SET DE ÎNTREBĂRI

INTREBĂRI TEORETICE

1. Explicaţi rolul analizei diagnostic pentru organizaţie.

2. Explicaţi necesitatea evaluării unei întreprinderi.

3. Definiţi micromediul şi prezentaţi componenţii acestuia.

4. Prezentaţi conceptul de strategie financiară.

5. Prezentați obiectivele şi mijloacele de realizare ale diagnosticului resurselor umane. Argumentați necesitatea acestuia.

STUDII DE CAZ

6. Prezentați factorii de macromediu in cadrul unei entități alese de dumneavoastră..

7. Prezentaţi analiza SWOT şi exemplificaţi pentru o societate.

8. Pe baza datelor furnizate de bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere din cadrul cursului (capitolul 9), calculaţi şi interpretaţi rezultatele pentru indicatorii din tabelele rămase necompletate.

9. Elaborați bilanțul social pe baza datelor din cadrul cursului prezentate în cadrul subcapitolului 10.9

Notă: pentru întrebările teoretice se solicită argumente proprii și referințele bibliografice utilizate la finalul fiecărui subiect. Subiectele se prezintă în ordine.

1

SET DE ÎNTREBĂRI

INTREBĂRI TEORETICE

1. Explicaţi rolul analizei diagnostic pentru organizaţie.

Rolul analizei diagnostic pentru o intreprindere/organizatie este de a stabili punctele forte si punctele slabe ale acestora. In aceasta analiza se poate evalua tot ce tine de organizatie, de la angajati, la performanta acestora, pana la piata de desfacere a firmei si domeniul in care aceasta isi desfasoara activitatea. Principalul rol din punctul meu de vedere, prin aceasta analiza diagnostic, este de a se putea observa si sublinia cu usurinta toate punctele slabe ale firmei, dupa care se poate trece la masuri corective sau preventive, pe termen scurt sau lung, de a corecta eventualele greseli din sistem. Fiecare organizatie poate sa aiba un ecosistem simplu sau complex, in functie de numarul de angajati sau de profitul generat de intreprindere. Aceasta analiza este buna atat in momentele bune cat si in momentele mai putin bune, deoarece scopul este de a determina eventuale verigi slabe si a le repara, inainte ca vreuna sa cedeze, astfel se consolideaza pozitia firmei in lupta cu concurentii directi sau in relatia organizatiei cu clientii directi sau indirecti.Aceasta analiza diagnostic trebuie facuta cat mai obiectiv si cat mai sincer posibil, deoarece este o unealta foarte folositoare, inclusiv pentru a detecta punctele tari ale unei organizatii si de a le evidentia cat mai mult posibil. Ca si concluzie pot spune ca aceasta analiza diagnostic ar trebui executata de orice firma, fie ea mica, medie sau mare, la un interval de timp bine definit, pentru a evita producerea de erori si pentru a mentine organizatia la un nivel constant in afacerea pe care aceasta o intreprinde.

2

2. Explicaţi necesitatea evaluării unei întreprinderi.

Evaluarea unei firme este necesara doar in anumite momente, si ea are ca scop stabilirea unui pret care sa poata fi folosit intr-o tranzactie dintre un vanzator si un cumparator. De obicei aceasta evaluare se face in anumite cazuri, cum ar fi schimbarea dreptului de de proprietate asupra firmei, schimbarea marimii si structurii capitalului, a numarulu si componentei asociatilor si actionarilor, sau in cazul de litigii sau actiuni juridice cu scop patrimonial. Aceasta evaluare este o actiune complexa, iar ca si evaluator se poate folosii un evaluator intern, extern sau independent.

O evaluare se mai poate face atunci cand o alta firma se pregateste sa preia o firma mai mica, astfel prin aceasta evaluare se poate stabili un pret corect de achizitie al respectivei firme. De asemenea, o firma mai mare, cu actionari si un consiliu de conducere, poate sa faca o evaluare a firmei lor in vederea cotarii la bursa a organizatiei lor.

