Colegiul Economic „Delta Dunării” Tulcea

Proiect pentru examenul de certificare a competențelor profesionale – nivel 4

Domeniul pregătirii de bază: ServiciiDomeniul pregătirii generale: Economie

Calificarea profesională: Tehnician în activități economice

Tema proiectului:

Motivarea resurselor umane

Profesor coordonator:Prof. Ec. Moroianu Maria

Candidat:Țilincă Andreea

IUNIE 2015

Cuprins proiect

Argument .................................................................................................................. pag 3

Cap. I: Asigurarea feed-back-ului privind performanțele personalului ……… pag 5

I.1. Aprecierea comportamentului profesional ……………………………… pag 5

I.2. Metode de evaluare a performanțelor …………………………………... pag 6

I.3. Aprecierea executării sarcinilor ………………………………………… pag 9

I.4. Aprecierea relațiilor interdepartamentale ……………………………… pag 10

I.5. Aprecierea gradului de satisfacere a clientelei ………………………… pag 10

Cap. II: Încurajarea perfecționării continue …………………………………... pag 11

II.1. Pregătirea profesională …………………………………………………. pag 11

II.2. Etapele pregătirii profesionale …………………………………………. pag 12

II.3. Metode de pregătire profesională ………………………………………. pag 14

II.4. Sisteme de trening ……………………………………………………… pag 15

Cap. III: Încurajarea personalului ……………………………………………... pag 19

III.1. Feed-back ………………………………………………………………. pag 19

III.2. Recompensarea angajaților …………………………………………….. pag 20

III.3. Stimulente individuale sau de grup …………………………………….. pag 21

III.4. Promovarea personalului ……………………………………………….. pag 22

Cap. IV: Motivarea personalului în cadrul unei firme X – studiu de caz ……. pag 23

Anexe ……………………………………………………………………………... pag 29

Bibliografie ………………………………………………………………………. pag 31

2

Argument

„Oamenii contează, iar în lumea afacerilor, modul în care știi să te apropii de ei și să-i

conduci constituie însăși cheia succesului.” R. Crețu, R. Shanks, G. Ciobanu

În lucrările de specialitate, cât și în discuțiile de fiecare zi, managerii, experții,

consultanții în management și chiar cei care nu au un contact direct cu acest domeniu, nu ezită să

afirme că oamenii constituie „bunul cel mai de preț” al unei firme, că resursele umane reprezintă

una dintre cele mai importante investiții ale firmei, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în

timp.

Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau

de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Este deci o investiție strategică.

Resursa umană este o resursă strategică a oricărei firme. Voi prezenta câteva argumente care

susțin această afirmație.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare,

precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor

provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare

pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece

resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ, de neînlocuit.

În general, toate resursele firmei sunt importante și folositoare, însă resursele umane şi

managementul lor sunt foarte importante și valoroase în confruntarea cu necunoscutul. Singurele

resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei firme

sunt resursele umane.

Deoarece potenţialul, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor

contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, oamenii pot fi consideraţi

resursele active ale firmei. Fără prezenţa efectivă a omului e pur şi simplu imposibil ca o firmă

să-şi atingă obiectivele.

Întrucât firmele implică oameni, acestea trebuie să-şi asigure oamenii respectivi, să le

câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare

şi să asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de firmă.

Omul este subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind totodată creator şi consumator de

3

resurse. Însă resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de

idei noi, originale şi valoroase.

Progresul firmelor, gradul de competitivitate, succesul lor depind tot mai mult de

calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel

mai de preţ al acestora.

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse. Schimbările organizatorice sunt pline de dificultăţi şi capcane,

implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să

accepte sau să facă schimbări generează rezistenţă la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării

mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Pe lângă toate acestea, eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia

unei firme depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel că, resursele umane sunt nu numai valoroase sau preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau

costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora.

Aşadar, în concepţia modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane,

oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceştia sunt

căutaţi şi atraşi pentru rolul strategic pe care îl joacă în cadrul firmei. Aceasta cu cât mai mult, cu

cât, concurând într-un mediu aflat în permanenţă schimbare, în care o serie de variabile scapă

controlului, dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă firmele şi rezolvările acestora sunt din

ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului lor, realitate de

care organizaţiilor şi managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama.

4

Capitolul I Asigurarea feed-back-ului privind performanțele

personalului

I.1. Aprecierea comportamentului profesional

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv (pentru fiecare salariat în parte) a:

Randamentului Calității muncii Comportamentului Inițiativei Eficienței și creativității.

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale este un proces complex, coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale are ca momente de referință:

Fișa postului (cu descrierea amănunțită a caracteristicilor postului) Criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale a salariatului Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță Asumarea responsabilității Adecvarea la complexitatea muncii Inițiativă și creativitate

O apreciere cât mai realistă a salariatului presupune în primul rând stabilirea cerințelor postului, în raport cu care se estimează calitățile angajatului. Se impune o pregătire profesională adecvată persoanelor care estimează nivelul calităților salariatului în raport cu cerințele locului de muncă.

