Brandurile in Cadrul Lanturilor Hoteliere

BRANDURILE ÎN CADRUL

LANȚURILOR HOTELIERE

Nelu Eugen Popescu

Sibiu 2006

2

Iunie 2006

CUPRINS

LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ..................................................................................... 4

LISTA FIGURILOR ŞI GRAFICELOR .................................................................................... 6

LISTA TABELELOR ................................................................................................................... 7

INTRODUCERE ........................................................................................................................... 8

CAP. 1 TURISM ŞI HOTELĂRIE ............................................................................................ 11

1.1 TURISMUL INTERNAŢIONAL ŞI GLOBALIZAREA ........................................................... 11

1.2 GLOBALIZAREA ACTIVITĂŢILOR HOTELIERE ŞI EXTINDEREA LANŢURILOR

HOTELIERE INTERNAŢIONALE ÎN ROMÂNIA ............................................................................ 16

CAP. 2 FORMELE DE EXPLOATARE ............................................................................... 20

2.1 HOTELURILE TIP EXPLOATARE INDIVIDUALĂ ............................................................. 22

2.2 LANŢURILE HOTELIERE VOLUNTARE ........................................................................... 24

2.3 GRUPUL DE SOCIETĂŢI ................................................................................................. 27

2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi ...................... 28

2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi ............................................................................. 28

2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate ........................................................... 30

2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor ........................................................ 35

2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate .................................................................................... 37

2.4 CENTRALIZAREA ŞI UTILIZAREA ÎN COMUN ÎN CADRUL MARILOR GRUPURI

HOTELIERE A SERVICIILOR SPECIALIZATE .............................................................................. 38

2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare ............................................................... 38

2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări .................................................... 41

2.5 LEGĂTURILE CONTRACTUALE ÎNTRE SOCIETĂŢILE CONSOLIDATE ŞI „ALIATE” ....... 44

2.5.1 Contractul de management hotelier ........................................................................ 44

2.5.2 Franciza hotelieră .................................................................................................... 47

2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere ..................................................... 51

2.6 CLASAMENTE MONDIALE ............................................................................................. 54

2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere .............................................................................. 54

2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate ................................................................... 59

CAP. 3 MODELUL GRUPULUI ACCOR .............................................................................. 63

3.1 EVOLUŢIA ÎN TIMP A GRUPULUI.......................................................................................... 63

3.2 PORTOFOLIUL ACCOR: LANŢURILE HOTELIERE COMPONENTE ŞI MĂRCILE FOLOSITE .. 65

3.3 PIEŢE ŞI CONCURENŢA ........................................................................................................ 71

3.4 STRUCTURA ORAGNIZATORICĂ .......................................................................................... 73

3.5 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 80

3.6 SISTEMELE INFORMATICE FOLOSITE ................................................................................. 82

3.7 CÂTEVA DATE FINANCIARE................................................................................................. 83

CAP. 4 LANŢUL CONTINENTAL ......................................................................................... 86

4.1 PREZENTAREA GENERALĂ A “SC CONTINENTAL HOTELS S.A” ....................................... 86

4.2 STRUCTURA ACŢIONARIATULUI ŞI CONDUCEREA SOCIETĂŢII .......................................... 88

4.3 STRATEGIA DE DEZVOLTARE .............................................................................................. 89

4.4 INDICATORII OPERAŢIONALI CONFORM BVC 2005 FAŢĂ DE 2004 ................................... 92

4.5 SCURTĂ PREZENTARE A HOTELURILOR CONTINENTAL .................................................... 97

CONCLUZII ŞI PROPUNERI ................................................................................................ 104

BIBILOGRAFIA:...................................................................................................................... 108

4

Lista abrevierilor utilizate

AAPC – Accor Asia Pacific Corporation

ANT – Autoritatea Naţională pentru Turism

ASA – Accor Sales Application

BVB – Bursa de Valori Bucureşti

BVC – Bugetul de Venituri şi Cheltuieli

CEO – Chief Executive Officer

CRM – Customer Relantionship Management

DEX – Dicţionar explicativ al limbii române

EBITDAR – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation,

Amortization and Rental expense – un indicator de performanţă

EBIT – reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiria,

deprecierea,amortizarea şi provizioanele

EUR - Euro

FIHR – Federaţia Industrie Hoteliere din România

FRA – Franţa

FRF – Franc Francez

IATA – International Air Transport Association (Asociatia Internationala a

Transportatorilor Aerieni)

IH&RA – International Hotel and Restaurant Association (Asociaţia Internaţională

a Hotelierilor şi Restauratorilor)

NYU – New York University

OMT – Organizaţia Mondială a Turismului (actualmente UNWTO)

ONU – Organizaţia Naţiunilor Unite

OSIM – Oiciul de Stat pentru Invenţii şi Mărci

RevPar – Revenue Per Available Room

SIEH – Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers (SEIH.)

SIHN – Societe Internationale des Hotels Novotel

SUA – Statele Unite al Americi

5

TUI – Touristik Union International

UE – Uniunea Europeană

UIOOT – Uniunea Internaţională a Organizaţiilor Oficiale de Turism

UNWTO – United Nation World Tourism Organization

URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

USD – United States Dolars

WATA – World Association of Travel Agencies (Asociaţia Mondiala a Agentiilor

de Voiaj)

WTO – World Trade Organization

WTTC – World Travel and Tourism Council (Consiliul Mondial al Turismului si

Calatorilor).

6

Lista figurilor şi graficelor

Figura 2.1 –Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi

hoteliere...........................................................................................................pag 31

Figura 2.2 – Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea

investiţiilor.......................................................................................................pag 32

Figura 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing

vânzări..............................................................................................................pag 42

Figura 2.4 – Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de

societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de

management.....................................................................................................pag 45

Graficul 3.1 – Expansiunea reţelei de hoteluri a grupui Accor........................pag 65

Graficul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii....................pag 65

Graficul 3.3 – Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului hotelier .........pag 70

Figura 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor.......pag 73

Figura 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului

Accor................................................................................................................pag 74

Figura 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale...................pag 75

Figura 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale.....................pag 76

Figura 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul

de piaţă..............................................................................................................pag 81

Graficul 4.1 – Evoluţia numărului de clienţi 2004/2005..................................pag 91

Graficul 4.2 – Structura NZT români/străini 2004/2005..................................pag 92

Graficul 4.3 – Strucutura veniturilor pe activităţi.............................................pag 92

Garficul 4.4 – Veniturile operaţionale..............................................................pag 93

Graficul 4.5 – EBITDA ...................................................................................pag 93

7

Lista tabelelor

Tabelul 2.1 – Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi

hoteluri.............................................................................................................pag 33

Tabelul 2.2 – Principatele caracteristici ale formelor de exploatare a

hotelurilor.........................................................................................................pag 34

Tabelul 2.3 – Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză..............pag 47

Tabelul 2.4 – Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere

(2006)................................................................................................................pag 53

Tabelul 2.5 – Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale

grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)..............................................................pag 55

Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri....................pag 57

Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai

multe hoteluri....................................................................................................pag 57

Tabelul 2.8 – Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate

(2006)................................................................................................................pag 58

Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate

(2003)................................................................................................................pag 59

Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere

internaţionale, în ordinea afilierii la respectivele structuri...............................pag 60

Tabelul 3.1 – Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului

Accor...............................................................................................................pag 62

Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe

mărci................................................................................................................pag 69

Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică................................................................pag 70

Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global………………pag 71

Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de

camere)............................................................................................................pag 71

Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de

camere)............................................................................................................pag 71

Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005....................................pag 78

Tabelul 3.8 – Venitul pe sector de activitate…………………………………pag 82

Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA……………………..pag 83

Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005.........pag 83

Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate………………………...pag 84

Tabelul 3.12 – EBIT………………………………………………………….pag 84

Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului.............................pag 87

Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii...................pag 89

Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor...............................................................pag 91

Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,

respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005........pag 94

Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru

2006..................................................................................................................pag 95

Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA..........................pag 95

8

Introducere

―Un economist este un expert,

care va şti mâine,

de ce lucrurile prezise de el ieri,

nu s-au întâmplat azi.‖

Laurence J. Peter

Rolul , deosebit al turismului , în dezoltarea economico-socială viitoare a

României este indisputabil , aşa cum atrage atenţia şi WTTC , în raportul despre

România din 2006. În cadrul acestui raport se apreciază, ţinând cont de „trendul”

asecendent preconizat, “dacă este condus eficient, turismul poate fi un factor

deosebit de important pentru dezvoltarea altor sectoare economice din România ca

de exemplu industria manufacturieră, construcţiile şi industria serviciilor“.

Totodată acesta ajută la conservarea bogăţiilor naturale şi culturale care în trecut au

fost date uitării şi în mare parte neprotejate.

Specialişti afirmă în cadrul aceluiaşi raport că de altfel o atenţie deosebită

trebuie acordată dezvoltări şi îmbunătăţiri infrastructurii turistice, modernizarea şi

îmbunătăţirea hotelurilor şi a altor facilităţi acordate turiştilor. Aceste modernizări

vor ajuta ca România să capteze o cotă de piaţă importantă din numărul total de

vizitatori, contribuind astfel şi la impulsionarea exporturilor şi echilibrarea balanţei

de plăţi.

În ultimi cinzeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără

precedent , ca parte a industriei turistice , cu precădere în ţările dezvoltate din

punct de vedere economic şi mai puţin substanţială în ţările în curs de dezvoltare;

această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii de factori favorizanţi, şi

anume de natură: economică, socială, tehnică, demografică, politică, psihologică,

educativă şi de civilizaţie. Un moment marcant a fost , începerea folosiri

automobilului pe scară largă de către clasa munictoare , o dată cu aceasta

dezvoltându-se şi reţele de autostrăzi pentru ca aceştia să poată străbate distanţe cât

mai mari fără probleme. Imediat, de-a lungul autostrăzilor au apărut hoteluri,

restaurante, locuri de distracţie. Iar în timp a avut loc concentrarea, apărând astfel

lanţurile hoteliere, de restaurante, de service etc.

„Omul contemporan, prin reducerea zilei, săptămânii, anului şi a vieţii de

muncă are din ce în ce mai mult timp liber (nn. leisure time). Dorinţa crescândă de

a acoperi distanţe tot mai mari, de a-şi mări sfera de acţiune, de a-şi diversifica

produsele şi astfel, destinaţiile sale l-au făcut un mare devorator de spaţiu care

trebuie aranjat, exploatat, condus şi protejat...” spune explicit Alfonso Passera în

mesajul preşedintelui Skal

către membrii.

Turismul, va deveni în timp precursorul, modelul şi promotorul globalizării.

World Travel and Tourism Council

International Association of Travel and Tourism Professionals

9

Legătura dintre turism şi industria hotelieră este complexă şi se desfăşoară în

ambele sensuri. Pe de oparte industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ

şi structural ca urmare a circulaţiei tursitice, iar pe de altă parte, dezvoltarea

turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de cazare, gradului lor de

echipare, calitatea şi varietatea prestaţiei oferite. Cunoaşterea relaţiei turism-

industrei hotelieră are o valoare deosebită pentru orientarea investiţiilor şi

direcţionarea dezvoltării sectorului hotelier.

Tematica aleasă, considerăm noi, prezintă un interes deosebit, deoarece

extinderea lanţurilor hoteliere internaţionale la nivel global s-a produs cu o viteză

surprinzătoare în contextul globalizării iar domeniul abordat este relativ nou şi

culisele lui mai puţin cunoscute (chiar dacă prezenţa în România a lanţului

Intercontinental se datează înainte de 1989).

La nivel internaţional prezenţa lanţurilor hoteliere aparţinând marilor grupuri

este o obişnuinţă în ţările dezvoltate şi este o necesitate pentru ţările în curs de

dezvoltare aşa cum este şi cazul României. Subliniem o necesitate deoarece

turistul călătoreşte doar acolo unde ştie că va găsi un “produs” (camera de hotel +

servicii) sigur şi standardizat la un nivel internaţional şi în acelaşi timp adaptat

specificului local.

Pe teritoriul ţării noastre aceste lanţuri se află încă în perioada de început, a

tatonări şi a dezvoltării iniţiale iar grupurile hoteliere sunt tot mai puţin interesate

de participaţii directe punându-se accentul pe sistemul de franciză şi pe contractul

de management.

O atenţie sporită a fost acordată disocierii fondului de comerţ, pe de o parte,

şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice, şi de

asemena montajului financiar juridic şi contractual al grupurilor de societăţi.

Lucrarea prezintă şi analizează modul de organizare şi funcţionare a marilor

grupuri hoteliere, pornind de la evidenţierea legăturii dintre globalizare şi

extinderea marilor lanţuri hoteliere la nivel mondial.

Globalizarea turismului, a condus la crearea de grupuri de societăţi cu

activităţi de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care

îşi desfăşoară activitatea pe toate continentele şi în aproape toate ţările lumii,

acestea, beneficiind de asemenea, de capital internaţional de cele mai multe ori,

valoarea capitalurilor folosite de către aceşti giganţi pot depăşi, uneori, miliarde de

dolari sau chiar zeci de miliarde de dolari; bineînţeles şi profiturile relizate de

aceste grupuri sunt, corelativ, destul de ridicate, permiţând dezvoltarea în

continuare a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanţurilor de restaurante, a

pizzeriilor şi a altor reţele de alimentaţie publică.

Tendinţa de expansiune, pe toate planurile, a fenomenului globalizării şi în

special a mediului economic este în plină afirmare. Noile tehnologii au făcut

posibilă globalizarea, iar firmele transnaţionale au transpus-o în practică.

Pe parcursul lucrării sunt descrise formele de organizare, plecând de la cele

mai simple (hotelurile exploatate individual) la forme cele mai complexe (lanţurile

hoteliere integrate), cu particularităţile şi avantajele aferente fiecărui tip de

exloatare.

10

Totodată, în lucrare s-a urmărit, concretizarea perspectivei de ansamblu

asupra felului în care funcţionează şi cum este organizat un grup hotelier, accentul

punându-se pe modul în care se reuşeşte, ca, prin intermediul procesului de

modernizare a structurilor şi strategiilor, firmele să se adapteze eficient mediului

competiţional actual.

Se evidenţiază modul de operare al hotelurilor de către marile grupuri şi

faptul că prezenţa unui astfel de grup într-o ţară nu presupune neapărat şi o

investiţie finaciară mare din partea acestora. De cele mai multe ori, asftel de

grupuri au început să adopte o stategie mai puţin intensivă în capital, iar atragerea

hotelurilor în sfera lor de influenţă se face prin contracte de management şi

franciză hotelieră prin care nu fac alteceva decât să îşi vândă „know-how-ul” şi să

îşi „inchirieze” imaginea de marcă. De remarcat este şi felul în care marile grupuri

îşi segmentează oferta, astfel încât să acopere nevoile cât mai multor (şi în acelaşi

timp diferite) grupuri de clienţi. Aceasta se relizează prin crearea de lanţuri

hoteliere diverse pentru fiecare segment ţintă.

Pe parcursul lucrării este prezentat şi clasamentul mondial al celor mai mari

grupuri şi lanţuri hoteliere integrate şi evoluţia acestora în timp pe număr de

camere.

Pentru concretizarea părţii teoretice s-au folosit atât exemple din realitatea

economică a României dar s-a recurs şi la prezentarea modelului grupului Accor,

cel mai reprezentativ grup hotelier european, acesta clasându-se şi în primele cinci

grupuri din lume.

În strânsă legătură cu grupul Accor şi prezenţa lui pe piaţa românească a fost

prezentat şi lanţul hotelier românesc Continental şi legăturile contractuale dintre

grupul hotelier francez şi Continental Hotels SA pentru extinderea lanţului Ibis şi

nu numai în România.

11

CAP. 1 Turism şi Hotelărie

1.1 Turismul internaţional şi globalizarea

Turismul internaţional: expresie şi argument ale globalizării.

Turismul internaţional este partea foarte cunoscută a turismului în general,

deşi , nu reprezintă decât cca 20% din totalul călătoriilor , 80% din acestea , fiind

“turism intern”, denumit în limbajul de specialitate şi ca turism “domestic”.

Turismul internaţional a devenit vedeta activităţii de turism atât pentru

contribuţia sa la balanţele de plăţi externe , dar mai ales , pentru faptul că în

perioada războiului rece, când a explodat “turismul de masă internaţional“

reprezenta o excepţie , menită a proba “libertatea de circulatie a persoanei” şi

superioritatea sistemului democratic capitalist. O dată cu declanşarea fenomenului

de turism de masă internaţional , concurenţa între cele două blocuri s-a extins în

întregul domeniu al turismului, fiind un argument cu mare putere de convingere.

Pînă după al doilea război mondial, când structurile turistice s-au extins şi au

devenit globale se poate vorbi numai de călătorii, deşi încă de atunci se puneau,

prin intermediul imperilor coloniale, bazele globalismului. După război asistăm la

dezvoltarea a ceea ce se va numi turismul de masă.

Dacă conspectăm cu atenţie presa interbelică vom constata că liderii ajunşi

la putere în preajma celui de al doilea război mondial şi-au bazat discursul atât pe

problemele revanşarde dar mai ales pe promisiunile unei vieţi mai bune. Acestia ,

au promis să realizeze un standard de viaţă mai bun decât cel din timpul crizei. Iar

după război, mai întâi pentru statele învingătoare, a început "marea migraţie"

modernă numită turism. La început, modest, de la 24 milioane turişti în 1950 la

100 de milioane turişti la sfârsitul deceniului şase. Planul Marshal, a avut şi o

componentă socială “ascunsă”. Pentru germanul de rând, de exemplu , se spunea:

întâi o bicicletă, apoi locuinţă, apoi autoturism, apoi vacanţe în străinătate. Din

deceniul şase intră în lumea turismului şi ţările învinse.

Călătoriile s-au transformat în turism. Acum, doar cei bogaţi, continuă să

călătorească; mulţimea se mişcă, adică face turism.

Turismul de masă s-a stabilizat de la începutul anilor ’60 până la sfârşitul

anilor ’70. Apoi, diversele fenomene independente – creşterea economică mondială

şi alte schimbări socio-economice, politici guvernamentale, revoluţii tehnice,

evoluţia procesului de producţie şi a tehnicilor de gestiune – au transformat o parte

a sectorului trecându-se de la turismul de masă la “noul turism”. Acest concept

acoperă şi turismul verde, dental, soft, alternativ şi durabil, în fapt diversificarea

turismului şi dezvoltarea lui pe canale comerciale distincte. Concurenţa în acest

Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

12

domeniu se bazează din ce în ce mai mult pe diversificare, segmentarea pieţii şi

integrare în diagonală”.

Turismul a devenit o activitate deosebit de complexă, care reuneşte elemente

din toate zonele activităţii economice dar implică şi sistemele politice, legislative,

financiar bancare etc. La baza lui, contrar părerii vehiculate de regulă, totuşi, nu stă

infrastructura turistică (mai ales cea a serviciilor de bază) ci un amalgam de

elemente din care trebuie să remarcăm îndeosebi pe cel impregnat peste tot si

anume : - cultura - sub toate formele şi aspectele ei.

Activitatea turistică internaţională este o activitate prin excelenţă globală.

Apariţia automobilului şi expansiunea stilului american a dus si la dezvoltarea

infrastructurii. În acest domeniu a intervenit statul direct. Fără şosele, aeroporturi,

căi ferate, porturi, canalizare, apă, curent etc. nu se poate face activitate turistică.

Tratarea infrastructurii, deşi diferită de la ţară la ţară, datorită mai ales momentului

concret istoric al realizării ei, a fost totuşi unitară pentru a face compatibile

instalaţiile din diferite ţări pentru o folosinţă mai lesnicioasă. Accordurile

internaţionale între state, folosirea sistemului ONU, au fost în acest sens

determinante. Mai puţin cunoscut este lobby-ul realizat de cercurile interesate în

exploatarea ulterioară; membrii automobil cluburilor, ai cluburilor de yachting sau

de aviaţie au fost de multe ori cei care au decis direct sau au influenţat major

deciziile politice atât în privinţa normelor dar şi în finanţarea internaţională.

Sectorul privat s-a concentrat în special însă pe zonele de profit direct si

imediat: hoteluri, restaurante, distracţii. Dar şi aici multe proiecte au fost

substanţial ajutate de stat. Desi la sfârşitul războiului, cu excepţia SUA, erau

operante numai câteva lanţuri hoteliere , asistăm la dezvoltarea accelerată şi a

acestui sistem caracterizat prin un anumit tip de servicii şi o anumită zonă a

clientelei deservită pe o bună parte a globului. În plus o anumită filozofie privind

serviciile oferite, dar şi concepţia de viaţă. Dacă de exemplu , Carlston sau Hilton

sunt prin excelenţă conservatoare Intercontinental sau Marriott sunt

întreprinzătoare, ţintite pe succes în afaceri: corespunzător şi serviciile sunt diferite

iar clientela vine din medii distincte. Astfel, motto-ul grupului Marriott este: “At

your service. When you’re confortable you can do anything”

”Globalizare” este cuvântul în top al momentului, cel mai discutat, aprig

disputat şi probabil cel mai puţin înţeles concept al acestui mileniu; concept foarte

«tânăr», ar putea fi doar un «accident», un moment fulgurant pe scara viitoarei

istorii. Ecologişti, apărători ai drepturilor omului, grupuri de fermieri şi cetăţeni ai

lumii a treia strigă aceasta la întâlnirile elitei puterii mondiale în Seatle,

Washington, Praga sau Veneţia. În acelaşi timp economişti şi jurnalişti specializaţi

în lumea afacerilor umplu rafturi şi tomuri proclamând “globalizarea” ca o

“inevitabilitate istorică”.

Organizaţia Internaţională a Muncii – La mise envaleur des ressources humaines, l’emploi et la mondialisation

dans le secteur de l’hotelerie, de la restauration et du tourism – Geneva 2001

Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

13

Intensificarea globalizării constituie trăsătura fundamentală a economiei

mondiale la începutul secolului XXI. Ea se caracterizează prin accentuarea

tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre economiile naţionale, precum

şi amplificarea legăturilor dintre aceste economii. Deşi este unul dintre cei mai

utilizaţi termeni în literatura de specialitate, nu se poate spune că există o definiţie

general acceptată.

Totusi una dintre cele mai cunoscute, este definiţia Băncii Mondiale:

“Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii ani o parte din ce în ce mai

mare a activităţii economice la nivel mondial se derulează între persoane şi firme

din ţări diferite”.

Această creştere a activităţii economice în afara graniţelor ţării a luat diferite

forme:

- Comerţul internaţional – o parte din ce în ce mai mare a bunurilor şi

serviciilor consummate provin din importuri.In domeniul relaţiilor financiare

externe, procesul de globalizare se oglindeşte aşadar în creşterea mai rapidă

a comerţului internaţional faţă de producţia mondială. Dinamica rapidă a

comerţului internaţional constituie o consecinţă a adâncirii diviziunii

internaţionale a muncii, a liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri

şi servicii şi a progresului tehnici în domeniul transporturilor şi

telecomunicaţiilor.

- Investiţiile străine directe – factori determinanţi ai creşterii rapide a

investiţiilor străine sunt: liberalizarea politicilor în domeniu; implementarea

programelor de privatizare, cu participarea investitorilor străini; achiziţiile şi

fuzionările de întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile

tehnologii, care facilitează transporturile şi telecomunicaţiile, precum şi

organizarea managementului firmelor implantate la mari distanţe. Producţia

internaţională, inclusiv producţia societăţilor transnaţionale, a filialelor şi a

altor întreprinderi legate de societăţile multinaţionale, prin acorduri şi

alianţe, fără participarea de capital a cunoscut o puternică dezvoltare.

Vechea schemă de fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a cedat

terenul operaţiunilor de fabricaţie internaţională. Progresul tehnologic

permite descompunerea şi dezagregarea proceselor de producţie. Firmele îşi

aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producţie locul care întruneşte

cei mai favorabili factori de producţie. În consecinţă, exportul nu mai

reprezintă adeseori vânzarea unui produs naţional către un cumpărător străin,

ci decurge din diferitele localizări naţionale ale întreprinderilor care

participă la crearea aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale pot contribui

la stimularea dezvoltării economice în ţările de implantare, la întărirea

capacităţilor lor tehnologice, la formarea resurselor umane, la facilitarea

accesului la noi pieţe.

- Pieţele financiare – globalizarea activităţilor financiare a fost facilitată de

progresele în domeniul comunicaţiilor şi informaticii. Odată cu pieţele

în perioada 1950-1994 comerţul internaţional a crescut de 14 ori, în timp ce producţia mondială a sporit de5,5 ori.

14

finaciare globale au apărut şi crizele finaciare globale care au relansat

discuţiile cu privire la avantajele şi dezavantajele procesului de globalizare.

Cuvântul “globalizare”, este o marotă care a devenit rapid lozincă, incantaţie

magică, paspartu capabil să deschidă porţile tuturor misterelor prezente şi viitoare.

Pentru unii, “globalizarea” este ceva ce trebuie să realizăm neapărat dacă vrem să

fim fericiţi; după alţii, sursa nefericirii noastre rezidă tocmai în “globalizare”. Este

sigur însă pentru toată lumea că “globalizarea” repezintă destinul implacabil spre

care se îndreaptă lumea, un proces ireversibil care ne afectează pe toţi în egală

măsură şi în acelaşi mod.

Globalizarea aduce o nouă versiune a “proprietăţii absente”- acţiunile –

independenţa proaspăt câştigată a elitelor globale faţă de puterea politică şi

culturală limitată teritorial. Compania aparţine oamenilor care investesc în ea – nu

angajaţilor, furnizorilor sau localităţii în care este situată. Producţia de masă a dus

la giganţi. Cea mai profitabilă metodă de a produce profit era de a pune la lucru

tocmai munca, venitul muncitorului. La aceasta s-au adăugat acumulările mari la

nivelul clasei mijlocii, întâi în Anglia, printre pensionarii reveniţi din colonii, apoi

în SUA printre norocoşii visului american. Acţiunile au separat total pe proprietar

de cel care produce. A poseda acţiuni a devenit un simplu pariu: care acţiune va da

un divident mai mare sau mai sigur? În rest, noii proprietari nu au nimic în comun

cu investiţia în sine. Acest fenomen care a depărtat proprietarul de “moşie” a fost

generat de sistemul de comunicare şi de stilul american de a îngriji de interese.

Scrierile despre ceea ce părea într-o vreme conceptul de căpătâi în gândirea

economică– Nationalokonomie – seamănă din ce în ce mai mult cu ficţiunea

statistică. Nu mai există motive întemeiate pentru a numi americane companii ca

Mc Donald’s sau Procter and Gambler. Într-o lume în care capitalul nu are

domiciliul fix, iar fluxurile financiare au ieşit de sub controlul guvernelor

naţionale, multe pârghii ale politicii economice nu mai funcţionează, statul naţiune

se erodează. Forţele cu caracter transnaţional sunt în bună măsură anonime şi, de

aceea greu de identificat. Ele nu formează un sistem uniform sau o ordine, ci sunt o

aglomerare de sisteme manipulate de actori invizibili.

Globalizarea îşi are originea şi baza în marile aglomerări urbane, cele care

au permis producţia de masă care a saturat colectivităţile şi a obligat producţia să

se demasifice. Richard Sennett a fost primul mare analist al vieţii citadine

contemporane care a anunţat alarmat iminenta “dispariţie a omului public”. Într-un

mediu artificial, calculat în aşa fel încât să asigure caracterul anonim şi

specializarea funcţională a spaţiului, orăşenii s-au confruntat cu o problemă de

identitate aproape imposibil de rezolvat. Experienţa oraşelor americane scoate la

iveală o serie de caracteristici comune cvasi universale: suspiciunea faţă de ceilalţi,

intoleranţa faţă de diferenţe, resentimentul faţă de străini şi cererile de a-i izola şi

alunga, precum şi preocuparea paranoică, isterică pentru “lege şi ordine”. Legătura

cu exteriorul se face prin cartea de credit. Veşnic în mişcare după “un profit

maxim”, adică un salar puţin mai mare, locuitorul simplu al oraşelor şi-a pierdut

rădăcinile. După Nan Elin factorul teamă este tot mai prezent, după cum o arată

sporirea numărului de sisteme de securitate, de încuietori sofisticate pentru

15

automobile şi apartament, creşterea popularităţii comunităţilor “baricadate” şi

“sigure” destinate tuturor vîrstelor şi buzunarelor, supravegherea tot mai atentă a

locurilor publice precum şi abundenţa de pericole de care vuieşte mass-media. Nu

traiul împreună, ci evitarea reciprocă şi separarea au devenit strategiile de

supravieţuire în megapolisul contemporan. Nu se mai pune problema să-ţi urăşti

sau să-ţi iubeşti aproapele. Dacă-l ţii la respect, rezolvi dilema. Internetul şi www

nu sunt pentru toată lumea şi nici nu dau semne că ar putea ajunge vreodată la

îndemâna tuturor. Până şi celor care au acces nu li se permite să efectueze opţiuni

în afara cadrului stabilit de furnizori, care îi invită să “cheltuie timp şi bani

oscilând între numeroasele pachete pe care le oferă”. Pentru restul populaţiei:

televiziunea. La ce se uită? Cei mulţi se uită la cei puţini. Cei puţini care sunt

priviţi sunt celebrităţile. Ele aduc mesajul unui întreg mod de viaţă. Viaţa lor,

modul lor de viaţă. A întreba ce impact poate avea acest mesaj asupra privitorilor

nu înseamnă atât a-ţi face griji şi speranţe preconcepute. Această faţă a globalizării

privind mulţimile din ţările dezvoltate economic este necunoscută celor mulţi. Şi

economiştii o ignoră de multe ori. Practicienii o apreciază însă. Este noul consum

postmodernist: clientul trimite banii electronic, iar marfa, de regulă imagini şi

semne i se livrează fără ca furnizorul să mai facă un pas; producătorul,

distribuitorul, etc. sunt numai nişte noţiuni, nişte elemente cuantificate precis care

se mişcă conform planului de marketing. Presiunea este imensă asupra celui izolat

şi periodic izbucneşte, tot în cadrul impus. De regulă prin turism.

