Contabilitate manageriala Proiect

Introducere

Demersul ştiinţific urmărit prin subiectul temei de proiect “Sinteza literaturii privind

impactul crizei financiare globale asupra practicilor şi cercetarilor din contabilitatea

managerială“ îşi propune abordarea unei teme de actualitate, respectiv modul de comportare

şi desfasurare a practicilor şi cercetarilor din contabilitatea manageriala sub incidenţa crizei

economice globale.

Lucrarea de faţă are în vedere evidenţierea impactului avut de criza financiară globală

asupra modului de întocmire şi prezentare a cercetărilor din contabilitatea managerială,

precum şi implementarea, respectiv îmbunătăţirea practicilor contabilităţii manageriale în

vederea construirii celei mai bune decizii. Încetinirea economică urmată de perioada de

recesiunea au creat o nouă situaţie pentru organizaţiile de pretutindeni, nimeni neputând evita

confruntarea cu situaţia nou creată. Astfel, toate funcţiile organizaţionale din cadrul unei

societăţi au trebuit să-şi reconsidere rolul avut în entitate ca urmare a noilor circumstanţe. Prin

urmare nici contabilitatea managerială nu poate constitui o excepţie, rolul său în această

perioadă fiind unul mult mai complex, pe umerii săi apăsând luarea celei mai bune decizii. În

această perioada privind prin ochii contabililor, rolul contabilităţii manageriale (de gestiune) a

crescut, deoarece luarea deciziior şi fundamentarea acestora într-un context de criză financiară

implică consultarea mai multor factori. În cadrul acestei teze obiectivele demersului ştiinţific

s-au focusat pe următoarele aspecte: evidenţierea modului de organizare şi reglementare a

contabilităţii manageriale în circumstanţele crizei financiare, perspectivele abrodate în direcţia

cercetărilor din contabilitatea managerială, redarea pricipalelor practici utilizate de

contabilitatea managerială precum şi modul de implementare a acestora sub incidenţa crizei

economice.

Cercetarea ştiinţifică este structurată pe două părţi, o scurtă descriere a crizei

economice globale din 2008 urmată de două capitole teoretice, “ Impactul crizei financiare

asupra cercetărilor din contabilitatea managerială”, respectiv „Impactul crizei financiare

asupra practicilor din contabilitatea managerială” şi un scurt capitol reprezentat de un studiu

de caz menit să evidenţieze asemănări şi deosebiri între marea criza economică din 1929-1933

şi criza actuală.

Criza financiară care a izbucnit în vara lui 2007 surprinde prin magnitudine, prin

rapiditatea cu care se răspândeşte la nivel internaţional şi prin persistenţa sa, deoarece este

încă departe de a se fi rezolvat. În prezent, lumea financiară se caracterizează prin aversiune la

Academia de Studii Economice, BUCURESTI, 2012

risc, lichiditate redusă, volatilitate a preţurilor, incertitudine privind viitorul instituţiilor

financiare, semne de întrebare privind calitatea produselor de credit structurate şi incertitudine

asupra perspectivelor macroeconomice, în general.

Chiar dacă nu există nici un consens în privinţa cauzelor care au declanşat criza, şi

probabil nu o să existe niciodată, „suspecţii” nu sunt puţini (Davies, 2010). Sistemele de

stimulare, spre exemplu, au fost în repetate rânduri învinovăţite pentru presupusa lor

implicare în criza financiară. Încercarea de a identifica exact cauzele ar fi pretenţioasă, fiind

în general cunoscut faptul că, mai degrabă un amestec de factori a contribuit la apariţia acestei

crize. Un alt exemplu ar fi insuficienţa corelare dintre evoluţia modelelor de business şi

evoluţiile modelelor de management financiar, utilizate de firme, de stat, de investitori.

Sistemele actuale încurajează contabilitatea dublă, ocolirea sistemului fiscal cu sprijinul

paradisurilor fiscale sau cosmetizarea situaţiilor financiare prin artificii la limita legii.

Societatea zilelor noastre este mult mai profundă, devenind cu timpul o societate a

cunoaşterii, a libertăţii şi a dinamismului. Criza financiară pe care o traversăm este ca o

monedă cu doua feţe. În piaţă, lucrurile funcţionează pe principiul dominoului: criza

economică instalată va duce la dispariţia unor companii, consolidându-se în acelaşi timp

poziţia altora. Atunci când apare o perioadă de criză, organizaţia trebuie să fie, nu numai

pregatită, ci şi capabila să-i facă fată, modul în care este gestionată criza depinzând în mare

măsură de anticiparea la timp a acesteia. Practic, nici o companie şi nici o decizie nu vor

rămâne "neatinse" de simptomele încetinirii economice.

Riscul unor erori la nivel decizional în perioade de fractură economică este ca

organizaţia să se prabuşească şi să nu îşi mai revină. Într-o perioadă de nesiguranţă

economică, în care datele problemei se schimbă de la o zi la alta, flexibilitatea managerului, în

general, precum şi posibilitatea acestuia de a se mişca cu usurinţa între scenarii devin

esenţiale.

Fără îndoială, nu poate fi contestat faptul că aceasta criză a avut şi continuă să aibă

implicaţii asupra contabilităţii manageriale. Aceste implicaţii sunt cele care oferă oportunităţi

de cercetare pertinente, chiar unice, care nu apar în cazul unor schimbări „normale” şi vor

face analiza acestui articol.

Sistemele actuale de management financiar nu reflecta decât într-o mică măsură

realităţile economice, nemaifiind capabile să ofere informaţie pentru actul de management.

Este absurd ca o economie care utilizează modele de business bazate pe tehnologia secolului

2


21 să utilizeze sisteme de management financiar bazate, în cea mai mare măsură, pe aceleaşi

principii enunţate de Luca Paciolli1.

Importanţa comunicării în plină criză economică

Criza financiară conduce la schimbări importante în comportamentul părţilor direct interesate

de activitatea unei companii. Astfel, o importanţă majoră în perioada crizei economice este

îndreptată către buna comunicare dintre departamentele unei organizaţii. Relaţiile interumane

realizate în cadrul organizaţiilor influenţează buna colaborare între departamentele unei

organizaţii.

Impactul crizei financiare asupra cercetărilor din contabilitatea managerială

1 În 1494, în Venetia, calugarul franciscan Luca Pacioli publica Summa de Arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita, o carte inspirata din experienta practica a comerciantilor venetieni si din tratatele economice ale lumii arabe, în mod particular Kitab al-Kharaj si Abu Yusuf (731-798) consilierul economic al califului Harunal Rasid.

3


1. Organizare şi reglementare

Hopwood (2009, p.800) punctează că „ cercetarea contabilităţii manageriale oferă prea

puţină îndrumare sau chiar deloc cu privire la modurile organizatorice de răspuns la criza

economică”. În mod interesant, Hopwood (2009) abordează apoi o discuţie legată de un studiu

nepublicat de către Oloffson şi Svalander(1975) care sugerează faptul că această criză

conduce la o intensificare a fluctuaţiilor economice informaţionale din cadrul organizaţiei,

unde informaţiile financiare sunt raportate mai detaliat, mai frecvent şi mai larg în cadrul

entităţii, atât într-o manieră ad-hoc, cât şi într-una sistematică.

