Capitolul I

Geneza şi evoluţia conceptuală a comportamentului organizaţional

În ultimele decenii ale secolului XX, preocupările pentru investigaţiile

centrate pe organizaţii au fost mai mult de ordin practic, dorindu-se

maximizarea performanţelor organizaţiilor, fie ele politice, economice, militare,

culturale.

Presiunea interesului economic şi limitele poziţiilor epistemologice

utilixate-predominante sunt poziţiile pragmatiste şi comportamentiste

(behavioriste)-au facut ca preocuparea pentru clasificari teoretice să fie una

marginală. Prin abordări empirice s-a încercat schiţarea unor reţete de conducere,

liste de aspecte care să fie luate în considerare pentru ca deciziile să fie cât mai

performante.

Investigaţiile centrate pe organizaţii în diferite orizonturi informaţionale

au fost eterogene dar ele s-au dovedit utile pentru a produce anumite raţionalizări

în activitatea organizaţiilor, în “conducerea” şi administrarea lor, în pregătirea

liderilor, în imbunătăţirea comunicării în interiorul organizaţiilor şi între anumite

genuri de organizaţii. Prin studii şi experimente de laborator au fost identificate

“relaţiile de dependenţă” a angajatului faţă de organizaţia angajatoare. În

sprijinul acestei afirmaţii sunt lucrările lui Hugo Munsterberg (1863-1916), un

psiholog de origine germana, ale cărui experimente realizate la Universitatea

Harvard i-au adus titlul de “părinte al psihologiei industriale sau aplicate”.

Munsterberg şi-a propos să identifice modalitaţi de corespondenţă între abilităţile

noilor angajaţi şi cerinţele de muncă ale companiei angajatoare în speranţa

influenţării pozitive a atitudinilor angajaţilor faţă de muncă (H. Munsterberg.

1913).

Această perspectivă de analiză şi aplicaţie practică, în orizontul

informaţional oferit de ştiinţele comportamentale a dominat până la sfârşitul

anilor ’50 ai secolului XX (M. Vlasceanu 2003). Din perioada anilor ’50-’60 a 1

secolului XX perspectiva comportamentului organizţtional a început să câştige

teren şi să fie relevantă pentru progamele de cercetare, cât şi pentru cele

academice dedicate organizaţiilor publice sau non-profit.

1.1. Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional

Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional este rezultatul

proceselor cognitive concretizate în teoriile despre organizare şi management

care s-au conturat în mod deosebit, cu începutul secolului XX. La sfârşitul

secolului XIX şi începutul secolului XX se produce o schimbare de paradigmă în

studiul organizaţiei, centrată pe conceptele de organizare şi management care a

generat “managementul ştiinţific classic”.

“Preocuparea fundamentală viza căutarea unor modalităţi de creştere a

eficienţei producţiei printr-o organizare optimă, ştiinţifică” (M.Vlăsceanu 2003).

Primele încercări de analiză sistematică a problematicii privind

organizarea activităţii în cadrul organizaţiei industriale (de producţie) aparţin lui

F.W.Taylor, H.Fayol, L.Gulic şi L.F.Ilrwic, care sunt consideraţi reprezentanţi ai

teoriilor clasice despre organizaţii. Aceste teorii s-au centrat cu precădere pe

aspectele organizatorice şi manageriale, accentuând dimensiunea materială a

întreprinderii, şi au ignorat oamenii cu nevoile, aspiraţiile şi interesele lor. De

aceea au fost denumite, adesea teorii despre “organizaţiile fără oameni”.

Încercând să ofere o bază ştiinţifică problemelor de organizare şi de

conducere, Taylor şi Fayol au formulat o serie de principii care au impulsionat

preocupările pentru ceea ce Taylor a numit “management ştiinţific” al

întreprinderii. În opinia sa, supoziţia cea mai importantă cu privire la motivarea

oamenilor în muncă a fost aceea că interesul economic era singurul în măsură să

determine realizarea de performanţe.

Toată această perioadă a fost dominată de conceptul de “om economic”,

un om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi 2

trebuiau utilizate pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se presupunea că

este lipsit de sentimente şi poate fi manipulate ştiinţific, exact ca maşinile.

Ideea de bază a teoriilor clasice o constituie organizarea, raţionalitatea şi

eficientizarea muncii. Se pune problema cum să fie mai raţională şi mai eficientă

activitatea muncitorului.

Raţionalizarea muncii presupune analiza atentă a fiecărei activităţi pe care

o desfăşoară muncitorul, divizarea ei în părţile componente simple, în studiul

mişcărilor şi al timpului necesar pentru realizarea fiecărei mişcări. Timpul optim

ca şi modalităţile cele mai eficiente de lucru pot fi stabilite prin studiul ştiinţific

al activităţilor, prin observare şi experiment. Pentru aceasta se impune studiul

sistematic al fiecărei activităţi, definirea clară a sarcinilor, eliminarea măsurilor

inutile şi a dezordinii şi selecţia lucrătorilor în funcţie de capacitatea de a

răspunde criteriilor impuse de raţionalizarea şi organizarea ştiinţifică a muncii.

Selecţia muncitorilor trebuie să se facă pe două disecţii:

a) printr-un proces de instruire, strict delimitat de sarcina de lucru, deci

competenţe strict delimitate de indicatorii de eficienţă;

b) printr-un proces de motivare a muncitorilor gândit în termini economici

şi anume motivarea prin salariu.

“Managementul ştiinţific” al lui Taylor a vrut să facă din individ o maşină

perfectă, înlăturând “legătura organică” între muncitor şi organizaţie.

Taylor şi ceilalţi nu au sesizat că orice organizaţie este produsul şi

expresia interacţiunilor dintre oameni întru satisfacerea de nevoi, aspiraţii şi

interese, că oamenii întrţin organizaţia prin specializarea lor şi în conexiune cu

alte organizaţii întrţin şi susţin oamenii poziţionaţi în aceasta.

Contribuţia lui Fayol constă în separarea funcţiilor şi activităţilor de

conducere de cele de execuţie. Acesta are în vedere conceptul de „diviziunea

muncii” care implică două tipuri de activităţi: unele care fac presiuni penteu

asumarea responsabilitaţilor de conducere iar altele pentru asumarea 3

responsabilităţilor de execuţie. Fayol consideră că această separare este în firea

lucrurilor, întrucât ezistă oameni care prin „natura” lor sunt dotaţi să devină

conducători, iar alţii doar executanţi. Iată, dacă la început prin „management

ştiinţific” se urmărea raţionalizarea şi eficientizarea muncitorului (a

executantului) acum acestea se extind şi asupra raţionalizării activităţilor de

conducere în încercarea de fundamentare ştiinţifică a lor.

Apar două probleme: pe de o parte raţionalizarea activităţilor de

conducere iar pe de altă parte realizarea unei corelări sau a unei cooperări a

conducerii cu domeniul activităţilor de execuţie.

Raţionalizarea activităţii de conducere presupune:

- specificarea metodelor de conducere a activităţilor de execuţie;

- definirea standardelor pentru anumite activităţi;

- introducerea unui sistem de control şi de supraveghere a activităţii

lucrătorilor.

Organizaţia poate fi reprezentată grafic ca o piramidă, vârful reprezentând

conducerea, puternic delmitată şi centralizată şi investită cu sarcini de control.

Baza piramidei este reprezentată de activitatea de execuţie, divizată în activităţi

simple şi delimitate, realizate de lucrători strict specializaţi. Nivelurile de

supraveghere sunt o prelungire a conducerii, menirea lor fiind între altele de a

realiza legătura dintre conducere şi execuţie, în vederea reducerii conflictelor şi

tensiunilor.

Diferenţierea esenţială între conducere şi execuţie este şi aceea că la

nivelul conducerii este o viziune amplă, cvasicompletă asupra organizaţiei,

asupra activităţii ca întreg, pe când la nivelul execuţiei, viziunea este limitată la

tipul de activitate realizată.

Conducerea centralizată apare ca necesară pentru a realiza o corelare a

tuturor activităţilor. Din acest punct de vedere conducătorul apare inevitabil mai

inteligent şi mai competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus.4

Teoriile clasice, prin abordările „managementului ştiinţific” relevă

următoarele dimensiuni:

- delimitarea riguroasă a sarcinilor şi activităţilor în organizaţie;

- delimitarea şi specializarea funcţiei de conducere, coordonare şi control;

- structurarea rolurilor atribuite oamenilor poziţionaţi în organizaţie;

- structurarea relaţiilor ierarhice în organizaţie.

Aceste dimensiuni generate de teoriile clasice au oferit deschideri spre

analizele de tip birocratic. Sursa birocraţiei într-o organizaţie se află în teoria

managementului ştiinţific, în organizarea şi raţionalizarea activităţilor.

1.2. Comportamentul organizaţional din perspectivă birocratică.

Perspectiva birocratică asupra organizaţiilor îşi are originea in analiza

sociologică efectuată de Max Weber, care se centrează pe două concepte:

autoritate care desemnează aptitudinea de a determina în mod liber respectarea

sarcinii şi puterea care desemnează aptitudinea de a impune supunerea.

Max Weber identifică şi descrie mai multe tipuri de legitimare a puterii în

societate:

a) puterea tradiţională care se bazează pe credinţa în tradiţii şi care se

legitimează prin tabuuri, obişnuinţe, cutume. Autoritatea şi puterea

conducătorului provin din statutul social moştenit;

b) puterea legală bazată pe credinţa în lege, care constituie fundamentul

organizării birocratice. Autoritatea şi puterea sunt legitimate de prvederile

juridice privind funcţia pe care liderul o exercită;

c) puterea de tip carismatic care se întemeiază pe valoarea şi dotările

personale (adesea excepţionale) ale liderului, care generează devotamentul şi

supunerea celor conduşi. După opinia lui Weber, modelul de organizare socială

cel mai adecvat este cel al puterii legale, care se bazează pe raţionalitate,

legalitare, rigoare ştiinţifică.5

Celelalte tipuri de putere au fundament, care scapă adesea, raţionalului

(obiceiuri, carismă) şi de aceea sunt organizări sociale vulnerabile.

Pornind de la această concluzie, Weber dezvoltă modelul de organizare

birocratică a societăţii şi a diferitelor sale componente. După opinia lui birocraţia

este sistemul de organizare care tinde spre o raţionalitate integrală, întrucât

introduce ordine şi rigoare în modul de conducere şi de desfăşurare a activităţii.

Ceea ce reprezintă o formalizare excesivă a autorităţii, reprezintă în fapt, după

părerea lui Weber o necesitate rezultată din abordarea ştiinţifică a activităţilor.

Sociologul Max Weber elaborează propria teorie a organizaţiilor

birocratice care se defineşte şi poate fi identificată prin câteva principii de bază

(după Emil Păun 1999):

a) principiul competenţei pe care se întemeiază autoritatea în organizaţie.

Din acesta decurg reguli precise, care stabilesc nivelurile ierarhice şi definesc

nivelurile de autoritate corespunzătoare. În baza lor se stabilesc atribuţiile exacte

şi se delimitează câmpul de acţiune al fiecărui post;

b) principiul ierarhiei. Birocraţia este, prin natura sa, ierarhică. Pe baza

acestui principiu se stabilesc şi se definesc relaţiile între compartimentele şi

structurile birocratice aflate la acelaşi nivel de autoritate (relaţii orizontle). În

general, birocraţia presupune cu precădere relaţii de tip vertical. De aceea aceste

organizaţii sunt uneori considerate închise, rigide;

c) documentele scrise. Sunt modalităţi de comunicare între diferite

compartimente din interiorul organizaţiei şi în exterior, cu alte organizaţii.

Necesitatea documentelor scrise decurge din nevoia de raţionalitate, ordine şi

rigoare, specifică birocraţiei. Prin ele se definesc clar sarcinile şi

responsabilităţile funcţionarilor şi ale diferitelor compartimente de activitate.

Abundenţa documentelor scrise (note de serviciu, circulare şi ordine

diverse, regulamente etc.) şi prezenţa unui număr mare de funcţionari de

secretariat au devenit trşsşturi prin care se identifică birocraţia. Ele au fost 6

asimilate, uneori ca elemente definitorii ale conceptului de birocraţie în sensul

său peiorativ;

d) pregătire profesinală solidă şi specifică postului ocupat. Aceasta

presupune pentru exercitarea funcţiilor, pe lângă cunoştinţele de specialitate, şi

cunoştinţe tehnice-de ordin juridic, tehnici de gestiune şa. Conform lui Weber,

birocraţia reprezintă organizaţia cea mai adaptată pentu utilzarea maximă a

capacităţilor şi competenţalor individului.

Compatenţa presupune pregătire profesională şi recrutarea personalului în

modalităţi bazate pe criterii riguroase (examene şi concursuri).

Această caracteristică a permis impunerea treptată a noţiunii de expert, ca

specialist în domeniu şi de tehnocrat, ca specialist neangajat politic. De

menţionat că birocraţia nu a încurajat implicarea politică a organizaţiilor;

e) separarea radicală a autorităţii profesionale de viaţa personală şi

implicarea completă a fiecăruia în viaţa organizaţiei constituie o ultimă trăsătură

importantă a organizaţiilor de tip birocratic.

Teoriile clasice au influenţat în materie de management practicile şi

performanţele organizaţionale din epoca respectivă. De pildă, în domeniul

ingineriei industriale au fost realizate standardizări ale activităţilor şi creşterea

fluenţei fluxului de muncă. De asemeanea, multe progrese au fost realizate în

domeniul comunicării organizaţionale, identificându-se metode de îmbunătăţire a

calităţii informaţiilor în procesul de luare a deciziilor sau de transmitere în timp

util a acestora. Cu toate acestea teoriilor clasice li s-au contrapus critici

importante prin analize într-un orizont informaţional constructiv.

De pildă M. Crozier, unul din specialiştii reputaţi în analiza fenomenului

birocratic sistematizează trăsăturile organizaţiilor birocratice astfel:

a) dezvoltarea regulilor şi reglemntărilor impersonale aspect subliniat şi de

Weber. Printre aceste reglementări Croazier menţionează sistemul de examene şi

concursuri pentru a accede sau a trece spre nivelurile ierarhice superioare. 7

Ipoteza este că o serie de reglementări, unele luând forma riturilor şi ritualurilor,

conferă birocraţiei aspect impersonal şi depersonalizat.

Astfel semnificaţia ritualistă a concursului constă în faptul că prin

birocratizarea sa excesivă el îşi pierde, în parte, valoarea sa de consacrare a

competenţei, devenind un ritual formal, o formă fără conţinut.

O altă reglementare birocratică pe care Croazier o supune analizei este

reprezentată de principiul vechimii în muncă, în calitate de criteriu de

promovare. Această reglementare induce lenea intelectuală, blochează

creativitatea şi efortul individual de perfecţionare, încurajează arbitrariul şi

favoritismul. Ea îl protejează pe individ atât faţă de superiori, cât şi faţă de

subordonaţi, dar în acelaşi timp îl şi izolează. Reglementarea aceasta îl

protejează şi pe conducător, întrucât fiind negociabilă prin natura ei, aceasta

trebuie să urmărească doar aplicarea ei. Crozier subliniază că aplicarea acestei

reguli generează stări tensionale şi conflicte, a căror rezolvere trebuie

personalizată, spre a evita o birocratizare excesivă şi un univers organizaţional

excesiv de impersonal;

b) centralizarea deciziilor constituie o altă trăsătură esenţială a

organizaţiilor birocratice. Ea reflectă separarea funcţiilor de conducere de cele de

execuţie, separarea deciziei de aplicarea ei.

Această trăsătură cauzează o ruptură între nivelul decizional (aflat în

vârful piramidei) şi realitatea organizaţională, o ruptură între „creierul”

organizaţiei şi „braţele” acesteia, cum spune A.Toffler.

În acest fel deciziile nu stau sub semnul presiunilor individuale şi de grup,

sunt avitate şi anulate iniţiativele personale ale membrilor organizaţiilor. Cei

care decid sunt mereu mai departe de problemele şi preocupările cotidiene şi

concrete, fapt care face ca aplicarea deciziilor să fie dificilă, să întâlnească

obstacole de natură organizaţională dar şi individuală. În acest spaţiu birocratizat

dintre decidenţi şi executanţi se crează un vid, umplut treptat de cultură 8

organizaţională a cărei valoare centrală este fetişismul regulii şi invocarea ei

constantă ca premisă a funcţionării optime a organizaţiei.

c) izolarea fiecărui strat sau nivel ierarhic. Organizaţiile birocratice sunt

structurate pe niveluri ierarhice foarte bine limitate. Aceste niveluri au tendinţa

de a se izola, de a crea între ele anumite bariere protectoare, impiedicând astfel

dezvoltarea unor reţele informale de comunicare. Această izolare generează

treptat un „spirit de castă”, o anumită morală a grupului respectiv, care exercită

presiuni asupra membrilor săi pentru a se conforma acestui spirit. Evoluţia

acestui proces face ca în organizaţiile birocratice să se producă ceea ce Croazier

numeşte „o deplasare de supuşi”, astfel încât organizaţia nu-şi mai urmăreşte

scopurile pentru care a fost creată, ea devenind un scop în sine.

În acest fel, treptat, fiecare nivel ierarhic are tendinţa să evolueze mai mult

sau mai puţin independent, extrapolând scopurile sale ca scopuri ale întregii

organizaţii, ceea ce produce un cnflict între scopurile diferitelor niveluri ierarhice

şi cele ale organizaţiei.

d) dezvoltarea unor relaţii (reţele) de putere paralele. Se apreciază că în

organizaţii se constituie anumite zone de incertitudine care scapă parţial

reglementărilor birocratice. În aceste zone se dezvoltă treptat anumite reţele

relaţionale paralele, cu alte cuvinte se manifestă aspectele informale. Aceste

reţele funcţionează paralel cu cele oficiale fiind uneori concurente. Mertau

subliniază că în organizaţiile, riguros structurate şi controlate apar pe lângă

efecte previzibile, o serie de efecte imprevizibile, ca fenomene disfuncţionale.

De altfel, Mertau defineşte birocraţia ca o disfuncţie a organizaţiilor.

Rezulă deci, că organizaţiile birocratice nu pot impiedica manifestările de

tip informal şi nu pot evita apariţia tensiunilor, a conflictelor de interese şi de

putere.

Organizaţiile birocratice fac parte din ceea ce unii specialişti numesc

„modelul bazat pe ordine”, în care totul este formalizat, reglementat, ierarhizat, 9

definit clar, constituind, într-un anumit sens expresia organizaţională a ceea ce

Bergson numea societatea închisă, un fel de lume fără probleme, fără conflicte şi

tensiuni.

