STRATEGII MODERNE ÎNSTRATEGII MODERNE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELORMANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANEUMANE

„Cultura organizațională la S.C. Continental Automotive Systems S.R.L.”

„Cultura este de fapt o închisoare, cu excepția cazurilor în care cineva știe că există o cheie cu care să o deschidă.”

Edward T. Hall

Cuprins

Cultura organizațională – definiții .....................................................4Climatul organizațional .....................................................4Ritualurile organizaționale .....................................................5Studiu de caz – Cultura organizațională la firma S.C. Continental Automotive Systems S.R.L. .....................................................7Ghid de interviu pentru a analiza cultura organizațională la firma S.C. Continental Automotive Systems S.R.L. ...................................................12Concluzii ...................................................13Bibliografie ...................................................14

2

Cultura organizaţional ă

Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În componenţa culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc (Zyphur, 2008).

Cultura organizaţională = credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista intr-o organizație.

Ea reprezintă un mod de viață pentru membrii organizației, implică ipoteze, valori, credințe

de bază, ea devine stabilă în timp.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul

3

de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de munca și unui anumit tip de comportament.

Factorii ce contribuie la cultură1. Fondatorul 2. Socializarea: selectarea angajatilor, degradarea si ridiculizarea, instruirea de baza, promovarea, expunerea la cultura esentiala, folclorul organizational, modele de roluri.

Climatul organizațional Prin noţiunea de climat organizaţional înţelegem starea de spirit a angajaţilor, atitudinile,

opiniile şi credinţele lor într-un anumit moment.Un „climat de grup" poate influenţa sau schimba conduitele noastre, punctele noastre de

vedere. Aceleaşi persoane pot avea comportamente diferite în funcţie de mediile sociale în care se plaseaza la un moment dat, iar răspunsurile şi reacţiile lor variază după "climatele" grupurilor în care se găsesc.

Climatul organizaţional este un fenomen de grup pe care îl putem numi ambianţa umană internă a organizaţiei care:

surprinde tot ceea ce este vizibil; surprinde suma perceptiilor membrilor unei organizatii; include elementele fluctuante dispuse schimbarii contextului organizational.Se referă în special la aspectul atitudinal si la credintele, opiniile si sentimentele angajatilor intr-

un anumit moment.

Ce sunt ritualurile organizaţionale? Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut dramatic, prin care anumite

valori organizaţionale capăta o expresie culturală. Ritualul este „un purtător de comportamente” cu semnificaţie simbolică a anumitor valori

(ex. cravata din mătase Hermes). Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi de natură colectivă cu ecouri în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi a atingerii performanţei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglării ataşamentului, încrederii şi implicării în angrenajul organizaţional (Denison, 2001).

Rolul ritualurilor în organizaţii este de a regla şi de a trasa comportamentul membrilor.

Tipuri de ritualuri Trice & Beyer (1984) sunt printre primii cercetători care s-au ocupat de problematica rolurilor

pe care le au riturile, ritualurile şi ceremoniile în cadrul culturii organizaţionale. Trice & Beyer (1984, 1985, 1993) au creat o taxonomie a ritualurilor organizaţionale care a avut

la baza concepţia lui Van Gennep – 6 tipuri de ritualuri organizaţionale.1. Ritualuri de iniţiere: angajaţii internalizează noi roluri;

4

2. Ritualuri de degradare: angajaţilor li se ia o parte din puterea pe care o deţineau înainte;

3. Ritualuri de promovare: se materializează prin recunoaşterea publică a reuşitelor angajaţilor;

4. Ritualuri de reînnoire: se referă la îmbunătăţirea structurilor sociale existente în prealabil;

5. Ritualuri de reducere a conflictelor: implică rezolvarea neînţelegerilor dintre anumiţi membri ai grupului;

6. Ritualuri de integrare: ajută la adaptarea noului angajat la cultura organizaţională respectivă.

Importanţa practic ă a ritualurilor Studiul ritualurilor organizaţionale are nu numai o valoare teoretică, ci mai ales, valente

practice. Potrivit lui Zyphur (2008) putem vorbi de următoarele funcţii ale ritualurilor în cadrul culturii organizaţionale şi anume:

Au valoare diagnostică. Ritualurile sunt indicatori culturali care permit diagnosticarea culturii organizaţionale. Ele îndeplinesc această funcţie alături de simboluri, limbaj, ideologii, mituri, umor etc.