Pentru muncitorii tehnicieni, și funcționari, evaluarea se realizează de către șeful direct al acestora, care urmărește o serie de elemente, respectiv:

Rezultatele obținute în postul pe care îl ocupă Orientarea profesională Potențialul salariatului Perspectivele de dezvoltare profesională

5

Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanței pe o scară, de la I la V, reprezentând:

I. Performanță excepționalăII. Performanță superioară nevoilor postuluiIII. Performanță corespunzând deplin nevoilor postuluiIV. Performanță acceptabilă care, însă necesită o îmbunătățire pe viitorV. Performanță insuficientă, inferioară nevoilor postului

Acest sistem de notare trebuie să fie cunoscut de toți angajații, pentru a știi criteriile și modalitățile după care sunt apreciați în organizație. Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse într-un document, numit „Fișa de evaluare a resurselor umane” (documentul se găsește în anexa 1 a prezentului proiect)

Prezentarea fișei de evaluare și discuțiile cu angajatul sunt finalizate într-o sinteză, consemnată în fișă, în care se apreciază dacă persoana respectivă este satisfăcută de poziția pe care o are în cadrul grupului de muncă, care sunt aspirațiile profesionale, precum și alte elemente relevante în plan profesional.

Pentru manageri, diferă unele aspectele tocmai derivate din specificul responsabilităților pe care le au și de calitățile cerute în vederea ocupării unui astfel de post de răspundere

După evaluarea întregului personal, compartimentul „Resurse umane” din organizație efectuează următoarele operații:

Primește pe cale ierarhică aceste documente de evaluare Identifică potențialul profesional la nivel de organizație Stabilește măsurile necesare pentru formarea profesională a acelor salariați care necesită

această instruire sau schimbă locul de muncă promovând în ierarhia organizației Aduce la cunoștința salariaților măsurile întreprinse

Aprecierea salariaților este o cale de a identifica potențialul de conducere al angajaților societății și de a aplica soluții de îmbunătățire a modului de folosire a resurselor umane din întreprindere. De asemenea, furnizează informații pentru deciziile de recompensare-sancționare, promovare-retrogradare, formare, cât și deciziile strategice care vizează profilul viitor al firmei, extinderea relațiilor sale pe piețe noi de desfacere etc.

I.2. Metode de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor personalului unei organizații se face prin mai multe metode printre care:

Prin notare – în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat Printr-un inventar – al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată Printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție (interviu) între conducător (evaluator) și colaborator (evaluat). Această discuție trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Oferirea de informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere

Inventarierea punctelor tari și a celor slabe ale salariatului, precum și soluții pentru îmbunătățirea performanței

Cunoașterea salariaților

6

Evaluarea clasică se realizează de către șeful ierarhic prin următoarele metode:

I. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc ca bază de apreciere a performanței mărimi cantitative ca: volumul ieșirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc.

Aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a acestora, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.

II. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite, oferă mai multe informații deși se bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul). În această categorie se includ:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale Evaluarea liberă sau eseul de apreciere

Caracteristici: Descrie performanțele individuale într-o formă scrisă, narativă Nu stă la baza promovării sau selecției Nu urmărește o schemă fixă Nu permite compararea a doi sau mai mulți angajați Rezultatul depinde de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris Aprecierile sunt de cele mai multe ori evazive.

Metoda alegerii forțate

Caracteristici: Se realizează pe baza unui chestionar tip Chestionarul se completează de către evaluator Grilele de evaluare sunt adaptate categoriilor socio-profesionale

Gradarea

Este o formă evoluată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care-l descrie cel mai bine pe angajat. Se folosesc mai multe tehnici de gradare:

Folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puțin bune

Comparații-perechi – angajați supuși evaluării sunt comparați pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, la final se face un clasament pentru fiecare criteriu în parte și pentru toate criteriile de performanță alese

ordonarea rangurilor – clasificarea angajaților de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă la cel cu performanța cea mai scăzută

Distribuirea forțată: Este o metodă care se aplică grupurilor mari, unde este valabilă d distribuirea normală

Presupune compararea performanțelor salariaților și plasarea acestora într-o anumită grupă cu un anumit nivel al performanței

Conform curbei normale a așteptărilor 60% din personal corespunde așteptărilor, iar 20% sub așteptări

7

2. Metode bazate pe observarea comportamentului Analiza evenimentelor semnificative (critice)

Este o metodă prin care se evaluează salariatul în situații critice. Astfel se explică succesul/insuccesul în planul performanței celui ce este evaluat. Această metodă este utilă pentru studierea potențialului angajatului și planificarea carierei sale

Lista de verificare („checklist”)

Este o metodă care presupune evidențierea îndeplinirii/neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiții, respectiv afirmații privind modul de desfășurare a activității. Evaluatorul apreciază cu „da” sau „nu” diversele condiții

Metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO)

8

Caracteristici Definirea clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe

o perioadă dată Dezvoltarea unui plan de acțiune prin care să se indice și

modul de atingere a obiectivelor Însușirea planului de acțiune de către salariați Măsurarea gradului de atingere a performanței Corectarea abaterilor (dacă este cazul) Stabilirea de noi obiective pentru viitor

Condiții de realizareObiectivele să fie cuantificabile, măsurabile, clar exprimate, în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguități

I.3. Aprecieri asupra modului de executare a sarcinilor

Pentru a analiza modul de executare a sarcinilor pentru angajații dintr-o organizație, se întocmește la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice o fișă pentru fiecare angajat, în cadrul căreia se fac evaluări sau notații.

