Competente Antreprenoriale - Curs

COMPETENE ANTREPRENORIALE

CURS COMPETENTE ANTREPRENORIALE

1


Curpins Capitolul 1. STABILIREA NECESITILOR DE EDUCARE I INSTRUIRE ALE ANTREPRENORILOR 1.1. Stabilirea categoriilor de antreprenori n domeniul antreprenorial i a necesitilor de educare i instruire Capitolul 2. STABILIREA CRITERIILOR PENTRU EVALUAREA, COTAREA, CLASIFICAREA I SELECIONAREA ANTREPRENORILOR 2.1. Stabilirea criteriilor pentru evaluarea i cotarea antreprenorilor i a ponderii asociate fiecrui criteriu 2.2.Comunicarea ctre antreprenori a criteriilor stabilite n scopul acceptrii de ctre acetia Capitolul 3. STABILIREA NECESITILOR DE MBUNTIRE A PREGTIRII PROFESIONALE I PARTICIPAREA EFECTIV LA ACEASTA 3.1. Corelarea cu programele de instruire a personalului organizaiei 3.2. Asigurarea resurselor umane Capitolul 4. STABILIREA RESPONSABILITILOR SOCIALE ALE NTREPRINZTORULUI 4.1. Responsabilitatea social a ntreprinztorului Capitolul 5. STABILIREA CONCEPTULUI DE OPORTUNITATE DE AFACERI 5.1. Descrierea conceptului de oportunitate de afaceri Capitolul 6. STABILIREA STRATEGIILOR DE CRETERE A AFACERILOR 6.1. Strategii de cretere intensiv 6.2. Strategii de cretere extensiv 6.3. Strategii de diversificare

2


Capitolul 1. STABILIREA NECESITILOR DE EDUCARE I INSTRUIRE A ANTREPRENORILOR Antreprenoriatul, ca subiect de discuie i analiz, a fost introdus de economiti n secolul al XVIII-lea i a continuat s atrag interesul economitilor n secolul al XIX-lea. Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la antreprenori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz antreprenorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ dinamice. managerial administrative. Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de antreprenori: 1. Antreprenorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun pregtire economic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu, urmrind diversificarea afacerii. Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui antreprenor este temperamentul coleric. Aceti antreprenori sunt cei mai performani din punct de vedere economic. 2. Antreprenorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea riscului, se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. Acestor antreprenori le corespunde temperamentul sangvinic. Urmrete penetrarea pe pia i dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc aceleai obiective ca i antreprenorul de tip A (ctig bnesc, stil de via bogat n satisfacii personale). Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A.

3

COMPETENE ANTREPRENORIALE 3. Antreprenorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee. Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familial-antreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic. 4. Antreprenorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden apreciabil. Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s dezvolte o firm puternic i dinamic. Orientarea strategic predilect este diversificarea. Ca performan se situeaz pe ultimul loc. Temperament - flegmatic. Stabilirea categoriilor de antreprenori n domeniul antreprenorial i a necesitilor de educare i instruire. Antreprenorii sunt caracterizai ca interaciune ntre urmtoarele caliti: o control interior o capacitate de planificare o asumarea riscurilor o inovatie o folosirea feedback-ului o luarea deciziilor o independenta. Caracteristicile specifice anreprenorilor sunt: identificarea oportunitatilor de afaceri fler/intentie conceperea de viziuni antreprenoriale imaginatie/independenta/pasiune adoptarea deciziilor ratiune/prudenta realizarea de viziuni

