ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI

Analiza portofoliului de afaceri este o tehnică de concepere a strategiei organizaţiei, bazând-se pe modul în care organizaţia reuşeşte să-şi gestioneze portofoliul de afaceri.Formularea strategiilor portofoliului implică folosirea a două modele importante:

matricea BCG ( Boston Consulting Group) matricea GE ( General Electric)

MATRICEA B.C.G.

Metoda concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group, una dintre principalele firme americane care oferă consultanţă, îi ajută pe manageri să conceapă strategia organizaţiei ţinându-se cont de două criterii: rata de creştere a pieţei produsului (afacerii) şi de cota relativă de piaţă deţinută de organizaţie cu privire la produsul (afacerea) respectiv, portofoliul organizaţiei fiind împărţit în patru grupe. Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de produse (afaceri) se prezintă aşa cum se observă în figura 5.2.

Fig. 5.2. Matricea B.C.G.

Produsele din cadranul „vaci de muls” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei relativ scăzută. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichidităţi, aducând profituri, fiind astfel foarte importante pentru că finanţează celelalte produse. Strategia recomandată este aceea de consolidare.

Produsele din cadranul „vedete” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Sunt produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia; se autofinanţează.Strategia recomandată este aceea de creştere (integrare pe verticală, diversificare concentrică şi conglomerat).

Produsele din cadranul „dileme” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Se numesc astfel datorită faptului că sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziţia lor modestă pe piaţă plasează sub semnul întrebării posibilitatea de a obţine profit; necesită lichidităţi care să le asigure finanţarea. Strategia recomandată este aceea de focalizare (nişă).

Produsele din cadranul „pietre de moară” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei scăzută. Sunt afaceri aflate în cea mai grea situaţie, nu contribuie la obţinerea unui profit substanţial sau la dezvoltarea firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui să le elimine din portofoliul său de afaceri.Strategia recomandată este aceea de restructurare.

1

Principala deficienţă a metodei BCG este faptul că ia în considerare numai doi factori, neţinând seama de o serie de alţi factori economici, sociali, politici, ecologici etc.

Observaţie: Modelul recomandă existenţa unui echilibru permanent între cele patru categorii de produse.

APLICAŢIE B.C.G.

Să se analizeze, utilizând metoda B.C.G., portofoliul de afaceri al unei firme producătoare de pompe, prezentat în tabelul 5.6.

Tabelul 5.6.

Produsul

Cifra de afaceri a firmei (mii lei)

Cifra de afaceri a celui mai puternic

concurent (mii lei)

Rata de creştere a

pieţei (%)

Cota relativă de piaţă

Ponderea în total cifră de

afaceri (%)

P1-pompe de înaltă presiune 85 50 7 1,70 42,5P2-pompe magnetice 20 25 4 0,80 10,0P3-pompe centrifuge 32 38 8 0,84 16,0P4-pompe frigorifice 27 75 15 0,36 13,5P5-pompe de vid 36 80 12 0,45 18,0

RezolvareReprezentarea grafică necesară analizei prin metoda B.C.G. este în figura 5.3 (fiecare produs este poziţionat cu centrul cercului în cadranul din care face parte şi ca suprafaţă direct proporţională cu ponderea pe care o are în cifra de afaceri a firmei). În urma analizei acestei reprezentări se remarcă:- în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă”, ceea ce are consecinţe

nefavorabile asupra imaginii firmei şi a dezvoltării viitoare a acesteia. Se recomandă fie introducerea în fabricaţie a unui nou produs, inexistent pe piaţă, care ar putea intra direct în categoria „vedetelor”, fie îmbunătăţirea substanţială a poziţiei ocupate pe piaţă de P5 şi/sau P4 produse de firmă;

- posibilităţile de evoluţie în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză ce are în vedere elemente, precum: numărul şi importanţa firmelor concurente, posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie, timpul scurs din momentul lansării pe piaţă etc.;

- firma dispune de un singur produs aflat în categoria „vaci de muls” (P1), ce deţine o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei;

- produsele „pietre de moară”, P2 şi P3, trebuie analizate, şi dacă este cazul trebuie eliminate din nomenclatorul de produse al firmei. Pentru P2 a căror piaţă de desfacere se află într-o creştere lentă şi care nu deţin o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica lichidarea. În ceea ce priveşte P3, trebuie să se studieze cu atenţie posibilităţile de creştere a cotei relative de piaţă a acestora.