Noţiunea de "globalizare" o vom înţelege atât sub conţinutul definit de DEX cât

şi de Webster – rezultând

câteva caracteristici definitorii ale globalizării în turism :

- organizarea acţiunilor turistice internaţionale obligă la depăşirea graniţelor

propriei ţări şi la apariţia de structuri regionale de tip global

- concentrarea capitalurilor în infrastructura turistică este foarte rapidă,

lanţurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaţionale etc.

apărând încă înainte de primul război mondial (şi de termenul de "turism").

Logistica necesară transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a

trebuit organizată de structuri globale sau chiar mondiale

- volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructură a necesitat

efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor

- produsul turistic fiind unul intangibil, determinat în mod hotărâtor de

calitatea muncii personalului angajat în turism a dus, pe de o parte la apariţia

timpurie a unor reguli de conduită oficioase sau oficiale dar şi la structuri şi

reglementări suprastatale sau internaţionale, unele adoptate liber de agenţii

economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar împotriva voinţei lor.

- imediat ce a devenit turism de masă au apărut instituţii şi reglementări

transnaţionale sau internaţionale

- una din cele mai subtile acţiuni ale globalismului în turism este lobby-ul

imens pe care şi-l face. Se ajunge până acolo încât o zonă nu va exista - pur

16

şi simplu - ca destinaţie turistică dacă structuri globale profesionale ale

tehnocraţiei globale din turism nu au penetrat în acea regiune.

- turismul este un mijloc de mass media global având toate caracteristicile

mijloacelor de informare în masă, dar cu o putere de convingere mult, mult

mai mare

- turismul este o activitate globală de la începuturile sale, din momentul în

care s-a trecut de la călătorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea

timpului liber al muncitorului pentru a produce profit

1.2 Globalizarea activităţilor hoteliere şi extinderea lanţurilor

hoteliere internaţionale în România

Globalizarea activităţilor hoteliere

Globalizarea în hotelărie are rădăcini adânci, încă din 1880-1890 urmând o

serie de paşi: etnocentrat, marile lanţuri în interiorul aceleiaşi tări, etnocentrism,

marile lanţuri naţionale cu expansiune străină ca un “apendix”, policentrism,

bazată pe managementul national pe o bază “ţară cu ţară”, regiocentrism,

concentrarea pe o regiune, geocentrism, expansiunea cvasimondială bazată pe

functionalitatea produsului, stabilitatea lui şi standardizare pentru scăderea

costurilor. Urmează în paralel evoluţia strategiei produsului de la oferta numai de

camere, la conferinţe, apoi centre de sănătate, pe care le găsim azi în toate

hotelurile unui lanţ major.

Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de

construcţie şi designe, franciza, managementul operaţional, managmentul

resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări şi informaţii, controlul

adiministraţiei, serviciile pentru clienţi.

Este evidentă preponderenţa capitalurilor americane şi influenţa lor.

Subliniem însă că acest fenomen s-a încheiat practic în hotelărie încă din deceniul

şase al secolului trecut, în timp ce în celelalte ramuri vorbim de globalism abia din

deceniul 7 - 8. Pe lângă rolul de precursor, sistemul hotelier a fost şi mediul în care

s-au format tehnocraţiile globale, unde s-au întâlnit şi unde au pus la punct

acţiunile viitoare. Şi nimeni n-a protestat împotriva globalizării hotelăriei: mulţi

profitau şi ei, folosindu-şi timpul liber ca turişti pentru profitul structurilor globale.

Mai amintim un aspect care arată importanţa deciziei globale şi modul cum

ea îşi face efectul. Până la război europenii se tratau în staţiuni, unele faimoase.

Observând că marile lanţuri hoteliere nu au stabilimente semnificative în staţiuni

am găsit explicaţia tot în sistemul american. Medicina americană este considerată

un business. Tratamentul este un cost, o pierdere. Deci actul medical trebuie să-l

expedieze pe bolnav înapoi la lucru cât mai rapid, aşa cum am arătat. Dezvoltarea

industriei chimice a pus la dispoziţie o medicamentaţie largă şi profitabilă. Mult

mai profitabilă decât tratamentul balnear. Mai mult, imediat profitabilă, în timp ce

Go, M., Pine, R. - Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge, London 1995

17

efectul multiplicator al banilor unui turist venit la tratament este mult mai lent. Şi

totuşi, ţările mai sărace sunt îndemnate să dezvolte turismul naturist şi să preia

astfel, de fapt sarcina sistemelor globale. Totuşi, toate lanţurile hoteliere majore

(brand-urile) au facilităţi de sport sau întreţinere a sănătăţii, sub o formă sau alta,

această ofertă fiind subînţeleasă de clientela tehnocrată. Dar sunt şi excepţii.

Pentru pătrunderea în continuare a marilor grupuri pe noi pieţe, vor fi

necesare alianţe cu parteneri locali, convigându-i pe aceştia din urmă de beneficiile

structurilor respective. Concepte precum separarea proprietăţii de management şi a

activităţilor de managemnt de cele de marketing sunt în bună măsură o noutate. De

aceea, pentru început, activitatea marilor grupuri trebuie adaptată realităţilor locale.

Stabilirea de alianţe strategice cu parteneri regionali asigură intrarea pe pieţe

necunoscute. Astfel, pătrunderea de unul singur pe o piaţă este mult mai

costisitoare şi riscantă. În timp ce responsabilitatea cu privire la activităţile

operaţionale este transferată la nivel local, activităţile de marketing se desfăşoară la

nivelul lanţului hotelier respectiv. Astfel, economiile de scară obţinute de

organizaţia globală nu sunt determinate de prestările de servicii din cadrul

hotelurilor, ci de activităţile de marketing la nivel global. În aceste condiţii,

obiectivele devin descentralizarea structurii organizatorice cu scopul îmbunătăţirii

activităţilor operaţionale şi obţinerea unor beneficii maxime de pe urma structurilor

globale, prin intermediul activităţilor de marketing.

La nivelul unei societăţi, grup sau lanţ hotelier, sediul nu trebuie considerat

ca un spaţiu fizic, ci ca un concept dinamic, materializat într-o pagina de web şi

reprezentat de persoane prezente oriunde este nevoie.

Stilul de viaţă al clienţilor marilor hoteluri este şi el influenţat de fenomenul

globalizării. Clienţii respectivi caută tot mai mult servicii standardizate. De aceea,

au fost proiectate mărci la nivel global.

Tendinţa opusă este ca alţi clienţi să caute calităţi şi particularităţi proprii

unui hotel. O dată în plus, companiile internaţionale încearcă să reflecte cultura şi

obiceiurile locale în modul de proiectare şi operare a hotelurilor.

În acelaşi timp , produsele hoteliere de nivel mai redus sunt mai uşor de

standardizat datorită definirii lor în special prin calităţile fizice, care pot fi uşor de

multiplicat. În sectorul serviciilor hoteliere de lux, clienţii caută diferenţe subtile

între serviciile şi calitatea diferitelor hoteluri ale aceluişi lanţ, astfel încât o

uniformizare absolută la nivel global a ofertei este evitată.

Globalizarea a devenit un concept strategic. Spre deosebire însă de o

companie producătoare care are o uzină într-o altă ţară, o companie hotelieră

trebuie să-şi „exporte” sistemul operaţional urmând ca acesta să funcţioneze în

condiţii geografice şi culturale diferite. Deci, companiile hoteliere trebuie să aibă

capacitatea de a crea concepte unitare de funcţionare pentru condiţii de mediu total

diferite. Noile tehnolgii înlesnesc integrarea structurilor organizatorice într-o

structură globală unitară.

Conform unui studiu efectuat de NYU (New York University), managerii de

vârf ai principalelor companii hoteliere consideră ca prima strategie de creştere în

18

următorii ani va fi încheierea de alianţe strategice. Pentru Europa, ordinea

strategiilor de dezvoltare este:

- alianţe strategice;

- fuziuni şi achiziţii;

- construcţii noi;

- contracte de management;

- francize;

- joint-venture.

Tradiţional, marile lanţuri hoteliere americane se orientează pentru noile

hoteluri pentru contracte de franciză sau de management. Pentru alte grupuri, cum

este Accor cu cele mai multe hoteluri în proprietate, strategia actuală este tot de

restrângere a proprietăţilor şi respectiv a filialelor.

În Romania, nici un lanţ hotelier nu a relizat investiţii directe de capital

semnificative. Prin urmare, toate hotelurile asociate marilor lanţuri internaţionale

sunt francizate sau funcţionează prin contracte de management.

Extinderea lanţurilor internaţionale în Romania

Cel mai vechi hotel de lanţ din Romania este Inter-Continental Bucureşti,

deschis în 1971. Din 1998, hotelurile Flora Bucureşti şi Mara Sinaia au arborat

mărcile Crowne Plaza şi respectiv Holiday Inn Resort. Tot în 1998 s-a constituit

grupul hotelier Bass Hotels & Resorts, reunind toate aceste trei lanţuri. Aşadar, în

prezent, în România, trei hoteluri utilizează mărci proprietate Bass. Un al patrulea

hotel – Holiday Inn Express, de 3 stele – va fi deschis la Otopeni, în apropieea

aeroportului. Bass Hotels & Resorts are deja un program de extindere în România,

intenţia fiind de încheiere de contracte de management. Reprezentanţii grupului

consideră că nummai pe acestă cale este posibil transferul de know-how şi succesul

de piaţă al hotelurilor respective. Acesta în ciuda faptului că hotelurile Inter-

Continental şi Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este

specialitatea Holiday Inn iar Crowne Plaza a apărut ca o divizie sub numele de

Holiday Inn Crowne Plaza (în 1983). Pentru viitor Bass intenţionează să ajungă la

un număr de 10 hoteluri în România.

Al doilea hotel de lanţ deschis în România, în 1994, a fost Sofitel Bucureşti,

dependent de grupul Accor. În 2001 se semnează un contract de management

hotelier pentru un hotel Ibis(Bucureşti) cu lanţul local Continental şi ulterior se

deschid încă două hoteluri Ibis în tară. În aceste cazuri finanţarea investiţiei

aparţinând societăţii Continental Hotels. Tot cu Continental, grupul Accor a stabilit

o înţelegere cu privire la formarea personalului şi acordarea de asistenţă tehnică.

Comparativ cu alte ţări ale Europei de Est, România continuă să fie slab

reprezentată în structura pe ţări a hotelurilor în funcţiune ale grupului Accor.

Interesul s-ar putea îndrepta şi spre Mercure, care include hoteluri „cu

Hospitality 2000: A view to the next millennium, NYU & AAC, 1996

19

personalitate”, astfel că un hotel existent este mai lesnicios de adaptat. Categoriile

inferioare (Etap’Hotel şi chiar Formule 1) ar avea şi ele căutare.

Best Western are deja câteva hoteluri în funcţiune în România respectiv la

Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara -

în ordinea încheierii contractului, primul fiind deschis în 1999. Având ca obiectiv

pentru perioada următoare un număr de8-10 hoteluri în România, Best Western a

înfiinţat o divizie regională Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban, România. În Grecia

numărul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; în Cipru sunt 2, iar în Liban 3

hoteluri.

Un caz particular se dovedeşte a fi hotelul Howard Johnson Plaza Bucureşti

(fost Dorobanţi). Pe de o parte, este vorba de o marcă aparţinând unuia dintre cele

mai mari grupuri hoteliere din lume – Cedant Corp. – (locul 2 în topul grupurilor

hoteliere) pe de altă parte, se constată că foarte puţine hoteluri Howard Johnson

sunt amplasate în afara Statelor Unite. Mai exact, în afara SUA, există un număr de

hoteluri în ţări din America, inclusiv de Sud, în ţările arabe - inclusiv Liban ,în

Israel şi în Malta. Dar platforma continentală şi geostrategică a României o

avantajează pentru a deveni platforma de lansare a lanţului în celelalte ţări din estul

Europei.

Hyatt este o altă marcă de hotel care a înregistrat tentative de pătrundere în

România. Succesiv , despre Hyatt s-a discutat în legătură cu hotelul Lido Bucureşti

(înaintea privatizării acestuia) şi apoi referitor la hotelul Bucureşti din capitală. De

asemenea, în perioada 1992-1995 a existat un acord de principiu de preluare a

managementului hotelului Grand de către Radisson. Mai apoi, Radisson a cedat în

favoarea lui Marriott, hotelul fiind rebotezat Marriott Grand Hotel.

Ultimele două exemple nu sunt singurele tentative eşuate de apropiere de

mari grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale.

Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr. 26/1997

20

CAP. 2 Formele de exploatare

De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanţă cu

însăşi evoluţia vieţii economico-sociale. La sfârşitul Evului Mediu, în Elveţia şi

Germania, înaintaşii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul şi calitatea

serviciului la un nivel de referinţă. În Franţa, începând cu secolul al XVI-lea,

gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea

întregului sector de activitate. Aceste ţări şi-au menţinut până în ziua de azi

imaginea tradiţională de creatoare de şcoală şi de prestatoare ale unor servicii de

cel mai înalt nivel.

Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze

lent. După 1950 însă, o dată cu expansiunea economică americană, s-a produs o

veritabilă explozie: SUA creează mari lanţuri hoteliere integrate, deschizând

hoteluri mai întâi pe continentul american apoi, treptat, şi în restul lumii.

Activitatea hotelieră devine un element important al creşterii economico-sociale.

Cele mai rapide extinderi ale capacităţilor hoteliere au loc în zonele cu activitatea

economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară)

fiind oameni de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul putea fi

plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniţelor. Astfel, lanţul

INTERCONTINENTAL a fost creat şi dându-se curs iniţiativei centrelor de putere

americane de a le susţine expansiunea economică şi politică. Iar acesta a fost doar

începutul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice,

îndeosebi Franţa şi Marea Britanie, preiau experienţa americană şi fondează, la

rândul lor, alte mari reţele.

Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele

decenii, a consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare

(operare): hoteluri independente şi lanţuri hoteliere integrate. Independenţa constă

în autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca

entitate economică de sine stătătoare.

Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar şi pentru a contracara

extinderea lanţurilor hoteliere integrate - care capătă noi dimensiuni prin încheierea

de contracte de management şi de franciză, chiar cu unele dintre hotelurile

independente - alte hoteluri independente se asociază în lanţuri hoteliere voluntare.

În fine, o altă categorie de hoteluri independente rămâne să lucreze într-o formulă

de exploatare individuală. Este motivul pentru care, în multe ţări, activitatea

hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanţurile hoteliere şi hotelurile mari

deţinând o pondere relativ scăzută în oferta totală.

În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este

considerat a fi disocierea fondului de comerţ, pe de o parte şi a patrimoniului

imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice.

Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă

elementele necorporale (în primul rând clientela - vadul comercial, apoi dreptul de

închiriere, firma, licenţa etc.), cuprinde şi elemente corporale (materiale, utilaje,

mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în legătură cu exercitarea activităţii

21

hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial

(aproximativ echivalent cu goodwill-ul).

Prin urmare, persoana juridică ce deţine proprietatea fondului de comerţ

(societatea de exploatare) este distinctă de cea care deţine patrimoniul imobiliar

(societatea imobiliară). Controlul/proprietatea majoritară a celor două societăţi

poate fi deţinută de un investitor unic sau de investitori diferiţi. În acest din urmă

caz, de regulă, proprietarul fondului de comerţ este exploatantul de facto al

hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate)

interesată în plasamente imobiliare. Relaţia între cele două entităţi juridice se

asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru

contractul de închiriere, preţul (chiria) şi durata contractului se stabilesc de comun

acord de către cele două părţi. În cazul contractului de concesiune imobiliară,

preţul este reprezentat de o redevenţă (procent din cifra de afaceri etc.), iar durata

contractului se întinde, de obicei, pe parcursul câtorva zeci de ani.

Deşi montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt

foarte importante. Astfel, pentru a-şi asigura libertatea de gestiune, un investitor

unic va apela la surse suplimentare de capital numai în favoarea societăţii

imobiliare. În acest caz, investitorii atraşi sau creditorii nu vor avea nici un drept

de control asupra activităţii propriu-zise a hotelului, desfăşurată la nivelul societăţii

de exploatare.

Entitatea proprietară a fondului de comerţ (societatea de exploatare) va fi o

societate comercială pe acţiuni sau o societate cu răspundere limitată, pentru ca

riscurile exploatării să nu se extindă asupra patrimoniului imobiliar al

investitorului unic.

Alături de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute în vedere şi posibilităţile

suplimentare de transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei

familii cu mai mulţi moştenitori, s-ar putea ca unul singur să fie interesat de

activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină proprietar al fondului de

comerţ. Ceilalţi moştenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultimă

instanţă, se creează posibilitatea vânzării fondului de comerţ - în cazul renunţării Ia

exploatarea directă a acestuia - cu menţinerea proprietăţii asupra imobilului,

precum şi a vânzării separate-mai uşor de realizat-a fondului de comerţ şi a

patrimoniului imobiliar. Privatizarea însăşi a hotelurilor din România se putea face

pe o asemenea bază.

O astfel de schemă este mult mai uşor aplicabilă în cazul unui hotel nou,

cele două societăţi - de exploatare şi imobiliară - edificându-şi fiecare în parte

patrimoniul.

22

2.1 Hotelurile tip exploatare individuală

În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de

lanţ hotelier - voluntar sau integrat - se înscriu în categoria hotelurilor tip

exploatare individuală. Cu acelaşi sens se folosesc şi alţi termeni: hoteluri solitare

(D. PERRIN), hoteluri tradiţionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate

sau hoteluri tip exploatare familială (B. THEUMANN), activitate hotelieră

artizanală (M. DEGUY).

Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familială, de 1 – 2 stele ,

chiar 3 stele, cu capacitate relativ redusă. Ierarhia internă din cadrul structurii

organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei: funcţiile de direcţie şi

recepţie constituie atributul soţului, soţiei, copiilor sau apropiaţilor familiei.

Majoritatea hotelurilor nu utilizează mai mult de cinci lucrători.

În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una şi

aceeaşi persoana, fie în cadrul unei societăţi, fie prin intermediul a două societăţi,

dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea proprietate a societăţii

imobiliare. In anumite situaţii însă, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze

unui terţ (exploatant individual sau societate) exploatarea şi gestiunea hotelului, în

schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locaţie a

gestiunii („location-gerance”), eventual - în cazul existenţei a două societăţi - şi un

contract de închiriere a patrimoniului imobiliar.

Există mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un

proprietar, ajuns la vârsta pensionării, care renunţă la exploatarea hotelului, poate

să amâne vânzarea sau înstrăinarea sub o altă formă. De asemenea, un particular

poate deveni proprietarul unui hotel prin moştenire sau donaţie, dar, dintr-un motiv

oarecare (nepricepere, lipsă de timp, nu este interesat), nu-şi asumă exploatarea sa.

Contractul de locaţie a gestiunii se încheie pentru o perioadă determinată,

timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi

formula poate părea atrăgătoare pentru proprietarul fondului de comerţ, pe termen

lung ea se dovedeşte riscantă: o proastă gestiune a fondului de comerţ va afecta

însăşi valoarea de piaţă a acestuia, care se determină în funcţie de cifra de afaceri,

cash-flow, profit. Totodată, locatarul va urmări să obţină maximum de

rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. De aceea,

locaţia gestiunii este recomandată ca o soluţie provizorie, pe termen scurt, care

poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a fondului de comerţ. în egală

măsură, locatarul trebuie să fie conştient că întreg sporul de valoare a fondului de

comerţ se realizează în profitul locatorului-proprietar. După mai mulţi ani de

exploatare, locatarul interesat de achiziţionarea fondului de comerţ va fi nevoit să

plătească un preţ cu atât mai mare cu cât propria-i gestiune a fost mai performantă!

Locaţia este acceptată şi pe termen lung (peste 30 de ani) numai în ţările

sigure.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele.

Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum şi de priceperea cu care

sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu

afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor oraşe).

23

În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi localităţile mici, mediul rural

chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientelă familială,

în perioadele tradiţionale de vacanţă. De altfel, clientela de agrement, în sens larg,

se dovedeşte segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare

individuală, anume diversitatea ofertei şi respectul pentru tradiţie.

Cu reale dificultăţi se confrunta hotelurile – numeroase - amplasate în zonele

de litoral şi chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii circulaţiei turistice se

manifesta cu intensitate. Dacă un astfel de hotel nu dispune de suficientă

notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a capta în perioada de extrasezon

clienţii în tranzit, dificultăţile pot fi insurmontabile. O soluţie ar putea fi

exploatarea de hoteluri în zone complementare (mare - munte), ceea ce însă

presupune un volum dublu al investiţiilor.

Neplăcerilor cauzate de sezonalitatea activităţii turistice li se adaugă, într-un

plan mai generat, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, care captează interesul

clientelei de afaceri şi a celei aflate în tranzit. Mulţi hotelieri independenţi cedează,

afiliindu-se la un lanţ hotelier voluntar sau încheind un contract de management

sau de franciză cu un lanţ integrat, fără însă ca pe aceste căi să se asigure

întotdeauna rezolvarea miraculoasă a problemelor specifice.

Soluţia ar consta, mai degrabă, în adaptarea prestaţiilor la exigenţele

clientelei, valorificarea atuului diversităţii - rezultat al integrării fiecărui hotel în

mediul ambiant al zonei de amplasament - şi asigurarea unei calităţi care să

diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienţi.

Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să

plece de la înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei, astfel încât cazarea şi

masa, prin ele însele, să aducă un plus de experienţă turistică. În condiţiile unui

amplasament într-un cadru natural, cu o arhitectură tradiţională, clientul va căuta să

descopere şi în camera sa liniştea şi decoraţiunile specifice. Produsul hotelier va fi

îmbogăţit şi diversificat prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf

etc., pentru a depăşi stadiul limitării prestaţiilor la minimum necesar („sindromul

mănânci, bei, te culci").

Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică de comunicaţie

promoţională adecvată, poate să readucă în lumină hotelurile tip exploatare

individuală, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai pe opusul

diversităţii - pe standardizare. În ciuda preocupărilor mai noi ale lanţurilor

hoteliere, orientate însă, mai degrabă, spre componentele materiale ale serviciului,

cheia diferenţierii hotelurilor se află la nivelul primirii - după regulile ospitalităţii

naturale, fireşti -şi stabilirii unei relaţii personalizate cu clientul.

În ceea ce priveşte calitatea şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se

dovedesc indispensabile chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală.

Pentru că, încă, acolo unde lanţurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea

atribuţiilor prin fişele posturilor, utilizarea fişelor tehnice de preparat - reţete de

bucătărie etc.), hotelierii independenţi se mulţumesc cu transmiterea orală a know-

how-ului (,,savoir-faire"- ului, cunoştinţele practice).

Hotelurile cu caracter familial nu exclud existenţa unor hoteluri tip

exploatare individuală cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu tradiţie, a

24

căror firmă poate fi înregistrată ca marcă. Aceste hoteluri sunt însă mai degrabă

excepţia de la regulă.

2.2 Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente)

a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului trecut, ca reacţie de apărare

la extinderea lanţurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele

Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franţa, intitula un editorial din

revista „Espaces" - în 1994 - „Hotellerie: se regrouper ou mourir”.

Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi,

care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului

şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării -

promovează şi dezvoltă o marcă unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt

proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.

De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe

care îi leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care - propunându-şi să ofere un

produs relativ tipizat-definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai

puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient

de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă.

De exemplu, în Franţa:

- RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere;

- NEOTEL - amplasamente în Paris;

-MOULIN ETAPE-amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt)

restaurate;

- HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE-amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea

serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);

- LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în

mediul rural sau în alte localităţi mici;

- THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în

turismul de sănătate.

Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară

naţională sau chiar internaţională.

Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa

acţiunilor întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi

comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite

lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial,

adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.

marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică, servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei

persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor personae. În Romania, mărcile sunt înscrise în Registrul

Naţional al mMărcilor, ţinut de către Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci. (Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi

indicaţiile geografice.)

25

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se

creează o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică

distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se

înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau

sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se

apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o

politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa,

majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre

hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri hoteliere

voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o

prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în

Austria - ţară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui

număr de nouă lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri

(HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o

taxă de intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5 - 1,0% din cifra de

afaceri, în funcţie de lanţ.

Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la

un lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune - urmare a unui

număr insuficient de aderenţi -, notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă

nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse

cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate:

impun norme, întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi

utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de

vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu

privire la „verigile” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de

acţiune, nici un număr foarte mare nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz,

produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar imaginea de marcă mai puţin

coerentă.

Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un

lanţ voluntar sunt:

- campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente,

cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc;

- centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat;

- asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse

alimentare ori obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi;

constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi;

- acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii

aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;

- posibilităţi de finanţare preferenţială;

- spălarea lenjeriei.

Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ,

anume utilizarea în comun a serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de

mare de lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe,

26

precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii

promoţionale, profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul

responsabililor la nivel de lanţ - în afara hotelierilor aleşi.

Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING

HOTELS OF THE WORLD, cu 420 de hoteluri şi 83.000 de camere în 2004 (faţă

de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco

Nice (după numele românului NEGRESCU, deschis în 1912, monument istoric) -

printre cele mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual,

într-un fel de selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare

tradiţie a ospitalităţii pe care lumea a putut-o cunoaşte, unde serviciul este o

tradiţie şi nu un lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din lume au

nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul

LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.

Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se

situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al

lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 şi este o

federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul

predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi

cu mai puţin de 5.000 de locuitori. Federaţia- care din punct de vedere juridic este

o asociaţie fără scop lucrativ - a fost creată tocmai pentru a promova activitatea

hotelurilor din localităţile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenţi

are în vedere şi hotelurile amplasate în oraşe.

În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici,

pe când lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.

Se poate afirma că - prin numărul şi specificitatea hotelurilor - LOGIS DE

FRANCE reprezintă unul dintre produsele hoteliere naţionale ale Franţei. Imaginea

promovată este cea a unui serviciu personalizat, cuprinzând o cazare agreabila şi o

masă gustoasă, pe bază de specialităţi locale, totul la preţuri rezonabile.

În acelaşi timp, conceptul „LOGIS” a depăşit graniţele Franţei: după norme

similare, în Marea Britanie, în 1992, a fost creat lanţul hotelier voluntar LOGIS OF

GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lanţ voluntar

britanic -, iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În 1999, LOGIS DE

BELGIQUE şi LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de

hoteluri. Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D'

ITALIA), Germania şi Elveţia certifică reprezentarea europeană1, în cadrul unui

concept denumit LOGIS EUROPE.

Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii

precise.

Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaitea luării deciziei de a adera

la o reţea sunt:

- importanţa lanţului şievoluţia sa (număr de radieri şi de aderări);

- originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor,

principalele ţări ai căror cetăţeni sunt atraşi pe această cale, locul de

amplasare al centralei etc.);

27

- nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;

- discuţie cu alţi aderenţi din regiune;

- acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la

saloane, acţiuni de promovare etc.);

- servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.);

- cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică;

- studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu

natura clientelei;

- simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi

de creşterea cifrei de afaceri;

- obligaţile faţă de reţea;

- omogenitatea clientelei.

Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea luării

deciziei, deoarece se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate,

multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită aplicarea de tablouri de bord

precise şi de anchete regulate.

2.3 Grupul de societăţi

Creşterea reduce numărul operatorilor pe piaţă şi determină constituirea de

grupuri care o domină. Toate sectoarele economiei sunt implicate în mişcarea de

concentrare, simultan naţională şi internaţională.

După definiţia cel mai larg împărtăşită, “un grup este un ansamblu de

întreprinderi, ale căror principale decizii sau orientări strategice sunt, sau pot fi,

coordonate printr-un acelaşi centru de decizie.”. Numele centrului de decizie este

de societate mamă.

În general, se consideră că un grup are o vocaţie industrială şi comercială,

urmare a unor operaţiuni de concentrare tehnică şi economică. Aceste operaţiuni au

efecte asupra dimensiunii, compoziţiei şi gestiunii capitalului productive.

Spre deosebire de grup, holdingul are o vocaţie financiară. Holdingul este o

societate care deţine participaţii (majoritare sau minoritare) în alte întreprinderi. El

urmăreşte o strategie coerentă de punere în valoare a capitalurilor investite

(strategie financiară). După cum se constată grupul şi holdingul nu sunt

caracterizate din punct de vedere juridic.

Tendinţa actuală este de concentrare financiară prin dezvoltarea societăţilor

holding. Gestiunea curentă se realizează la nivelul filialelor autonome, care sunt

subordinate societăţii mamă pentru gestiunea strategică.