Creează sensuri. Ritualurile joacă un rol important în organizaţie. Prin intermediul lor este înţeleasă cultura organizaţională. Ritualurile orientează membrii organizaţiei, le focalizează atenţia în aceiaşi direcţie. Prin participarea la ritualurile organizaţionale, membrii nu trec doar printr-o experienţă comună, ci capătă acces la un sens comun al realităţii organizaţionale.

Întăresc apartenenta. Ritualurile creează sentimente de apartenenţa la un anumit grup social: prin faptul că este îndeplinit în grup, e o activitate comună sau prin faptul că este specific grupului social, reintarind apartenenta în cadrul său.

Antrenează ataşamentul organizaţional. Ritualurile au un dublu efect: unul cognitiv, de definire a realităţii, şi unul emoţional, oamenii fiind cuprinşi de un sentiment de satisfacţie atunci când participă la un ritual. Acestea aspecte duc la creşterea coeziunii şi a ataşamentului faţă de organizaţie, la mobilizare, la sentimentul de continuitate şi siguranţă, precum şi la alte beneficii pentru organizaţie.

Sporesc impactul leadershipului. Filosofii confucieni, atunci când se gândeau la conducere, înţelegeau importanta ritualului. “Comportamentul oamenilor nu este un produs simplu şi conştient de cântărire a opţiunilor, ci se formează prin intermediul ritualurilor la care iau parte”.

Favorizează schimbarea organizaţională. În prima etapă, managerii conştientizează importantă culturii organizaţionale şi devin interesaţi de studiul ei. Managerii îşi dau seama că pentru a conduce mai bine trebuie să cunoască cultura organizaţiei în care lucrează (şi, implicit, ritualurile ei) (Smith, 2000).

O cultură organizatională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat „regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un

5

anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind „un țel copleșitor dacă nu chiar imposibil”. Un cercetător afirma că „organizația nu are cultură, ea este cultură” – din acest motiv este foarte greu sa încercam să o manageriem.

Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care „leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale.

Cultura organizațională la firma S.C. CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS S.R.L.

Continental este unul dintre cei mai importanţi furnizori din lume în industria de automobile.

Misiunea companiei este de a face mobilitatea individuală a clientului mai sigură, mai confortabilă şi mai durabilă prin prospectiva de produse şi servicii Continental.

Cu o cifră de afaceri de 30.5 miliarde de euro în 2011, o cifră de afaceri de 300 de milioane de euro şi o investiţie în dezvoltare de aproape 140 de milioane de euro, Continental se numără printre cei mai importanţi furnizori pentru industria auto la nivel mondial.

1. INPUT Istoric

Continental este înfiinţat în 1871 de către nouă bancheri şi industriaşi din oraşul german Hanovra, ca societate pe acţiuni cu numele de "Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie".

6

O participare la bursă, în accepţia de astăzi, nu a existat totuşi. Acţiunile au fost împărţite mai întâi între cei nouă fondatori şi au fost puse în circulaţie numai treptat. Acţiunea a fost înregistrată la bursă la Hanovra încă în 1873-1874.

Din octombrie 1882, "calul" este înregistrat ca simbol al Continental la Oficiul imperial de patente de la Hanovra şi este protejat până în ziua de azi ca semn de recunoaştere pregnant.

La sfârşitul anilor 1920, firme importante din industria germană a cauciucului se alătură "Continental Gummi-Werke AG". Aceasta produce exclusiv în Germania. Procentul de produse exportate creşte însă continuu.

Orientarea internaţională a producătorului german de anvelope spre activitatea de furnizor internaţional pentru industria auto începe în 1979 şi de atunci cunoaşte un avânt consecvent.

