîmprumutur_a_rambursare_de_RataDobânzi

Dobânziimpozitare_dupa_activitate_din_ofitPrRAD

O tendinţă descrescătoare a RAD poate indica o conducere ineficientă sau previziuni prea optimiste la momentul contractării creditelor. Rata de acoperire a dobânzilor (Times Interest Earned Ratio) Acest indicator se calculează pe baza raportului:

dobânzi_pentru_Cheltuieli

dobânzi_pentru_Cheltuieliimpozitare_de_eintina_net_CâstigRADob

Deoarece angajarea unor împrumuturi atrage după sine plata periodică a unor cheltuieli cu dobânzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxonă raportează aceste cheltuieli la câştigul net negrevat de dobânzi şi impozite. Acest indicator măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei companii se pot diminua fără a influenţa major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzile anuale. Volumul cheltuielilor pentru dobânzi nu cuprinde dobânda inclusă în ratele aferente activelor cumpărate în leasing. Un rezultat mare arată că societatea dispune de un interval de siguranţă suficient de mare înainte de a ajunge în pericol de a nu plăti dobânzile scadente.



336

Studiu de Caz: Exemplu practic de plan de

afaceri

I. Sinteza planului

Acest plan de afaceri este întocmit de către firma S.C. CANDID SRL pentru obţinerea unui credit bancar necesar în scopul achiziţionării utilajului pentru deschiderea unei mori de cereale în comuna Băbeni ,judeţul Vâlcea. Moara va produce făină de grâu din grâul achiziţionat şi va oferi servicii de morărit pentru producătorii agricoli din zonă. Investiţia necesară este de 450.000.000 lei, din care: -150 mil. lei vor fi asiguraţi de patronul firmei şi vor fi destinaţi amenajării terenului şi spaţiilor, precum şi asigurării utilităţilor tehnice necesare; -300 mil. lei vor fi asiguraţi printr-un credit bancar, care va fi utilizat pentru achiziţionarea utilajului necesar. Activitatea proiectată va asigura un grad bun de lichiditate (rata curentă a lichidităţii va fi de 1,06 în primul an şi va creşte până la 28,83 în al cincilea an de funcţionare; rata rapidă a lichidităţii va creşte de la 0,97 în primul an până la 28,41 în anul al cincilea de funcţionare). Capacitatea de acoperire a dobânzii este foarte bună: de la un minim de 3,09 în primul an , aceasta va creşte până la 21,33 în anul al cincilea. Această investiţie va putea fi acoperită din profitul net până la sfârşitul primului an de activitate. Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investiţiei de 151,33%. Activitatea prevăzută va aduce un profit net de circa 23,5% în primul an, ajungând până la circa 44% în al cincilea an. Rata internă de rentabilitate este de 86,29% , iar valoarea netă actualizată a investiţiei este de 1.150.000.000 lei, ambii indicatori fiind previzionaţi pentru un interval de 5 ani. Comparând rata internă de rentabilitate cu dobânda acordată în prezent de bănci, circa 50-80% la termen, putem considera proiectul destul de rentabil.



337

Estimarea acestor rezultate s-a făcut în condiţiile unor marje de siguranţă destul de largi şi anume: -utilizarea capacităţii de producţie în proporţie de numai 75% în primul an de funcţionare; -venituri minime şi cheltuieli maxime, -un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 6 zile pe săptămână; -preţuri şi uium cu cel puţin 10% sub nivelul mediu al pieţei actuale. În acest domeniu de activitate există o cerere sigură şi constantă, zona oferă posibilităţi clare de aprovizionare cu materii prime şi beneficiază de o poziţie geografică favorabilă, aproape de alte centre orăşeneşti, cu legături rutiere şi pe calea ferată bune. Există perspective de extindere a acestei afaceri în amonte şi aval faţă de activitatea de morărit: în amonte, cultura cerealieră(grâu şi porumb) şi în aval, producţie de pâine şi alte produse de panificaţie.