Exemplu:

Fișa privind aprecierea angajaților prin

prisma îndeplinirii sarcinilor

Numele și prenumele angajatului/ Sarcina de muncă S1 S2 S3 S4G.R. 4 4 3 3Ș.A. 0 3 2 2M.G. 0 3 4 0T.A. 0 3 0 4......... .... .... ... ............ .... .... .... ....

În cadrul fișei notațiile au următoarea semnificație:

0 angajatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă

1 angajatul nu cunoaște sarcina de muncă, dar are nivelul profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective

2 angajatul cunoaște în general sarcina de muncă

3 angajatul cunoaște bine sarcina de muncă

4 angajatul cunoaște foarte bine sarcina de muncă

Analiza rezultatelor

Din fișă rezultă că, pentru anumite sarcini de muncă S1 organizația dispune numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dacă persoana părăsește organizația, aceasta se află în imposibilitatea efectuării sarcinilor de muncă menționate; de asemenea, anumiți angajați au competența profesională numai pentru o singură sarcină de muncă S2, S3 și S4 sau cunosc în general mai bine numai unele sarcini de muncă S2

Concluzie

9

Aprecierea asupra modului de executare a sarcinilor permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecționarea pregătirii profesionale a unor angajați, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane.

I.4. Aprecieri asupra relațiilor interdepartamentale

Departamentele au în componență un număr de persoane care:

Comunică între ele Intercondiționează Sunt psihologic conștiente de existența celorlalți Dezvoltă relații afective strânse (simpatie, antipatie etc.) Au scopuri și valori comune în vederea atingerii obiectivelor organizației

I.5. Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

O bază de date a clienților este esențială pentru fiecare organizație. Ea cuprinde lucruri de bază despre aceștia: informațiile de contact ale clientului, produsele/serviciile cumpărate și frecvența cumpărăturilor

Performanța angajaților în relație cu gradul de satisfacere a clientelei presupune respectarea unor reguli de bază, precum:

10

Clienții nu sunt tranzacții!Deși tranzacțiile sunt foarte importante, confundând tranzacțiile cu clienții se pierd beneficiile relației cu aceștia

Angajații!

Trebuie să consolideze relațiile cu clienții; cu cât se face mai mult pentru clienții unei organizații, cu atât aceștia vor cumpăra mai multe produse/servicii (lărgirea numărului de opțiuni ori de câte ori este nevoie)

Consolidarea relațiilor cu clienții și creșterea

profitului prin atitudine

Chiar dacă clienții nu se mai întorc sau nu mai cumpără altceva, ei își vor aminti de atitudinea organizației și vor vorbi și altora despre aceasta

Fidelizarea clientului

Apare atunci când relațiile sunt bine întreținute – reclama obținută prin răspândirea zvonurilor constituie 55% din totalul factorilor care-i determină pe clienți să apeleze la organizație

Capitolul II : Încurajarea perfecționării continue

Formarea profesională continuă este o necesitate pentru organizație la fel ca și cercetarea sau investițiile.

Formarea profesională inițială nu mai este suficientă în condițiile evoluției tehnologice extrem de rapide.

Toți angajatorii trebuie să conștientizeze faptul că pe perioada vieții active trebuie să-și schimbe calificarea/ locul de muncă cel puțin de câteva ori. Pentru aceasta ei trebuie să participe la programe de formare profesională continuă organizate de întreprindere sau care se desfășoară în afara acesteia.

Formarea profesională continuă include trei componente:

II.1. Pregătirea profesională - definiție

Pregătirea profesională este un proces de instruire prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, tehnici noi, pentru ca munca lor să devină eficientă

Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, care se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere.

Aceste activități sunt necesare atât progresului individual al fiecărui angajat, cât și progresului întreprinderii. Procesul de pregătire profesională include două componente distincte:

formarea profesională perfecționarea profesională

11

Formarea profesionalăPermite achiziția de noi competențe de către salariații care ocupă un nou post/ sunt promovați

Perfecționarea profesională

Permite salariaților să achiziționeze calificări și competențe de nivel superior

Reconversia profesionalăPermite salariaților să dobândească noi calificări

II.2. Etapele pregătirii profesionale

Pregătirea profesională necesită mai multe etape:

A. Identificarea nevoilor de pregătire

Această etapă răspunde următoarelor întrebări:

Cine are nevoie de pregătire? De ce? Care este punctul de pornire al participanților? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrângerile reale?