4


capacitate de orientare/constan/tenacitate punerea n funciune a echipamentelordexteritate tehnic aprovizionarea cu materii prime, materiale, etc. acuitate fabricarea propriu-zis a produselor difereniere/originalitate atragerea i implicarea personalului previziune vnzarea produselor i serviciilor flexibilitate determinarea personalului s fac ce trebuie fcut comunicare. Alte caracteristici ale antreprenorilor ar putea fi: a) Determinare i perseveren: Mai mult dect oricare alt factor, dedicarea total ctre success ca anreprenor poate depi obstacolele. Determinarea puternic i perseverena pot face un antreprenor s fac fa oricror greuti pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile i chiar pot compensa lipsa de experien i de ndemnare a personalului angajat. b) Dorina de a ctiga: Antreprenorii examineaz o situaie, determin cum i pot mri ansele de ctig i trec mai departe. Ca rezultat, riscurile considerate mari de persoanele obinuite sunt riscuri mari pentru anreprenori. c) Cutarea feedback-ului: Antreprenorii eficieni sunt adesea descrii ca avnd capacitatea de a nva repede. Spre deosebire de alte persoane, ei au i dorina puternic de a ti ct de bine se descurc i cum i pot mbunti rezultatele. Feedback-ul este important deoarece anreprenorul dorete s nvee din greeli i din experiene anterioare. d) Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidai de situaii dificile. ncrederea n sine i optimismul general l fac s vad imposibilul ca pe ceva ce doar necesit mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple l plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persisteni, ns

5

COMPETENE ANTREPRENORIALE sunt realiti n a aprecia ceea ce pot i ceea ce nu pot s fac i unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat. e) Iniiativ i responsabilitate: Antreprenorii au fost ntotdeauna considerai persoane independente, ei caut i preiau iniiativa, se pun n situaii n care sunt personal rspunztori pentru succesul sau eecul ntregii operaiuni. Le place s se implice n probleme n care impactul lor personal s poat fi msurat. f) Orientare spre oportuniti: Un lucru care i difereniaz clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult dect spre resurse, structur sau srategie. Cnd se hotrsc s ntreprind o aciune, o fac ntr-un mod calculat, ncearc s fac totul pentru a obine ct mai multe anse de ctig, dar evit s-i asume riscuri ce nu sunt necesare. g) Tolerana pentru eec: Antreprenorii folosesc eecul ca pe o experien din care pot nva ceva. Cei mai eficieni antreprenori sunt cei care se ateapt la dificulti i nu sunt dezamgii, descurajai sau deprimai de un eec. h) ncredere n sine i optimism: Dei antreprenorii ntmpin adesea obstacole majore, ncrederea n abilitile personale i determin s le depeasc i i face pe ceilali s-i menin propriul optimism. i) Realizarea de viziuni: Antreprenorii tiu unde vor s ajung. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor s fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorete ca firma sa s produc microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din coli pn la oamenii de afaceri. Nu toi antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii i dezvolt viziunea n timp , contientiznd ce este firma i ce poate ajunge. j) Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depus de antreprenori presupune din partea acestora existena unei energii superioare. Muli antreprenori i dozeaz cantitatea de energie monitoriznd cu grij ce mnnc, ce beau, fac exerciii fizice i tiu cnd s se retrag pentru relaxare. k) Creativitatea i spiritual de inovaie: Creativitatea a fost privit timp ndelungat ca ceva genetic, cu care te nati i nu o poi dobndi, ns un curent n continu cretere afirm c aceasta poate fi invat.

6

COMPETENE ANTREPRENORIALE l) Independena: Frustrarea n faa sistemelor birocratice, mpreun cu dorina de a face o diferen i face pe antreprenori nite persoane foarte independente care doresc s fac lucrurile n felul lor. Totui antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea s ia deciziile importante. m) Lucrul n echipa: Dorina de independen i autonomie nu l oprete pe antreprenor s doreasc lucrul n echip. De fapt, n timp ce antreprenorul tie clar unde se afl firma (sau unde ar dori s se afle) personalul se ocup de activitile de zi cu zi din firm. n) Abiliti manageriale: Aceasta nu reprezint o caracteristic absolut necesar a antreprenorilor, ns este important de stiut c i de acest tip de cunoatere este nevoie pentru a fi un antreprenor de succes. Antreprenorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia, rolurile i contribuia antreprenorilor se amplific substanial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior. Capitolul 2. STABILIREA CRITERIILOR PENTRU EVALUAREA, COTAREA, CLASIFICAREA I SELECIONAREA ANTREPRENORILOR 2.1. Stabilirea categoriilor pentru evaluarea i cotarea antreprenorilor i a ponderii asociate fiecrui criteriu. 2.1.1. Necesitatea evalurii oportunitilor. Odat identificat oportunitatea de afaceri este necesar ca ea s fie evaluat n mod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se impune din dou motive: a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea ca decizia de a intra n afaceri s se reduc doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii de succes au o intuiie deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, ns intuiia nu este o caracteristic universal proprie tuturor ntreprinztorilor. Uneori ntreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produselor oferite, ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile, dificultile n realizarea acestuia. b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluri bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi cnd