Fig. 5.3. Matricea B.C.G.

2

P1P3

P2

P4

P5

0

10

20

2 1 0

Rat

a de

cre

ster

e a

piet

ei %

Cota relativa de piata

MATRICEA GENERAL ELECTRIC (G.E.)

Matricea cu nouă celule introdusă de firma General Electric şi pusă la punct cu ajutorul firmei McKinsey & Company are drept axe de referinţă atractivitatea pieţei/sectorului de activitate şi potenţialul concurenţial al firmei. Factorii determinanţi ai celor două variabile pe care se construieşte matricea sunt:- atractivitatea pieţei/sectorului de activitate: dimensiunea pieţei, rata anuală de creştere a pieţei,

intensitatea concurenţei, influenţele mediului (social/politic/legislativ), cerinţele tehnologice şi de capital, sezonalitatea etc.;

- potenţialul concurenţial al firmei: cota de piaţă deţinută, rata de creştere a acestei cote, calitatea produsului, reputaţia mărcii, reţeaua de distribuţie, capacitate de producţie suplimentară, eficienţa promovării produsului, capacitatea managementului organizaţiei, calificarea personalului, acces la resurse, nivelul costurilor, dispunerea de licenţe etc.

În cadrul matricei, aria fiecărui cerc este proporţională cu dimensiunea industriei în care se desfăşoară afacerea firmei cu profilul respectiv, firmă ce deţine un portofoliu diversificat, iar sectorul mic din interiorul fiecărui cerc reprezintă cota de piaţă acoperită de afacerea respectivă. Atractivitatea pieţei/sectorului de activitate se determină prin ponderarea compusă a factorilor menţionaţi mai sus (fiecărui factor i se acordă o pondere în funcţie de importanţa sa pentru succesul firmei, se dau note de la 1 la 5 pentru impactul fiecărui factor asupra afacerii, se înmulţeşte ponderea fiecărui factor cu nota acordată şi se însumează rezultatele înmulţirilor pentru toţi factorii). Pentru determinarea potenţialului concurenţial al firmei se urmează aceeaşi paşi prezentaţi anterior.

Potenţial concurenţial

Ridicat Mediu Scăzut

Atr

acti

vita

tea

pie

ţei

Ridicctă

PROTEJAREA POZIŢIEI

investiţii de creştere în ritmul maxim posibil concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual

INVESTIŢII DE DEZVOLTARE

atacul liderului dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat întărirea punctelor slabe

DEZVOLTAREA SELECTIVĂ

specializarea în funcţie de potenţialul disponibil

căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor

retragerea, dacă nu apar semne de creştere

Medie

DEZVOLTAREA SELECTIVĂ

investiţi masive pe segmentele cele mai atractive dezvoltarea capacităţi de a contracara concurenţa accent pe profitabilitate prin creşterea productivităţii muncii

SELECTIVITATEA/ OBŢINEREA DE BENEFICII

protecţia programelor existente

concentrarea investiţiilor pe segmente cu profitabilitate ridicată şi risc relativ scăzut

EXTINDERE LIMITATĂ SAU FRUCTIFICARE

căutarea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore; dacă nu este posibil, reducerea investiţilor şi raţionalizarea operaţiilor

Scăzută

PROTEJARE ŞI REORIENTARE

obţinerea de câştiguri curente concentrarea asupra segmentelor atractive apărarea potenţialului acumulat