Organizația își redirecționează eforturile și resursele către acele activități de pregătire profesională care duc la creșterea eficienței, creșterea calității produselor/serviciilor, reducerea costurilor etc. Este necesară o analiză sistematică și corectă a nevoilor de pregătire profesională, desfășurată pe trei niveluri:

organizațional – care constă în corelarea nevoilor de pregătire a resurselor ce se asociază cu obiectivele firmei, precum și a gradului de permisivitate sau constrângere oferit de climatul organizațional și mediul extern (legislație, probleme sociale, economie etc.)

departamentul – corelată cu nevoile și obiectivele specifice departamentului individual – prin identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum și a

metodelor utilizate pentru fiecare individ în parte.

B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii profesionale precizează rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces, obiectivele care se grupează astfel:

Obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepute sau tehnici se învață în cadrul programului de pregătire, cine le învață și când

Obiective organizaționale și departamentale – ce impact are pregătirea profesională asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității

Obiective la nivel individual – impactul asupra comportamentului individului, asupra propriei performanțe.

12

C. Stimularea pregătirii profesionale

Se realizează prin:

Motivarea – influențează gradul de asimilare a cunoștințelor și se referă la: implicarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea performanței (motivare intrinsecă), posibilitatea obținerii unor recompense (motivare extrinsecă) Recompensa – se referă la aplicarea celor învățate și obținerea unui atestat, diplome care

să certifice pregătirea Modificarea comportamentului – realizată prin motivare pozitivă (recompense),

motivare negativă (sancțiuni) sau ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate, care îl pun în dificultate pe angajat în realizarea sarcinilor.

D. Proiectarea programului de pregătire profesională

Răspunde următoarelor întrebări:

Ce aspecte se abordează? Cât timp? Ce resurse se utilizează? Cum sunt utilizate eficient aceste resurse?

E. Metodele folosite în pregătirea profesională

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia se folosesc mai multe metode care variază:

obiectivele și conținutul programelor numărul de participanți nivelul de pregătire preferințele candidaților timpul alocat resursele disponibile.

13

II.3. Metode de pregătire profesională

E.1 Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.

Avantajele acestor metode:

Cunoștințe teoretice se transferă rapid în activitatea practică; Mediul de învățare este același cu mediul de lucru; Nu presupun reducerea timpului de lucru; Nu presupun scoaterea din activitatea productivă a cursantului; Sunt mai puțin costisitoare.

Cele mai cunoscute sunt:

Instruirea la locul de muncă presupune pregătirea angajatului de către un instructor, angajat mai vechi cu experiență, pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat (exemplu: ucenicia);

Rotația pe posturi presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii activității departamentului; permite o bună evaluare a potențialului angajatului, conferă o mai mare flexibilitate departamentului respectiv;

Coaching-ul reprezintă îmbunătățirea performanței pe post, prin încurajarea angajatului în a-și asuma responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe; în timpul acestei activități, angajatul este tratat, de către șeful ierarhic, ca un partener;

Îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) presupune sprijinirea colegului tânăr, de către un mentor, în înțelegerea activității și în demonstrarea propriilor calități;

Metode care presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte; lucrări; studii; delegarea sarcinilor; participarea în grupuri eterogene de muncă; participarea în grupuri eterogene de muncă; participarea la diverse ședințe etc.

E.2 Metoda de pregătire tip „sală de clasă”

Acestea presupun:

Folosirea unui mediu de învățare special amenajat; Învățarea are loc departe de locul de muncă; Se evită presiune muncii de zi cu zi.

Cele mai cunoscute sunt:

Prelegerile presupun un transfer de informații către cursant, cu un conținut și o durată bine determinate;

Participarea la conferințe și seminarii – în care experții și cursanții discută probleme diverse și schimbă idei;

Învățarea programată – prin care cursanții primesc informații în mod progresiv; se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;

14

Metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

Jocul de rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată; metoda se folosește pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare posturilor ce presupun relații interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;

Simularea –combină studiile de caz cu asumarea rolurilor, pentru a obține cât mai multe situații apropiate de realitate;

Exercițiile de grup – sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup și individului în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

Obiectivele formării profesionale continue

adaptarea salariului la cerințele postului sau ale locului de muncă; obținerea unei calificări profesionale; actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și

perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază; reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice; dobândirea unor cunoștințe necesare pentru realizarea activităților profesionale; prevenirea riscului șomajului; promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

II.4. Sisteme de training

Calitatea angajaților și perfecționarea lor prin trening sunt factorii cei mai importanți în stabilirea unei profitabilități pe termen lung. Recrutarea și menținerea de angajați buni continuă cu investirea în perfecționarea abilităților acestora, pentru creșterea productivității. Anumiți manageri consideră că trening-ul se aplică doar noilor angajați. Aceasta este o greșeală pentru că trening-ul permanent pentru angajații curenți îi ajută să se adapteze la cerințele care țin de schimbarea rapidă a sarcinilor de lucru.

