Curs 2 Cultura organizaional

Cultura organizaional

1. Conceptul de cultur

2. Ce este cultura organizaional?

3. Componentele culturii organizaionale4. Orientarea culturii ctre performan1. Conceptul de cultur

n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz. n limbaj uzual punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie, respectiv se accept ca regul faptul c o civilizaie este o entitate cultural.

n literatura mondial de management s-au formulat diverse definiii pentru noiunea de cultur, abordarea fcndu-se din unghiuri diferite funcie de interesul manifestat de analiti, ntre care amintim:

Geert Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte; evident autorul se refer la un grup social mare, apropiat de naiune/stat;

Edgar Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent, nelegnd c este vorba despre relaiile interumane din societate i/sau din activitatea zilnic a unei organizaii.

Din perspectiva prezentei lucrri ne vom focaliza n direcia explicrii sintagmei de cultur n context organizaional, fie c e vorba de o instituie oarecare, fie c e vorba de o companie; mai nti este util s nelegem care sunt elementele/componentele majore ale culturii n sensul ei cel mai general.1.1. Elemente culturale cheie

n ultimele decenii, termenul cultur a fost utilizat de unii cercettori/manageri pentru a desemna climatul/practicile pe care organizaiile le dezvolt n munca zilnic cu ceilali sau n expunerea valorilor/credo-ului companiei respective. n acest context managerii discut despre the right kind of culture (tipul potrivit de cultur), despre culture of quality (o cultur a calitii) sau culture of customer service (o cultur orientat ctre client), nelegnd c noiunea de cultur are legtur cu anumite valori pe care managerii ncearc s le induc n organizaiile lor. Aadar, percepem c putem aborda termenul de cultur din trei unghiuri diferite, respectiv din perspectiv macro, din perspectiva unor instituii i din perspectiva individului. Dar care sunt componentele majore ale culturii n sensul ei general?Din perspectiv macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime, religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii; asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns sub noiunea de civilizaii. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile, obiceiurile, relaiile de snge/familie, relaiile politice, comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde din puterea/atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale. Putem concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n societate i/sau n cadrul organizaional; adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz. Aadar, sesizm o conexiune puternic ntre realitile culturale la nivel macro i ceea ce se ntmpl zilnic n viaa organizaiilor, aspect sugerat grafic n figura urmtoare.

Figura nr. 1. Elemente culturale cheie i influena lor

1.2. Studiile lui Trompenaars

Exist doi autori renumii n literatura mondial de management cu privire la studierea conceptului de cultur, respectiv Geert Hofstede i Fons Trompenaars; dup opinia noastr studiile lui Hofstede se apropie predominant de managementul comparat (totui, din viziunea acestui analist vom prezenta selectiv dou aspecte: cele ase dimensiuni ale culturii organizaionale identificate de el i maniera n care managementul se poate sprijini pe cultura organizaional pentru a fi mai performant). n cele ce urmeaz vom reine numai analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte (evident c exist i ali autori pe acelai subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall etc.):

relaiile interumane;

atitudinea fa de timp;

atitudinea fa de natur.

F. Trompenaars consider c cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivitile ofer soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluiona problemele universale) cu care se confrunt zilnic indivizii n diverse contexte; cea mai complex problem este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale:

La cele cinci dimensiuni culturale se adaug:

a asea atitudinea fa de timp;

a aptea atitudinea fa de natur.

Sintetic, aspectele principale ce difereniaz cele apte dimensiuni culturale conform analizei lui Trompenaars se prezint n tabelul ce urmeaz:

Tabelul nr. 1. Dimensiunile culturale la TrompenaarsDimensiunea culturalCaracteristici

Universalism/particularismO persoan universalist va adera la un set de valori universale, recunoscute n acea cultur i va respinge valorile unei persoane/grup; situaia este invers pentru o persoan din extrema opus.

Individualism/colectivism

Persoana din culturile individualiste consider c individul este mai important dect grupul, c sunt importante libertile individuale maxime; abordarea este exact opus pentru persoanele din culturile colectiviste.