Weber şi alţi specialişti adepţi ai teoriei au evidenţiat o serie de avantaje

ale organizaţiei birocratice. Între acestea, cele mai importante sunt cele de tip

funcţional:

Eficienţa . Birocraţia este eficientă, prin faptul că raţionalizează

activitatea, descrie cu precizie sarcinile şi atribuţiile, dispune de un personal

specializat de tip expert, rezolvă un număr mare de sarcini pentru un număr mare

de solicitanţi într-un timp scurt. De altfel, modelul weberian descrie birocraţia ca

organizaţie ce se caracterizează prin raţionalitate şi eficacitate, deşi acestea nu

reprezintă acelaşi lucru.

Raţionalitatea vizează scopurile, iar eficacitatea mijloacele.

Predictibilitatea . Dat fiind că toate reglementările sunt scrise şi

explicite, ca şi faptul că rolurile şi nivelurile de putere şi de autoritate corelate

sunt clar definite, activităţile şi soluţiile adoptate în organizaţiile birocratice au

un înalt grad de predictibilitate.

Birocraţia este impersonală . Relementările şi procedurile

corespunzătoare sunt aplicate în mod riguros şi obiectiv, fără referinţă la factori

de natură personală sau la contextul situaţional al problemei. Regulile sunt

aplicate şi imparţial. Birocraţia este considerată un mod de a scăpa de

incompetenţi, de a elimina discriminările şi favoritismul.

Analizele referitoare la birocraţii au evidenţiat şi unele neajunsuri care,

după unii autori, sunt intrinsece, ce fac parte din natura birocraţiei. Dintre acestea

enumerăm pe următoarele:

a) structurile birocratice induc şi încurajează conformismul şi limitează

abordările creative de tip personal. „Idealul” birocratic al individului este

ascensiunea şi promovarea pe scară ierarhică – recompensă a conformismului.10

Comportamentele respective sunt favorizate astfel încât atitudinile şi

reacţiile individului sunt previzibile şi într-o bună măsură, mecanice.

Aceste aspecte devin definitorii pentru ceea ce numim „personalitatea

birocratului”. Inovaţiile îşi fac cu greu loc, uneori fiind blocate cu desăvârşire de

sistemul rigid de comunicare verticală. Chiar şi condiţiile când ideile novatoare

sunt formulate, ele sunt puternic distorsionate, având un drum lung de parcurs pe

diferite trepte ierarhice până la vârful piramidei, unde, în principiu, se iau

deciziile.

b) rigiditatea structurilor şi gradul redus de adoptare la noi solicitări

constituie un alt neajuns.

c) tendinţa de eliminare sau de ignorare a structurilor şi reţelelor

relaţionale de tip informal. Reţelele de comunicare informale când există, apar ca

ceva clandestin, ilegal şi nonraţional. De aceea, structurile birocrazice nu

încurajează prezenţa mai multor culturi organizaţionale, considerate ca un

pericol pentru eficienţa organizaţiei. Culturile multiple ar putea produce

dezordine şi ar putea încuraja neglijenţa faţă de reguli şi mai ales faţă de cultura

managerială a birocraţiei. De aici şi dezinteresul pentru problemele de climat

organizaţional şi de etos profesional, considerate variabile nesemnificative

pentru organizaţia birocratică.

Am insistat pe analiza birocraţiei pentru a releva exlpicit rigiditatea

abordării comportamentelor în organizaţie în acest orizont informaţional care a

atras critici vehemente centrate pe organizarea standardizarea excesivă a muncii,

raţionalizării şi impersonalizării organizaîiilor birocratice, critici care au

culminat cu dezvoltarea unei noi orientări în teoria organizaţiilor şi a

managementului, şi anume a relaţiilor umane.

11

1.3. Teoria „relaţiilor umane”

Această teorie a „relaţiilor umane” a dominat domeniu de studiu al

comportamentului organizaţional până la jumătatea secolului trecut.

Reprezentanţii acestei orientări sunt psihologul George Elton Mayo şi sociologul

fritz Roethlisberger. Aceştia au studiatrelaţia dintre condiţiile de muncă şi

productivitete.

După mai mulţi ani de ezperimente ei au demonstrat că nici deteriorarea,

nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra

productivităţii.

Rezultatele cercetărilor viza importanţa considerării atitudinilor şi

sentimentelor muncitorilor în contextele de muncă în care sunt integraţi.

Promovând această explicxaţie, cercetătorii au semnalat de fapt necesitatea

considerării apartenenţei muncitorului la grupurile e muncă, ceea ce îl determină

să acţioneze într-o solidaritate naturală cu colegii săi. S-a apreciat că individul nu

reacţionaeză numai la stimulente economice, el este produsul sentimentelor

personale şi al implicărilor emoţionale. Astfel, ca urmare a rezultatelor

cercetărilor şi interpretărilor în în această modalitate a apărut necesitatea

înlocuirii conceptului taylorist de om economic (om motivat în primul rând de

interese economice) cu cel de om social (un om motivat în primul rând de

relaţiile cu semenii săi).

În acaestă nouă viziune asupra comportamentului uman a condus în bună

măsură la schimbarea perspectivei manageriale tradiţionale de înţelegere şi

interpretare a organizaţiilor şi a comportamentului acestuia. Mayo a promovat cu

multă convingere ideea că abordarea problemelor conducerii din perspectiva

relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională, la creşterae satisfacţiei

oamenilor şi la o eficienţă sporită a muncii.

Orientarea în teoria organizaţiilor şi a managementului privind relaţiile

umane a creat ţi vremea respectivă un interes deosebit atât în cercurile academice 12

cât şi în cele industriale.Totodată această orientare a stimulat un interes aparte

pentru „calitatea climatului de conducere”.

Cu toate acestea, multe din sugestiile lui Mayo au fost preluate la nivelul

managementului sub forma unor sloganuri de genul „un muncitor fericit este un

muncitor productiv”.

Rezultatele cercetărilor şi interpretarea au constituit o noutate şi au fost

atractive dar s-au produs o serie de exagerări care au compromis orientarea

„relaţiilor umane”. Una din exagerări a fost punerea în relaţie de dependenţă a

moralului angajaţiilor dintr-o organizaţie cu productivitatea sa.

Acesta este şi motivul pentru care unii teoreticieni apreciază că mişcarea

relaţiilor umane a umanizat contextul muncii, dar nu şi conţinutul ei. În cel mai

bun caz, consecinţele practice ale teoriei relaţiilor umane au vizat reducerea

insatisfacţiei angajaţilor şi crearea unui climat de muncă mai tolerabil. (M.

Vlăsceanu 2003).

1.4 Teori resurselor umane

Teoria „ relaţiilor umane” a dominat până la începutil deceniului cinci din

secolul XX, când în mare parte ca o consecinţă a interpretărilor în alte orizonturi

informaţionale a comportamentului omuliu poziţionat în organizaţie, o serie de

teoreticieni au emis ipoteza că oamenii pe lângă recompense financiare aşteaptă

ca munca să le ofere o stare de securitete, un tratament mai uman şi o viaţă

socială mai bogată.

În susţinerea ipotezei teoreticienii au argumentat că dincolo de

satisfacerea necesităţilor fizice şi sociale omul aspiră ca munca pe care o

realizează să-i ofere totodată şi o recunoaştere socială, îmolinire, posibilitatea

exprimării potenţialului şi capacităţilor sale. Pri urmare, managerii ar trebui să îşi

reconsidere raporturile cu oamenii pe care îi supraveghează dar şi modul în care

îi folosesc. Pentru aceasta ar trebui să-şi reproiecteze activităţile de muncă, 13

procesele de decizie şi sistemele de control, în aşa fel încât să ofere oamenilor

şanse mai mari de a-şi găsi sensul propriei realizări prin muncă. Autorii care şi-

au îndreptat preocupările spre aceste aspecte ale organizării muncii şi a

conducerii sunt reprezentanţii unei alte orientări, şi anume a resurselor umane.

Reprezentanţii acestei orientări sunt: C. Argiris (1957), R. Likert (1961, 1967),

D. McGregor (1960).

Consecinţele orientării spre dezvoltarea conceptului de „resurse umane”

care constituie o importantă discontinuitate în activitatea cognitivă privind

teoriile organizaţiei se dezvăluie şi în plan managerial. Astfel, s-a introdus

conceptul de management participativ şi a existat o preocupare insistentă pentru

introducerea practicilor participative pentru ca resursele umane dintr-o

organizaţie să fie utilizate eficient.

Unele din practicile participative se referă la îmbogaţirea muncii,

acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de muncă, managementul prin

obiective etc.

O altă consecinţă a dezvoltării conceptului de „resurse umane” se referă la

necesitatea corelării eforturilor superiorilor şi a subordonaţilor pentru rezolvarea

responsabilităţilor impuse de structura organizaţiei şi activităţile de muncă, adică

realizarea finalităţilor pentru care organizaţia a fost constituită.

Aceste două consecinţe rezolvă diferenţierea conceptuală, dar şi

fundamentală, între conceptul de relaţii umane şi conceptul de resurse umane.

Adică, modalităţile de raportare la oameni. Primii susţineau necesitatea

implicării oamenilor în activităţile rutiniere ale muncii inclusiv în scopul

determinării sentimentelor personale, ultimii credeau practicile participative ca

modalităţi de determinare a angajamentului real al oamenilor în organizaţie şi în

realizarea personală.

14

Din perspectiva managerială, asteptarea era ca prin obţinerea loialităţii şi

angajamentului şi, totodată, prin descătuşarea de practicile organizaţionale

tradiţionale ar creşte şansele „folosirii” mai eficiente a resurselor umane.

Ca urmare, problematica situaţiei oamenilor în organizaţiile industriale

primeşte o nouă interpretare în studiile efectuate de Rensis Likert (1903 – 1981).

Analizând comportamentele conducătorilor, el distinge între trei stiluri de

conducere:

Stilul exploatator – autoritar , în care conducătorul se bazează pe

frica produsă de ameninţări şi comunicarea este unilaterală; între el şi conduşi nu

se dezvoltă raporturi de încredere şi stimă;

Stilul binevoitor – autoritar , în care conducerea cere supunere dar

foloseşte recompense iar informaţia de la supuşi la conducător este limitată la

aspectele pe care conducătorul le consideră utile;

Stilul participativ , în care conducătorul stimulează participarea

grupului la căutarea posibilităţilor de ameliorare a rezultatelor şi condiţiilor de

muncă, precum şi comunicarea corectă în ambele sensuri.

Likest susţine că pentru a fi eficienţi, conducătorii trebuie să-şi modifice

comportamentul în funcţie de aşteptările şi pregătirea celor care lucrează iar

organizaţiile trebuie să-şi creeze atmosfera şi condiţiile care să-i stimuleze pe

conducători să adopte atitudini adecvate aşteptărilor celor conduşi.

Teoria resurselor umane a oferit deschideri pentru interpretarea relaţiilor

dintre oameni şi organizaţii (a conexiunilor dintre oameni şi organizaţii).

Ideea fundamentală promovată de orizontul informaţional al teoriei

resurselor umane este aceea că organizaţia include omul, că nu este o variabilă

independentă ci ea trebuie înţeleasă ca reprezentând contextul în care se produce

comportamentul omului. Cu alte cuvinte, „organizaţia influenţează

comportamenul uman în aceeaşi măsură în care acesta modelează procesele

organizaţionale” (L.Culda.2003).15

Se constată că interacţiunile dintre oameni şi organizaţie sunt orientate şi

configurate de modalităţile în care se proiecteză activităţile de muncă,

comunicarea în organizaţie, interacţiunile în grupurile de muncă, modul de luare

a deciziilor.

Identificarea acestor interacţiuni şi constatarea că oamenii sunt

componentele active ale organizaţiilor şi că intervenţiile care afectează oamenii

şi organizaţiile este varianta modernă a aplicării ştiinţelor comportamentale în

analiza organizaţiilor şi a comportamentului organizaţional.

Acesta este şi motivul pentru care se apreciază că resursele umane

reprezintă fundamentu teoretic, sistemul de referinţă, care în prezent oferă

reperele pentru gestionarea resurselor umane şi constituie domeniul de studiu al

comportamentului organizaţional. Fiind sesizate limitele teoriilor

„managementului clasic” şi „relaţiilor umane” toate constituind procese

cognitive în interiorul cărora s-a produs emergenţa conceptului de comportament

organizaţional care aparţine teoriilor despre organizaţie. Şi teoria resurselor

umane emerge din teoria relaţiilor umane şi managenetului clasic prin

ameliorarea succesivă a explicaţiilor teoretice. În cadrul analizelor

organizaţionale, „comportamentul organizaţional” a devenit o disciplină de

studiu între anii 1957 – 1960. Semnalul cel mai important a fost dat, pentru

constituirea domeniului de studiu, de Douglas Mc Gregor, în aprilie 1957 la cea

de-a cincea conferinţă aniversară a Şcolii de Management Industrial din cadrul

Institutului de Tehnologie din Massachusetts. Mesajul era intitulat sugestiv „Faţa

umană a intreprinderii” în care a reuşit să surprindă şi să descrie cele mai

semnificative aspecte ce diferenţiază şcoala relaţiilor umane de paradigma

raţionalistă de abordare a organizaţiilor.

Ideile cuprinse în acel mesaj au fost apoi arofundate, extinse şi publicate

în diferite articole, precum şi într-o carte apărută în 1960, cu acelaşi titlu. Se

apreciază de altfel, că „Faţa umană a intreprinderii” este prima lucrare în care 16

sunt expuse în modul cel mai convingător supoziţiile de bază ale

comportamentului organizaţional.

Analizele lui McGregor constituie o evoluţie importantă în abordarea

problematicii raporturilor de conducere, care efectuează o critică de fond cu

referire la comportamentul uman. El propune două teorii: teoria x şi teoria y.

Cum se deduce şi din analizele anterioare privind „managementul clasic” şi

„relaţiile umane”, concepţie tradiţională de administrare a „forţei de muncă” se

bazează pe direcţionarea oamenilor şi pe controlul care constrânge.

O astfel de administrare, remarcă McGregor, decurge dintr-o anumită

interpretare a motivaţiei umane. El o numeşte „Teori x” şi o caracterizează astfel:

1. Omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi o evită dacă este posibil;

2. Din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea

oamenilor trebuie să fie controlaţi, conduşi şi constrânşi să acţioneze pentru

atingerea obiectivelor organizaţiei;

3. Omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, are ambiţii

mici şi doreşte, îndeosebi securitate.

McGregor consideră că această interpretare oferă o explicaţie pentru

comportamentele multor oameni în diferite organizaţii dar sunt multe observaţii

care o infirmă. De aceea, presupune că stilul de conducere induce

comportamente care evită responsabilitatea în organizaţie.

Ca urmare, McGregor propune „Teoria y” prin care se înlocuiesc dirijarea

şi controlul cu principiul integrării omului în organizaţie. Noua teorie se bazează

pe o altă interpretare a motivaţiei umane:

a) efortul fizic şi mental sunt la fel de naturale ca şi jocul sau odihna. Un

om obişnuit nu respinge inerent munca; în funcţie de condiţii, munca poate fi

motiv de satisfacţii sau de pedeapsă;

17

b) oamenii nu reacţionează numai la ameninţări şi control întru realizarea

unei acţiuni. Oamenii pot să exercite autocontrolul şi autoconducerea pentru

îndeplinirea obiectivelor;

c) omul mediu învaţă nu numai să accepte, dar şi să-şi asume

responsabilităţi;

d) cea mai semnificativă recompensă pentru munca desfăşurată este

satisfacerea nevoii de autoafirmare;

e) tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la soluţionarea

situaţiilor problematice cu care se confruntă organizaţiile;

f) în prezent, potenţialul omului este insuficient folosit.

Din aceste considerente susţin posibilitatea renunţării la modalităţile ce

decurg din „teoria x” şi adoptarea unui stil participativ.

Pornind de la beneficiile ce le aduce „teoria y” William Ouchi (1981)

elaborează „teoria z”, având în vedere modul cum diferenţele culturale într-o

organizaţie pot influenţa stilul de conducere.

Pentr elaborarea teoriei a încercat să identifice valorile dominante

relevante în cultura americană, pe de o parte şi în cea japoneză pe de altă parte.

El a remarcat că muncitorii americani îşi privesc munca dintr-o

perspectivă individualistă. Această atitudine era generată de cultura SUA unde

individualismul este o valoare extrem de apreciată şi preţuită. Ca urmare,

angajaţii companiilor americane, prin comportamentul lor caută să obţină

avantaje personale maxime, încercând să valorifice orice oportunitate pentru

satisfacerea propriului interes.

Aceasta ar fi posibila explicaţie pentru care managerii americani tind să

adopte considerentele „teoriei x” dar în acelaşi timp identifică modalităţi pentru

a combate comportamentul muncitorilor orientaţi de „teoria x”. Companiile

americane specifică clar cerinţele postului iar evaluarea şi recompensarea se fac

18

exlusiv în funcţie de nivelul individual al performanţei. Sistemele sunt explicite

şi înalt formalizate.

Muncitorii japonezi tind să aibă o atitudine colectivistă faţă de muncă, şi

nu una individualistă. Această orientare reprezintă o caracteristică a culturii

japoneze, apreciază Ouchi, care se centrează mai mult pe importanţa grupurilor

şi a organizaţiilor decât pe cea a indivizilor. Ca urmare managerii japonezi

aşteaptă din partea muncitorilor loialitate şi angajament faţă de organizaţie.

Tratamentul acordat muncitorilor japonezi corespunde atitudinilor şi

valotilor specifice culturii naţionale din Japonia, care se concretizează în

următoarele modalităţi de motivare:

- companiile mai mari obişnuiesc să garanteze muncitorilor contracte de

muncă pe termen nelimitat, oferindu-le periodic programe de instruire şi

dezvoltare;

- managerii sunt preocupaţi de crearea unui mediu de muncă prin care să

încurajeze atitudinile pozitive faţă de grup şi orientarea colectivă;

- accentuează importanţa grupului în luarea deciziilor, acceptă

autocontrolul grupului asupra propriului comportament de muncă şi dezvoltă

sisteme de măsurare şi evaluare a performanţelor de grup, şi nu a celor

individuale.

Ouchi apreciază că prin combinarea cartacteristicilor managementuliu

american cu cele ale managementului japonez se elaborează „teoria z” care ar

avea următoarele caracteristici:

- acordă contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), încât să

se reducă temerile cu privire la intrarea în şomaj;

- combină accentul pus de japonezi grupul de muncă cu recunoaşterea

contribuţiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncă a căror

realizare să faciliteze recunoaşterea performanţelor individuale în cadrul

grupului);19

- stabilesc sisteme de recunoaştere şi recompense raportabile nu doar la

performanţa individuală de muncă, ci şi la abilităţile interpersonale prin care pot

fi ameliorate procesele de comunicare şi de luare a decizei de grup.