Importanța perfecționării personalului se referă la:

crearea unei rezerve de personal disponibil atunci când este nevoie de înlocuitori pentru membrii personalului care pleacă sau care urcă pe scara ierarhică în organizație;

sporirea capacității organizației de a adopta și a folosi instrumente tehnologice noi prin informarea suficientă a personalului pe această temă;

construirea unei echipe eficiente și foarte motivate care să sporească poziția competitivă a companiei și să ridice moralul angajaților;

asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe

Angajații dobândesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate și bunăstare ca urmare a faptului că se simt utili organizației și societății. În general vor primi o parte mai mare din beneficiile materiale obținute de pe urma creșterii productivității. Acești

15

factori le oferă un sentiment de satisfacție datorită îndeplinirii obiectivelor companiei și a celor personale.

Etapele premergătoare procesului de trening sunt următoarele:

stabilirea obiectivelor organizaționale; evaluarea nevoilor; corelarea obiective/nevoi; obiectivele trening-ului; selecționarea persoanelor care beneficiază de trening; selecționarea metodelor și modalități de trening; alegerea unei modalități de evaluare; administrarea trening-ului; evaluarea trening-ului.

Orice organizație trebuie să aibă o strategie și un set de obiective bine definite care să direcționeze toate deciziile luate în special pe cele legate de trening. Organizațiile care-și planifică procesul de training au mai mult succes decât cele care nu fac acest lucru.

Majoritatea proprietarilor firmelor doresc să aibă succes, dar nu se implică în proiecte de trening care le pot îmbunătății șansele de succes. De ce? Cele cinci motive întâlnite mai des sunt:

16

Timpul Managerii organizațiilor mici consideră că lipsa timpului nu le permite să ofere trening angajaților

Începutul Majoritatea managerilor organizațiilor mici nu au experiență în domeniul trainingului angajaților. Acest proces nu le este familiar

Expertiza extinsă

Managerii tind să aibă o expertiză extinsă mai degrabă decât abilități datorate specializării, iar acestea din urmă sunt necesare pentru activitățile de trening și perfecționare

Lipsa de încredere și deschidere

Mulți manageri preferă să păstreze informațiile pentru ei înșiși. Făcând acest lucru ascund informații subordonaților și altor persoane care pot fi utile în procesul de training și perfecționare

Scepticism privind valoarea training-ului

Anumiți manageri consideră că viitorul nu poate fi prevăzuți sau controlat și în consecință, că eforturile lor trebuie să se concentreze asupra activităților curente, cum ar fi, să câștigi bani astăzi.

Pentru orice organizație, formularea unei strategii de training necesită luarea în considerare a următoarelor întrebări:

1. cine sunt clienții tăi? De ce cumpără de la tine?2. Cine sunt concurenții tăi? Cum răspund nevoilor pieței? Care sunt avantajele

competitive de care se bucură? Care sunt acele segmente de piață pe care le-au ignorat până acum?

3. Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt punctele slabe ale companiei?

Odată ce s-a stabilit ce fel de training este necesar și unde, următoarea decizie care trebuie luată este cea de a alege participanții. Training-ul angajaților este costisitor, mai ales atunci când angajatul sau angajata părăsesc firma pentru un post mai bun. Selecționarea participanților potriviți este un factor important pentru succesul programului.

Programele de training trebuie să fie concepute în așa fel încât să țină cont de abilitatea angajatului de a asimila materialele, de a le utiliza efectiv, și de a folosi resursele într-un mod cât mai eficient. Este de asemenea important ca angajații să fie motivați de experiența de training. Eșecul training-ului asupra angajaților nu este dăunător numai pentru angajați ci reprezintă și o irosire de timp și bani.

Obiectivele programului de training se leagă în mod direct de nevoile determinate. Obiectivele cursului afirmă în mod clar care este comportamentul sau abilitatea pe care training-ul urmărește să o modifice, și se leagă de misiunea și de planul strategic al companiei. Stabilirea scopurilor ajută la evaluarea programului de training și la motivarea angajaților. A le permite angajaților să participe la stabilirea scopurilor, mărește probabilitatea de succes a training-ului.

Metode de training

Există două tipuri principale de training:

- training de muncă;- training în afara locului de muncă

Circumstanțele individuale și răspunsul la întrebările cine, ce și de ce referitoare la programul de training ajută la stabilirea metodei ce urmează a fi folosită.

Training-ul la locul de muncă este oferit angajaților și în timp ce aceștia își îndeplinesc sarcinile de muncă obișnuite. În acest mod, nu pierd timpul în vreme ce învață. După ce se elaborează un plan cu ceea ce ar trebui să fie predat, trebuie prezentate detaliile angajaților. Se stabilește și un orar pentru evaluări periodice care să-i informeze pe angajați despre progresele lor.

Sesiunile de orientare sunt pentru angajații noi. Primele câteva zile la locul de muncă sunt foarte importante pentru succesul noilor veniți. Acest lucru este ilustrat prin faptul că foarte mulți angajați își dau demisia în primele 10 zile. Trening-ul de orientare accentuează următoarele elemente:

istoria și misiunea companiei; membrii cheie ai organizației; membrii cheie ai departamentului în cadrul companiei;

17

regulamentul intern al organizației.