28

2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de

societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub

forma lanţurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de

grupuri de societăţi sau de sucursale.

Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea orizontală este „gruparea prin

fuziune, achiziţie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăţi având

acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin

economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”.

Concentrarea progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o

caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin

activitatea hotelieră, dar şi prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face

excepţie.

În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi

diferite (în 2002): Franţa 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar

Elveţia 8% şi Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în parte, ponderea în numărul

total de hoteluri este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ au

o capacitate peste medie.

Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării

orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi

fenomen ia forma grupurilor de societăţi.

Mecanismul de concentrare a ofertei însuşi este cel care a determinat unele

întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai uşor de condus, sub forma

grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul

englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul german, acela de

„concern”

.

2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi

Grupul (de societăţi) este „un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar

supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele"

(prof. CHAMPAUD). Ceea ce primează este deţinerea controlului de către

societatea-mamă. Matematic, în principiu, o societate deţine controlul alteia dacă

posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o

societate poate deţine controlul alteia fără să fie acţionară în mod direct.

În general, un grup de societăţi cuprinde:

a) o societate-mamă, anume o societate la care nici o altă societate nu deţine

o participaţie de peste 50% şi care posedă participaţie superioare limitei de 50% la

Uniunea Internationala a Organismelor Oficiale de Turism

O. Căpăţână, Dreptul concurenţei comerciale- Concurenşa patologică. Monopolismul, Lumina Lex, Bucureşti,

1993, pp150-153

29

una sau mai multe societăţi; societatea-mamă poate să aibă caracterul unei societăţi

holding, pentru care activitatea de bază este gestiunea unui portofoliu de titluri;

b) una sau mai multe societăţi filiale (fiice), al căror capital este în posesia

directă a societăţii-mamă în cotă de peste 50%;

c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în proporţie de peste

50% de filiale şi deci depinzând indirect de societatea-mamă;

d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă

deţine participaţii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri în

participaţie, de întreprinderi asociate asupra cărora se exercită o influenţa

semnificativă (20-50% din acţiunile cu drept de vot) sau de investiţii strategice (o

participaţie de 10-20%);

e) una sau mai multe societăţi „ aliate "— care gravitează în jurul societăţii-

mamă, legate fiind de aceasta prin relaţii contractuale - la care nu există o

participaţie sau aceasta este de sub 10%.

Grupul de societăţi nu posedă personalitate juridică distinctă. Punerea în

evidenţă a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin întocmirea

conturilor consolidate, care cuprind bilanţul şi contul de rezultate (profit şi

pierdere) consolidate, excluzând fluxurile financiare din sânul grupului.

În contabilitate, consolidarea desemnează operaţiunea de reunire într-o

prezentare unică a activului, pasivului, veniturilor şi cheltuielilor mai multor

societăţi unite prin legături financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile:

- integrarea globală, care constă în adunarea linie cu linie a activului,

pasivului, veniturilor şi cheltuielilor societăţilor aflate sub controlul exclusiv al

societăţii-mamă, la elementele de bilanţ şi de cont de rezultate ale acesteia din

urmă (societatea consolidantă); se aplică filialelor şi subfilialelor (societăţi

consolidate);

- integrarea proporţională, pentru societăţile aflate sub controlul comun al

mai multor asociaţi, prin care elementele de bilanţ şi cont de rezultate sunt

adăugate numai în cota-parte corespunzătoare drepturilor de vot;

- punerea în echivalenţă, pentru situaţiile de absenţă a unui control propriu-

zis, dar ale unei influenţe semnificative sau investiţii strategice.

Şi în România pot fi identificate structuri de grup. Totuşi, grupurile

CONTINENTAL şi Unita Turism, care constituiau cele mai bune exemple în

domeniu, au renunţat de curând la această modalitate de organizare. Prin fuziune,

locul grupurilor a fost luat de societăţi unice: CONTINENTAL şi, respectiv, Unita

Turism Holding.

V. Muteanu, Contabilitatea şi consolidarea conturilor anuale la societăţile de grup, Ed. Lucman Serv, Bucureşti,

1997, p107

30

2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate

Marile grupuri hoteliere controlează direct, prin legături financiare, sute de

hoteluri; grupul ACCOR are cele mai multe hoteluri în proprietate - aproximativ

1.000. De asemenea, numărul societăţilor „aliate" poate fi de ordinul miilor. Pentru

conducerea unitară a unui asemenea ansamblu, se aplică principiul centralizării şi

utilizării în comun a serviciilor specializate. Astfel, dacă într-o societate unică

există un număr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcţional

(financiar, aprovizionare, învăţământ etc.), într-un mare grup pot fi instituite

societăţi specializate, care prestează servicii în favoarea tuturor hotelurilor

grupului. Societatea-mamă şi societăţile specializate ar putea fi structurate conform

fig. 2.1.

A. Societatea holding (societatea-mamă, societate de participare financiară)

este „o societate al cărei obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor

societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea (voturilor) şi puterea

necesară controlului operaţiunilor realizate de către aceste societăţi” (A.J.

SIMONS).

Societatea holding are funcţia de societate dominantă, în afara gestiunii

participaţiilor, ea este proprietarul mărcii, al conceptului hotelier şi al „know-how-

ului” („savoir-faire”) în gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societăţii holding

aparţine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupând capitaluri

familiale, oameni de afaceri sau întreprinderi, inclusiv cu capital de stat).

Patrimoniul fondatorilor va rămâne regrupat în societatea holding.

Nu este exclusă nici varianta în care fondatorii nu deţin mijloace financiare şi deci

participării, iar societatea-mamă este proprietară numai a conceptului, a mărcii şi a

„know-how-ului” (holding de brevete).

B. Societatea financiară (societate sub-holding de finanţare) este sub

controlul societăţii holding. Pentru a-şi exercita controlul asupra sa în toate

împrejurările, societatea-mamă trebuie să deţină cel puţin 2/3 din capitalul

societăţii financiare. Diferenţa de capital social este deţinută de către acţionari

minoritari. De regulă, în cadrul societăţii financiare, principalele posturi sunt

ocupate de către persoane din rândul fondatorilor.

În acelaşi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda

societăţii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care

le deţine în proprietate (concept, marcă, „know-how”). Practic, societatea

financiară este cea care exercită direcţia şi controlul la nivelul grupului.

Prin concentrarea tuturor activităţilor financiare ale grupului în cadrul unei

societăţi specializate, se asigură obţinerea de efecte sinergice importante, în

direcţia mobilizării tuturor resurselor financiare ale filialelor şi atragerii de resurse

externe. De altfel, o atare specializare corespunde, în egală măsură, organizării

activităţii sub forma unei societăţi unice. Cel care diferă este nivelul de

reprezentare, în sensul că, în cazul unui grup, este vorba de societatea financiară,

iar în cazul unei societăţi nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar.

Societatea financiară constituie un ecran de protecţie juridică pentru

fondatori.

31

C. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participare, care,

la rândul său, va finanţa crearea perechilor de societăţi imobiliare şi de exploatare a

fondului de comerţ (fig. 2.1). în acest fel, se asigură respectarea principiului

disocierii fondului de comerţ de patrimoniul imobiliar. Aceste societăţi

operaţionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercită activitatea hotelieră

nemijlocită.

D. Societăţile de gestiune naţională şi internaţională încheie contracte de

concesiune, după ce societatea financiară le pune la dispoziţie „know-how”- ul şi

asistenţa tehnică specifice. Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societăţi

de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier, dacă este cazul). Societăţile de

gestiune sunt cele care exploatează nemijlocit „know-how”- ul care le este

concesionat. Ele încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier

sau de franciză, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor

independente - la al căror capital social grupul nu are nici un fel de participaţie -

beneficiază de marcă şi de „know-how” (prin contractul de franciză) sau chiar de

gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăţilor de gestiune (prin

contractele de management şi de locaţie a gestiunii). Pe această cale se asigură

extinderea lanţurilor hoteliere integrate în afara perimetrului de consolidare a

grupului de origine. Chiar şi gestiunea nemijlocită a hotelurilor-proprietate - creaţie

a societăţii de participare - se face prin contracte de management, încheiate între

societatea de gestiune şi societăţile de exploatare-filială.

Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vădit caracter operaţional şi

tehnic, specializat, societăţile de gestiune dispun de o structură organizatorică - cu

departamente (servicii) operaţionale şi funcţionale - similară celei a unui hotel. Ca

şi în cazul activităţii curente a hotelurilor, în centrul preocupărilor societăţilor de

gestiune se află clientul.

E. Societatea de studii şi dezvoltare are funcţia de a atrage investitori, ale

căror hoteluri - odată construite - vor încheia contracte cu societăţile de gestiune.

În baza unui contract de mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea

de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură urmărirea,

controlul şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe

toată perioada realizării construcţiei. De asemenea, utilizându-se mijloacele

financiare puse la dispoziţie de către investitor, se efectuează plata lucrărilor de

construcţii. Remunerarea societăţii de studii corespunde unei sume/cameră de hotel

sau unui procent din costul total al investiţiei (onorarii de construcţie).

În condiţii similare, societatea de studii încheie contracte de mandat de

construcţie pentru hotelurile-proprietate, a căror finanţare revine societăţii de

participare.

„Know-how”- ul pentru asistenţa tehnică este concesionat societăţii de studii

de către societatea financiară. Tot societatea de studii îşi va aduce propria-i

contribuţie la dezvoltarea „know-how” - ului primit în concesiune.

32

Fig 2.1 Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi hoteliere

(Sursa: Adaptare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

F. Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin

societatea financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. în baza contractului

încheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanţarea investiţiilor

suportă cumpărarea terenului şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea totală a

investiţiei) şi creează societatea imobiliară aferentă. De exemplu pentru hotelurile

MERCURE (3 *-4*), nivelul investiţiei imobiliare atinge 80%, pentru hotelurile

NOVOTEL (3*) - 75%, iar în cazul mai multor lanţuri hoteliere de 2* (IBIS etc.) -

70%. În fapt, de regulă, finanţarea investiţiei imobiliare se face jumătate din

fonduri proprii ale societăţii pentru finanţarea investiţiilor şi jumătate din credite

bancare angajate de aceasta.

Societate de

studii şi

dezvoltare

Societate pentru finanţarea

invetiţiilor

Investitor

independent

Societate

imobiliară

Societate de

exploatare

Societate

imobiliară

Societate de

exploatare

SOCIETATE HOLDING

Societate financiară

Societate de

participare

Societate de

gestiune

HOTEL - PROPRIETATE

HOTEL – “ALIAT”

Legendă:

Finanaţare

“know how”

Asistenţă tehnică pt construcţie

Închiriere sau concesiune imobiliară

33

Odată realizate lucrările de construcţie, potrivit acordului iniţial, imobilul este

încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar

(„credit-bail" imobiliar) sau de locaţie (închiriere). Antreprenorului-locatar

(utilizatorului) îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la

nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare

hotelieră (fig. 2.2). Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin intermediul

unui contract de management sau de franciză, încheiat cu societatea de gestiune a

grupului.

Fig. 2 2. Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea investiţiilor (Sursa: Adaptare după N.

Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea

investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului

imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare create, sau, potrivit

opţiunii acestuia, să-l primească înapoi ori să prelungească contractul de leasing. În

acest fel, se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în

cadrul unei societăţi unice. Între societatea de exploatare şi societatea imobiliară

raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune

imobiliară.

Prin această formulă poate fi finanţată şi construirea hotelurilor-proprietate

ale grupului.

În cadrul operaţiunilor de leasing “o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită

utilizator, să cumpere sau să preia de la un terţ. Denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să transmită

utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în scopul exploatării sau,

după caz, al achiziţionării bunului” (Ordonaţa Guvernului nr. 51/1997, modificată, art. 1)

Fonduri proprii

ale societăţiii

pentru finaţarea

investiţiilor

Credite bancare Investitor

independent

Societate

imobiliară

Societate de

exploatare

Investiţie totală

pentru hotel

35% 30%

70% 30%

100%

35%

34

Leasing-ul îşi are originea în Statele Unite. Apariţia sa este datată 1877,

când Societatea Bell Telephone Co., în loc să vândă aparatele pe care le producea,

a început să le închirieze beneficiarilor.

G. O societate de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (centrală de

rezervări, universitate de întreprindere pentru formarea profesională etc.) pot

întregi gama societăţilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.

În concluzie, montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi şi, totodată,

al lanţurilor hoteliere integrate se sprijină pe finanţare şi pe organizarea

contractuală (tabelul 2.1), cu tranzacţii interne. Toate relaţiile dintre societăţile

grupului (ingineria financiară) au la bază participaţii financiare şi încheierea de

contracte. Remunerarea fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe

sau onorarii de construcţie, eventual preţuri interne de cesiune, după caz.

Tabelul 2.1. Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi hoteluri

Hotel

Montaj financiar-juridic

Proprietate a

grupului

Investitori independenţi

Gestionat de

investitor

Gestionat de

grup

Societate unică Contract de

management

Mandat de

construcţie

Contract de

franciză

Mandat de

construcţie

Contract de

management

Disociere cu

finanţare

clasică sau cu

finanţarea

societăţii

imobiliare

prin leasing

Societate

imobiliara

Mandat de

construcţie

Mandat de

construcţie

Mandat de

construcţie

Societate

de

exploatare

Contract de

management

Contract de

franciză

Contract de

management

sau locaţie a

gestiunii

SURSA: J. ALBERT, Op. cit..

Concret, montajul financiar-juridic şi contractual al fiecărui grup de societăţi

în parte corespunde mai mult sau mai puţin complexităţii structurii-tip prezentate.

Într-o ţară anume, în primul rând în ţara de origine a grupului, o societate-filială

poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fără aplicarea principiului disocierii

fond de comerţ - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare

grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie

de numărul de mărci comerciale pe care le promovează şi le dezvoltă, pentru că, în

principiu, fiecărei mărci îi corespunde un lanţ hotelier. Rezultatul la nivelul

întregului grup este o structură organizatorică matriceală.

Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de

management sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa

hotelurilor tip exploatare individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este

conservarea autonomiei financiar-juridice de către hotelurile „aliate" (tabelul 2.2).

35

Tabelul 2.2. Principalele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor

Forma de exploatare Dacă are autonomie

financiar-juridică

Daca promovează

o marcă

Hotel tip exploatare individuală DA NU

Hotel aderent la un lanţ voluntar DA DA

Hotel aderent într-un lanţ integrat:

- proprietate a unei societăţi

consolidate

- contract de management sau franciză

NU

DA

DA

DA

Hotel „no-name" administrat alături

de altele de o societate unică

2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor

Apariţia primelor hoteluri care funcţionau pe o bază comună se leagă de

numele lui Cesar R1TZ (1850-1918). După ce fusese chelner şi apoi director al

unor hoteluri prestigioase, la sfârşitul secolului al XlX-lea, RITZ exploata la Paris

primul său „palat”. Câţiva ani mai târziu, la Londra (1905) şi Madrid (1909), îi

adaugă alte două hoteluri de lux. Unul dintre cei mai fideli clienţi şi, totodată, cel

mai fervent propagandist era viitorul Edward VII, care obişnuia să declame: „Lâ ou

va RITZ, je vais”. În felul acesta, sugera cât se poate de exact avantajul pe care îl

conferă imaginea de marcă pentru fidelizarea clientelei.

Prima grupare cuprinzând mai multe hoteluri standardizate, legate între ele

prin formule complexe de exploatare, a apărut în Statele Unite. După 1919, când

Conrad HILTON cumpăra primul său hotel, în anii '40 i-a urmat preluarea de

hoteluri în întreaga ţară, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel în

Puerto Rico, în 1949, HILTON devenea prima firmă hotelieră transnaţională. Mai

târziu, la inaugurarea hotelului HILTON Istanbul, fondatorul grupului proclama:

„Fiecare dintre hotelurile noastre (...) este o mică Americă". Practica sistemului de

franciză a fost dezvoltată începând cu 1966, în cadrul reţelei HILTON INNS. De

atunci, marca HILTON a ajuns să se identifice cu însuşi conceptul de hotel: „The

Hilton - the hotel!”

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu, pentru o vreme, lanţul

hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusă în 1952, la

Memphis. Curând au fost deschise noi hoteluri, adoptându-se şi sistemul francizei.

În 1970 se ajunsese să se deschidă un hotel tot la două zile şi jumătate, inclusiv în

Europa. Kemmons WILSON - antreprenorul care în 25 de ani a creat un „imperiu”

- s-a pensionat în 1979. Segmentarea mărcii s-a făcut din 1983, o dată cu

introducerea în America a variantei HOLIDAY INN CROWNE PLAZA.

Tot în SUA, în 1954, era deschis primul hotel HOWARD JOHNSON, la

Savannah. Howard Dearing JOHNSON (1898-1972) îşi fondase compania încă din

1925, însă activitatea iniţială a fost aceea a unui chioşc de îngheţată.

36

Copil sărac, după absolvirea universităţii, J. Willard MARRIOTT (1900-1985) şi-a

început prima afacere în 1927, prin deschiderea unei berării cu nouă locuri. Cinci

ani mai târziu, MARRIOTT şi soţia aveau deja şapte restaurante de familie, în

care, pe lângă bere, se serveau preparate cu preţuri accesibile. Primul hotel

MARRIOTT a fost deschis în 1957, lângă Aeroportul Naţional din Washington.

Conducerea afacerilor s-a păstrat în familie, J. W. (BILL) MARRIOTT JR.

preluând divizia hotelieră încă din anii '50.

În ceea ce priveşte grupul ACCOR, acesta s-a constituit în 1983, prin

fuzionarea grupurilor NOVOTEL SIEH şi JACQUES BOREL

INTERNATIONAL. Punctul de plecare îl reprezintă însă anul 1967, când la Lille a

fost deschis primul hotel NOVOTEL. Gerard PELISSON, care, alături de Paul

DUBRULE, este copreşedinte fondator al ACCOR, recunoaşte: „NOVOTEL este

transpunerea europeană a produsului tip HOLIDAY INN sau RAMADA INN...”.

Ulterior, lanţul NOVOTEL a fost completat cu filialele MERCURE şi IBIS, iar în

1980 a fost preluat controlul lanţului SOFITEL (datând încă din 1963). Ulterior,

după 1983, în 1990, 1991 etc., au fost preluate şi alte lanţuri hoteliere, în unele

cazuri renunţându-se la mărcile respective, hotelurile arborând una dintre mărcile

utilizate anterior de grupul ACCOR (aşa s-a renunţat la PULLMAN, ALTEA,

ARCADE).

Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de

marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe această cale, se

urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă - fiecare dintre ele exact

determinat - asigurându-se obţinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor.

Majoritatea grupurilor hoteliere îşi particularizează oferta prin condiţiile de care

pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a

formalităţilor la sosirea şi plecarea clienţilor, „all-suite hotels” etc.

Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi

dezvoltarea mai multor lanţuri hoteliere integrate, care propun produse proprii,

fiecare în parte distingându-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă

una dintre opţiunile posibile. Grupurile hoteliere, în funcţie de specificul lor, dar şi

de numărul de hoteluri, se împart în trei categorii:

- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit opţiunii

strategice enunţate;

- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent", unic;

- grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club

(cel mai cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE).

În cadrul unui grup cu mai multe lanţuri hoteliere, poate fi adoptată o

strategie de extindere a mărcii („marcă-umbrelă") sau de segmentare şi de mărci

multiple. De exemplu, grupul HYATT practică o strategie de extindere a mărcii,

numele său apărând în denumirea fiecărui lanţ hotelier (HYATT REGENCY,

GRAND HYATT, HYATT RESORTS, PARK HYATT). Dimpotrivă,

INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, MARRIOTT INTL şi ACCOR au

Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti,

1998, pp330-332

37

adoptat mărci multiple. Astfel. în cadrul grupului ACCOR

, în principiu, în

ordinea categoriilor, dinspre lux spre moteluri foarte economice şi hoteluri

economice de sejur de lungă durată-SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE,

SUITEHOTEL, IBIS, ETAP, FORMULEI, RED ROOF INNS, MOTEL 6,

STUDIO 6 (ultimele trei cu amplasamente numai în America de Nord), nici una

dintre aceste mărci, aparţinând unor lanţuri hoteliere, neincluzând denumirea

grupului respectiv. În schimb MARRIOTT este denumirea grupului şi în acelaşi

timp marca aferentă principalului lanţ hotelier corespunzător. Asemănător se

întâmplă în cadrul grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, care cuprinde cinci

mari lanţuri hoteliere: INTERCONTINENTAL, CROWNE PLAZA, HOLIDAY

INN HOTELS & RESORTS, EXPRESS BY HOLIDAY INN şi STAYBRIDGE

SUITES. În aceste condiţii, aparent, clienţilor HYATT le vine greu să facă

diferenţa între respectivele lanţuri hoteliere, pe când celelalte grupuri menţionate

au creat o marcă şi o imagine distincte pentru fiecare lanţ hotelier, care însă, totuşi,

se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizarea în comun a unor

servicii specializate (elemente de logistică) se face de multe ori la nivelul

întregului grup (sistemul de rezervare etc.). De asemenea, pentru unele lanţuri

hoteliere, marca are caracteristici de „marcă-umbrelă”, cuprinzând două sau mai

multe mărci, care beneficiază însă de o logistică unică (ghid al hotelurilor etc.); de

exemplu, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, aparţinându-i grupului

INTERCONTINENTAL HOTELS, reuneşte mărcile HOLIDAY INN, HOLIDAY

INN RESORT, HOLIDAY INN GARDEN COURT etc. Identic, lanţul hotelier

MARRIOTT HOTELS & RESORTS include şi marca J W MARRIOTT HOTELS

- de la numele fondatorului grupului, pentru hotelurile care se disting prin

arhitectură, design interior şi calitate a serviciilor, hotelul bucureştean fiind primul

hotel european căruia i s-a acordat acest însemn, în 2004; în lume sunt numai 31 de

hoteluri JW MARRIOTT, în 16 ţări. Concluzia este că adesea se dovedeşte dificilă

verificarea definiţiei generale a unui lanţ hotelier, respectiv distincţia între grup

hotelier şi lanţ hotelier. Din acest motiv, frecvent, sunt preferate, mai degrabă în

sens generic, expresiile „lanţ hotelier” şi „marcă”.

2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate

Cum pot fi definite lanţurile hoteliere integrate?

Un lanţ hotelier, în general, este un ansamblu de unităţi operaţionale

(hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeaşi

marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanţurile

voluntare - care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi independenţi, mai

mult sau mai puţin artizanali - lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent

şi omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acest stat major de direcţie

planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura

N. Lupu, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pp173-183

38

organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională şi asigură un sistem

comun de gestiune. În esenţă, distincţia lanţ voluntar - lanţ integrat are la bază

noţiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni

concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este

caracteristică adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu stricteţe de

centrul unic de decizie de la nivelul grupului - indiferent de organizarea efectivă,

respectiv dacă societatea-mamă şi-a înfiinţat sau nu societăţi specializate.

Deşi, în principiu, normele şi standardele specifice sunt aplicate încă din

faza elaborării proiectului tehnic de execuţie (construcţie sau reparaţie capitală), în

cazul lanţurilor de hoteluri de categorie superioară se înregistrează o tendinţă de

eliminare a standardelor rigide, concepţia unică de arhitectură şi amenajare

interioară fiind particularizată pentru fiecare hotel (amplasament) în parte. „...

filozofia lanţului, la RADISSON, de exemplu, este de a capta culoarea locală, de a

utiliza ambientul şi tradiţiile arhitecturale sau decorative ale locului”. Tot mai mult,

normele de produs sunt înlocuite prin norme de serviciu. În acest fel, fiecărui hotel

i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant pentru

potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea

hotelurilor lor. La fel de adevărat este că un amplasament în centrul oraşului nu

poate face abstracţie de necesitatea încadrării ambientale a arhitecturii hotelului.

La polul opus, lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o

multiplicare „la indigo” a arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a capacităţii şi a

tarifului, care devine o normă de produs.

2.4 Centralizarea şi utilizarea în comun în cadrul marilor grupuri

hoteliere a serviciilor specializate

2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare

Un volum superior al comenzii îşi asociază o forţă de negociere a preţului

ridicată şi, în consecinţă, un preţ de achiziţie avantajos pentru cumpărător. De

regulă, forţa de negociere nu priveşte suma totală a comenzilor, ci nivelul unitar al

unei comenzi, adesea cantitatea comandată dintr-un anume produs. Acesta este

motivul pentru care, uneori, se poate constata că, cumpărători în aparenţă

importanţi, obţin preţuri sensibil inferioare unor concurenţi mai mici; aceştia din

urmă sunt de obicei specializaţi, iar cantităţile unitare comandate nu sunt neapărat

mai mici decât a celor „mari”.

În cadrul unui grup de societăţi sau a unei mari întreprinderi, centralizarea

aprovizionărilor asigură reducerea costurilor aferente. Pe lângă forţa de negociere

sporită, intervine o specializare mai înaltă, ceea ce poate asigura o eficienţă

superioară. Nivelurile specializării diferă: poate fi vorba de o societate de

aprovizionare constituită în cadrul unui grup de societăţi sau un serviciu de

aprovizionare complex, al unei mari întreprinderi. În fine specializarea vizează

39

profilarea fiecărui lucrător pe aprovizionarea unui nomenclator restrâns de

produse.

O dată în plus, structura de piaţă oligopolistă, constituită dintr-un număr

restrâns de mari întreprinderi furnizoare, impune concentrarea activităţilor de

aprovizionare, chiar în condiţiile unor subunităţi dispersate geografic. Dimpotrivă,

în condiţiile unor mici societăţi furnizoare dispersate, care acţionează pe pieţe

limitate geografic, subunităţile, la rândul lor dispersate geografic, pot negocia

direct cu furnizorii, cunoscând mai bine condiţiile de preţ şi beneficiind de un

serviciu rapid.

Gradul de centralizare a activităţilor de aprovizionare este determinat şi de

natura comenzilor şi raporturilor între cumpărător şi furnizor, trebuie avută în

vedere măsura în care, în conceperea produsului, furnizorul răspunde unei comenzi

punctuale a cumpărătorului, precum şi omogenitatea şi cantitatea de produse

comandate. Astfel, dacă produsele se comandă în cantitate mare şi corespund unei

scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate face centralizat, cu

avantajele care decurg de aici. Dacă însă produsele sunt eterogene şi se comandă în

cantităţi mici, funcţiile de aprovizionare şi producţie trebuie să fie apropiate

geografic; în acest caz, uneori, nevoile sunt imprevizibile şi nu suportă amânare.

Totuşi, “centrul” poate negocia şi încheia contracte pentru game întregi de produse,

urmând ca subunităţile utilizatoare să transmită comenzile direct furnizorilor.

Lanţurile hoteliere importante, integrate dar şi voluntare, si-au creat

„centrale de cumpărare”, sub forma unor unităţi cu personalitate proprie. În

aplicarea directivelor lanţului, rolul lor constă în aprovizionarea exploataţiilor

hotelire; uneori ele putând oferi servicii de aprovizionare şi unor unităţi din afara

lanţului.

Condiţiile şi modalităţile de aprovizionare a unităţilor hoteliere diferă în

funcţie de lanţ. În unele cazuri, există o obligaţie expresă de aprovizionare cu

produse de la societatea de aprovizionare într-o cotă minimală variabilă. Această

cotă poate ajunge până la 90% la unităţile hoteliere amplasate convenabil faţă de

locurile unde se face aprovizionarea. Pentru cota rămasă, alegerea furnizorilor

rămâne la latitudinea hotelierilor, totuşi, şi în această situaţie, furnizorii facturează

produsele societăţii de aprovizionare, care la rîndul său le facturează hotelurilor,

adăugând o cotă de „cheltuieli de gestiune”.

În alte cazuri, hotelurile nu au nici o obligţie expresă de utilizare a serviciilor

de aprovizionare ale societăţii specializate în sânul grupului. Toutşi, avantajele de

preţ (şi nu numai) oferite determină hotelurile să-şi efectueze o parte importantă

din cumpărături prin societatea de aprovizionare.

Teoretic pentru fiecare produs în parte, preţurile obţinute sunt cele mai bune.

De asemenea concentrarea comenzilor garantează constanţa calităţii şi ritmicitatea

aprovizionării. Pot fi încheiate contracte având la bază preţuri stabile pe o perioadă

dată (3-6 luni), ceea ce permite un control al costurilor. Societatea de aprovizionare

poate să activeze în hoteluri un sistem informaţional de urmărire a facturilor,

cantităţilor aprovizionate cumulate, ratei costului de achiziţie etc., făcând posibile

comparaţiile cu alte hoteluri.

40

În cazurile obligaţiei exprese de aprovizionare prin societatea specializată,

aceasta preia asupra sa unele activităţi mai greu de ţinut sub control:

- eliberează conducerea hotelurilor de constrângerile selecţiei şi negocierii cu

furnizorii, lasându-i mai mult timp pentru organizarea şi controlul serviciilor

prestate clienţilor;

- evită sau diminuează riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relaţia

furnizor-personal din hotel, care este considerată „gaura neagră” a activităţii

hoteliere (complicitate între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor

pentru aprovizionarea cu produse la un preţ superior preţului pieţei). Adesea

responsabilii de la nivelul hotelurilor se simt frustraţi: directorul de

restaurant şi şeful bucătar pentru că nu-şi mai pot alege furnizorii.