7

COMPETENE ANTREPRENORIALE investesc n afaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia necesar care s evalueze afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale n care doresc s investeasc. Evalund oportunitatea, ntreprinztorul trebuie s argumenteze i s confirme ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirme ndoielile cu privire la reuita afacerii. 2.1.2 Criterii de evaluare a oportunitilor Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva criterii: - durata de via; - mrimea pieei; - protecia fa de concuren; - investiia cerut; - gradul de risc; - originalitatea; - ctigurile ateptate. a) Durata de via Fiecare oportunitate are o durat de via specific care depinde de natura afacerii. Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin. Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit fereastra oportunitii. Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipsete concurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele parcurg ciclul de via, concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra ncepe s se nchid. Trebuie precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului estimat n diferite faze poate oferi o imagine a potenialului oportunitilor. b) Mrimea pieei. Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive: - piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv;

8

COMPETENE ANTREPRENORIALE mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei. De regul este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele mici, ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi avantaje firmelor noi dispunnd de resurse limitate. c) Protecia fa de concureni. Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face prin patente, mrci de fabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toat durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperarea cheltuielilor de cercetaredezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente). d) Investiia cerut. O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul de repede elemente substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil, poate deveni prohibitiv pentru ntreprinztorul care nu are suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru c ntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii doresc ca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar suficient de mult). e) Gradul de risc. Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de: - nivelul capitalului investit;

-

9

COMPETENE ANTREPRENORIALE perioada de timp; gradul de noutate al produsului; gama de fabricaie; gradul de imitare al produsului. Dac ntreprinztorul deine o singur afacere, gradul de risc este mai mare. Dac ntreprinztorul va finana mai multe afaceri, i va dispersa riscul. f) Originalitatea. O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate varia de la o singur adaptare la o idee cu totul nou. O idee original se deosebete de o ideea mai puin original prin stadiul din faza iniial. Aceast distincie se bazeaz pe introducerea unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea unui produs i pe nevoia servirii a noi segmente de pia. Originalitatea este determinat de perioada de timp. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor. -

g) Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil pentru a justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de: - volumul capitalului investit; - termenul de recuperare al investiiei; - gradul de risc asumat; - alternativele existente. Oportunitile de afaceri care presupun un capital substanial, o durat mare de recuperare i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare dei pot aduce venituri considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n considerare costul de oportunitate care variaz de la o

10

COMPETENE ANTREPRENORIALE perioad la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv pentru o persoan poate fi neatractiv pentru alta datorit unei disponibiliti mai atractive. 2.1.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv n nelegerea dezvoltrii afacerii. De aceea ntreprinztorul trebuie s tie s evite cteva erori care se pot face n procesul evalurii oportunitii.

a) SubiectivismulMultor ntreprinztori le lipsete obiectivitatea atunci cnd evalueaz potenialul unei afaceri. Tehnicienii sunt nclinai s supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scpa din vedere multe alte elemente de detaliu, acest lucru putnd fi evitat prin investigarea riguroas a tuturor ideilor care vin n legtur cu afacerea. b) Cercetarea superficial a pieei. De multe ori unii ntreprinztori nu contientizeaz importana studiului pieei atunci cnd pun bazele unei afaceri. Ei sufer de aa numita miopie managerial. Alii nu neleg c trebuie s aib n vedere i durata ciclului de via atunci cnd se introduce un produs nou. Nici un produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine i nu va avea succes o venicie. ntreprinztorii nu trebuie s aib n vedere doar ciclul de via al produsului ci s i cunoasc faptul c un produs la momentul potrivit este deosebit de important pentru succesul afacerii. Aceast sincronizare este capital. Ei trebuie s intervin atunci cnd fereastra oportunitii este larg deschis. c) Nenelegerea corespunztoare a cerinelor tehnice. Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea diferenelor tehnice care pot aprea n proiectarea i realizarea noului produs poate duce la eec. ntreprinztorii nu pot prevedea totul atunci cnd studiaz proiectul nainte de a-l iniia. Apariia unor modificri tehnice neprevzute duce n mod frecvent la irosirea timpului i creterea costurilor.

