C U P R I N S

Pag.

1. Viziunea organizatiei………………………………………………………………………3

2. Misiunea organizatiei……………………………………………………………..……….3

3. Angajamentul directorului…………………………………………………………..……..3

4. Valorile organizatiei………………………………………………………………….……4

5. Obiective strategice: desfasurarea obiectivelor……………………………………...…….4

6. Strategiile organizatiei………………………………………………………….………….5

7. Guvernarea corporative………………………………………………………..…………..6

8. Portofolii de afaceri. Produse /servicii……………………………………...……………..8

9. Analiza strategic…………………………………………………………………………..9

9.1. PEST…………………………………………………………………..…………9

9.2. SWOT…………………………………………………………………………..10

9.3. PORTER (cele 5 forte ale lui Porter)…………………………………..……….16

10. Evolutii economice………………………………………………………………………18

11. Rapoarte financiare ( Bilant,Cont de profit si pierdere si Casch flow)……………...…..20

12. Tablou bord ( in 4 sau 7 axe de interese)………………………………………....……..25

13. Analiza abaterilor de la planificarea strategic…………………………..………………26

2

1. V I Z I U N E Conştientizarea salariaţilor privind ierarhizarea clară a valorilor firmei, având tot timpul în

centrul atenţiei satisfacerea nevoilor clienţilor printr-o ofertă diversificată de produse.

Societatea a urmărit şi urmăreşte ca satisfacerea nevoilor clienţilor să fie cât mai bună,

orientându-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor şi distribuirea

corespunzătoare a acestora .

2. M I S I U N E

Vizeaza ocuparea unui loc cat mai bun de unitatea economic ape piata produselor sau

serviciilor ,pe care le executa in raport cu concurenti sai si a factorilor care favorizeaza

mentinerea si dezvoltarea pieti.

Societatea are ca functiune de baza prodictia bunurilor materiale , care se realizeaza prin

desfasurarea procesului de productie.

In procesul de productie,intrarile sunt formate din forta de munca, diferite materiale

etc,iesirile sunt reprezentate de produsele sau lucrarile care constituie obiectul activitati

sistemului de productie.

Misiunea S.C. Patipan S.R.L este satisfacerea cantitativă şi calitativă a cererii de produse, în

condiţii de profitabilitate cât mai ridicate.

In calitatea sa de societate de panificatie, isi propune sa cucereasca un segment de piata cat

mai larg in scopul de a ajunge sa domine piata produselor de panificatie.

Totodată în condiţiile multiplicării şi intensificării concurenţei se caută soluţii pentru obţinerea

de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului preţ\cost.

3. A N G A J A M E N T U L D I R E C T O R U L U I

Presedintele a hotărât să pună în centrul preocupărilor sale satisfacerea cerinţelor clienţilor săi

prin livrare de produse cât mai diversificate şi de calitate.

Pentru realizarea acestei politici conducerea societăţii are în vedere:

- respectarea condiţiilor legale şi reglementare,

- creşterea profitului, a salariaţilor şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.

3

4. V A L O R I L E O R G A N I Z A T I E I

Fiecare angajat are responsabilitatea -conform fişei de post- de a respecta prevederile din

documentele sistemului de management al calităţii aplicabile postului:

-cunoaşterea propriilor îndatoriri;

-comportamentul şi ţinuta profesională;

-fidelitatea faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu

-atitudine cooperantă;

CONFLICTUL DE INTERESE

-evitarea in conflicte cu colegii şi neangajarea în discuţii tendenţioase, indiferent dacă sunt

purtate cu colegii sau cu persoane din afara societăţii;

-grija faţă de echipamentele şi utilajele firmei,

-interes si adaptabilitate fata de caracteristicile în schimbare ale postului astfel încât

performanţele salariatului să nu scadă.

5. O B I E C T I V E S T R A T E G I C E

Societatea urmăreşte să realizeze un canal propriu de distribuţie în judeţ, prin deservirea

directă a actualilor şi potenţialilor clienţi. Pentru realizarea acestui obiectiv, societatea are în

vedere achiziţionarea unor noi mijloace de transport în sistem de leasing financiar şi

deschiderea unor noi centre de desfacere în Iasi si Bacau.

Bucurându-se de încrederea partenerilor comerciali – furnizorii de mărfuri – societatea îşi

canalizează eforturile în vederea atingerii competitivităţii, urmărind creşterea cifrei de afaceri şi

pătrunderea pe noi pieţe.

6. S T R A T E G I I A L E O R G A N I Z A T I E I

4

Optima strategică majoră este diversificarea ,posibilitatea de investire rentabilă în alte

produse decât cele realizate până acum.

Se va adopta diversificarea concentrică deoarece devoltarea nouă se realizează prin

menţinerea legăturii cu activitatea de bază.

Implementarea strategiei

Aceasta se realizează în concordanţă cu obiectivele strategice care sunt:

-să reuşeşc să te impui pe piaţă în faţa concurenţei ce devine din ce în ce mai acerbă;

-să ameliorez legătura cu clienţii şi clienţii consumatori;

-să pot să lucrez mai bine cu furnizorii

Pentru a-şi realiza obiectivele propuse, societatea trebuie să-şi desfăşoare activitate pe

baza unei strategii economice propri, bine fundamentată sub raport tehnic şi economic.

Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor

economice pe care conducerea întreprinderi îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază

de studii, prognoze.

Strategia firmei se regăseşte în cultura sa organizaţională:

- profesionalismul angajţilor – factor determinant în buna funcţionare şi realizare a

planului de afaceri al societăţii;

- corectitudinea şi devotamentul angajaţilor faţă de firmă;

- folosirea subiectivităţii umane în beneficiul firmei;

- realizarea unei interacţiuni puternice între clienţi şi firmă;

- utilizarea unor mijloace de promovare cât mai noi şi mai diversificate

Societatea îşi propune ca obiectiv strategic creşterea, în decursul a 5 ani, a cifrei de afaceri

cu 25%, în fiecare an cu 5%, prin creşterea productivităţii cu 12% şi reducereacosturilor cu 8%.

Vânzări şi marketing

Strategia de marketing include o serie de activităţi: de aprovizionare, de desfacere şi

livrare a produselor şi activităţi de marketing.

Societatea S.C. Patipan S.R.L se aprovizionează de la furnizorii deschişi anterior şi

livrează produsele pe piaţă la clienţii fideli şi persoanele fizice prin firmele cu care se află în

colaborare.

5

Activitatea de marketing este condusă de managerul firmei şi presupune investigarea

pieţei şi adaptarea la cerinţele acesteia precum şi stabilirea preţurilor şi alocarea resurselor.

În esenţă, obiectivele principale stabilite în vederea comercializării produselor sunt:

- atragerea clienţilor;

- căutarea mijloacelor şi căilor cele mai adecvate pentru a putea supravieţui şi pentru a

îmbunătăţii activitatea;

Din pacate societatea nu si a facut publicitate prin nici o sursa media astfel reclama fiind

asigurata de calitatea produselor si de partenerii de afaceri la locul de vanzare . Pe viitor firma isi

propune inchirierea de benere publicitare in orasul Iasi.

Operatii

Functionarea unei afaceri presupune o organizare eficienta a firmei in principal lucru pe

care il vom putea realiza doar daca se vor realiza diferite operatiuni cum ar fi intocmirea

planurilor de dezvoltare financiaro-economica, a bugetelor de venituri si cheltuieli, analizarea

costurilor si controlul eperqativ al acestora ,o evaluare continua a patrimoniului si nu in ultimul

rand stabilirea preturilor la produse in functie de cerere si oferta, toate acestea ducand la un

echilibru financiar si o derulare eficienta a activitatii.

7. G U V E R N A R E A C O R P O R A T I V A

Procesul de conducere al firmei se desfasoara pe doua laturi:

a. planificarea, organizarea, coordonarea, comanda si control activitatilor pe ansamblul unitatii

b. conducerea propriu-zisa a activitatilor din fiecare subsistem pentru deservirea in mod

continuu al sistemului central al activitatii

6

In organigrama generala a societatii se intalnesc 4 nivele ierarhice:

-directorul general,

-directorii de compartimente ,

-sefii de servicii

- personalul executant.

Relatiile organizatorice sunt o componenta importanta a structurii organizatorice. Sunt instituite

prin reglementari sau norme ale conducerii si reprezinta raporturile dintre compartimente.

Angajaţii

Societatea crede că angajaţii săi sunt de fapt cea mai mare avere. Fiecare persoană este

importantă pentru companie, iar cei mai importanţi sunt cei care prin puterea lor de muncă şi

inovaţie îmbunătăţesc constant produsele şi eficienţa operaţională.

Loialitatea faţă de companie

Loialitatea faţă de societate - dezvoltată în cadrul PRODPAN datorită condiţiilor

excelente de muncă, a securităţii locului de muncă, a oportunităţilor de educaţie şi instruire

profesională - este foarte mare. Ca urmare a acestui fapt calitatea muncii depuse îndeplineşte cele

mai ridicate standarde, aşa cum cer obiectivele de dezvoltare din cadrul unei companii orientate

către export.

Educaţie şi instruire

Ştiinţa înseamnă putere, iar puterea înseamnă superioritate; de aceea se promovozează în

mod constant educarea şi instruirea tuturor angajaţilor.

În afară de muncă şi educaţie, se acordă o semnificaţie majoră şi acelor activităţi care

impulsionează creativitatea şi spiritul de inovaţie atât în mediul de lucru, cât şi în societate.

7

Siguranţă şi sănătate la locul de muncă

Prin implementarea noilor concepţii de siguranţă, s-a reusit reducerea - şi în final

eliminarea - riscurilor legate de locul de muncă. Cererea de concediu medical din cauza unor boli

sau răni profesionale este într-o continuă scădere. Angajaţii participă la instruirea legată de

siguranţa la locul de muncă, prevenirea incendiilor şi protecţia mediului.