În timp, concepţia cu privire la centralizarea aprovizionărilor prin intermediul

unei societăţi specializate a evoluat. Dată fiind creşterea cheltuielilor de transport,

legată în special de majorarea preţului la carburanţi – mai ales în cazul lanţurilor

hoteliere cuprinzând exploataţii cu un număr redus de camere, eventual cu o

dipersie geografică importantă – societăţile de aprovizionare îşi restrâng

activităţile de stocare şi distribuţie a produselor. O parte dintre aceste activităţi

sunt transferate producătorilor, care livrează produsele direct la hoteluri, comenzile

şi facturile continuând să treacă pe la societatea de aprovizionare. Ponderea

ridicată a hotelurilor francizate impune un plus de supleţe a procedurilor.

Procedura listei furnizorilor agreaţi este o alternativă simplifictă la

societatea de aprovizionare. Într-un lanţ hotelier de mici dimensiuni, ea poate fi

percepută ca o etapă preliminară creări unei societăţi de aprovizionare. În acelaşi

timp, procedura reprezintă o soluţie pentru lanţurile hoteliere ale căror exploataţii

înregistrează o dispresie geografică înaltă. În acest caz soluţia societăţii de

aprovizionare poate să conducă la un efect invers, în sensul creşterii volumului

cheltuielilor.

Reguli pentru elaborarrea listei furnizorilor agreaţi:

- majoritatea produselor necesare trebuie să figureze pe listă;

- pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un număr restrâns

de furnizori;

- fiecare produs trebuie să poată fi procurat de la o distanţă

acceptabilă de hotel, pentru aceasta urmărindu-se ca lista să

acopere pentru fiecare produs întreaga arie geografică ocupată de

hotelurile lanţului.

Furnizorii sunt selectaţi, urmând să negocieze cu ei condiţiile de vânzare şi

de livrare pentru toate hotelurile lanţului. Argumentul la negociere este tocmai

înscrierea pe lista furnizorilor agreaţi, deoarece acesta corespunde obligaţiei de

aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lanţului.

Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite direct

lanţului. Plata facturii se face după confirmarea de către hotel a recepţiei în bune

condiţii a produselor. Ulterior direcţia lanţului facturează produsele hotelului.

41

2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări

Factorii de succes în activitatea hotelieră sunt:

- amplasamentul;

- imaginea;

- notorietatea,

la care concură activităţile de comunicaţie, vechimea şi numărul de hoteluri

utilizând aceeaşi marcă. Practic în afara unei structuri de lanţ, notorietatea unui

hotel nu este niciodată suficientă, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea

mărcii de către mai multe hoteluri.

Obţinerea de notorietate, precum şi comercializarea în sine a ofertei

constituie însuşi motivul creări lanţurilor hoteliere, integrate sau voluntare.

Organizarea comercială a marilor laţuri hoteliere integrate se diferenţează în

funcţie de gradul extinderii geografice internaţionale. În cazul unei dezvoltări

internaţionale importante, soluţia clasică este a organizării comerciale

descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internţionale relativ restrânse îi

este specifică organizarea comercială centralizată.

În fapt , aplicarea modelelor de organizare se face prin adoptarea unei

strategii proprii fiecărui lanţ.

Acceptând structura juridică prezentată anterior a unui grup de societăţi

hoteliere, activitatea comercială constituie obiectul departamentului sau direţiei

markenting-vânzări organizată în cadrul societăţi de gestiune a grupului,

identificată cu sediul lanţului.

Organizarea comercială descentralizată, de tip piramidal, a devenit clasică.

Ea poate fi ilustrată de exepmlul grupului Hilton International, precum şi de fostele

grupuri Inter-Continental şi Sheraton.

Structura organizatorică specifică cuprinde: direcţia marketing-vânzări

centrală (de la sediul lanţului), direcţiile (diviziile) marketing-vânzări continentale,

direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale şi birourile de vânzări.

Direcţia marketing-vânzări centrală definşte orientări strategice şi

elaborează programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute

programele prin care se acordă reduceri întreprinderilor cliente (Corporate Rate la

Hilton Iternational şi InterContinental), cărţile de fidelitate (Hilton Hhonors şi Six

Continents la InterContinental) şi alte programe.

Direcţiile(diviziile) marketing-vânzări continentale funcţinează ca centre

autonome de decizie organizate pe zone continentale. Hilton International are

organizate patru divizii cntinentale: Europa-Mediterana-Africa (40%din hoteluri),

UK-Scandinavia (21% din hoteluri), America (21% din hoteluri) şi Asia-Pacific

(18% din hoteluri). Direcţiile marketing-vânzări continentale elaborează strategii

comerciale proprii şi creează alte programe şi produse de marketing ( de exemplu

în perioada aprilie-mai 1998 divizia Europa de la Hilton a pus în aplicare

programul „Hilton European Spring Weekend 3 for 2”). Aceste programe oferă

reduceri şi alte avantaje şi sunt menite a atrage clienţii, mai ales în perioadele de

slabă afluenţă (weekend-uri) şi totodată de a fideliza clienţii.

42

Direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale coordoneză acţiunile de

marketing-vânzări ale hotelurilor, adesea amplasate în spaţiul mai multor ţări şi

acordă consultanţă. La Hitlton International, diviziile regionale coordonează şi

activitatea birourilor de vânzări.

Birourile de vânzări au un rol operaţional, în timp ce precendentele trei

structuri aveau mai degrabă atribuţii funcţionale şi manageriale, de menţinere a

coerenţei strategiei.

Misiunea birourilor de vânzări este comercializarea în zona lor de activitate

oferta tuturor hotelurilor lanţului. În general, activitatea birourilor de vânzări este

organizată pe pieţe: societăţi, touroperatori, agenţii de voiaj, incetives (voiaje de

recompensare şi stimulare) etc. Prospectarea pieţelor emitente constituie un alt

obiect al activităţii ) Hilton International are organizate 38 de astfel de birouri de

vânzări).

În structura lor birourile pot include un responsabil de rezervări pentru

grupuri, activitate care în acest caz este distinctă de cea a sistemului de rezervare.

Hotelurile au şi ele propriul rol în cadrul acestui mecanism. Ele prospectează

piaţa, întreprind propriile acţiuni de marketing-vânzări, concepute cu consultarea

direcţiei regionale, stabilesc condiţiile de vânzare pentru birourile de vânzări, îşi

vând serviciile în mod direct.

Indiferent de forma de organizare, obiectivul este reprezentat de informarea

constantă a segmetelor de clientelă şi crearea unei imagini credibile.

În toate variantele de organizare, direcţiile marketing-vânzări creează

programe de atragere şi fidelizare, cum sunt cărţile de fidelitate (cărţi de client

privilegiat). De exemplu Six Continets Club la InterContinental, Exclusive Card şi

Exclusiv Business Card la sofitel, Club Mercure la Mercure, Hilton Hhonors la

Hilton etc).

De regulă cărţile se procură prin cumpărare având un tarif degresiv iar

titularul cărţii de fidelitate beneficiând de diverse avantaje şi privilegii.

Activitatea la nivelul lanţului nu exclude organizarea de către fiecare hotel,

prin serviciul marketing-vânzări propriu, a acţiunilor specifice (promovarea

vânzărilor în hotel). Dar acţinile fiecărui hotel nu trebuie să contravină politicii

generale a lanţului.

43

fig. 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing vânzări

Alăturat birourilor de vânzări, agenţii de vânzări (forţe de vânzare)

întreprind demersuri pe lângă întreprinderile potenţial cliente şi agenţiile de vioaje

– touroperatoare şi vânzătoare – inclusiv în cadrul manifestărilor expoziţionale.

În activitatea agenţilor de vânzări, câştigarea şi fidelizarea unui client

presupun un demers permanent, calităţile persuasive ale agenţilor se dovedesc

determinate. „Agentul de vânzări este vărful de lance... Menirea lui este aceea de a

înţelege exact nevoile clientului şi de a i le satisface prin produsele sau serviciile

care i le oferă”

Manifetările expoziţionale (târguri şi burse etc) destinate profesioniştilor sau

publicului larg reprezintă acţiuni cu caracter promoţional, de relaţii publice, dar nu

revista Capital, nr.22/1994, p.14

Direcţia generală

Direcţia

operaţională

Direcţia

marketing-vânzări

Direcţia

continentală A

Direcţia

continentală B

Direcţia

continentală C

Direcţia

operaţional

continentală A

Direcţia

marketing-vânzări

A

Direcţia marketing-

vânzări regională 1

Direcţia marketing-

vânzări regională 2

Birouri de vânzări

Hoteluri

44

numai. Prezenţi la standuri , reprezentaţii comerciali stabilesc pe loc contacte cu

clienţii potenţiali şi agenţiile de voiaj. În acest fel manifestările expoziţionale devin

mijloace de vânzare.

Din totalul lanţurilor hoteliere, o parte variabilă utilizează diferitele mijloace

de comercializare: birouri de vânzări în străinătate, agenţi de vânzări, publicitate,

manifestări expoziţionale, promovarea vânzărilor.

2.5 Legăturile contractuale între societăţile consolidate şi „aliate”

Alături de aderarea la un lanţ voluntar, încheierea de contracte de management

hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa

hotelurilor tip exploateţie individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este

conservarea autonomiei finaciare şi juridice de către hotelurile asociate.

2.5.1 Contractul de management hotelier

Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) directă încheind un

contract de management sau de locaţie a gestiunii. În România, prin adoptarea

Legii nr. 66/1993, ulterior modificată şi completată, a fost reglementat contractul

de management pentru societăţile comerciale la care statul deţinea acţiuni aferente

unei cote de cel puţin 50% din capitalul social.

Contractul de management este ,,un act prin care o persoană (mandant sau

proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul

său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată

mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-1 reprezenta din punct de

vedere juridic”. În fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de

organizare şi exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului

este o societate de consultanţă, o persoană competentă care îşi va pune mai bine în

valoare cunoştinţele şi priceperea înfiinţând o microîntreprindere şi încheind un

contract de management în loc să se angajeze ca director de hotel sau o societate de

gestiune aparţinând unui grup hotelier-situaţie în care hotelul va beneficia de toate

avantajele includerii într-o structură de lanţ, începând cu utilizarea unei mărci

recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi încheiat în situaţia

participărilor la capitalul social (cazul filialei).

Pentru contractul încheiat în cadrul unui grup hotelier - care prezintă interes

în acest context - se apreciază că în realitate mandatarul acţionează în nume

propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fără să-l reprezinte pe acesta din urmă

cu adevărat. Contractul de management are caracteristicile unui contract de

dominaţie.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul

exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

45

Fie că este vorba de un contract de management, fie de un contract de locaţie

a gestiunii, proprietarul fondului de comerţ - investitor independent sau societate

de exploatare-filială - încredinţează administrarea acestuia societăţii de gestiune a

grupului, deţinătoare a unui „know-how” recunoscut.

Pentru contractul de management, remuneraţia {taxele) la care este

îndreptăţită societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6%

din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din

exploatare. Această remuneraţie recompensează concesiunea mărcii (taxa de

licenţă) şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate să

includă şi alte redevenţe (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul de

rezervări (poate fi o taxă fixă/cameră/lună) sau la societatea de aprovizionare. La

HILTON, remuneraţia reprezintă o redevenţă unică, la nivelul a 1/3 din rezultatul

brut din exploatare. Pentru contractul de management pe care îl propune

CONTINENTAL S.A., „taxele sunt de două tipuri; un procent de 2-5% din cifra de

afaceri şi un procent de 8-12% din profitul operaţional” (excedentul brut din

exploatare).

Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani

sau se limitează, iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. În general, în cadrul grupurilor

este preferată prima variantă, care asigură o sursă de venituri stabilă, posibilitatea

gestiunii eficiente a personalului şi consolidarea fondului de comerţ. O durată de

15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare

a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit, ulterior, cu

extensii pe câte 5-10 ani. Cea de-a doua variantă, aferentă unei durate iniţiale de 3-

5 ani, oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.

Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor

cu societatea de studii a grupului (fig. 2.4)- în baza contractului de management,

înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii

specifice:

- stabilirea împreună cu proprietarul a bugetului şi a calendarului activităţilor

de inaugurare (programul de predeschidere);

- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului, care, formal, este

angajat al proprietarului; face excepţie personalul de conducere superioară, care

poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate însă tot de

proprietar; de regulă, în hotelurile din străinătate, în primii ani cel puţin, din

categoria personalului de conducere superioară fac parte „expatriaţi” (cetăţeni

străini) cu experienţă în domeniu;

- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;

- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;

- definirea şi aplicarea politicii de comercializare, precum şi a programelor de

publicitate şi de relaţii publice.

Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

46

Fig.2.4. Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel

independent printr-un contract de management

Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:

- utilizarea mărcii;

- publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri

ale lanţului, fără distincţii particulare (în cazul unui hotel aparţinând unui investitor

independent, nu se va face distincţie în raport cu hotelurile-proprietate);

- utilizarea sistemului de rezervări;

- promovarea vânzărilor şi distribuirea pliantului hotelului;

- aplicarea politicii comerciale generale a lanţului;

- stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite;

- controlul permanent şi analiza rezultatelor.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:

- organizarea generală a hotelului;

- gestiunea personalului (angajare, pregătire profesională, salarizare,

concediere, condiţii de muncă);

- încasarea prestaţiilor hoteliere;

Societate holding

Participare şi contract de

concesiune

de know-how

contract de

concesiune de

„know how”

contract de

concesiune de

„know how”

participare

Societate de

studii şi

dezvoltare

Societate de

gestiune

Societate pt

finanţarea

investiţiilor

mandat de

construcţie

contract de

management

finanţare şi

leasing

HOTEL

47

- elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia

furnizorilor, negocierea şi semnarea contractelor);

- întreţinerea echipamentelor;

- gestiunea financiară şi contabilă.

În aceste condiţii, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci este

îndreptăţit numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare,

inclusiv investiţii de înlocuire.

Contractul de management prevede condiţiile particulare care conduc la

rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu

finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte

echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul

său, investitorul poate rezilia contractul de management în situaţia în care

societatea de gestiune-mandatar nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rată a

rentabilităţii, cash-flow, calitate a serviciului.

Contractul de management încheiat cu proprietarii independenţi ai unor

hoteluri devine formula favorită în cadrul multor grupuri hoteliere. Tot mai mult,

grupurile se prezintă ca entităţi specializate pe studii - in legătură cu construirea de

noi hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie

gestionară pe contul proprietarului de drept. Primul hotel din România care a fost

deschis printr-un asemenea aranjament este SOF1TEL Bucureşti, în 1994;

contractul în cauză este încheiat între World Trade Center S.A. Bucureşti -

proprietarul hotelului - şi reprezentanţii grupului ACCOR. Duratele pentru care au

fost încheiate astfel de contracte de management sunt diferite (30 de ani la JW

MARRIOTT Grand şi 10 ani la IBIS- cele mai recente hoteluri de acest tip).

2.5.2 Franciza hotelieră

Contractul de franciză este o variantă relativ recentă a contractului de

concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii -

denumită (con)cedent, licenţiator sau francizor - în schimbul unei remuneraţii,

concesionează unei alte întreprinderi - denumită (con)cesionar, francizat/francizor,

licenţiat sau beneficiar - marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa

tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure

gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.

Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa,

dezvoltându-se în special în Franţa

. Conform Asociaţiei Reţelelor de Franciză din

România, pentru toate domeniile, în 2005 sunt înregistrate 171 de francize, dintre

care 43 de origine autohtonă, cu un total de peste 1.000 de francizaţi.

„Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice,

independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumita francizor, acordă unei alte persoane,

denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.”

(Ordonanţa Guvernului nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, în „Monitorul Oficial al României", Partea

1, nr. 224/1997, modificată, an. I)

Cristiana Cristureanu, Economia şi politica turismului internaţional, Casa Abeona, Bucureşti, 1992, p142

48

Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de

adeziune. Esenţa sa constă în următoarele elemente:

- beneficiarul (hotelier independent, în acest caz) şi francizorul sunt

autonomi din punct de vedere financiar-juridic;

- beneficiarul utilizează în interesul său marca aparţinând francizorului, cu

toate atributele (siglă, slogane etc.);

- beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza „know-how”-ului conceput

şi verificat de către francizor;

- franciza, de regulă, este însoţită de o garanţie de neconcurenţă

(exclusivitate teritorială a beneficiarului), ca şi de punerea la dispoziţie a serviciilor

comune specifice la nivel de lanţ;

- remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de

redevenţe de exploatare a hotelului.

Hotelierul independent este cel care exploatează fondul de comerţ, pe riscul

său. Societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea

serviciilor şi conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, s-ar putea spune că

hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente încheierii

unui contract de management.

Beneficiarul contractului se dovedeşte a fi - în egală măsură - client şi

asociat al francizorului. Totodată, beneficiarul contractului poate avea dreptul să

revândă afacerea unor terţi (master-franciză). Avantajele şi inconvenientele pentru

cei doi parteneri sunt sintetizate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză

Specificaţie Pentru BENEFICIAR Pentru FRANCIZOR

AVANTAJE - Servicii: utilizarea mărcii, - Mijloc de dezvoltare

„know-how”, sistem de externă fără aport de fonduri

rezervare, publicitate, proprii

proceduri centralizate de - Punerea în valoare a mărcii

aprovizionare, sprijin - Controlul comercializării

financiar, asistenţă tehnică

etc.

- Sursă de idei

- Notorietate imediată şi

imagine pozitivă

- Profesionalism

- Reducerea riscului

INCONVENIENTE - Descurajează creativitatea - Riscul alegerii

proprie benefici arul ui, a cărui

activitate poate afecta

imaginea de marcă Sursa: Prelucrare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005.

Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanţului şi se

va bucura de mijloacele promoţionale şi comerciale specifice. Francizorul se

49

angajează să susţină notorietatea mărcii prin campanii promoţionale; dar în acelaşi

timp, prin activitatea sa, hotelierul îşi aduce propria-i contribuţie la susţinerea

notorietăţii şi coerenţei imaginii.

În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată

deopotrivă, integrarea totală este cea care diferenţiază un hotel francizat, făcând

parte dintr-un lanţ hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de

prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor

unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe

probleme şi implică proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire,

„anonimi” - „Mystery Shopping”/„cumpărătorul misterios” sau „Mystery Person”).

Pentru hotelurile INTERCONTINENTAL, de exemplu, se utilizează cca 800 de

teme de verificare. În baza unui contract de franciză funcţionează şi hotelul

INTERCONTINENTAL Bucureşti, precum şi hotelurile BEST WESTERN (de la

Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara -

în ordinea încheierii contractului) care, de-acum, la scară naţională, formează un

lanţ hotelier distinct.

„Tăria unui lanţ este dată de veriga cea mai slabă”. HOL1DAY INN

WORLDWIDE - primul grup care a utilizat formula francizei şi în cadrul căruia

proporţia hotelurilor francizate era de 92% - în numai patru ani a retras dreptul de

utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri. În prezent, atât hotelurile

INTERCONTINENTAL, cât şi HOLIDAY INN fac parte din

INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP.

Serviciile oferite de către francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ

la altul. Remuneraţia se stabileşte, în primul rând, în funcţie de complexitatea

acestor servicii. Taxa iniţială de afiliere sau de cumpărare a licenţei este o suma

forfetară sau determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul

concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute în

contractul de franciză, dreptul neîntinzându-se şi asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor

pot fi grupate în trei categorii; servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii

opţionale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „know-how”-ului, asistenţa

tehnică, consultanţa, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile

promoţionale. „know-how”-ul - care este elementul esenţial - presupune obligaţia

de comunicare, prin transmiterea verbală (stagii de formare pentru hotelier) şi în

scris („manuale de proceduri standard”). Remuneraţia serviciilor de bază se face

anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra de

afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca

sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate

solicita în mod expres (consultanţă pentru publicitatea locală, expertiză în gestiune,

M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-

1993

50

inginerie, relaţii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al

consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opţionale cuprind prestaţii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor

lanţurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervările) se

dovedesc tot mai indispensabile. Remuneraţia este stabilită pentru fiecare prestaţie

în parte:

- serviciul rezervări - un procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la

care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru flecare cameră sau fiecare

rezervare în parte;

- publicitatea la nivelul lanţului - 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă

forfetară pentru fiecare cameră;

- avantajele procurate de societatea de aprovizionare - 5% din preţul

mărfurilor sau echipamentelor livrate;

- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă

în rândul serviciilor de bază).

Contractul de franciză se încheie pentru o perioadă limitată, de exemplu 10

ani (la INTERCONTINENTAL Bucureşti). De regulă, valabilitatea sa este

prelungită. Pentru mai multe lanţuri de hoteluri de 2 stele, nivelul redevenţelor

totale datorate francizorului este cuprins în intervalul 3,5-4,5% din cifra de afaceri

a hotelului. Acest nivel al remuneraţiei cuvenite francizorului se situează sensibil

sub nivelul remuneraţiei datorate mandatarului în cadrul contractului de

management (de ordinul a 10% din cifra de afaceri, totuşi variabil).

Dintre marile lanţuri hoteliere internaţionale care privilegiază formula

francizei, în România este prezent BEST WESTERN. De fapt, multa vreme BEST

WESTERN a fost considerat cel mai mare lanţ hotelier voluntar. Practic,

reconsiderarea în rândul lanţurilor hoteliere integrate a fost consecinţa multiplicării

serviciilor oferite hotelurilor „aliate”. Taxele au rămas însă la unul dintre cele mai

scăzute niveluri: 2,1% (sau chiar 1,8%, potrivit revistei „Hotels") din veniturile din

cazare, faţă de 9,5% pentru HOLIDAY INN, HOWARD JOHNSON şi HILTON,

9,6% pentru CROWNE PLAZA, 11,4% pentru MARRIOTT etc. La BEST

WESTERN, taxa iniţială de afiliere este de 12.000-15.000 USD, ulterior

aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500

USD/an şi un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat

al lanţului. În pofida statutului actual de cel mai mare lanţ hotelier integrat din

lume, la scară mondială BEST WESTERN se afirmă şi prin selectivitate; astfel, în

urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse.

În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu

posibilitatea reînnoirii.

BEST WESTERN intenţionează să îşi sporească în continuare numărul de

hoteluri din România. Tot în sistem de franciză, HOWARD JOHNSON a intrat în

Capitală, fiind prevăzut să cuprindă şi alte hoteluri din România (mai întâi Turist

Bucureşti şi Păltiniş Sinaia), Drepturile de reprezentare în ţară a celor două lanţuri

hoteliere le aparţin societăţilor Concept Consult & Prospect (development

Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

51

coordinator Mălin MĂLINEANU) - pentru BEST WESTERN - şi, respectiv,

Niralu Franchising & Consulting-pentru HOWARD JOHNSON.

2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere

Marile grupuri hoteliere sunt tot mai puţin interesate de participaţiile

financiare directe. La baza extinderii majorităţii lanţurilor hoteliere americane a

stat formula francizei.

Între „cei mari”, un caz aparte este reprezentat de grupul ACCOR. în 1994,

ACCOR era proprietami a 51 % din capacitatea de cazare a hotelurilor sale.

Corolarul îl constituia acumularea unei datorii de 23,5 mld. FRF (în 1993).

De mai mulţi ani, şi strategia grupului ACCOR pune accentul pe sistemul de

franciză şi pe contractul de management O altă parte dintre hoteluri încheie

contracte de locaţie, astfel încât să fie realizată o structură echilibrată pe forme de

exploatare. Creşterea parcului hotelier se face în conformitate cu exigenţele acestui

obiectiv. Mai mult decât atât - aşa cum procedează şi alte mari grupuri hoteliere -

ACCOR recurge la vânzarea patrimoniului imobiliar al unor hoteluri. În acest caz,

cumpărătorii imobilelor-bănci, companii de asigurare etc. - apreciază valoarea

hotelului în calitate de refugiu al plasamentelor financiare şi nu atât în calitate de

centru de profit. Potrivit actualei strategii de dezvoltare, sunt vândute hotelurile

SOFITEL, cu păstrarea contractului de management şi pentru unele hoteluri, a unui

pachet minoritar de acţiuni.

Deschis în mai 1994, hotelul SOFITEL Bucureşti este gestionat în baza unui

contract de management, încheiat între grupul ACCOR şi World Trade Center

S.A., proprietarul hotelului. W.T.C. Bucureşti este o societate comercială cu capital

româno-francez (joint-venture). ACCOR are o participaţie minimă, de aproximativ

5%. La selecţia personalului de execuţie român au fost preferaţi cei care nu au mai

lucrat în turism! Ca şi în alte cazuri (INTERCONTINENTAL Bucureşti, etc.) este

preferabilă lipsa experienţei practice, cu şanse mai mari de reuşită a „grefei” de

„know-how”, şi nu o experienţă care se poate dovedi neconformă cu preceptele

grupului. Personalul de conducere a fost format în cadrul Academiei ACCOR -

universitate de întreprindere, care funcţionează din 1985, anual asigurând formarea

a 15.000 de stagiari - iar personalul de execuţie a fost pregătit în ţară, tot cu

concursul Academiei ACCOR. În faza de început, posturile de direcţie (peste 10

posturi) au fost atribuite unor persoane din interiorul grupului (lanţului) - expatriaţi

- garantând astfel reuşita „grefei” întregului concept în România. De altfel, este

benefică o compoziţie interculturală a personalului (manageri şi lucrători), care cel

puţin să sugereze componenţa culturală a clientelei. Între timp, la SOFITEL,

numărul expatriaţilor s-a redus la cinci.

Tot în baza unui contract de management a fost redeschis în Bucureşti

hotelul Athenee Palace, sub marca HILTON. Proprietar este societatea comercială

Athenee Phenix Group S.A. Construcţia a fost realizată de către Feal International,

una dintre societăţile acţionare, din Franţa, HILTON INTERN

52

ATIONAL/HILTON GROUP oferind asistenţa tehnică necesară. Costul întregului

proiect s-a ridicat la 42 milioane USD.

Montajele financiar-juridice aferente celorlalte hoteluri de lanţ din România

sunt asemănătoare. Cu excepţia participaţiei nesemnificative de la SOFITEL, nici

un grup de societăţi hoteliere important din străinătate nu a investit în România.

Totuşi, sunt prezenţi investitori străini în căutare de plasamente profitabile, atraşi

de perspectiva şi garanţia succesului unui hotel de lanţ internaţional.

În 2003, structura pe forme de exploatare a grupului

INTERCONTINENTAL HOTELS era următoarea: proprietate şi închiriere 5%,

franciză 85%, contract de management 10%. Pe lanţuri hoteliere, ponderea

proprietăţii şi a închirierii variază între 1% la EXPRESS BY HOL1DAY INN şi

19% la INTERCONTINENTAL; CROWNE PLAZA înregistrează 12%. Actuala

strategie a grupului prevede vânzarea majorităţii hotelurilor, urmând să menţină

însă controlul prin contracte de management. În 2004, grupul a vândut 121 de

hoteluri. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP şi-a vândut majoritatea

hotelurilor din Marea Britanie, cumpărătorul fiind un consorţiu format din firme de

investiţii.

O situaţie interesantă este reprezentată de două lanţuri hoteliere din Ungaria,

care, discret, şi-au făcut intrarea pe piaţă. Pe de o parte, DANUBIUS HOTELS

GROUP - locul 87 în clasamentul grupurilor, cu hoteluri în Ungaria şi Cehia - este

acţionar la Salina Invest, societate care, la rândul său, în 2001, a achiziţionat

pachetul majoritar de acţiuni deţinut de stat la Balneoclimaterica S.A. Sovata.

Deocamdată, în urma investiţiei şi renovării, în lanţul DANUBIUS a fost inclus

hotelul Sovata. Pe de altă parte, HUNGUEST- locul 190 în clasamentul grupurilor

- este prezent la hotelul HUNGUEST Fenyo (3*), fost Bradul, din Miercurea-Ciuc,

printr-un contract de franciză.

În aceste condiţii, investiţia de la Sovata nu este decât excepţia de la regulă.

Dezangajarea financiară a marilor grupuri hoteliere - în sensul restrângerii

participărilor directe la nivelul filialelor - este cu atât mai evidentă în cazul

hotelurilor amplasate în afara teritoriului naţional al ţării de origine, în special în

zonele îndepărtate, instabile din punct de vedere politic, cu o piaţă în formare şi

riscante prin prisma factorului economic.

Această orientare este ilustrată şi de către CLUB MEDITERRANEE. După

1950, în primele două decenii de funcţionare, locaţia a fost formula preferată. Tot

potrivit unei astfel de formule, la Mamaia, până în 1988, a funcţionat satul de

vacanţă CLUB MEDITERRANEE Thalassa. Totodată, grupul a construit sau a

achiziţionat sate de vacanţă în zonele considerate ca favorabile pentru investiţii. În

afara societăţilor imobiliare la care deţinea participaţii minoritare (10-49%),

CLUB-ul se afla în posesia capitalului majoritar la 12 societăţi imobiliare (în ţări

„sigure”; este vorba de majoritatea satelor de vacanţă din Franţa, Elveţia şi

Australia, dar şi de amplasamente din Spania, Grecia şi Insulele Mauritius). În

total, grupul exploata sate de vacanţă în 30 de ţări.

Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul Financiar”, 10 octombrei 2002.