II. Afacerea

II.1. Istoricul firmei şi activitatea sa S.C. CANDID SRL s-a înfiinţat în 23.08.1998, cu un capital social integral privat de 2.000.000 lei si este înmatriculata in Registrul Comerţului cu nr. J 11/1432/1998, cod unic de înregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „activităţi specifice în domeniul producţiei şi comercializării de produse de panificaţie”. În primii doi ani de funcţionare, firma a desfăşurat activităţi de comerţ en-detail cu produse agro-alimentare. Firma are un magazin situat în centrul comercial al oraşului Râmnicul-Vâlcea. Pe parcursul activităţii sale magazinul deţinut de societate şi-a mărit şi consolidat portofoliul de clienţi, gradul de utilizare a capacităţii sale deservire evoluând în această perioadă de la 45% în anul 1998/1999 la aproximativ 75% în anul 2000. Rezultatele financiare se prezintă astfel: o cifră de afaceri medie de 300.000.000 lei lunar, cu o rată a profitului lunar de 15%, rata lichidităţii este foarte buna; firma a contractat un credit comercial pe termen scurt, care a fost integral rambursat, iar în prezent nu are nici un credit în derulare. Cota de piaţă a magazinului este de 15%, fiind susţinută de serviciile a 12 de salariaţi (inclusiv echipa managerială).Strategia companiei vizează atingerea într-un interval de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de 4,4 mld. lei, ce va reprezenta aproximativ 10% din piaţa-ţintă.



338

II.2. Afacerea propusă şi domeniul de activitate Pentru a reinvesti profitul acumulat în ultimii doi ani de activitate, intenţionăm să dezvoltăm activitatea firmei în domeniul producţiei agro-alimentare. Ne propunem, în prima etapă, să deschidem o moară de cereale în localitatea Băbeni, judeţul Vâlcea. În a doua etapă, intenţionăm să extindem activitatea productivă în domeniul producţiei de pâine şi alte produse de panificaţie. Prezentul plan de afaceri se referă numai la prima etapă a proiectului nostru şi anume la deschiderea morii de cereale. Moara va funcţiona: -în regim de producţie, adică va produce făină de grâu şi porumb din cereale achiziţionate, făina urmând a fi vândută en-gros; -în regim de prestări servicii, adică va măcina cereale pentru locuitorii din zonă ,cu plata în natură, sub formă de uium. Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o cerere în creştere pentru produsele şi serviciile pe care le vom oferi, poziţia geografică asigură o bază largă de aprovizionare cu materii prime, comuna fiind intr-o zonă cerealiera şi există posibilităţi de desfacere datorită reţelei relativ dezvoltate de drumuri şi căi ferate. II. 3. Obiective Ne propunem ca în primul an de la punerea în funcţiune a morii : Să ne creăm o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări servicii cât şi pentru activitatea de producţie; Să atingem un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 75 % ; Să realizam o cifră de afaceri lunară de circa 300.000.000 lei şi un profit brut de 15%. Începând din anul al doilea de funcţionare ne propunem: Să lărgim volumul activităţii productive, care va ocupa 75% din capacitatea de producţie a morii, restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii; Să atingem o cifră de afaceri de circa 350.000.000 lei pe lună şi un profit brut de 15%. Într-o a doua etapă a proiectului, începând din anul al treilea de funcţionare, ne propunem extinderea activităţii productive prin înfiinţarea unei brutării săteşti. Această etapă urmează a fi analizată în detaliu ulterior, în funcţie de volumul acumulărilor realizate în prima etapă.