În 1979, Continental achiziţionează activităţile de producţie de anvelope pe care compania americană Uniroyal Inc. le deţine în Europa şi creează, astfel, o bază mai solidă pe continent.

În 1985, Continental şi-a consolidat definitiv poziţia în Europa prin preluarea mărcii austriece de anvelope Semperit.

În 1987, Continental îşi întăreşte prezenţa în America de Nord prin achiziţionarea producătorului american de anvelope General Tire. Din 2001, întreprinderea poartă numele Continental Tire North America, Inc.

În 1989-1990, Continental înfiinţează împreună cu compania portugheză Mabor un joint venture pentru producerea de anvelope la Lousado, Portugalia. În 1993, are loc preluarea completă a activităţilor de producere de anvelope.În 1993, Continental obţine participaţia majoritară la producătorul ceh de anvelope Barum. Prin aceasta, compania îşi întăreşte poziţia pe piaţa din Europa de Est. 

Benecke-Kaliko AG este integrată în 1994 în divizia ContiTech.Principalele activităţi de producţie sunt pielea artificială şi foliile.

Divizia Automotive Systems este înfiinţată în 1995 pentru intensificarea afacerilor cu sisteme pentru industria auto.

În 1998 are loc achiziţionarea activităţilor Automotive Brake & Chassis de la compania americană ITT Industries. Baza o reprezintă Alfred Teves GmbH, Frankfurt, Germania.

În 2000, Continental şi Nisshinbo au înfiinţat joint venture Continental Teves Corporation pentru activităţile de pe piaţa japoneză şi coreeană de sisteme de frânare şi de şasiuri.

Pentru o poziţionare mai bună pe piaţa americană şi cea asiatică, Continental achiziţionează, în 2001, compania internaţională de produse electronice Termic, cu ateliere de producţie în America şi Asia. În 2001, au loc alte două preluări. Continental preia participaţia majoritară la douăcompanii japoneze pentru producerea de componente de acţionare a frânei şi de discuri de frână.

Din 2002, se formează un joint venture cu participaţie egală între Continental şi Nisshinbo, pentru intensificarea activităţilor de producţie de anvelope cu producătorii japonezi de automobile.

În Malaiezia, a fost înfiinţat în 2003 joint venture Continental Sime Tyre. Angajamentul Continental în spaţiul ASEAN (statele din Asia de sud-est) şi Australia se extinde în activitatea de producere de anvelope.

În 2004, prin comasarea Phoenix AG şi ContiTech, ia naştere cel mai mare specialist mondial pentru tehnologia cauciucului şi a materialelor plastice.

7

ContiTech preia, în 2006, producătorul danez de curele de transmisie cu atelierele de producţie din Danemarca, China, Coreea de Sud şi India.

Prin achiziţionarea producţiei de sisteme electronice pentru automobile de la compania americană Motorola, Inc., Continental îşi extinde în 2006 activităţile, între altele, şi în sfera telematicii.

Poziţia diviziilor Reifen şi ContiTech pe pieţele din Europa Centrală şi de Est se întăreşte în 2007. Continental preia participaţia majoritară la compania slovacă Continental Matador s.r.o.

În 2007, are loc cea mai mare achiziţie din istoria companiei prinpreluarea Siemens VDO Automotive AG. Continental se poziţionează în topul furnizorilor internaţionali pentru industria auto. În acelaşi timp poziţia în Europa, America de Nord şi Asia se consolidează decisiv. Punct de referinţă pentru creşterea companiei Continental în China şi Asia. În 2009, se inaugurează noua centrală pentru Asia şi un centru de cercetare şi dezvoltare la Shanghai.

În 2001, Continental a inaugurat prima fabrică de anvelope din China.În 2011, Continental a pus piatra de temelie a unui nou centru de cercetare şi dezvoltare din

Singapore.Astăzi Continental este unul dintre primii cinci furnizori ai industriei auto din lume şi

numărul 2 în Europa. 