53

Date fiind dificultăţile financiare din anii '90, CLUB MEDITERRANEE a

cedat unor investitori instituţionali străini patrimoniul imobiliar al unor sate, ceea

ce contribuie la reducerea datoriei acumulate tocmai în legătură cu intrarea în

posesia patrimoniului imobiliar respectiv. Exploatarea satelor de vacanţă, al căror

patrimoniu imobiliar este vândut, se va tace prin încheierea de contracte de

management, CLUB-ul asigurând pe mai departe gestiunea şi animaţia fiecăruia.

Proporţia participaţiilor diferă şi în funcţie de obiectul de activitate al

societăţilor în cauză. Dacă, pentru societăţile imobiliare, dezangajarea financiară a

grupului este de-acum un fapt, multă vreme CLUB MEDITERRANEE a deţinut în

întregime participaţiile a 80% dintre societăţile de exploatare aferente.

O dată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din

România, se creează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit

unor forme diverse de exploatare.

54

2.6 Clasamente mondiale

2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere

Clasamentul mondial ia în considerare - pentru fiecare grup în parte -

ansamblul hotelurilor care utilizează mărci comerciale proprietate a grupului

respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte încheiate, în

conformitate cu lista tipurilor de societăţi considerate componente ale unui grup,

care depăşeşte limitele perimetrului de consolidare.

Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere îşi au originea peste Ocean şi

se află sub control american. De altfel, se apreciază că peste 25% dintre camerele

din hoteluri şi unităţi similare existente pe plan mondial - indiferent de forma de

exploatare - se află în Statele Unite.

Tabelul 2.4. Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006) Rang Numele

grupului

Ţara

de

origine

Hoteluri Evoluţia Camere Evoluţie

2006 2005 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere %

1 1 InterContinental

HG

GB 3.606 3.532 74 537.533 532.701 4.832 0,9%

2 2 Cedant USA 6.344 6.396 - 52 532.284 520.860 11.424 2,2%

3 3 Marriott

International

USA 2.672 2.564 108 485.979 469.218 16.761 3,6%

4 4 Accor FRA 4.065 3.973 92 475.433 463.427 12.006 2,6%

5 6 Hilton

Corporation

USA 2.747 2.228 519 472.720 354.668 118.052 33,3%

6 5 Choice USA 5.132 4.987 145 417.631 403.806 13.825 3,4%

7 7 Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7.744 2,5%

8 8 Starwood

Hotels

USA 845 733 112 257.889 230.667 27.222 11,8%

9 9 Carlson

Hospitality

USA 922 890 32 147.129 147.093 36 0,0%

10 10 Global Hyatt USA 738 355 383 144.671 111.651 33.020 29,6%

TOTAL 31266 29755 1511 3.787.144 3.542.222 244.922 6,9%

Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006 Source: HOTELS’ Giants

Survey 2005

Dintre cele 300 de grupuri şi societăţi incluse în clasamentul mondial al revistei

„Hotels”- însumând peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scară

mondială) - mai mult de jumătate îşi au sediul în SUA, iar restul în alte peste 40 de

ţări: în Marea Britanie, în Japonia etc. Primele zece grupuri deţin aproape 3,6

milioane de camere, faţă de 2,7 milioane în 1997 (tabelul 2.4).

Mai mult decât construcţiile noi, frecventele fuziuni şi achiziţii sunt cele

care conduc la modificări în ierarhia mondială. De-a lungul perioadei 1970-2004

(vezi tabelul 2.5), marile grupuri şi-au menţinut supremaţia. Astfel, HOWARD

55

JOHNSON şi RAMADA, ca şi DAYS INN OF AMERICA, reprezintă astăzi,

deopotrivă, lanţuri hoteliere ale grupului CENDANT CORP. HOLIDAY a stat la

baza apariţiei grupului BASS, ulterior redenumit SIX CONTINENTS, iar în

prezent cunoscut ca INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Numărul total de

hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori faţă de

1970(21.518 faţă de 2.383).

INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, CENDANT CORP., CHOICE

HOTELS INTERNATIONAL etc. (cele mai mari grupuri, în general) utilizează pe

scară largă sistemul de franciză. Pentru CENDANT şi CHOICE, ponderea

hotelurilor francizate este de 100%! Alte grupuri preferă încheierea de contracte de

management. Dintre marile grupuri, multă vreme, singur ACCOR a deţinut o

pondere relativ scăzută a hotelurilor francizate şi cu contract de management.

Deşi grupurile americane domină în continuare clasamentul, grupuri

importante - create cu capital american - au ieşit de sub controlul capitalului de

origine. De exemplu, în 1981, grupul britanic GRAND METROPOLITAN

HOTELS a preluat de la compania Pan-American controlul hotelurilor

INTERCONTINENTAL. Ulterior, în 1988, INTERCONTINENTAL a trecut sub

controlul grupului japonez Seibu Saison - care a achitat 2,2 mld. USD. Mai târziu,

în 1998, Seibu Saison a scos la vânzare INTERCONTINENTAL HOTELS &

RESORTS -187 de hoteluri - licitaţia de oferte fiind adjudecată, pentru suma de 2,9

mld. USD (inclusiv debite în valoare de 1,5 mld. USD), de către grupul britanic

Bass PLC - la vremea aceea cel mai mare producător de bere din lume, în 2000

renunţând însă la această activitate. Astfel, Bass îşi consolida poziţia dobândită în

1988 şi 1990, o dată cu preluarea lui HOLIDAY HOSPITALITY

CORPORATION, din cadrul căreia HOLIDAY INN era marca cea mai cunoscută,

potrivit unui studiu de piaţă, notorietatea sa fiind superioară celei de Mercedes sau

American Express. Din martie 1998, mărcile INTERCONTINENTAL şi

HOLIDAY INN sunt, deopotrivă, proprietate a grupului BASS HOTELS &

RESORTS, devenit în 2001 SIX CONTINENTS HOTELS. În aprilie 2003, prin

separarea de divizia de pub-uri şi restaurante, grupul şi-a schimbat din nou numele,

în INTERCONTINENTAL HOLTELS GROUP. Achiziţia hotelurilor

AMERICAN CANDLEWOOD SUITES a adus grupul INTERCONTINENTAL

pe primul loc al clasamentului mondial, după ce vreme de un întreg deceniu liderul

a fost CENDANT CORP, (anterior numit HFS). La rândul său, HILTON

INTERNATIONAL, în 1987, a intrat în proprietatea grupului britanic Ladbroke

Ltd.

În clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figurează şi entităţi din ţările

fostului bloc comunist. De mai mulţi ani, în majoritatea respectivelor ţări au fost

create mărci comerciale şi au fost dezvoltate lanţuri hoteliere integrate. În 1989, în

clasamentul mondial, BALKANTOURIST (Bulgaria) ocupa locul 14,

INTOURIST (U.R.S.S.) - locul 22, iar CEDOK (Cehoslovacia) - locul 35. În

România, pe atunci nu se înregistrau preocupări de acest fel. Acum, entităţile

S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în „Ziua Turistică”, nr26, 1998

56

economice respective, în cadrul cărora funcţionează astfel de structuri de lanţ, au

recurs la privatizarea totală sau parţială (în Ungaria - cazurile PANNONIA,

Tabelul 2.5. Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale

grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)

Rang 1970 1989 2004

1

HOLIDAY INNS

CORP.

HOLIDAY CORP.

(PROMUS COS.)

INTER-

CONTINENTAL

HOTELS GROUP

2 ITT SHERATON

CORP.

MARRIOTT HOTELS

& RESORTS

CENDANT CORP.

3 HILTON HOTELS

CORP.

ITT SHERATON

CORP.

MARRIOTT INTL

4 HOWARD

JOHNSON CORP.

DAYS INNS OF

AMERICA INC.

ACCOR

5 RAMADA INNS

INC.

QUALITYINTL CHOICE HOTELS

INTL

Total filiere 366.000 881.000 2.404.000

Total hoteluri 2.383 4.929 21.518

Nr. mediu de

camere ale

unui hotel

154 179 112

Sursa: „Hotels”, iulie 1990 şi 1995; „Business Turism", nr. 1/2005

DANUBIUS HOTELS GROUP şi HUNGUEST, precum şi în Polonia). De

exemplu, în cazul PANNONIA HOTELS, un holding constituit dintr-un consorţiu

de investitori a achiziţionat 51 % din capitalul deţinut anterior de statul maghiar.

Grupul ACCOR deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit - ceea ce

însemna 18,4% din întregul capital - contribuţia sa constând într-un aport de active

(trei hoteluri MERCURE din Austria). Din 1997, ACCOR deţine 51,5% din

capitalul holdingului Holpa, care continuă să controleze PANNONIA în proporţie

de 51%. În consecinţă, din 1997, ACCOR îi aplică tratamentul de consolidare prin

integrare globală. Hotelurile PANNONIA sunt exploatate cu sprijinul grupului

ACCOR. Astfel, fără o participare financiară efectivă, grupul ACCOR a atras în

sfera sa de influenţă întregul lanţ. Mai recent, în 2000, asemănător, un consorţiu în

frunte cu ACCOR a preluat 35,4% din capitalul ORBIS

din Polonia, locul 70 în

clasamentul mondial, cu 12.483 de camere şi 68 de hoteluri). ACCOR singur

controlează 20% din întregul capital. 58,1% din acţiuni sunt deţinute de mici

acţionari, persoane juridice şi fizice, fără ca vreunul să aibă mai mult de 5%. Un alt

procent de 5% era prevăzut să-i rămână trezoreriei statului, pentru remunerarea

foştilor proprietari. Nu toate ţările cu vocaţie turistică receptoare se înscriu între

cele care stau la originea celor mai mari grupuri hoteliere. Dacă cel mai mare grup Revista „Hotels”, septembrie 2000

57

cu sediul în Spania- SOL MELIA este situat pe locul 13, primul grup italian -

JOLLY HOTELS SpA - ocupă abia poziţia 131. Dintre ţările emitente care

înregistrează cele mai mari deficite ale postului „călătorii” al balanţei de plăţi, cel

mai mare grup cu sediul în Germania este TUI (care însă este cunoscut în primul

rând ca cel mai mare turoperator european şi mondial, apariţia sa în „top”- ul

grupurilor hoteliere datând din 1999), iar cel mai mare grup 100% japonez este

PRINCE HOTELS (locul 41). Faptul de a nu fi dat naştere celor mai mari grupuri

hoteliere nu exclude o prezenţă importantă în respectivele ţări a grupurilor

americane, britanice, franceze. De exemplu, în Germania există 363 de hoteluri ale

grupului ACCOR (TUI are în total 285 de hoteluri), 10 hoteluri

INTERCONTINENTAL etc. În ediţia 2003-2004 a ghidului ACCOR, din totalul

hotelurilor din Germania ale grupului, 98 sunt prezentate ca noutăţi. Dintre acestea,

cele mai multe sunt hoteluri DORINT: în 2003, ACCOR a preluat controlul

grupului german DORINT, cu 88 de hoteluri în Germania şi nu numai; se pare că

ACCOR va renunţa la marca DORINT, hotelurile devenind SOFITEL, NOVOTEL

sau MERCURE, după caz.

În acelaşi timp, marile grupuri hoteliere găsesc condiţii favorabile şi în

celelalte ţări, care, la rândul lor, au dat naştere unor grupuri importante. Expresie a

acestei „transnaţionalizări”, în Franţa - ţara de origine a grupurilor ACCOR,

LOUVRE HOTELS (locul 16), CLUB MEDITERRANEE (locul 24) etc. - 36%

din oferta lanţurilor hoteliere integrate se află sub controlul unor societăţi străine

sau respectivele lanţuri nu sunt de origine franceză.

58

Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri Companii care francizează cele mai multe hoteluri

Company Total

Franchised

Total

Hotels

Cendant Corp. 6,396 6,396

Choice Hotels International 4,977 4,977

InterContinental Hotels Group 2,971 3,540

Hilton Hotels Corp. 1,900 2,259

Marriott International 1,658 2,632

Accor 949 3,973

Carlson Hospitality Worldwide 864 890

Global Hyatt Corp. 505 818

Starwood Hotels & Resorts 310 733

Worldwide Louvre Hotels (Societe du

Louvre)

307 887

Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai

multe hoteluri Companii care operează prin contracte de management cele mai multe hoteluri

Company Hotels Managed Total

Hotels

Marriott International 889 2,632

Extended Stay Hotels 654 654

Accor 535 3,973

InterContinental Hotels Group 403 3,540

Tharaldson Enterprises 360 360

Global Hyatt Corp. 316 818

Interstate Hotels & Resorts 306 306

Starwood Hotels & Resorts 283 733

Hilton Hotels Corp. 206 2,259

Worldwide Louvre Hotels

(Societe du Louvre)

227 887

Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

59

2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate

Clasamentele celor mai mari lanţuri hoteliere integrate au configuraţia din

tabelele 2.8 şi 2.9 Intre primele 20 de lanţuri hoteliere, numai BEST WESTERN

este lanţ unic în cadrul grupului cu acelaşi nume. Toate celelalte locuri din

clasament evidenţiază o strategie de segmentare a ofertei din partea respectivelor

grupuri hoteliere. Mai multe dintre marile grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale

sunt deja prezente şi în România (tabelul 2.10).

Tabelul 2.8. Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate

(2006) Rang Numele

lanţului

hotelier

Grupul căreia

îi aparţine

Ţara Hoteluri Evoluţie Camere Evoluţie

`06 `05 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere %

1 1 Best

Western

Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7744 2,5%

2 2 Holiday

Inn

InterContinental

HG

GB 1.435 1.484 - 49 267.816 278.787 -10.971 -3,9%

3 4 Marriott

Hotels

Marriott Intl. USA 507 487 20 183.455 178.331 5.124 2,9%

4 3 Comfort

Inns&Suite

Choice USA 2.418 2.415 3 182.473 182.038 435 0,2%

5 16 Hilton

Hotels

Hilton Corp. USA 496 230 266 169.636 89.256 80.380 90,1%

6 5 Days Inn

of America

Cedant USA 1.844 1.872 - 28 150.302 153.701 - 3.399 -2,2%

7 7 Hampton

Inn

Hilton Corp. USA 1.336 1.290 46 134.121 130.398 3.723 2,9%

8 6 Sheraton

Hotels

Starwood

Hotels

USA 389 391 - 2 134.007 134.866 - 859 -0,6%

9 8 Express by

Holiday

Inn

InterContinental

HG

GB 1.590 1.512 78 133.554 126.035 7518 6,0%

10 9 Super 8

Motels

Cedant USA 2.040 2.076 - 36 124.031 125.844 - 1.813 -1,4%

11 10 Ramada

Worldwide

Cedant USA 916 1.005 - 89 108.937 119.991 -11.054 -9,2%

12 12 Quality

Inn Hotels

Choice USA 1.056 966 90 105.790 98.431 7.359 7,5%

13 13 Courtyard Marriott Intl. USA 692 656 36 99.669 94.003 5.666 6,0%

14 11 Radisson Carlson

Hospitality

USA 415 434 - 19 96.135 100.733 - 4.598 -4,6%

15 14 Hyatt

Hotels

Global Hyatt USA 214 212 2 95.145 93.651 1.494 1,6%

16 15 Motel 6 Accor FRA 905 893 12 93.946 92.948 998 1,1%

17 17 Mercure Accor FRA 738 720 18 87.233 85.352 1.881 2,2%

18 18 Ibis Accor FRA 720 692 28 78.780 75.602 3.178 4,2%

19 19 Novotel Accor FRA 398 396 2 69.255 68.340 915 1,3%

20 20 Crowne

Plaza

InterContinental

HG

GB 235 215 20 65.404 61.627 3.777 6,1%

Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006

60

Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate

(2003)

Rang Lanţul hotelier Nr. camere

(mii) Nr. hoteluri

Capacitatea

medie

(camere)

1 BEST WESTERN 69 1.067 65

2 IBIS 55 551 100

3 MERCURE 52 492 106

4 HOLIDAY INN 40 265 151

5 NOVOTEL 38 252 151 Sursa: Situaţia mondială pe plaja mărcilor. în „Turism Club", nr. 9, aprilie 2004

Expresie a dezvoltării pieţei, în Statele Unite funcţionează mai multe lanţuri

de „all-suite hotels‖ (precum STAYBRIDGE SUITES). De asemenea, mari

lanţuri hoteliere (QUALITY INNS, HOTELS & SUITES etc.) integrează şi acest

produs („Suites”).

Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde atât HILTON

HOTELS - cu amplasamente pe teritoriul SUA -, cât şi HILTON INTERNA

TIONAL (întâlnit şi sub numele de HILTON GROUP) - cu hoteluri în afara

Statelor Unite.

În 1991, Ladbroke Group intenta acţiune împotriva grupului HILTON

HOTELS pentru deschiderea de hoteluri CONRAD în afara SUA, beneficiind

astfel de notorietatea numelui fondatorului Conrad HILTON pe piaţa

internaţională, acolo unde grupul britanic avea exclusivitate.

Iată însă că în 1997, Ladbroke Group a cărui filială HILTON

INTERNATIONAL deţine drepturile asupra numelui HILTON în afara SUA - şi

HILTON HOTELS - proprietarul denumirii HILTON în SUA - au anunţat

semnarea acordului de constituire a unei alianţe strategice pe plan mondial.

Separarea datează din 1964. Acum, fiecare companie va putea să preia până la

20% din acţiunile celeilalte. Alianţa priveşte promovarea comună a mărcii

HILTON în întreaga lume, extinderea programului de loialitate (fidelitate)

HILTON Hhonors Worldwide astfel încât să fie incluse hotelurile din afara SUA,

sistemul unic de rezervări care funcţionează sub numele HILTON Reservations

Worldwide, programul de dezvoltare. HILTON INTERNATIONAL, la rândul său,

este autorizat să folosească numele CONRAD în afara SUA, pe o perioadă de 20

de ani. Înţelegerile cu privire la programul de loialitate şi sistemul mondial de

rezervări sunt încheiate pe 40 de ani, cu opţiune de reînnoire. A fost creată şi o

nouă siglă, comună.

61

Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere internaţionale, în

ordinea afilierii la respectivele structuri

Hotelurile

Categoria Nr.

camere

total

Anul

arborării

mărcii

Tipul aranja-

mentului

Grupul hotelier

INTERCONTINENTAL B

ucureşti

5* 423 1971 franciză INTERCON-

TINENTAL

SOFITEL Bucureşti 4* 202 1994 management ACCOR

Alhenee Palace HILTON

Bucureşti

5* 272 1997 management HILTON INTL

CROWNE PLAZA

Bucureşti

5* 164 1998 management INTERCON-

TINENTAL

BEST WESTERN

Balvanyos

3* 78 1999 franciză BEST

WESTERN

BEST WESTERN Parc

Bucureşti


WESTERN

BEST WESTERN Savoy

Mamaia


WESTERN

BEST WESTERN

Central Arad


WESTERN

JW MARRIOTT Grand

Bucureşti

5* 402 2000 management MARRIOTT

IBIS Gara de Nord

Bucureşti

3* 250 2001 management ACCOR

BEST WESTERN Bucovina

Gura Humorului


WESTERN

HUNGUEST Fenyo

Miercurea-Ciuc

3* 108 2002 franciză HUNGUEST

DANUBIUS Sovata 3* 168 2003 filială DANUBIUS

BEST WESTERN Topaz

Cluj-Napoca


WESTERN

BEST WESTERN

Ambassador Timişoara


WESTERN

HOWARD JOHNSON

GRAND PLAZA Bucureşti

5* 285 2004 franciză CENDANT

GOLDEN TULIP Bucureşti 4* 83 2005 franciză GOLDEN

TULIP

IBISConsianţa 3* 154 2005 management ACCOR

IBIS Palatul

Parlamentului Bucureşti

3* 161 2005 management ACCOR

GOLDEN TULIP Sky Gate

Bucureşti

3* 108 2005 franciză GOLDEN

TULIP

GOLDEN TULIP Times

Bucureşti

4* 70 2005 franciză GOLDEN

TULIP

Total 3.586

Un caz particular este reprezentat de grupul CLUB MEDITERRANEE.

Produsul tradiţional este satul de vacanţă, sub marca CLUB MED. Actul de naştere

s-a semnat în 1950, în Franţa, o dată cu deschiderea de către belgianul Gerard

62

BLITZ a primului sat de vacanţă în Baleare. În 1954 i se alătură Gilbert

TRIGANO, care, din 1963, a ocupat fotoliul de P.D.G.(President Directeur

General). Sub conducerea sa, CLUB-ul a devenit cea mai mare „întreprindere de

vacanţe” din lume. Ulterior, postul de P.D.G. al societăţii-mamă - CLUB

MEDITERRANEE S. A. - a fost ocupat de fiul lui Gilbert - Serge TRIGANO.

Marca CLUB MED a ajuns să mai reprezinte doar jumătate din numărul total de

camere, acesteia adăugându-i-se alte produse, parte dintre ele mai apropiate de

specificul activităţii hotelurilor.

Anii '90 însă au însemnat un şir de pierderi. Dincolo de situaţiile conjuncturale,

cauzele profunde erau puse pe seama perioadelor de recesiune, în care argumentul

calităţii nu rezistă în faţa unor oferte mediocre, la un preţ scăzut. În egală măsură,

1/2 din pierderile înregistrate erau puse pe seama crizelor politice: 14 dintre cele

100 de sate de vacanţă CLUB MED erau afectate de tensiunile din zonele

respective (Iugoslavia, Egipt, Turcia, Senegal, Haiti, Israel). CLUB

MEDITERRANEE exploata sate de vacanţă în 30 de ţări. În aceste condiţii,

strategia adoptată a fost de recentraj, treptat renunţându-se la produsele alternative

şi rămânând un singur lanţ de unităţi sub marca CLUB MED VILLAS &

VILLAGES. Stabilizarea se dovedeşte dificilă. În 2004, prin preluarea a 28,9% din

capitalul CLUB-ului, ACCOR a devenit „primul acţionar”.

Extinderea spaţială a lanţurilor hoteliere evidenţiază trei situaţii;

a) lanţuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul naţional

(hotelurile grupului HILTON HOTELS, MOTEL 6, ETAP etc);

b) lanţuri naţionale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere

internaţională, urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării

pieţei naţionale (NOVOTEL), fie a suprafeţei reduse a teritoriului naţional (un

exemplu ar putea fi GOLDEN TULIP, din Olanda) sau a îngustimii cererii pe piaţa

turistică naţională;

c) lanţuri care s-au orientat de la început către destinaţii externe, consecinţă

fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaţii din partea companiilor

aeriene-mamă (cazul lanţului INTERCONTINENTAL), fie a preocupărilor pentru

diversificarea ofertei pe piaţa turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).

Dezvoltarea marilor lanţuri hoteliere integrate nu exclude prezenţa unor

lanţuri de dimensiuni „umane”. Cel mai apropiat exemplu este CONTINENTAL -

primul lanţ hotelier românesc, cu hoteluri la Bucureşti, Arad, Oradea, Timişu de

Sus (jiul Braşov), Sibiu, Suceava, Tg. Mureş, Drobeta-Turnu Severin, Porţile de

Fier (mai exact, Gura Văii, jud. Mehedinţi - motel). Toate aceste hoteluri sunt

proprietate a societăţii Continental S. A. Suplimentar, Continental S.A. are în

proprietate ceie trei hoteluri IBIS deschise în România. între Continental S.A. şi

ACCOR a fost stabilit un parteneriat pentru dezvoltarea reţelei de hoteluri IBIS

.

Aşadar, mai mult decât extinderea lanţului hotelier CONTINENTAL, se urmăreşte

finanţarea unor noi hoteluri IBIS.

Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-29 iunie 2004

În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental News”, nr.46, februarie 2005

63

CAP. 3 Modelul grupului Accor

Accor are o poziţionare unică pe piaţa globală a hotelăriei, cu 4065 de

hoteluri şi peste 470.000 de camere toate segmentele de la hotelurile de clasă

economică (budget) până la hotelurile de lux superior (upper upscale), în 90 de ţări

şi în toate colţurile globului.

Accor împărţită în două divizii: hotelărie şi servicii (casinouri, vouchere ,

restaurante, etc.).

3.1 Evoluţia în timp a grupului

Anul naşterii grupului Accor este 1983, când grupurile Novotel SIEH şi

Jacques Borel International au fuzionat creându-se o nouă entitate. Punctul de

plecare este considerat însă deschiderea în 1967 la Lille a primului hotel Novotel şi

crearea societăţii Novotel SIEH de către Paul Dubrule şi Gerard Pelisson. Acesta

din urmă recunoştea că „Novotel este transpunerea europeană a produsului de tip

Holiday Inn sau Ramada INN”.

În 1974 este deschis primul hotel Ibis şi sunt preluate restaurantele Courte

Paille. Un an mai târziu, hotelurile Mercure intră şi ele sub controlul lui Novotel

SIEH, ceea ce se va întâmpla şi cu hotelurile Sofitel în 1980 (tabelul 3.1). Anul

1981 este legat de introducera la bursă (bursa din Paris), pentru ca anul 1982 să

pregătescă apariţia noii entităţi Accor. Jacques Borel Intl. Aducea „o zestre” de

titluri de servicii şi alimentaţie comercială şi colectivă.

Tabelul 3.1 - Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului Accor

Ani Novotel Ibis Mercure Sofitel

1967 1

1970 7

1974 62 1

1978 120 27 32

1980 138 53 36 43

1984 176 131 52 47

1987 190 173 64 51

1989 219 244 99 53

1996 317 412 339 107

1998 330 450 400 110

2005 398 720 738 192

După înfiinţarea grupului Accor, în 1985 este creată marca Formule 1 şi este

preluat controlul lui Lenotre, cu activitate de catering. În 1990 sunt achiziţionate

unităţile Motel 6 din Statele Unite (550 de proprietăţi), iar în 1991 este lansată o

Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers – SEIH.

64

ofertă publică de cumpărare asupra Compagnie Internationale des Wagons-Lits et

du Tourisme, cu activitate hotelieră, de agenţie de voiaj(Wagonlit Travel),

închirieire de autoturisme(Europcar) , alimentaţie(Eurest, Relasi Autoroute) şi

feroviară(Wagon-Lits); la vremea aceea, lanţurile hoteliere ale grupului Wagons-

Lits erau Pullman, Altea şi Arcade. Între timp, oficial, cele trei mărci comerciale au

dispărut, hoteluri respective arborând – în funcţie de specificitatea produsului oferit

– una dintre mărcile utilizate anterior de grupul Accor: Sofitel, Mercure sau Ibis.

Tot în 1991 este creat şi lanţul Etap’Hotel.

În 1993 este creată Accor Asia Pacific Corporation (AAPC), prin fuziunea

activităţilor grupului Accor în această regiune şi Quality Pacific Corporation. În

urma unei oferte publice de cumpărare, din 1997 Accor deţine direct au indirect

întregul capital al AAPC. Urmare a dezvoltării interne susţinute şi a importantelor

achiziţii, datoria cumulată a grupului Accor atinsese în 1993 nivelul de 23,5 mld

FRF.

În 1996 este lansată carte de plată şi de fidelitate numită Carte Compliment

în colaborare cu American Express. Tot în acest an Accor devine leader de piaţă în

regiunea Asia-Pacific cu 144 de hoteluri în 16 ţări şi 56 de proiecte în construcţie.

Managementul lanţurilor Ibis, Etap Hotel şi Formule 1 este consolidat în cadrul

companiei Sphere International.

Din 1997 datează schimbarea structurii direcţiei şi tranformarea în societate

anonimă cu directorat şi consiliu de supraveghere. Tot în 1997, prin fuziune, apare

Carlson Wagonlit Travel.

În 1998 este lansat cardul de fidelitate Corporate Card în colaborare cu Air

France, American Express şi Crédit Lyonnais.

În 1999 reţeaua hotelieră creşte cu 22%, repectiv 639 de noi proprietăţi, din

care 460 de hoteluri (49.869 camere) sunt achiziţionate. Din totalul hotelurilor

achiziţionate 322 (49.869 camere) aparţinând lanţului Red Roof Inns din Statele

Unite, 21 de hoteluri aparţinând lanţului scandinavic Good Morning Hotels, 27 de

hoteluri în Germania, alte 27 de hoteluri în Australia. În acest an este achiziţionată

şi firma Frantour (31 de hoteluri, agenţii tour-operatoare şi detailiste). Prin

achiziţia Red Roof Inns, Accor devine cel mai mare proprietar şi operator de

moteluri din Statele Unite.

În 2000 este lansat site-ul accorhotels.com.

În 2002 sunt achiziţionate 30% din acţiunile grupului hotelier german Dorint

AG (87 de hoteluri şi 15257 de camere) iar în 2003 toate hotelurile Dorint au fost

redenumite Dorint Sofitel, Dorint Novotel şi Dorint Mercure ca urmare a unei

strategii de “re-branding”.

În 2004 Accor preia 28,9% din capitalul Club Méditerranée devenind

“primul acţionar”

În 2005 grupul deschide hotelul cu numărul 4000 (Novotel Madrid

Sanchinarro, Spania). În acest an Colony Capital investeşte 1 miliard în Accor şi dă

un avânt dezvoltării grupului. Tot în această perioadă împreună cu Foncière des

Murs sunt implementate strategii imobiliare de vânzare a clădirilor şi lease-back

inovative.