Impactul asupra mediului

Dorinţa managerului de îmbunătăţire a vieţii şi a muncii din mediul în care activează este

încorporată în planurile strategice ale societati. Însă un asemenea obiectiv poate fi atins numai

prin implementarea proiectelor de management al mediului integrate în planificarea şi realizarea

dezvoltării produselor.

8. P O R T O F O L I U L D E A F A C E R I : P R O D U S E / S E R V I C I I

Firma S.C. Patipan S.R.L realizează o gamă largă de produse de panificatie de la

traditionala paine pana la baghete , cozonaci, covrigi, cornuri cu ciocolata ,cu gem ,batoane,cat si

produse la comanda (in ceea ce priveste forma si continutul).

De asemenea, firma oferă posibilitatea transportului produselor la adresa clientilor .

Activitatea oricărei firme este influenţată de un anumit număr de firme concurente. Într-o

economie de piaţă problemele apar în găsirea pieţelor de desfacere pentru produsele fabricate.

În funcţie de comenzi firma realizează produsede panificatie atât pentru clienţii fideli, cât

şi pentru cei ocazionali.

Unul din atuurile firmei în faţa concurenţei este asigurarea transportului produselor la

clienti, fapt care nu este asigurat de nici una din firmele concurente.

Realizarea de produse la comanda clientului aduce o mai buna colaborarea cu acesta si o

satisfactie mai buna a consumatorului final.

8

9. A N A L I Z A S T R A T E G I C A

9.1. ANALIZA PEST

1. MEDIUL TEHNOLOGIC

Mediul tehnologic se impune prin produse şi tehnologiile avansate. Adaptarea continuă a

ofertei şi dezvoltarea unei noi pieţe de desfacere, sigure în exploatare are în primul rând o miză

comercială pentru că se creează condiţiile unei pieţe solvabile şi se modifică natura

concurenţei.Societatea deţine în prezent autovehicule de transport marfă moderne.

2. MEDIUL POLITIC

Mediul politico-legal respectiv sistemul juridic în care funcţionează S.C. Patipan S.R.L

prezintă oportunităţi prin prevederile legislaţiei actuale în domeniul protecţiei mediului şi

siguranţei consumatorului.

În prezent, comportamentul responsabil este parte integrantă a procesului de luare a

deciziilor în afaceri. Este important ca fiecare angajat să fie împuternicit să promoveze

responsabilitatea în afaceri, deoarece obiectivele firmei nu pot fi atinse decât prin implicarea

întregii organizaţii. Progresul real este realizat abia atunci când politicile şi programele sunt

implementate prin intermediul firmei. Responsabilitatea organizaţională se extinde la nivelul

tuturor activităţilor şi este important ca fiecare angajat să aibă propriul său rol.

3. MEDIUL ECONOMIC

Mediul economic determină volumul şi structura ofertei de produse, volumul cererii,

mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei. Mediul economic românesc prezintă o serie de

constrângeri determinate de creşterea ratei şomajului şi scăderea puterii de cumpărare a

populaţiei, inflaţia alimentată de revendicările salariale neînsoţite de creşteri ale productivităţii.

Principalele obiective ale strategiei de creştere a firmei sunt extiderea de magazine în mai

multe zone ale ţării.

9

Cheltuielile mari cu materiile prime si materiale ,precum si cheltuielile generale ale

intreprinerii sunt contrabalansate de cheltuielile reduse de aprovizionare si de

desfacere ,compania avand si propria retea de distributie,,si cele de natura salariilor

4. MEDIUL SOCIAL

Mediul socio-cultural creează constrângeri pentru firmă prin modificări în mentalitatea

populaţiei generate de fenomenul de migrare în ţările europene avansate

9.2. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT presupune identificarea potenţialului intern al firmei, evidenţiat de forţele

şi slăbiciunile acesteia, precum şi ameninţările şi oportunităţile din mediul de afaceri. Acestea

pot fi identificate prin:

- analiza situaţiei interne a firmei ce are ca obiectiv analiza performanţelor, a culturii

organizaţionale şi a stilului de management:

- analiza situaţiei externe , ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici,

economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial, a aşteptărilor

deţinătorilor de interese şi a tendinţelor din mediul extern.

Analiza pietei

Chiar daca firma exista de mai mult timp pe piata produselor de panificatie, exista o

concurenta acerba exprimata prin existenta mai multor societati concurente. Totusi , pozitia S.C.

Patipan S.R.L este consolidata pe piata si se asteapta numai la cresterea cotei de piata.

Fiind o societate cu profil de panificatie, piata tinta este reprezentata de toate categoriile de

populatie. Un singur lucru fara de care nu se poate supravietui pe piata este cunoasterea

caracteristicilor clientilor. Clientii sunt caracrerizati prin posibilitati financiare reduse , cultura

economica nesemnificativa.

Nevoile clientilor in acest domeniu nu mult limitate, deoarece produsele de panificatie

sunt foarte curente, fiecare persona consumand zilnic aceste produse.

10

Analiza concurentei

La o privire de ansamblu asupra domeniului , putem observa o diversitate de societati

concurente ce pot fi analizate amanuntit, care pot fi depasite de societatea noastra , atat din punct

de vedere al segmentului de piata cat si al veniturilor.