Structura angajaților firmeiContinental Automotive Systems Sibiu a fost formată la început din 30 de persoane iar

astăzi după 3 ani de la inaugurarea locației, echipa CAS Sibiu numără 790 de angajati, dintre care 560 sunt ingineri si 230 muncitori. CAS Sibiu este una dintre cele mai tinere echipe ale Conti din lume, media de vârstă fiind de 26 de ani pentru Centrul de Inginerie și de 29 pentru fabrică. CAS este unul dintre cei mai mari și importanți angajatori din Sibiu. CAS, prin programul „Employers Branding” s-a prezentat comunităților din Sibiu, Timișoara, Cluj, Iași prin intermediul unor evenimente ca Opend Doors, Job Shop-uri, Conti Day și a încercat să transmită, în special tinerilor, pasiunea pentru tehnica automotive, dorința de inovație și performanță. Un aspect interesant la CAS Sibiu este faptul ca 41% dintre angajați sunt femei, iar 28% dintre femei sunt de profesie inginer.

Fluctuația de personalLocaţia din Sibiu are aproximativ 1.800 de angajaţi în producţie şi în Centrul de cercetare &

dezvoltare şi continuă să crească.La nivelul anului 2010 numărul mediu de salariați este de 1577 angajați.

Regimul de lucru angajați

IngineriNr.zile / Saptamana Nr. Schimburi / Zi Nr. Ore 5 1 8 Muncitori

8

Nr. Zile / Saptamana Nr. Schimburi / Zi Nr. Ore 5 3 8

TrainingLa locul de muncă, informal, „din mers”, schimburi de experiență.

2. OUTPUT Calitate foarte bună a produselor.Calitate foarte bună a serviciilor, din punct de vedere al relațiilor angajaților cu clienții.

3. ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU IMPACT CRITIC ASUPRA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura națională; cultura regională a Transilvaniei, genul, religia; Trăsături caracteristice industriei respective (mentalități legate de calitate, îndeplinirea

obligațiilor contractuale, relațiile cu clienții, timpul de reacție, asumarea de responsabilități și riscuri);

Condițiile socioeconomice, politice și legislative caracteristice perioadei de tranziție.

4. COMPORTAMENTE ȘI RELAȚII Stresul

Continental Automotive Romania a incheiat prima etapa a unui proiect  de prevenire a stresului ocupational si a deteriorarii sanatatii mentale a angajatilor, cofinantat din fonduri europene, in valoare de 825.000 lei. Avand ca perioada de implementare intervalul 1 septembrie 2010 – 31 august 2011, proiectul vizeaza informarea si instruirea unui numar de 461 persoane, reprezentand aproximativ 15% din angajatii companiei, pe teme legate de sanatatea si securitatea in munca, stresul ocupational si sanatatea la locul de munca. In prima etapa de implementare a proiectului, un numar de 398 de angajati ai companiei au participat la sesiuni de informare si instruire pe teme precum: Managementul stresului ocupational, Sanatatea angajatilor si managementul eficient al timpului la locul de munca si Sanatatea angajatilor si gestionarea adecvata a conflictelor.

Cea de-a doua etapa de implementare a proiectului vizeaza instruirea unui numar de 63 de angajati in domeniul sanatatii si securitatii in munca, prevenirii si stingerii incendiilor. Investitiile totale ale Continental in Romania, in toate unitatile Automotive Group si Rubber Group, depasesc 400 milioane de euro. Pentru corporatie, lucreaza peste 8.300 de angajati.

Elemente de management al resurselor umaneFilosofie/viziune/misiune în domeniul resurselor umane

Nu există o filosofie coerentă și formalizată a firmei;

VIZIUNE Facem mobilitatea mai sigură, mai confortabilă şi mai durabilă.

9

Cu ajutorul competenţelor noastre cheie, al produselor şi serviciilor noastre îmbunătăţim împreună cu clienţii noştri siguranţa, confortul şi plăcerea de a conduce. Mulţumită produselor, tehnologiilor şi proceselor noastre aducem un aport decisiv la mobilitatea durabilă.