339

III. Planul de marketing

III. 1. Clienţii Clientela pe care o vizăm se împarte în patru categorii. Pentru activitatea de producţie, clientela va fi formată din : a) Brutăriile săteşti şi orăşeneşti din zonă, precum şi firme de comerţ en-gros. Aceşti clienţi vor cumpăra făina en-gros pe baza unor contracte ferme. Am mai contactat şi brutăria sătească existentă într-o comună vecină, care şi-a exprimat interesul pentru aprovizionarea cu făină de la moara noastră. b) Populaţia din comuna Băbeni Intenţionăm ca o parte din producţia de făină să fie desfăcută en-detail în magazinul firmei. Din experienţa firmei de până acum, considerăm că la cererea existentă vânzări de o tonă pe lună pot fi cu uşurinţă realizate. c) Pentru activitatea de prestări servicii de morărit, clientela va fi formată din producători agricoli locali, care posedă importante cantităţi de grâu şi porumb, pe care doresc să le prelucreze pentru valorificare pe piaţa ţărănească şi pentru consum propriu. În comuna Băbeni există 9750 de locuitori, iar în comunele vecine pe o rază de 10 km încă 15.000 de locuitori. d) Pentru vânzarea tărâţei, care este un produs secundar, intentionăm să contactăm fabrica de nutreţuri combinate situată în oraşul vecin, care din informaţiile noastre are un necesar mare de materii prime şi întâmpină probleme în aprovizionare, deci ne aşteptăm să vindem circa 75% din cantitatea de tărâţă pe care o vom avea disponibilă. III. 2. Produsele/Serviciile Produsul principal care va fi oferit este făina albă. Un alt produs este mălaiul obişnuit. Ca produse secundare, vom obţine tărâţa de grâu şi porumb. Moara poate fi reglată pentru a produce şi griş. Preţurile en detail practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele: Făina de grâu -12500 lei/kg Mălai -10000 lei/kg Tărâţă -7000 lei/kg Griş -12000 lei/kg



340

Firma noastră intenţionează să practice preţuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea en detail, iar pentru desfacerea en gros, următoarele preţuri: Făina de grâu -10500 lei/kg Mălai -8000 lei/kg Tărâţă -5000 lei/kg Griş -10000 lei/kg Important pentru ca făina să aibă vânzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăţi bune de panificaţie, să aibă un procentaj redus de cenuşă (deci să fie albă) şi să fie păstrată în condiţii corespunzătoare de umiditate. Întrucât făina reprezintă un produs de bază în alimentaţie, este de presupus că în viitor consumul nu va scade, dimpotrivă, va creşte pe măsura creşterii populaţiei şi diversificării producţiei de specialităţi făinoase. Serviciile prestate vor consta în măcinarea grâului şi porumbului adus de locuitorii din zonă. În prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata în natură sub forma unui uium de până l a 25%. Firma noastră intenţionează să practice un nivel de 20% pentru uium. Întrucât desfacerea produselor va fi asigurată în special en gros, unui număr limitat de clienţi, nu considerăm necesară o campanie de promovare largă. Preferăm să contactăm direct clienţii potenţiali, lucru pe care l-am şi demarat. În ceea ce priveşte comerţul en detail, considerăm că magazinul firmei are un vad comercial destul de bun şi este destul de cunoscut, promovarea făcându-se în presa şi televiziunea locală. Pentru prestările de servicii, considerăm că cea mai bună formă de reclamă va fi asigurarea unei calităţi superioare a făinii produse şi menţinerea promptitudinii în prestarea serviciilor noastre de morărit. III. 3. Segmentul de piaţă Moara va fi amplasată în comuna Băbeni, judeţul Vâlcea, o comună cu 9750 de locuitori, situată într-o zonă culturii grâului. Comuna beneficiază de legături rutiere şi CFR bune cu oraşele învecinate. În împrejurimi, pe o rază de 10 km, mai există 5 comune cu o populaţie totală de circa 15000 de locuitori. În apropiere, la 10 km distanţă, se află fabrica de nutreţuri combinate care reprezintă un consumator potenţial pentru tărâţă. Din constatările noastre, o gospodărie ţărănească macină lunar circa 30 kg de cereale pe familie. Un calcul simplu arată că această piaţă are capacitatea de a absorbi un volum de 6275 tone de cereale pe an. (15000+9750/4) persoane ×30 kg cereale/lună ×12 luni =6275 t