Neutru/afectiv

Pentru persoanele din prima categorie primeaz raiunea i autocontrolul asupra strilor interioare trite; indivizii din culturile afective prefer s se manifeste deschis i vizibil.

Specific difuz

Persoanele din categoria specific abordeaz problemele de la particular/esenial la general, sunt informale ca atitudine, reci n relaiile cu ceilali etc.; situaia este opus pentru culturile de tip difuz.

Statut ctigat/Statut atribuit

n culturile din prima extrem statutul/poziia social se obine prin merite proprii; n cele cu statut atribuit, persoana obine o poziie prin natere sau apartenen la o cast social.

Atitudinea fa de timpPentru unele persoane timpul curge secvenial, iar evenimentele la care particip ele se succed unul dup altul; pentru alte persoane timpul curge sincron i inevitabil situaia actual preia ceva din trecut i va influena evenimentele viitoare.

Atitudinea fa de naturn unele culturi individul consider c trebuie s controleze/domine natura i s preia maximum de resurse; n alte culturi, dimpotriv, se consider c omul trebuie s protejeze natura i s evolueze odat cu ea.

Din perspectiva instituional, este important s nelegem cum se structureaz n timp, n orice organizaie (ntreprindere, primrie, ONG etc.) un climat organizaional specific ce va condiiona performana atins de salariaii respectivi; acest climat organizaional s-a impus n literatur sub sintagma de cultur organizaional.

La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea mai bun pentru a obine o eficien E maxim; dac generalizm, ajungem la a soluiona o problem oarecare, notat P, respectiv, se pune ntrebarea dac o astfel de problem admite o singur soluie, notat WS (way of solving). Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna n funcie de indivizii implicai i diveri factori specifici; altfel spus, n competiia global de astzi au mai rmas puine modele, dac exist vreunul, care s poat fi copiate/preluate ad literam.Din realitile ce se degaj permanent din lumea afacerilor percepem c exist unele companii ce se consolideaz i prosper de la un an la altul, n timp ce alte companii ajung la faliment sau se retrag din afaceri. Analitii discut de ctigtori i perdani n lumea afacerilor, ns nu este foarte clar ce factori fac diferena ntre cele dou extreme; exist i conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firm, ns tipul de management i starea de spirit a organizaiei conteaz major n aceast ecuaie. Aceast accepiune a rolului determinant al managementului conduce la supoziia potrivit creia exist culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, i c the right kind of culture va influena eficiena unei organizaii.

2. Ce este cultura organizaional?

Sintagma cultur organizaional a fost introdus n literatura de specialitate de Pettigrew, n 1979, bucurndu-se de o cretere rapid a popularizrii la nceputul anilor 1980. 70% dintre articolele publicate n reviste care vizeaz comportamentul organizaional i managementul resurselor umane includ conceptul de cultur (Budean i Pitariu, 2008).Cu toate c acest concept nu este unul uor de definit, cei mi muli l neleg informal ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Stilul organizaiei iese mai mult n relief dac ne imaginm cum ar fi s lucrm pentru organizaii foarte diferite: Walt Disney, Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazndu-se numai pe cele transmise prin mass-media, ne dm seama c aceste organizaii ofer locuri de munc foarte diferite.Mai formal, cultura organizaional const din credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie; aceste credine etc. vor determina normele care apar n organizaii i manifestrile comportamentale corespunztoare (Johns, 1998).Termenul mprtite nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim n ceea ce privete valorile (dei acest lucru se poate ntmpla), ci mai degrab c au fost expui n acelai fel la ele i c au un minim de nelegere comun a acestora.

Schein (1990) propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul n care este nvat, transmis i schimbat cultura. Cultura organizaional ar fi pattern-ul (tiparul) asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme (apud Vlsceanu, 2003).Caracteristici ale culturii organizaionale (Johns, 1998): reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei, care consider influena culturii ca fiind neleas de la sine. Devine evident mai ales cnd comparm culturile ntre ele sau ncercm s modificm cultura existent;

cultura implic ipoteze, credine i valori de baz, de aceea ea tinde s fie destul de stabil n timp;

coninutul unei organizaii poate implica factori interni organizaiei (de ex. asumarea de riscuri) sau externi acesteia (de ex. clientul nainte de toate);

cultura poate s aib un impact mare asupra performanelor organizaiei i satisfaciei membrilor.