Performanţa e pasiunea noastră.Livrăm clienţilor noştri inovaţii orientate spre viitor, produse de înaltă performanţă, calitate

fără compromisuri şi servicii de excepţie.Aceasta ne motivează în toate domeniile noastre de activitate. Împletim performanţele de înaltă clasă din domeniul tehnologic, ecologic, economic şi personal. Acestea sunt lucrurile ce caracterizează compania Continental.

Dezideratul nostru este să creăm plusvaloare.Cu produsele şi serviciile noastre creăm plusvaloare

pentru partenerii noştri de afaceri şi acţionarii noştri, precum şi pentru angajaţi şi societatea a cărei parte integrantă înţelegem să fim. O creştere profitabilă şi un management consecvent al costurilor în toate domeniile de activitate stau la baza succesului companiei noastre.

MISIUNE Misiunea companiei este de a face mobilitatea individuală a clientului mai sigură, mai

confortabilă şi mai durabilă prin prospectiva de produse şi servicii Continental.

5. DATE ECONOMICO-FINANCIARE

Cifra de faceri: 1,264,430,015 Lei Profitul net: 0 Lei Pierdere net: 104,789,414 Lei Profit brut: 0 Lei Pierdere brut: 104,789,414 Lei Salariati: 1,577 angajati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Fabricarea de echipamente electrice si electronice pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule Datorii Total: 823,703,179 Lei Cheltuieli totale: 1,422,353,777 Lei Venituri totale: 1,317,564,363 Lei Active imobilizate TOTAL: 394,670,975 Lei Active circulante TOTAL: 274,539,987 Lei Stocuri: 50,782,976 Lei Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei Creante: 222,718,415 Lei Cheltuieli in avans 90,256 Lei Venituri in avans 62,080 Lei Capitaluri: -158,615,613 Lei Patrimoniul regiei: 0 Lei Patrimoniul public: 0 Lei Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 4,151,572 Lei Capital social subscris si varsat: 75,986,400 LeiNumar mediu de salariati pentru anul 2010 : 1577 angajati

10

Evoluția profitabilității pentru CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS SRL Firma Infintata in anul 2005 Ultima Inregistrare la ANAF(*): 24 Aprilie 2008 Prelucrarea ultimelor informatii depuse la ANAF(**): 06 August 2009 Agent comercial inregistrat ca platitor de impozit pe profit inregistrat la data de 17-06-2005 Firma platitoare de tva incepand cu data de 17-06-2005 Plata contributiei de asigurari sociale platite incepand cu data de 01-09-2005 Plata contributiei de asigurari pentru somaj platite incepand cu data de 01-09-2005 Plata contributiei angajatorilor pentru Fondul de garantare pentru plata creantelor sociale

incepand cu data de 01-01-2007 Plata contributiei pentru asigurari de sanatate incepand cu data de 01-09-2005 Plata contributiei pentru concedii si indemnizatii de la persoane juridice sau fizice 01-01-

2007 Plata pentru impozitul pe venitul din salarii asimilate salariilor incepand cu data de 01-09-

2005

Ghid de interviu pentru a analiza cultura organizațională la S.C. Continental Automotive S.A.

NUME ȘI PRENUME: Ț.I.VÂRSTĂ: 23 ani și 11 luni

GEN: FEMININ

1. Pe ce post lucrezi în organizație?Test Ingineer.

2. De cât timp?De un an de zile.

3. Îți place ceea ce faci? Ce anume faci?

11

Da. Sunt senzori de mașină care în funcție de cerințele clientului, noi îi creăm, iar eu îl testez să văd dacă produsul corespunde cerințelor clientului, iar dacă apar erori îl trimit înapoi unde se retestează până corespunde.