Caracteristicile „teoriei z” presupun o structură organizaţională extrem de

flexibilă şi receptibilă faţă de schimbările de mediu extern şi din cadrul

organizaţiei.

Având în vedere poziţia resurselor umane în organizaţie, aspectele

problematice în organizarea muncii s-a pus întrebarea: „Cât de multă organizare

şi c-t de mult control al comportamentului individual sunt necesare pentru

funcţionarea eficientă şi realizarea efectivă a scopului?"

Pentru a răspunde la această întrebare, Pugh, ca şi McGregor, diferenţiază

analizele privind comportamentul uman în organizaţie în două curente de

gândire:

1. primul curent îl constituie „organizatorii”, aşa cum îi denumeşte Pugh,

şi este reprezentat de F. Taylor, H. Fayol şi M. Weber. În cadrul acestei orientări

analizele se centrează pe organizarea muncii în organizaţie şi extinderea

activităţilor de control;

Se susţine „necesitatea menţinerii unui control crescut al

comportamentului premisă fundamentală pentru obţinerea eficienţei” (M.

Vlăsceanu [2003]).

În cadrul acestei orientări Elliot Jaques, Peter Drucker şi alţii, nuanţează

analizele şi susţin paradigma, invocă avantajele specializării, descrierea

riguroasă a responsabilităţilor asociate fiecărui loc de muncă, rutinelor standard

şi ale liniilor clare de autoritate.

Spre sfârşitul secolului XX, prin nuanţarea acestui curent de gândire se

extinde conceptul de cultură organizaţională. Specialiştii, de pildă Peters şi

Waterman (1982) „pledează în favoarea inoculării în rândul rândul membrilor

organizaţiei a unui mănunchi de valori de genul angajamentului şi ataşamentului 20

pentru sarcinile de muncă, a credinţei în calitatea produselor, a

profesionalismului, a respectului pentru client etc.” (M. Vlăsceanu 2003).

Este sarcina managementului, argumentează ei, de a construi culturi

puternice şi coezive prin inducerea unui set de valori, idei, credinţe care să fie

asimilate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei. „accentuând importanţa şi

fotţa culturii în determinarea succesului unei oganizaţii, ei transferă de fapt

responsabilitatea pentru buna funcţionare şi eficienţa organizaţională în mâna

managementului”. ( Vlăsceanu 2003).

După cum am specificat în demersul nostru analitic, managementul clasic

era centrat pe raţionalizarea organizării, pe reţelele autorităţii în plan vertical

(ierarhizat) şi pe modalităţi de personalizare a sarcinilor de muncă şi a

rezultatelor. În varianta mai recentă, acelaşi tip de management generat de

clasicism, se centrează şi pe cultura organizaţiei, pe identitatea „muncii” şi

angajarea membrilor organizaţiei pentru conservarea şi promovarea ei.

Aceste analize relevante pentru „cultura organizaţională” iau în

considerare conceptele de management, control şi construcţie raţională la care

adaugă pe cel de cultură organizaţională.

2. cel de-al doilea curent îl constituie behaviorismul, în cafrul căruia

anlizele proceselor dintr-o organizaţie se centrează pe comportamentul

membrilor din aceasta. Acest curent îşi are originea în teoria „relaţiilor umane”

promovată de Elton Mayo. El este reprezentat de teoreticieni şi cercetători:

Douglas McGregor, Eric Frist, Chris Argyris, Edgar Schein, Fred Herzberg, care

sunt incluşi de Pugh în orientarea resurselor umane.

Spre deosebire de reprenzentanţii primei orientări, pe care Pugh îi

denumeşte „organizatorii”, reprezentanţii celei de a doua orientări susţin că

încercarea permanentă de creştere a controlului asupra membrilor organizaţiei

determină rigiditate în lic de flexibilitate, apatie în loc de angajament şi

motivaţie. Mai mult controlul continuu şi amănunţit este perceput ca un 21

instrument de autoapărare al managementului, ceea ce va determina membrii

organizaţiei să recurgă la propriile mecanisme defensive, respectiv la contra-

control, mecanisme dezvoltate de obicei prin intermediul relaţiilor informale.

Rezultă că accentuarea controlului nu reprezintă în general o soluţie pentru

creştera eficienţei într-o organizaţie. Şi chiar dacă, în anumite situaţii, menţinerea

sau creşterea controlului poate conduce la obţinerea eficienţei, aceasta este pe

termen scurt şi cu costul multor conflicte interne.

Mihaela Vlăsceanu (2003) afirmă că „premisa de bază de la care pornesc

reprezentanţii grupului behaviorist este că eficienţa organizaţională nu poate fi

obţinută decât în condiţiile unui control redus şi odată cu creşterea autonomiei

individului ăi grupului. Organizaţia ar trebui, totodată, să le includă membrilor

sîi sentimentul că sunt apreciaţi şi se pot împlini în activitatea lor de muncă,

oferindu-le în acelaşi timp oportunităţi de manifestare a creativităţii şi spiritului

inovativ. Într-o astfel de variantă, managmentul este orientat „umanist”, centrat

pe individualitatea membrilor organizaţiei, pe realizarea lor personală, întrucât

numai astfel organizaţia însăşi ar fi performantă.

În concluzie, Pugh, explorările istoriografice identifică cele două curente

de gândire asopra „raporturilor dintre organizaţie şi membrii săi” încât este foarte

greu să optezi în favoarea unui curent prin ignorarea sau excluderea totală a

celuilalt. Astfel se creează un continuum cu două extreme. La unul din capetele

continuum-ului se află gruparea de analişti interesaţi de studierea caracteristicilor

strucrurale, impersonale ale organizaţiei iar la celălalt capăt este localizată

gruparea umanistă ce tinde să focalizaze cercetările pe oameni decât pe

organizaţie. Între cele două extreme vom identifica două preocupări ale

analiştilor:

-încercarea de echilibrare a studiului variabilelor orghanizaţionale cu cele

umane;

-încercarea de echilibrare a cercetării cu aplicaţiile practice.22

Continuum-ul şi cele două extreme identificate de Pugh reprezintă prilej

de analize pentru alţi teoreticieni, producându-se o discontinuitate în procesul

cognitiv comportamentului organizaţional cu posibilităţi de studiu centrate pe

analiza relaţiilor dintre oameni, organizaţie şi mediu.

Se consideră că această opţiune de analiză este cea mai productivă

abordare din cadrul teoriei organizaţionale.

Studiile atestă că în perspectiva de analiză amintită (relaţii umane-

organizaţie-mediu) s-au realizat revizuiri şi sintetizări a principalelor supoziţiilor

pe care se fundamentează întreaga literatură teoretică şi de cercetare asociată

comportamentului organizaţional ceea ce a determinat pe Bolman şi Deal (1997.

pp. 102-103) să afirme că orice cercetare a comportamentului organizaţional să

pornească cel puţin de la următoarele ipoteze:

1. organizaţiile există pentru a servi necesităţiilor umane (şi nu invers);

2. între organizaţii şi oameni există o relaţie de reciprocitate (organizaţiile

au nevoie de idei, energie şi talente-oameni au nevoie de cariere, salarii şi

oportunităţi de muncă);

3. când armonizarea dintre individ şi organizaţie este scăzută, fie una, fie

ambele părţi vor avea de suferit:oamenii ori vor fi exploataţi, ori vor încerca să

exploateze organizaţia, fie se vor întâmpla ambele lucruri;

4. o bună armonizare între individ şi organizaţie va produce beneficii

ambelor părţi:oameni vor descoperi sensul şi satisfacţia muncii, iar organizaţia se

va bucura de talentele şi energia ce le sunt nedesare.

Există şi un alt sistem de referinţă antologic care oferă repere pentru

analiza comportamentului organizaţional. Acesta este „teoria procesual-organică)

al cărei constructor este sociologul Lucian Culda. Din perspectiva epistemologiei

există mai multe modalităţi de a analiza socialul funcţie de teori utilizată: teori

determinist-cauzală, interacţionistă, sistemică şi procesual-organică.

23

Limitele cercetărilor cu caracter teoretico-practic este funcţie de teoria

utilizată care constituie opţiune epistemologică.

În orizontul informaţional procesual-organic obiectul de cercetat este

omul, organizaţia, socio-organizarea specializată, noţiunea ca organizare socială

derivată din alte organizări sociale şi bio-sfera. Această modalitate de analiză

este o alternativă la altele care utilizează repere din teoriile determinist-cauzale,

interacţioniste sau sistemice. În ultimul capitol vom analiza succint

„comportamentul organizaţional” utilizând repere din teoria procesual-organică

ca alternativă dar şi opţiune epistemologică de analiză a organizaţiei.

Deoarece în prezent se acumulează tot mai multă literatură care abordează

organizaţia prin teoria sistemică, iar specialiştii optează pentru cercetarea

empirică (determinist-cauzală) şi în mare parte pe cercetarea sistemică, în

continuare ne vom centra analiza pe comportamentului organizaţional, utilizând

teoria sistemică.

24

Capitolul 2

Organizarea socială şi organizaţiile

După cum au remarcat promotorii teoriilor despre organizaţie, domeniul

de analiză al comportamentului organizaţional poate porni de la om, organizaţii,

medii şi management, fie pornind de la explorarea organizaţiilor în relaţiile lor

cu mediul spre oameni şi management.

Opţiunea noastră, a doua alternativă în analiza domeniului

comportamentului organizaţional este motivată în primul rând de faptul că în

mare parte literatura de specialitate relevă această schemă explicativă, deşi

suntem conştienţi de limitele investigaţiilor din această perspectivă. Facem

această remarcă deoarece cercetările epistemologice au diferenţiat iniţial

modalităţile de „ cunoaştere “ empiriste, raţionaliste şi speculative.

Conturarea lor a deschis calea spre mai multe modalităţi de concepere a

interogaţiilor ştiinţifice ( Ilie Pârvu, 1984 şi Lucian Culda 2000 ).

2.1. Abordări conceptuale despre organizaţie

Organizaţiile au primit numeroase interpretări de la ,,colectivitate de

oameni care acţionează împreună, în cadrul unui proces pentru atingerea unui

obiectiv comun “, la interpretări sistemice ale organizaţiilor economice ( M.

Dumitrescu 1981 ) .

Într-un anumit stadiu al cercetării organizaţiei, unii analişti au recunoscut

că analiza empirică nu mai este la modă ( Gareth Morgan, 1998 ) . Insistând pe

acest punct de vedere G. Morgan în anul 1979 identifică patru perspective sau

paradigme în cadrul analizei organizaţiei. Acestea sunt următoarele :

funcţionalistă;

interpretativă;

radical umanistă;25

radical structuralistă .

Mai târziu în anul 1990 G. Morgan relevă conţinutul fiecărei paradigme în

parte după cum urmează :

A) – paradigma funcţionalistă tratează organizaţia ca reprezentând un

aspect al unui sistem social mai larg ce serveşte interesele membrilor

săi;

B) – paradigma interpretativă interoghează certitudinile perspectivei

sau paradigmei funcţionaliste, ,, arătând că ordinea din lumea socială

[ … ] se bazează pe o ţesătură precară de relaţii simbolice, construite

social, care sunt în permanenţă negogiate [ … ] afirmate sau schimbate

[ p 18 – 19 ];

C) – paradigma radical umanistă este concentrată atât pe înţelegerea

modului în care oamenii construiesc o lume în care, ulterior trăiesc

experienţe constrângătoare, cât şi pe descoperirea căilor prin care,

oamenii exercită controlul asupra propriilor construcţii, astfel încât

acestea să le permită exprimarea şi dezvoltarea naturii lor ca fiinţe

umane;

D) - paradigma radical structuralistă ale cărei rădăcini pot fi

identificate în teoria marxistă, accentuează importanţa

schimbării prin acţiune precum şi a logicii acţiunii .

Morgan recunoaşte incompatibilitatea celor patru paradigme sau

perspective teoretice de abordare, el însă rămânând un adept al diversităţii,

reliefând beneficiile acestora. Referindu-se la multitudinea, diversitatatea

teoriilor, Morgan ne îndeamnă să învăţăm şi să îmbrăţişăm numeroase şi diferite

perspective, întrucât nu poate exista o singură teorie sau metaforă care să ne

ofere un punct de redare atotcuprinzător şi nu poate exista o ,, teorie corectă “

care să organizeze tot ceea ce facem ( 1998 ) . Mihaela Vlăsceanu ( 2003 ),

rezumând câteva din abordările teoretice ale organizaţiei afirma : ,, una din 26

pietrele de încercare, pentru oricine este interesat de studiul comportamentului

organizaţional, este aceea de a învăţa să se confrunte cu diversitatea şi

multitudinea perspectivelor dobândind în felul acesta deprindere, după cum ne

sfătuieşte Morgan, de a le utiliza ca puncte de pornire pentru explorarea şi

descoperirea altor interpretări sau pentru experimentarea altor modalităţi de

interpretare ( p. 54 ).

Au existat şi preocupări pentru ordonarea abordărilor teoretice privind

organizaţia, utilizându-se următoarele criterii :

prin raportare la evoluţia lor istorică;

prin considerarea supoziţiilor şi a aparatelor conceptuale ce le sunt

specifice;

prin combinarea celor două criteri;

O cunoscută modalitate de ordonare este cea a lui Richard W. Scott ( 1998

), care identifică trei tipuri de definiţii ale organizaţiei care o diferenţiază de alte

tipuri de colectivităţi (familie ). Definiţiile sunt oferite în ordinea evoluţiei lor

istorice, astfel încât sunt identificate prin raportare critică şi limitele celor

anterioare.

Cele trei mari perspective identificate de Scott în definirea şi analiza

organizaţiilor sunt :

sistemul raţional;

sistemul natural;

sistemul deschis;

27

2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional .

Este imaginea clasică a organizaţiilor, fiind considerate colectivităţi

orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri

sociale înalt formalizate.

Abordarea raţionalistă este o perspectivă teoretică în care se consideră că

organizaţia este un instrument pentru atingerea unui scop, în cadrul unor

obiective stabilite precis şi clar, iar structura internă este astfel proiectată încât să

poată contribui la realizarea obiectivelor. Considerarea organizaţiei ca instrument

porneşte de la etimologia cuvântului organizaţie care îşi are originea în cuvântul

grecesc organon care înseamnă unealtă, instrument ( Morgan 1986 ), deoarece

uneltele sau instrumentele sunt dispozitive mecanice care facilitează realizarea

unor sarcini sau activităţi, făcând ca această semnificaţie să fie transferată la

nivelul organizaţiilor şi a modului cum ele sunt conceptualizate.

Acesta este un tip de raportare la organizaţie care a dominat studiul

organizaţiilor o perioadă lungă de timp şi continuă să reprezinte sistemul de

referinţă pentru analişti şi în prezent. Termenii utilizaţi în astfel de analize sunt :

eficienţă, optimizare, implementare, raţionalizare, etc. , sunt termeni care

diferenţiază raţionalitatea organizaţiilor ( şi a activităţilor organizaţionale ) de

alte tipuri de colectivităţi sociale. Coexistenţa termenilor menţionaţi cu cei

referitori la autoritate, constrângeri, reguli, directive, coordonare, conlucrare,

interacţiuni, conducere, etc. implică faptul că raţionalitatea comportamentului în

organizaţii poate fi obţinută în cadrul unor limite clar specificate ( Scott, 1998 ).

Istoriografic, emergenţa abordării raţionaliste poate fi identificată la

sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul sec. XX. Este perioada accelerării

procesului de industrializare şi de căutare a noi modalităţi de raţionalizare a

firmelor private de afaceri. Promovarea şi extinderea acestei abordări a avut loc,

apoape concomitent, în S.U.A. şi în Europa.

28

Abordări raţionaliste a organizaţiei îi sunt subsumate şi alte tipuri de

abordări vizibil diferenţiate de metodele folosite de diferiţi autori sau de nivelul

la care s-a realizat analiza. În continuare redăm succint acumulări teoretice în

cadrul sistemului raţional ca perspectivă de definire şi analiză a organizaţiei.

În S.U.A. ,, părintele “ managementului ştiinţific – Fr. Taylor susţinut şi

de alţi analişti adepţi ai acestei perspective de analiză a managementului, şi-a

propus raţionalizarea atât a activităţilor managementului, cât şi a muncitorilor

( executanţilor ) printr-o organizare ,,stiinţifică” a muncii şi conducerii.

Obiectivul lui Taylor era strict pragmatic, şi anume acela de a descoperi

căile optime de planificare şi organizare a muncii.

Principalele metode folosite de el în elaborarea teoriei managementului

ştiinţific a fost observaţia şi descrierea pe baza cărora a putut apoi prezenta

principiile care orientau activităţile spre obţinerea eficienţei.

În Europa, îndeosebi analistul Max Weber a identificat emergenţa şi

expansiunea birocraţiei ca o nouă formă organizaţională considerată a contribui

la raţionalizarea organizaţiilor dar şi a întregii vieţi sociale. Posibilitatea de

raţionalizare era dată tocmai de fundamentele birocraţiei: sistem de reguli şi

reglementări formale, ierarhie a autorităţii asociată fiecărei poziţii

organizaţionale, impersonalitate şi imparţialitate .

Weber a folosit metoda analizei istorice pentru a ajunge la realizarea unor

tipologii şi structuri teoretice ce i-au permis descrierea caracteristicilor

structurilor birocratice, pe care le-a şi conceptualizat.

Considerăm că acestea sunt cele mai relevante scheme explicative ce

aparţin abordărilor raţionaliste clasice. În continuare se aduc numeroase alte

contribuţii în definirea şi analiza organizaţiilor din perspectiva sistemului

raţional care limitează raţionalitatea, curent reprezentat de H. Simon, James

March şi Richard Cyert.

29

Spre deosebire de teoreticienii clasici, centraţi pe descoperirea mijloacelor

optime de atingere a scopurilor şi prin urmare, pe activităţile considerate a

genera eficienţa, H. Simon şi colegii săi erau mai degrabă interesaţi de alegerile

( scopurilor şi mijloacelor ) ce fundamentează activităţile ( M. Vlăsceanu

2003 ).

