Andreea Final

5/17/2018 Andreea Final - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/andreea-final 1/25

Universitatea „George Bacovia” Facultatea de Management

Managementul performantei si al recompenselor resurselor umane

Prof. Univ. Dir.

Tatiana Puiu

Student M.N.A. Anul II

Tancau Andreea Roxana

(prietena lui Alex)

1



MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI DINPERSPECTIVA RESURSELOR UMANE. STUDIU DE

CAZ: GRADINITA PARTICULARA PETER PANBACAU

PREZENTAREA INSTITUŢIILOR

Gradinita Particulara Peter Pan Bacau este o instituţie de învăţământ fondată în anul 2007.Sediul este pe Bulevardul Revoluţiei 1989, numărul 20.

În cadrul instituţiei sunt înscrişi aproximativ 60 de copii cu vârste cuprinse între 2 ani şi 7ani care frecventează 4 de cercuri cuprinse în 2 compartimente:

- cultural – artistic (muzică vocal instrumentală, pictură – desen, artă decorativă,cultură şi civilizaţie: franceză, engleză, germană, modelaj, teatru);

- sportiv ( judo,dans modern, dans popular, gimnastică ritmică, orientaresportivă, karate).

Cercurile sunt coordonate de profesori calificaţi în proporţie de 100% titulari,cu experienţăîn organizarea de acţiuni extracuriculare la nivel local, naţional şi internaţional.Aceeastă unitate funcţionează după “Regulamentul de organizare şi funcţionare agradinitelor particulare” , emis de Ministerul Educaţiei şi Cercetării.

Populaţia şcolară: Număr de elevi – 60 Număr de cercuri – 4 Mediul de provenienţă: 99% urban, 1% rural.

Personalul instituţiei: Didactic – 12 posturi/12 persoane

- titulari – 12- suplinitori – 0- cumul - 12

Nedidactic – 4 posturi/4 persoane Didactic auxiliar – 2 posturi/2 persoane

Calitatea personalului didactic Calificaţi – 12 Titulari: 12

• 8 – Grad didactic I•

3 – Grad didactic II• 12– Definitivat• 1– Debutanţi

Necalificaţi – 0

Resursele materiale ale unităţii: Numărul sălilor de clasă – 4 Numărul laboratoarelor şi al cabinetelor -2

2



Numărul laboratoarelor de informatică -2 Biblioteca / număr de volume – 100 Atelier pentru instruire practică – 1

Oferta educaţională a Gradinita Particulara Peter Pan Bacau este corelată cu nevoile realeale populaţiei şcolare şi cuprinde o diversitate de forme de organizare a activităţilor de tipliber: festivaluri, simpozioane, concursuri, expoziţii şi tabere naţionale şi internaţionale.Gradinita Particulara Peter Pan este partener al mai multor instituţii culturale şi ONG –uri,cu preocupări educaţionale şi dispune de o dotare materială bună şi echipament tehnologicde ultimă oră: reţele de calculatoare, videoproiector, cameră de filmat, sisteme audio, etc.

PREZENTAREA METODOLOGIEI DE CERCETARE

Stabilirea obiectivelor

Obiectiv general

Realizarea unui studiu care să surprindă gradul de cunoaştere, implementare şi direcţiile dedezvoltare a managementului performanţei din perspectiva resurselor umane, precum şianaliza practicilor curente a managementului performanţei din cadrul Gradinitei Peter Pandin judeşul Bacau.

Obiective specifice

1. Identificarea principalelor obiective şi proceduri în domeniul resurselor umaneîn cadrul Gradinitei Peter Pan din judeţul Bacau.2. Identificarea formelor de dezvoltare profesională din aceste instituţii.3. Analiza modalităţilor de promovare a angajaţilor.4. Analiza aspectelor ce ţin de evaluarea performanţelor angajaşilor.5. Identificarea politicii de motivare.6. Identificarea activităţilor avute în vedere de către manageri pentruîmbunătăţirea performanţelor angajaţilor.7. Identificarea principalelor probleme în domeniul resurselor umane, cu care seconfruntă aceste instituţii.

Elaborarea ipotezelor

Ipoteză generală

Din perspectiva resurselor umane, în cadrul Gradinitei Peter Pan din judeţul Bacau sedesfăşoară un management performant.

Ipoteze de lucru1. Obiectivele urmărite în domeniul resurselor umane se încadrează liniile

managementului performanţei.

3



2. În cadrul acestor instituţii se folosesc metode nonsalariale de creştere amotivaţiei angajaţilor în creşterea performanţelor.

3. Promovarea angajaţilor se bazează pe rezultatele obţinute.4. Procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se realizează în conformitate cu

principiile managementului performanţei (la intervale scurte şi regulate şi folosindmetodele specifice).

5. Motivaţia angajaţilor în activitate este determinată în primul rând de aspecte ceţin de instituţia în sine (cultura organizaţională, conţinutul muncii) decât de aspectesubiective, personale.