11

COMPETENE ANTREPRENORIALE d) Estimri financiare optimiste. O greeal obinuit care se la face la introducerea unui produs nou este estimarea foarte optimist a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori ntreprinztorii sunt ignorani n domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimri necorespunztoare. Destul de des costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din necesitile reale. e) Ignorarea prevederilor legale. Orice afacere trebuie s se supun unor restricii legale. Normele de protecie a asigurrii muncii, normele privind protecia consumatorului, normele de igien, normele de protecia mediului, de comercializare, protecia partenerilor i mrcilor sunt toate elemente care trebuie s fie scpate din vedere, pentru c neluate n seam pot duce la prbuirea afacerii. 2.1.4. Procesul de evaluare a oportunitilor Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri cuprinde dou faze: Faza 1: Evaluarea informal Faza 2: Evaluarea formal 2.1.4.1. Evaluarea informal Este un mijloc rapid i simplu de selecie a oportunitilor de afaceri i determin gradul n care acestea merit s li se acorde n continuare atenie. Metodele de evaluare informal a oportunitilor ce pot fi folosite sunt:

a) Acceptul spontan.Dac o oportunitate de afaceri este prezentat la 10 prieteni i ei sunt ncntai de ea, atunci merit s i se acorde atenie n continuare. Apoi se cere prerea la alte 20 de persoane necunoscute. Dac i ele sunt ncntate de idee vor fi ntrebate dac vor cumpra produsul, dac eventual ar cumpra produsul sau nu ar cumpra. Dac rspund c ar cumpra trebuie ntrebai ct ar fi dispui s plteasc. Dac prietenii nu sunt ncntai de produs, probabilitatea ca strinii s accepte produsul este mic.

12


b) Testul similaritii Acest test trebuie realizat n cadrul produselor care se adreseaz unui segment de pia mai mic. Cnd piaa este mai mic ea nu poate asimila dou produse asemntoare. Dac piaa este mai mare s-ar putea ca i acest produs similar cu altele s fie acceptat. Pe de alt parte, chiar dac produsul are pretenia de a fi nou i diferit de celelalte produse de pe pia, trebuie cercetat cu atenie mrimea pieei. c) Testul bancherului. Acest test const n prezentarea ideii de afaceri unui bancher. Dac bancherul nu agreeaz ideea, aceasta trebuie reevaluat deoarece bancherul are experien i un sim deosebit a ceea ce se ntmpl pe pia. d) Testarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi costisitoare, ns nu va fi att de costisitoare n cazul eecului cnd produsul nu se vinde. n cazul n care produsul va fi realizat n cantiti mari, prototipul elaborat va trebui s fie comercializat printr-un magazin cu amnuntul la un pre la care se sper c va fi vndut cnd va ncepe producia de mas. 2.1.4.2. Evaluarea formal Evaluarea formal se mai numete i studiul de fezabilitate. Acest studiu cuprinde urmtoarele elemente: A. Descrierea general a afacerii care include: Prezentarea afacerii n care se dorete s se intre; Prezentarea produsului sau serviciului care urmeaz s se vnd; Precizarea clienilor principali i a motivelor pentru care clienii vor cumpra produsul.

B. Descrierea produsului sau serviciului.

13

COMPETENE ANTREPRENORIALE Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie fezabil din punct de vedere tehnic, s aib unele avantaje competitive (concureniale) iar costul s fie acceptabil. Evaluarea acestor aspecte se face din dou puncte de vedere: a) Stadiul de elaborare al produsului. Trebuie s se precizeze dac produsul se afl n stadiul de idee, n stadiul de prototip, stadiu de licen sau stadiu de comercializare. Se realizeaz fotografii ale produsului i se cere prerea specialitilor. b) Punctele tari i punctele slabe. Se precizeaz cu obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) ct i dezavantajele (punctele slabe). C. Fezabilitatea de marketing. Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea preliminar a pieei pentru a se obine informaii despre: - potenialul pieei produsului avut n vedere; - evaluarea concurenei; - evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil. Fezabilitatea de marketing trebuie s analizeze urmtoarele aspecte: 1. Mrimea i tendinele pieei. Se procur datele cu privire la volumul de vnzri trecute i prezente i se face estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice. 2. Evaluarea concurenei. Se identific toi competitorii care ofer produse identice sau similare i se prezint modaliti prin care s-ar putea depi avantajele competitive ale concurenilor. 3. Cota de pia. Se calculeaz ca procent din totalul vnzrilor de pe pia. Estimrile trebuie s fie realiste. 4. Tehnicile de marketing folosite. Se prezint metodele i tehnicile de marketing pentru a vinde i distribui produsul sau serviciul respectiv.