Acest model explicativ porneşte de la recunoaşterea limitelor practice ale

raţionalităţii umane, limite ce determină, la rândul lor, necesitatea concentrării în

procesul decizional ( fie individual sau organizaţional ) pe descoperirea

alternativelor ,, satisfăcătoare “ şi nu pe a celor ,,optime” . Acceptarea

raţonalităţii limitate a decidenţilor implică, din p.d.v. organizaţional, stabilirea

unor structuri ierarhice de obiective şi fiecare nivel al structurii este considerat

un scop final din perspectiva nivelurilor inferioare şi un mijloc din cea a

nivelurilor superioare. Astfel spus, obiectivul general trebuie descompus în

obiective subsidiare, acestea intrând în relaţii de tipul mijloc-scop ( M.Vlăsceanu

2003 ).

Obiectivul general, argumentează James March şi H. Simon ( 1958 )

furnizează doar câteva indicii ce pot orienta comportamentul participanţilor, însă

acesta ( obiectivul general ) poate constitui un punct de plecare pentru

construcţia lanţurilor mijloace-scopuri, construcţie ce implică următoarele :

,,pornirea de la obiectivul general ce trebuie atins;

descoperirea unui set de mijloace, specificate foarte general, pentru

realizarea obiectivului general;

considerarea fiecăruia dintre acete mijloace ca un sub-obiectiv şi

descoperirea unui set de mijloace mai detaliate pentru atingerea lui

etc.” ( pag 191 )

Ca urmare, ierarhia unor organizaţii poate fi reprezentată ca un sistem de ,,

lanţuri “ mijloace – scopuri, ce contribuie la integrarea activităţilor din întreaga

organizaţie.30

Dincolo de aspectele ce diferenţiază teoriile şi modelele explicative oferite

în cadrul perspectivei raţionaliste de abordare a organizaţiilor, M Vlăsceanu

identifică şi câteva trăsături comune tuturor :

organizarea trebuie să conducă neapărat la creşterea eficienţei;

eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un

management performant;

structura organi zaţiilor este considerată a fi un mijloc proiectat

deliberat pentru atingerea unor scopuri ;

un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative,

respective pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulării şi

aplicării regulilor sau principiilor şi formalizarea comportamentului

uman.

Limitele abordărilor în cadrul sistemului raţional de analiză a

organizaţiilor au fost identificate prin raportare critică de către Scott ( 1998 ).

Acesta afirma ,, prin concentrarea pe structura normativă, analiştii sistemului

au trecut cu vederea structura comportamentală a organizaţiilor. Aflăm de la ei

despre planuri, programe şi premise, despre roluri, reguli şi reglementări, dar

foarte puţin despre comportamentul real al participanţilor organizaţionali.

Structura este celebrată, acţiunea este ignorată ” ( p. 55 ). Scott avea dreptate,

având în vedere metafora utilizată de Taylor, principal reprezentant al

clasicismului care afirma : ,, una din primele nevoi ale omului pregătit să

manipuleze fonta este ca el să fie atât de stupid şi flegmatic, încât să semene cât

mai mult cu un bou; el trebuie în consecinţă, să fie instruit de un om mai

inteligent decât el “ ( p. 24 ). Cu toate acestea, aşa după cum afirmam în primul

capitol teoriile clasice au deschis drumul spre analizele de tip birocratic. Mai

mult, sesizându-se limitele clasicismului, dar şi birocratismului care

fundamentează sistemul raţional al organizaţiei analiştii, precum Scott, i-au în

considerare şi alte aspecte în explicarea organizaţiei. Modelul lui de analiză a 31

organizaţiilor se centrează pe ideea că le consideră ca sisteme naturale , teorie

care s-a dezvoltat în mare măsură ca o reacţie critică la abordările raţionaliste din

care au emis contribuţii proprii prin interpretări originale. Deci, se construieşte

un nou orizont informaţional în analiza organizaţiei, identificând noi fundamente

pentru management .

2.1.2. Organizaţia ca sistem natural .

Analizele din această perspectivă se centrează pe asemănările şi

diferenţele dintre organizaţie şi alte organizări sociale. Prin opoziţie cu ,,sistemul

raţional “ interpretează organizaţia ca instrument pentru atingerea unor scopuri,

perspectiva de abordare a organizaţiilor ca sisteme naturale argumentează ,,

supravieţuirea “ ca scop fundamental care guvernează organizaţia. Acesta este

şi cuvântul cheie prin care adepţii sistemelor naturale reuşesc să identifice

similitudinile între organizaţii şi alte organizări sociale. Prin urmare ceea ce se

interoghează se referă la acceptarea unei perspective unitare asupra scopurilor

sau structurilor, studiind organizaţiile ca organisme sau colectivităţi sociale

( organizări sociale ). Se argumentează prin următorul exemplu ; în cele mai

multe organizaţii scopurile ( obiectivele ) declarate nu concordă întotdeauna cu

cele reale, respectiv între cele statuate oficial şi cele care se operaţionalizează,

care orientează într-adevăr activitatea participanţilor. Pe de altă parte, chiar şi

atunci când sunt urmărite cu adevărat scopurile statuate, ele nu sunt niciodată

singurele scopuri care orientează comportamentul membrilor organizaţiei. Dacă

există un scop fundamental ce guvernează întreaga organizaţie, argumentează

promotorii acestei perspective, atunci acela poate fi desemnat printr-un singur

cuvânt : supravieţuirea.

Contribuţii de seama la dezvoltarea acestei perspective au fost aduse de

Elton Mayo si intreaga orientare a ,,relaţiilor umane” care a fost prezentată in

32

capitolul I, precum si de Chester Barnard (1938) sau Philip Seleznic

(1949;1957).

Barnard porneşte in definirea şi analiza organizaţiei de la experienţa de

manager la compania de telefoane NEW JERSEY BELL TELEPHONE

COMPANY.

Acesta a formulat principiul ce ar fundamenta existenţa si funcţionarea

organizaţiilor şi anume acţiunea sociala de cooperare, respectiv acea acţiune care

integrează contribuţiile tuturor participanţilor la viaţa organizaţională. Pentru

Barnard, o organizaţie se constituie cand sunt indeplinite doua condiţii: (1) exista

persoane capabile se comunice intre ele şi (2) acestea doresc sa contribuie, prin

acţiune, la realizarea unui scop comun. În acest context intenţia de a contribui

prin acţiune la realizarea unui scop comun înseamna de fapt, conştientizarea de

către individ a necesitaţii coordonării si cooperării prin renunţarea la controlul

acţiunii şi al conduitei personale. Prin observare, autorul constată că nu fiecare

persoană are o contribuţie constantă la acţiunea comună, ci ea variaza funcţie de

mai mulţi factori: satisfacţie, insatisfacţie, intensitatea angajamentului sau a

dorinţei de participare etc.

Prin urmare, consimţământul general privind acţiunea prin cooperare va fi

marcată de instabilitate, din moment ce este obţinut prin totalizarea dorinţelor

individuale de participare.

Totuşi, indiferent de motivaţiile sau nivelurile de angajament ce animă

oamenii în acţiune de cooperare, eforturile acestora trebuie orientate spre

realizarea unui scop comun.

Responsabilitatea conştientizării existenţei unui scop comun revine

personalului managerial. Aceasta responsabilitate implică insă si abilitatea

managementului de a adopta permanent sau de a reînoi scopurile organizaţiei.

33

Incapacitatea de a produce modificari ale scopurilor genereaza dispariţie

organizaţie. Prin urmare, organizaţia se reproduce succesiv prin modificarea

scopurilor, deoarece intervin forţe organizaţionale mai puternice decât scopurile.

Responsabilitatea de formulare a obiectivelor trebuie să se realizeze în

patru dimensiuni cu multiple conexiuni intre ele, după cum urmeaza:

- conştientizarea la oamenii poziţionaţi în organizaţie a scopului comun;

- legătura intre scopul comun şi oamenii poziţionaţi in oraganizaţie

care doresc în mod real să coopereze la realiarea scopului;

- adaptarea permanentă a scopurilor funcţie de factori interni şi

externi organizaţiei;

- legătura permanentă între scopurile stabilite şi acţiune pentru ca

acestea să fie operaţionabile.

Conexiunile ce se realizeaza in interiorul acestor dimensiuni şi intre ele

genereaza o altă functie a managementului de furnizare a unui sistem de

comunicare, respectiv de a stabili relaţii de comunicare cu cei care doresc să

coopereze în realizarea scopului prin acţiune in timp util şi real.

Pe langă funcţiile de formulare a obiectivelor şi a sistemului de comunicare,

Barnard formulează şi funcţia ,,de protejare a lucrurilor esenţiale ” prin crearea,

animarea şi apărarea stării de spirit sau moralului unei organizaţii.

Barnard identifică cele trei funcţii ale managemetului intr-o organizaţie

luănd in considerare multe idei ce pot fi regăsite şi in concepţia raţionalistă de

abordare a organizaţiilor dar ceea ce îl distanţează este accentul pus pe aspectele

non-materiale, informale, interpersonale şi morale ale comunicării. (Scott 1998)

Un alt reprezentant al sistemului natural este Philip Selznic care consideră

ca şi adepţii sistemului raţional, că oraganizaţia este un instrument pentru

realizarea scopului comun dar este şi un organism adaptativ tocmai datorită

faptului că în aceasta sunt poziţionaţi oameni la care se atribuie şi asumă rolul.

Prin această caracterizare a organizaţiilor (organisme adaptative) ele sunt 34

considerate şi non-raţionale tocmai datorită prezenţei oamenilor cu atitudini,

obiceiuri, angajamente şi aspiraţii proprii.

El schimbă imaginea organizaţiilor ca aranjamente tehnice, inginereşti,

de blocuri de construcţii cu cea a unui ,,organism ”.

Pentru a susţine schimbarea de imagine a organizaţiei, Selznic introduce in

analiză doua concepte: competenţă distinctivă şi personalitate

organizaţională .

Conceptul de competenţă distinctivă semnifică specializările organizaţiilor

care le diferentiază unele de altele.

Conceptul de personalitate organizaţională are semnificaţiile conceptului

de cultură organizaţională.

Se apreciază că atunci când o organizaţie dobândeşte o identitate sau o

personalitate distinctă prin infuzarea structurilor sau activităţilor cu valori ce

transcend cerinţele tehnice obişnuite se realizează instituţionalizarea. Această

schemă explicativă relevă posibilitatea transformării organizaţiei in instituţie

oferindu-le o identitate distinctă diferită de a celorlalte organizaţii.

Selznic afirmă că atunci când ,,instituţionalizarea este avansată,

perspective diferite, mentalităţi şi alte angajamente se unifică, colorănd toate

aspectele vieţii organizaţionale şi oferindu-i o integrare sociala se trece dincolo

de coordonarea formală şi comandă” (1957, p.40).

Prin promovarea acestor idei, Selznic este considerat a fi pus bazele

abordării instituţionaliste a organizaţiilor, care a condus ulterior la

dezvoltarea ,,neo-instituţionalismului” in sociologie. (M. Vlăsceanu 2003).

Un alt model explicativ al organizaţiei in cadrul perspectivei sistemului

natural este al lui Talcott Parsons (1960). După cum afirmă Scott, modelul

analitic al lui Parsons este general, care se poate adecva analizei oricăror tipuri

de colectivităţi – de la grupurile mici, primare, la întreaga societate.

35

Modelul analitic al lui Parsons este identificat prin acronimul A.G.I.L.,

care reprezintă cele patru funcţii de bază supravieţiurii oricăriu sistem social:

- adaptarea (Adaptation): problema dobândirii şi protejării unor

resurse suficiente;

- atingerea scopului (Goal Attainment): stabilirea şi implementarea

scopurilor;

- integrarea (Integration): menţinerea solidaritaţii şi coordonării

dintre subunitaţile sistemului;

- latenţa (Latency): crearea, menţinerea şi transmiterea valorilor

culturale caractersitice ale sistemului.

În studiul organizaţiilor, Parsons a aplicat acest model pe trei niveluri:

ecologic, structural şi al psihologiei sociale.

La nivelul ecologic se examineză organizaţiile prin raportare, la modul de

funcţionare al socieţăţii ca întreg, accentuînd funcţiile lor sociale.

De pildă, organizaţiile orientate pe producţia economică ( de genul

firmelor ) vor servi necesităţi de adaptare a societăţii, pe când cele orientate spre

scopuri politice vor realiza funcţia de atingere a scopurilor ( organizaţii de genul

agenţiilor guvernamentale sau a altor organizaţii ce alocă puterea, cum ar fi

băncile ). De remarcat că în concepţia lui Parsons ceea ce reprezintă scopul

specific al unei organizaţii semnifică funcţie specializată atunci când aceasta este

privită ca parte sau subsistem al sistemului mai larg ( funcţia de adaptare, de

atingere a scopului ).

La nivel structural, Parsons introduce în analiza organizaţiei următoarele

elemente:

- orice organizaţie formată poate fi analizată ca un sistem social de

sinestătător ce îşi dezvoltă propriile subsisteme care au rolul de a

satisface cele patru necesităţi de bază ( AGIL ). In acest sens

fiecare organizaţie, îşi poate dezvolta structuri ce-i permit 36

adaptarea la mediu şi dobândirea resurselor necesare unei bune

funcţionări;

- organizaţia işi va crea mecanisme necesare implementării

scopurilor;

- organizaţia işi identifică acele modalităţi de obţinere a loialităţii

membrilor, de susţinere a eforturilor şi de coordonare a variatelor

unitaţi pentru a-şi rezolva problemele de integrare;

- organizaţia işi va crea mecanisme de confruntare cu problemele

latenţei, prin promovarea şi menţinerea consensului asupra acelor

valori care definesc şi îi legitimează scopurile şi rezultatele.

La nivel psiho-social, modelul AGIL al lui Parsons oferă explicaţia prin

care trebuie să înţelegem că fiecare subsistem din cadrul organizaţiei este alcătuit

din subdiviziuni subtile ce pot fi diferenţiate în termenii cerinţelor funcţionale.

Modelul AGIL accentuează necisităţile funcţionale ale unei

organizaţii, de aceea este reprezentativ pentru sistemul natural.

În schema explicativă a modelului, autorul acorda o atenţie

deosebită relaţiilor dintre organizaţie şi mediu, dar relevă şi acei factori de mediu

care susţin şi legitimează organizaţia. Astfel, Parsons anticipează sistemul

deschis în analiza organizaţiilor, fiind şi un deschizător de drumuri spre această

perspectivă de analiză.

Concluzii: prin opoziţie cu abordarea naţionalistă, analiza

organizaţiilor ca sisteme naturale se centrează pe identificarea şi explicarea a

acelor caracteristici considerate a satisface necesitaţi pentru supravieţuirea

organizaţiei. Deschiderile oferite de acestă paradigmă acreditează ideea integrării

necesităţilor individuale cu cele organizaţionale. Ulterior a declanşat importante

cercetări pentru indentificarea şi analiza de mecanisme de satisfacere a

necesităţilor atât pentru om cât şi pentru organizaţie. Acesta este punctul de

plecare in extinderea analizelor care au generat şi rezultat conceptele de ,,cultură 37

organizaţionlă” şi ,,schimbare organizaţionlă”. Cercetările sunt orientate spre o

abordare holistică, luându-se în considerare importanţa intregului atît din

perspectiva organizării, cât şi a conducerii.

Modelele teoretice subsumate paradigmei sistemului natural au

acordat o importanţă scăzută relaţiilor organizaţiei cu mediul, cu excepţia lui

Parsons care a avut o poziţie mai echilibrată.

Se constată, că deşi există diferenţe intre cele două paradigme

(raţionlă şi naturală) totuşi o caracteristică le este comună: ambele perspective

abordează organizaţiile şi mediile ca reprezentând entităţi separate fară să fie

sesizate conexiunile dintre acestea.

Nu s-au luat în seamă presiunile mediului asupra organizaţiei,

pentru satisfacerea de necesităţi biotice ale bio-organizaţiilor, dar şi sociale

pentru buna funcţionalitate a intregului care formează mediul şi integrează

organizaţia.

2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Analiza organizaţiilor ca sisteme deschise, implică necesitatea studierii

relaţiilor dintre organizaţii sau dintre mediu şi organizaţii, spre deosebire de

paradigmele tradiţionale care s-au centrat doar pe analiza relaţiilor din interiorul

organizaţiilor.

Şi în cadrul acestei paradigme teoreticienii s-au confruntat cu o

multitudine de aspecte problematice pe care au încercat să le clasifice din dorinţa

ca teoriile furnizate să constituie sistem de referinţă teoretic pentru proiectarea şi

susţinerea unor organizaţii eficiente.

Problema care trebuia clasificată a fost modalitatea de determinare

a ,,deschiderii” unui sistem şi pană unde se întind ,,graniţele” acestuia.

De exemplu, unde începe şi unde se sfârşeşte teritoriul unei universitaţi si

prin urmare, cum ar trebui să stabilim graniţele acesteia? Includem într-o 38

universitate doar studenţii şi personalul didactic sau personalul auxiliar?. Dar

absolvenţii sau părinţii ce intreţin studenţii?.

S-a lansat ideea ca atunci când ne confruntăm cu o asemenea problemă să

luăm in calcul faptul că nu persoanele individuale sunt captive între graniţele

organizaţiilor, ci doar activităţile şi comportamentul acestora (Pfefler şi

Salancick 1978).

Aceasta ar fi o modalitate de determinare a deschiderii unui sistem dar este

de domeniul evidenţei că multe acţiuni ale oamenilor poziţionaţi au relevanţă în

mod simultan pentru mai multe organizaţii sau acţiunea unui om dintr-o

organizaţie este dependentă de acţiunea altor oameni dintr-o altă organizaţie sau

acţiunea dintr-o organizaţie are rezultate sau consecinţe în altă organizaţie după

cum acelaşi om poate să fie poziţionat in mai multe organizaţii.

Nu putem afirma ca omul este captiv sau nu intr-un sistem, ci afirmam ca

el este pozitionat in sistem, ca prin interactiunile dintre oameni se genereaza

sistemul pentru obtinerea unor rezultate, unor finalitati intru satisfacerea de

necesitati ale oamenilor care intretin sistemul. De aesmenea actiunile oamenilor

genereaza consecinte atat pentru oamenii ce intretin sistemul (organizatia),

pentru sistem (organizatie), dar si pentru alti oameni din alte sisteme

(organizatii) si implicit pentru acestea. Prin urmare, identificarea si analiza

deschiderii unei organizatii trebuie sa ia in considerare consecintele actiuniilor

oamenilor intr-o organizatie. O actiune realizata intr-o organizatie nu are cum sa

nu aibă consecinte favorabile sau nefavorabile pentru oamenii pozitionati in alte

organizatii si indirect pentru acele organizatii.

Primele contributii aduse la definirea si analiza organizatiei din

perspectiva sistemului deschis, apartin teoreticienilor contingentei.