Concurenta pe piata produselor de panificatie este acerba datorita unei societati destul de

puternice. Cconcurenta pe piata produselor de panificatie este acerba datorita unei societati

destul de puternice. Concurenta este in proportie de cca.90-95% loiala , oferindu-ne astfel

posibilitatea de a ne atinge obiectivele .

Schimbarile in domeniu concurential se datoreza in mare parte unui intreg arsenal de

evenimente mai mult sau mai putin prevazute :introducerea pe piata de noi produse, atat din

partea S.C. Patipan S.R.L cat si a concurentilor , strategiilor concurentei, patrunderea pe piata a

altor societati concurente.:

-S.C. COMPAN S.A.-principalul concurent din toate punctele de vedere Acest lucru se

datoreza faptului ca este cea mai mare societate de panificatie din judetul Dambovita.

-S.C. PARANA S.A.-concurentul secundar al firmei noastre .Avand o vechime pe piata

aproximativ egala cu a noastra , principalul sau atu fiind promovarea puternica prin media si

capitalul mare de care dispune.

-S.C. CREON S.R.L.-societate in continua dezvoltare cu doua puncte de

productie ,aceasta avand avantajul faptul ca isi vande produsele la locul de productie dar prezinta

dezavantajul ca ofera un singur produs .

Cu toate că firma S.C. Patipan S.R.L are acelaşi domeniu de activitate cu cel al

concurenţei – producerea produselor de panificatie – ea are şi anumite produse şi servicii în plus

faţă de acestea. Firma are şi posibilitatea transportului produselor astfel aducand un avantaj

clientilor prin crearea propriului lant de distributie.

Produsele concurente ce caracterizeza piata produselor de panificatie sunt reprezentate de :

-painea de vatra romaneasca cu un gamaj de 250g aceasta fiind si produsul cu cea mai

mare cota de piata ,dar si produsul pe care toate societatile de panificatie il ofera consumatorului;

-painea de vatra care poseda un gramaj cuprins intre 350 si 600g produs oferit de firma

noastra si societatea Patrana;

-baghetele produs obtinut dupa o reteta frantuzeasca ;

-batoanele;

-covrigii.

11

Firma trebuie să ţină seama de celelalte societăţi concurente şi să elimine riscurile prin

strategii bine formulate.

În afară produselor sunt doar de problemele inevitabile ce pot apărea (defectarea

maşinilor, scurt circuit al instalaţiei electrice, îmbolnăvirea unui angajat, defectarea

autoturismului) există şi riscuri în ceea ce priveşte realizarea unor stocuri prea mari de produse

sau materiale, sau imposibilitatea onorării comenzilor la timp.Societatea prin stategiile aplicate

încearcă să reducă la minim sau chiar să elimine aceste riscuri.

Puncte forte

a. Produs – se bucură de o calitate superioară, fiind apreciat de toate categoriile sociale.

-în domeniul de activitate, pe plan local firma se bucură de un bun renume, datorat în

parte şi campaniilor de promovare a firmei până în prezent;

-firma dispune şi de un magazin propriu deschis în Piatra Neamt;

b. Preţ

-.firma practică o politică de preţ care duce la lărgirea portofoliului , realizând o

legătură strânsă cu clienţii: în primul an erau în jur de 115, în scurt timp crescând

foarte mult;

-firma practică o politică de preţuri mici în comparaţie cu alte firme, atrăgând astfel un

număr mare de clienţi din cadrul tuturor categoriilor sociale.

c. Distribuţia

– distribuţia este eficientă, ea realizându-se cu costuri mici, produsele fiind transportate la

magazine cu ajutorul maşinilor proprii;

-uneori produsele îşi fac şi reclamă singure;

-firma păstrează legături permanente cu clienţii săi pentru a urmării îndeaproape evoluţia

nevoilor acestora şi pentru a-şi îmbunătăţii activitatea.

12

Puncte slabe

Produs – nu am o gamă largă de produse, poate cu timpul o s-o diversific (atunci când

profitul va fi mai mare).

Preţ – nu s-a realizat ofertă de preţuri atractive, deci nu se fac reduceri în masă.

Întocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)Nr.Crt.

Factori interni Coeficient de importanţă

Nota Scor

Puncte tari1 Preţ atractiv 0,1 3 0,32 Reţeaua de livrare 0,05 2 0,13 Calitatea produselor 0,15 4 0,64 Tehnologie nouă 0,05 4 0,25 Amplasament favorabil 0,15 1 0,15

Subtotal 0,5 1,35Puncte slabe

6 Timp mare de aşteptare 0,1 1 0,17 Pregătirea personalului 0,15 4 0,68 Satisfacere nevoilor

clienţilor0,15 2 0,3

9 Reţea de comercializare 0,1 3 0,3Subtotal 0,5 1.3TOTAL 1 - 2,65

13

MATRICEA DE EVALUARE

Evaluarea mediului intern

Coeficienta de importanta (ki)

Reiting de maturitate

Scor ponderat

Motivarea pers.Conditii de lucruTehn.folositeTipulde managementCreare produse noiPromovarea produselor propriiCapacitatea de orientareEficienta politicii de pret

0,10,20,3

0,2

0,30,2

0,3

0,3

233

3

34

4

4

0,20,60,9

0,6

0,90,8

1,2

1,2

6,40

Oportunităţi

a) Produs – s-a observat o creştere mare a cererii .

b) Preţ – a existat o perioadă când pe piaţa locală nu a existat unele produse astfel

noi le am introdus pe piata la niste preturi mai mari ..

c) Promovare – apariţia recentă a site-urilor de comerţ oferă un mare mijloc de

promovare a firmei.