14


D. Fezabilitatea tehnic sau a produciei. Se apreciaz cantitile de materiale, timpul necesar pentru producie, structura calificrii personalului, echipamentele i spaiile de producie necesare. E. Fezabilitatea factorului umane. Se ntocmete o situaie privind principalele calificri i competene manageriale de asigurare i dezvoltare a resurselor umane (principalele calificri ale personalului, direciile de pregtire i performanele acestuia). F. Fezabilitatea financiar. Se pune problema stabilirii sumei de bani necesare iniierii afacerii. Se fac estimri ale fondurilor necesare. Aceste estimri vor permite bncilor sau investitorilor s-i formeze o idee asupra necesarului de finanat i s decid dac vor fi dispui s finaneze afacerea. G. Evaluarea riscurilor. Chiar dac din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia c se poate iniia afacerea este necesar nc o revizuire final i o evaluare a riscurilor. Dac n aceast etap se constat c riscurile sunt prea mari, ntreprinztorul poate lua decizia s nu se implice n afacere. Cele mai importante riscuri i probleme majore pot fi: - o pia foarte mic pe care nu se poate supravieui dei produsul este unic; - incapacitatea de a produce la un pre competitiv ntruct concurenii sunt puternici i pot reduce preurile pentru a elimina noul venit (intrusul); - imposibilitatea de a introduce i un alt produs; - lipsa controlului produsului dac produsul este doar o component a unui produs complex realizat de alt firm; - imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi ani, fapt ce poate reduce eficiena produsului. 2.2. Comunicarea ctre antreprenori i a criteriilor stabilite n scopul acceptrii de ctre acetia

15

COMPETENE ANTREPRENORIALE Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura lui 10 aciuni distincte: 1. Identificarea oportunitilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; 3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; 4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forei de munc competente; 7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Realizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor; 10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Caracteristicile activitii antreprenoriale. Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: - Este un act de voin uman; - Se produce la nivelul unei firme economice; - Implic o schimbare de stare a firmei; - Este un sistem holistic (sistemic); - Este un proces dinamic; - Este un demers unic; - Implic numeroase variabile; - Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori. Capitolul 3. STABILIREA NECESITILOR DE MBUNTIRE A PREGTIRII PROFESIONALE I PARTICIPAREA EFECTIV LA ACEASTA 3.1. Corelarea cu programele de instruire ale personalului organizaiei

16

COMPETENE ANTREPRENORIALE Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: A. Factori interni B. Factori externi Factori interni: - mrimea firmei; - natura (tipul i specificul activitii) firmei; - personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; - nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. B. Factori externi: - caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; - conjunctura economiei naionale; - piaa pe care firma acioneaz. Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale. 3.2. Asigurarea resurselor umane Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate n trei grupe: A. Obiective de natur personal. B. Obiective ale afacerii. C. Obiective mixte.

A.

A. Obiective de natur personal.ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr: - obiective de securitate i siguran personal; - obiective de asigurare a unui statut social; - obiective de garantare a propriei independene; - obiective de reuit n afaceri;

17

COMPETENE ANTREPRENORIALE obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire). Aceste obiective care in de persoan constituie un imbold interior alimentat de setul de idei care declaneaz activitatea antreprenorial. B. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind: b1. Obiective generale. Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin producerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii; Realizarea de profit care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere; Obiectivele sociale care presupun asumarea unro responsabiliti sociale (protecia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte). b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funional n parte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se afl n interdependen unele cu altele. C. Obiective mixte. Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor. Capitolul 4. STABILIREA RESPONSABILITILOR SOCIALE A ANTREPRENORULUI 4.1. Responsabilitatea social a antreprenorului Responsabilitatea se refer la obligaia ntreprinztorului de a lua decizii, de a stabili procedurile i a ntreprinde aciunile n conformitate cu valorile i normele societii. ntreprinztorul are o responsabilitate social nu

-

18

COMPETENE ANTREPRENORIALE numai fa de comunitate ci i fa de salariai, clieni, furnizori, stat i diferite grupe de interese.