Adeseori n organizaii se dezvolt subculturi, care reflect diferenele dintre departamente, diferenele de instruire sau cele ocupaionale. De exemplu, ne ateptm s existe diferene ntre departamentul contabil, cel de personal i cel de dezvoltare i inovaie (stabilii voi care sunt aceste diferene!). Organizaiile puternice vor dezvolta o cultur integratoare, care s poat controla astfel de diviziuni.

3. Componentele culturii organizaionale

3.1. Filosofie, climat, cultur?

n conexiune direct cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu practicile zilnice la care recurge, se afl conceptul de cultur organizaional, respectiv cultura specific de management a unei organizaii de afaceri. Funcie de istoria sa proprie, abordarea specific a problematicii cu care se confrunt i practicile de conducere aplicate curent, orice firm i formeaz n timp o cultur proprie de management. Cultura organizaional este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gndirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor i tradiia, ntmplrile, evenimentele prin care a trecut firma. ntr-un sens mai general, cultura organizaional poate fi echivalat cu noiunea de climat organizaional, prin acesta nelegnd starea de spirit i valorile ce definesc viaa zilnic a unei companii, privit ca entitate distinct de o alt entitate similar, respectiv privit per ansamblul ei. Aadar, cultura organizaional, prin nsi natura/fondul ei, ridic importante ntrebri etice i/sau morale cu privire la comportamentul oricrui actor economic; organizational culture i organizational ethics or business ethics se afl ntr-o strns interdependen.

Huczynski i Buchanan definesc cultura organizaional ca fiind o sum relativ uniform de valori, credine, obiceiuri i practici acceptate de membrii unei organizaii, nvate/nsuite de noii angajai i transmise de la o generaie la alta de salariai. Evident, mai nti se pune problema nelegerii rdcinilor din care se formeaz cultura unei organizaii de afaceri; n sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi includ elemente precum:

domeniul de activitate n care acioneaz firma;

managementul aplicat;

stilurile de management adoptate de manageri;

etica managerilor n afaceri;

atitudinea fa de risc i competiie;

atitudinea fa de consumatori (clieni);

atitudinea fa de salariai;

atitudinea fa de alte grupuri de interes (bnci, administraie).

Unii analiti consider c sursa primar (rdcina) a culturii unei organizaii de afaceri este dat de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raporteaz ea ca un tot unitar. n fine, anumite practici aplicate de top management i socializarea curent ntre salariaii organizaiei se constituie pe parcursul timpului n surse de formare a culturii organizaionale; cele dou idei invocate sugereaz mpreun sursele de formare a culturii organizaionale (figura nr. 4.3).

Figura nr. 2. Surse de formare a culturii organizaionale

Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632. Copyright ( All rights reserved.Aadar, atunci cnd abordm cultura organizaional ne localizm undeva, ntr-o zon incert, delimitat de sintagme precum filosofie, climat, cultur, civilizaie, socializare sau altele similare/apropiate.

3.2. Componentele culturii organizaionale. Matricea 7-S McKinsey

Exist multiple abordri pe acest subiect n literatura de management, respectiv delimitarea elementelor/componentelor ce dau coninutul culturii organizaionale; unele analize sunt mai generale, n timp ce altele detaliaz foarte mult aspecte de coninut i/sau tangente la acest concept.

Unele dintre componentele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu i doar la o analiz mai atent. Astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile i eroii, limbajul etc. sunt uor vizibile din exteriorul firmei, n timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile.

n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel:

a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb periodic; se folosete pentru a motiva salariaii i n politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.

b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric, reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveian, sugereaz neutralitatea) etc.

c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al consumatorilor.

d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are asociai i nu salariai, Sainsbury(s discut de colegi i nu salariai etc.

e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exemplific anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company i istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen ( Co; fondatorii Bill i John pentru Harley-Davidson etc.

f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte, constituie un alt element al culturii organizaionale; prin ele managementul vizeaz a ncorpora elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc.

g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobndu-se concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care acetia nu au voie s se abat. Altfel spus, discutm de anumite valori i credine asociate lor ce sunt determinante pentru organizaia de afaceri n ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n practicile de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc.