6. Performanţa angajaţilor este influenţată în mare măsură de condiţiile de muncă.

Stabilirea universului cercetării

Eşantionul a fost alcătuit din 2 persoane cu funcţii manageriale (manageri şi şefi deComisii Metodice) în cadrul Gradinitei Particulare Peter Pan Bacau.

Intervalul de vârstă Total26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani

Sexul femininMasculin

Total

02

000

000

022

Concluzii şi recomandări

Această cercetare a urmărit surprinderea gradului de cunoaştere, implementare şidirecţiile de dezvoltare a managementului performanţei din perspectiva resurselorumane, precum şi analiza practicilor curente a managementului performanţei dincadrul Gradinita Particulara Peter Pan.Datele necesare pentru realizarea cercetării au fost obţinute prin intermediul unuichestionar aplicat managerilor instituţiilor.

În legătură cu obiectivele urmărite în cadrul instituţiilor analizate, se constată că:

1. Promovarea oportuniăţilor egale de angajare, asigurarea stării de bine a

angajaţior şi îmbunătăţirea performanţei acestora reprezintă principalele obiectiveîn domeniul resurselor umane.

2. Forma de dezvoltare profesională utilizată cu precădere o reprezintă pregătirea lalocul de muncă.

3. Criteriul principal pentru promovarea angajaţilor îl constituie rezultatele obţinute înmuncă.

4. Evaluarea performanţelor este realizată, în principal, de comisiile de evaluare lasfărşitul unui ciclu de activitate.

4



5. Motivarea angajaţilor are la bază o bună colaborare între ierarhii, lucrul în echipă şiexistenţa unei culturi organizaţionale propice performanţei.

6. Îmbunătăţirea performanţei este vizată în primul rând prin identificarea activităţilorde succes.

7. Nu există probleme majore în domeniul resurselor umane, dar se manifestă o uşoarălipsă de preocupare pentru sarciniule postului.

Concluziile extrase sunt prezentate în continuare:

• Obiectivele centrale urmărite de Gradinita Particulara Peter Pan Bacauîn domeniulresurselor umane se încadrează în liniile managementului performanţei.

• Pentru creşterea performanţei în instituţiile analizate se realizează metode decreştere a motivaţiei salariaţilor.

• Recrutarea şi selecţia personalului se realizează în principal pe nevoile spontanede resurse umane.

• Identificarea nevoilor de training se bazează pe fişele de evaluare aperformanţelor, iar programelele de dezvoltare profesională sunt realizate înspecial la locul de muncă de către instituţie.

• La baza promovării angajaţilor, accentul se pune în principal pe studiile şiprogramele de formare urmate de angajaţi, dar şi pe abilităţi, cunoştiinţe şicompetenţe la locul de muncă.

• Evaluarea performanţelor se realizează conform principiilor managementului performanţei.

• Managerii sprijină angajaţii şi caută să identifice împreună o soluţie atunci când

aceştia greşesc.

• Managementul implică angajaţii la luarea deciziilor care îi privesc, ceea cereprezintă un factor motivator şi totodată care îi responsabilizează pe angajaţi.

• Îmbunătăţrea performanţei implică, în primul rând, identificarea activităţilorde succes.

• Angajaţii dau randamentul scontat, managerii fiind mulţumiţi de performanţeleacestora.

• Instituţiile analizate nu se confruntă cu probleme deosebite în domeniul resurselor umane.

În urma acestei cercetări pot fi sugerate câteva recomandări:

5



Promovarea angajaţilor ar putea să aibă în vedere într-o măsură mai mare planurileindividuale de carieră.

Evaluarea e de preferat a se face la intervale mai scurte de timp.

E indicat să se desfăşoare avtivităţi mai variate pentru îmbunătăţirea performanţei

Remedierea lipsei de preocupare faţă de sarcinile postului.

6



MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI RESURSELOR UMANE

Definirea managementului performanţei

Conceptul de management al performanţei a fost una dintre cele mai importanteşi mai pozitive evoluţii de dată recentă din sfera managementului resurselor umane.Expresia a fost folosită pentru prima oară de Beer şi Ruth în 1976, dar nu a fostrecunoscută ca abordare distinctă decât după mijlocul anilor 80, când s-a ajuns la concluziacă este nevoie de o abordare mai continuă şi mai integrată pentru gestionarea şirecompensarea performanţei. De mult prea multe ori, sistemele primitiv concepute şi preagrabnic implementate de remunerare şi evaluare a angajaţilor în funcţie de performanţă nureuşeau să aducă rezultatele pe care oamenii le aşteptau, oarecum cu naivitate, de la ele.