Ceea ce este în egală măsură evidenţiat de evenimentele recente, totuşi, este faptul că

această criză a condus la o intensificare a fluxurilor de informaţii către exterior, în principal

datorită creşterii cerinţelor de reglementare (dar de asemenea presiunii implicite) pentru

informaţiile obligatorii şi voluntare. Spre exemplu, Comisia de titluri de valoare şi schimb

valutar din SUA a solicitat la începutul anului 2010 ca toate companiile de stat să furnizeze

informaţii sporite cu privire la funcţionarea conducerii, procesele proprii de supraveghere a

riscului şi la modul în care acestea au legătură cu riscurile companiei (SEC, 2010). Aceasta

poate fi privită ca o reglementare indusă de criză.

Într-adevăr, chiar dacă îndeplinind exact reglementările anumitor practici, convingerea

este ca prezentările informaţiilor pot fi eficiente pentru a remedia eşecul pieţei, pentru a

disciplina comportamentul participanţilor pe piaţa, sau pentru a atenua abuzul. Întrucat aceste

cereri pentru informaţii mai multe sunt în mare parte axate pe aşa-numitele acorduri de

guvernanţă corporativă, în mod inevitabil sau în mod special, ele implică informaţii despre

gestiunea internă a întreprinderii, respectiv practicile legate de stimulente şi indicatorii de

performanţă pe care se bazează, precum şi informaţii care oferă o perspectivă mai mare cu

privire la expunerea companiilor şi la gestionarea riscurlor. Toate aceste zone (guvernanţa

corporativă, stimulente, performanţa şi riscul de management) prezintă interes pentru

cercetarea în contabilitatea managerială.

A. Modelul şi contextul organizaţional

Determinarea cauzelor ce au contribuit la criză, precum şi remedierea acestora este în

mod inevitabil complicata şi cu multiple faţete. În plus, există o tendinţă de a puncta noţiunile

de bază referitoare la zonele în timpul cărora criza s-a declanşat. Mai curand, problemele care

sunt legate de o anumită practică, fie că se referă la stimulente sau la practici de management

4


al riscurilor, nu apar în mod izolat de alte caracteristici ale modelelor organizaţionale şi nici

nu ar trebui să fie vazute în mod izolat de la contextul de reglementare sau climatul economic

din momentul respectiv.

Ideea de bază ar putea fi aceea că, nu multe dintre problemele care stau la baza crizei au

fost de sine stătătoare. Spre exemplu, tendinţa sistemelor de stimulare de a-şi denatura

comportamentul ca urmare a măsurilor de performanţă greşite (sau incomplete). Kerr (1975) a

amintit acum aproape patru decenii ( chiar daca el nu a spus nimic nou) următoarele:”nebunia

de a-l rasplati pe A în timp ce speram pentru B”. Aceasta nebunie are doua elemente. Primul

dintre ele este observaţia lui Kerr că organizaţiile implementează adesea sisteme de stimulare

ce răsplatesc alte comportamente decat cele pe care le caută. Al doilea element este că, atunci

când fac acest lucru, spun doar că „este raţional” (p. 775) pentru angajaţi să-şi sacrifice

perspectivele pe termen lung. În lumina crizei actuale şi a unora din presupusele cauze ale

declanşării acesteia, această nebunie pare să fi fost destul de previzibilă. Un exemplu în acest

sens este recompensarea salariaţilor unei bănci pe baza valorii împrumuturilor ipotecare

aduse, în timp ce probabil încearcă să construiască o carte de împrumuturi de calitate.

Pe cât de aplicabilă şi pertinentă această nebunie poate fi, totuşi, ar trebui să se acorde

atenţie pentru a nu reduce totul doar la elementele de bază. S-a luat în considerare o idee care

a dat naştere teoriei agenţiei conform căreia salariul ar trebui să fie strâns legat de preţul

acţiunilor unor companii (Jensen şi Murphy, 1990), idee care este sensibilă numai în anumite

limite şi condiţii. Fără îndoială, criticii susţin că această idee , probabil expusă cu mai multă

putere în sălile de consiliu din Statele Unite ale Americii, a dat naştere, printre alte lucruri,

plăţii bazate pe capital care a fost excesivă în mărime sau lichiditate (Bebchuk si Fried, 2010)

şi a avut un efect opus celui aşteptat în timpul crizei (manipularea preţurilor acţiunilor).

Aceasta poate fi calificată cu uşurinţă ca o problemă, ca urmare a manifestării „nebuniei” lui

Kerr, unde într-adevăr planurile de stimulare bazate pe capital provoacă aprecierea preţului

acţiunilor, chiar dacă acest lucru nu implică întotdeauna crearea de valoare. Sau cum prezintă

Coffee (2006, pp 62-64), se poate vedea că ar putea exista o latura ascunsă în compensaţia

capitalurilor proprii care ar putea crea stimulente greşite în vederea angajării pe termen scurt,

mai degrabă decât maximizarea preţului acţiunilor pe termen lung.

Întrucât nimeni nu neagă faptul că e posibil ca stimulentele greşite în cauză să fi jucat

un rol în unele (sau chiar mai multe) companii implicate în criza, imaginea de ansamblu

trebuie să fie mai nuanţată, pentru a înţelege care dintre procesele organizaţionale ar fi permis

pachetele bazate pe capital să devină excesive - prin slăbiciunea din guvernanţa corporativă,

probabil (Bebchuk şi Fried, 2004) – sau chiar doar pentru a înţelege ce înseamnă „excesiv” ,

5


precum şi modul în care ar putea varia în funcţie de situaţii şi/sau cu alte proprietăţi ale

întregului pachet de stimulare prin compensare. Larcker şi Tanya (2011 a, b, c) sunt, în mod

corespunzator critici cu probele (sau cu lipsa acestora), care uneori stau la baza unor sugestii

cu privire la remediile acestor probleme în general, precum şi lipsa dovezilor din reformele pe

care autorităţile de reglementare le propun sau adoptă.

B. Reforma de reglementare

Reformele de reglementare sunt în mod inevitabil dure din patru motive. Primul dintre

ele este ideea că reglementarea implică existenţa unui „cel mai bun mod” de a obţine

rezultatul dorit. În cazul în care nu există compromisuri, deşi aproape întotdeauna există, va fi

dificil pentru reglementare să le capteze, şi prin urmare, să fie complete. Spre exemplu,

conducerile bune oferă atât „monitorizare eficientă”, cât şi „consiliere strategică”. O

conducere nu este eficientă dacă oferă una dintre aceste funcţii şi o neglijează pe cealaltă. Un

studiu recent constată că monitorizarea se îmbunătăţeşte atunci când comitetele cheie ale

conducerii sunt formate în principal din directori independenţi. Olubunmi et. al. (2011) a

arătat că o îmbunătăţire a monitorizării vine la costul unei consilieri strategice mai slabe şi o

„miopie” managerială mai mare. Firmele cu conduceri care monitorizează puternic prezintă o

capacitate mai mică de culegere a datelor şi un spirit inovator diminuat al companiei. Mai

mult, efectele unei consilieri negative par să depăşească beneficiile unei monitorizări mai

puternice, în special dacă operaţiunile sunt complexe şi inovaţia este un „şofer” de valoare.