Anumite companii folosesc prezentările verbale în timp ce altele au prezentări scrise.

Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video și filmele sunt mijlocul cel mai eficient de aducere în prim plan a unor condiții și situații reale într-un timp scurt.

Trening-urile de învățare pregătesc angajații pentru îndeplinirea mai multor sarcini. Ele implică de obicei câteva grupuri de abilități înrudite care-i permit celui care învață să practice o anumită activitate, iar acest proces are loc pe o durată lungă de timp în cursul căreia ucenicul lucrează alături de maestrul mai bine calificat.

Trening-ul de laborator este desfășurat pentru grupuri de participanți de către traineri pricepuți. Se desfășoară de obicei într-o locație neutră și este utilizat de către participanții la trening-uri pentru management avansat și mediu, cu scopul de a dobândi spiritul muncii în echipă și de a-și îmbunătăți abilitățile de conducere a managementului și subordonaților.

După planificarea atentă a trening-ului, trebuie administrat training-ul angajaților selecționat.

Un administrator eficient al programului de trening respectă pașii următori:

definirea obiectivelor organizaționale; determinarea nevoilor programului de trening; definirea scopurilor trening-ului; elaborarea unor metode de trening; luarea deciziei privind persoanele participante la training; luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul; administrarea training-ului; evaluarea programului de training.

Respectarea acestor pași îl ajută pe administrator să dezvolte un program de training eficient pentru a asigura organizației un personal calificat, productiv și mulțumit. Acest lucru va contribui pozitiv la creșterea profiturilor.

18

Capitolul III Încurajarea personalului

III.1: Feedback-ul personalului

Feedback-ul este o atitudine de viață care se concretizează în comportamente specifice.

Haideți să ne gândim ce am simțit atunci când am fost criticați pentru ceea ce am făcut. Poate ne-am justificat, poate am dat vina pe alții, poate ne-am enervat, revoltat sau am considerat că dreptatea este de partea noastră. Desigur, am fost afectați și nu la modul cel mai plăcut. Iată acum o bună intenție de a ne corecta, de a ne ajuta, se transformă în efectul contrar. Dacă, în schimb am fost apreciați la adevărata noastră valoare am avut un sentiment de bin și de încurajare.

Atitudinea de feedback are două componente care se condiționează reciproc. Prima parte este aceea de a „oferii”, iar cea de-a doua este aceea de a „cere” feed-back. Acesta este și ordinea: întâi oferi, iar apoi ceri. Preocuparea trebuie să fie aceea de a fi tu însuți în ordine și apoi abia apoi să ai pretenția de a cere ca și ceilalți să fie în ordine.

Când oferim feed-back pozitiv sau negativ trebuie să avem în vedere consecințele pe care le producem, efectul pe care îl generăm. Suntem deci responsabili pentru intențiile, atitudinea și comportamentului nostru prin efectul pe care îl producem. Când cerem feed-back, adică cerem părerea, percepția altora despre ceea ce vrem să facem cu această apreciere. Poate vrem să știm numai ce cred ceilalți despre noi, poate vrem să învățăm ceva, poate ne interesează dezvoltarea profesională. Astfel fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce face cu feed-back-ul primit.

III.2:

19

Sisteme de recompense

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bază Salariul de merit

PROGRAME DE PROTECȚIE

Asigurări medicale

Asigurări de viațăAsigurări de

accidentePensii

Ajutor de șomajPrime de

pensionare

PLATA TIMPULUI

NELUCRATConcedii odihnăSărbători legale

Concedii medicale

AniversăriStagiu militarPauză de masă

Timpul de deplasare

SERVICII ȘI ALTE

RECOMPENSEFacilități pentru

petrecerea timpului liber

Mașină de serviciu

Plata școlarizăriiConcedii fără

platăEchipament de

protecțieMese gratuite

STIMULENTEPremii

ComisioaneSalariu pe bucatăSporuri la salariu

Cumpărarea de acțiuniParticiparea la profit

PLATĂ AMÂNATĂ

Planuri de economiiParticiparea la profit

Circuite de intrajutorareCumpărare de acțiuni

III.2:Recompensarea angajaților

Recompensarea angajaților are drept scop asigurarea unor recompense financiare și non-financiare consistente, echitabile și motivante.

Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

Principiile sistemelor de salarizare:

salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul muncă și este necesar să se stabilească prin mecanismele pieței;

principiul negocierii salariilor; principiul salariilor minime; principiul la muncă egală, salariu egal

20

salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiții de muncă;

caracterul confidențial al salariului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a. salarizarea în regie;b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv;c. salarizarea în acord indirect;d. salarizare prin cote procentuale;e. salariul de merit și premii.

Motivarea non-financiară include acțiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de carieră constructive; multiplicarea situaților concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a

solicita întregului potențial productiv al angajaților; înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de

muncă; organizarea competiției interorganizaționale între indivizi și grupuri pe baza definirii

clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potențarea cooperării.