Muli analiti sunt de acord c valorile constituie componenta major ce difereniaz o cultur a unei organizaii fa de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale i morale pe care individul le acumuleaz nc din primii ani de via; prin urmare, este vorba de un mixaj ce se structureaz treptat ntre valorile fiecrui membru al organizaiei, i valorile declarate de ctre entitate per ansamblul ei.

Thomas Peters i Robert Waterman, atunci cnd discut despre valorile la care se raporteaz organizaia, propun aa-numita reea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce definete companiile de succes; n acest cadru, valorile se afl n centrul reelei i susin ceilali 6 S, ceea ce confer elementul-cheie pentru a obine succesul n afaceri.Figura nr. 3. Cei 7 S ai lui McKinsey

Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat dup Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631. Copyright ( All rights reserved.Pe msur ce se structureaz n timp anumite valori la care se raporteaz compania, aceste valori ofer un ghid pentru comportamentul salariailor i asigur o direcie comun pentru efortul depus n munca zilnic. Aceste valori principale pot fi considerate un tip de valori comune ale unui grup (n sensul c fiecare membru din organizaie poate mprti alte valori cu titlu individual, dar ca salariat va trebui s in seama de valorile comune ale organizaiei); ele vor lua forma unor enunuri i se vor regsi frecvent n rapoartele interne ale companiei i materialele ei publicitare. De exemplu, ntre valorile principale ale companiei Amazon vom regsi: grija obsesiv fa de client, inovarea, nclinaia spre aciune etc.; pentru compania BAE Systems valorile principale sunt: clienii sunt prima prioritate, performana, parteneriat tehnologic i de inovare etc. Odat identificate i acceptate valorile principale (comune) la care se raporteaz firma, ele se nscriu ntr-un cod, o list de enunuri, care se aduce la cunotina salariailor; acelai cod se va promova prin mijloace publicitare n rndul consumatorilor i al opiniei publice.

h) Relaia firmei cu mediul nconjurtor prin care se reflect comportamentul real al organizaiei fa de interesul societii n protejarea mediului natural (deriv drept component a culturii prin ceea ce face compania i nu prin ceea ce declar public c este necesar a se face); aceast relaie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscut precis doar de persoanele din vrful organigramei.

i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deriv din relaiile formale/informale care se construiesc n timp n interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflect o anumit omogenitate i unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de munc sau n afara lui sunt extrem de importante pentru apropierea noilor angajai n structura diverselor grupuri de salariai.

4. Orientarea culturii ctre performan4.1. Performan prin cultur?

Orientarea culturii organizaionale spre rezultate i nalt performan se realizeaz n strns legtur cu satisfacerea salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire a lor, cu inducerea unei anumite loialiti din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect i ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac; n sensul invocat, este necesar ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a excela.

ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri eseniale:

Cine are puterea de a decide?

Ce reguli/proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?

Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o ar/regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile/grupurile de persoane; este vorba de un factor semnificativ pentru a explica diferena dintre ctigtori i perdani n competiia global, ns se adaug i ali factori (istorie, tradiie, resurse etc.) Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de la influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm. Este greu de afirmat i/sau demonstrat n ce msur utilizarea culturii organizaionale poate constitui sau nu un vector de promovare a unei entiti ctre performan n afaceri; totui acest demers trebuie s aib loc. Anumite rspunsuri n sensul invocat, dei oarecum indirect, ofer acelai Hofstede atunci cnd propune anumite caracteristici ale culturii organizaionale:

cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult dect suma prilor;

ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i simbolurile;

are un fundament social, n sensul c se creeaz/pstreaz de un grup de oameni (din organizaie);

cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Waterman c ceea ce este uor este greu;

cultura organizaional este greu de modificat / adaptat;

Pe cale strict logic, este uor de dedus faptul c ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n sensul c pentru a doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munc de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate mental nc din familie i coal.Tabelul nr. 2. Principalele etape i considerente cu privire la cultura organizaional

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE

Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat

Cere att putere, ct i expertiz.

Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei.

Cere o diagnoz cultural.

Necesit opiuni strategice:

Cultura actual se potrivete cu strategia?

Dac nu, strategia poate fi adaptat?

Dac nu, ce modificare cultural este necesar?

Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie?

Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului?

Profiturile scontate vor depi costurile?

Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri?

Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia?

Subculturile diferite pot s cear abordri diferite?

Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei:

Civa oameni cheie la toate nivelurile.

Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul.

Oponenii pot fi evitai?

Proiectarea modificrilor structurale adecvate:

Departamente de iniiere i de finalizare.

Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.

Deplasare individual sau n grup?

Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?

Proiectarea modificrilor de proces adecvate:

Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control.

Automatizarea sau dimpotriv.

Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie.

nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire?

Revizuirea politicii de personal:

Reconsiderarea criteriilor de angajare.

Reconsiderarea criteriilor de promovare.

Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?

Programarea periodic a rotaiei posturilor.

A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane;

Nevoia de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai.

Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale:

Atenie susinut, perseverent.

Repetarea periodic a diagnozei culturale.

Sursa: Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

Dei este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura organizaional ntr-o anumit direcie, totui acest demers trebuie s aib loc i el poate s fie atins prin viziune i efort susinut orientat n mai multe planuri:

Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i selecteaz valorile i i orienteaz activitile din munca zilnic spre aciunea rapid; ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile, ci gndesc i aplic rapid strategii, modific i adapteaz diverse aciuni din mers, menin sub control propriu doar una sau dou chestiuni majore i descentralizeaz problematica de detaliu; n astfel de firme, majoritatea deciziilor se subordoneaz principiului o decizie bun este decizia luat la timp etc.

Promovarea climatului inovativ. n firmele ce aeaz la baza succesului lor procesele de inovare permanent, aceast preocupare se va reflecta de la vrf i pn la baza piramidei, ct i n toate domeniile n care regsim prezent compania; teoretic, att inovaia tehnic ct i cea social pot s fie asimilate treptat i exersate n munca zilnic de ctre fiecare salariat, aspect argumentat pertinent de ctre P. Drucker. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu, ei trebuie s i consolideze permanent viziunea/concepia, s defineasc periodic unul sau dou obiective majore de atins pentru organizaie; ei trebuie s aplice strategia firmei, fr a dicta asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.

Orientarea ctre nvarea continu. Aa cum am argumentat anterior, trim astzi ntr-o societate/economie a cunoaterii, iar fiecare companie/instituie trebuie s se bazeze pe cunoatere i s o exploateze ca o resurs distinct; muncitorul de astzi a devenit un knowledge worker, deci un salariat chemat s proceseze cunotine pentru a fi performant. n aceast nou realitate s-a impus conceptul de organizaie care nva i cel de lifelong learning, ceea ce induce o competiie fr precedent ntre indivizi, companii i ri. Aadar, ntrebarea Care este cel mai eficient mecanism de nvare pentru indivizi/companii? capt o nou semnificaie i merit o analiz mai profund.

SUBIECTE PENTRU EXAMEN!!!

1. Ce este cultura organizaional? Caracteristici ale culturii organizaionale.2. Componentele culturii organizaionale.vechime

istorie

religie

limb

tradiii

obiceiuri

valori

familie

politic

ELEMENTE CULTURALE CHEIE

Realiti culturale la nivel macro

Viaa zilnic a organizaiei

Dimensiuni culturale

Dimensiunile culturii organizaionale

Relaiile

interumane

Universalism/particularism

Individualism/colectivism

Neutru/afectiv

Specific/difuz

Statut ctigat/Statut atribuit

Filosofia fondatorului companiei

Filtrare n timp

Top management

Cultura organizaional

Socializarea salariailor

Strategie

(Strategy)

Structur

(Structure)

Sisteme

(Systems)

Stil

(Style)

Abiliti

(Skills)

Staff

(Staff)

Sistem de valori

(Shared values)

PAGE 1