Managementul performanţei s-a ridicat ca pasărea phoenix din îndelung

consacratele (deşi oarecum discreditatele) sisteme de acordare a calificativelor după meritşi de management pe baza obiectivelor. Multe dintre evoluţiile mai recente în materie deevaluare a performanţei au fost şi ele absorbite în conceptul de management al performanţei, care caută să se constituie într-un proces de management mult mai amplu,mult mai cuprinzător şi mai natural. Evaluarea performanţei a funcţionat mult prea adeseaca un sistem birocratic, aplicat de sus în jos şi în mare măsură discreditat, atribuit maidegrabă departamentului de personal, decât managerilor de execuţie.

Managementul performanţei reprezintă o nouă abordare a problemei evaluării personalului care urmăreşte, per ansamblu, obţinerea unor rezultate superioare la nivel deorganizaţie, echipă şi indivizi. Se poate defini ca o abordare strategică şi integrată a

asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţireaperformanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilorechipelor şi a participanţilor individuali. (Armstrong, 2003) În componenţa sa intră job-designul, recrutarea şi selecţia, trainingul şi dezvoltarea, planificarea carierei, compensaţiileşi beneficiile alături de evaluarea performanţelor.

Managementul performanţei are un caracter strategic având ca obiect problemelemai generale cu care se confruntă organizaţia pentru a putea funcţiona cu eficacitate înmediul în care se află şi direcţia generală pe care doreşte să o adopte pentru a-şi îndepliniobiectivele pe termen lung.

Totodată se poate vorbi de un caracter integrat printr-un număr de patru valenţe:1. integrarea vertical ă – corelarea obiectivelor întreprinderii cu celecolective şi individuale;

2. integrarea funcţională – corelarea strategiilor funcţionale din diversele părţi componente ale întreprinderii;

3. integrarea în planul resurselor umane – corelarea diverselor aspecte aleMRU, în special dezvoltarea organizaţională, dezvoltarea şi recompensarea RU, pentru a serealiza o abordare coerentă a managementului şi dezvoltării personalului organizaţiei;

7



4. integrarea necesităţilor indivduale cu cele ale organizaţiei – în cel maiînalt grad în care este posibil acest lucru.

Termenul de performanţă a fost la rândul său definit. În dicţionarul explicatic găsimacest termen sinonim cu „realizarea, executarea, îndeplinirea a ceva care a fost comandatsau asumat”. Bates şi Holton (1995) au privit performanţa ca pe un concept abstractmultidimesional, a cărui măsurare depinde de o gamă largă de factori. Totodată au pus problema importanţei de a determina dacă obiectivul măsurării este de a evalua efectele performanţei sau comporamentul performant.

Performanţa poate fi văzută şi ca o înregistrare a rezultatelor obţinute. La nivelindividual, este o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectivă. Kane (1996) susţinecă performanţa este „un lucru pe care persoana îl lasă în urmă şi care există în afarascopului intenţionat” Bernadin (1995) afirmă că performanţa ar trebui definită ca „sumă aefectelor muncii, deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategiceale organizaţiei, satisfacţia clientului şi contribuţiile economice”. Campbell (1990) atrageatenţia asupra faptului că performanţa ar trebui privită ca un comportament şi ar trebuideosebită de rezultate sau efecte, fiindcă acestea pot fi afectate de factorii sistemici.

O altă viziune, mai cuprinzătoare, dată de Brumbach (1998) priveşte performanţa

atât cu referire la comportament, cât şi la rezultate: „Comportamentele emană de la performer şi transformă performanţa din noţiune abstractă în acţiune concretă. Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi celebral depus pentru executarea sarcinilor – şi pot fi judecateaparte de rezultate.”

Trebuie menţionat că managementul performanţei nu este o formă de apreciere aoamenilor, aplicată de sus în jos şi în retrospectivă. Nu este nici o simplă metodă degenerare a informaţiilor pentru deciziile de remunerare. Managementul performanţei esteorientat spre viitor şi dezvoltare, asigurând un cadru conceptual în care managerii să poatămai curând să-i sprijine pe membrii echipelor lor, decât să le dicteze. Impactul

managementului performanţei asupra rezultatelor va fi mult mai semnificativ dacă este privit mai curând ca un proces transformator, decât ca un proces de evaluare.

Principiile şi direcţiile managementului performanţei

Filozofia “ Managementului performantei” este în strânsă legatură cu ceea ce estede regulă cunoscut ca fiind “managementul prin obiective”. Accentul cade, în acestcontext, pe stabilirea obiectivelor şi pe examinarea performanţelor, in strânsă legatură cu

obiectivele convenite de comun acord într-un moment anterior.

Managementul performanţei este un mijoc de a obţine rezultate mai bune de laorganizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei în baza unuicadru convenit de obiective planificate , standarde şi cerinţe de competenţă. Este un procesde stabilire a unei concepţii comune în privinţa lucrurilor care se cer realizate şi o abordaremetodică a festionării şi dezvoltării personalului în aşa fel încât să crească probabilitatea că

8



aceste lucruri să fie realizate, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Responsabilitateaorganizării şi conducerii lui aparţine managerilor de execuţie.