Astfel, atunci când există compromisuri, analogia este că autorităţile de reglementare

trebuie să fie atente „să nu arunce copilul cu apa de baie”. Copilul – sau partea buna,

consilierea strategică – nu ar trebui să fie aruncat cu apa de baie – partea rea, monitorizarea

compromisă. Cu alte cuvinte, autorităţile de reglementare trebuie să fie atente la faptul că, în

încercarea de a obţine o mai bună monitorizare, aceştia nu pot submina eficacitatea conducerii

în consilierea strategică în aceeaşi măsură.

În al doilea rând, reglementarea este în mod inevitabil imprecisă. Spre exemplu, s-ar

putea argumenta faptul că un director independent este un lucru bun. Cu toate astea, atunci

când vine vorba de definirea acestuia, unele conflicte uşoare sunt susceptibile să se infiltreze ,

în timp ce conflictele minore pot interzice celor mai buni directori să mai munceasca (Dent,

2005). Nici infiltrarea şi nici blocajul nu sunt de dorit.

Pe lânga imprecizie şi incompletitudine, apare încă o caracteristică atunci când firmele

pot recurge adesea la practici neregulamentare pentru a atinge rezultate similare cu acelea

6


interzise. Această sbstituire reiese din faptul că există mai mult de un mijoc de a realiza un

scop; prin urmare există un comportament de compensare. Spre exemplu, pentru a atenua

exproprierea acţionarilor minoritari, regulamentul de multe ori recurge la concentrarea pe aşa-

numitele tranzacţii cu părţile afiliate.

În al patrulea rând, regulamentul suferă adesea consecinţe nedorite. Un exemplu notoriu

este legea semnată de Bill Clinton cu 20 ani în urma pentru a reduce salariile excesive ale

directorilor executivi prin intermediul codului fiscal, prin limitarea deducerilor la plata de

peste 1 milion de dolari, numai în cazul în care acestea sunt legate de performanţă. În timp ce

părea o idee buna, aceasta lege a eşuat şi pachetele de plată au explodat. Firmele au evitat

legea prin realizarea deducerilor pentru plăţi executive legate de scopuri vagi ca, să zicem,

„realizarea individuală a angajamentelor cu caracter personal”. Mai mult decât atât, unii susţin

că legea ar fi încurajat uzul planurilor bazate pe performanţa cum ar fi opţiunile pe acţiuni,

despre care unii spun că nu au fost „trecători nevinovaţi” în recenta criză (de exemplu, vezi

Forbes,2009). Daca este aşa, se poate vedea cum consecinţele nedorite pot transforma ceva ce

pare a fi o idee bună în ceva care accentuează mai degrabă decât atenuează. Consecinţele

nedorite duc la un regulament revizuit sau suplimentar pentru a face faţă unor „efecte ale

efectelor”. Exemple ca acestea ilustrează neajunsurile probabile ale celor mai bine

intenţionate iniţiative de reglementare din cauza incompletitudinii, a lipsei de precizie, a

comportamentului de compensare şi a consecinţelor nedorite, printre posibile alte motive. Cel

mai important, chiar dacă toate aceste probleme pot fi depăşite în mod rezonabil, este puţin

probabil ca regulamentul să fie în măsură să se asigure că „cine sau ce este apt pentru a servi

va servi şi bine”, un punct similar pe care Larcker şi Tayan (2011a) l-au exprimat cu privire la

structura conducerii vs. calitatea culturii conducerii (Dent, 2005).

În actualul climat în urma crizei financiare , se observă o tendinţă de reacţie imediată de

„amestec a reglementarilor”. Asta se datorează, în parte, faptului că unele firme, sau uneori

grupuri de firme sau chiar industrii întregi, în mod clar nu se ridicau aşteptărilor acţionarilor,

al părţilor interesate, contribuabililor şi a societăţilor în general. Din aceasta cauza, decalajul

este mare între gestionarea pe care firmele ar trebui să o ofere şi tactica pe care politicienii,

legiuitorii şi autorităţile de reglementare ar trebui să o formuleze, cu avantajul deţinut în

prezent de acestea din urmă.

Există fără îndoială, un mijloc spre o reglementare mai bună, unde argumentele precum

că firmele nu pot fi de încredere oferă o justificare intelectuală publică (şi populară) pentru

intervenţia guvernului în scopul protejării economiei şi a societăţii de deciziile firmei. Acest

lucru oferă, la rândul său, atât presiune din afară pentru schimbarea din firme, precum şi

7


cereri de informaţii sporite către persoanele din afară în legătura cu deciziile considerate de

firme, până în prezent, doar chestiuni de importanţă internă şi discreţie. Aceasta mişcare nu

poate avea decât impact asupra contabilităţii manageriale, înainte fiind în principal folosită

pentru luarea deciziilor interne.2 Mai mult decât atât, chiar şi firmele care au trecut prin criza

„neatinse” vor fi afectate de reglementări şi vor face faţă provocărilor de a se ocupa de ele, în

ceea ce pare să fie pentru ele modele organizaţionale puternice şi logice. Prin aceste presiuni

din exterior, modelul lor organizaţional va trebui, de asemenea, să fie ajustat, speram în mod

pozitiv, la „noua normalitate”.

2. Implicaţii asupra cercetării contabilităţii manageriale

Există, în esenţă, trei oportunităţi principale de cercetare a contabilităţii manageriale ca

urmare a crizei, şi anume:

o Studierea schimbărilor

o Adresarea unor subiecte noi şi revizuirea celor existente

o Sporirea înţelegerii noastre cu privire la rolul „culturii”

Studierea schimbărilor

Interesul şi studiul schimbărilor în contabilitatea managerială (şi schimbarea

organizaţională, în general) sunt relativ noi (Innes and Mitcheell(1990), Scapens şi

Roberts(1993), Libby şi Waterhouse(1996)).

Cu toate acestea, în timp ce în orice moment există un număr mare de organizaţii în

curs de transformare (care se adaptează schimbărilor competitive sau tehnologice, care se

ocupă de schimbările din modelul de afaceri, sau care răspund la dificultăţile de performanţă),

ceea ce este diferit ca urmare a crizei este faptul că multe firme vor trebui să se schimbe

aproximativ în acelaşi timp din cauza modificărilor din regulamente. Mai mult, multe dintre

reformele de reglementare implică informaţii îmbunătăţite, deschizând astfel noi oportunităţi

pentru „studii eveniment” de schimbare în practicile din contabilitatea mangerială folosind

2 Harvard Business School, „Research in Corporate Accounting Reporting” : „Din aprilie 2011 există peste 32 000 de rapoarte în Registrul Societăţilor, o bază de date care arhivează asemenea rapoarte. O serie de organizaţii private au scos în evidenţă legătura dintre activităţile de stabilire a standardelor şi asigurarea/auditarea activităţilor pentru raportarea responsabilităţii corporative, inclusiv Global Reporting Iniţiative, B Lab and AccountAbility”

8


eşantioane formate din companii despre care datele sistematice în creştere vor deveni

disponibile3.