65

Evenimente importante la începutul lui 2006:

- Vânzarea hotelului Sofitel Paris Rive Gauche grupului Marriott International

în luna martie. Hotelul fiind una din proprietăţile din portofoliul Accor care

a fost desemnată pentru a fi vândută, cu sau fără acord de franciză, ca parte a

strategiei de management imobiliar al grupului. În Paris sofitel are ca

segment ţintă călători care cer hoteluri de lux iar grupul se concentrează pe

hoteluri de mărime medie situate în locaţii prestigioase, fiecare în parte

având o personalitate puternică şi individualizată.

- Vânzarea, în martie, a 76 de hoteluri grupului Foncière des Murs ca parte a

strategiei de management imobiliar. Tranzacţia are o valoare de piaţă de 583

de milioane de euro şi are ca obiect 59 de hoteluri şi 5 insitute de

talasoterpie în Franţa şi 12 hoteluri în Belgia totalizâd un număr de 8.300 de

camere. Accor va continua să mangerieze hotelurile sub mărcile Novotel,

Mercure şi Ibis cu o taxă medie de 14% din venituri. Contractl este încheiat

pe o perioadă de 12 cu posibilitatea a 4 reînoiri.

- Vânzarea şi încheierea unui contract de management pentru 6 hoteluri

Sofitel din Statele Unite. Cele şase hoteluri sunt localizate în Chicago, Los

Angeles, Miami, Minneapolis, San Francisco şi Washinton DC totalizând un

număr de 1.931 de camere. Accor a semnat o înţelegere de vânzare a celor

şase hoteluri pentru suma de 370 milioane USD. Vânzarea va fi făcută unei

jointventure constând din GEM Realty Capital, Whitehall şi Accor, în care

Accor deţine 25% din acţiuni şi va continua să conducă hotelurile prin

contracte de management sub marca Sofitel pe o perioada de 25 de ani cu

posibilitatea de prelngire ulterioară.

3.2 Portofoliul Accor: Lanţurile hoteliere componente şi mărcile

folosite

De la începuturile sale în 1967, Accor a contiunuat să şi extindă continuu

reţeaua de proprietăţi, mai mult de jumătate din acestă expansiune a avut loc după

anii ’90 (graficul 3.1). Acestă perioadă de timp incluzând printre altele achiziţiile

lanţurilor Motel 6 şi Red Roof Inns.

66

Graficul 3.1 - Expansiunea reţelei de hoteluri

400

2600

1

70

387338943829

4065

3654

1400

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1967 1974 1983 1990 1997 2001 2002 2003 2004 2005

Hoteluri

În anii mai recenţi, Accor a preferat să se extindă prin structuri prin care nu

necesită investiţii de capital mari (low capital-intensive), şi astfel şi-au diversificat

operarea hotelurilor între proprietate, leasing, franciză şi contracte de management.

La 31 decembrie 2005, 21% din camere erau în proprietate, 40% erau în

leasing iar alte 20% operate prin contracte de management şi 19%

francizate.(graficul 3.2)

Graficul 3.2 - Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii( î n f u n c ţ i e d e n u m ă r u l d e c a m e r e )

Proprietate 21%

Franciză 19%

Contract de

management 20%

Lease-back 40%

Sursa: Raportul Anual Accor, 2005

67

Grupul Accor are cea mai coerentă strategie de segmentare a ofertei. Grupul

utilizează 15 mărci comerciale: Sofitel, Novotel, Mercure ( Libertel, Parthenon,

Orbis, All Seasons), Suitehotel, Ibis, Etap’Hotel, Formule 1,Red Roof Inns, Motel

6 , Studio 6, Atria, Coralia, Thalassa. Practic, numărul marilor lanţurilor hoteliere

reprezentative este mai redus.

Sofitel este cea mai importantă reţea mondială de hoteluri de lux cu originea

în Europa. Clientela căreia i se adesează este reprezentată de manageri atât în

timpul lor de lucru, cât şi în timpul liber. Lanţul Sofitel propune amplasamanete în

principalele metropole internaţionale, pentru sejururi de afaceri şi loisir. Fiecare

hotel degajă o atmosferă de inspiraţie franceză „art de vivre”, rafinată şi autentică.

În acelaşi timp, hotelurile Sofitel se vor integra în locul de amplasament, devenind

un centru de întâlniri ale lumii economice şi politice, precum şi de punere în

valoare a evenimentelor culturale. Siguranţa şi certitudinea pe care le conferă

hotelurile de lanţ se îmbină cu atmosfera şi căldura umană proprii hotelurilor

independente, precum şi cu specificitatea pe care o imprimă cultura materială şi

spirituală a fiecărui amplasment. Un exemplu foarte bun este hotelul Sofitel în

Brugge (Belgia) care a fost amenajat într-o mânăstire din secolul al XVII- lea.

Echipamentele şi mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fără

ostentaţie. De altfel, majoritatea hotelurilor Sofitel sunt încadrate la categotia 4

stele. Serviciul de alimentaţie este rafinat. Fiecare hotel este unic, dar confortul şi

prestaţiile sunt coerente în întreaga reţea, prezentă în 52 de ţări.

Hotelurile Sofitel ocupă amplasamente privilegiate şi, după aprecierea

direcţiei grupului, îmbină tradiţia activităţi hoteliere cu inovaţia. Eforturile de

renovare a hotelurilor sunt continue. Sofitel este considerat „vitrina tehnologică” a

grupului Accor; camerele on-line, echipate cu ultimele tehnologii ale informaţiei

(multimedia, fax, telefon portabil, internet, etc.) sunt deja o realitate.

Clientela: 62% - afaceri şi 38%- relaxare.

Novotel este un lanţ internaţional (56 de ţări) de hoteluri asemănătoare,

moderne şi funcţionale, în care inovaţia este permanentă. Camerele sunt identice.

Restaurantele se numesc Cote jardin şi includ specialităţi regionale. Novotel este

considerat „vârful de lance” al gruplui Accor la clasa de afaceri. Categoria tipică

este de 3 stele.

Clientela: 65% - afaceri şi 35% - relaxare.

Spre deosebire de Novotel, fiecare hotel Mercure are o identitate proprie, în

funcţie de amplasament. Categoria este de 3 stele, uneori de 4 stele. Dată fiind

relativa divesitate, hotelurile sunt împărţite pe trei niveluri de confort şi preţ: Relais

Mercure (simplitate), Hotel Mercure (serviciu atent) şi Grand Hotel Mercure

(confort rafinat). Preferinţa se manifestă pentru formula francizei, mai ales în

detrimentul filialelor. Tot în cadrul reţelei Merucre sunt cuprinse şi hotelurile:

Libertel, Parthenon, All Seasons şi Orbis.

Libertel cuprinde 25 de hoteluri majoritatea în Paris şi sunt clasificate în trei

categorii în funcţie de locaţie, facilităţi şi servicii. Avem astfel Libertel Grande

Tradition( 3 şi 4 stele), Libertel Tradition(3 stele) şi Libertel(2 stele). Fiecare hotel

68

are o personalitate distinctă exprimată prin arhitectura sa specfică şi prin

decoraţiunile interioare.

Parthenon are 66 de hoteluri în Brazilia şi unul în Franţa şi oferă clienţilor

apartamente dotate la ultimele standarde.

All Seasons este un lanţ care a intrat mai recent în cadrul reţelei Mercure

constând din 20 de hoteluri din Australia. Oferă două nivele de confort şi preţ: All

Seasons şi Seasons Premier

Orbis este un lanţ din Europa centrală cu 27 de hoteluri în marile oraşe din

Polonia. Deţine peste 10.000 de camere de 3,4 şi 5 stele.

Clientela Mercure: 64% - afaceri şi 36% - relaxare.

Suitehotel este cea mai recentă marcă a grupului Accor. Acest lanţ de 3 stele

oferă apartamente de 30 de m2 echipate cu ultimele tehnologii şi spaţii vaste

modualre care pot fi particularizate şi rearanjate în funcţie de cerinţele clientului.

Lanţul deţine 18 hoteluri în 4 ţări.


Ibis este lanţul cu originea în Europa care dispune de cel mai mare număr de

hoteluri şi, în acelaşi timp, este primul lanţ hotelier internaţional certificat ISO

9002. În 1997, Ibis a pus în aplicare în reţeaua europeană programul „15 minutes

satisfaction contract” , respectiv timpul în care se angajează să rezolve orice

problemă a unu client; dacă rezolvarea problemei nu este posibilă, clientul

beneficiază de gratuitate.Categoria obişnuită 2 stele şi mai rar 3 stele.


În 1985, lanţul Formule 1 a fost cel care a inaugurat o perioadă în care

extinderea în Franţa a parcurilor hoteliere s-a făcut preponderent pe seama

„hotelăriei foarte economice”. La vremea aceea,principalele argumente au fost:

saturarea peiţei hotelurilor de 2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare

afectate călătoriilor de afaceri prin bugetul întreprinderilor, reţinerea clientelei

potenţiale de a apela la serviciile hotelurilor – consecinţă a preţurilor apreciate ca

exagerat de mari (în 1985, o anchetă a demonstrat că 63% dintre francezi nu

stătuseră niciodată la hotel). Opţiunea strategică a dezvoltării lanţurilor hoteliere

de tipul Formule 1 se fondează pe patru elemente: modernitate, confort, preţuri

economicoase, capacitate relativ redusă. De fapt „formula” nu afost inventată în

1985 de Accor ci ea s-a impus în Statele Unite după recesiunea din anii ’30 şi apoi

după război.

„Hotelăria foarte economică” relizează o reconsiderare a hotelului tradiţional

de 1 stea. Preţul este scăzut, iar standardizarea şi uniformizarea sunt totale,

exitinzându-se la componentele arhitehtonice şi la amenajare. Posibilitatea

practicării unor preţuri scăzute este asigurată de amplasarea hotelurilor în locuri

unde terenul este ieftin ( la periferia oraşelor, în lungul căilor rutiere), recurgerea în

construcţie la prefabricate, simplificaea serviciului. La Formule 1 – care nu mai

este singurul lanţ europeande acest tip – spaţiile de cazare (camerele) sunt echipate

uneori cu chiuvetă. Grupul sanitar comun cuprinde duş şi W.C. cu un sitem

autocurăţitor. Camerele abia ating 10m2 şi prin urmare multe hoteluri sunt

clasificate la categoria „fără stea”, dar dispun de televizor color cu deşteptător

69

integrat, sistem de încălzire cu comandă din cameră şi un nivel general de confort

superior multor hoteluri independente de 1 sau 2 stele.


Suplimentar hotelurilor Formule1, Etap’Hotel presupune grup sanitar

individual complet în spaţiile de cazare putând fi camere single, duble sau triple.

Prin urmare, confortul este superior hotelurilor Formule 1, iar categoria echivalentă

cu 1 stea.


Red Roof Inns lanţ hotelier localizat în Statele Unite care se bucură de o

largă recunoaştere a mărci şi totodată de o imagine favorabilă în rândul hotelurilor

de clasă economică. Lanţul are peste 300 de hoteluri şi peste 35.000 de camere.


Motel 6 este un lanţ de moteluri din Statele Unite şi Canada, care în 1990 a

făcut obiectul achiziţiei de către un grup de investitori – dintre care Accor deţinea

39,5% - pentru suma de 2,3 miliarde USD. Lanţul a fost creat în 1962, denumirea

sa provenind de la tariful de pe atunci al unei camere, respectiv 6 USD. În mai

1997 tariful mediu ajunsese la 37 USD pentru unităţile renovate şi 32 USD la

celelalte.

Clientela: 40% afaceri şi 60% - relaxare.

Pannonia este urmaşul unui lanţ hotelier omonim existent în Ungaria

dinainte de 1990. Un holding constituit dintr-un consorţiu de investitori a

achiziţionat 51% din capitalul deţinut anterior de statul maghiar. Grupul Accor

deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit – ceea ce însemna 18,4% din

întregul capital – contribuţia sa constând într-un aport de active (trei hoteluri

Mercure în Austria). Din 1997, Accor dţine 51,5% din capitalul holdingului Holpa,

care continuă să controleze Pannonia în proporţie de 51%. În consecinţă din 1997

Pannonia este consolidat de către Accor prin integrare globală. În prezent,

Pannonia numără peste 35 de hoteluri în Ungaria, Austria şi Germania. Cele mai

multe dintre aceste hoteluri utilizează alte mărci ale grupului Accor decât

Pannonia.

Coralia regrupează peste 130 de hoteluri Sofitel, Novotel, Mercure şi Ibis,

amplasate şi dotate pentru a răspunde aşteptărilor legate de petrecerea vacanţei în

ţările cu soare. (hoteluri de tip resort, de loisir).

Thalassa este marca sub care sunt exploatate hotelurile de cură ( 28 de

hoteluri).

Atria este un concept care integrează un centru de afaceri, un centru de

conferinţe sau de congrese şi un hotel Novotel sau Mercure; numărul acestor

ansambluri Atria este de 14.

70

Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe mărci

Proprietate Leasing fix Leasing variabil

Contracte de

management Franciză TOTAL

Brand Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere

Sofitel 32 5,008 28 7,072 14 2,687 100 22,974 18 3,604 192 41,345

Novotel 71 10,113 103 17,755 53 7,402 120 25,517 51 8,468 398 69,255

Mercure 68 6,829 127 17,992 42 6,612 207 28,424 294 27,376 738 87,233

Coralia Club 2 548 - - - - 8 2,167 - - 10 2,715

Suitehotel 5 637 10 1,507 - - 1 86 2 208 18 2,438

Unbranded

hotels 1 426 4 430 - - 18 3,573 9 1,538 32 5,967

Upscale and

Midscale 179 23,561 272 44,756 109 16,701 454 82,741 374 41,194 1,388 208,953

Etap Hotel 91 7,384 75 6,385 17 1,796 6 733 142 10,701 331 26,999

Formule 1 238 17,559 114 8,838 4 1,265 6 522 15 1,003 377 29,187

Ibis 160 17,859 177 23,184 96 11,606 57 8,984 230 17,147 720 78,780

Economy 489 42,802 366 38,407 117 14,667 69 10,239 387 28,851 1,428 134,966

Motel 6 215 23,766 465 52,246 - - 1 59 181 12,586 862 88,657

Red Roof

Inn 93 11,417 153 17,547 - - - - 98 8,604 344 37,568

Studio 6 8 891 28 3,757 - - - - 7 641 43 5,289

Economy

US 316 36,074 646 73,550 0 0 1 59 286 21,831 1,249 131,514

TOTAL 984 102,437 1,284 156,713 226 31,368 524 93,039 1,047 91,876 4,065 475,433

Ca şi

procente

din total

camere - 21.5% - 33.0% - 6.6% - 19.6% - 19.3% - 100.0%

Sursa: Raportul annual Accor, 2005

Politica de extindere spaţială în raport cu ţara de origine este diferenţiată:

ponderea hotelurilor creşte, în general, odată cu reducerea nivelului de confort,

dinspre Sofitel spre Formule 1. Excepţia o constituie Motel 6 şi Red Roof Inns cu

toate unităţile amplasate în Statele Unite.

Pe forme de exploataţie, Sofitel şi Novotel privilegiază contractul de

management, Mercure şi Ibis – franciza, iar Formule 1 şi Motel 6 – filiala. Pentru

fiecare marcă în parte, diferenţa este reprezentată de locaţie; nu mai puţin de 51%

dintre hotelurile Etap’Hotel funcţionează în acest fel.

71

Graficul 3.3 - Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului h o t e l i e r

56%

35%

9%Hoteluri economice(economy) 725-Ibis (79.477 camere) 331-Etap (26.999 camere) 377-Formule 1 29.188 (camere) 336-Red Roof Inns (36.665 camere)867-Motel 6 (89.123 camere) 43-Studio 6 (5.289 camere)

Hoteluri de clasăm i j l o c i e ( m i d s c a l e ) 3 9 6 - N o v o t e l

( 6 8 . 7 7 8 c a m e r e ) 7 3 6 - M e r c u r e (

8 8 . 2 1 9 c a m e r e ) 6 1 - A l t e m ă r c i

Hoteluri de lux(upscale) 192-Sofitel 45.521 (camere)

3.3 Pieţe şi concurenţa

Accor este grupul hotelier conducător în Europa (tabelul 3.6), cu cote de

piaţă importante în multe ţări ca de exemplu: Franţa (18% din piaţă), Polonia (19%

din piaţă), Belgia (11% din piaţă), Olanda (10% din piaţă), Ungaria (9% din piaţă)

şi Germania (7% din piaţă). În acelaşi timp grupul are o diversificare geografică

echilibrată fiind prezent în toate colţurile globului.(tabelul 3.3)

Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică

Continent Hoteluri Proprorţia din numărul

total de camere

Franţa 1338 26%

Europa (fară Franţa) 898 26%

America de Nord 1263 29%

America Latină 163 5%

Africa şi Orientul

MIjlociu

144 5%

Asia Pacific 258 9%

Sursa: Accor , Raportul Anual 2005 Sursa: MKG Consulting database, Martie 2006.

72

Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global

Rang Grup

Număr de

hoteluri

Număr de

camere

1 Intercontinental 3,606 537,533

2 Cendant 6,344 532,284

3 Marriott 2,672 485,979

4 Accor 4,065 475,433

5 Hilton Corp. 2,747 472,720

Source: MKG Consulting database, Martie 2006.

Competitori care apar în tabelul 3.4 au două caracteristici în comun: sunt

foarte bine stabilite pe piaţa din Statele Unite şi operează în principal prin contracte

de franciză.

Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de camere)

Rang Lanţul hotelier Număr de hoteluri Număr de camere

1 Best Western 1.195 78.140

2 Ibis 616 63.759

3 Mercure 545 61.757

4 Novotel 274 43.270

5 Holiday Inn 280 43.195

6 Hilton 128 33.113

7 Nh Hotels 220 30.819

8 Premier Travel Inn 463 29.000

9 Etap Hotel 326 26.320

10 Formule 1 326 24.083

Cinci dintre mărcile Accor sunt prezente în topul primelor 10 lanţuri hoteliere din

Europa. (tabelul 3.5)

Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de camere)

Rang Numele grupului Număr hoteluri Număr camere

1 Accor 2.197 239.279

2 Best Western 1.195 78.140

3 Intercontinental 498 76.794

4 Louvre Hotels 849 59.052

5 Hilton Group 242 53.210

6 Sol Melia 208 45.652

7 TUI 170 41.508

8 Choice 409 35.792

Source: MKG Consulting, Februarie 2006

73

3.4 Structura oragnizatorică

Reorganizarea din 1997

Societatea mamă este Accor S.A., care este proprietara mărcilor Sofitel,

Novotel şi Mercure. Tot Accor S.A. exploateză fondul de comerţ al celor 66 de

hoteluri Novotel pe care le are în proprietate, exploatarea făcându-se cu asistenţa

filialei de gestiune SIHN (Societe Internationale des Hotels Novotel). În 1997

Accor S.A. a absorbit filiala Sphere Internationale, al cărui obiect este finanţarea şi

exploatarea directă şi indirectă a mărcilor Ibis, Etap’Hotel şi Formule 1. Societatea

Accor percepe redevenţe de la hotelurile afiliate la nivelul întregului grup.

Numărul filialelor integrate fiscal este de 73. Evident, numărul total al filialelor

este mult mai mare.

În 1997 s- hotărât reorganizarea direcţiei şi a activităţii hoteliere a grupului.

Cei doi foşti preşedinţi ai Consiliului de Administraţie şi-au rezervat funcţiile de

preşedinţi ai nou-înfiinţatului Consiliu de Supraveghere (figura 3.1). Activitatea

hotelieră a fost reorganizată pe trei poli strategici (figura 3.2):

- Polul hoteluri de afaceri şi loisir, numit uneori hoteluri de lux şi mijlocul

gamei, cuprinzând hotelurile Sofitel, Novotel, Mercure şi hotelurile de loisir

şi dispunând de patru direcţii generale operaţionale geografice multimărci,

precum şi de o direcţie generală de marketing şi vânzări internaţionale şi de

o direcţie administrativă şi financiară,

- Hotelărie economică, cu hotelurile Ibis, Etap’Hotel şi Formule 1;

- Motel 6.

74

Fig. 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor:

a) concentrarea puterilor (până în 1997); b) separarea puterilor

Suplimentar, în serviciul tuturor hotelurilor a fost creată o direcţie generală

de dezvoltare şi o direcţie generală a serviciilor globale (figura 3.3). De asemenea,

a fost creat un comitet executiv pentru hotelărie, prezidat de cel care este şi

preşedinte al directoratului.

Directorii generali ai direcţiilor generale operaţionale au în subordine

directori de operaţiuni pe ţări sau directori generali de ţară (figura 3.4). De la ţară

la ţară, în funcţie de nivelul de dezvoltare al mărcilor, polul hotelurilor de afaceri şi

loisir asigură direcţie comună cu hotelăria economică sau există chiar o organizare

comună a celor doi poli, eventual un sprijin logistic din partea ţărilor cu reţea

dezvoltată.

Direcţia generală marketing şi vânzări internaţionale are în structură 18

birouri de vânzări internaţionale. De exemplu: biroul de vânzări pentru Marea

Britanie cuprinde 14 persoane, în 5 departamente: Leisure City, Leisure Resort,

Leisure Group, Conference & Incetive, Business Travel

Consiliu de Administraţie

Direcţia

generală a

societăţii

Reprezentanţi

ai

acţionarilor

Decizie Control

Directorat Consiliu de

supraveghere

Direcţia

generală a

societăţii

Reprezentanţi

ai

acţionarilor

Decizie Control

a) b)

75

Fig. 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului Accor.

Mărcile hoteliere utilizate acoperă toate segmentel de piaţă. În prezent

strategia urmată în domeniul hotelurilor are ca obiective:

- consolidarea reţelelor europene, pentru toate categoriile de hoteluri,

prin creştere internă şi printr-o politică selectivă de achiziţie de lanţuri

locale;

- separarea, ori de câte ori este poisbil, a proprietăţii clădirilor şi a

exploatării în scopul optimizării capitalurilor;

- accelerarea constituirii de reţele naţionale în ţări precum polonia,

Brazilia, Argentina şi Indonzia, pentru a urma creşterea nivelului de

viaţă care, la rândul său, va antrena o nouă cerere pentru hotelurile de

afaceri de mijlocul gamei;

- dezvoltarea prin franciză şi locaţie a reţelelor Motel 6 din Statele

Unite;

- afirmarea vocaţiei în activitatea de loisir.

Dezvoltarea activităţii hoteliere beneficiază de noua politică comercială,

bazată pe o abordare regională multimărci şi pe sinergia între diferitele domenii de

activitate ale grupului Accor.

Directorat

Direcţia

generală de

dezvoltare

Direcţia

generală a

serviciilor

globale

Divizia

hoteluri de

afaceri şi

loisir

Direcţia

generală

hotelărie

economică

Direcţia

generală

hotelărie

economică

SUA

Direcţia

generală

operaţional

ă Franţa

Direcţia

generală

operaţional

ă Europa şi

Americile

Direcţia

generală

operaţional

ă Africa

Direcţia

generală

hoteluri de

loisir şi

operaţională

alte zone

Direcţia

generală

markenting

şi vânzări internaţional

e

Direcţia

fenerală

administrat

ivă şi

financiară

76

Fig. 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale

Pe plan internaţional noua organizare comercială permite:

- mai buna identificare a fluxurilor de lienţi pe ansamblul localităţilor

cu amplasamente;

- redesfăşurarea forţelor comerciale pe principalele pieţe emitente;

- crearea de programe de ofertă multimărci destinate principalelor

segmente de clientelă (turişti individuali pentru afaceri, congrese şi

convenţii, individuali pentru loisir, grupuri de turism, echipaje

aeriene.)

Această organizare, articulată la nivel mondial, urmăreşte creşterea părţii de piaţă;

adaptarea acţiunilor comerciale la specificităţile diferitelor păeţe emitente şi

receptive; asigură caracterul ofensiv şi eficace al acţiunilor.

Dezvoltarea este înlesnită de politica de reducere a costurilor şi ameliorare a

calităţii, posibilă prin centralizarea activităţii de aprovizionare.

Capacitatea de apune la dispoziţia clienţilor servicii multimedia (precum

telefoane fără fir, instrumente de conexiune internet, sisteme de mesagerie, sisteme

video sau fax) garantează creşterea viitoare a grupului. Factorul decisiv în

accelerarea dezvoltării sectorului hotelier rezidă în siguranţa şi performanţa

instrumentelor oferite hotelurilor: tratare automatizată a rezervărilor, transmiterea

de informaţii cu privire la clienţi, gestiunea economiă şi socială, accesul la bazele

de datecomerciale, marketing. Toate aceste instrumente favorizează ralierea se

lanţuri locale, care consolidează grupul şi întăresc sentimentul de apartenenţă a

fiecărui hotel la grup, indiferent de marca utilizată.

Direcţia generală a serviciilor globale

Tehnologii

ale

informaţiei

Sisteme de

rezervare

Tehnic

Aprovizionare

Sinergie,

conturi,

parteneriate

Control de

gestiune/buget

77

Fig 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale

(Sursa:”Reussir Ensemble”, Accor, iunie 1999)

Structura corporaţiei în 2006

Noua structură a grupului Accor reflectă recomandările aduse de consiliul de

supraveghere în ultimul sfert al anului 2005.

La 9 ianuarie 2006, acţionarii au aprobat schimabarea structurii de

conducere respectiv înfiiţarea unui consiliu de directori care să înlocuiască fosta

structură cu consiliu de supraveghere şi consiliu de management (structură

adoptată în 1997). În aceaşii zi consiliul de directori a decis să separe funcţiile de

Directori

generali

Directori de

operaţiuni Sofitel

Directori de

operaţiuni Novotel

Directori de

operaţiuni Mercure

Directori de

operaţiuni

loisir&turism

Directori de

operaţiuni pol

economic

Directori generali

de ţară pol

economic

Directori generali

de ţară

Directori generali de

ţară afaceri&loisir şi

pol economic

Directori

de hotel

78

preşedinte al consiliului de CEO în acord cu Codul Comercial francez şi sistemul

legislativ în vigoare în Franţa.

În noua organizare se face o distincţie clară între funcţiile executive şi non-

executive şi în acelaşi timp asigurânu-se că directori sunt implicaţi puternic în

deciziile importante care afectează compania.

Conform sitemului legislativ şi a legilor interne ale companiei preşedintele

consiliului de directori prezidează şedinţele consiliului, organizează şi conduce

munca consiliului şi întâlnirile consiliului, se asigură că structura de guvernare a

corporaţiei funcţionează eficient şi totodată se asigură că directori sunt în poziţie

să-şi îndeplineacă responsabilităţile şi sarcinile.

CEO-ul(chief executive officer) reprezintă grupul în relaţiile de afaceri cu

terţii şi are cea mai largă putere să acţioneze în numele companiei în toate

circumstanţele. Situaţile în care puterea de decizie a CEO este subiect al unei

aprobări anterioare de către consiliul de directori, sunt detaliate în raportul

preşedintelui consiliului de directori care este în conformitate cu Codul Comercial

francez.

Consiliul de directori al companiei are 17 membri. Principalele responsabilităţi

şi roluri ale consiliului sunt:

- De a stabilii strategia companiei;

- De a supraveghea implementarea strategiei;

- Să examineze toate elementele referitoare la conducerea eficeintă a

afacerilor companiei;

- Să ia decizii la toate problemele referitoare la companie.

În acord cu principiile de organizare şi guvernare a companiei, consiliul de

directori este asistat în pregătirea şi luarea deciziilor de către 4 comitete (comisii).

- Comisia de strategie, alcătuit din 7 membrii, (inclusiv 3 membrii

independenţi)

- Comisia de audit, alcătuit din 4 membrii dintre care 3 independenţi

- Comisia de devotament, de implicare, de dăruire, alcătuit din 4 membrii

inclusiv unul independent.

- Comisia de compensare şi programare alcătuit din 4 membrii din care 3

membrii sunt independenţi.

Cel puţin jumătate din directorii din consiliul de directori trebuie să fie

independenţi conform criteriilor stabilite. Un membru nu poate fi clasificat ca

independent dacă el sau ea:

- Este, sau a fost în ultimi 5 ani, un angajat al corporaţiei sau al unei alte

companii subsidiare.

- Este director într-o companie la care corporaţia deţine direct sau indirect

conducerea.

- Este un client, furnizor, bancă de investiţii sau bancă comercială care are

o importanţă relevantă pentru activitatea corporaţiei şi a grupului său, sau

corporaţia şi grupul său are o importanţă pentru activitatea entităţii.

- Are legături familiare apropiate cu un membru din conducere.

Chief Executive Officer

79

- A fost un auditor al corporaţiei în ultimii 5 ani:

- A fost un director al corporaţiei mai mult de 12 ani.

În fiecare an înaintea Adunării generale a Acţionarilor, consiliul de directori va

trebuii să determine care dintre directori sunt independeţi conform criteriilor

prezentate anterior.

Atribuţiunile consiliului de directori.

- Aprobă bugetul anual şi planul de afaceri prezentate de CEO;

- Revizieşte şi aprobă strategia de ansamblu a grupului, cel puţin o dată pe an;

- Autorizează umătoarele decizii ale CEO înaintea implementării lor:

o Orice implicare financiară cu valoare mai mare de 100 de milioane de

euro per tranzacţie. Prin „implicare financiară” se defineşte:

Orice achiziţie sau vânzare de bunuri şi participare – majoritară

sau minoritară – în alte companii;

Orice investiţie directă;

Contracte de management hotelier cu o taxă minimă garantată;

Orice împrumut unor entităţi la care compania sau subsidiarele

sale nu deţine majoritatea acţiunilor şi a drepturilor de vot.

o Orice tranzacţie care are un impact important aspura strategie grupului

sau poate duce la schimbarea bazei afacerilor grupului (ieşirea sau

intrarea într-un nou tip de afaceri), indiferent de suma implicată;

o Orice facilitate de credit obţinută de la o bancă sau grup de bănci

pentru o sumă cumulată de 2 miliarde de euro, sau orice facilitate

individuală pentru o perioadă mai mare de 15 ani indiferent de sumă.