3. Definiţi micromediul şi prezentaţi componenţii acestuia.

Micromediul se refera la relatiile dezvoltate de o intreprindere/organizatie cu furnizorii si clientii sai, relatii la care de obicei participa si diversi intermediari, concurenti si public.

Componentele micromediului sunt:

a. Furnizorii

b. Intermediarii

c. Clientela

d. Concurenta

a. Furnizorii:

Furnizorii unei intreprinderi reprezinta partenerii pe care o societate ii are, cu care colaboreaza, in vederea procurarii de materie prima sau diverse materiale/piese/utilaje pentru a putea produce sau furniza la randul sau diverse produse/servicii spre alte societati comerciale sau spre clientela.

3

Furnizorii de obicei se regasesc in reclame, sau in prezentari ale firmelor direct la sediul societatii. De asemenea, tendinta de astazi este de a participa ca si firma la diverse meeting-uri, seminarii sau targuri, pentru a contacta diversi furnizori.

b. Intermediarii:

Intermediarii sunt persoane sau organizatii de afaceri specializate in vederea realizarii diferitelor functii de marketing. Printre cele mai importante functii ale intermediarilor se numara: informarea consumatorilor, promovarea produselor, negocierea contractului, lansarea comenzii, finantarea, asumarea riscului, posesia fizica a produselor, plata si transmiterea dreptului de proprietate.

Exista mai multe tipuri de intermediarii, de la vanzatorii de magazine, brokeri, si chiar procesori sau manufacturieri, care realizeaza anumite actiuni de schimbare a produsului. Toti intermediarii au un rol important in buna desfasurare a activitatii unei societati, iar selectarea acestora poate fi un proces destul de costisitor.

c. Clientela:

Clientela se refera la beneficiarii directi al produselor/serviciilor produse/furnizate de catre o organizatie. Avand in vedere calitatea serviciilor si a produselor firmei, se creeaza o clientela fidela, care duce la cresterea veniturilor unei intreprinderi, iar pierderea acestora poate duce la o scadere drastica a profiturilor unei organizatii.

Principiul meu este ca mai bine ai un client fericit, care la randul lui poate mai aduce la randul sau alti clienti, pe cand daca ai un client nefericit, atunci din start pierzi 20 de clienti poteniali, din cauza reclamei proaste facute de clientul nemultumit.

d. Concurenta:

In ziua de astazi, fiecare intreprindere are unul sau mai multi concurenti. Cunoasterea acestora este vitala, pentru a putea fi eficient. Din punctul meu de vedere orice firma trebuie sa aibe in vedere distributia si modul de promovare al concurentilor, deoarece in acest fel se poate observa avantajele si dezavantajel directe fata de concurenta.

Exista trei tipuri de concurenta si anume:

4

- concurenta la nivel de marca;

- concurenta la nivel de sector de activitate;

- concurenta la nivel de forma.

Orice companie trebuie sa isi adapteze strategiile si prinipiile de functionare in functie de concurenta directa si in functie de clientul final. Preturile trebuie adaptate in asa fel incat sa reflecte realitatea si calitatea produselor sau a serviciilor furnizate sa nu lase niciodata de dorit, in felul acesta clientii raman multumiti.

4. Prezentaţi conceptul de strategie financiară.

Strategia financiara presupune identificarea surselor de finantare si utilizarea eficienta a resurselor financiare.

Strategia financiara se axeaza pe partea de datorii din bilant si are legatura cu problemele de finatare pe termen lung a companiei. Directorul financiar (CFO) este „arhitectul” strategiei financiare care sprijina strategia generala a firmei.

Exista trei nivele de strategie financiara si anume:

- nivelul de corporatie:

Nivelul de corporatie se refera la scopurile generale ale organizatiei si la modul in care se va adauga valoarea diferitelor parti (unitati) ale organizatiei. De regula, acesta se mai numeste „Holding”-ul companiei.