Şi chiar în zonele care au fost deja puternic reglementate şi despre care prezentări de

informaţii extinse există , cum ar fi cele pentru compensarea executivilor (Murphy, 2010),

reglementările şi informaţiile sunt în curs de revizuire sau îmbunătăţire, cum ar fi furnizarea

mai multor detalii despre, să zicem, plata unui numar mare de executivi sau de angajaţi-cheie.

În acest sens, se poate argumenta că ambele tipuri de modificări de reglementare, precum şi

informaţiile prevăzute ataşate acestora, constituie o potenţială comoara pentru cercetători,

indiferent de îndoielile deţinute cu privire la necesitatea sau eficacitatea acestor reglementări

şi prezentări de informaţii.

Noi (reinnoite sau continuate) zone de interes

Stimulente. Am început cu stimulente, o zona în care terenul a fost deja „cultivat” de câteva

decenii, atât în contabilitate cât şi în alte domenii, în parte deoarece această zonă a fost deja

subiectul reglementărilor şi a prezentărilor de informaţii, şi datorită faptului că datele au fost

disponibile în mod public, în special în ceea ce priveşte compensarea executivă în cauză. Cu

toate acestea, criza a declanşat atât reglementări suplimentare, cât şi prezentări de informaţii,

inclusiv cele cu caracter narativ, precum şi apariţia unor noi caracteristici ale pachetului de

compensare prin stimulente, compensaţii amânate, caracteristici clawback4, precum şi o

supraveghere îmbunătăţită a practicilor salariale ale companiilor. În unele firme, a existat un

amestec direct mai mare al guvernului în sistemul de plăţi (controlate de numitele „ţări

plată”), cum ar fi firmele (nu doar băncile) care au fost salvate şi au obţinut sprijinul

contribuabililor (Murphy, 2010). Au existat, de asemenea, în unele ţări, schimbări în

impozitarea salariilor, sau a componentelor specifice de salarizare (probabil pentru a le

descuraja). Şi firmele care dispun de bugete mai reduse din cauza crizei poate vor trebui să se

uite la căi mai ieftine (şi, sperăm, la fel de, sau mai eficace) de recompensare a angajaţilor din

toate nivelele organizaţionale.5

3 Un exemplu recent şi pertinent este forma asteptată cu nerabdare a raportului final al Comisiei Independente din Marea Britanie privind sectorul bancar(ICB), 11 septembrie, precizând opţiunile de reformă ale sectorului bancar în Regatul Unit al Marii Britanii. În acest raport (ICB,2011a) există numeroase aspecte de interes în contabilitatea manageriala, o serie de aspecte legate de proiectarea sistemelor de stimulare. De exemplu, raportul afirma că „slăbiciunea referitoare la capital şi la cadrele contabile dinainte de criza a permis unor angajaţi ai băncii să fie remuneraţi pe baza profiturilor raportate care nu au fost ajustate nici în funcţie de timp, nici în funcţie de risc, ceea ce a condus la stimulente acordate angajaţilor care nu au fost aliniate intereselor pe termen lung ale băncilor”(p.178). 4 Tradus în română, „clawback” înseamnă „gheara care ia inapoi”; este un mecanism de evitare a unei creşteri necontrolate a cheltuielilor cu medicamentele (spre exemplu, în cazul medicamentelor, ar însemna că o parte din bani trebuie să se intoarcă în sistem)5 Reţineti că unele dintre caracteristicile acestor sisteme propuse de stimulare sunt noi. Ideea unei bănci bonus, spre exemplu, a fost un element-cheie al planurilor EVA-trademarked bonus.

9


Toate aceste schimbări, şi mai multe, ar trebui să ofere un teren propice pentru a

continua examinarea stimulentelor şi efectele lor, intenţionate sau neintenţionate, reale sau

cosmetizate (pentru a ajuta la calmarea furiei publice sau remunerarea excesiva). Spre

exemplu, unii au observat o schimbare in structura pachetelor de plăţi în urma crizei, care

tinde spre salarii de bază mai mari şi premii de stimulare pe termen scurt mai mici, combinate

cu mai multe stimulente pe termen lung şi plăţi pe baza de capital (Deloitte, 2010). Variaţiile

dintre ţări în ceea ce priveşte dispoziţiile de reglementare a sistemului de stimulente asociate

impozitării, de asemenea ar putea fi un lucru bun pentru examinarea efectelor schimbărilor

într-un sens „experimental”. Şi, firmele care au făcut schimbări în propriile sisteme de

stimulare (mulţi le-au facut, probabil, din cauza crizei) pot fi luate pe viitor cu datele de

proprietate de analizat de către cercetatori.

Riscul de management. Zona care a venit cel mai mult în prim plan în urma crizei, şi, de

asemenea, zona despe care ştim relativ puţine din cercetarea noastra, este riscul de

management. Sarbanes-Oxley a avut deja unele prevederi referitoare la risc, dar acestea s-au

axat pe punctele slabe din proiectarea sau funcţionarea controalelor interne asupra raportării

financiare. În Codul de Guvernanţă Corporativă al Marii Britanii, spre exemplu, riscul de

management este aproape întotdeauna menţionat împreună cu un alt sistem de control intern

sau controalele financiare de multe ori în relaţie cu procesul de raportare financiară şi în

contextul integrităţii informaţiilor financiare. Deşi important, riscul de contabilitate este destul

de limitat în scop, adică managementul se concentrează asupra proceselor pe care firma le are

în derulare şi asigură în mod rezonabil realizarea obiectivelor sale strategice şi succesul pe

termen lung. Asta include sisteme de control intern, dar şi mai mult decat atât. Include

structura, dar de asemenea, include cultura.

Se remarcă decizii formale de gestionare a riscului, şi majoritatea sunt în regulă, însă

problema dificilă de abordare este modul în care riscul de management este acceptat de

întreaga organizaţie. Spre exemplu, care este rolul managerilor de risc, funcţiilor sau

departamentelor în termeni de autoritate şi statut, precum şi a tuturor celorlalţi în raspunsul la

întrebarea daca riscul contează? Sunt riscurile „externalizate” (responsabilitatea altora) sau

„personalizate” (responsabilitatea tuturor)? Sunt managerii de risc „entuziaşti” sau „sceptici”

la cifrele de risc sau analize (Mikes, 2011)? Sunt riscul de management şi raportarea privite,

în principal, ca un exerciţiu de conformitate sau sunt considerate nepreţuite în planificarea,

bugetarea, selectarea măsurilor de performanţă, precum şi proiectarea sistemelor de

stimulente? Există un drum lung în explicarea dacă riscul de management este doar formal

sau adaugă valoare; cosmetizat sau posibil eficient.