OBŢINEREA DE BENEFICII

protecţia poziţiei pe segmentele cele mai profitabile

actualizarea gamei de produse reducerea investiţiilor

ELIMINARE

vânzări în momentul în care se poate obţine cel mai bun preţ

reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii

Strategii

3

APLICAŢIE GENERAL ELECTRIC

O organizaţie economică care deţine trei unităţi de producţie pentru realizarea: pompelor hidraulice (USA1), compresoarelor (USA2) şi supapelor (USA3), trebuie să analizeze portofoliul său de afaceri în vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltării viitoare a activităţii sau a obţinerii veniturilor. USA = unitate strategică de afaceri este alcătuită dintr-o singură activitate (sau din mai multe activităţi), are proprii concurenţi, un manager responsabil de modul şi rezultatele obţinute în operare, şi poate fi planificată independent.

RezolvareÎn urma analizei efectuate s-au obţinut rezultatele prezentate în tabelele 5.7. şi 5.8.

Tabelul 5.7. A. ATRACTIVITATE PIAŢĂ / SECTOR DE ACTIVITATE

Nr. crt.

FactorCoeficient de

importanţă

Notă(1…5)

Rezultat (4) = (2) (3)

USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3

0 1 2 3 41. Dimensiunea pieţei 0,30 4 1 4 1,20 0,30 1,202. Rata anuală de creştere a pieţei 0,08 3 1 1 0,24 0,08 0,083. Profitabilitatea 0,15 3 1 4 0,45 0,15 0,604. Intensitatea concurenţei 0,20 5 5 4 1,00 1,00 0,805. Necesar tehnologic şi financiar 0,10 5 1 3 0,50 0,10 0,306. Factori sociali, politici,

legislativi0,10 4 1 3 0,40 0,10 0,30

7. Vulnerabilitatea datorată inflaţiei

0,07 3 2 3 0,21 0,14 0,21

TOTAL 1,00 - - - 4,00 1,87 3,49 Tabelul 5.8.

B. POTENŢIALUL CONCURENŢIAL

Nr. crt.

FactorCoeficient de

importanţă

Notă(1…5)

Rezultat (4) = (2) (3)

USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3

0 1 2 3 41. Segmentul de piaţă 0,10 4 2 2 0,40 0,20 0,20

2.Dezvoltarea segmentului

0,10 2 2 2 0,20 0,20 0,20

3. Calitatea produsului 0,15 3 2 2 0,45 0,30 0,304. Reputaţia mărcii 0,20 5 3 2 1,00 0,60 0,405. Reţeaua de distribuţie 0,05 4 3 4 0,20 0,15 0,20

6.Promovarea produsului

0,05 3 3 4 0,15 0,15 0,20

7.Capacitatea de producţie

0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50

8.Capacitatea de cercetare - dezvoltare

0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50

9.Calitatea managementului

0,15 5 4 3 0,75 0,60 0,45

TOTAL 1,00 - - - 4,15 3,20 2,95

4

Pe baza rezultatelor obţinute se construieşte matricea GE:

Din analiza portofoliului de afaceri se constată: USA1 se înscrie în categoria afacerilor puternice şi reprezintă activităţile în care firma trebuie să

investească cu scopul de a o ajuta să se dezvolte; USA3 este poziţionată în categoria activităţilor cu atuuri medii, în care trebuie investit selectiv; USA2 este cel mai rău plasată, face parte din acele activităţi ce pot fi eliminate sau, în urma analizei,

pot fi reconstruite şi repoziţionate strategic.

APLICAŢIE PROPUSĂ B.C.G.

Să se analizeze, utilizând metoda BCG, portofoliul de afaceri al firmei „X”, prezentat în tabelul 5.9.

Tabelul 5.9.

Produsul

Cifra de afaceri a firmei(mii lei)

Cifra de afaceri a celui mai puternic

concurent (mii lei)

Rata de creştere a pieţei (%)

P1 - maşini de tracţiune statice 10 5 11P2 - maşini de tracţiune dinamice 15 20 12P3 - durometre 50 10 -1P4 - maşini pentru încercat arcuri 20 40 18P5 - compresoare 5 100 -5

5