- nivelul de unitate de afaceri:

Acest nivel se refera la cum poate compania sa fie un concurent de succes pe anumite piete. Principalele preocupari sunt cum se poate obtine un avantaj competitiv; ce noi oportunitati pot fi identificate sau create in diferite piete; cresterea cotei de piata si in ce masura corespund produsele sau serviciile cu nevoile consumatorilor, astfel incat sa se atinga obiectivele organizatiei de profitabilitate pe termen lung.

- Nivelul operational:

5

Nivelul operational se refera la deciziile operationale, care stabilesc cum diferitele parti componente ale unei organizatii ajuta la implementarea eficienta a deciziilor la nivel de corporatie, in materie de resurse, procese si angajati. In majoritatea companiilor, strategiile de afaceri de succes depind in mare parte de deciziile luate la nivel operational, de aceea in acest nivel este necesar un efort sustinut, pentru a obtine cele mai bune rezultate.

5. Prezentați obiectivele şi mijloacele de realizare ale diagnosticului resurselor umane. Argumentați necesitatea acestuia.

Obiectivele diagnosticului resurselor umane se concretizeaza in diverse analize, cum ar fi:

- analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural, si calitativ.

- analiza gradului de stabilitate a personalului;

- analiza utilizarii timpului de munca;

- analiza conflictualitatii in relatiile de munca;

- analiza eficientei utilizarii personalului.

- elaborarea bilantului social ca instrument modern de analiza a potentialului uman al organizatie.

Practic aceste analize se fac de catre departamentul resurselor umane pentru a eficientiza cat mai bine mana de lucru. In acest sens, de cele mai multe ori se angajeaza personal calificat cu experienta anterioara in domeniul in care activeaza si societatea angajatoare.

Se fac aceste analize si din cauza fluctuatiei de personal, deoarece la anumite firme aceasta fluctuatie este in urcare pe cand la alte societati, aceasta fluctuatie este in scadere sau se mentine constanta. Prin intermediul resurselor umane si cu ajutorul managementului superior se are in vedere imbunatatirea calitatii locului de munca si stimularea angajatului, pentru ca angajatul sa se simta bine la locul sau de munca. De cele mai multe ori, la noi in tara s-a inceput adoptarea unor principii din occident, si anume stimularea angajatului si in afara locului de munca, prin anumite gratuitati sau discounturi pentru anumite activitati.

6

De asemenea, se adopta si practicarea teambuilding-urilor, deoarece in acest fel se pot intalni mai multi colegi, din mai multe departamente, si astfel se pune baza unei prietenii colegiale.

De multe ori, aceste lucruri nu sunt indeajuns, si atunci apar si certuri, sau diferite scandaluri in randul muncitorilor. De fiecare data aceste incidente trebuie tratate cu seriozitate si aceste conflicte trebuie stinse cat mai repede posibil, prin ascultarea problemelor angajatilor in relatiile lor cu seful lor direct sau cu colegii. Din acest punct de vedere, se fac anual cate o evaluare a personalului, unde fiecare angajat isi poate sustine propriul sau punct de vedere in raport cu organizatia si cu colegii respectiv superiorii sai.

Prin aceste evaluari, se poate eficientiza cat mai bine personalul, deoarece se pot trage niste concluzii d.p.d.v. comportamental si psihologic.

Aceste obiective ale diagnosticului resurselor umane sunt necesare pentru o buna colaborare intre departamene, intre angajati, astfel se eficientizeaza lucrul, timpul de lucru este exploatat in deplinatatea legiilor statului si angajatii se simt mai confortabil la locul de munca.

STUDII DE CAZ

6. Prezentați factorii de macromediu in cadrul unei entități alese de dumneavoastră.

Firma aleasa pentru mine pentru prezentarea factorilor de macromediu, este firma unde lucrez in prezent si anume: Kendrion Automotive (Sibiu) SRL.