10


Unele dovezi cu privire la starea riscului de managemment în organizaţii încep să iasă

la iveală. Spre exemplu, un sondaj realizat de Deloitte (2011) de către ofiţerii principali de

risc in 113 firme din domeniul financiar din lume a sugerat ca ERM6 câştiga teren; ca rolul

ofiţerilor principali de risc este mai răspândit şi mai larg ( prin raportarea către nivele

superioare din organizaţie şi prin jucarea unui rol mai strategic); dar şi ca multe firme se luptă

încă să aplice o infrastructură şi, important, pentru a integra datele de risc în întreaga

organizaţie şi de a adapta programele de management al riscurilor în mod flexibil la modelele

de afaceri în curs de schimbare, în timp ce se respecta cerinţele de reglementare. Cu toate

aceste probleme rămase nesoluţionate în cea mai mare parte, este într-un fel surprinzator cum

literatura detaliată de specialitate privind măsurarea performanţei în contabilitatea

managerială a „uitat” în mare parte noţiunea de risc, când s-ar putea argumenta că

performanţa şi riscul sunt doua feţe ale aceleiaşi monede. Această criză ar fi trebuit, în mod

evident să ne ofere o buna motivaţie să ne uitam în aceste probleme de risc de management

importante.

Planificarea şi bugetarea. Nu e o zonă nouă de cercetare, însă bugetarea ar putea oferi câteva

oportunităţi de revigorare. Când criza s-a declanşat, multe firme au trebuit să îşi stabilească

bugetele în cel mai rău caz, sau să îl revizuiască, în cel mai bun. În timpul crizei, planificarea

şi bugetarea sunt probabile să fie caracterizate de incertitudine. Cum au răspuns demersurile

de bugetare acestei incertitudini, în special în ceea ce priveşte funcţia de planificare (Collier şi

Berry, 2002)? Întrebarea generală este cum e posibil să se fi schimbat compromisul dintre

planificare şi caracteristicile evoluţiei performanţei bugetelor (flexibilitate vs. angajament) din

cauza incertitudinii, şi dacă s-a schimbat, modul în care organizaţiile fac faţă acesteia?

Aşa cum punctează şi Murphy (2010), multe probleme legate de măsurarea

performanţei sunt confundate în mod greşit cu probleme legate de asumarea riscului, deşi am

sugerat să reformulez uşor această frază: multe probleme de asumare a riscului pot descoperi

problemele de măsurare a performanţei. Ideea de baza a bugetului şi gradul de accentuare a

acesteia, consolidată prin stimulente, sunt ştiute că au un impact semnificativ de

comportament. Din acest motiv, cercetarea în sistemul de bugetare va ramane importantă, iar

criza s-ar putea să fi oferit nişte motive bune de a nu pierde interesul asupra acesteia.

Prezentări de informaţii. Prezentările de informaţii în sine, de asemenea, ar putea fi demne

de studiu, în special pentru cercetătorii contabilităţii manageriale ale căror practici studiate au

fost doar (sau în mare parte) pentru afacerile interne, cu excepţia informaţiilor privind

compensarea executivilor. Vor furniza aceste prezentări de informaţii sursa pentru conversaţii

6 Enterprise Risk Management, adică Gestiunea integrată a riscurilor

11


critice cu interese cheie, pe plan intern şi extern? Aşa cum argumenteaza Tomorrow’s

Company (2010), „în acelaşi fel în care conturile financiare sunt făcute publice, dar

informaţiile de gestiune care au creat aceste conturi nu au fost, cadrul larg al mandatului unei

firme şi guvernanţa aferentă şi raportarea riscului ar putea fi făcute publice, deşi o mare parte

din informaţiile utilizate în construcţia acestora ar putea, şi ar trebui destul de des, să rămână

private” (p.9).

Structura şi cultura

Cu privire la observaţiile pertinente ale lui Larcker si Tayan (2011a) amintite, cum că

structura conducerii nu ar trebui să fie asimilată cu calitatea conducerii, criza a făcut foarte

clar faptul că nu oricine sau orice potrivit pentru a servi (care este o problema de structură) va

servi bine (ceea ce este o problema de cultură şi comportament).

Spre exemplu, folosind criza financiară ca un test, The Economist (2010) observă faptul

că noua ordine de guvernanţă corporativă, prevăzută în actul Sarbane-Oxley din 2003 în

Statele Unite ale Americii, într-o anumită măsură nu este la fel de robustă precum susţin

reformatorii. Unele bănci care s-au descurcat cel mai bine în timpul crizei au sfidat regulile

unei bune guvernanţe corporative (Santander), în timp ce alţii care s-au descurcat mai rău au

părut încântaţi de modelele unei bune guvernanţe (Citigroup). Schumpeter presupune că nu

trebuie să se aştepte prea multe de la o guvernanţă corporativă, deoarece pe cont propriu nu se

poate proteja compania de asumarea de riscuri excesive sau pregătirea pentru o cultură

corporativă toxică şi că, în timp ce anumite reforme de guvernare corporativă sunt sensibile,

reformatorii ar trebui să ia în considerare petrecerea unui timp mai puîin „desenând”

constituţii ideale şi a unui timp de gândire mai mare la „lucrurile intangibile” cum ar fi

valorile firmelor şi tradiţiile.

Ideea potrivit căreia cultura contează nu este nouă. Daca această cultură include atâtea

„lucruri intangibile” (The Economist, 2010) câte „stiluri de evaluare a performanţei” atunci,

ştim din aproape jumatate de secol de cercetare în contabilitatea managerială că există stiluri

diferite (de obicei studiate în contextul bugetar), şi ele contează. Chiar dacă ideea nu e

cunoscută, aplicaţia poate fi, deoarece criza a scos în evidenţă eficienţa anumitor practici, nu

practicile mici de gestionare a riscurilor. Fără îndoială, cultura, incluzând tradiţia, valorile,

normele, modelele comportamentale şi alte „lucruri intangibile” sunt greu de măsurat, ele sunt

reale, şi, prin urmare, trebuie studiate folosind metode potrivite scopului cautat.

Impactul crizei financiare asupra practicilor din contabilitatea managerială

12


1. Rolul informaţiei cu privire la cost în adoptarea deciziilor raţionale

Complexitatea activităţilor economice, în condiţiile impuse de criza financiară şi mai

ales de criza economică, determină creşterea rolului informaţiei economice şi financiare în

luarea deciziei. Calitatea deciziilor curente, a celor pe termen lung şi a rezultatelor preconizate

ale întreprinderii depinde de calitatea informaţiilor. În orientarea şi fundamentarea deciziilor

manageriale la nivel microeconomic, contabilitatea managerială, prin informaţiile furnizate,

joacă un rol important în furnizarea deciziilor adecvate.

În procesul de adoptare a deciziei în condiţii de criză, există câţiva paşi ce trebuie

urmaţi, cum ar fi:

o identificarea problemei ce trebuie rezolvată;

o identificarea modalităţilor alternative de acţiune;

o analiza efectelor fiecărei modalităţi alternative asupra rezultatelor viitoare ale

întreprinderii;

o selectarea celei mai bune alternative.