Ameninţări

a) Produs – firmele concurente au iniţiat un program de diversificare a produselor

lor.

b) Preţ – concurenţii pot practica o concurenţă neloială, practicând preţuri mici

pentru o perioadă mare de timp.

14

Întocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)Nr.Crt.

Factori externi Coeficient de importanţă

Nota Scor

Oportunităţi 1 Reţea de livrare 0,2 4 0,82 Preţuri de vânzare mai mici 0,15 2 0,33 Varietate a produselor 0,15 3 0,45

Subtotal 0,5 1,55Ameninţări

4 Impunerea pe piaţă a unor Magazine supermarket

0,2 2 0,4

5 Controlul calităţii 0,1 3 0,36 Creşterea rapidă a pieţei 0,2 1 0,2

Subtotal

0,5 0.9

TOTAL 1 - 2,45

MATRICEA DE EVALUARE

Evaluarea mediului extern

Coefficient de importanta (ki)

reiting Scor ponderat

Puterea concurenteiPuterea de cumparare a clientilorRenumele furnizorilorReglementari impuse de UEProtectia mediuluiProtectia consumatoruluiControlulul intermediarilor

0,3

0,2

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

4

3

2

3

3

4

4

1,2

0,6

0,2

0,6

0,6

1,2

1,2

5,60

Se observă că firma deţine suficiente puncte tari care pot contracara ameninţările mediului

extern şi beneficiază de oportunităţi în măsură să compenseze punctele slabe.

Pentru obtinerea rezultatelor optime in activitatea desfasurata compania si-a calificat

personalul dupa cele mai inalte standarde.

15

9.3. ANALIZA PORTER

Puterea de negociere a clientilor

Dinamismul ofertei de produse de patiserie s-a imprimat si comportamentului

consumatorilor ,decizia de cumparare a acestuia, ceea ce a condus la mutatii in caracteristicile

cererii.

Avand in vedere pe de o parte ,puterea de cumparare scazuta a clientilor romani ,si

sensibilitatea ridicata a acestora la modificarea preturilor ,conducerea societatii a preferat sa

pastreze preturi mai scazute comparativ cu cele practicate de concurenti si relaiv stabile, pentru a

pastra loialitatea clientilor traditionali.

PIAŢA ŞI CLIENŢII

Societatea deţine o pondere nesemnificativă din piaţa sectorului. Segmentul de piaţă

„ţintă” sunt clienţii cu venituri mici şi medii. Clienţii firmei sunt reprezentaţi în proporţie de

40% de clienţi persoane juridice şi respectiv 60% clienţi persoane fizice

Ca parte integrantă din politica comercială a oricărei întreprinderi, clientul este factorul

dominant pe care societatea trebuie să îl aibă în vedere atunci când ia decizii de aprovizionare,

de fundamentare a politicii de preţ, de promovare a produselor/serviciilor şi nu în ultimul rând

de pregătire şi iniţiere a personalului în relaţiile interumane şi comunicare. De satisfacerea

clientului şi diversificarea clientelei depinde viabilitatea şi posibilitatea firmei de influenţare a

cererii manifestate de aceştia. De asemenea, nu trebuie ignorat domeniul de referinţă al cererii –

puterea de cumpărare a consumatorilor – care indirect poate reduce sau creşte vânzările.

Puterea de negociere a furnizorilor

Asa cum clientii fideli se bucura de atentie speciala in relatii contractuale cu societatea si

furnizorii sunt selectati dupa mai multe criterii.Daca sunt colaboratori traditionali ,serizitatea si

calitea ofertelor primeaza in fata noilor veniti.Se considera mai importanta achizitia unor resurse

de calitate ,care sa te poata ajuta sa produci in timp util pentru a satisface nevoilor clientilor.

16

FURNIZORII

Furnizorii sunt reprezentaţi de diferite societăţi comerciale, care asigură firmei mărfuri

diversificate şi de calitate superioară necesare pentru buna desfăşurare a activităţii de

comercializare. Furnizorii societăţii sunt dispersaţi teritorial acoperind o gamă largă de produse.

Decontarea furnizorilor se face cu cec-uri şi bilete la ordin a căror scadenţă variază între 20 şi

50 zile, în funcţie de durata relaţiilor comerciale (furnizorii tradiţionali oferă termene mai mari,

în timp ce noi furnizori acordă maxim 30 de zile).