In sustinerea teoriei contingentei se considera ca „orice problema (fie

umana sau de structura) trebuie abordata nu la modul general ci in functie de

situatia specifica”.39

Rezulta ca nu exista o singura si in acelasi timp cea „mai buna” forma de

organizare, forma de motivare sau practica de conducere care sa fie adecvata

fiecarei situatii.

In cadrul paradigmei sistemului deschis, „teoriile contingente”

promoveaza ipoteza fundamentala care consta in faptul „ca modul de adecvare

dintre caracteristicile interne ale organizatiilor si cerintele mediului va

determina insasi capacitatea lor de adaptare ”.

Diferite studii cu cercetari empirice au validat ipoteza, argumentandu-se

ca unor medii diferite le sunt cerinte specifice, astfel ca in confruntarea cu

mediul, organizatiile trebuie sa-si dezvolte structuri care sa fie contingente cu

exigentele variate ale diferitelor medii .

Se exemplifica cercetarile realizate pe mai multe organizatii din trei tipuri

diferite de industrii (medii). S-a ajuns la concluzia conform careia cu cat mediul

in care functioneaza organizatia este mai dinamic, cu atat trebuie sa fie mai

diferentiata structura sa.

De asemenea, cu cat mai diferentiata va fi structura organizatiei, cu atat

mai dificila si complexa va fi sarcina coordonarii activitatilor si subunitatilor ei.

Drept urmare, eficienta organizatiei va depinde de capacitatea acesteia de

integrare in mediu si coordonare a activitatilor, dar si de rezolvare a potentialelor

conflicte generate de gradul mare de diferentiere.

Totodata, alte studii si cercetari empirice (T. Burns si G.M. Stalkev 1961)

pe baza analizei a 20 firme de industrii diferite au demonstrat ca organizatiile

care functioneaza in medii stabile iau forme structurale diferite de ale

organizatiilor care functioneaza in medii dinamice (turbulente). Astfel, ei au

identificat doua tipuri de organizare (forme structurale):

40

1. organizari ca sisteme mecanice , care corespund unui tip mecanic de

organizare a organizatiilor in medii stabile. Acestea sunt caracterizate prin

urmatoarele proprietati:

- diferentiere foarte mare a sarcinilor de realizat;

- ierarhie foarte clara a responsabilitatilor si autoritatilor.

2. organizari ca sisteme organice care corespunde unui tip organic de

organizare in medii instabile, cu situatii in care apar in permanenta

probleme noi, necunoscute si care pentru solutionare nu pot fi impartite in

subsarcini specifice, nici diferentiate specializarilor existente. Prin urmare

se impune o adoptare si o redefinire permanenta a sarcinilor individuale,

ceea ce implica si un schimb permanent de informatii la toate nivelurile.

Concluzia celor doi analisti a fost aceea ca performanta organizationala

va fi optima atunci cand sistemul mecanic este asociat cu mediul stabil, iar

sistemul organic cu un mediu dinamic. Daca nu exista o adecvare intre tipul de

sistem si mediu, atunci in organizatie se vor produce disfunctionalitati si nu se

realizeaza performanta.

In continuare teoriile contingente au devenit mai elaborate iar modelele

teoretice au fost extinse prin noi analize.

Aceste analize au fost centrate pe structuri organizationale, considerata ca

variabila dependenta, prin raportarea la un numar divers de alte variabile

explicative, considerate independente. Astfel pentru proiectarea organizationala

au fost luati in considerare mai multi factori identificati si enumerati de

Lawrence (1993). Acestia sunt: marime, tehnologie, geografie, incertitudine,

predispozitii individuale ale participantilor, dependenta de resurse, diferente

nationale sau culturale, amploare (sfera de actiune), ciclu de viata

organizationala.

In prezent se considera ca teoriile de contingenta, continua sa ramana

abordarea dominanta in domeniul proiectarii organizationale.41

Un alt reprezentant al sistemului deschis este Karl Weick (1969 ;1979)

care si-a centrat cercetarile pe procesul de organizare. Weick elaboreaza propriul

sistem de analiza, si anume cel al psihologiei sociale.

Acesta foarte putin se acseaza pe examinarea structurilor de organizare.

Autorul argumenteaza ca insusi cuvantul organizatie, „este un substantiv si

totodata un mit. Daca cineca cauta o organizatie nu o v gasi. Ceea ce va

descoperi este ca exista evenimente, inlantuite intre ele, care se influienteaza in

cadrul peretilor materiali, iar aceste secvente, traiectele lor, sincronizarea lor,

sunt formele pe care le transformam in mod eronat in substante atunci cand

vorbim de organizatie” (Weick, 1974, p.358, citat de Scott, 1998).

Prin urmare, analiza lui Weick se focalizeaza pe examinarea proceselor

cognitive responsabile de constituirea si sustinerea organizatiilor, respectiv pe

actiunile si activitatiile prin care membrii organizatiei instituie sau construiesc

lumea (mediul) ce-i inconjoara.

Acest proces de instituire sau de constructie prin actiune este surprins de

Weick prin conceptul de enactment (instituire). Termenul de enactment, explica

autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esentiala ca atunci cand oamenii

actioneaza prin insasi procesul actiunii, ei creeaza evenimente si structuri ce sunt

puse in miscare. Astfel spus „oamenii ce actioneaza in organizatii produc

deseori structuri, constrangeri si oportunitati care nu existau inainte de

realizarea actiunii”. (Weick, 1988; 1997; p. 401 citat de M. Vlascianu )

Instituirea (enactment) implica atat procesul de constructie, cat si

produsul acestui proces, mediul instituit, adica produsul actiunii de instituire,

respectiv al schimbarilor determinate prin realizarea actiunii. In redarea analizei

efectuata de Weick, cu deosebita acuratete, M. Vlascianu (2003) realizeaza si

interpretarea pe text care remarca „ca produsul procesului de instituire este o

constructie sociala, materiala si ordonata supusa interpretarilor multiple, si nu

un produs secundar, artificial. Prin aceasta, autorul evidentiaza rolul proceselor 42

cognitive in crearea sau instituirea mediului, accentuand indeea ca perceptia

(cunoasterea ) se regaseste in derularea actiunii. Ca atare procesele cognitive se

produc intr-o maniera evolutiva ce implica experimentarea, incercarea si

eroarea, etichetarile si sesizarea retrospectiva (retrospective sensemaking )”.

Procesele cognitive au un rol important in constructia mediului. Prin

urmare, oamenii pozitionati intr-o organizatie nu numai ca reactioneaza fata de

un mediu dat, ei au si potentialitati pentru constructia mediului prin actiune si

prin procesul de intelegere si creare a semnificatiilor. Totusi procesul de

„sesizare” nu implica doar dezvoltarea unei interpretari comune sau a unui set

de semnificatii impartasite de toti participantii, ci, mai degraba, dezvoltarea unor

raspunsuri , la care adera prin consens un numar mare de oameni si care sunt,

selectate din mai multe alternative posibile.

Weick apreciaza ca dintre raspunsurile selectate, unele sunt mai

folositoare in satisfacerea de necesitati decat altele, astfel incat acestea sunt

retinute sub forma regulilor si rutinelor. Autorul preluand interpretarea data de

Campbell fazelor evolutiei socio-culturale – variatie, selectie si retentie –

apreciaza ca procesul de organizare se realizeaza in trei etape: initierea, selectia

si retinerea (in sensul retentiei, al fixarii). Weick a inlocuit termenul de variatie

cu cel de initiere pentru a releva definirea, interpretarea si influientarea mediului

cu care se confrunta.

Weick în concepţia sa se centrează pe potenţialităţile oamenilor din

organizaţie, interacţiunile dintre aceştia în construcţia mediului şi prin aceasta

consideră organizaţia ca un sistem deschis. Introducând în analiză rolul

proceselor cognitive ce acţionează evolutiv în modificarea mediului, concepţia

lui are şi implicaţii manageriale.

În viziunea lui Weick, sarcina managementului ar fi acea de a selecta post

factum, respectiv după producerea acţiunii, dintre „experimentările” care se

43

produc în mod firesc în organizaţie pe cele considerate reuşite care concordă cu

scopurile managementului.

Acestea sunt etichetate, prin procesul „sesizării retrospective” ca soli ai

unei noi direcţii strategice.

Procesul de instituire (enactment) presupune, din punct de vedere

managerial, că „managerii construiesc, rearanjează, selectează şi demolează

multe aspecte, (obiective) ale mediului înconjurător”. (Weicx, 1979, p.164 după

M.Vlăsceanu 2003)

Concepţia lui Weicx este cunoscută sub numele de “teoria instituirii” şi a

fost aplicată la nivelul psihologiei sociale spre deosebire de alte teorii de

contingenţă care şi-au centrat analiza la nivel structural.

Alte modele explicative, cum ar fi cel ecologic, analizează mai

cuprinzător sistemul organizaţiei deschise centrându-se pe relaţia dintre

organizaţie şi mediu.

În concluzie, abordarea organizaţiilor deschise se centrează pe

următoarele probleme:

- interdependenţele între organizaţii şi accentuarea schimburilor dintre

acestea;

- complexitatea şi variabilitatea compartimentelor individuale;

- complexitatea şi variabilitatea diferitelor niveluri ale organizaţiei şi

procesului organizării - de la membrii individuali şi subgrupuri la grupuri,

departamente, organizaţie ca întreg sau populaţii şi comunităţi de organizaţii.

44

2.2 Organizaţia din perspectiva post modernismului şi metafora

colajului

O altă modalitate de ordonare a diversităţii definiţiilor, ideilor şi

perspectivelor asupra organizaţiilor este oferită de MARY JO HATCH (1997)

care, încercând să surprindă atât evoluţia („sensul schimbării”) de-a lungul

timpului, cât şi aparatul conceptual specific diferitelor perspective (supoziţii,

limbaj, etc.), recurge la o clasificare în patru etape: clasică, modernă, simbolic-

interpretativă şi postmodernă.

Pornind de la sugestia lui Gareth Morgan (1986) cu privire la utilitatea

demersului metaforic în analiza organizaţiilor, autoarea asociază fiecărei etape

cîte o metaforă după cum urmează:

- perspectiva clasică şi metafora maşinii;

- perspectiva modernă şi metafora organică;

- perspectiva simbolic-interpretativă şi metafora culturală;

- postmodernismul şi metafora colajului.

Pentru fiecare perspectivă identificată redă caracteristicile teoriilor care le

grupează pe etape şi teoreticienii cei mai reprezentativi. În mod succint vom

reda caracteristicile primelor trei perspective ca în continuare să ne centrăm pe

postmodernism, considerand că această perspectivă este amplu dezbătută în

prezent.

2.2.1 Perspectiva clasică şi metafora maşinii

În cadrul acestei perspective autoarea identifică două mari linii de

gândire:

1. -analizele influenţelor industrializării asupra conţinutului muncii şi al

formelor de organizare sau studiul efectelor diviziunii muncii asupra schimbării

organizaţionale şi sociale.

45

Această modalitate de abordare a organizaţiei este reprezentativă pentru

abordarea sociologică. Teoreticienii clasici reprezentativi pentru aceste teme de

cercetare sunt Emile Durkheim, Max Weber şi Karl Marx.

2. -analiza problemelor practicilor cu care se confruntă managerii şi

eficientizarea organizaţiilor industriale.

Această modalitate de abordare este reprezentativă pentru abordarea

managerială. Cei mai reprezentativi teoreticieni ai acestei linii de gândire sunt:

Fr. Taylor, H. Fayol, Chester Barnard şi alţii.

În cadrul abordării sociologice metodele clasice se bazau pe observaţie şi

analiză istoriografică iar în cadrul abordării manageriale se bazau mai mult pe

experienţă şi reflecţie personală. De fapt cei mai mulţi teoreticieni care se

înscriu în această abordare au fost şi practicieni şi au urmărit maximizarea

profitului tradus prin formula, frecvent utilizată, “eficientizarea organizaţiei”,

introducând diferenţieri vădit discriminatorii între membrii organizaţiei

implicaţi în activităţi de conducere şi cei implicaţi în execuţie.

Evident că, utilizându-se metode diferite şi rezultatele au fost diferite.

De exemplu, Weber centrat pe analiza istorică a structurilor de autoritate

identificate în diferite forme de organizare administrativă, a ajuns la elaborarea

unor tipologii ce i-au permis să descrie şi să diferenţieze cele trei tipuri

„ideale”de organizaţii.

Reprezentanţii abordării manageriale, dispunând de experienţă practică în

organizarea şi conducerea unor firme industriale au produs mai degrabă „reţete”

pentru activitatea managerială (ca în cazul lui Taylor sau Barnard).

Pentru teoreticienii clasici imaginea organizaţiei era cea a unor maşini

proiectate şi construite de manageri pentru atingerea unor scopuri, obiective

prestabilite, după cum imaginea managerului era cea a unui inginer

organizaţional ce proiectează, construieşte şi se ocupă de funcţionarea unei

maşini. Acesta este demersul metaforic (metafora maşinii) pe care îl asociază 46

autoarea acestei etape de abordare a organizaţiilor şi managementului. Metafora

ce accentuează caracterul instrumental al organizaţiilor este cel al unei maşini,

adică al unui mecanism proiectat să opereze cât se poate de stabil şi eficient.

Acest mod de gândire şi de înţelegere a organizaţiilor a dominat sistemele de

organizare a muncii de la sfârşitul secolului al XIX-lea, şi din prima jumătate a

secolului al XX-lea şi care, din păcate, mai domină şi în zilele noastre. Facem

această afirmaţie deoarece mai sunt mulţi organizatori sau manageri ai

diferitelor organizaţii care au asimilat acest mod de gândire mecanicist de

proiectare a activităţilor, tratându-i pe oameni ca pe nişte instrumente desemnate

să realizeze obiectivele.

M. Vlăsceanu cu suficientă transparenţă face următoarea afirmaţie „Este

de ajuns doar să ne gândim cu câtă perseverenţă ne instruim şi ne dezvoltăm

abilităţi specializate de gândire şi acţiune, ne modelăm viaţa în aşa fel încât să

corespundă unor idei preconcepute sau „raţionalizăm” fiecare activitate prin

calcule de genul “cost-beneficiu”, pentru ca să avem o imagine destul de

cuprinzătoare asupra modului în care am interiorizat metafora mecanicistă”.

Comparând tipologia lui Scott cu cea a lui Mary Jo Hatch, este evident că

perspectiva clasică, aşa cum este definită şi interpretată de autoare, corespunde

abordării raţionaliste din tipologia lui Scott.

2.2.2 Perspectiva modernă şi metafora organică

Perspectiva modernă, apreciază autoarea, adoptă o “poziţie

epistemologică obiectivistă prin aceia că organizaţia este studiată ca un obiect

cu dimensiuni ce pot fi măsurate cu acurateţe, exact aşa cum poţi măsura

înălţimea unei mese sau greutatea unui elefant” (p.49). centrându-se pe analiza

organizaţiei ca entitate de sine stătătoare, perspectiva modernă foloseşte ca

metode de cercetare descrierile statistice şi analiza corelaţiilor dintre diferite

variabile, metode ce conduc la elaborarea unor studii comparativ ale 47

organizaţiilor. Metafora adoptată în cadrul acestei perspective este cea a

organizaţiilor ca sisteme vii, o metaforă împrumutată din biologie şi care

semnifică faptul că organizaţia, precum un organism viu, este dependentă de

mediul în care funcţionează pentru obţinerea resurselor necesare supravieţuirii.

Metafora organică se focalizează pe procesele organizaţionale legate de

supravieţuire, respectiv pe acele procese ce susţin relaţiile şi schimburile

reciproce cu mediile în care funcţionează.

O industrie a adaptării acestei metafore prin care se recunoaşte existenţa

unor specii diferite de organizaţii ce implică necesitatea adaptării la medii

diferite este oferită de teoriile contingenţei introduse de Scott în sistemul

deschis.

Perspectiva modernă este cea de-a doua etapă în evoluţia de abordare a

organizaţiilor care este încadrată între anii 1950 şi 1980 şi ai cărei reprezentanţi

de seamă sunt H. Simon (1945), T. Parsons (1951), A. Goulder (1954), J.March

(1958), L. von Bertalanffy (1968). În cadrul acestei etape se constată că

analizele se deplasează dinspre societate şi management spre organizaţie,

căutându-se explicaţii pentru formele pe care le pot lua organizaţiile, dar şi

pentru rezultatele care le obţin (cum au fi performanţele, profitabilitatea, etc)

2.2.3 Perspectiva simbolic-interpretativă şi metafora culturală

Cea de-a treia etapă de definire şi interpretare a organizaţiilor şi a

compartimentului organizaţional identificata de Hatch este reprezentată de

abordarea simbolic-interpretativă.

În această etapă studiile se centrează pe o poziţie epistemologică

subiectivistă.

Acest tip de abordare constă în faptul că organizaţia nu mai reprezintă un

obiect care nu mai pot fi măsurate şi analizate prin metode obiective aşa cum

procedează analiştii din perspectiva modernă.48

Se consideră că organizaţia trebuie analizată ca un subiect ale cărei

semnificaţii trebuie înţelese, interpretate şi realizate (analiză simbolică).

Metodele folosite în analiza simbolică a organizaţiilor sunt îndeosebi

tehnicile etnografice (de genul observaţiei anticipative şi a interviilor

etnografice) ce produc texte narative, de genul studiilor de caz şi al etnografiilor

organizaţionale.

Reprezentantul cel mai reprezentativ pentru acest tip de abordare este

Karl Weick.

Pentru înţelegere realizăm o comparaţie între teoria instituirii a lui Weick

şi teoria construcţiei sociale a realităţii elaborate de Peter Berger şi Thomas

Luckmann (1966).

În analiza construcţiei sociale a realităţii cei doi autori germani

argumentează că ordinea socială obţinută şi menţinută prin procese sociale care

sunt produsul unor interacţiuini între oameni, după cum urmează:

- ordinea socială este obţinută prin negocieri interpersonale şi

interpretări implicate ce sunt construite prin intermediul unei experienţe şi istorii

comune;

- ordinea socială este menţinută prin consensul, cel puţin parţial, cu

privire la modul în care trebuie percepute lucrurile şi cu privire la semnificaţiile

asociate acestora.

Cele două procese se explică prin însăşi procesul interpretării, ca

proprietate a oamenilor. Oamenii, ca membrii ai unei societăţi, construiesc

modele de semnificaţii pe care le transferă după aceia în lumea din afara lor,

presupunând apoi că aceste modele pe care ei înşişi le-au impus există dincolo

de interpretările care, în fapt le-au produs.