III.3:Stimulente individuale sau de grup

Sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:

stimularea individuală (salariile pe bucată, salariul unitar diferențiat, comisionul, premiile);

stimularea de grup (promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune);

stimularea la nivelul organizației (include toți angajații, în raport cu rezultatele obținute de organizație; principalele modalități de stimulare a întregului personal fiind: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului, posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni la prețuri avantajoase).

Recompense indirecte oferite angajaților

1. recompense indirecte curente: plata timpului nelucrat – durata limită a zilei de lucru, durata săptămânii de lucru și a

lunii, sărbătorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihnă, concediul fără plată etc.

înlesniri speciale ale angajaților – produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit, facilități pentru petrecerea timpului liber, altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau la preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă

21

grele și nocive, plata integrală sau a unei părți a prețului transportului personalului la și de la serviciu, constituirea unor asociații de credit pentru angajați etc.);

asigurarea de sănătate – asistență medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultații, spitalizare), subvenționarea unei părți a costului medicamentelor etc.;

protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau a accidentelor profesionale.

2. recompense pentru foștii angajați protecția șomerilor (ajutorul social, asigurarea de sănătate); protecția celor care intră în șomaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de

muncă, reangajarea cu prioritate a foștilor angajați); protecția pensionarilor

III.4:Promovarea personalului

Reprezintă procesul de ascensiune a personalului de posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată pornind de la planul carierei sau în funcție de situații concrete.

Dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul oricărei organizații presupune:

evaluarea de către individ a propriilor abilități, interese și etape ale carierei; aprecierea de către organizație a abilităților și potențialului propriilor salariați; comunicarea opțiunilor de carieră și a oportunităților în cadrul organizației; sfătuirea angajaților pentru stabilirea unor țeluri realiste și pentru planificarea carierei în

scopul îndeplinirii acestor țeluri

Promovarea în muncă presupune:

schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare sporirea nivelului retribuției și a satisfacției morale

Se cunosc trei tendințe de utilizare ale criteriilor privind promovarea salariaților:

1. promovarea pe baza rezultatelor în muncă – cea mai utilizată, se bazează pe comensuarea performanțelor, este stimulativă pentru salariați, evită conflictele;

2. promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – este tot mai puțin folosită, absolutizează experiența, creează tensiuni în rândul celor tineri;

3. promovarea pe baza potențialului salariaților – se bazează pe evaluarea capacității, a aptitudinilor privite în perspectivă, se corelează cu planul carierei angajatului.

22

Capitolul IV Motivarea personalului în cadrul firmei X – studiu

de caz

În cadrul acestui proiect am realizat un sondaj de opinie în rândul angajaților din cadrul firmei SC „SAMRIC” SA care a avut următoarele obiective:

stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele,

aptitudinile fiecăruia;

stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;

stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;

stabilește dacă angajații au posibilitatea promovării;

stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.

Întrucât S.C. “SAMRIC” S.A. prezintă un număr mare de angajați (940) am ales să fac

acest sondaj (Anexa) doar la secția 1 care cuprinde 131 de angajați dintre care 10 au funcții de

conducere și 131 de execuție.

Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate

în continuare:

2) Munca dumneavoastră este?

Personal de

conducere

Personal de execuţie TOTAL

Simplă - 113 113

Cu multe

responsabilităţi

8 - 8

Cu mici

responsabilităţi

2 8 10

TOTAL 10 121 131

3) În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obişnuite?

23

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 10 10 20

Nu 0 111 111

TOTAL 10 121 131

4) Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 10 34 40

Nu 0 87 87

TOTAL 10 121 131

5) Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele

dumneavoastră?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 9 82 91

Nu 1 39 40

TOTAL 10 121 131

9) Aveţi sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da - - -

Nu

Întotdeauna

7 35 42

24

Nu 3 86 89

TOTAL 10 121 131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 8 10 18

Nu

Întotdeauna

2 60 62

Nu - 51 51

TOTAL 10 121 131

11) Daca da, în ce constă recunoaşterea acestuia?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Laude 2 110 112

Măsuri de

salarizare

2 - 2

Promovare 6 7 13

Alte recompense - 4 4

TOTAL 10 121 131

12) De sărbători primiţi prime?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 10 121 131

Nu

Întotdeauna

- - -

25

Nu - - -

TOTAL 10 121 131

13) Consideraţi că dacă aveti o relaţie mai bună cu şeful veti fi recompensat mai bine?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da - 5 5

Nu 10 116 126

TOTAL 10 121 131

14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Întotdeauna 4 - 4

Des 6 8 14

Rar - 77 77

Niciodată - 23 23

TOTAL 10 121 131

15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile şi

recompensele primite de alţi colegi credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor:

Personal

de conducere

Personal

de execuţie

TOTAL

Da 10 107 117

Nu - 14 14

TOTAL 10 121 131

16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea

dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superiori?

26

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 9 - 9

Nu

Întotdeauna

1 21 22

Nu - 100 100

TOTAL 10 121 131

19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă?