CEO este obligat să notifice consiliul de directori pentru orice

facilitate de credit mai mică de 2 miliarde de euro obţinută de la

ultima prezentare;

o Orice tranzacţie care implică acţiunile companiei care depăşeşte 1

milion de acţiuni pe tranzacţie sau cumulat 2 milioane de acţiuni pe

an;

- Autorizează CEO să emită garanţii, ipoteci şi giruri în numele companiei

până la suma cumulată de 1 miliard de euro pe an. Aceste autorizări se pot

elibera pe operioadă de un an. CEO trebuie să raporteze consiliului de

directori toate sumele şi natura garanţiilor eliberate sub respectiva

autorizaţie;

- Dezbate şi decide asupra propunerilor de schimbare în structura

managementului grupului şi să revadă informaţiile despre principalele

schimbări organizaţionale.

Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005 Capital deţinut % Drepturi de vot %

Instituţii internaţionale 48,25% 45,91%

Instituţii franceze 26,91% 25,84%

Membrii consiliului de

conducere şi co-fondatori

14,83% 16,85%

Acţionari privaţi 10,01% 11,40%

TOTAL 100% 100%

Sursa: Euroclear Franţa, registrul acţiunilor Accor.

80

3.5 Strategia de dezvoltare

Anticipând schimbări în cererea globală, Accor plănuieşte să deschidă peste

200.000 de camere noi până în 2010, cu structuri diferenţiate în funcţie de

potenţialul de creştere al fiecărei pieţe.

Pe pieţele în dezvoltare, grupul se aşteptă la o creştere vertiginoasă a cererii

pentru hotelăria economică. Grupul inteţionează să fructifice îmbunătăţirea

climatului economic şi politic în ţări ţintă ca China, Brazilia, India şi Rusia.

Extindere prin contracte de management, joint venture şi hoteluri în proprietate în

segmentul hotelăriei de lux şi de mijloc şi prin joint ventures şi hoteluri în

proprietatea în segmentul hotelăriei economice.

Pe pieţele mature, în Europa grupul Accor plănuieşte să iniţieze o strategie

de dezvoltare , fără implicarea unui capital mare, bazată pe contracte de

management pe segmentul de vârf al hotelăriei de lux, leasing cu chirii variabile şi

înţelegeri de tip franciză în segmentul de lux şi de mijloc, iar în segmentul

hotelăriei economice leasing cu chirii fixe şi acorduri în franciză.

În Statele Unite de asemenea grupul va aplica o strategie de dezvoltare bazată în

primul rând pe încheierea acordurilor de franciză mai ales pentru mărcile Motel 6

şi Red Roof Inns.

Ţintele dezvoltări pentru 2010 sunt orientate în special asupra hotelăriei

economice, segment care vor reprezenta mai mult de 50% din noile hoteluri ce vor

fi deschise în următoarea perioadă.

Dintre noile unităţi deschise, 33% vor fi deschise pe pieţe mature şi 67% pe pieţe

în dezvoltare. Per ansamblu, 70% din noile unităţi vor implica soluţii de genul

contractelor de management şi acordurilor de tip franciză. Soluţii care nu necesită

implicarea unor caiptaluri băneşti mari (low capital-intensive). În timp ce 30% din

hoteluri vor fi în proprietate privată sau proprietăţi în leasing.

Programul va implica investiţia a 2,5 miliarde ână în 2010, cu un obiectiv

de atingere a unui randament de 15%.

Accor doreşte totodată şi raţionalizarea portofoliului hotelier în perioada

2006-2008.

Acesta presupune împărţirea hotelurilor în 2 categorii, astfel:

Hoteluri strategice – unde este preferată o anume structură de operare pentru

fiecare segment:

- Categoria de lux: contracte de management

- Categoria de mijloc: chirii variabile

- Categoria hoteluri economice Europa: chirii fixe şi variabile respectiv

franciza

- Categoria hoteluri economice USA: franciza

81

Hoteluri ne-strategice – vinderea lor şi contracte de franchise-back. În perioada

2005-2008 200 de astfel hoteluri vor fi vândute din care 49 au fost deja vândute în

2005 şi primul sfert al anului 2006.

În categoria hotelăriei de lux acest proces de optimizare implică vinderea

hotelurilor şi bunurilor afacerilor, şi apoi semnarea unui contract de management

pe o perioadă de 25 de ani şi dacă este posibil să se reţină o participaţie de

aproximativ 25% în compania cumpărătoare.

În segementul hotelăriei de mijloc (midscale) trecerea de la leasing cu chirie

fixă cu opţiunea de a cumpăra la leasing cu chirie variabilă cu chirii în funcţie de

venitul hotelului.

Acestă strategie cere găsirea unor investitori cu profile diferite, în funcţie de

segmentul de piaţă şi ţară.

Obiective

În categoria superioară a hotelurilor de lux (Sofitel) se doreşte mărirea

reţelei hoteliere presentă la momentul actual în majoritatea oraşelor importante de

pe 5 continente.

În segmentul hotelăriei de mijloc (Novotel) se doreşte consolidarea prezenţei

în oraşele mari din lume prin reînoirea atenţiei acordate inovaţiei, în special în

camere.

Tot în segmentul de mijloc cu Mercure se doreşte poziţionarea lor ca punct

de referinţă în cadrul hotelurilor ne-standardizate, cu scopul dezvoltării unei reţele

extinse prin franciză.

În categoria superioară a hotelăriei economice (Ibis) se doreşte atingerea

poziţiei de leader de piaţă la nivel global şi poziţionarea lanţului ca cel mai bun

produs pentru desfăşurarea lui pe 5 continente, în special pe pieţele în dezvoltare.

Tot în categoria superioară a hotelăriei economice (Red Roof Inns)

dezoltarea de la nivel regional la naţional în mod special prin franciză.

În categoria hotelăriei foarte economice (Etap’Hotel, Motel 6, Formule 1) se

doreşte menţinerea poziţiei de leader la nivel global.

82

Fig. 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul de

piaţă

3.6 Sistemele informatice folosite

În 1997 Accor a început un program menit să lege cele 4000 de hoteluri la un

sistem de rezervări şi management centralizat. Azi, peste 95% din proprietăţile din

Europa şi din regiunea Asia-Pacific sunt conectate la Accortel, şi o gamă de alte

instrumente leagă între ele proprietăţile Accor:

- Accortel – urmărirea în timp real a ocupării şi centralizarea operaţiunilor de

vânzare;

- Tars On Line – sistem central de rezervări conectat la multiple canale de

distribuţie şi oferă instrumente de yeld management;

- AccorShop – e-procurement cu acces la 45 din cei mai mari furnizori ai

grupului Accor;

- AccorPrint – e-procurement pentru nevoile de papetărie oferind posibilitatea

de ordine centralizate;

- Grand Back – bază de date pentru compartimentele back-office;

Bear, Stearns International Ltd. Accor: Budgeting for Growth 7/11/03

- Contracte de

management

- Joint-venture

- Contracte de

management

- franciză

- Joint-venture

- Contracte de

management

- Proprietate/leasing

- Achiziţii

Pieţe în

dezvoltare

Ţări în

dezvoltare

Oraşe mijlocii

(ca mărime) Oraşe „cheie”

83

- Capex Online – aplicaţie pentru urmărirea şi controlul bugetelor şi cashflow-

ului;

- Front Office Light Services (FOLS) – centralizează, actualizează şi

eficientizeză sarcinile IT;

- Accor Sales Application (ASA) – instrument CRM (Customer Relantionship

Management), business-to-business, care interacţioneză cu bazele de date

Accor.

3.7 Câteva date financiare

Accor a avut în 2005 vânzări (consolidate) în valoare de 7.622 miliarde euro

iar profitul net a fost de 333 milioane euro

Venitul diviziei hotelărie în 2005 a fost de 5.195 milioane de euro,

reprezentând o creştere de 4,8% faţă de anul precedent.

Hotelurile de lux şi categorie mijlocie (upscale, midscale) au generat un

venit de 2.864 milioane euro. Îmbunătăţirea a fost detrerminată de creşterea

veniturilor în America de Nord, America Latină şi Asia. În Statele Unite venitul a

crescut cu 10,7%.

În Europa, creşterea a fost moderată 1,5%. În Franţa, venitul a crescut cu

1,4%, reflectând o scădere minoră în rata ocupării. În Germania sa înregistrat o

creştere de 1,3% iar în Anglia de 4.4%, în ciuda atacurilor teroriste.

În segmentul hotelăriei economice din afara Statelor Unite (Ibis, Etap Hotel

şi Formule 1) venitul a crescut cu 9,6% până la suma de 1.367 milioane euro.

În cadrul hotelăriei economice din Statele Unite (Motel 6 şi Red Roof Inns),

venitul a crescut cu 4,5% până la suma de 964 milioane euro.

Tabelul 3.8 – venitul pe sector de activitate Venitul pe sector de activitate

(în milioane €) 2004 2005 %

HOTELURI 4,956 5,195 +4.8%

Upscale and Midscale 2,787 2,864 +2.8%

Economy 1,247 1,367 +9.6%

Economy US 922 964 +4.5%

SERVICII 518 630 +21.7%

ALTE ACTIVITĂŢI 1,590 1,797 +12.9%

AGENŢII DE TURISM 463 486 +4.8%

Casinouri 221 326 +47.7%

Restaurante 458 518 +13.0%

Servicii în trenuri 261 264 +1.1%

Altele 187 203 +8.6%

TOTAL 7,064 7,622 +7.9%

Notă: Venitul Frantour, care a fost inclus anterior la categoria “Altele” a fost acum inclus la categoria “Agenţii de

turism”.

Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

84

Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA

(în milioane € ) 2004 2005

% din

total

Veniturile hotelurilor 15 16 3%

Chirii şi plăţi pentru afacerile în leasing 73 76 13%

Redevenţe de la subsidiare 199 196 34%

Alte servicii 174 209 36%

Cotizaţii din garanţii 20 20 4%

Redevenţe de la companii non-grup 48 59 10%

TOTAL 529 576 100%


RevPar (revenue per available room)

Venitul pe cameră disponibilă. Măsoară cât de bine a fructificat hotelul

camerele în afara sezonului, când cererea este scăzută, şi căt de bine au fructificat

camerele şi maximizat rata ocupării în timpul sezonului, când există o cerere mare

pentru camerele respective.

Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005

Rata ocupării Average

room rate

RevPar

Subsidiarele Subsidiarele Subsidiarele Subsidiare

like-for-

like

Subsidiarele

şi cele

manageriate

% în

pct

% % % %

Upsale

and

midscale

63,2% 0,7 94 +2,6% 59 +1,5% +2,3% +1,1%

Economy

Europe

72,5% 0,3 50 +4,0% 36 +3,5% +3,7% +3,6%

Economy

US

65,9% +0,9 44 +4,4% 29 +5,7% +5,6% +5,7%


EBITDAR

Este un indicator “cheie” de performanţă şi reprezintă veniturile înaintea

plăţii dobânzilor,taxelor, deprecierii şi chirriilor.

Pe regiuni situtaţia se prezintă astfel:

- America de Nord – 21%

- America Latină şi Caraibele – 7%

- Franţa – 31%

- Europa (mai puţin Franţa) – 36%

- Alte ţări – 5%

85

Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate Hoteluri de lux şi categorie mijlocie (upscale and midscale)

(în milioane €) 2004 2005 Modificarea

raportată

Modificarea

L/L

Venit 2,787 2,864 + 2.8% + 2.8%

EBITDA 686 707 + 3.2% + 3.7%

% din venit 24.6% 24.7% + 0.1 pt + 0.2 pt

Hotelăria economică în afara SUA

(în milioane €) 2004 2005

Modificarea

raportată

Modificarea

L/L

Venit 1,247 1,367 + 9.6% + 4.1%

EBITDA 442 492 +11.2% +6.0%

% din venit 35.5% 36.0% +0.5 pt +0.6 pt

Hotelăria economică din SUA

(în milioane €) 2004 2005

Modificarea

raportată

Modificarea

L/L

Venit 922 964 + 4.5% + 5.1%

EBITDA 331 354 + 6.8% + 7.0%

% din venit 35.9% 36.7% + 0.8 pt + 0.7 pt


EBIT

Reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiriile, deprecierea,

amortizarea şi provizioanele.

A crescut cu 17,2% la 717 milioane euro în 2005 faţă de 612 milioane euro

în 2004.

Tabelul 3.12 - EBIT

(în milioane €) 2004 2005 %

EBITDAR 1,825 1,986 +8.8%

Cuantumul chiriei (790) (837) +5.9%

Chelurieli cu depreciera, provizioane şi

amortizarea (423) (432) +2.1%

EBIT 612 717 +17.2%


86

CAP. 4 Lanţul Continental

Continental Hotels este primul lanţ hotelier românesc.

”Oferim clienţilor noştri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele.

Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotări si servicii, prin care

oferim soluţii de cazare, conferinţe, alimentaţie publică şi divertisment.”

Continental Hotels este marcă înregistrată a lanţului hotelier Continental,

creat în anul 1991, odată cu înfiinţarea S.C. CONTINENTAL S.A. în baza

Hotărârii de Guvern nr. 1041/1990. Sediul Central al lanţului hotelier Continental

este în Bucuresti, pe Calea Grivitei 143, sector I.

4.1 Prezentarea generală a “SC Continental Hotels S.A”

În cei aproape 15 ani de existenţă, expansiunea lanţului hotelier Continental

a cunoscut o evoluţie continuă, incluzând în prezent 10 complexe hoteliere de 3 şi

4 stele (deţinute în proporţie de 100%) la care se adugă complexul Gaiser încadrat

la categoria 2 stele, în operare în majoritatea oraşelor din România. Astfel avem

Hotel Continental Arad, Hotel Continental Oradea, Hotel Continental Sibiu, Hotel

Continental Suceava, Hotel Continental Tg.-Mureş, Hotel Continental Drobeta

Tr.Severin, Motel Continental Porţile de Fier precum şi Complexul Gaiser din

Timişul de Sus. Complex care deşi se află integral în proprietatea a Continental

Hotels SA este operat de o societate independentă SC. Complex Gaiser SRL.

La acestea se adugă 3 unităţi încadrate la categoria 3 stele, deţinute integral

de societate, dar operate prin contract de management încheiat cu concernul

ACCOR: Hotel IBIS Gara de Nord, Hotel IBIS Izvor (Palatul Parlamentului) şi

Hotel IBIS Constanţa.

Suplimentar, până în anul 2005, societatea a operat hotelul Continental din

Bucureşti (categoria patru stele) închiriat de la Fundaţia „Familiei

Menachem H. Elias” pe termen lung şi care s-a închis temporar în anul 2006,

pentru renovare şi modernizare. O altă unitate închiriată este hotelul Bulevard din

Sibiu (categoria 2 stele), proprietatea Arhiepiscopiei Sibiu, care a intrat în renovare

în anul 2006 si va fi pus in funcţiune în anul 2007, sub marca CONTINENTAL

HOTELS. La acestea se adugă Motelul Putna, aflat în conservare până la

modernizarea sa iar recent (12 mai 2005), Continental Hotels a vândut hotelul pe

care îl deţinea în Cluj către firma de încălţăminte Ardeleana din Alba Iulia.

La data de 17 martie 2005, SC CONTINENTAL SA a fuzionat prin

absorbţie cu filialele sale: SC Continental-Nord SA, SC Continental-Vest SA si SC

Dacia-Continental SA, formându-se astfel o puternică structura hotelieră cu 1219

camere. (crescând de la 392 camere, inclusiv cele 54 camere ale hotelului

Continental Bucureşti, închiriat pe termen lung).

87

Noua entitate include hotelurile deţinute de companie în Bucuresti, Arad, Oradea,

Sibiu, Suceava, Tîrgu-Mureş, Turnu-Severin, Timişul de Sus şi Porţile de Fier,

precum şi hotelurile ce urmează să fie construite.

Societatea fuzionată şi-a schimbat denumirea, în urma hotărâri luate de

Adunarea Generala a Acţionarilor, astfel că singurul lanţ hotelier românesc a fost

înregistrat la Oficiul Registrul Comerţului sub un nou nume:

S.C.“CONTINENTAL HOTELS” S.A., păstrându-şi însă adresa, numerele de

înregistrare şi valoarea nominală a acţiunilor (33 000 ROL/ 3,3 RON). Noua

societate controleaza hotelurile CONTINENTAL – operate direct, sub marca

„Continental Hotels” înregistrată la OSIM (certificat de înregistrare nr.

42363/09.05.2000) şi hotelurile marca IBIS – operate de concernul francez

ACCOR.

Un prim efect al fuziunii a fost transmiterea universală a patrimoniului şi

preluarea salariaţiilor societăţilor absorbite. Un alt efect a fost creşterea numărului

de sucursale de la 5 la 12, ca urmare a fuziunii, în paralel cu preluarea de către

Centrala Continental a unor atribuţii ale sucursalelor, mai ales pe linie de

promovare, vânzări, rezervări, contabilitate şi aprovizionare.

Acţionarii societăţilor absorbite au primit acţiuni la SC CONTINENTAL

HOTELS SA, iar foştii acţionari ai SC CONTINENTAL SA au devenit în mod

automat acţionari la SC CONTINENTAL HOTELS SA.

Ca urmare a fuziunii, capitalul social al S.C. Continental S.A. s-a majorat de

la 27.023.310,60 RON la 37.733.925,90 RON (377.339.259.000 ROL), prin

atribuirea unui număr de 3.245.541 acţiuni noi acţionarilor societăţilor absorbite.

În anul 2005, în baza hotărârii AGA din 04 iulie, a avut loc o a doua majorare a

capitalului social până la 57.207.315 RON, prin incorporarea în capitalul social a

primei de fuziune în valoare de 16.489.453,10 RON şi a sumei de 2.983.936 RON,

reprezentând profitul net rezultat din exerciţiul financiar 2004, şi neatribuit

acţionarilor sub forma de dividende. Pe aceasta cale, fiecare acţionar (inclusiv cei

proveniţi din societăţile absorbite) a primit circa 51 actiuni gratuite pentru fiecare

100 actiuni deţinute. Înregistrarea majorării la Oficiul Registrului Comertului s-a

făcut la data de 18.08.2005, în baza încheierii nr. 37849 a Judecătorului delegat.

Este deosebit de important de reţinut că societatea fuzionată a fost

transformată într-o societate deschisă, care se află în prezent în plin proces de

listare pe piaţa de capital. Acţiunile SC CONTINENTAL HOTELS SA au regimul

acţiunilor tuturor societăţilor deschise, ele putând exista numai în formă

dematerializată. În consecintă, toate actiunile emise în trecut de SC

CONTINENTAL SA sau de societăţile cu care aceasta a fuzionat, şi-au pierdut

valabilitatea şi nu mai pot fi tranzacţionate prin Contracte de Cesiune, ca în cazul

societăţilor închise.

Acţiunile SC CONTINENTAL HOTELS SA vor putea fi tranzacţionate

numai după listarea societăţii la bursa şi numai prin intermediul unui broker

(societate de investiţii financiare). Formalităţile preliminare de listare la bursă au

fost demarate şi se aştepată ca SC CONTINENTAL HOTELS SA să fie cotată la

Oficiul deStat pentru Invenţii şi Mărci

88

BVB în prima jumătate a anului 2006, în functie de obţinerea tuturor aprobărilor

necesare.

Compania a încheiat un contract de asitenţă cu un consorţiu format din BRD

Securities, Raiffeisen Capital & Investment şi Alpha Finance având ca obiect

pregătirea şi prezentarea spre aprobare a Prospectului de Oferta Publică Secundară

a circa 20% din actiunile societatii, în primul semestru al anului 2006.

În ceea ce priveşte operaţiunea de listare la Bursa de Valori Bucureşti,

prevăzută iniţial să aibă loc până la finele lui 2005, ea a fost decalată pentru

aprilie-mai 2006. Prospectul de listare este finalizat şi se aşteaptă auditarea de către

PricewaterhouseCoopers a rezultatelor economico-financiare pentru acest an.

Consorţiul care pregăteste listarea, format din BRD Securities, Raiffeisen

Capital&Investment si Alpha Finance a decis că este mai bine sa treacă un an de la

momentul fuziunii până la listare, pentru consolidarea companiei.

În 2001 a încheiat un contract cu renumitul operator hotelier internaţional,

ACCOR, pentru managementul hotelului IBIS din Bucureşti, care este în

proprietatea integrală a lanţului hotelier Continental.

Lanţul Continental Hotels a încheiat în 2004 un parteneriat cu grupul francez

Accor prin care cele două companii au iniţiat crearea unei reţele de hoteluri în toate

marile oraşe din România. Continental Hotels intenţionând să construiască în

următorii ani câte un hotel Ibis în fiecare reşedinţă de judeţ, bugetul de investiţii

estimat ridicându-se la 34 milioane de Euro până în 2008, în această perioadă fiind

planificate 5 hoteluri.

4.2 Structura acţionariatului şi conducerea societăţii

Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului

BERD 1981165 acţiuni 11,43%

ENACHE RADU PETRICĂ 4075447 acţiuni 23,51%

MIREA IOAN NELU 3253472 acţiuni 18,77%

PERSOANE JURIDICE 5604484 acţiuni 32,32%

PERSOANE FIZICE 2420982 acţiuni 13,98%

NUMAR TOTAL ACŢIUNI: 17.335.550.

Valoarea nominală a unei acţiuni: 3,30 RON

Se evidenţiază două grupuri de interese, care acţionează în mod concentrat,

potrivit prevederilor Legii Pieţei de Capital nr.297/2004:

- grupul format din dl. Enache Radu Petrica, dl. Mirea Ioan Nelu, dl. Enache

Radu Daniel care se află în relaţii de rudenie sau afinitate şi controleaza

R.E.D. Group SRL, deţinând împreuna 50,74635% din acţiunile emise de

societatea „Continental Hotels SA,

- acţionarii BERD, FPP şi GED formează împreună Fondul Român Post

Privatizare şi deţin împreuna 20,1138% din capitalul social al societăţii.

89

Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie format din şapte

membri, aleşi pentru un mandat de 4 ani, de către AGOA din data de 28 martie

2006.

MEMBRII CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE:

- dl. Enache Radu Petrică – Preşedintele Consiliului de Administraţie şi

director general

- dl. Mirea Ioan Nelu

- dl. Enache Radu Daniel

- dl. acad. Stănescu Vasile

- dl. Ionescu Lucian

- GED CONSULTANCY ROMANIA SRL – prin dl. Bodo Francisc

- GED CAPITAL DEVELOPMENT SA – prin dl. Robert Michael Luke

Schema organizatorică a lanţului „Continental Hotels”, este bazată pe existenţa

unei „centrale” (sediul central din Bucureşti I, Calea Griviţei nr. 143), care

coordonează activitatea celor 12 sucursale, inclusiv din punctul de vedere al

urmăririi realizării indicatorilor bugetaţi şi pe linie financiar-contabilă. Centrala

întocmeste şi predă bilanţul contabil anual, raportările semestriale şi declaraţiile

lunare, la organele fiscale, pentru activitatea întregului lanţ hotelier. De asemenea,

Centrala realizează întreaga activitate de trezorerie a societăţii, inclusiv toate

plăţile pentru taxele locale şi obligaţiile către bugetul consolidat al statului,

asigurările, redevenţele, unele taxe de management, etc.

4.3 Strategia de dezvoltare

Structurată în două etape, dezvoltarea reţelei va include modernizarea şi

construcţia unor hoteluri marca Continental, Ibis şi lansarea noului lanţ de două

stele, Continental Express.

Dezvoltarea pe termen scurt a Lanţului Hotelier Continental se va face, ca şi

până acum, pe verticală, prin perfecţionarea stilului propriu de muncă şi extinderea

standardelor de dotări şi servicii Continental, cât şi pe orizontală, prin extinderea

ariei de cuprindere a lanţului, prin achiziţionarea sau construirea de hoteluri în

oraşele mari din ţară.

Compania Continental Hotels va investi în perioada 2006-2009, 65 de

milioane de euro pentru modernizarea sau construcţia a 11 hoteluri, un sfert din

fondurile necesare urmând să provină din surse proprii.

Finanţarea va fi acoperită în proporţie de 26,5% din surse proprii, incluzând

profitul net care va fi realizat ca urmare a punerii în funcţiune a noilor obiective, şi

în proporţie de 73,5% din credite pe termen mediu.

Strategia de dezvoltare a societăţii supusă aprobarii AGA este în

concordanţă cu principiile de bază ale strategiei de dezvoltare pe termen mediu a

societăţii, care are în vedere modernizarea, reconstruirea, sau construirea de nou a

90

mai multor unităţi hoteliere existente sau care urmează a fi integrate în lanţ. S-au

luat în consideraţie atât necesităţile de modernizare a unor hoteluri asupra cărora

trebuie intervenit cu reparaţii capitale, precum şi oportunităţile de dezvoltare ale

lanţului hotelier, prin noi achiziţii sau construcţii. De asemenea, se are în vedere

posibilitatea extinderii parteneriatului cu grupul hotelier internaţional „ACCOR”,

fără a exclude posibilitatea colaborării şi cu alte lanţuri hoteliere internaţionale.

Faza I: Programul prioritar de dezvoltare a CONTINENTAL HOTELS, pe

perioada 2006-2007, care include 5 obiective, şi anume:

a. 2 modernizări a unor hoteluri existente, respectiv Continental Bucureşti cu

transformarea sa într-un hotel de 5 stele şi Bulevard Sibiu, nou intrat în lanţ,

cu transformarea sa într-un hotel Continental de 4 stele, sub numele de

Continental-Bulevard;

b. construirea unui nou hotel de 2 stele în Bucureşti, realizat după un concept

propriu nou şi care va purta probabil numele de Continental-Express;

c. 2 construcţii noi – un hotel Continental şi un hotel IBIS ambele la

Timişoara.

Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii. Proiect de Investitie Perioada constructiei Data punerii in functiune Cost Investitie (mii EUR)

Continental Buc. Mai 2006 - Mai 2007 Mai 2007 5550

Continental-Bulevard Sibiu Aprilie 2006 - Aprilie 2007 Aprilie 2007 5950

Continental-Express Bucuresti Iunie 2006 - Iunie 2007 Iunie 2007 7200

Continental Timisoara Feb. 2007 - Feb. 2008 Februarie 2008 6100

IBIS Timisoara Feb. 2007 - Feb. 2008 Februarie 2008 8200

TOTAL 33000

Sursa: Raportul anual SC Continental SA, 2005.

Costul întregului program prioritar: 33 milioane euro, cu o finanţare prin

credite bancare de 26 – 27 milioane euro (78, 78-82%), trase pe parcursul a doi ani

2006 - 2007.

Durata creditului: 8 – 10 ani, cu o perioadă de graţie de minimum 18 luni

pentru fiecare proiect în parte, astfel ca fiecare investiţie să fie practic recuperată

din rezultatele sale proprii, obţinute pe perioada creditării.

Se asigura o acoperire a serviciului datoriei (DSCR) de 120% .

Garanţiile creditelor vor consta din ipoteci de rangul I asupra terenului şi

clădirilor noilor obiective (cu excepţia hotelului Continental din Bucureşti si a

hotelului Continental-Bulevard din Sibiu, care fiind concesionate pe termen lung,

nu pot fi ipotecate), plus ipoteci colaterale asupra a 2-3 alte hoteluri aparţinând

societăţii şi care vor fi nominalizate în timpul tratativelor. În paralel, se va acorda o

garanţie asupra conturilor bancare.

DSCR este raportul, calculat anual sub forma procentuală, dintre venitul operaţional net plus rezervele în cont, şi

serviciul datoriei.

91

Se precizează în raportul annual din 2005 că efortul investiţional propriu

poate fi diminuat în eventualitatea obţinerii, de la ACCOR a unor credite

subordonate creditului bancar, având garanţii de rangul II, şi o valoare de câte 1,5

milioane euro, pentru fiecare nou hotel intrat în managementul/franciza sa. Se are

în vedere, în aceasta fază, numai hotelul IBIS din Timişoara, însa s-a solicitat

Adunării Generale aprobarea de principiu pentru negocierea şi contractarea altor

credite subordonate, cu garanţii de rangul II, în cazul apariţiei altor oportunităţi de

colaborare cu ACCOR sau cu un alt operator hotelier internaţional, în cursul anilor

2006 – 2007.

FAZA II: În perioada 2008 – 2009, programul de investiţii al „Continental Hotels”

va continua cu realizarea a încă 5 proiecte hoteliere, şi anume: un nou hotel

Continental în Cluj-Napoca, modernizarea hotelurilor Continental din Sibiu şi Tg.

Mureş şi eventuala lor transformare în hoteluri IBIS, modernizarea hotelurilor

Continental din Suceava şi din Drobeta - Tr. Severin, construirea unui nou hotel

Continental sau IBIS în Braşov şi dezvoltarea reţelei de hoteluri Continental

Express, după verificarea în practică a eficienţei hotelului etalon Continental-

Express, care se va realiza în perioada 2006 – 2007 în Bucureşti.