Principiile managementului performanţei:

• traduce obiectivele corporative în termenii unor obiective individuale, deechipă, de departament şi de divizie;

• ajută la clarificarea obiectivelor corporative;• este un proces continuu şi evolutiv, în care performanţa se îmbunătăţeşte cu

timpul• se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control sau coerciţie;• se aplică în mod unitar pentru toţi angajaţii şi nu are ca scop primordial să

coreleze recompensa financiară cu performanţa;• măsoară şi evaluează toate performanţele în comparaţie cu obiectivele

convenite de comun acord;• impune un feed-back continuu;• buclele de feed-back permit ca experienţa şi cunoştinţele dobândite de

angajaţi în cadrul activităţii pe post să modifice obiectivele corporative;•

încurajeză autogestionarea performanţei individuale;• impune adoptarea unui stil managerial deschis şi onest şi încurajează

comunicarea biunivocă între superiori şi subordonaţi.

Direcţiile de preocupare ale managementului performanţei

Îmbunătăţirea performanţei este aspectul central pe care îl are în cederemanagementul performanţei, ca mod de a asigura eficacitatea la nivel individual, colectiv şiorganizaţional. Lawson (1995) este de părere că organizaţiile trebuie „să se asigure că totce trebuie făcut se face aşa cum trebuie.”

De asemenea, managementul performanţei are în vedere dezvoltarea angajaţilor .Îmbunătăţirea performanţei nu se poare realiza decât dacă există procese eficace dedezvoltare continuă. Acest aspect abordează competenţele de bază ale organizaţiei şicapabilităţile indivizilor şi ale echipelor. Managementul performanţei ar trebui, de fapt, săse numească managementul performanşei şi al dezvoltării.

Un al treilea aspect avut în vedere îl reprezintă satisfacerea necesităţilor şiaşteptărilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcţionare a organizaţiei: proprietari, manageri, angajaţi, clienţi, furnizori şi publicul larg. În particular, angajaţii sunttrataţi ca parteneri în întreprindere, ale căror interese sunt respectate, care au un cuvânt despus în chestiunile care îi privesc şi ale căror păreri sunt cerute şi ascultate. Managementul performanţei trebuie să respecte necesităţile angajaţilor individuali şi ale echipelor, la fel ca

şi cele ale organizaţiei, recunoscând că nu vor coincide întotdeauna.

Nu în ultimul rând, managementul performanţei se preocupă de comunicare şiimplicare, creând un climat în care are loc un dialog permanent între manageri şi membriiechipelor lor, pentru a se putea defini aşteptările reciproce şi pentru a se pune şi folosi încomun informaţii despre misiune, valorile şi obiectivele organizaţiei. Astfel, se instituie oînţelegere comună a lucrurilor care trebuie realizate şi un cadru conceptual pentrugestionarea şi dezvoltarea personalului, în aşa fel încât să existe siguranţa că vor fi

9



realizate. Managementul performanţei poate să contribuie la întemeierea unei organizaţii cugrad înalt de implicare, determinând echipele şi angajaţii să participe la definirea propriilor obiective şi a mijloacelor necesare pentru atingerea lor.

Managementul performanţei trebuie să funcţioneze în conformitate cu următoarele principii etice, aşa cum au fost definite de Winstanlez şi Stuart-Smith (1996):

respectul faţă de individ – oamenii trebuie trataţi ca „scopuri în sine” şi nuca „mijloace pentru atingerea unui scop”;

respectul reciproc – participanţii la procesele de management al performanţei trebuie să-şi respecte unii altora nevoile şi preocupările;

corectitudinea procedurală – procedurile încorporate în managementul performanţei trebuie aplicate în mod corect pentru a limita efectele adverse asupraindivizilor;

transparenţa – cei afectaţi de deciziile rezulând dintr-un proces demanagement al performanţei trebuie să aibă posibilitatea de a examina baza pe care au fostluate acele decizii.

METODE DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI RESURSELOR UMANE Prin stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce

trebuie realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuiesă convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu altecuvinte, este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. Înacest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate însecţiunea anterioară: financiare, ieşiri, impact, reacţii şi timp.

Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanţei angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:

- Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;- Obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel

ar fi absurd să fie ţinute responsabile pentru aceasta);- Măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;- Să existe date disponibile despre performanţa realizată;- Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare

adaptări a celor existente.Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica

internaţională câteva foarte valoroase: Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici

cantitative şi calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoanaevaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumităcompetenţă, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat unasemenea clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1)una pentru cei mai buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primulloc din prima listă. Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele rămase şi este aleasăcea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă iar cea mai slabă pe locul doi

10



în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este epuizată lista cuprinzând toţiangajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este utilizată deoareceeste mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai slab”, decâtsă realizeze în mod direct un „clasament”.

Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracteristică, se compară un angajatîn pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun – acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va ficondiderat cel mai performant pentru trăsătura respectivă.

Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de

performanţă, de pildă: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% -slab. Apoi fiecare angajat este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajatde evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârşit acestea sunt repartizate pe categorii).

Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite(incidente), atât pozitive, cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetelemembrilor echipei. Această metodă este cea mai adesea utilizată în completarea celorlalte,ea fiind utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.

Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pecare se înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.

Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din

cauza unor probleme cum ar fi:• Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este

cauzată de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naştereunor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecarecalificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.

• Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului caevaluatorul să se lase influenţat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilităţiinterpersonale) când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii). Apare acestfenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior ca fiind mai prietenoşi (mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea; de exemplu, cei mai puţin prietenoşi primesc uncalificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici (calitatea

muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa acestui fenomen, pentru a se putea corecta.

• Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scarade evaluare, astfel că tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.

• Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acordacalificative fie mai ridicate, fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizareadistribuţiei prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme.

• Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauzadiferenţelor de vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care seface evaluarea.

În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme

potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

Măsurarea performanţei – probleme

11



În managementul ştiinţific, performanţa este asociată cu două procese cheie:managementul performanţei şi măsurarea performanţei. Aceste două procese cheie nu pot fiseparate unul de celălalt întrucât „managementul performanţei este atât un predecesor cât şiun continuator al măsurării performanţei”(Abrudan, 2009).

Măsurarea performanţei este un sub-proces al managementului performanţei care pune accent pe identificarea, urmărirea şi comunicarea rezultatelor, prin utilizareaindicatorilor de performanţă. Acesta are în vedere evaluarea rezultatelor, în vreme cemanagementul performanţei se referă la demararea acţiunii bazată pe rezultatele avaluării şiasigurarea că rezultatele ţintite sunt atinse.

Se consideră că măsurarea performanţei trebuie făcută nu doar pentru lucrurile pecare le facem ci şi pentru lucrurile pe care le vom face.

În acest context, obiectivul măsurării performanţelor nu se referă doar la realizarea

unui exerciţiu cantitativ, la o simplă analiză cifrică, ci identifică o metodă de a îmbunătăţi performanţa prin măsurare şi administrarea factorilor care concură la succesul unei afaceri.

În fond, ne confruntăm cu două întrebări-cheie:

8. Poate un sistem de cuantificare să genereze schimbări interne, care să ducă laîmbunătăţirea performanţelor şi a fructificării capabilităţilor pentru a putea atingeexcelenţa?

9. Cum poate să influenţeze sau să schimbe în sens pozitiv un anumitcomportament?

Nu are niciun sens să cuantifici calitatea sau să faci îmbunătăţiri dacă acestea nu auimpact asupra rezultatelor şi profitabilităţii organizaţiei, dacă nu contribuie la atingereaexcelenţei sau la întărirea mărcii (branding).

Greşelile comise cel mai frecvent, atunci cănd vorbim despre evaluarea corectă a performanţelor sunt sub- sau supraevaluarea, focalizarea pe pobleme minore sau false, carenu sunt circumscrise strategiei generale a companiei sau care nu au legătură cu problemelece ţin de competitivitate.

Toate formele de cuantificare a performanţelor trebuie să ducă într-un final laatingerea excelenţei. Ele trebuie de asemenea să ducă la acoperirea următorului set devalori, care să se constituie şi într-o listă de verificare.

12



Cum se măsoară performanţa?

La fel ca şi în cazul managementului, termenul „performanţă” poate fi utilizat lamai multe nivele (performanţa organizaţională, performanţa echipei), pentru a exprimarealizări generale (precum performanţa în sport), sau pentru a reflecta un standard dupăcare să fie comparate variabile între entităţi similare.

Managementul performanţei la nivel strategic

Managementul performanţei la nivel strategic se referă la dezvoltarea direcţieigenerale pe care o organizaţie intenţionează să o urmeze cât şi la îndeplinirea obiectivelor majore ale firmei.

Practicienii folosesc termeni precum: corporate, enterprise sau business pentru a

ilustra că managementul performanţei de afaceri sau managementul performanţeiorganizaţiei este cel mai înalt şi complet nivel de utilizare a managementului performanţei.

Managementul performanţei la nivel operaţional Managementul Performanţei la nivel operaţional este influenţat de managementul

operaţional, iar accentul este pus pe îndeplinirea obiectivelor operaţionale ale organizaţiei.Deşi aliniat cu strategia organizaţională, atenţia este concentrată mai mult funcţional,câteva dintre instrumentele utilizate fiind Dashborduri şi Scorecarduri.

Managementul performanţei operaţionale este o funcţie a mai multor procese:Contabilitate Managerială, Finanţe, Managementul Operaţiunilor şi este utilizat în

toate ariile organizaţionale: Marketing, Resurse Umane, Vânzari, Managementul proiectelor şi Programelor, Managementul Logistic.