Personal de

conducere

Personal de

execuţie

TOTAL

Da 8 31 39

Nu 2 90 92

TOTAL 10 121 131

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilităţi în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilităţi; personalul de execuţie consideră că are o muncă simplă în proporţie de 93% şi o muncă cu mici responsabilităţi în proporţie de 7%.

Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc şi sarcini noi, altele decât cele obişnuite; personalul de execuţie afirmă în proporţie de 8% că primesc şi sarcini noi;

Toţi angajaţii din personalul de conducere consideră că au şanse de promovare faţă de personalul de execuţie care declară în proporţie doar de 28% că au posibilitatea promovării;

Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu interesele, aptitudinile şi talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuţie declară contrariul;

27

30% din personalul de conducere susţin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor; 29% din personalul de execuţie susţin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susţin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primeşte întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor;

Personalul de conducere se bucură de recunoaştere din partea sefului în proporţie de 80% în timp ce personalul de execuţie se bucură de recunoaştere doar în proporţie de 8%; 50% din personalul de execuţie nu se bucură întotdeauna de recunoaştere şi 42% nu se bucură de recunoaştere din partea şefului;

20% din personalul de conducere consideră că recunoaşterea constă în materie de salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuţie primeşte şi alte recompense;

Toţi salariaţii chestionaţi primesc prime de sărbători;

95% din personalul de execuţie consideră că dacă are o relaţie mai bună cu şeful nu va fi recompensat mai bine;

40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuţie consideră că au cunoştinţe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;

Tot personalul de conducere consideră că distribuţia recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuţie consideră distribuţia recompenselor neechitabilă;

90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din personalul de execuţie au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor;

În ceea ce priveşte planificarea, programarea, organizarea şi controlarea propriei munci 74% din personalul de execuţie a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de conducere au această posibilitate.

28

ANEXE:

ANEXA 1 :Fișă de evaluare a resurselor umane

Anul .......Numele și prenumele_____________________Vârsta__Vechimea în unitate:____________________ Calificarea actualăLocul de muncă__________________Calificarea legală a locului de muncă_________________De cât timp salariatul: Este cunoscut de șeful său? __ ani Se află sub conducerea șefului său? ___ ani Se află la locul să actual? ___ aniPentru fiecare întrebare se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastrăI Evaluarea performanței

1. Cunoașterea postului Salariatul cunoaște corespunzător postul? I II III IV V Care sunt cunoștințele complementare necesare a fi asimilate?____________________

_____________________________________________________________________2. Calitatea activității prestate I II III IV V

Calitatea activității este corespunzătoare?_____________________________________ Dacă nu, cum se poate ameliora?___________________________________________

3. Volumul de lucrări utile I II III IV V Volumul de lucrări este corespunzător?______________________________________ Dacă nu, de ce?________________________________________________________

4. Respectarea instrucțiunilor I II III IV V(în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii, etc.) Precizați îmbunătățirile ce trebuiesc aduse ____________________________________

5. Capacitatea de adaptare I II III IV V6. Calități personale I II III IV V

Care sunt calitățile specifice salariatului?_____________________________________ Care sunt punctele sale slabe

Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă în prezent (ținând cont de elementele anterioare) I II III IV V

Cum a evoluat față de aprecierile anterioare (a se sublinia aprecierea dată) Rămânere în urmă Fără schimbări Unele progrese Progrese importante

II Orientarea profesională Salariatul este încadrat corespunzător în postul pe care îl ocupă?___________________________ Este calificat pentru alte lucrări?______________________________________________

III Potențialul profesional Potențialul de conducere I II III IV V Potențial de promovare I II III IV V Este calificat salariatul pentru o promovare? ________ Dacă da, pe ce post? __________________________ La ce termen? ______________

Prezentul chestionar a fost realizat de:Numele și prenumele:_______________ Funcția: _________________________Data și semnătura:_____________________ Întocmit de șeful direct: _______________Văzut de superiorul șefului_________________ Văzut de șeful următorului nivel ierarhic:___________Discuțiile cu salariatulDiscuțiile au fost conduse de ___________________ și au permis stabilirea următoarelor elemente

Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă? _________Orientare profesională sau promovare

Ce altă funcție dorește să ocupe și de ce? _____________________

Alte precizări__________________________________________________________________Numele și funcția șefului ierarhic care a condus discuțiile................................................Numele și prenumele_____________________________________________________Secția, atelier _________________________________________________________Categoria profesională ________________________________________________Nr. matricol _______Plan de pregătire profesională

Rezultă din elementele cuprinse în capitolele II și III Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuțiilor)

Posibilități internePosibilități în afara unității

Stagiu în cadrul unor compartimente funcționale Inițiere Perfecționare profesională prin cursuri de intensive Perfecționarea profesională în limbi străine Altele

30

BIBLIOGRAFIE

1. Suzana Camelia Ilie, Organizarea resurselor umane - clasa a XI-a (filiera tehnologică, profilul servicii) editura Oscar Print