Tot din această perspectivă şi Weick argumentează că organizaţiile sunt

construcţii sociale, din moment ce, conform concepţiei sale, prin înşişi folosirea

conceptului de organizaţie, creăm fenomenul pe care-l scriem şi-l studiem. În 49

mod similar prin conceptualizarea mediului, organizaţiile produc situaţiile

cărora trebuie să le răspundă.

Astfel spus, oamenii construiesc organizaţiile, dar şi mediul este tot o

construcţie socială care cuprinde situaţii la care organizaţiile trebuie să

răspundă. Prin urmare, putem înţelege că pentru satisfacerea unor necesităţi ale

oamenilor şi organizaţiilor între organizaţii şi mediu se realizează circuite

permanente de conexiuni inverse, tocmai pentru a se satisface genuri de

necesităţi (n.a.). Rezultă că de la om pleacă construcţia unei organizaţii, deci are

o origine subiectivă întreaga realitate organizaţională.

În concluzie dacă organizaţiile sunt construcţii sociale înseamnă că

oameni sunt aceia care contribuie la reconstrucţia lor permanentă şi chiar să fie

schimbate prin procesul reconstrucţiei.

Rezultă că ,,în cercetarea simbolic-interpretativă, prin examinarea

fundamentelor sociale, subiective, ale realităţilor organizaţionale, începe să ne

creeze conştiinţa participării noastre în procesele organizaţionale”(Hatch, 1997,

p.42)

Perspectiva interpretativ-simbolică aste centrată pe analize subtile şi

nuanţate(profunde) ale comportamentului organizaţional, care se raportează în

principal la interpretările şi semnificaţiile pe care le dau membrii organizaţiei

executanţi şi managerii ,,vieţii organizaţionale”. Ca urmare organizaţiile sunt

imaginate ca spaţio-temporalităţii sociale culturale, ceea ce, determină adoptarea

metaforei culturale ca metaforă de referinţă. Acest demers metaforic se explică

deoarece metafora culturală se centrează pe aspecte ce ţin de obiceiuri şi tradiţii,

legende şi mituri, credinţe şi valori, artefacte şi simboluriale organizaţiei.

Mesajul pe care îl transmite ,,metafora culturală” este că ,,în spatele structurilor”

formale dintr-o organizaţie se află ,,un univers de semnificaţii” care orientează

comportamente umane, interacţiuni între oameni sursă a unor relaţii

informaţionale (constructive sau distructive).50

Consecinţele pentru management sunt importante şi constau în

următoarele:

- oferă managementului repere pentru înţelegerea modului de influenţare a

proceselor de schimbare organizaţională;

- deoarece în cadrul abordării culturale, managerul este considerat ,,un

simbol al organizaţiei, un povestitor şi un purtător al tradiţiei ce este

interpretată în multiple feluri de membrii organizaţiei”(Hatch,p.54) implică

necesitatea unei deschideri sau disponibilităţi crescute din partea

managementului pentru înţelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie în

premise de susţinere şi accentuare a unei culturi date, premise de schimbare a

acesteia;

- înţelegerea mecanismelor de construcţie a culturii organizaţionale are

implicaţii importante şi pentru modul de formulare a strategiei manageriale;

- adoptarea unei strategii de schimbare organizaţională presupune o

abordare ce vizează orientarea generală a evenimentelor sau viitorului

organizaţiei şi care nu poate ignora ethosul colectiv ca fundament al schimbării.

Conform tipologiei lui Scott, abordarea culturală a organizaţiilor ar putea

fi într-o etapă rezultată din combinaţia sistemului deschis cu cea a sistemului

natural. In tipologia lui Hatch, perspectiva simbolic-interpretativă în analiza

organizaţiilor este clasificată ca o etapă distinctă de perioada modernă tocmai

datorită deplasării interesului despre definirea şi interpretarea organizaţiilor

ca ,,realităţi obiective” spre înţelegerea lor ca ,,realităţi subiective”, construite şi

definite de experienţele subiective ale indivizilor, aflaţi în diferite contexte

sociale şi culturale.

Această poziţie epistemologică subiectivistă este preluată şi extinsă de

teoreticienii postmodernismului, orientare identificată şi clasificată de autoare ca 51

reprezentând ultima etapă în evoluţia gândirii despre organizaţii şi

comportamentul organizaţional.

2.2.4. Postmodernismul şi metafora colajului

Analizele postmoderniste, spre deosebire de perspectiva modernă şi de cea

simbolic-interpretativă schimbă încă odată subiectul de studiu dinspre organizaţii

spre teoria organizaţiilor.

Principalele metode utilizate de analiştii postmoderni în dezvoltările lor

teoretice sunt:

- deconstrucţia , care se realizează prin analiza critică, aşa cum a fost

dezvoltată în teoria de specialitate;

- abordările istorice şi critice ale teoriilor marxiste, neo-marxiste şi

feministe.

Deconstrucţia se realizează în doi paşi:

1. Iniţierea unei analize prin relevarea şi răsturnarea (inversarea)

afirmaţiilor sau supoziţiilor ce fundamentează o argumentaţie. Scopul acestui

demers este de a crea un spaţiu de exprimare a unor alternative ne considerate

anterior, alternative ce ar urma a fi supuse unor interpretări.

2. Examinarea implicaţiilor (consecinţelor) noilor supoziţii, formulate prin

distanţarea critică de cele iniţiale.

Prin procesul de deconstrucţie, perspectiva postmodernă propune de fapt o

modalitate de a învinge dominaţia unei singure idei, teorii sau model explicativ,

promovând totodată ideea de a interoga tot ceea ce este considerat sau revendicat

ca adevăr unic.

Argumentul teoreticienilor postmoderni este că, prin practicarea

deconstrucţiei, ne vom elibera de obiceiurile mentale totalizatoare, de genul

insistenţei de a găsi un singur răspuns corect, totodată să ne distanţăm critic de

52

concepţiile, reflexele şi prejudecăţile noastre, modelate social şi cultural, de a

vedea, înţelege şi interpreta lumea.(M. Vlăsceanu.2003)

Rezultatul acestor metode pentru realizarea deconstrucţiei este creşterea

capacitătii teoretizării autoreflexive care presupune ample reconsiderări în

procesul de cunoaştere.

Există o multitudine de idei care fundamentează perspectiva

postmodernistă de analiză a organizaţiilor, dar pentru înţelegerea acestei

paradigme le vom analiza succint doar câteva dintre ele şi anume: ideea

fragmentării cunoaşterii, problema puterii şi mitul progresului.

Fragmentarea cunoşterii

Postmodernismul nu recunoaşte cunoaşterea ştiinţifică cu caracter

universal, considerând coexistenţa alternativelor istorice şi culturale. Orice

cunoaştere este autoreferenţiala sau reflexivă îşi constituie propria lume

cognitivă şi ,,adevărată”, prezentându-se ca o alternativă în raport cu altele

coexistente.

( M. Vlăsceanu 2000 )

Postmoderniştii combat posibilitatea modernismului de a identifica o

conceptie unificatoare de analiză a socialului, deci şi a organizaţiei, că ,,lumea”

este înţeleasă interpretată dintr-o multitudine de perspective, idee conform căreia

cunoşterea este fragmentată.

Acest concept de ,,cunoaştere fragmentată” este o temă agreată de

postmodernişti şi o explică în cel puţin trei dimensiuni:

a) breşele produse în epoca postindustrială la nivelul familiei,

comunităţii şi societăţii;

b) ameninţările din ce în ce tot mai frecvente la adresa identităţii de

sine;

53

c) multitudinea şi varietatea rolurilor atribuite şi asumate generate

de diferenţierea activităţilor dezvoltate de societatea postindustrială (de la

fermier la astronaut, de la artistul creator la muncitorul de fabrică).

Explicaţiile în cadrul acestor dimensiuni se argumentează prin noile

organizări ale muncii de genul tele- muncii sau al organizărilor virtuale.

Tele-munca semnifică situaţia când o muncă poate fi realizată oriunde şi

ale cărei rezultate sunt apoi trimise organizaţiei prin legăturile de comunicare

computerizată.

Organizările virtuale semnifică situaţia când organizaţiile sunt distribuite

spaţial iar existenţele profesionale sunt fragmentate de distanţele sociale

existente între co-participanţi şi între aceştia şi organizaţiile lor.

Noile organizări ale muncii şi organizările virtuale se consideră că

estompează distincţia dintre viaţa publică şi viaţa privată, contribuind, prin

aceasta, la fragmentarea identităţilor de membru al familiei şi membru al unei

organizatii (angajat).

Ca urmare, din perspectiva comportamentului organizaţional există

aşteptarea ca persoanele în astfel de situaţii să poată realiza tranziţia rapidă de la

o identitate la alta.

Problema puterii

Deconstrucţia teoreticienilor postmodernişti priveşte conceptul de putere,

care de cele mai multe ori, în organizaţii se acumulează la vârful ierarhiei. Ei se

plasează pe o poziţie critică faţă de raţionalitatea managerială susţinută de

analiştii moderni. Se consideră de postmodernisti că investirea cu putere a

managerilor în scopul creşterii eficienţei organizaţionale generează mecanisme,

legitimate social de reproducere a dominaţiei manageriale şi capitaliştilor care îi

angajează. Această situaţie, susţin ei, subminează principiile democratice.

54

Soluţiile pe care le propun în deconstrucţia puterii sunt redresarea

dezechilibrelor ca urmare a proceselor dezorganizate într-o organizaţie prin

ascultarea acelor persoane şi grupuri marginalizate în ierarhiile organizaţiilor

democratice cum ar fi femeile, minorităţile rasiale şi etnice, persoanele foarte

tinere sau cele în vârstă.

În cadrul perspectivei postmoderniste există un curent care analizează

rolul femeii în social şi prin opoziţie critică faţă de rationalitatea modernistă,

adoptă scheme explicative, introducând genul social (gender).

Genul social este un concept ce aparţine feminismului postmodern şi

constituie factorul cheie al modelării practicilor rutiniere din organizaţiile

contemporane de tip birocratic.

,, Raporturile de putere social constituite, susţine abordarea feministă,

induc genul ca pe o categorie de diferenţiere care favorizează patriarhatul direct

conectat cu raţionalitatea birocratică şi cu efortul de dominare a emoţiilor şi de

stăpânire a instituţiilor neraţionale”.( M. Vlăsceanu 2003 )

Postmoderniştii apreciază că o modalitate de concentrare şi menţinere a

puterii este dată tocmai de diferenţierea oamenilor şi de plasarea acestora în

categorii, împreună cu incularea credinţei că aşa este normal să stea

lucrurile. Soluţia în a submina şi a estompa diferenţierea oamenilor şi de plasarea

acestora în categorii, respectiv de a fluidiza granitele, este de ,,a lăsa tăcerea să

vorbească” astfel că nimeni să nu mai fie desconsiderat din cauza modurilor

convenţionale în care am fost învăţaţi să gândim sau să vorbim.

Mitul progresului

Postmodernismul adoptând o poziţie critică faţă de modernism reconsideră

conceptul de progres uman.

Moderniştii adoptă supoziţia că progresul este o linearitate istorică, bazată

pe existenţa unui început şi a unui traiect progresiv spre un viitor dezirabil.55

Această supoziţie a moderniştilor este etichetată de postmodernişti ,,mitul

progresului”.

In acest cadru analitic postmoderniştii susţin că cei ce se află la putere

utilizeză progresul ca justificare pentru menţinerea propriilor interese şi a statu-

quo-ului.

Deconstrucţia mitului progresului de postmodernişti se bazează pe

credinţa imposibilităţii definirii unui viitor general dezirabil, tocmai datorită

diversităţii umane. Ei susţin acceptarea multiliniariţăţii perspectivelor şi

dezvoltărilor care ar avea ca rezultat dispersarea şi amestecul culturilor

politicilor şi religiilor ce au fost încătuşate în timpul epocii industriale.

,,Centrarea pe individualitate şi mai ales pe reţele, ce se fac şi se desfac

între individualişti, comunităţi sau organizaţii este o opţiune fundamentală

pentru postmodernişti” ( M. Vlăsceanu 2003 ).

Poziţia epistemologică a postmoderniştilor este subiectivistă deoarece

interoghează distincţia dintre subiect şi obiect, argumentând că în cercetare

acestea aproape nu pot fi separate. Dacă totuşi există distincţii, acestea sunt

arbitrare impuse de un limbaj modernist.

Din perspectiva comportamentului organizaţional accentul pe schimbările

care trebuie să se producă la nivel personal, se apreciază că interogarea

supoziţiilor despre noi înşine, despre alţii sau despre organizarea socială în care

suntem poziţionaţi , presupune desocierea de ceea ce am fost învăţaţi să

considerăm drept dat, neinterogabil; despărţirea de trecut cu o puternică voinţă

de raportare critică la modernism.

Apreciind că aproape nu se poate face în cercetare distincţie între subiect

şi obiect, postmoderniştii devin foarte sensibili la limbaj, ceea ce explică şi

preferinţa lor pentru metaforă ca mod de a imagina diverse feluri de construcţie a

organizaţiilor şi a teoriei organizaţionale.

56

Metafora reprezentativă pentru perspectiva postmodernă este cea a

colajului ( Hatch, 199 ).

Colajul este o formă de artă în care obiecte sau fragmente de obiecte sunt

rearanjate pentru a creea ceva nou - nu obiect de sine stătător.

Folosirea mataforei colajului în analiza organizaţională echivalează cu

recunoşterea existenţei perspectivelor multiple şi, implicit, a posibilităţilor de

elaborare a unei noi lucrări, ce necesită să fie expusă şi luată in considerare prin

folosirea unor fragmente din alte teorii.

Implicaţiile adaptării metaforei colajului sunt următoarele:

Teoreticienii organizaţiilor acţionează ca artiştii ce realizează un

colaj; altfel spus, ei pot avea o nouă teorie ce poate fi utilizată în circumstanţe

specifice, prin folosirea unor părţi sau fragmente din teoriile mai vechi,

combinate cu propria experienţă şi cunoaştere dobândite de-a lungul vieţii.

Folosirea colajului ca formă de artă este aceea de a stimula emoţia

şi de a activa surpriza. Acestea se explică prin faptul că juxtapunerea unei

imagini incongruente ar avea rolul de a provoca dezlănţuirea unor idei şi

sentimente care să-l determine pe privitor să sesizeze o schimbare a modului său

obişnuit de a vedea şi interpreta lumea.

Metafora colajului reanimă interesul pentru contradicţie,

ambiguitate şi paradox, facilitând totodată redefinirea problemelor legate de

putere şi schimbare.

După cum afirmă Hatch ( 1957, p 55 ) ,,....această metaforă pune

semnul egalităţii între manager şi teoretician. Te invită să recunoşti că

managerii şi alţi membrii ai organizaţiei creează organizaţia în sufletele şi

minţile lor, ca pe o teorie. Aceştia înseamnă că esenţa metaforei colajului are o

dublă identitate – managerul ca teoretician şi teoreticianul ca artist”.

In analiza organizaţiilor postmoderniştii mai utilizează şi alte metafore

(organizaţia ca un text, o naraţiune şi un discurs ) de unde rezultă că se centrează 57

pe dimensiunea estetică, pe ,,aspectele artistice” ale organizaţiei prin compararea

lor cu alte forme ale reprezentării sau ale descoperirii ( M. Vlăsceanu 2003 ).

CAPITOLUL 3

58

Diferenţieri între organizările sociale şi organizaţii

În capitolul precedent am prezentat diacronic teorii şi grupuri de teorii

(paradigme) care oferă repere pentru definirea şi emergenţa organozaţiilor având

ca sistem de referinţă comportamentul omului poziţionat în organizaţie.

Analizele relevă acumulări succesive de ,,idei” care au conturat diferite teorii în

limitele orizonturilor informaţionale ale teoreticienilor, funcţie de stadiul

dezvoltării activităţilor cognitive.

Teoriile au furnizat repere despre cum trebuie realizat managementul într-

o organizaţie pentru a obţine performanţe întru satisfacerea necesităţilor

oamenilor, dar şi a organizaţiilor care îi înglobează.

În continuare vom aborda conceptul de organizare socială pentru a

clasifica emergenţa organizaţiei funcţie de finalităţile pentru care a fost

construită.

3.1. Organizarea socială şi emergenţa organizaţiei

Oamenii întru satisfacerea necesităţilor gen nevoi, aspiraţii şi interese

conlucrează sub presiunea acestor necesităţi. Aceştia, într-un orizont

informaţional, aşa cum îl percep realizează interpretări care generează

interacţiuni pentru obţinerea de rezultate cu consecinţe pe două fluxuri: negative

sau pozitive.

Evaluarea consecinţelor generează un orizont informaţional care odată

receptat, funcţie de capacitatea de procesare a informaţiilor se creează presiuni

pentru ameliorarea capacităţilor de interpretare, inclusiv de identificare a

necesităţilor care generează noi interacţiuni. Se constată că omul sub presiunea

necesităţilor îşi sporeşte capacităţile de interpretare, intercţionând la alte niveluri

în procesualitatea socială cu noi rezultate şi noi consecinţe.

Pe măsură ce activităţile pentru satisfacerea necesităţilor oamenilor sunt

sub presiunea nevoii de organizare a interacţiunilor şi astfel se ,,construieşte” 59

organizarea socială de tipul familiei, pieţelor economice, instituţiilor, naţiunilor

etc.

În cadrul organizărilor sociale, ca urmare a interacţiunilor se generează

relaţii informaţionale între oameni şi datorită faptului că oamenii poziţionaţi în

organizarea socială îşi atribuie şi îşi asumă roluri se generează raporturi cu

drepturi şi obligaţii.

O dată constituită organizarea socială se generează noi relaţii

informaţionale între oameni înglobaţi organizării sociale, dar şi între acestea

funcţie de finalităţile pentru care au fost construite. Totodată apar necesităţi şi

ale organizărilor sociale funcţie de specializarea lor. În acest stadiu oamenii

conlucrează pentru satisfacerea necesităţilor lor, dar şi a organizărilor sociale în

care sunt poziţionaţi. Schematic explicaţia se prezintă astfel:

Presiuni ale unor necesităţi ale omului şi organizării sociale →Capacităţi de

interpretare→Interacţiuni→Organizarea interacţiunilor →Relaţii

informaţionale→raporturi sociale→rezultate→consecinţe→presiuni pentru

ameliorarea capacităţilor de interpretare→noi capacităţi de interpretare,

inclusiv de identificare a necesităţilor→noi interacţiuni→noi capacităţi de

organizare a interacţiunilor→relaţii informaţionale→raporturi

sociale→rezultate→consecinţe

Organizaţiile devin posibile când organizările sociale generate de

conlucrări ale unor oameni ajung în stadiul în care îşi produc capacitatea de a-şi

coordona o parte din procesele care le condiţionează performanţele şi

funcţionarea prin activităţi realizate deliberat de oameni (Lucian Culda 2000).