Managementul performanţei la nivel individual Nivelul la care managementul performanţei este utilizat în organizaţii este cel

individual, dedicat înbunătaţirii performanţei angajaţilor în contest organizaţional. La nivelindividual, managementul performanţei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentrua îmbunătăţi în mod constant performanţa tuturor agajaţilor. Acesta presupune definireaobiectivelor şi standardelor de muncă, evaluarea performanţei în raport cu acestestandarde, coordonarea activă a tuturor nivelelor performanţei şi maximizarea procesului deînvăţare şi dezvoltare. Managementul performanţei individuale este poate nivelul cu cea

mai lungă evoluţie în istorie, oglindind de maturitate al organizaţiei.

Măsurarea performanţei – soluţii

Atunci când un manager afirmă: „Ne-am descursat bine!”, cum ştii ce beneficii areorganizaţia în urma faptului că departamentul X s-a descurcat bine, dacă s-a descurcat bine? Cum va ştii managementul organizaţiei cât la sută din performanţa întregii

13



organizaţii este datorată departamentului X? Un răspuns la întrebări poate fi dat de sistemulde măsurare folosit în organizaţii.

• In acest sens, harta strategiei şi fişa scorului echilibrat apar ca instrumentede management ce pot stabili corelaţii între zonele vitale ale organizaţiei şi sistemul său demăsurare, prin:

• Prezentarea într-o formă clară a obiectivelor strategice ale organizaţiei;• Stabilirea de relaţii cauză – efect între obiectivele strategice ale organizaţiei;• Trimiterea de măsuri strategice către echipele de angajaţi a căror

performanţă este monitorizată;• Alinierea comportamentul angajaţilor la o concentrare comună asupra

obiectivelor strategice ale organizaţiei, definite la nivel de Acţionariat şi Consiliu deAdministraţie.

Harta strategiei. Fişa scorului echilibrat Hărţile strategiei, ca şi hărţile geografice, sunt un support visual de a înţelege cum

se ajunge dintr-un punct.A(organizaţia şi capabilităţile prezentate) spre destinaţia B(capabilităţile viitoare ale organizaţiei, aşa cum sunt definite în misiunea şi viziuneaacesteia).

Fişa scorului echilibrat pote fi văzută ca o cabină de pilot din care managerii şiangajaţii reuşesc să navigheze şi să se orienteze. Fişa scorului echilibrat fără hartastrategiei poate duce la eşec, deoarece construite izolat nu sunt legate de strategie. Hartastrategiei ajută organizaţia să-şi definească şi să-şi divizeze obiectivele strategice în proiecte concrete şi planuri de acţiune care pot fi implementate. Prin fişa scorului echilibratse asigură orientarea eforturilor angajaţilor spre atingerea obiectivelor strategice, ajută laeliminarea confuziei în rândul angajaţilor şi îi ajută pe aceştia să-şi înţeleagă mai bine priorităţile.

Ideea Fişei Scorului Echilibrat a fost introdusă de Robert Kaplan şi David Norton(1998) care au îmbunătăţit perspective hărţii strategiei prin identificarea unor dependenţe între obiectivele strategice şi gruparea acestora în patru categorii denumite“perspective”. Ei au identificat o ierarhie în atingerea obiectivelor grupate şi au demonstratcum înfăptuirea obiectivelor strategice dintr-o perspectivă contribuie la înfăptuireaobiectivelor strategice din perspective dependentă.

Principalele patru perspective utilizate sunt:

• Perspectiva financiară – profit şi rate de rentabilitate• Perspectiva clienţilor – gradul de satisfacţie şi identificarea nevoilor • Perspectiva proceselor interne – execuţie eficace şi eficientă•

Perspectiva inovaţiei, învăţării şi dezvoltării – instruirea angajaţilor şidezvoltarea acestora, dezvoltarea de noi produse.Compania Helifax Inc, o companie ce a implementat Fişa Scorului Echilibrat a

identificat însă o problemă în rândul personalului, respective înţelegerea celor 4 cadrane cafiind independente unele de altele. Ca reacţie la acest lucru compania a introdus ceea ce anumit Teoria “Z”. Această teorie avea scopul de a promova în rândurile angajaţilor idea cătoate cele 4 perspective ale Fişei Scorului Echilibrat sunt la fel de importante şiinterconectare.

14



Logica de bază a acestei idei este următoarea:

• Dacă avem personalul care trebuie, bine instruit şi motivate (perspectivedezvoltării personalului)…

• …şi dacă procesele noastre interne se desfăşoară corect (perspective proceselor interne),…

• …atunci clienţii noştri vor fi mulţumiţi şi loialitatea lor va creşte(perspective clientului),…

• …astfel încât ne vom menţine/ extinde piaţa (perspective financiar – economică). (Abrudan, 2008:16 )

Scopul Teoriei “Z” a fost să faciliteze înţelegerea de către personalul organizaţiei adinamicii Fişei Scorului Echilibrat, importanţa celor patru perspective şi natura lor integrată.

ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale:

1. Recrutare.2. Selectie.3. Pregatire.4. Evaluarea performantelor.

RECRUTAREA

Recrutarea este atragerea si trierea initiala a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un camp larg de salariati potentiali la un grup relativ mic de persoane din randul carora se vor face, de fapt, angajar-ile. Pentru a fi eficienti, recrutantii trebuie sa cunoasca urmatoarele:

a. Postul pentru care incearca sa gaseasca persoana potrivita. b. Unde pot fi pozitionate resursele umane potentiale.c. Cum influenteaza legile eforturile de recrutare.

MANAGEMENTUL SI INTERNETUL (STUDIU DE CAZ)

15



Texas Instruments foloseste Internetul pentru a recruta inginerii

Texas Instruments este o companie globala producatoare de semiconductori si este probabil cel mai bine cunoscuta prin intermediul calculatoarelor si al agendelor person-ale. Ca si in cazul celor mai multe companii de dimensiunea sa, recrutarea oamenilor adecvati constituie un effort si o provocare permanente la Texas Instruments.

Managementul de la Texas Instruments a initiat recent o actiune progresista sinoua pentru a putea face fata acestei provocari legate de recrutare. John Nelson a fost nu-mit drept recrutantul permanent al companiei pe Internet. Pentru aceasta, Nelson isi pe-trece ziua vizitand site-uri de pe Internet pentru a descoperi ingineri foarte talentati care si-au expediat scrisorile de intentie pe aceste site-uri si cauta un nou loc de munca. Nelson poate sa foloseasca apoi posta electronica in calitate de modalitate rapida si eficienta pen-tru a contacta candidatii potriviti. In plus compania se gandeste sa foloseasca un “serviciurobot” care-i permite sa gaseasca pe Internet scrisorile de intentie ale inginerilor. Acest serviciu cauta automat tipul de scrisoare de intentie de care are nevoie o firma ca Texas Instruments si expediaza automat aceste scrisori de intentie catre recrutantii firmei.

Nelson incepe sa obtina rezultate. Anul trecut, circa 10% din totalul inginerilor an- gajati au fost descoperiti prin intermediul Internetului. Aceasta cifra este mai mare cu 8%decat cea din anul anterior si se asteapta sa creasca in viitor. Conform lui Nelson, re-crutarea pe Internet nu numai ca se dovedeste valoroasa, ea va constitui caracteristica vi-itorului.

CUNOASTEREA POSTULUI

Activitatile de recrutare trebuie sa inceapa cu o cunoastere aprofundata a posturilor

care urmeaza sa fie ocupate astfel incat gama larga de salariati potentiali sa poata fi re-stransa in mod inteligent. Tehnica folosita in mod obisnuit pentru a dobandi aceastacunoastere este cunoscuta sub numele de analiza postului. In esenta, analiza postului ur-mareste sa stabileasca fisa postului (activitatile impuse de un post) si specificatiile postu-lui (caracteristicile persoanelor care trebuie sa fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care suntsarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini acestesarcini.

Fisa postului este o lista de activitati specifice care trebuie executate pentru a in-

deplini sarcinile proprii unui post.

Specificatiile postului reprezinta o lista de caracteristici ale persoanei care trebuieangajata pentru a indeplini sarcinile specifice unui post.

CUNOASTEREA SURSELOR DE RESURSE UMANE

16



In afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea o fir-ma, recrutantii trebuie sa fie capabili sa gasesca sursele de resurse umane. Intrucat oferta de persoane din care se va face recrutarea se modifica in mod continuu, vor fi perioade in caregasirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai dificila decat in alte perioade. Special-istii in resurse umane din organizatie monotorizeaza continuu piata muncii pentru a sti undesa recruteze resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentrua atrage candidatii pe o piata concurentiala.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in general,

clasificate in doua modalitati:

1. Surse din interiorul organizatiei.2. Surse din afara organizatiei.

Sursele din interiorul organizatiei – grupul de salariati dintr-o organizatie consti-tuie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucreaza pentru organi-zatie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post libe. Desi persoanele existente sunt uneoritransferate lateral in cadrul organizatiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau pro-movari. Promovarea din interior are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor, al incura- jarii salariatilor sa lucreze mai intens in speranta unei promovari si a pastrarii salariatilor in

organizatie datorita posibilitatii unei promovari viitoare.

Inventarul resurselor umane – consta din informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post dininterior. Acest inventar trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentrua ocupa un post daca devine disponibil.

Inventarul resurselor umane – este o acumulare de informatii despre caracteristicilemembrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecuteale membrilor, cat si asupra modului in care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in

viitor.

Fisa inventarului de management – este un formular folosit pentru efectuarea in-ventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne aratamodul in care acel salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.

Formularul de inlocuire pe post – este folosit in inventarierea resurselor umane.El sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul incare acesta se va elibera.