341

Dacă am prelucra toată această cantitate de cereale, aceasta ne-ar aduce o cantitate de 1255 tone de cereale uium. (20% ×6275 t =1255 t) Transformând această cantitate de grâu în făină şi vânzând-o la preţ en gros ne-ar aduce un venit de aproximativ 9.224.250.000 lei. (1255 t× 70% extracţie ×10500 lei/kg =9.224.250.000 lei) Însă s-a prevăzut să prelucrăm numai 832 tone de grâu pe an. Aceasta înseamnă aproximativ 13,2% din cererea existentă pentru aceste servicii. Prelucrarea acestei cantităţi de grâu ne va aduce un venit de numai 4,2 mld lei pe an , incluzând aici şi încasările din vânzarea tărâţei rezultate. III. 4. Concurenţa În zonă există două mori de grâu cu tehnologii vechi, situate la aproximativ 20 km distanţă, care lucrează în regim de prestări de servicii. Aceste mori acoperă cu greu necesarul de morărit din comunele limitrofe. Comparativ cu aceşti concurenţi, activitatea pe care intenţionăm s-o organizăm va fi mult mai bună, deoarece : Utilajele pe care le vom achiziţiona sunt moderne de productivitate înaltă şi asigură produse de calitate superioară; Patronul se va ocupa personal de conducerea activităţii, ceea ce va duce la promptitudine în prestarea serviciilor, evitarea risipei şi a dezordinii, ritmicitate în aprovizionare; Intenţionăm să oferim condiţii de plată mai avantajoase decât concurenţa.



342

IV. Plan operaţional şi managementul afacerii

IV. 1 Procesul de producţie Ciclul de producţie constă în următoarele etape: -achiziţionare grâu, -măcinare, -maturare (stocare 4-5 zile), -desfacere făină. Stocul de grâu necesar pentru asigurarea ritmicităţii producţiei va trebui să acopere capacitatea de măcinare pentru 10 zile , adică 17,5 t. În mod corespunzător vor fi dimensionate depozitele de grâu şi capitalul necesar pentru achiziţii. După acumularea uni stoc de făină realizat în 4-5 zile (necesare pentru „maturarea” făinii), livrarea către beneficiari se va face zilnic. În regim de servicii, măcinarea grâului adus de clienţi şi livrarea făinii se vor face pe loc, fără perioade de aşteptare. IV. 1.1 Utilajul necesar Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia că moara cea mai potrivită este o moară cu trei valţuri, cu capacitate de prelucrare de 400 kg/oră, asigurând un procent de extracţie de 70-80% , care funcţionează la o putere de 22 kW. Preţul estimativ solicitat de producător, inclusiv instalarea şi punerea în funcţiune este de 175 mil de lei. Acest utilaj a fost ales după compararea a trei oferte similare. IV. 1.2 Spaţii, utilităţi Patronul deţine un teren corespunzător şi o clădire care după renovare poate fi folosită pentru amplasarea utilajului şi amenajarea depozitelor. Terenul necesită amenajări şi împrejmuire. Intenţionăm să construim un spaţiu de parcare suficient de larg pentru facilitarea accesului camioanelor şi căruţelor până în apropierea morii şi un drum de acces la şoseaua naţională care trece prin comună, la distanţă de 150 m. De asemenea, va fi necesară branşarea morii la sistemul de apă, canalizare şi la linia electrică de curent trifazic, toate existente în comună. Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajări am contactat o firmă particulară de specialitate. Devizul estimativ pentru aceste lucrări se ridică la 25 mil lei.



343

IV. 1.3 Regimul de lucru În estimaţiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la premisa că se va lucra într-un schimb de 8 ore, timp de 6 zile pe săptămână. IV. 2. Echipa managerială Moara va fi condusă de patronul acesteia, de un contabil şi de un administrator . Managerul va coordona întreaga activitate, va angaja şi controla personalul, se va ocupa direct de problemele de producţie, precum şi de contractare pentru aprovizionare şi desfacere. Menţionăm că managerul are o experienţă de conducere de 15 de ani într-o întreprindere industrială şi de asemenea are experienţă ca tehnician specialist în morărit şi industrie alimentară. Contabilul care va ţine evidenţele financiare şi contabile ale firmei, are o vastă experienţă în domeniu lucrând anterior ca şef-contabil la o societate cu profil asemănător, în prezent fiind şi contabilul magazinului. Administratorul va supraveghea activitatea de achiziţie şi desfacere. Pentru această funcţie am şi contactat o persoană din comună care are o experienţă destul de îndelungată de magazioner gestionar, în prezent este şomer. IV. 3. Personalul Moara va fi deservită de 4 angajaţi, după cum urmează: 1 electromecanic, 1 morar, 2 muncitori necalificaţi (pentru însăcuire şi încărcare). Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei, instruit şi testat la locul de muncă. Cu fiecare va fi încheiat un contract de muncă separat. Pentru postul de morar, pe care îl considerăm poziţie cheie pentru asigurarea calităţii prestaţiei şi a producţiei, am contactat deja o persoană calificată şi cu experienţă în domeniu.