Conceptul de organizare este operaţional atât organizărilor sociale cât şi a

organizaţiilor care sunt tot organizări sociale cu noi caracteristici funcţie de

specializare şi în care intervin activităţi de coordonare şi de conexare între ele

pentru o bună funcţionalitate întru satisfacerea necesităţilor (finalităţilor) ce le

sunt proprii.60

Peter M. Blau şi Richard Scott (1962) propun definirea conceptului de

organizare socială , referindu-se la modalităţile prin care comportamentul uman

devine conform cu ordinea socială.

Se are în vedere conformarea comportamentului uman, (respectiv acţiunea

sau reacţiunea) determinat de condiţiile sociale (contexte sociale) în care oamenii

se află şi mai puţin de caracteristicile fiziologice sau psihologice ca indivizi.

Autorii realizează o tipologie a condiţiilor sociale care fundamentează

organizarea socială, considerând că acestea sunt:

1) structura relaţiilor sociale dintr-un grup sau o colectivitate mai mare de

oameni;

2) orientările şi credinţele împărtăşite ce unesc membri colectivităţii şi le

ghidează comportamentul.

Aceste două dimensiuni ale organizării sociale se mai desemnează şi prin

termenii de structură socială şi cultură.

Fiecare societate, argumentează autorii, dispune de o structură socială şi

de o cultură complexă, iar fiecare comunitate din cadrul unei societăţi poate fi

caracterizată prin aceste două dimensiuni care se reproduc, mai departe, la

nivelul fiecărui grup din cadrul unei comunităţi.

Prin urmare, organizate social sunt comportamentele oamenilor deoarece

oamenii tind să se conformeze mai mult sau mai puţin aşteptărilor celorlalţi, însă

gradul de conformare le influenţează atât relaţiile cu ceilalţi cât şi statusul social.

Statusul social influenţează la rândul său, comportamentul care poate fi

conformist sau nonconformist la normele sociale şi pe cale de consecinţă şansele

lor de a realiza obiectivele realizate (social sau personal). Aceasta este raţiunea

pentru care modelele de comportament este necesar să devină social organizate.

Peter M. Blau şi Richard Scott introduc în analiză conceptul

de ,,organizare” fără a explica emergenţa organizaţiei ca organizare socială. De

61

asemenea pentru a defini şi explica organizarea socială are ca sistem de referinţă

conformarea la ordinea socială. M. Vlăsceanu preluând explicaţiilor celor doi

autori, afirmă ,,există, prin urmare, o serie de aspecte ce diferenţiază conceptul

de organizare socială de cel de organizare respectiv organizaţie formală. Se

constată că autoarea identifică conceptul de organizare cu conceptul de

organizaţie formală.

Prin urmare apar trei aspecte care trebuie clasificate:

- posibilitatea emergenţei oganizaţiei ca organizare socială;

- dacă conceptul de ,,organizare” la autorii menţionaţi este operaţional

pentru analiza spaţio-temporalităţi sociale sau numai raportându-se

doar la conceptul de ordine socială;

- dacă conceptul de ,,organizare” este similar celui de ,,organizaţie

formală”.

Pentru clasificări trebuie să admitem că oamenii interacţionează pentru

satisfacerea unor necesităţi, gen nevoi, aspiraţii şi interese. Interacţiunile sunt

cele care generează relaţii sociale informaţionale (de comunicare), iar în cadrul

acestora identificăm raporturi sociale.

Având în vedere aceste supoziţii este evident că pentru satisfacerea

necesităţilor oamenii organizează interacţiunile dintre ei pentru a genera relaţii

sociale, deci se organizează social. Spaţio-temporalitatea socială suficientă şi

necesară în care se organizează interacţiunile constituie o organizare socială

petru satisfacerea unor necesităţi individuale şi comune.

Din organizarea socială emerge organizaţia atunci când organizarea

socială are necesităţi proprii pentru reproducere, iar relaţiile generate de

interacţiunile dintre oameni sunt formalizate. Prin urmare, dacă la început

interacţiunile sunt organizate pe măsură ce activităţile se complică şi apar noi

necesităţi ale organizării sociale apare nevoia de coordonare a activităţilor şi de

gestionare a unor resurse prin normare socială, juridică, profesională şi astfel 62

organizarea socială devine organizaţie. Astfel spus, dacă oamenii în organizări

sociale îşi satisfac necesităţi individuale şi comune, ulterior comportamentul lor

este orientat spre satisfacerea prin specializarea necesităţilor specifice

organizaţiei.

Termenul de organizare socială în accepţiunea dată de Blau şi Scott

semnifică căile prin care comportamentul uman devine conform cu ordinea

socială.

Introducând în analiză conceptul de ordine socială se pune întrebarea: o

organizaţie mafiotă este o organizaţie socială? Evident, este o organizaţie

socială, dar comportamentul membrilor ce o compun nu este conform ordinii

sociale. De asemenea, revoluţiile sociale sunt organizate şi coordonate în scopul

schimbărilor sociale. Rezultă că termenii de ,,organizare socială” şi ,,organizare”

nu sunt operaţionali în oricare spaţio-temporalitate socială ce se cere a fi

interpretată. Aceştia nu au corespondenţă prin semnificaţia lor în acel spaţiu

interpretativ. Totodată, trebuie să acceptăm că termenul de ,,social” are

semnificaţie de ,,existenţă socială” (L.Culda 2000), dar atât ,,organizaţia

mafiotă” cât şi revoluţiile nu pot fi scoase în afara existenţei sociale.

Din schema explicativă redată rezultă că principalul criteriu de diferenţiere

între organizarea socială pozitivă (de genul familiei, asociaţiilor considerate pro-

oameni de L. Culda), organizarea social negativă (de genul organizaţiilor

mafiote, anumite secte religioase, teroriste) şi organizaţii este natura relaţiilor

sociale generate de interacţiunile dintre oameni, întru satisfacerea unor genuri de

necesităţi.

Relaţiile sociale se diferenţiază după cum sunt informale sau formale ceea

ce determină diferenţierea între organizări informale şi organizări formale.

Grupurile de prieteni, familia, o comunitate, grupările delicvente (mafiote,

teroriste) sunt organizări sociale informale, primele pro-oameni, iar grupările

63

delicvente negative, deoarece includ comportamente neconforme cu ordinea

socială.

Organizarea socială se constituie ca organizare socială formală şi devine

organizaţie deoarece formalizarea se realizează prin organizarea interacţiunilor

prin reglementarea relaţiilor întru realizarea în mod deliberat a unor finalităţi.

Astfel se constituie organizaţia formală prin acceptarea conştientă, deliberată (şi

nu spontană) de către un grup de oameni a unei finalităţi (necesităţi), a

reglementărilor (juridice profesionale) şi a structurii de statusuri ce defineşte

relaţiile dintre ei. Această explicaţie constituie diferenţierea între organizarea

socială formală şi informală. Dar în orice organizaţie se identifică şi organizări

informale.

În continuare vom analiza cele două forme de organizare într-o organizaţie

precum şi semnificaţiile organizaţiilor formale în organizare.

3.2. Organizări formale şi informale

Literatura de specialitate când analizează organizările formale şi informale

raportându-se la organizaţia formală, utilizează termenii de organizare, sistem,

structură, reţele de relaţii formale sau reţele de relaţii informale (vezi M.

Vlăsceanu 2003). Prin urmare, analizele se efectuează din perspectiva teoriei

sistemice care oferă repere pentru analize mai performante decât teoria

determinist cauzală (cauză-efect) sau interacţionistă.

În cazul nostru, analiza se centrează pe conceptul de ,,organizare

informală” ce apare şi se dezvoltă în cadrul unei organizaţii constituite formal.

,,Organizările informale” semnifică interacţiuni între unii membri ai

organizaţiilor formale care generează relaţii informale (nereglementate juridic

sau profesional). Acestea au următoarele caracteristici:

- sunt relaţii spontane, flexibile şi uneori nedefinite cu claritate;

- natura relaţiilor ca produs al interacţiunilor nu sunt specificate;64

- organizarea informală este de cele mai multe ori slab structurată.

Uneori este puternic structurată când membri poziţionaţi în organizaţia

formală au un scop comun. Studiile arată că în cazul organizărilor

informale delicvente scopul este bine definit şi este clar structurată (M.

Dobrescu 2002). Acestea sunt grupurile care pot afecta reproducerea şi

funcţionalitatea organizaţiei formale;

- dezvoltarea relaţiilor informale determină comportamente la oameni

care depăşesc constrângerile organizaţiei formale, realizându-se

activităţile mai degrabă în spiritul unui consens informal decât al

cerinţelor impuse de regulile formale. Sunt cunoscute, de pildă,

situaţiile în care membri unui grup de muncă ce funcţionează şi unor

relaţii de prietenie se sprijină reciproc ăn îndeplinirea sarcinilor, uneori

preluânu-şi unul altuia o serie de responsabilităţi pentru a se proteja în

acest fel de constrângerile impuse de reglementările juridice şi

profesionale.

Existenţa unor ,,organizări informale” (relaţii informale) pot fi puse în

evidenţă cu ajutorul sociogramei, un instrument pentru observarea,

măsurarea şi descrierea configuraţiei relaţiilor profesionale, a poziţiei

fiecărui membru al grupului în raport cu ceilalţi, precum şi a reţeţelor de

comunicare (sociometria lui MORENO).

Organizarea informală din cadrul organizaţiei formale deşi nu este o

structură clar definită poate să includă norme şi lideri, dar acceptarea

acestora este implicită şi spontană. Efectuarea sociogramei este uneori

foarte necesară deoarece se pot identifica aspecte interesante privind

comportamentul grupului informal, respectiv modul în care acesta ar putea

influenţa organizaţia formală.

Organizarea formală este tipul de organizare de o structură clar

definită, ea descrie normele, poziţiile şi rolurile specifice fiecărui membru 65

poziţionat în organizaşie. Structura organizaţiei formale statuează ierarhia

obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi responsabilitate, canalele de

comunicare. Aceasta include procese productive de resurse (umane,

informaţionale, materiale şi financiare), procese de schimb a resurselor, de

gestionare şi socializare. Gestionarea proceselor din organizaţie se

realizează prin reglementări juridice şi profesionale, procese de

administrare şi motivare a oamenilor.

Organizaţie birocratică constituie o ilustrare tipică pentru

organizaţia de tip formal. Coster Barnard (1938) afirmă că există

interacţiuni continue între organizarea formală şi organizarea informală şi

ca urmare interacţiunile generează relaţii informaţionale de comunicare şi

de a menţine coeziunea, respectiv de a crea ,,starea de comuniune” atât de

importantă pentru funcţionarea oricărei organizaţii formale întru realizarea

finalităţilor pentru care au fost constituite.

3.3. Consecinţe ale relaţiilor formale şi informale din

perspectiva comportamentului organizaţional

Pentru a analiza consecinţele relaţiilor formale şi informale, conexiunile

dintre acestea este necesară să ne raportăm la modalităţile de definire şi

interpretare a organizaţiilor.

În prespectiva raţionalistă, organizaţia formală este astfel proiectată încât

să existe o relaţie coerentă între scopuri, mijloace de atingere a acestora

(structură) şi eficienţă.

Prin urmare, definiţia se centrează pe scopurile organizaţiei, iar mijloacele

sunt proiectate tocmai pentru realizarea scopurilor. Deci, structurile organizaţiei

sunt dependente de scopurile, stabilite conform cu specializarea organizaţiei. Din

perspectiva comportamentului organizaţional în esenţă structura formală a

organizaţiei ia două dimensiuni: 66

a) sistemul de autoritate, bazat pe principiul conform

căruia ,,fiecare funcţie inferioară se află sub conducerea şi

controlul celei superioare” şi care reglementează dreptul unei

(unor) persoane aflată (aflate) în funcţii superioare de a lua

decizii şi a formula sarcini (a da ordine) persoanelor din poziţii

inferioare;

b) sistemul de reguli şi reglementări formale.

Această interpretare duce la următoarele concluzii:

1. Într-o organizaţie formală, comportamentul oamenilor

poziţionaţi în aceasta este determinat de consimţământul acestora

de a coopera în vederea realizării scopurilor;

2. Comportamentul oamenilor poziţionaţi în organizaţie este

determinat de constrângerile sistemului de autoritate şi ale

reglementărilor legale.

Dacă o organizaţie ar funcţiona integral conform explicaţiei de mai sus, ar

fi imposibil să identificăm existenţa unor relaţii informale sau structuri de relaţii

informale.

Această explicaţiea comportamentului organizaţional a fost amplu

dezbătută în literatura de specialitate, punându-se sub semnul îndoielii că într-o

organizaţie scopurile ar fi bine precizate şi specifice specializării, încât acestea să

constituie fundamentul acţiunii colective a membrilor acesteia în virtutea

acceptării lor şi a consimţământului de a contribui la realizarea lor.

Chester Barnard (1938), acceptând ,,principiul îndoielii metodice”

valabil pentru orice teorie, a fost primul, care din perspectiva abordării naturale a

organizaţiilor (considerate sisteme naturale) a sesizat caracterul multiplu al

67

scopurilor organizaţionale, afirmând totodată că autoritatea este o relaţie

dependentă de credinţele celor care o acceptă.

Autorul a promovat ideea organizaţiilor ca activităţi coordonate conştient

(sisteme cooperatoare) şi afirma că în orice organizaţie apare

necesitatea ,,încălcării credinţei în existenţa reală a unui scop comun” indiferent

de motivaţiile membrilor organizaţiei ce acceptă în mod deliberat să-şi aducă

contribuţia într-o activitate colectivă.

Barnard acceptă ideea că scopurile organizaţiei sunt impuse de conducere,

dar realizarea acestora depinde de acordul sau consimţământul participanţilor.

Acesta afirma: ,,decizia privind autoritatea pe care o are sau nu o are un ordin

aparţine persoanelor cărora le este adresat acesta, şi nu ‹‹persoanelor cu

[funcţii de] autoritate›› sau celor care dau ordine”. Barnard face această

precizare, dar argumentează că unele ordine dispun de un potenţial mai mare de

a obţine consimţământul celor ce trebuie să-l urmeze decât altele.

Aceste ordine, afirmă autorul, sunt cele care sunt transmise printr-un

sistem de comunicare proiectat de aşa manieră încât să poată integra toate

contribuţiile participanţilor într-un cadru cooperator orientat de acel scop ce are

relevanţă pentru finalităţile organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare membru al

organizaţiei în parte.

În opinia lui Barnard, orice proces de comunicare într-o organizaţie este

corelat scopului şi depinde de abilitatea de comunicare, cât şi de dorinţa de

cooperare.

Fundamentele cooperării, afirmă autorul se raportează la procese

nonmateriale, informale, interpersonale şi morale.

Pentru înţelegerea explicaţiei lui Barnard trebuie să ne facem reprezentări

cu privire la necesitatea elaborării într-o organizaţie a codurilor etice,

deontologice şi profesionale. Acestea cuprind reguli care se referă tocmai la

relaţii informale şi orientează comportamente pentru reproducerea organizaţiei. 68

Codurile concretizează reguli pentru combaterea unor fapte sociale nocive care

nu sunt trecute în dimensiunea dreptului prin reglementări juridice. De pildă,

într-o organizaţie abuzul de putere s-ar putea concretiza în fapte de hărţuire

sexuală, de discriminări pe criterii de etnie, religioase, politice, vârstă, sex.

Aceste fapte pot să nu fie reglementate juridic prin legi, dar pot fi combătute prin

reguli concretizate în coduri elaborate la nivelul organizaţiei. De asemenea se pot

elabora reguli pentru obţinerea calităţii la anumite servicii printr-un sistem de

comunicare pentru realizarea acestui scop (finalităţi). Regulile se pot referi la

cooperarea între membri organizaţiei, între aceştia şi clienţi pentru obţinerea

calităţii serviciilor şi în final eficacitatea organizaţiei. Un alt exemplu din

demersul medicinei este Jurământul lui Hipocrate pe care îl depune un medic

anterior exercitării meseriei. Prin jurământ medicul îşi asumă rolul raportat la

profesia lui, dar în acelaşi timp este şi un jurământ de credinţă pentru realizarea

scopului real al organizaţiei în care el este poziţionat. Respectând jurământul,

medicul satisface necesităţi propri organizaţiei din care face parte pentru o bună

funcţionalitate, dar şi necesităţi ale altor oameni.

Distanţări de la teoria clasică conform căreia scopurile organizaţionale

sunt stabilite prin consensul tuturor participanţilor au realizat şi alţi teoreticieni.

De pildă, Cyert şi March (1963) promovează ideea că scopurile organizaţiei sunt

statuate printr-un proces de negociere ce are loc între membri coaliţiei

dominante. Aceasta este o teorie alternativă la teoria clasică. În concepţia

autorilor, organizaţiile sunt alcătuite din coaliţii, respectiv grupuri de indivizi ce

îşi urmăresc anumite interese. Fiecare grup încearcă să-şi impună preferinţele

(scopurile) asupra celorlalte, însă e greu de admis că un singur grup va putea să

determine în totalitate scopurile ce trebuie realizate. Pentru înţelegere să realizăm

reprezentări cu privire la negocierile dintre patronat şi sindicat în cadrul

contractului colectiv de muncă, în organizaţie, pe ramură de producţie sau la

nivel naţional. Este posibil ca în stabilirea scopurilor, membrii diferitelor grupuri 69

încearcă, pe de o parte să formeze alianţe cu acele grupuri ale căror interese sunt

similare şi, pe de altă parte, să negocieze cu alte grupuri ale căror participare la

realizarea scopurilor este importantă.