Furnizarea informaţiei către management este realizată cu ajutorul contabilităţii

manageriale. Contabilitatea managerială dezvoltă sisteme de control intern în scopul creşterii

eficienţei şi pentru a preveni frauda. Aceasta contribuie la planificarea, bugetarea şi

controlarea costurilor. Contabilitatea managerială ar trebui să ajute liderii în toate fazele de

acţiune ale acestora. Conceputul de “contabilitate managerială” (Anthony, 1990) a fost

inventat în scopul de a marca o opoziţie între abordarea care spune că “oamenii folosesc

cifrele”- abordare care încearca să influenţeze comportamentul de decizie - şi una care are “ca

obiectiv unic descoperirea costului produselor industriale”. Pentru contabilitatea costurilor,

criteriul este fiabilitatea presupusă de cheltuieli. Horngreen (1989) a revizuit această idee,

făcând din contabilitatea costurilor o parte a contabilităţii manageriale, pentru că evaluează

unele părţi ale bilanţului. Ideea ar trebui să fie declarată cu convingere, deoarece

contabilitatea managerială nu este o tehnică de calcul simplu, care se aplica la obiecte, ci un

mod de a orienta comportamentul persoanelor.

Sub efectul dublu al presiunii ce vine din partea concurenţei şi pe de altă parte a crizei

financiare mondiale, întreprinderile simt nevoia de a înţelege mai bine costurile lor, în scopul

de a determina cu precizie maximă preţurile de vânzare precum şi costul minim la care poate

fi realizat un produs. Nu este vorba numai despre previziune, ci de asemenea ar trebui să fie

luate în considerare modalităţile necesare pentru realizarea obiectivelor. Acesta este modul în

13


care putem explica dezvoltarea controlului de conducere de astăzi şi al instrumentului său

favorit, contabilitatea analitică fără de care nicio altă întrepindere nu s-ar lipsi.

Contabilitatea managerială oferă informaţii pe a caror relevanţă şi fiabilitate, temelia

calităţii sale este construită. Aceasta informaţie este relevantă dacă este folositoare deciziei şi

este fiabilă dacă colectează toate datele utile şi le modelează cu acurateţe. Există două motive

datorită cărora se poate umbla la utilizarea informaţiilor contabile în management:

a. utilizarea unei informaţii necorespunzatoare

b. utilizarea unei informaţii adecvate, dar nefolositoare deciziei.

Apariţia de noi structuri descentralizate ale managementului actual în întreprinderi, au

făcut din contabilitatea managerială un instrument esenţial de gestionare a marilor

întreprinderi, permiţând managementului să cunoască rezultatele contabile ale entităţilor

descentralizate.

Utilitatea contabilităţii manageriale poate fi găsită pe de-o parte în flexibilitate - în

utilizarea de informaţii, iar pe de altă parte într-o autonomie aproape totală în ceea ce priveşte

legislaţia, în special a legislaţiei fiscale.

2. Managementul prin costuri, premise viabile pentru diminuarea impactului crizei

financiare asupra activităţii întreprinderii

În condiţiile actuale, printre cele mai importante linii de acţiune se pot găsi:

o Reducerea costurilor de muncă în structura costurilor întreprinderii

o Analiza costurilor ascunse

o Politica de investiţii în situaţii de criză

o Cheltuielile cu finanţarea pe termen scurt

o Reajustarea contractelor comerciale şi limitarea cheltuielilor cu munca externă

o Politica de creştere a vânzărilor prin reducerea costurilor cu publicitatea.

În spatele raportului cerere-oferta a concurenţei prin preţ, într-un mod indirect, o va gasi

concurenţa prin cost. Cunoaşterea costurilor prevede limitele negocierilor generate de raportul

cerere-oferta. Orice acceptare a preţurilor sub nivelul costurilor va genera o pierdere. Pentru

perioade scurte de timp sau pentru cantităţi limitate de produse, se poate accepta preţ de

vânzare sub costul de producţie. Pentru determinarea corectă a costurilor de producţie se

impunce calcularea corectă a costurilor interne.

14


Care sunt cele mai importante simptome ale crizei in România? O scădere importantă a

vânzarilor, înăsprirea condiţiilor de creditare, o monedă care dezavantajează importatorii, o

piaţă publică care se limitează, o întârziere a plăţilor, un sentiment general de insecuritate al

stabilităţii ocupării forţei de muncă şi a mediului economic în general, o creştere a somajului,

o intârziere în finanţarea investiţiilor în sectorul public, o ţară care să încurajeze obiceiul

infuziei de capital străin.

Printre problemele menţionate mai sus, vom menţiona doar pe cele ale căror efecte

negative ale crizei ar putea fi contracarate de către societate, prin managementul costurilor.

Aceste caracteristici îndeplinesc cerinţele legate de activităţile care ar trebui să fie

realizate de catre managementul costurilor şi anume:

o Pentru a permite evaluarea funcţionării diferitelor servicii şi centre de activitate, de

exemplu, calculul costului pe funcţii sau pe activitatea de exploatare sau pe un centru

de responsabilitate, făcând o estimare tehnică a productivităţii diferiţilor factori de

producţie;

o Pentru a permite formularea estimării rentabilităţii capitalului angajat sau care

urmează să fie utilizat; acesta trebuie să permită de asemenea formularea unei estimări

pentru politica de stabilire a preţurilor de vânzare;

o Pentru a permite calculul costurilor prestabilite şi fundamentarea bugetelor de

cheltuieli de producţie; pentru a permite o comparaţie sistematică a cifrelor din plan cu

cele realizate şi, de asemenea, o interpretare a abaterilor determinate;

o De a deveni o componentă esenţială în aprecierea controlului intern, mai ales dacă

întreprinderea necesită să fie auditată.

Informaţia cu privire la costurile de producţie este utilizată în evaluarea activelor şi

măsurarea profitului şi constituie rezultatul de colectare a datelor în sistemul de management

contabail. Informaţiile privind costurile sunt furnizate, în general, prin sisteme de contabilitate

care se dovedesc a fi insuficiente pentru a lua decizii. Într-un mod tradiţional, elementele de

judecată sunt adunate în urma logicii industriale (pe producţie, pe suport de hârtie) sau dupa o

logică de organizare (pe analiza sau centru de responsabilitate), dar niciodată după o logică

”socială”.

Decizia managerială trebuie să se bazeze pe costuri relevante (costuri care permit luarea

celor mai bune măsuri de gestionare a întreprinderii) recunoscute prin caracteristicile lor de

prognoză care înregistrează costul ascuns sau costul de oportunitate, costul social şi costul

extern. Deoarece deciziile afectează activităţile viitoare, managementul solicită informaţii

15


detaliate cu privire la costurile viitoare, dintre care unele nu sunt incluse în sistemul de

colectare a datelor contabile. În ceea ce priveşte redactarea hotărârilor, obiectivul nu este doar

de a distribui profitul pe anumite perioade contabile, ci, de asemenea, să examineze toate

posibilităţile de creştere în viitor. Costurile de activităţi care au avut deja loc, corectate cu

indicele de inflaţie, poate fi punctul de plecare în procesul de luare a deciziilor, a activităţilor

viitoare care urmează a fi întreprinse.

În cazul în care întreprinderea decide descentralizarea deciziei, este obligată să creeze

centre de profit, ceea ce înseamnă centre de responsabilitate echipate cu un cont de rezultate.