Rivalitea inter-sectoriala

Ofeta pe piata este mare,asa ca si rivalii pe piata produselor de patiserie sunt pe masura.Ne

referim la firme enumerate anterior care produc ceva similar si intra intr-o oarecare rivalitate.

PRODUSE

Societatea are în portofoliu o gamă diversificată de produse. Acest portofoliu se

actualizează permanent în raport de ponderea vânzărilor anumitor mărfuri şi de cererea

manifestată de clienţi pentru anumite categorii de mărfuri.

Firma Prodpan SRL realizează o gamă largă de produse de panificatie de la traditionala

paine pana la baghete , cozonaci, covrigi, cornuri cu ciocolata ,cu gem ,batoane,cat si produse la

comanda (in ceea ce priveste forma sicontinutul).

Societatea are o marjă de negociere bună cu furnizorii în ceea ce priveşte returul anumitor

mărfuri care nu pot fi vândute ca urmare a calităţii necorespunzătoare.

Societatea este distribuitor unic pentru anumite categorii de mărfuri. Se aprovizionează

direct de la producători şi este la rândul său furnizor direct pentru o parte din societăţile en-gross

din tara. Societatea îşi evidenţiază mărfurile la preţ de vânzare cu amănuntul şi practică un adaos

comercial mediu de 10 %.

SERVICIILE

Societatea PATIPAN oferă posibilitatea transportului produselor la adresa clientilor .

Activitatea oricărei firme este influenţată de un anumit număr de firme concurente. Într-o

economie de piaţă problemele apar în găsirea pieţelor de desfacere pentru produsele fabricate.

17

În funcţie de comenzi firma realizează produsede panificatie atât pentru clienţii fideli, cât

şi pentru cei ocazionali.

d. BENCHMARKING pentru un prosus /serviciu (COZONAC)

Caracteristici Pondereacaracteristica

Ponderea analitica

Nota Scoruri ponderatePATIPAN PARANA PATIPAN PARANA

ValabilitateFormaFelul /tipulDiversitateAtractivitate

200150175110265

56,2562,543,7537,525

89788

98678

450562.5306.25

300200

506.25500

262.5262.5200

1818,75 1731,25

Produsele PATIPAN sunt recunoscute atat dupa ambalajele folosite ,care creeaza primul

impact asupra ochiului ,dar si dupa proprietatile lor gustative.

De asemenea compozitia cozonacilor PATIPAN confera produselor un atuu in alegerea lor de

catre clienti. Imbinarea armonioasa a ingredientelor dau unicitate acestor produse.

.

10. E V O L U Ţ I I E C O N O M I C E

Analiza sectorului de activitate

Sectorul de activitate s-a confruntat în această perioadă cu mari transformări structurale

care au condus la schimbarea raportului de forţe de pe piaţă şi la intensificarea rivalităţii între

firme. Caracteristica principală a sectorului este o piaţă de tip monopolistic unde concurenţa se

manifestă atât prin calitate cât mai ales prin preţ. Toate firmele din sector şi-au consolidat

activităţile de comercializare pentru obţinerea unor economii de scară implicându-se în

18

înfiinţarea mai multor puncte de lucru în diferite zone geografice şi dezvoltarea unei reţele de

distribuţie directă.

Tendinţa sectorului înregistrează o creştere lentă. Elasticitatea cererii în sector

sensibilizează clienţii spre firmele, care pe termen lung, asigură nu numai un preţ competitiv dar

şi o calitate superioară. Consumatorii finali ai sectorului sunt clienţii individuali (casnici), dar şi

clienţi persoane juridice (societăţi comerciale).

Sectorul a cunoscut o creştere constantă în perioada 2004–2009, după cum se poate

remarca şi din graficul alăturat.

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Aceasta reprezintă dimensiunea totală a cererii existente în avalul sectorului analizat.

Tendinţa acestuia se conturează a fi de creştere, urmărind tendinţa şi preferinţele consumatorilor

din diferitele categorii sociale. Totuşi, dinamica sectorului nu se poate limita doar la acestea, dat

fiind faptul că preocupările în domeniu comercial cunosc dezvoltări inovante.

Analiza cotei de piaţă

Cota de piaţă deţinută de produsele firmei a înregistrat o creştere progresivă în ultimii ani,

situându-se la 7,83% în 2011. Evoluţia acesteia ca rezultantă a dinamismului întreprinderii, pe

de o parte, şi satisfacţia clientului pe de altă parte este prezentată în tabelul următor:

Nr.crt. Indicatori 2009 2010 2011

1. Cifra de afaceri lei 234.562 645.825 1.325.8542. Rata de fidelitate ( ) - în % - 36 42

3. Rata de atracţie ( ) - în % - 5 6

4. Parte absolută de piaţă (Pin) - în % 0,25 5,07 7,83

19

le

i

Pin = Pi(n-1)+ (1-Pi(n-1))

Tendinţa de creştere a cotei de piaţă se datorează creşterii sensibile a ratei de fidelitate, dar

şi creşterii gradului de atracţie a produselor prin atragerea clienţilor de la 5% în 2010 la 8% în

2011. Urmărind creşterea gradului de atracţie al produselor (diversificare produse menţinere şi

creştere calitate produse, promovare vânzări) printr-o „apropiere” de cerinţele consumatorilor,

estimările vizează pentru anul 2012 o cifră de afaceri de peste 15.000 RON lei şi o cotă absolută

de piaţă ţintă de 10%.