Aceeaşi concepţie ce o nuanţează Pfeffer şi Salancick (1978) o aduce în

discuţie şi Mihaela Vlăsceanu (2002 şi 2003) pe care îi citează din perspectiva

abordării organizaţiilor ca sisteme deschise. Autorii afirmă şi încearcă să

argumenteze că ,,organizaţia este o coaliţie de grupuri şi interese, fiecare dintre

acestea încercând să obţină ceva de la colectivitate prin interacţiunea reciprocă

şi fiecare cu propriile preferinţe şi obiective” (pag. 36). Aceste coaliţii tind însă

să-şi schimbe atât felurile cât şi domeniile de preocupări în scopul adoptării şi

integrării noilor interese, iar atunci când consideră necesar se implică în activităţi

externe de la scopurile statuate. Explicaţia furnizată de autori se centrează pe

conceptul de interes de grup, nu pe interese de grup, formulare ce are o altă

semnificaţie. În primul caz avem un interes comun, în al doilea caz interesele

fiecărui membru converg spre un interes comun. Atunci când într-un anumit

stadiu al derulării activităţilor, spre interesul comun, apare imposibilitatea

satisfacerii intereselor proprii fiecărui membru al grupului, acesta se poate

dezorganiza şi emerg alte grupuri de interese. Dacă vrem reprezentarea coaliţiei

în dimensiunea politică, a migrării politicienilor de la un partid la altul, explicaţia

poate fi plauzibilă. Dacă în analiză am introduce şi conceptul de ,,clientelă

politică” explicaţia ar putea fi extinsă. Nici o explicaţie nu cuprinde tot ceea ce

oferă realitatea, important este să avem repere din teorii performante pentru a

fundamenta strategii de intervenţie în social pentru a menţine normalitatea în

limite de satisfacere a necesităţilor nu numai în favoarea unor oameni şi în

detrimentul altor oameni. Astfel de intervenţii nu pot să inducă în organizaţii

comportamente deliberat orientate spre ,,finanţarea” unei organizaţii.

Schemele explicative prezentate din perspectiva comportamentului

organizaţional privesc numai procese din interiorul organizaţiei care generează 70

conforme sau mai puţin conforme cu ,,scopurile” organizaţiilor. Schemele

explicative sunt preluate din teorii despre organizaţii aşa cum s-au succedat în

timp. Este evident că unii teoreticieni nu întotdeauna au oferit un orizont

informaţional plauzibil pentru orice interpretare presupusă a fi corectă în

fundamentarea strategiilor de intervenţie.

Limitele orizontului informaţional generat de teorii sunt date de stadiul

activităţilor cognitive de capacitatea de interogare a teoreticianului, dar şi de

interese pentru a susţine satisfacerea unor nevoi a unei părţi de societate.

Ca argument în susţinerea afirmaţiei exemplificăm aduse teoreticienilor

mişcării ,,relaţiilor umane” care vizează tocmai incapacitatea acestora de a

înţelege şi accepta că interesele membrilor unei organizaţii pot fi determinate de

orice unitate socială, inclusiv familia.

Dacă luăm în discuţie unitatea socială numită familie ne este suficient de

clar că un membru al organizaţiei are o existenţă privată. Acesta se poziţionează

(se angajează) într-o organizaţie nu numai pentru a satisface necesităţi ale

familiei din care face parte. Iată, într-o organizaţie şi familie sunt ample

conexiuni care se construiesc în mod natural şi deliberat pentru satisfacerea de

necesităţi pentru om, organizaţie, familie, dar şi pentru organizarea socială care

înglobează atât omul cât şi organizaţia, pe care o numim noţiune. (De câte ori nu

se invocă interesul naţional pentru soluţionarea unei situaţii problematice în

societate?)

Exemplele de circuite permanente de conexiuni inverse prin fluxuri de

informaţii şi energetice între organizaţii pot continua. Nici o organizaţie

comercială nu poate să-şi realizeze scopurile fără existenţa organizaţiilor

productive, după cum nici o organizaţie financiară nu poate să-şi

realizeze ,,scopurile” fără existenţa organizaţiilor productive şi comerciale.

Mai reducţionistă este concepţia ,,instrumentalistă” care consideră

organizaţia un ,,instrument” de satisfacere a unor genuri de necesităţi. Caracterul 71

reducţionist constă în faptul că oamenii poziţionaţi în organizaţie sunt consideraţi

obiecte. Categoric, o asemenea concepţie este combătută într-un câmp tot mai

extins de comunitatea ştiinţifică. Omul, este o procesualitate în devenire care în

stadiul conştientizării necesităţilor care îi facilitează devenirea se implică activ

pentru satisfacerea acestor necesităţi încât organizaţia este un mediator construit

şi susţinut prin interacţiunea dintre oameni. Astfel, prin activismul lor satisfac şi

necesităţile lor, da şi ale organizaţiei în care sunt poziţionaţi. Activismul se

concretizează în comportamente orientate sub presiunea satisfacerii necesităţilor.

Scopurile organizaţiei, dar şi interesele membrilor organizaţiei sunt tot necesităţi;

diversitatea necesităţilor dau diversitatea scopurilor într-o organizaţie.

Din această explicaţie rezultă că omul este subiect într-o organizaţie cu

nevoile, aspiraţiile şi interesele lui. Că omul este subiect în procesualitatea

socială o indică şi potenţialităţile sale întru devenire prin procese de maturizare,

formatare şi învăţare. Orice tratare ca obiect a omului îi afectează buna

funcţionalitate în social care poate genera comportamente de lipsă de loialitate şi

angajament sau agresiune făţişă.

Revenind la afirmaţia că organizaţia nu este susţinută numai de procese

din interior prin raportare la scopul precis şi definit aşa cum se afirmă în

perspectiva naţionalistă, în continuare ne vom referi şi la modalităţi în

care ,,fiinţarea” unei organizaţii este susţinută şi din exteriorul acesteia.

Am afirmat că în concepţia raţionalistă sistemul de referinţă pentru analiza

compotamentului organizaţional sunt scopurile clar formulate, iar structurile

organizaţionale ar fi mijloacele de realizare a scopului care sunt dependente de

acesta. O astfel de supoziţie ne-ar conduce la înţelegerea că realizarea scopului ar

depinde numai de structurile constituite în interiorul organizaţiei. Am specificat

că organizaţia în satisfacera scopurilor (necesităţilor) intră în conexiune cu alte

unităţi sociale, inclusiv cu alte organizaţii. Prin urmare, structura organizaţională

inclusiv comportamentul membrilor săi, este posibil să aibe determinări, să fie 72

dependente de alţi factori, exteriori organizaţiei. De aceea, într-o organizaţie

formală relaţiile generate de interacţiunile între oameni întru satisfacerea

sarcinilor este posibil să fie reglementate cu puternice conexiuni la factori extra-

organizaţionali şi mai puţin conectate la scopurile organizaţionale. De pildă, într-

o organizaţie reglementările, analizată sistemic, se raportează la intrările de

resurse informaţionale, financiare materiale şi umane, dar şi la consecinţele în

dimensiunea socială a ieşirilor, consecinţe care pot fi favorabile sau nefavorabile

socialului.

Explicaţia ar putea fi dată de următoarea schemă:

Reglementări juridice

Organizaţia

care asigură

intrări de

resurse

Intrări Organizaţia

care

interesează

Ieşiri Organizaţia

care

beneficiază de

ieşiri

Dacă ne-am centra pe analiza resurselor umane ca intrări în organizaţie

prin angajare una din constatări ar fi că omul aparţine socialului, că el poate fi

poziţionat într-o familie, într-un sindicat, dar şi în naţiune. Ca urmare

reglementările trebuie să ţină seama de aceste poziţionări. Prin urmare omul

aparţine unor colective variate în cadrul muncii, dar el aparţine şi altor socio-

organizări în care are o poziţie activă.

De asemenea, aderarea unei persoane la scopul organizaţional, precum şi

comportamentul său depind în mare măsură de procesele motivatoare din cadrul 73

organizaţiei, dar şi din exteriorul ei, deoarece modul în care rolul său este evaluat

în societate îl determină să se raporteze la organizaţia care este poziţionat.

Omului într-o organizaţie i se atribuie şi îşi asumă roluri, dar marea

performanţă este asumarea responsabilităţii pentru ca rolurile să fie funcţionale

în interacţiunea cu alţi oameni. Oamenilor dintr-o organizaţie li se atribuie roluri

prin reglementări juridice şi profesionale, îşi asumă aceste roluri, dar pentru

îndeplinirea sarcinilor îşi asumă roluri neatribuite formal. Între rolurile atribuite

ţi asumate formal şi rolurile care şi le atribuie şi le asumă neformal sunt

conexiuni care pot genera procese comunicaţionale constructive, întru realizarea

scopurilor.

De pildă, colaborarea între îndeplinirea unor sarcini care aparţin doar unui

membru poziţionat în organizaţie. Analiza rolurilor este mult mai complexă,

deoarece se intră în procese profunde ale comportamentului uman în organizaţie,

motiv pentru care vor fi analizate într-un capitol separat.

Explicaţiile oferă înţelegerea că sursele organizaţiilor informale dintr-o

organizaţie formală pot fi identificate şi în exteriorul organizaţiei şi nu sunt

legate în mod nemijlocit de scopul organizaţional.

În continuare vom analiza modalităţile în care regulile şi procedurile

formale dezvoltate în cadrul organizaţiei pot genera prin ele însele structuri

informale.

Într-o organizaţie, se constituie structuri care sunt părţi ale sistemului

numit organizaţie. Buna funcţionalitate a întregului depinde de funcţionalitatea

părţilor şi a conexiunilor dintre ele. Întregul semnifică mai mult decât suma

părţilor (structurilor) dintr-o organizaţie, având în vedere conexiunile cu alte

organizaţii şi faptul că oamenii poziţionaţi în organizaţie au o existenţă privată şi

o existenţă cetăţenească, dar nu putem exclude existenţa profesională care este

dată chiar de poziţionarea acestuia în organizaţie. Între cele trei existenţe sunt

conexiuni: existenţa profesională şi existenţa cetăţenească generează existenţa 74

publică a omului. Între cele două existenţe publică şi privată sunt conexiuni care

influenţează poziţia omului în organizaţie.

Buna funcţionalitate a organizaţiei întru realizarea finalităţilor pentru care

a fost construită depinde de regulile şi reglementările care impune un cadru

normativ în organizaţie, care trebuie să constituie mediu organizaţional petru

îndeplinirea sarcinilor. Regulile şi reglementările nu pot să nu ţină seama de

existenţa privată şi existenţa cetăţenească a membrilor care susţin organizaţia

prin interacţiunile dintre ei. Prin urmare, regulile şi reglementările normează

relaţiile organizaţionale, aşteptându-se ca oamenii să se conformeze prin

comportamentul ce-l adoptă. Presiunile regulilor şi reglementărilor determină

oamenii să interacţioneze încât generează relaţii, altele decât cele care sunt

reglementate. Acestea sunt relaţii informale (nereglementate), dar ele sunt

constructive deoarece intră pe fluxul realizării finalităţilor organizaţiei, a

satisfacerii necesităţilor proprii. Deci, sursa relaţiilor informale (a structurilor

informale) sunt presiunile pe care le fac regulile şi reglementările ce formează

cadrul de funcţionalitate al organizaţiei. Logica apariţiei structurilor informale

sub presiunea reglementărilor şi regulilor este însăşi modul de statuare al

acestora şi procedurilor formale.

O analiză din perspectivă juridică evidenţiază faptul că reglementările

juridice, dar şi cele profesionale şi etice au un anumit caracter de generalitate,

determinat de a răspunde unei multitudini de situaţii pe parcursul realizării

sarcinilor şi îndeplinirii finalităţilor unei organizaţii. Ca urmare, pot să apară

practici informale pentru implementarea regulilor şi reglementărilor prin evaluări

şi decizii care să rezolve situaţiile problematice. Mai mult, o organizaţie nu

întotdeauna se află aproape de echilibru; prin natura ei este departe de echilibru

şi sunt posibile modificări ale proceselor ce o susţin, mai ales în perioade de

tranziţie, fiind necesare decizii care depăşesc cadrul formal. Sunt decizii

75

neanticipate de regulile oficiale , respectiv acele decizii ce nu se încadrează în

raţionalitatea amănunţit predefinite.

Importanţa relaţiilor informale şi a grupurilor primare dintr-o organizaţie,

respectiv a acelor grupuri caracterizate prin relaţii personale, directe de

cooperare intimă şi o mare implicare emoţională a fost relevată de numeroşi

teoreticieni, argumentând coexistenţa într-o organizaţie birocratică a relaţiilor

informale cu relaţiile formale, conexiunile dintre ele pentru buna funcţionare a

organizaţiei.

Numeroase cercetări empirice au evidenţiat funcţiile structurilor informale

dintr-o organizaţie care s-au raportat la următoarele avantaje (Gross 1953 şi

Hodgetts 1980):

- dezvoltarea comunicării şi încrederii;

- realizarea de corecţii ale erorilor pe care le conţin structurile formale;

- contribuţii la realizarea scopului organizaţional;

- facilitarea sarcinilor conducătorului;

- producerea satisfacţiei în muncă;

- folosirea lor ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;

- furnizarea unui feedback pentru conducător.

Aceste avantaje există atunci când interacţiunile dintre membrii

organizaţiilor generează relaţii constructive cu consecinţe benefice pentru

organizaţie, pentru oamenii din aceasta, dar şi pentru alte organizaţii care se află

în circuite permanente de conexiuni inverse.

Trebuie menţionat că reţele de relaţii informale tind să se dezvolte la toate

nivelurile organizaţiei nu numai la nivelurile inferioare. La nivelurile superioare

de conducere relaţiile şi legăturile personale pot să fie mult mai importante în

structura reală a puterii decât situaţiile formale în care e de presupus că se iau

deciziile (Gidens 1989).

76

De pildă, deşi teoretic se presupune că politicile corporaţiilor de afaceri

sunt decise în întâlnirile consiliilor de administraţie şi ale acţionarilor, în practică

doar câţiva membri ai consiliului conduc realmente corporaţia. De cele mai

multe ori ei iau deciziile în mod informal, aşteptându-se ca acestea să fie

aprobate de consiliu. Morgan (1998) sugerează: ,,politiceanul organizaţional

abil construieşte şi cultivă în mod sistematic alianţe şi reţele interpersonale,

primind ori de câte ori este posibil sprijinul şi influenţa tuturor celor cu care are

interese comune. Construirea unei puternice reţele de coaliţii implică

conştientizarea faptului că este la fel de necesar să integrezi şi să calmezi

potenţiali inamici pe cât este de important să-ţi câştigi prieteni”.

Constructorul de succes al unei alianţe sau coaliţii recunoaşte că moneda

de schimb este cea a dependenţei mutuale (1969-1970). Morgan face portretul

politiceanului ,,abil” având ca sistem de referinţă mediul conflictual şi

competitiv în care acesta se află. Desigur, Morgan prin acest ,,eseu” cu privire la

importanţa relaţiilor informale nu realizează o fundamentare ştiinţifică a

comportamentului politic care să ofere repere pentru fundamentarea unei

strategii de intervenţie într-o organizaţie.

Este mai degrabă comportamentul delicvent al omului politic care

acţionează permanent în detrimentul unor oameni şi în favoarea altora. Este omul

care construieşte şi susţine stări conflictuale care prin generalizarea consecinţelor

distructive poate să producă crize în sistem.

Interpretarea lui Morgan este ideologică şi particularizantă ca de altfel şi

alte interpretări prin care încearcă să analizeze şi să definească relaţiile informale

în situaţii particularizante. De pildă, atunci când reaminteşte că istoria vieţii

publice, precum şi a corporaţiilor este plină de exemple ale unor decidenţi

importanţi ce au ajuns la o dependenţă critică de soţie, iubită, secretară, o

persoană de încrederesau chiar de un aşa zis profet. Acest ,,sindorm al puterii din

spatele tronului” determină ca respectivul colaborator sau sfătuitor informal să 77

exercite o influenţă critică asupra modului în care este folosită puterea

decidentului.

Identificarea relaţiilor informale şi luarea lor în considerare din

perspectiva managementului prezintă importanţă în elaborarea strategiilor pentru

eficientizarea organizaţiei întru satisfacerea necesităţilor ce le sunt proprii, dar şi

a necesităţilor oamenilor care sunt poziţionaţi în aceasta sau a celor din exterior,

beneficiari ai produselor şi serviciilor lor.

Am luat în discuţie necesităţile oamenilor pe considerentul că într-o

organizaţie se angajează ,,nu un organism uman în stare de funcţionare”, ci un

om cu nevoile, aspiraţiile şi interesele sale.

CONCLUZII

Teoriile despre comportamentul în organizaţie care s-au succedat în timp

au fost cumulative deoarece fiecare teorie prin orizontul informaţional pe care l-a

creat fie a amplificat orizontul informaţional al teoriei anterioare, fie l-a restrâns

(diminuat) construind un alt orizont informaţional.

În fiecare stadiu de cunoaştere a socialului, teoria a oferit repere pentru

fundamentarea de strategii de intervenţie în social.

Teoria creează orizontul informaţional cognitiv care integrează repere

pentru analize cu caracter teoretico-practic. Analizele sunt explicaţii ale anumitor

spaţio-temporalităţi sociale care la rândul lor furnizează repere cât mai aproape

de realitate pentru acţiunea în social ca produs şi expresie a proceselor

interpretative (de procesare socială a informaţiilor).

Realizând evaluarea interpretărilor date organizaţiei din perspectiva

comportamentului organizaţional prin utilizarea criteriilor formulate de Karl

Pooper (1981) pentru compararea teoriilor constatăm că o teorie este preferabilă

altei teorii dacă:

- soluţionează aspecte pe care le soluţionează şi teoria anterioară;78

- soluţionează aspecte considerate problematice în teoria anterioară;

- semnalează noi genuri de situaţii problematice şi soluţionează unele

dintre ele.

O astfel de constatare este necesară deoarece explicaţiile teoretice despre

oraganizaţie utilizează repere din diferite teorii pentru a concepe intervenţii, iar

intervenţiile rezultate nu pot fi afectate de limitele şi erorile teoriilor utilizate.

Proliferează, astfel concepţii neechivalente de intervenţie în organizaţii,

proceduri de evaluare a comportamentului organizaţional şi concepţii de

eficientizare a organizaţiei din cele mai diverse.

Coexistenţa mai multor interpretări contradictorii date organizaţiilor pot

avea consecinţe generatoare de tensiuni, conflicte şi uneori chiar şi crize sociale.

Prin urmare, este necesar ca analiza comportamentului organizaţional să fie

fundamentat ştiinţific după repere din teorii performante. Există semnale că în

lumea occidentală comunitatea academică a elaborat teorii care oferă repere ce

fundamentează strategii de dezvoltare socială. Aşa se explică decalajul în

procesarea socială a informaţiilor între naţiuni. Pe termen lung, strategiile

Uniunii Europene pot să conducă la convergenţa procesării sociale a

informaţiilor şi succesiv să dispară decalajele între ţările membre ale Uniunii

Europene.

Activităţi cu caracter practic-aplicativ

1. Analiza comportamentului organizaţional utilizând repere

din explicaţiile teoretice predate la cursuri;

2. Elaborarea unor standarde ocupaţionale având în vedere

metodologia privind standardele ocupaţionale;

Activităţile cu caracter practic-aplicativ vor fi concretizate în referate.

79