Pentru că determinarea profitului pe aceste centre să aibe sens, toate consumurile trebuie să

fie decontate între centre. Din punct de vedere al centrului, singurele cheltuieli fixe sunt cele

care sunt independente de activitatea sa. Ceea ce este considerat cost variabil pentru un

centru, ar putea fi un cost fix la un alt nivel al întreprinderii.

Fenomenul este, după cum urmează: sunt considerate costuri fixe acele costuri care nu

depind de volumul unui produs sau serviciu; costul acestui produs este doar rezultatul

costurilor elementare ale centrelor în care a fost procesat. Costurile variabile sunt cele

considerate de centre a fi variabile: această concepţie se poate abate de la ceea ce este

perceput ca fiind un cost variabil în realitate.

De o importanţă deosebită pentru efectuarea unei analize economice cu privire la

cheltuielile este stabilirea secvenţei de “timp”, variabilă, pentru care este construit şi

dimensionat nivelul costului pentru fiecare produs. Cu toate acestea, distincţia între “pe

termen scurt” şi “pe termen lung”, este fundamentală pentru analiza economică. Evoluţia

costului nu are acelaşi unghi, dacă momentul analizei este poziţionat pe o perioadă mai lungă

de timp.

În general legile de scurtă durată ale evoluţiei costurilor se bazează pe menţinerea

aceeaşi bazei tehnice de producţie. Decizia de creştere a producţiei este luată, dacă capacitatea

de producţie permite acest lucru. Cu alte cuvinte, pe termen scurt,o întreprindere poate

funcţiona în aceleaşi condiţii tehnice privind mijloacele de muncă ( maşini, utilaje, instalaţii,

echipamente etc), iar producţia poate creşte sau scădea din cauza altor factori de producţie

variabili, cum ar fi materiile prime şi materialele, semi-ocuparea forţei de muncă etc. în acest

orizont de timp scurt, modificarea costurilor este influenţată în special de schimbări în active

circulante şi în capacitatea şi eficienţa muncii.

O perioada lungă de timp este considerată a fi una care permite întreprinderii să

modifice producţia, prin modificarea structurii şi volumului de utilaje şi echipamente, lucru

care va influenţa nivelul şi structura costurilor.

16


Într-o perioadă scurtă de timp, costurile de producţie pot fi grupate în funcţie de

conţinutul lor şi modul de calcul în trei categorii: costul total, costul mediu şi costul marginal.

Analiza interdepenedenţei producţiei cost-volum subliniază faptul că, în orice economie

dinamică creşterea producţiei nu se realiează cu costuri unitare pe unitatea de produs, ci

diferenţial. În managementul modern al companiei nu se operează numai cu costuri medii, ci

după cum am văzut, cu un cost marginal.

Curba evoluţiei costurilor marginale subliniază nevoia de acţiune a întreprinderii prin

decizia de a înlocui echipamente şi utilaje, în scopul identificării condiţiilor necesare pentru

susţinerea nivelului minim al costului mediu. În general, studiile anterioare referitoare la

creşterea volumui de producţie trebuie să se bazeze pe compararea bugetelor globale,

referitoare la evoluţia diferitelor tipuri de costuri şi pe relaţiile dintre ele pentru perioada luată

în considerare.

Atât timp cât costul marginal rămâne mai mic decât preţul de vânzare întreprinderea

este poziţionată în zona de profitabilitate. Dar, dacă costul marginal depăşeşte preţul de

vânzare, atunci beneficiul scade, deoarece fiecare unitate suplimentară costă mai mult decât

preţul de vânzare practicat.

În ipoteza preţului variabil de vânzare, în cazul în care o întreprindere este obligată să

reducă preţul său de vânzare, deşi producţia creşte considerabil, motivarea va fi aceeaşi. Atât

timp cât o serie va avea un cost marginal mai mic decât o cifra de afaceri suplimentară, care

se poate permite, intersul în această condiţie va fi de a dezvolta producţia. Multe întreprinderi

folosesc preţuri diferenţiate, de exemplu, acordarea de reduceri comerciale la anumiţi clienţi.

Se poate considera că deşi pare artificial, preţul normal se aplică numai la prima serie de

produse, preţul fiind redus pentru următoarea serie. Este evident că , dacă se doreşte să se

producă mai puţin, se vor păstra doar clienţii care plătesc preţuri ridicate.

Planificarea şi previzionarea în timpul crizei economice

Chestiunea planificării şi a previzionării este o o activitate de zi cu zi a contabilităţii

manageriale (de gestiune) folosită nu doar în cadrul companiilor mai mari, aceasta devenind o

practică generală şi în cazul IMM-urilor( întreprinderi mici şi mijlocii).

Metodologia de previzonare poate fi împărţită în două categorii: tehnici calitative de

prognoză şi respectiv tehnici cantitative de prognoză.(Tamás Dékán)

Tabelul 1. Tehnici de previzionare

17


Tehnici calitative Tehnici cantitative

Opinia experţilor Metode naïve( crestere liniara)

Sondaje de consum Calcului mediilor(simplă, exponenţiale)

Vânzări Descompuneri ale seriilor de timp

Indicatori economici Abordarea Box-Jenkins7, Regresie

(simpla, multipla)

http://bizjournal.smbzen.com/small-business/an-overview-of-businessforecasting.Html

Ambele tehnici sunt bazate pe informaţiile disponibile, fiabile şi veridice, informaţii ce

într-un mediu de afaceri agitat sunt mult mai dificil de adunat, neignorând totuşi sursele de

informaţii disponibile. În lumea afacerilor succesul depinde în mare măsură de întelegerea

situaţiei şi a contextului economic respectiv, acţionând în conformitate cu cerinţele mediului.

Ceea ce este recunoscut “ca fapt” trebuie să fie mai întâi evaluat în mod corect pentru a

deveni util şi uşor de înteles de către întreprindere.

Alt aspect relevant al previzionării este calendarul şi întrebarea la ce ne putem aştepta

pe termen scurt şi lung. În zilele noastre putem uita cu uşurinţă ceea ce am avut în plan la

începutul unei planificări. Acum în timp ce ipotezele principale se schimbă zi de zi, în pofida

planificărilor şi previziunilor anuale, estimările trimestriale sunt mult mai utile şi mai

relevante, deoarece în perioade de recesiune economică, nu există nici un motiv care să

garanteze planificarea pe termen lung. Această abordare nu înseamnă însă că trebuiesc uitate

modele de previzionare pe termen lung, chiar mai mult aceste instrumente sunt mult mai

importante decât până acum, însă fiabiliatea informaţiei precum şi intervalul de timp util

pentru luarea unor decizii adecvate în perioade de incertitudine economică, sunt mult mai bine

cuprinse în cadrul unei planificări semestriale sau trimestriale. (Tamás Dékán)

Aspecte privind controlarea bugetelor în perioadele de criză economică

Controlarea companiei într-o perioadă de criză financiară este foarte dificilă, iar

problematica constituirii unui buget adecvat a ridicat unele probleme pentru contabilitatea

7 Box & Jenkins (1970) au propus o metodologie de previziune a unei variabile, utilizand ca si baza de date doar trecutul si prezentul acesteia. Aceasta abordare reprezinta un model de autoregresie mobila, ce se bucura de o larga popularitate.