11. R A P O A R T E F I N A N C I A R E

S.C. Patipan S.R.L este un important contribuabil la bugetul statului ,aducand un aport

deosebit in fiecare an.

Activitatea firmei va incepe cu un capital social in valoare de 500.000.000si un credit ce

va urma sa fie rambursat intr-o perioada de 10 ani ,contractul a fost contractat la o dobanda fixa

de 15 mil/an pe parcursul celor 10 ani .

Bilanţul de pornire

milioane leiActive Sume Pasive Sume Clădiri Mijloc de trasportMaterii primeUtilajeMijloace fixeCasa

200.000.00090.000.000

300.000.000250.000.000150.000.00010.000.000

Capital social

Credit bancar

500.000.000

500.000.000

Total active 1000.000.000 Total pasive 1.000.000.000

Cheltuielile de producţie efectuate până la sfârşitul anului şi veniturile obţinute sunt

reflectate în tabelul următor.

Tipul de produs

Locul vanzarii

Pretul de vanzare

Bucati Vandute

Cheltuieli cu materiile prime(mii)

Veniturile realizate Buc*pret (mil lei)

Cheltuieli cu productia(mii lei)

Paine MagazinClienti

20001800

2190002409000

2298405 4384336.2

3311280

Baghete MagazinClienti

50004500

18000127000

149878 90571.5

214600

Cornuri MagazinClienti

30002500

36000115000

222725 108287.5

232540

Batoane Magazin 2000 11000 220210 22 288800

20

Clienti 1500 350000 525Total 2891218 6378.2 4047220s

Cifra de afaceri realizată în primul an de activitate este de 6.378.200.000lei.

Cheltuielile de producţie se ridică la suma de 4.047.220.000

Total cheltuieli în primul an de activitate =Total celtuieli de la începutul anului +

cheltuieli cu perrsonalul +cheltuieli de functionare+rata creditului bancar+CAS + CFS +

cheltuieli de productie= 4.587.287.000

Calculăm şi Taxa pe Valoare Adăugată, aceasta fiind inclusă în preţuri astfel:

a) T.V.A. colectată = Total venituri x 24 % = =6378200000x24%=1.211.858.000

b) T.V.A. deductibilă = cheltuili x 24% =

=4.456.250.000x24%=846.687.500

c) T.V.A. colectată > T.V.A. deductibilă rezultă că vom avea T.V.A. de plată = T.V.A.

colectată – T.V.A. deductibilă = 365170500Pentru firmă această taxa este tot o

cheltuialială

Profitul brut = C.A. – cheltuieli totale – T.V.A.

=6378200000-4587287000-365170500=1425742500

Cota de impozitare pe profit = 25%

Impozitul pe profit = Profit brut x 25%

= 1425742500x0.25=356.435.625

Pofitul net = Profitul brut – Impozit pe profit

= 1.425.742.500-356.435.625=1.069.306.875

Cash-flow

Intrări de numerar

Sume Ieşiri de numerar Sume

Venituri din vânzări

6.378.200.000 Cheltuieli de constituireCeltuieli pentru amenajarea clădiriiCheltuieli pentru chiria magazinuluiCheltuieli cu energia electricăCheltuieli cu apaCheltuieli cu publicitateaCheltuieli cu salariile CASCFSCheltuieli cu materii primeImpozit pe profitT.V.A.

30.000.000150.000.00072.000.000

100.521.0009.850.0002.000.000

300.000.000100.000.0021.000.000

2.891.219.000356.435.625365.170.500

21

Total intrări 6.378.200.000 Total ieşiri 4.398.196.125

Bilant de revizuire

Activ Sume Pasiv SumeUtilaje Teren ClădireMijloc de trasportMaterii prime Produse finiteClienţi Conturi la bănciCasa

456.000.00050.000.000

150.000.00090.000.000

170.000.0004.600.000

125.000.00040.000.0009.400.000

Capital socialCredite la banciDatorii către furnizori

500.000.000450.000.000145.000.000

Total activ 1.095.000.000 Total pasiv 1.095.000.000

Principalii indicatori cheie financiari

a) Inidicatori de lichiditate

a1) Lichiditatea generală =

a3) Rata solvabilităţii generale =

b) Indicatori de echilibru financiar

La această afacere şi în această situaţie Capitalul social = Capitalul permanent =