Mediul demografic al firmei:

Mediul demografic al firmei este repezentat de populatia locului unde firma isi desfasoara activitatea. Firma a luat nastere in anul 1998 in Sibiu, sub o alta denumire, avand ca firma mama o fabrica din Germania. S-a ales aceasta locatie din cauza populatiei destul de tinere din Sibiu, precum si a oamenilor destul de bine pregatiti de aici. S-a avut in vedere si faptul ca aici si in apropiere existau facultati din care rezultau ingineri sau alti specialisti in diverse domenii. Probabil ca locatia din Sibiu a fost aleasa si pe faptul ca aici orasul semana putin cu

7

orasele din Germania, dar si pentru faptul ca multi sasi au trait si inca mai traiesc pe meleagurile acestui oras.

Mediul cultural al firmei:

Valorile culturale fundamentale au rezistat in timp, astfel oamenii din Sibiu isi pastreaza convingerile si valorile profunde.

Firma mama a avut succes in Sibiu deoarece nu era o firma de tip corporatie, ci mai mult o fabrica de familie, unde toata lumea se simtea bine la locul de munca, in consecinta si valorile nemtesti s-au transferat in Sibiu, odata cu deschiderea filialei de aici.

Mediul economic:

Mediul economic s-a reflectat doar in costurile de productie din tara noastra, costuri care erau cu mult mai mici decat in Germania. Puterea de cumparare nu trebuia sa vina din oras sau din tara noastra, deoarece produsele erau fabricate in firma dupa care erau trimise in Germania pentru vanzare, la firma mama. Procurarea materiilor prime se faceau initial din Germania, dupa care ulterior la industrializarea tarii, s-a inceput colaborarea cu diverse firme romanesti pentru procurarea materiilor prime.

Mediul natural:

Initial firma a inceput activitatea in colaborare cu o alta firma, firma ce foloseste injectia de mase plastice pentru fabricarea diverselor produse. Prima locatie, a fost in aceasi curte cu respectiva fabrica, si aici se intruneau toate cerintele de mediu de la respectiva data.

Mediul tehnologic:

Acest mediu nu a fost foarte important deoarece toate utilajele si liniile de productie veneau deja complete din Germania, astfel s-a evitat tehnologizarea fabricii, deoarece initial acest lucru nu era necesar.

Inainte de implementarea liniilor de asamblare in locatia din Sibiu, operatori, sefi de schimb, ingineri, erau trimisi la diverse instruiri la locatia din Germania pentru a putea intelege modul de fabricare.

Mediul politic-legislativ:

8

De la infiintare pana in prezent, toate legiile statului romanesc au fost respectate, in prezent firma noastra facand parte din marii contribuabili ai statului.

7. Prezentaţi analiza SWOT şi exemplificaţi pentru o societate:

Puncte tari (Strengths):- exteriorul restaurantului este curat si ingrijit

- preturile sunt mai mici decat cele ale competitorilor

- produsul vandut nu se afla in oferta altui restaurant

- exista un serviciu de livrare la domiciliu pentru clienti

- imagine de marca puternica

- meniu variat

- personal bine pregatit

Slabiciuni (Weaknesses):- restaurantul este nou infiintat si nu este recunoscut pe piata

- restaurantul nu este dotat cu facilitati pentru persoanele handicapate

- finantarea este limitata

- in oferta restaurantului se afla produse care sunt disponibile deja pe piata

- nu exista promovare

- restaurantul nu are parcare

- accesul clientilor este greoi

Oportunitati (Opportunities):- o cladire de birouri noua se construieste in apropiere

- un complex de apartamente se construieste in apropiere

- competitorul principal s-a retras de pe piata

9

- cladirea spatioasa de vis-a-vis este libera pentru inchiriere, deci este posibila o extindere a restaurantului

- primaria ofera subventii pentru o activitate pe care o desfasoara restaurantul

Amenintari (Threats):- Un restaurant cu un brand de proportii mari se deschide in apropiere

- Un competitor important a redus preturile la produsele din meniu

- Costurile operationale sunt in crestere

- Pretul chiriei a crescut

- Rata dobanzii la credite a crescut

- Un alt restaurant a inceput sa ofere produse similare, mai ieftine.