Responsabilitatea fa de salariai presupune crearea unui mediuintern propice dezvoltrii profesionale, ncurajarea salariailor s ating potenialul maxim, promovarea creativitii i creterea responsabilitii individuale i de grup; Responsabilitatea fa de clieni implic oferirea unor produs de calitate la preuri adecvate la momentul i timpul potrivit; Responsabilitatea fa de furnizori presupune plata la timp a facturilor Responsabilitatea fa de bnci implic rambursarea la timp a creditelor i a dobnzilor aferente; Responsabilitatea fa de stat const n plata la timp a impozitelor, taxelor, contribuiilor sociale i a altor datorii; Responsabilitatea fa de diferitele grupuri de interese: ecologitii care urmresc protecia mediului; organizaiile filantropice care sunt considerate ca avnd cel mai ridicat grad de responsabilitate social. (Aceasta presupune participarea la diferite programe care mbuntesc calitatea vieii i vizeaz creterea nivelului de trai). Filantropia (sau actele filantropice) nu este vzut ca o obligaie social ci mai degrab un act, un gest prin care se contribuie la bunstarea social. ntreprinztorii care nu practic acte filantropice nu sunt considerai ca avnd un comportament neetic, ns trebuie s in seama c cei care fac aciuni filantropice sunt vzui n mediul de afaceri ntr-o lumin mult mai favorabil.

Capitolul 5. STABILIREA CONCEPTULUI DE OPORTUNITATE DE AFACERI5.1. Descrierea conceptului de oportunitate de afaceri

19

COMPETENE ANTREPRENORIALE Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este important s se fac distincie ntre ideea de afacere i oportunitate de afacere. Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Oportunitatea trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici: - s fie atractiv; - s fie durabil; - s fie de actualitate; - s aib n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Aciunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate privind afacerea are scopul de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de doi factori: a. Tipul afacerii n care se dorete s se intre. b. ntreprinztorul (instruirea, educaia, posibiliti financiare, situaia familial a acestuia). Misiunea ntreprinztorului este aceea de a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze scopul urmrit. Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. ntreprinztorul trebuie s determine care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei de afaceri: 1. Studierea tendinelor de evoluie macroeconomic 2. Conjunctura microeconomic. 5.1.1. Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea i evoluia tendinelor macroeconomice. Cele mai importante tendine macroeconomice sunt: demografice, sociale, tehnologice i tendinele n afaceri. a. Tendinele demografice

20

COMPETENE ANTREPRENORIALE Demografia studiaz caracteristicile i evoluia populaiei. Pentru oportunitile de afaceri un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor de populaie i al diferitelor categorii ale populaiei n funcie de vrst, sex, educaie. Dou categorii de vrst sunt semnificative pentru afaceri: tinerii ntre 20-30 de ani care i schimb preferinele n mod frecvent crend posibilitile de afaceri; btrnii al cror numr a crescut. b. Tendinele sociale. Tendinele sociale care genereaz oportuniti de afaceri sunt: - modificarea structurii familiei ; - modificarea preferinelor i a modului de coabitare; - creterea interesului pentru mediul nconjurtor. c. Tendinele tehnologice. Acestea pot genera oportuniti de afaceri n domenii ca: - folosirea calculatorului; - utilizarea faxurilor; - pota electronic; - telefonia mobila. d. Tendinele n afaceri. Acestea pot genera oportuniti care rezult n colaborarea tot mai clar a marilor firme cu firmele mici i mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.