500.000.000 lei

b1) Rata autonomiei financiare = 1

22

b2) Rata de finanţare a stocurilor =

b3) Rata datoriilor =

b4) Rata capitalului propriu =

c) Indicatorii de gestiune

c1) Rotaţia activelor circulante =

c2) Rotaţia activului total =

d) Indicatori de rentabilitate

d1) Rata profitului =

=22%

d2) Productivitatea muncii =

=637.820.000lei/salariat

d3) Rata rentabilităţii economice =

d4) Rata rentabilităţii financiare =

23

d5) Rata rentabilităţii resurselor consumate

Indicatori ai fondului de rulment

e1) Fondul de rulment total = Total active – Active imobilizate

= 272.600.000

e2) Fondul de rulment permenent = Capital propriu total + Împrumuturi şi datorii

asimilate – total active circulante =

= 1.252.600.000 – 1.150.000.000 = 102.600.000

e3) Fondul de rulment propriu = Capital propriu total – Active imobilizate =

612.600.000 – 1.150.000.000 = – 537.400.000.

e4) Gradul de acoperire a activelor circulante cu capital propriu

Activitatea desfăşurată deşi este profitabilă, nu este totuşi atrăgătoare. Dar având în

vedere că am fost în primul an de activitate mă declar mulţumită de ceea ce am obţinut, se putea

mai bine.

12.T A B L O U L D E B O R D

Actorii organizatiei

Ponderea in functie

Ponderea Nivel Scor ponderatPATIPAN PARANA PATIPAN PARANA

24

Leadership(250)componenta-cunostinte-abilitate-capacitate

250250350150

62,562,587,537,5

3435

2334

187,5250262,5187,5

125187,5262,5150

887,5 725Actionarii(200)-aporturi-dividente-cotatie-valoarenominala

250300250200

50605040

3244

3322

150120120160

15018010080

630 510Personal(150)-motivare-calificare-studii-competente

250400225125

37,56033,7518,75

3434

2334

112,5240101,2575

75180101,2575

528,75 431,25Furnizorii(125)corectitudine-imagine-oferte

300400300

365037,5

354

334

108250150

108150150

508 408Clienti(100)-puterea de cumparare-calitatea prod oferte

400350250

4003525

454

332

160175100

12010550

Colectivitate(75)Protectia mediuluiSponsorizarilegislatia

350

350300

26,25

26,2522,5

4

34

3

23

435

105

78,7590

275

78,75

52,567,5

273,7 198,75Parteneri (100)Seriozitate 450 45 3 3 135 135

25

Abilitatisocialitate

250200

2520

43

23

10060

5060

295 2453558 2793

Abilitatile manageriale ,dar si inalta calificare a personalului sunt o garantie pentru viitorul

societati.Corectitudinea fata de furnizori,dar si grija pentru clienti au contribuit la creearea

imaginii si renumelui producatorului .

13. A N A L I Z A A B A T E R I L O R

O analiză atentă a scorecard-ului prin axe scoate în evidenţă creşterea performanţelor

societăţii pentru toate domeniile de activitate: cercetare-dezvoltare, procese interne, comercial şi

financiar.

Dezvoltarea tehnicilor comerciale a permis societăţii să realizeze o mai bună deservire a

clienţilor, să utilizeze eficient spaţiile de comercializare, şi implicit creşterea cifrei de afaceri şi

ridicarea nivelului de salarizare. Urmare a acestor rezultate societatea şi-a îmbunătăţit relaţiile cu

personalul şi cu partenerii comerciali.

Apropierea punctajelor este justificată prin faptul că satisfacţia clientului depinde de

competenţele personalului şi de modul de organizare şi funcţionare al spaţiilor comerciale.

Efectele strategiilor axate pe client au condus la performanţe comerciale prin: creştere cotei de

piaţă, fidelizarea clientelei şi atragerea de noi clienţi, precum şi la diversificarea gamei de

produse (premisă pentru lansarea şi testarea unor game noi de produse - anual) în condiţiile

creşterii calităţii acestora şi practicării unor preţuri competitive.

De asemenea, s-a redus dependenţa financiară faţă de clienţi şi s-a îmbunătăţit şi creat noi

raporturi de forţe echilibrate prin acordarea unor termen de plată avantajoase şi practicarea de

discount-uri.

26

Pe baza rezultatele analizei efectelor obţinute în urma strategiile adoptate şi luând în

calcul aspectele cunoscute despre societate şi despre mediul de afaceri al acesteia pentru

creşterea performanţelor trebuie să aibă în vedere următoarele:

Plan de acţiune pentru creşterea vânzărilor

Acţiuni Caracter Efecte economiceMenţinerea preţurilor de vânzare la un nivel concurenţial

Permanent Creşterea vânzărilor

Identificarea de noi pieţe de desfacere

Permanent Creşterea firmei

Deschiderea de noi puncte de desfacere

Annual Creşterea veniturilor

Dezvoltarea activităţii promoţionale Annual Creşterea vânzării produselorProiectarea unor strategii de marketing specifice, pe termen mediu şi lung

AnnualCucerirea de noi pieţe de desfacere şi creşterea vânzărilor

Rata profitului este într-o contiună creştere, aşadar în anul următor o să realizeze o

producţie mai mare pentru că cerere există. De precizat este că în anul următor se vor mări

cheltuielile salariale, dar profitul va fi suficient să acopere toate cheltuielile şi chiar la o

diversificare a sortimentelor.

27