18


managerială. În condiţiile în care fiecare cent contează, reducerile de cheltuieli trebuiesc

analizate îndelung. Astfel, cost management include nu numai reduceri mari precum cele

generate în principiu de concedieri ci şi reducerea/constituirea de bugete mai mici pentru

eventuale delegaţii, protocoale, etc.

Managementul costurilor este foarte important însă un rol esenţial în practicile

contabilităţii manageriale este dat de modul în care companiile manevrează costurile

indirecte. În perioada crizei economice când producţia traversează o scădere, şi aceste tipuri

de costuri nu pot fi reduse cu uşurinţă, buna gestionare şi alocarea eficientă a acestora poate

avea ca rezultat decizia corectă luată la nivelul managementului. (Tamás Dékán)

Studiu de caz privind asemănările din deosebirile dintre criza din 1929-1930 şi criza actuală

Criza din 1929-1930 s-a declanşat datorită măririi ratei dobanzii de FED (băncii

centrale), precum şi aplicării unor măsuri protecţioniste care au dus la contracţia comerţului

internaţional. Deci, criza a apărut datorită unor măsuri de tip intervenţionist, aplicate în

momente nepotrivite şi care se bazau pe evaluări greşite. În plus, colaborarea între diferite

organizaţii publice ale statului american a fost deficitară.

Totodata după Primul Război Mondial, Statele Unite ale Americii şi-au asumat rolul de

creditor al Europei, la aceea data o Europa sărăcită şi distrusă de război. Astfel. planurile

constituite de americani, menite să împrumute Germania (de exemplu Planul Dawes, din

1924 ce a redus substanţial despăgubirile de război plătite de Germania) au reprezentat o

pârghie de transportare a crizei economice din SUA, şi a instabilităţii monetare către Europa.

Dacă pentru Keynes, Marea Depresiune a fost o criză de supraproducţie, alţi

economişti consideră drept principala cauză a crizei prăbuşirea Bursei de valori din New York

în Joia Neagră, 29 octombrie 1929. În explicarea mecanismului crizei, Friedman a introdus şi

un factor emoţional puternic: la 11 decembrie 1930, cea mai mare bancă americană, Bank of

the United States, a dat faliment; deşi aceasta nu era decât o bancă comercială, numele ei a

creat impresia că este o bancă oficială. O altă caracteristică a crizei a fost constituită de

scăderea drastică a preţurilor. Între 1929 şi 1932/1933, în SUA preţurile de en gros au scăzut

cu 42%, iar preţurile cu amănuntul cu 18,6%.

Originea crizei economice din 1929-1933 a fost văzută nu numai în fragilitatea

sistemului circulaţiei internaţionale a capitalurilor, respectiv în extrema lor mobilitate

19


comparativ cu cea a forţei de muncă şi a mărfurilor,ci şi în persistenţa inflaţiei în cele mai

stabile economii, respectiv în acumularea de stocuri de mărfuri.

Sursa: Josan, A, Evolutii economice pe plan mondial in perioada interbelica

Criza din 2007-2008 îşi are sursa în expansiunea creditului ipotecar, încurajată de

micşorarea repetată a ratei dobanzii de FED, în modificarea legislaţiei bancare (legea Glass

Steagall din 1933) şi în creditarea populaţiei cu venituri mici pentru achiziţia de case, conform

legii Community Reinvestment. Deci, criza prin care trecem în prezent este provocată tot prin

măsuri de ordin intervenţionist, dar aplicate pe un interval de timp mult mai mare decât în anii

‘20-30 şi care acoperă unul sau mai multe cicluri economice de durată scurtă sau medie (nu

fac analiza ciclurilor acum). Apoi, aceste măsuri de ordin intervenţionist diferă faţă de ce s-a

petrecut acum 79 de ani. De pildă, politica monetară aplicată în ultimii ani în SUA se afla la

polul opus de cea din anii 30.

Spre deosebire de anii 1929-1930, nicio ţară şi nicio organizaţie regională gen UE sau

NAFTA nu a adoptat măsuri de natura protecţionistă în comerţul internaţional. În fine, chiar

dacă acum pare să revină la modă statul intervenţionist ca salvator de vieţi şi inimi, există

suficiente exemple care demostrează nocivitatea unei intervenţii a statului, indiferent de

amplitudinea acesteia. Dovada ce a fost în anii 30. Este adevarat că astăzi legăturile între stat

şi economie sunt cu mult mai puternice decat în urmă cu 80 de ani. De aceea, intervenţia

statului ţine mai mult de această întrepătrundere decât de eşecul pieţelor.

20


Datorită evoluţiei contabilităţii manageriale şi a sistemului financiar-contabil în

ansamblul său, organizaţiile ce s-au bazat pe o bună organizare a contabilităţii manageriale au

reuşit să iasă mai repede din criză, sau chiar să nu fie semnificativ afectate. În urmă cu peste

80 de ani, tehnologia, informaţiile şi sistemul de implementare şi luare a deciziilor erau mai

deficitare, iar practicile din contabilitatea managerială erau la începutul dezvoltării. La

începutul secolului al XX-lea, organizaţiile utilizau cost accounting (costul standard, norma

de cost) urmând ca înspre mijlocul secololui al XX-lea să se utilizeze management accounting

şi introducerea sistemului de bugete. În lupta cu criza actual, organizaţiile se bazează pe o

contabilitate managerială, reprezentată de controlul de gestiune, având ca principale

instrumente tabloul de bord,preţuri de gesiune internă, balanced score etc.

În timp ce unii economişti estimau o criză la fel de accentuată precum Marea

Recesiune, alţii prevedeau şocuri ce ar fi dus la instabilitate politica şi violenţe, în ţările cel

mai grav afectate. Însă asupra unui lucru toată lumea a căzut de acord: lumea nu avea să mai

fie la fel niciodată, iar impactul asupra contabilităţii manageriale a scos la iveală anumite

deficienţe ale sistemului, însă a şi determinat contabilii să aplice cele mai bune practici de

contabilitate managerială, în vederea implementării celor mai eficiente şi pertinente decizii.

21


Concluzii

Încetinirii creşterii economice culminând cu recesiunea creează noi situaţii pentru

fiecare organizaţie, nimeni neputând evita a se confrunta cu situaţia nou creată. Toate funcţiile

organizaţionale din cadrul unei societăţi au trebuit să-şi reconsidere rolul avut în entitate ca

urmare a noilor circumstanţe, criza economico-financiară. Având în vedere toate aspectele

enunţate în prezentul studiu, contabilitatea managerială (de gestiune) reprezintă un pilon

important în cadrul oricărei organizaţii, ea jucând un rol important în perioada crizei

economice, fiind instrumentul prin care managerii şi contabilii au luat deciziile cele mai

adecvate. Rolul contabilităţii manageriale în această perioadă fiind unul mult mai complex şi

mai accentuat deoarece luarea deciziior intr-un context de criza financiara implica consultarea

mai multor factori. Credibilitatea si transparenta nu au fost niciodata atat de importante ca in

aceasta perioada, contabilii avand rolul crucial de a le asigura.

22


23

Contabilitate manageriala Proiect

Documents

Transcript of Contabilitate manageriala Proiect