8. Pe baza datelor furnizate de bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere din cadrul cursului (capitolul 9), calculaţi şi interpretaţi rezultatele pentru indicatorii din tabelele rămase necompletate.

Tabelul 9.1.Bilant prescurtat pe perioada 2009-2011

- lei-

10

Denumirea indicatorului Nr. Sold lard.

31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011A B 1 2 3

A. ACTIVE IMOBILIZATEI. IMOBILIZĂRI NECORPORALE 1 375 1.787 714II. IMOBILIZĂRI CORPORALE 2 0 0 0III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE 3 0 0 0ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

4 375 1.787 714(rd. 01 la 03)B. ACTIVE CIRCULANTE

I. STOCURI, din care: 5 8.788 80.203 218.516

- mărfuri gestiune depozit 5a 8.747 11.262 11.077

- mărfuri gestiune amănunt* 5b 0 68.941 207.438- alte materiale consumabile 5c 41 0 1

II. CREAN E, din care: 6 5.895 13.511 47.152- crean e clien i 6a 4.424 2.551 21.229- TVA de recuperat 6b 1.471 10.960 25.923

III. INVESTI II PE TERMEN SCURT 7 0 0 0

IV. CASA ẞI CONTURI LA BĂNCI, din care: 8 2.377 690 662- casa în lei 8a 3.888 2.052 625- conturi la bănci în lei 8b (1.511) (1.362) 37

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL9 17.060 94.404 266.330

(rd. 05 la 08)C. CHELTUIELI ÎN AVANS 10 0 0 0D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE

11 16.541 75.602 229.255ÎNTR-O PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN, din care:

- datorii fa ă de furnizori 11a 15.570 32.007 76.229- datorii fa ă de bugetul statului 11b 72 1.048 3.092- datorii fa ă de asocia i 11c 899 28.879 109.279- datorii fa ă de salaria i 11d 0 92 0- datorii fa ă de bugetul asigurărilor sociale 11e 0 64 0- TVA neexigibil (sold creditor) 11f 0 13.512 40.151- dobânzi aferente creditelor bancare 11g 0 0 504

71

11

E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/ DATORIICURENTE NETE 12 519 18.802 37.075(rd. 09+10-11-18)F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd.

13 894 20.589 37.78904+12)

G. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE 14 0 15.000 11.844ÎNTR-O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN, din care:

- credite bancare pe termen lung 14a 0 15.000 11.844H. PROVIZIOANE 15 0 0 0I. VENITURI ÎN AVANS (rd. 17+18), din care: 16 0 0 0

- subven ii pentru investi ii 17 0 0 0- venituri înregistrate in avans 18 0 0 0

J. CAPITAL ẞI REZERVEI. CAPITAL (rd. 20 la 22), din care: 19 200 200 200

- capital subscris vărsat 20 200 200 200- capital subscris nevărsat 21 0 0 0- patrimonial regiei 22 0 0 0

II. PRIME DE CAPITAL 23 0 0 0IV. REZERVE (rezerve legale) 24 40 40 40V. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTAT (Ă) 25 654 654 5349VI. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCI IULUI

26 694 4.695 20.356FINANCIARRepartizarea profitului 27 694 0 0CAPITALURI PROPRII - TOTAL

28 894 5.589 25.945(rd. 19+23+24+/-25+/-26-27)Patrimonial public 29 0 0 0CAPITALURI - TOTAL (rd. 28+29) 30 894 5.589 25.945

Contul de profit si pierdere pe perioada 2009-2011- lei-

Denumirea indicatoruluiNr. Realizări în perioada de raportarerd. 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011