4. Momentan îți cauți și altceva de lucru?Nu.

5. Dacă ai putea, ți-ai schimba postul de muncă?Nu.

6. Când ai venit în organizație știai ceva de spre ea? Mituri sau ritualuri ce se organizează în cadrul ei?Nu.

7. Cum ai fost primită de colegi?Foarte bine, un mediu prietenos și deschis.

8. Cum vă înțelegeți? Realizați ieșiri în grup pentru a vă cunoaște mai bine?Da, se organizează team event, care este o ieșire cu echipa unde vrem noi pentru a

socializa, a lega prietenii mai strânse și pentru a ne cunoaște mai bine.

9. Aveți ritualuri? De inițiere, de promovare, de reînnoire, de reducere de conflicte, de integrare?

Nu, nu avem nici un fel de ritual. Dar avem o zi numită „running day” în care s-a făcut un traseu, iar cine ajungea primul era premiat.

De asemenea mai avem campionate de fotbal, „Let’s do it Romania!”, un traseu de bicicliști.

10. Aveți reguli comportamentale nescrise?Nu.

11. Aveți uniforme sau trebuie să veniți într-un anumit fel îmbrăcați la lucru?Nu, putem veni îmbrăcați cum dorim, dar decent.

CONCLUZII

Continental dezvoltă tehnologie de vârf, generând inovaţii. Acest gen de poziţie de top nu poate avea o bază solidă decât dacă oamenii care stau în spatele companiei au posibilitatea să-şi dezvolte ideile într-un mediu care să îi inspire şi motiveze. Un mediu caracterizat prin competenţă, cooperare şi progres. În întreaga lume. Toate acestea se numesc „spiritul organizaţiei". Factorii decisivi pentru aces spirit organizaţional sunt: 

Cultura performanţei de topEste cea care conduce acţiunile fiecărui individ şi a tuturor echipelor din întreaga lume. La Continental te poţi aştepta la mai mult, pentru că fiecare aşteaptă mai mult de la sine însuşi.

Lupta pentru a fi cel mai bunFiecare persoană este responsabilă ca pur şi simplu să nu accepte locul doi.

Cooperare şi muncă în echipăNivelele ierarhice plate, deschiderea şi respectul ne caracterizează munca în cadrul unei reţele internaţionale.

12

Responsibilitate şi leadershipConducerea ar trebui să ia decizii implicând angajaţii şi să încurajeze responsabilitatea individuală. Şi toată lumea trebuie să fie dispusă să fie evaluată prin propriile acţiuni.

Învăţarea şi managementul cunoştinţelorAngajaţii noştri cred în principiile care stau la baza învăţării permanente în cursul vieţii. Noi oferim acces la cunoştinţe la toate nivelele companiei.

Ritualurile organizaţionale constituie o problematică modernă. Aceste fenomene pot mări capacitatea specialiştilor de a oferi explicaţii şi soluţii ale funcţionarii şi dezvoltării organizaţionale. Este de dorit ca în viitor studiile de specialitate să evolueze în direcţia elaborării unor instrumente de identificarea şi evaluare a ritualurilor organizaţionale, a conceperii unor modalităţi de implementare sau restructurare a unor ritualuri în cultura instituţiilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Huțu, Carmen Aida, „ Cultură organizațională și transfer de tehnologie”, Ed. Economică, București, pag. 84-158;

2. Vlăsceanu, Mihaela, „ Organizații și comportament organizațional”, Ed. Polirom, Iași, 2003, pag. 263-284;

3. Zlate, Mielu, „ Tratat de psihologie organizațional-managerială”, Ed. Polirom, Iași, 2004, 2008;

4. Charles B. Dygert, Richard A. Jacobs, „ Managamentul culturii organizaționale. Pași spre succes.”, Ed. Polirom, Iași, 2006, pag. 9-16;

5. Rogojinaru, Adela, „ Comunicare și cultura organizațională”, Ed. Tritonic, București, 2009;

13

6. Blanca, Grama – Note de curs – Psihologie organizațional și managerială;7. http://www.firme.info/continental-automotive-systems-srl-cui17679640/

8. http://www.conti-online.com/generator/www/ro/ro/continental/pressportal/ themes/basic_information/140_years_continental/hidden/geschichte_ro.html

14