Obiectivul Continental Hotels, în perspectiva anului 2009, este să aibă în operare

directă, sau cu management/franciză internaţională, un număr de minimum 2300

de camere, ceea ce ar situa compania în rândul lanţurilor hoteliere de mărime

medie. În acelaşi timp, vom acţiona pe linia preluării sub management/franciză

Continental a unui numar de hoteluri independente din punct de vedere juridic şi

financiar, situate în alte oraşe din ţară. Pe aceasta cale se vor cumula urmatoarele

avantaje:

(1) îmbunătăţirea imaginii de piaţă a mărcii Continental,

(2) suplimentarea veniturilor societăţii cu taxele de management/franciză

încasate,

(3) optimizarea operării hotelurilor proprii, prin avantajele logistice ale

exploatării unui numar mai mare de camere.

92

4.4 Indicatorii operaţionali conform BVC 2005 faţă de 2004

(cu toate valorile exprimate în Euro)

Evoluţia sosirilor de clienţi

Evoluţia sosirilor de clienţi este prezentată atât sub forma numărului de

clienţi, cu defalcare pe români şi străini, cât şi sub forma numărului de zile turist

(NZT), indicator care redă numărul de clienţi multiplicat cu numărul de zile de

sejur.

Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor An 2004 2005

Indicator Nr. clienţi Nr.

clienţi

NZT NZT Nr. clienţi Nr.

clienţi

NZT NZT

Români Străini Total Români Străini Total Români Străini Total Români Străini Total

Total societate

77.464 111.539 189.003 121.547 209.047 330.594 94.504 115.961 210.465 156.484 217.783 374.267

Rezultă înregistrarea unei creşteri cu 11,36% la numărul de clienţi de la

189.003 (77.464 români şi 111.539 străini) în anul 2004, la 210.460 clienţi (94.504

români şi 115.961 străini) în anul 2005. Cu o creştere cu 13,21%, indicatorul NZT

a avut o evoluţie superioară numărului de turişti.

Graficul 4.1

BVC – Bugetul de venituri şi cheltuieli

93

Graficul 4.2

Situaţia veniturilor pe activităţi

În continuare, este prezentată situaţia veniturilor, defalcate pe principalele

activităţi hoteliere şi ponderea acestora în activitatea operaţională a lanţului în anul

2005, faţă de nivelul bugetat şi faţă de anul 2004.

Graficul 4.3

94

Situaţia veniturilor, profitului operaţional şi a EBITDA

Situaţia veniturilor operaţionale în euro în anul 2005, comparativ cu bugetul

şi realizările anului 2004 este prezentată în comparaţie cu profitul operaţional şi cu

rezultatul înregistrat înaintea deducerii dobânzilor, taxei pe profit şi amortizării –

EBITDA.

Graficul 4.4

Graficul 4.5

În analizele activităţii curente şi de perspectivă, Consiliul de Administratie a

militat pentru adoptarea şi implementarea unei linii strategice de dezvoltare pe

termen mediu şi lung, pentru perfecţionarea sistemului de lucru, ridicarea calităţii

95

serviciilor şi a pregătirii personalului, îmbunătăţirea imaginii de piaţă a

întreprinderii şi a profitului, în condiţiile respectării stricte a legislaţiei în vigoare.

Capitalurile proprii la 31.12.2005 sunt în valoare de 144.622.824 lei.

Conform bugetului de venituri si cheltuieli consolidat pe anul 2005, veniturile

activităţii de baza au crescut cu 4.25% faţă de plan şi cu 20.86% faţă de anul de

bază (în special datorită activităţii hotelurilor IBIS Constanţa şi Bucureşti, puse în

functiune în cursul anului).

Profitul brut realizat la finele anului 2005 este de 16.157.546 RON din care se

deduce

impozitul pe profit curent (2.718.812 RON) şi impozitul pe profit amanat (464.642

RON), rezultând un profit net de repartizat de 12.975.734 RON.

Consiliul de Administraţie a propus Adunării Generale a Acţionarilor constituirea

din profitul net de repartizat a unui fond de rezervă (5%) în valoare de 807.877

RON şi restul de 12.167.857 RON să fie destinat surselor proprii de finanţare.

Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,

respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005.

Nr. Realizari Realizari Realizari

crt. Indicatori (valori in RON) 2003 2004 2005

1 Venituri totale, din care: 22.691.751 26.507.795 81.624.650

2 Venituri din exploatare 21.989.244 25.097.210 80.738.728

3 Venituri financiare 702.507 1.410.585 885.922

4 Cheltuieli totale, din care: 20.198.189 23.184.564 65.467.104

5 Cheltuieli din exploatare 19.446.693 21.940.377 60.381.668

6 Cheltuieli financiare 751.496 1.244.187 5.085.436

7 Cifra de afaceri 19.698.760 23.984.619 67.464.935

8 Profit brut 2.493.562 3.323.231 16.157.546

9 Productivitatea muncii 5.456 7.570 14.530

10 Nr. mediu de salariati 457 439 1.112

11 Salarii brute 4.617.549 5.591.301 14.130.119

12 Salariul mediu 10.104 12.736 12.707

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

Faţă de realizările preliminate pentru anul 2005, BVC pentru anul 2006

prevede următoarele creşteri la nivelul întregii activităţi a SC „Continental Hotels”

SA:

96

Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru 2006 Indicator Preliminat 2005 Bugetat 2006 %

Nr. camere vandute 287.256 313.301 109,1

Grad Ocupare % 57,42 60,14 104,7

Tarif mediu (EUR) 47,03 45,52 96,8(*)

Profit op. (EUR) 14.984.627 16.302.690 108,8

Rezultat exploatare (EUR) 5.376.529 6.374.783 118,6

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

(*) scaderea tarifului mediu pe camera se datoreaza ne-bugetarii hotelului

Continental din Bucuresti, care avea un tarif supeior tuturor celorlalte unitati.

Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA INDICATOR/

LOCATIE Arad Oradea Sibiu

Tg.

Mures Buc. Suceava

Tr.

Sev.

Portile

Fier

IBIS

Nord

IBIS

Parlam.

IBIS

Constanta

Centrala si

H BUC Total

Cap.hotel nr.

camere 160 168 182 111 0 100 112 37 250 161 154 0 1435

Camere disponibile 58362 61320 63666 40515 0 36500 40880 13505 91250 58765 56210 0 520973

Camere vandute 40804 34630 44691 25152 0 13688 13142 5132 66612 39960 29490 0 313301

Grad Ocupare % 69.92 56.47 70.20 62.08 0 37.50 32.15 38.00 73.00 68.00 52.46 0 60.14

Tarif mediu/camera 46.81 45.47 33.51 33.86 0 24.11 23.59 29.03 61.30 56.87 43.49 0 45.52

Revpar 32.73 25.68 23.52 21.02 0 9.04 7.58 11.03 44.75 38.67 22.82 0 27.37

VENIT CAZARE 1910019 1574700 1497715 851704 0 330000 310000 149000 4083082 2272567 1282581 0 14261368

VENIT ALIM. P. 1309141 953610 895340 602345 0 271000 350000 149000 1090884 576303 500391 189600 6887614

ALTE VENITURI 222048 155950 145700 65001 0 26000 29000 9000 207481 80185 118743 7500 1066608

TOTAL Venit.

Operational 3441208 2684260 2538755 1519050 0 627000 689000 307000 5381447 2929055 1901715 197100 22215590

TOTAL Chelt.

Operationale 1158505 761484 839133 561018 0 247040 320440 164834 822194 449685 390907 197660 5912900

TOTAL Profit

Operational 2282703 1922776 1699622 958032 0 379960 368560 142166 4559253 2479370 1510808 -560 16302690

Chelt. generale si de

administratie -292515 -282636 -246524 -207581 0 -136654

-

181427 -39185 -584686 -300356 -194357 -2283205 -4749126

Chelt. de marketing -79296 -80281 -56855 -48105 0 -28646 -25135 -3093 -246294 -107786 -89584 -533019 -1298094

Chelt. cu utilitatile -159500 -152680 -172500 -129498 0 -56200 -97000 -65000 -226481 -89912 -83400 -35275 -1267446

Reparatii si mentenanta

-102219 -90555 -75605 -74654 0 -46398 -37896 -19648 -124287 -84470 -74879 -39826 -770437

Chirii, redevente,

taxe management 0 0 0 0 0 0 0 0 -188351 -102517 -66560 -838376 -1195804

Asigurari 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -75240 -75240

EBITDA 1649173 1316624 1148138 498194 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 -3805501 6946543

Impozit

cladire/teren 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -571760 -571760

Rezultat financiar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1608655 -1608655

Amortizare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2887812 -2887812

PROFIT BRUT 1649173 1316624 1148138 498194 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 -8873728 1878316

97

4.5 Scurtă prezentare a hotelurilor Continental

Continental Arad Hotelul dina Arad , cea mai înaltă clădire din oraş, este situat pe bulevardul

principal al oraşului, în vecinătatea celor mai importante instituţii administrative,

finaciare şi culturale.

Cazare

Camere

Cazare în 160 de camere (69 camere duble, 81 camre cu pat matrimonial, 10

apartamente), mobilate modern, dotate cu aer condiţionat, săli de baie cu toate

dotările, minibar, telefon termostat reglabil, TV prin cablu, internet. La dispoziţia

clienţilor sunt şi camere executive şi camere pentru nefumători.

Tarife

Camera single – 250 RON

Camera dublă – 310 RON

Apartament – 440 RON

Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 5%.

Servicii şi facilităţi

Restaurant – 120 de locuri

Salon mic dejun – 80 de locuri

Terasa – 100 de locuri

Bar – 32 de locuri

Night club

Cofetărie – 42 de locuri iar terasa 40 de locuri.

Bowling – 2 piste de bowling Vollmer

Întâlniri şi conferinţe

Hotelul are 6 săli de conferinţă dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,

traducere simultană, video&TV, ecran de proiecţie, instalaţie de sonorizare, laptop,

acces internet dial-up; serviciile de secretariat includ fotocopiere, tehnoredactare,

primire/transmitere fax-uri.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Ioan Slavici A 92 90 45 50 50 90

Ioan Slavici B 106 95 45 50 50 90

Ioan Slavici A+B 198 200 - - - 200

Vasile Goldis 90 110 45 60 50 100

Sever Frentiu 50 30 18 12 15 -

Intim 58 50 25 18 25 -

Panoramic 216 200 90 100 80 250

98

Continental Oradea

Hotelul este situat în centrul oraşului, pe malul Crişului Repede. De aici există

acces rapid la gară aeroport şi la drumul european E60.

Cazare

Camere

168 de camere (28 duble, 133 camere cu pat matrimonial, 7 apartamente), cu aer

condiţionat, săli de baie cu toate dotările, minibar, uscător de păr, telefon, internet,

termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere executive

şi camere pentru nefumători.

Tarife










Night club – 90 de locuri

Cofetărie – 30 de locuri iar terasa 40 de locuri.

Saună, masaj, piscine

Salon de coafură/frizerie şi manechiură/pedichiură.


Hotelul are 5 săli de conferinţp dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,

traducere simultană, video&TV, ecran de proiecţie.


Forum 90 50 24 24 30 50

Paladium 120 90 30 40 46 120

Panoramic 90 50 24 24 46 50

Belvedere 270 200 80 160 100 300

President 40 - - - - -

Continental Porţile de Fier

Motelul de trei stele este situat la baza uriaşului baraj-pod care leagă Carpaţii de

Balcani şi este punctul de plecare ideal pentru o croazieră pe Dunăre.

99

Cazare

Camere

37 de camere (27 camere cu pat matrimonial, 7 camere duble, 3 apartamente)

mobilate modern şi echipate cu aer condiţionat, săli de baie cu cabină de duş şi

toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.

Tarife






Restaurant – 90 de locuri(2 săli)



Piscină şi teren de tenis.


Hotelul are o sală de conferinţă dotată cu retroproiector, ecran de proiecşie,

flipchart, video&TV.


Danubius 256 100 60 40 70 150

Continental Turnu Severin

Hotelul de trei stele este situat în centrul oraşului, în apropierea portului turistic,

într-un cadru natural deosebit cum este cel al Defileului Dunării.

Cazare

Camere

112 camere(29 camere cu pat matrimonial, 78 camere duble, 5 apartamente), din

care 69 sunt recent renovate. Hotelul dispune de camere dotate cu aer condiţionat,

minibar, telefon, TV prin cablu, internet.

Tarife








Cofetărie – 140 de locuri

100


Hotelul are o sală de conferinţe dotată cu retroproiector, ecran de proiecţie,

flipchart,

Echipament audio, TV, PC.


Apollodor 106 60 40 25 50 90

Continental Sibiu

Continentalul din Sibiu este o clădire modernă, de trei stele, un reper nou în centrul

unui oraş vestit prin cetatea sa medievală, prin cele 8 muzee, şi nu în ultimul rând

prin frumuseţea tradiţiilor şi a locurilor.

Cazare

Camere

182 de camere (71 de camere cu pat matrimonial, 98 camere duble, 11 apartamente

şi 2 apartamente prezidenţiale), sîli de baie cu toate dotările, minibar, telefon,

internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere

executive şi camere pentru nefumători.

Tarife









Cofetărie – 32 de locuri.


Hotelul dispune de trei săli de conferinţe dotate cu flipchart, videoproiector,

retroproiector,traducere simultană, video&TV, ecran proiecţie.


Theodor Aman 140 150-180 45 90 48 140

Ioan Andreescu 35 40 18 14 - 30

Stefan Luchian 120 150-180 45 90 48 120

101

Continental Suceava

Continentalul sucevean este o clădire nouă, de trei stele, locul potrivitpentru

banchete, evenimentespeciale şi punctul de plecare pentru excursii deosebite.

Cazare

Camere

96 de camere (16 camere single, 76 camere duble, 4 apartamente). Camerele au

săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.

Tarife










Hotelul are 4 săli de conferinţe doatate cu flipchart, ecran de proiecţie,

videoproiector, retroproiector, video&TV.


Hora 130 120 50 80 50 120

Balada 44 50 30 40 30 50

Rapsodia 31 20 16 20 16 20

Doina 18 - 10 - 10 -

Continental Târgu-Mureş

Hotelul de trei stele este situat în centrul oraşului, în vecinătatea celor mai

importante instituţii administrative, finaciare şi culturale.

Cazare

Camere

111 camere (22 camere cu pat matrimonial, 85 camere duble, 2 apartamente şi 2

camere triple), care au săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV

prin cablu. 20 de camere sunt dotate cu aer condiţionat. La dispoziţia clienţilor sunt

şi camere exevutive şi camere pentru nefumători.

Tarife


102



Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 1.1%.







Hotelul are 2 săli de conferinţe dotate cu flipchart, retroproiector, ecran de

proiecţie.


Salonul Verde 140 100 50 50 40 150

Salonul Alb 160 - - - 26 100

Continental Gaiser din Timişu de Sus

Este un hotel de 2 stele situat pe drumul naţional 1 (E60), la kilometrul 148, mai

precis la doar 5 kilometri de Predeal cea mai înaltă aşezare urbană din ţară.

Cazare

Camere

51 de camere confortabile cu o privelişte de vis ( 3 camere single, 34 duble, 3 triple

şi 7 cvadruple, plus 3 apartamente şi o garsonieră)

Tarife



Camera triplă – 180 RON

Camera cvadruplă – 202 RON


Garsonieră – 169 RON





Hotelul are 3 săli de conferinţe care pot fi amenajate în funcţie de solicitările

clienţilor. Sunt dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, video&TV, ecran

de proiecţie.

103


Salonul Alb 48 50 30 30 30 50

Sala Cinema 100 120 80 80 80 130

Sala Biblioteca 30 50 25 25 25 50

Continental Bucureşti

Hotelul este amplasat în centrul oraşului, în vecinătatea Palatului Regal şi a

districtului financiar.

Cazare

Camere

54 de camere (4 single, 44 duble şi 6 apartamente) care au săli de baie cu toate

dotările, telefon, TV prin cablu, aer codiţionat, internet.

Servicii şi facilităţii

Restaurant

Terasa

Bar


Hotelul are 4 săli de conferinţe cu o capacitate cuprinsă între 20 şi 100 de locuri.

hotelul se află în proces de renovare şi va fi clasificat ulterior la 5 stele

104

Concluzii şi propuneri

Extindere a societăţilor şi lanţurilor hoteliere este determinată de necesitatea

atingerii masei critice, pentru reducerea cheltuielilor de structură care revin fiecărui

hotel. O cauză relativ recentă a extinderii multor lanţuri hoteliere în afara ţării de

origine este fenomenul suprainvestirii şi excedentul relativ al ofertei îndeosebi pe

piaţa SUA şi din alte ţări. Opţiunea extinderii în străinătate obligă la organizarea

întreprinderii ca o firmă globală (firmă multinaţională).

În aceste condiţii, micile societăţi hoteliere, chiar din ţările dezvoltate, riscă să

intre în faliment sau să fie achiziţionate de către marile companii. Prin urmare,

numărul companiilor se poate reduce. În afara achiziţiilor, strategia de dezvoltare

se concretizează prin contracte de management şi de franciză.

Prezenţa marilor lanţuri hoteliere străine, în ţară, aduce cu sine o serie de

avantaje de necontestat dar, totodată şi câteva dezavantaje. Dezavantajele sunt

referitoare la concurenţa pe care acestea o fac produselor româneşti (în cazul de

faţă lanţurilor hoteliere autohtone) care sunt încă la început şi nu dispun de o

imagine de marcă puternică şi care nu au puterea financiară a marilor grupuri

hotelire şi binenţeles nici acces facil la finanţare.

Observăm că unele lanţuri îşi măresc considerabil puterea de influenţă prin cele

două metode – franciza şi contractele de management – , uneori mai mari decât

sectorul propriu. Interesantă este şi studierea localizării acestor unităţi anexe. De

multe ori marile companii sunt pur şi simplu rugate să vină într-o anumită zonă:

exemplu - ţările arabe au făcut eforturi mari să se integreze, aducînd marile lanţuri.

Dar nu numai ele. Prezenţa lanţurilor “faimoase” se consideră a fi o garanţie a

mediului de afaceri; cel puţin aşa spun (poate nu fără interes) emisarii care vin în

ţări încă neincluse în economia globală. Teoria lor explică faptul că, o destinaţie nu

este considerată dezirabilă şi oportună dacă nu oferă “marca” siguranţei. Astfel, un

oraş cu hoteluri internaţionale , staţii de benzină ale unor firme cunoscute, cu

McDonalld’s, DHL, cu magazine comercializând autoturisme cunoscute, etc., pe

care le poţi vedea fie din tren, fie din autoturism, fie din avion, pe arterele de

intrare în oraş, “există”. Altfel este o simplă localitate de tranzit…

Ca exemplu putem da România, care în ultimul deceniu (dar şi înainte prin

Intercontinental) a făcut eforturi mari să poată asigura serviciile considerate

esenţiale unei ţări cu un mediu de afaceri bun. Tot România ilustrează din plin

avantajele pe care le au grupurile hoteliere globale, fără nici o investiţie în

infrastructura specifică: - lanţul Marriott a folosit construcţia existentă, Hilton

vechea clădire etc., iar majoritatea investiţiilor au fost făcute de partea română.

Lanţurile au adus prestigiul şi au taxat. Este un exemplu elocvent de globalism şi

interes global care respectă toate condiţiile arătate la începutul lucrării. Tehnocraţia

care conduce aceste lanţuri are propriile ei interese, iar proprietarii nu îi pot

controla şi nici nu au interesul să o facă atâta timp cât le asigură dividentul promis.

Odată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din

România, se crează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit unor

forme diverse de exploatare.

105

În condiţiile în care România nu dispune de o imagine deosebită şi de

suficientă notorietate, crearea şi promovarea de mărci hoteliere s-ar dovedi

benefică. In conformitate cu formele de exploatare prezentate, ar putea fi vorba:

a) fie de un hotel important, cu o imagine bună, care şi-ar câştiga

notorietatea de unul singur, inclusiv pe piaţa extemă;

b) fie despre crearea de lanţuri hoteliere voluntare, extinzându-se treptat aria

de răspândire a hotelurilor;

Un lanţ voluntar poate avea câteva zeci, sute sau mii de hoteluri. Întotdeauna

există un început. De obicei, hotelurile aderente la un lanţ nu sunt dintre cele care

se concurează direct pe piaţa unei localităţi.

În condiţiile concurenţei ridicate, ale pericolului marilor lanţuri integrate,

nimeni nu se poate izola; acum trebuie lucrat organizat. În lipsa unei inţiative

private, o primă reţea de 10-15 hoteluri s-ar putea crea chiar cu sprijinul ANT,

subvenţionând o parte din reamenajările necesare întrunirii unui standard convenit,

cu ajutorul banilor din fondul special pentru promovare şi dezvoltare. O marcă de

hoteluri româneşti lansată pe piaţa internaţională este ceea ce ne lipseşte cu

adevărat!

Într-adevăr, odată cu divizarea fostelor oficii judeţene de turism şi societăţi

comerciale şi cu privatizarea hotelurilor, se crează premise pentru crearea de

lanţuri hoteliere voluntare. Întrucât iniţiativa hotelierilor se lasă aşteptată, ANT ar

putea fi cea care să lanseze un proiect de înfiiţare a unui lanţ hotelier voluntar.

Alegerea hotelurilor cărora li se va avansa propunerea de aderare la viitorul

lanţ voluntar, care vor beneficia de subvenţie şi care îşi vor asuma contribuţia

proprie la finanţarea investiţiei trebuie făcută după formularea criteriilor

obligatorii, astfel încât ajustările să fie cât mai restrânse şi cu respectarea tipului de

amplasament preconizat. Dispersia celor10-15 hoteluri trebuie să fie judicioasă la

nivelul întregii ţări, iar hotelurile vor fi dintre cele care nu au nevoie de lucrări

costisitoare de renovare.

Ulterior, un sistem de rezervări şi o politică de promovare coerentă vor fi

cele care vor complecta atuurile iniţiale de imagine. Programele turistice de sejur

sau circuit vor trebui concepute sprijinindu-se pe tematica stabilită pentru întregul

lanţ şi bazându-se exclusiv pe serviciile unităţilor locale

c) sau despre crearea de lanţuri hoteliere integrate, cum deja s-a reuşit în

cazul CONTINENTAL. Şi alte entităţi emit pretenţii de lanţ hotelier, mai mult sau

mai puţin îndreptăţite: reţeaua de moteluri de 2-3 stele a S.N.P. Petrom, în

condiţiile existenţei sistemului de franciză Petrom pentru benzinării; hotelurile

aparţinând societăţii Unita Turism Holding, în număr de 25; hotelurile din

patrimoniul SIF Transilvania (mai exact, cele 41 de hoteluri de pe litoral);

Yourhotels (fost Euro Hotels & Suites), cu unităţi în Bucureşti, la Mamaia şi în

Venus; împăratul Romanilor, cu hotelurile Împăratul Romanilor Sibiu (3 stele),

Parc Arad (3 stele), Cetate Alba lulia (2 stele) şi Carpaţi Bucureşti (1stea); TH

Hotels, respectiv hotelurile bucureştene Central, Veneţia şi Opera. În egală măsură,

prin intermediul unor contracte de management sau de franciză, ori a unor

Autoritatea Naţională pentru Turism

106

participaţii financiare directe, noi grupuri hoteliere străine pot pătrunde pe piaţa

românească. Lanţuri hoteliere voluntare străine ar putea intra şi ele pe piaţă,

atrăgând hotelieri români în calitate de aderenţi.

În cazul Continental, începutul fiind făcut, se pune problema consolidării şi

promovării imaginii conceptului Continental. Numai dacă noile hoteluri ce vor fi

deschise vor Ibis şi respectiv Novotel, omogenitatea conceptului şi a imagini

mărcii Continental, precum şi posibilităţile de extindere a lanţului Continental s-ar

putea să aibă de suferit. Totuşi, pe această cale se doreşte obţinerea de experienţă şi

crearea unui concept şi a unui sistem. Ar fi posibil ca , precum în cazul Pannonia

(Ungaria), Continental să fie atras în întregime în sfera de influenţă a grupului

Accor.

Dacă se depăşeşte acest moment de cumpănă, după încheierea lucrărilor de

investiţie la toate cele 12-14 hoteluri, Continental, ar putea să lanseze o nouă

campanie de extindere şi de creare a unei reţele de hoteluri francizate. Pentru

aceasta, grupul ar putea să adopte o structură juridică adecvată, creându-şi o

societate de dezvoltare prin franciză, precum şi o societate de aprovizionare şi de

servicii.

Fără crearea de structuri de lanţ hotelier, concentrarea în sfera activităţii

hoteliere este un nonsens. Totuşi, cooperarea şi stabilirea de alianţe este şi ea

posibilă. Un astfel de exemplu sunt Marriot şi Hyatt care şi-au unit eforturile în

direcţia aprovizionării cu produse consumabile.

Concentrarea reală în activitatea hotelieră românească, prin crearea şi

dezvoltarea lanţurilor hoteliere, este condiţionată de continuarea şi finalizarea

procesului de privatizare. Alţi factori ai multiplicării prezenţelor hotelurilor de lanţ

sunt : - investiţiile de capital străine, şi - popularizarea conceptelor de lanţ hotelier

voluntar şi integrat, în rândul hotelierilor. Subvenţionarea unui program de creare a

primului lanţ voluntar, ca şi reglementarea juridică a funcţionării grupurilor de

societăţi, ar fi şi ele binevenite.

Practic, multiplicarea prezenţelor hotelurilor de lanţ se poate face prin:

crearea în ţară de lanţuri hoteliere voluntare;

aducerea pe piaţa românească a conceptului Logis Europe şi crearea unui

lanţ hotelier voluntar de tip Logis, cu numele Logis România;

atragerea altor lanţuri hoteliere voluntare internaţionale;

creşterea numărului hotelurilor de lanţ integrat, atât pe seama grupurilor şi

lanţurilor deja prezente în România, cât şi a altor lanţuri hoteliere. Viitoarele

hoteluri de lanţ vor funcţiona prin contract de management sau franciză şi,

eventual, ca filiale ale unor mari grupuri;

cristalizarea şi dezvolatarea prin franciză a primului lanţ hotelier românesc –

Continental;

înfiinţarea altor lanţuri hoteliere integrate, prin preluarea de pachete de

acţiuni de control, urmată de creare unui concept; cel mai bun exemplu pare

să fie cel al societăţii Unita;

teoretic cel puţin, prin fuziune, mai multe societăţi hoteliere îşi pot reuni

patrimoniul formând un lanţ hotelier integrat, întrunind condiţia creării şi

promovării unui concept bine particularizat.

107

La început de mileniu, dinamismul şi gloabalizarea se dovedesc a fi principalele

caracteristici ale vieţii economice. Să fii global în sfera activităţii hoteliere nu

înseamnă să ai neapărat hoteluri în toată lumea, ci să ai clienţi din toată lumea.

„Singura predicţie pe care o putem garanta este schimbarea...”(J. Spain).

108

Bibilografia:

Burnete, S. – Tranzacţii comerciale, Editura Alma Mater, Sibiu 2002;

Cosmescu, I. – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura

Economică, Bucureşti 1998;

Cristureanu, C. – Economia şi politica turismului internaţional, Casa

Abeona, Bucureşti 1992;

Go, M., Pine, R. – Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge,

London 1995;

Kotler, P. – Managementul marketingului ediţia Millennium, Editura Teora

2002. (Original title Marketing Management: Millennium Edition, Tenth

Edition, Prentice Hall 2000);

Lupu, N. – Hotelul – Economie şi Management ediţia aV-a, Editura ALL

BECK, Bucureşti 2005;

Lupu, N. – Concentrarea ofertei în sfera turismului şi crearea lanţurilor

hoteliere în România, ASE 2000;

Nicula, V. – Managementul unităţilor comerciale şi de turism, Editura Alma

Mater, Sibiu 2002;

Nicula, V. – Turismul din perspectiva sec.XXI, Editura Continent, Sibiu

2003;

Rotariu, I. – Globalizare şi turism: cazul României, Editura Continent, Sibiu

2004;

Stănciulescu, G. – Managementul operaţiunilor de turism ediţia a II-a ,

Editura ALL BECK, Bucureşti 2003;

Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu – Management strategic. Strategiile succesului

în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Articole:

Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr.

26/1997

Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista

Capital, nr. 44/2001

M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii

din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-1993

Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul

Financiar”, 10 octombrei 2002

S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în

„Ziua Turistică”, nr26, 1998

Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-

29 iunie 2004

În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental

News”, nr.46, februarie 2005

109

Site-uri internet utlizate: www.wttc.org – World Travel and Tourism Council (vizitat în mai 2006)

www.accor.com – Grupul hotelier Accor (vizitat în ianuarie - februarie

2006) www.continentalhotels.ro – Grupul hotelier Continental (vizitat în

ianuarie – martie 2006)

www.mkg-consulting.com – (vizitat în februarie 2006)

www.mturism.ro – Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi

Turismului. Autoritatea Naţională pentru Turism România (vizitat în aprilie

2006)

http://www.wttc.org/

http://www.accor.com/

http://www.continentalhotels.ro/

http://www.mkg-consulting.com/

http://www.mturism.ro/

Brandurile in Cadrul Lanturilor Hoteliere

Documents

Transcript of Brandurile in Cadrul Lanturilor Hoteliere