344

V. Plan financiar

V. 1. Necesarul de finanţare Apreciem că întreaga investiţie necesară un fond de 450.000.000 lei, din care: 150 mil lei pentru amenajarea spaţiilor şi terenului, care se pot acoperi din surse proprii; 300 mil lei pentru achiziţionarea utilajelor, care se vor acoperi din credite bancare. V. 2. Venituri previzionate Estimăm că vom obţine un venit de circa 4,2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 100%. În calcule am luat însă în considerare un grad de acoperire a capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an. În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date: - regim de lucru: - 8 ore pe zi - 260 zile/an - capacitatea de producţie nominală: - 400 kg grâu/oră - randament (procent de scoatere): - 70% făină - 25% tărâţă - preţ de vânzare: -făină - 10500 lei/kg -tărâţă - 5000 lei/kg Pentru simplificare, în estimarea veniturilor am luat în considerare numai producţia de făină de grâu şi tărâţă aferentă care vor reprezenta 50% din volumul fizic de cereale prelucrate – plus încasările provenite din vânzarea făinii şi tărâţelor obţinute din uiumul de 20% reţinut pentru serviciilor de morărit. Deci, cantitatea anuală de grâu prelucrat va fi: 400 kg/h ×8 h ×260 zile = 832 t/an. Volumul vânzărilor: făină producţie proprie: 832 t/an ×50%×70% procent de scoatere ×10500 lei/kg = 3.057.600 mii lei - tărâţă producţie proprie: 832×50%×25%×5000 lei/kg =520.000 mii lei făină din uium:



345

832×50%×70%×10500×20% uium =611.520 mii lei tărâţă din uium: 832×50%×25%×5000×20% =104.000 mii lei Total: 4.293.120 mii lei V. 3. Cheltuieli de producţie anuale Estimăm că pentru realizarea veniturilor sus-menţionate vom cheltui o sumă de circa 3,7 mld lei/an la o capacitate de producţie utilizată 100%. În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele: - Achiziţie grâu pentru 50% din capacitatea nominală de prelucrare: 303 kg/h ×8 h ×260 zile ×50% ×5000 lei/kg preţ achiziţie =1.575.600 mii lei - Salarii: (1 morar +1 administrator) 2 persoane × 5.000.000 lei/lună × 12 luni = 120.000 mii lei (2 muncitori necalificaţi) 2 persoane × 2.800.000 lei/lună × 12 luni = 67.200 mii lei (1 electromecanic) 1 persoană× 3.300.000 lei/lună ×12 luni = 39.600 mii lei Total =1.802.400 mii lei - Utilităţi: - energie electrică – 23 kW/h ×8 h ×300 zile ×2580 lei kW/h = 142.416 mii lei - apă, canalizare circa= 4.000 mii lei Total= 146.416 mii lei - Cheltuieli desfacere – transport: 700.000 lei/transport ×150 curse/an = 105.000 mii lei - Alte cheltuieli: - reparaţii, întreţinere, etc.= circa 60.000 mii lei - administrative= circa 60.000 mii lei Total general = 3.749.416 mii lei Cheltuielile cu dobânzile, comisioanele, amortizarea, asigurările au fost calculate procentual. Am prevăzut ca întregul profit să fie reinvestit , aceasta reprezentând încă o rezervă pentru dezvoltarea activităţii. Indicatorii financiari ai investiţiei prefigurează o situaţie financiară favorabilă, care ne permite să considerăm proiectul fezabil şi profitabil.



346

VI. Anexe

Anexa 1: Organigrama Anexa 2: Fişa de post: Administrator



347

Anexa 1

ORGANIGRAMA S.C. CANDID S.R.L.