5.1.2 Studierea conjuncturii microeconomice Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel microeconomic. Numeroase aspecte legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Prezentm n continuare cteva din acestea:

a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului. 21

COMPETENE ANTREPRENORIALE Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de ntreprinztor. Experiena anterioar este considerat un block starter care reprezint punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntr-un domeniu l-a fcut competent pentru a oferi produse concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii. b) Hobby-uri i vocaii. Transpunerea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ relativ frecvent. ntreprinztorii pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n domeniul n care l stpnete foarte bine. Aceast afacere este de mici dimensiuni n care ntreprinztorul singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bun calitate dar uneori nu se vnd, de aceea ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce s transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil. c) Contactele sociale. Relaiile sociale pot juca un rol important n nfiinarea unei firme ntruct ele pot furniza idei de afaceri: - relaiile cu clienii care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu; - relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile privind calitatea i defectele produselor i pe aceast baz se pot aduce mbuntiri; - participarea la trguri i expoziii care furnizeaz informaii i care ofer cadrul de discuii cu distribuitorii i unde se pot observa tendinele pieei i se pot identifica unele idei poteniale pentru o nou afacere; - relaiile speciale: relaiile cu prieteni, cu rudele, cunotinele, pot oferi idei valoroase ce pot fi valorificate. d) Constatri personale. Uneori observaia direct a unei nevoi zilnice poate deveni o surs de inspiraie pentru un produs sau serviciu de succes. e) Cercetri proprii deliberate. Studiile de fezabilitate arat c descoperirile apar dup ce persoana respectiv a depus un efort struitor de a se documenta ntr-un domeniu de afaceri n care se ocup. Cercetarea deliberat presupune: cercetarea ziarelor,

22

COMPETENE ANTREPRENORIALE a revistelor, a crilor de specialitate. n cadrul unei firme brainstormingul poate furniza idei de afaceri. f) Apelarea la institute de cercetare de la care se poate cumpra un patent al unei invenii dup care acesta se poate valorifica ntr-o afacere proprie. g) Apelarea la internet. Prin internet se pot obine alte surse valoroase de idei de afaceri. Ofer conexiuni utile privind ideile de afaceri.

Capitolul 6. STABILIREA STRATEGIILOR DE CRETERE A AFACERILOR Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie adecvat. ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele strategii de cretere: - Strategii de cretere intensiv - Strategii de cretere extenisv - Strategii de diversificare

6.1. Strategii de cretere intensiv Creterea intensiv se concentreaz asupra exploatrii existente prin mrirea la posibilitile maxime a prii de pia curente. Aceasta se poate realiza prin creterea volumului vnzrilor i a numrului de consumatori din piaa int existent. Exist trei strategii de cretere intensiv: a) Strategii de penetrare a pieei b) Strategii de dezvoltare a pieei c) Strategii de dezvoltare a produsului a) Strategii de penetrare a pieei

23

COMPETENE ANTREPRENORIALE Prin penetrarea pieei ntreprinderea ncearc s creasc volumul vnzrilor prin penetrarea pe pia, fixarea unei inte prin strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza informnd prin intermediul publicitii. Cheltuiete n: informaii de utilizare a produsului, calitatea deosebit a acestuia, preuri mai atractive. Nonutilizatorii pot fi atrai prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului/serviciului folosit. b) Strategii de dezvoltare a pieei Dezvoltarea pieei const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta se poate face fie n regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are avantajul c reduce distana ntre sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie saturat. Extinderea n zone cu populaie dens poate mri vnzrile produsului. c) Strategii de dezvoltare a produsului Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai costisitoare ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mia scurt de timp ntruct piaa ncepe s devin saturat. 6.2.Strategii de cretere extensiv Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de: - integrare vertical - integrare orizontal - integrare modular. a) Strategia de integrare vertical. O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniial prin intrarea unei noi afaceri (achiziionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor.

24

COMPETENE ANTREPRENORIALE Integrarea n aval presupune controlul procesului de distribuie fie prin vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produsului. b) Strategia de integrare orizontal. Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente. c) Strategia modular. Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiii, banii pot fi folosii n activiti cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezint meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei. 6.3 Strategii de diversificare Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul actual de activitate. De regul aceast strategie se folosete atunci cnd ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza: a) Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei). b) Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele eseniale.

25


26

Competente Antreprenoriale - Curs

Documents

Transcript of Competente Antreprenoriale - Curs