A 1 2 31. Cifra de afaceri netă (rd. 02 + 03 – 04 + 05 01 15.677 99.219 205.769

+ 06)Produc ia vândută 02 0 0 0Venituri din vânzarea mărfurilor 03 15.677 99.219 205.769Reduceri comerciale acordate 04 0 0 0Venituri din dobânzi înregistrate de entită ile 05 0 0 0radiate din Registrul general i care mai auîn derulare contracte de leasingVenituri din subven ii de exploatare aferente 06 0 0 0cifrei de afaceri nete

2. Venituri aferente costului produc iei, 07 0 0 0lucrărilor i serviciilor în curs de execu ie

Sold CSold D 08 0 0 0

72

12

3. Produc ia realizată de entitate pentru 09 0 0 0scopurile sale proprii i capitalizată

4. Alte venituri din exploatare 10 0 0 10VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL 11 15.677 99.219 205.779(rd. 01+ 07 – 08 + 09 + 10)

5. a) Cheltuieli cu materiile prime i 12 1.070 2.043 110materialele consumabileAlte cheltuieli materiale 13 67 3.513 865b) Alte cheltuieli externe (cu energie i apă) 14 0 0 0c) Cheltuieli privind mărfurile 15 13.148 78.869 165.222Reduceri comerciale primite 16 0 0 0

6. Cheltuieli cu personalul (rd. 18 + 19) 17 0 1.690 117a) Salarii i indemniza ii 18 0 1.320 93b) Cheltuieli cu asigurările i protec ia 19 0 370 24socială

7. a) Ajustări de valoare privind imobilizările 20 99 457 1.073corporale i necorporale (rd. 21 – 22)a.1) Cheltuieli 21 99 457 1.073a.2) Venituri 22 0 0 0b) Ajustări de valoare privind activele 23 0 0 0circulante (rd. 24 – 25)b.1) Cheltuieli 24 0 0 0b.2) Venituri 25 0 0 0

8. Alte cheltuieli de exploatare (rd. 25 la 28) 26 452 6.711 10.3488.1. Cheltuieli privind presta iile externe 27 452 5.961 9.6148.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe i 28 0 561 17vărsăminte asimilate8.3. Cheltuieli cu despăgubiri, dona ii i 29 0 189 717activele cedateCheltuieli privind dobânzile de refinan are, 0 0 0înregistrate de entită ile radiate din Registrul 30general i care mai au în derulare contractede leasingAjustări privind provizioanele (rd. 32 – 33) 31 0 0 0

- Cheltuieli 32 0 0 0- Venituri 33 0 0 0

CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL 34 14.836 93.283 177.735(rd. 12 la 15 – 16 + 17 + 20 + 23 + 26 + 31)PROFITUL SAU PIERDEREA DIN 35EXPLOATARE:

- Profit (rd. 11 – 34) 841 5.936 28.044- Pierdere (rd. 34 – 11) 36 0 0 0

9. Venituri din interese de participare 37 0 0 0- din care, veniturile ob inute de la entită ile 38 0 0 0afiliate

10. Venituri din alte investi ii i împrumuturi 39 0 0 0care fac parte din activele imobilizate- din care, veniturile ob inute de la entită ile 40 0 0 0afiliate

11. Venituri din dobânzi 41 0 1 0- din care, veniturile ob inute de la entită ile

420 0 0

afiliateAlte venituri financiare 43 0 78 19

VENITURI FINANCIARE – TOTAL (rd. 35 + 44 0 79 1937 + 39 + 41)

13

73

14

Tita Bogdan MO1

12. Ajustări de valoare privind imobilizările 0 0 0financiare de inute ca active circulante (rd. 4546 – 47)- Cheltuieli 46 0 0 0- Venituri 47 0 0 0

13. Cheltuieli privind dobânzile 48 22 289 3.675- din care, cheltuieli în rela ia cu entită ile 49 0 0 0afiliateAlte cheltuieli financiare 50 0 0 3.675

CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (rd. 51 22 289 3.67545 + 48 + 50)PROFITUL SAU PIERDEREA 52FINANCIAR(Ă)

- Profit (rd. 44 – 51) 53 0 0 0- Pierdere (rd. 51 – 44) 22 210 3.656

14. PROFITUL SAU PIERDEREACURENT(Ă)

- Profit (rd. 11 + 44 – 34 – 51) 54 819 5.726 24.388- Pierdere 55 0 0 0(rd. 34 + 51 – 11 – 44)

15. Venituri extraordinare 56 0 0 016. Cheltuieli extraordinare 57 0 0 017. PROFITUL / PIERDEREA DIN 58

ACTIVITATEA EXTRAORDINARĂ

- Profit (rd. 56 – 57) 0 0 0- Pierdere (rd. 57 – 56 ) 59 0 0 0VENITURI TOTALE 60 15.677 99.298 205.798(rd. 11 + 44 + 56)CHELTUIELI TOTALE 61 14.858 93.572 181.410(rd. 33 + 51 + 57)PROFITUL SAU PIERDEREA 62BRUT(Ă)

- Profit (rd. 60 – 61) 819 5.726 24.388- Pierdere (rd. 61 – 60) 63 0 0 0

18. Impozitul pe profit 64 125 1.031 4.03219. Alte impozite neprezentate la elementele de

650 0 0

mai sus20. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă) 66

A EXERCI IULUI- Profit (rd. 62 – 64 – 65) 694 4.695 20.356- Pierdere (rd. 61 + 64 + 65); 67 0 0 0(rd. 64 + 65 – 62)

Nr. Indicatori 2009 2010 201115

Tita Bogdan MO1

crt.I. RATE DE STRUCTURĂ ALE ACTIVELOR

1.

Rata activelor imobilizate (Ri) = (Active imobilizate 3.914 8.679 1.889/Active totale) x 100

2.

Rata activelor circulante (Rc) = (Active circulante 1908.277 458.516 704.781/Active totale) x 100

2.1

Rata stocurilor (Rs) = (Stocuri /Active circulante) x 51.512 84.957 82.047100

2.2

Rata crean elor (Rcr) = (Crean e /Active circulante) 34.554 14.311 17.704x 100

Rata inv. fin. pe termen scurt i disponibilită ilor

2.3băne ti (Rd) = (Investi ii financiare pe termen scurt +Disponibilită i băne ti /Active circulante) x 100

II. RATE DE STRUCTURĂ ALE DATORIILOR

1. Rata stabilită ii financiare (Rsf) = (Capitalpermanent* / Total resurse**) x 100

2. Rata datoriilor curente (Rdc) = (Datorii curente /Total resurse) x 100

3. Rata autonomiei financiare (Raf) = (Capitaluriproprii / Total resurse) x 100

4. Rata îndatorării globale (Rcp) = (Datorii totale /Total resurse) x 100

5.

Ponderea resurselor curente în resursele stabile (Pr)= (Datorii curente / Capital permanent) x100

16

Tita Bogdan MO1

BIBLIOGRAFIE:– Staicu, Florea – în articolul Diagnosticul intern – premisă a investiţiei unei firme, publicat în revista „Tribuna economică”, nr. 13/2002, p. 16.- Maxim, Emil – Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Ed. SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 2008, pp. 103-104- Androniceanu, Armenia; Miles, Michael – Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pp. 92-98- Domokos, Ernö – Management ieri, azi, mâine, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1999, pp. 107-111- Maxim, Emil – Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Ed. SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 2008, pp. 109-116- Chivu, Luminiţa – în articolul Competitivitatea – concept şi criterii, publicat în revista „Marketing. Management”, nr. 2- 3/2003, p. 142.- Constantinescu, Dan Anghel (şi colaboratorii) – Soluţii inovative la problemele economice de actualitate, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 2001, p. 15- Russu, Corneliu – Management strategic, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 1999, p. 217-223

17