DIRECTOR

SECRETARA

CONTABIL ADMINISTRATOR ŞEF DE

MAGAZIN

MO

RA

R

EL

EC

TR

OM

EC

AN

IC

2 M

UN

CIT

OR

I

NE

CA

LIF

ICA

ŢI

VÂ

NZ

ĂT

OR

VÂ

NZ

ĂT

OR

ŞO

FE

R



348

Anexa 2

S.C. CANDID S.R.L. Cod unic de înregistrare: R 3245621 FIŞĂ DE POST DENUMIRE: ADMINISTRATOR NUME: IONESCU PRENUME: CONSTANTIN DATA NAŞTERII: 29/02/1958 LOCALITATEA: Com. Băbeni, jud. Vâlcea ADRESA: Str. Morii, nr.123, com. Băbeni, jud. Vâlcea STUDII: subinginer DESCRIERE POST: gestionează întreaga activitate a morii; încheie contracte comerciale cu furnizorii şi clienţii firmei; instruieşte personalul din subordine cu privire la programul de muncă, procesul de producţie şi desfacere; respectă şi instruieşte personalul cu privire la legislaţia în vigoare referitoare la P.S.I. , protecţia muncii şi a mediului; răspunde de parcul auto; ia măsuri pentru întărirea disciplinei şi ordinii la locul de muncă; are grijă de integritatea utilajelor, răspunde de buna lor folosire; îndeplineşte orice alte sarcini trasate de director. Data:



349

Semnătura titularului Semnătura Director Exercitiu nr. 1 Care dintre afirmatiile de mai jos Planul de afaceri are patru funcţii: a. de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea; b.de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c. de evidentiere a unei noi modalitati de relationare; d. de a obţine finanţare. Exercitiu nr. 2 Care dintre afirmatiile de mai jos reprezinta pasii ce trebuie parcursi pentru previzionarea vanzarilori: a. Cresterea abilitatilor clientului şi identificarea problemelor în domeniul de activitate vizat; b. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune; c. Analiza competitorilor din zonă; d. Estimarea vânzărilor. ................................................................................................................................. Tema 1 Prezentati int-o pagina o idee de afaceri pe care v-ati dori sa o dezvoltati Tema 2 Intocmiti un plan de afaceri pentru ideea pe care a-ti prezentat-o anterior



350

Bibliografie

Cărți de specialitate

1. B.Ryan,Jr, Într-adevar: functioneaza!, Business Tech International, nr.19/1993.

2. Booz, Allen & Hamilton Inc., New Products Management for 1980’s, Marketing,

Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice

Hall Inc, New Jersey, 1984.

3. Booz, Allen & Hamilton, New Products Management for 1980’s, Marketing,

Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice

Hall Inc, New Jersey, 1984.

4. Drucker P., - An introductory View of Management, Harper College Press, New

Zork, 1977, p. 66.

5. Gh. Meghisan, T. Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Economica,

Bucuresti, 1998.

6. J. H. Myers, Marketing, McGraw Hill, New York, 1986.

7. J. H. Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986.

8. J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, Macmillan Publishing Company, New

York, 1990.

9. J.H. Myers, Marketing, McGraw Hill, New York, 1986.

10. M.Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

11. M.Bruhn, Marketing,Editura Economica, Bucuresti, 1999.

12. M.J.Baker, Dezvoltarea si lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de

marketing, editat de M.J.Thomas, Editura CODECS, Bucuresti, 1998.

13. P.Mâlcomete (redactor responsabil), Dictionar de marketing, Editura Junimea,

Iasi, 1979.


Iasi, 1979.

15. Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile marketingului, editia

europeana, Editura Teora, Bucuresti, 1998.



351

16. St.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom,

Bucuresti, 1999; A.F.Stancioiu, Strategii de marketing în turism, Editura

Economica, Bucuresti, 2000.

17. V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

18. V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

19. . Carpenaru, St. D., Drept civil roman, editia a VII-a , revazuta si adaugita,

Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2007

20. „PLANUL DE AFACERI: concepte, metode, tehnici, proceduri” –

autori: Cristian Bişa, Dumitru Porojan, editura : Casa de editură IRECSON –

Bucureşti, anul apariţiei: 2002 ;

21. 2. „GHIDUL ÎNTREPRINZĂTORULUI PARTICULAR” – autori:

22. 3. Georgescu, I.L., Drept comercial roman, vol II. Societatile comerciale, Editura

Soccec, Bucuresti, Bucuresti, 1948,

23. A.J.Magrath, Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual

Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.

24. A.R.Morden, Elements of marketing, 3rd Edition, DP Publication, London, 1993.

25. Directiva Europeană 17 / 2004 / CE

26. Directiva Europeană 18 / 2004 / CE

27. Florin Botea, Cristian Valentin Floru, Marina Maidaev, Cristina Mănescu, Viorel

Niţu, Mircea Oniţă, editura: Editura Tehnică – Bucureşti, anul apariţiei: 1994

28. J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New

York, 1990.

29. J.H.Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986.

30. M.Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

31. Ordinul nr. 155/2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractelor de

achiziție publică

32. Ordonanța de urgență nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziție

publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice și a contractelor de

concesiune de servicii aprobată prin Legea nr. 337/2006, modificată și completată

prin Legea nr. 128/2007 și OUG 94/2007 HG 942/2006 pentru aprobarea

Normelor de aplicare a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 30/2006, cu

modificările și completările aduse de 1.083/2007.


Iasi, 1979.



352

34. Panaite C. Nica (coord.), - Mnagementul firmei, Editura Condor, Chisinau, p. 118.

35. Panaite C. Nica, op. Cit, p. 122, Ibidem, pp 123-124.

36. Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997, pp. 543-

544.

37. Popa Mariana - Dreptul commercial, Suport de curs, 2008, p. 41

38. S. Skinner, Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.

39. Tucle Claudia - Managementul strategic - Editura Uranus Bucuresti, 2003, p. 36.

Site-uri de specialitate

1. http://www.keycompetenceskit.eu/kck/ro

2. http://www.stanciu.me/indatoririle-sociale-ale-antreprenorului/

3. http://www.scoaladebusiness.ro/misiune/obstacole-surmontabile/

4. http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_28002/Consumatorul-cameleon-

defineste-noile-provocari-si-oportunitati-pentru-mediul-de-afaceri.html

5. http://www.scrigroup.com/afaceri/IDENTIFICAREA-IDEILOR-DE-

AFACE45457.php

6. http://www.eccromania.ro/articole/teme/achizitiile-online/comert-electronic

7. http://www.scrigroup.com/afaceri/PLANIFICAREA-STRATEGICA-A-

MICI15778.php

8. http://www.incont.ro/idei-de-afaceri/analiza-swot-sau-radiografia-firmei-de-ce-tin-

cont-antreprenorii-cand-vor-sa-si-deschida-un-business.html

9. http://www.scrigroup.com/afaceri/IDENTIFICAREA-IDEILOR-DE-

AFACE45457.php

10. http://www.scrigroup.com/afaceri/PLANIFICAREA-STRATEGICA-A-

MICI15778.php

11. http://www.incont.ro/idei-de-afaceri/analiza-swot-sau-radiografia-firmei-de-ce-tin-

cont-antreprenorii-cand-vor-sa-si-deschida-un-business.html

12. http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/cum-sa-iti-

faci-bugetul-in-5-pasi-simpli/

13.

14. http://abctrainingconsulting.ro/blog-posts/lansarea-si-dezvoltarea-afacerii/



353

15. http://www.tradeville.eu/tradepedia

16. http://www.efin.ro/analiza_financiara_1967/indicatori_financiar_contabili.html

17. http://www.esimplu.ro/articole/strategie/5765-planul-de-afaceri-cum-puteti-profita-

la-maximum-de-tehnologie

18. http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-politehnica~nume-

studiu_privind_influenta_esteticii_asupra_ambalajelor.html





21. http://www.businesscover.ro/drepturile-de-proprietate-intelectuala-o-sursa-de-

finantare-neexploatata/

22. http://www.informatiiprofesionale.ro/juridic/cum-sa-cumperi-o-franciza





25. www.resposabilitatesociala.ro

26. www.csr-romania.ro

27. www.ec.europa.eu

28. http://www.traininguri.ro/ Marian RUJOIU,Articol Iulia Vass

Suport de Curs Competente Antreprenoriale - 1

Documents

Transcript of Suport de Curs Competente Antreprenoriale - 1