Diagrama inlocuirii efectivelor de management – este un formular folosit pentruinventarierea resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire deansamblu asupra persoanelor pe care managementul le considera semnificative pentru plan-ificarea resurselor umane.

Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de in-locuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a infor-

17



matiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pecare se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementulsa raspunda la urmatoarele intrebari:

1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa inventarului de management)?

2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul in-locuirii pe post)?

3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in compara-

tie cu cele ale unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire aefectivelor de management) ?

Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managemen-tul sa ia cu succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru cal-culator pentru a veni in sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati.

Surse din afara organizatiei. Daca un post nu poate fi ocupat de cineva din organi-zatie, managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organiza-

tiei. Aceste surse cuprind:

1. Concurentii – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este ceareprezentata de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorateatragerii resurselor umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obis-nuita. Printre avantaje enumeram:

• Persoana cunoaste activitatea .• Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.• Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.

Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modulin care se poate concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.

2. Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca sile ajuta pe organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii potfi publice sau private. Agentiile publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la persoana angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupafinalizarea angajarii.

3. Cititorii anumitor publicatii – probabil cea mai des folosita sursa externade resurse umane este reprezentata de cititorii anumitor publicatii. Pentru a contacta aceastasursa, recrutantii plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie corespunzatoare. Anun-

tul, descrie in detaliu postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta candida-turile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat determinatipul de publicatie in care va apare anuntul. Obiectivul este acela de a publica anuntul intr-o publicatie ai caror cititori sunt interesati de ocuparea postului. Anuntul privind un post demanagement de varf poate fi publicat in The Wall Street Journal, cel privind un director responsabil cu pregatirea in Journal of Training and Devlopment iar un anunt privind un post in domeniul invatamantului in Chronicle of Higher Education.

18



4. Institutiile de invatamant – multi recrutanti merg direct in institutii de in-vatamant pentru a-i intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizezeasupra institutiilor de invatamant care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resurseleumane adecvate posturilor libere.

CUNOASTEREA LEGII

Legislatia a avut un mare impact asupra practicilor moderne de recrutare. Manageriitrebuie sa fie costienti de legile care reglementeaza eforturile de angajare. Legea drepturilor civile adoptata in 1964 si amendata in 1972 a creat

Comisia pentru sanse egale de angajare (EEOC), pentru a urmari aplicarealegilor federale care interzic discriminarea in functie de rasa, culoarea pielii, religie, sex siorigine nationala in ceea ce priveste recrutarea, angajarea, concedierea, restrangerile de per-sonal si toate celelalte practici de angajare. Din 1978 EEOC are in vedere si modul in carese aplica Legea impotriva discriminarii femeilor gravide, care solicita patronilor sa tratezefemeile gravide, in cazul in care acestea nu se pot prezenta la lucru si in privinta asigurar-ilor, ca pe orice persoana care nu este capabila sa lucreze din motive medicale. Legea

sanselor egale de angajare proiecteaza dreptul cetateanului de a lucra si de a obtine unsalariu corect bazat, in principal, pe merite si performanta. EEOC cauta sa apere acestdrept prin supravegherea practicilor de angajare ale sindicatelor, patronilor, institutiilor deinvatamant si organismelor guvernamentale.

ACTIUNEA AFIRMATIVA

Ca raspuns la legea sanselor egale, numeroase organizatii au conceput programe deactiune afirmativa. Tradus ad litteram, actiune afirmativa inseamna actiune pozitiva: “Indomeniul sanselor egale de angajare, scopul principal al actiunii pozitive sau afirmativeeste acela de a elimina barierele si de a spori ocaziile, cu scopul folosirii mai bune a per-

soanelor subutilizate si / sau dezavantajate”. O organizatie poate sa analizeze progresele pecare le-a facut pentru eliminarea acestor bariere urmand urmatoarele etape:

a. Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care suntangajate in prezent.

b. Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care trebuie sa fie angajate conform directivelor EEOC.

c. Compararea cifrelor obtinute in etapele 1 si 2.

In cazul in care cele doua cifre obtinute in etapa 3 sunt aproape identice, practicilede angajare ale organizatiei ar trebui probabil mentinute; daca nu sunt aproape identice, or-

ganizatia va trebui sa-si modifice practicile de angajare in conformitate.

Teoreticienii managementului modern recomanda ca managerii sa urmeze prin-cipiile actiunii afirmative, nu numai pentru ca sunt sustinute de lege, dar si datorita carac-teristicilor ofertei de forta de munca de astazi. Conform acestor teoreticieni, mai mult de ju-matate din forta de munca din S.U.A. este alcatuita in prezent de minoritati, imigranti si fe-mei. Intrucat forta de munca pe ansamblu este asa de diversificata, inseamna ca si salariatiidin organizatiile de astazi vor fi mai diversificati decat in trecut. Astfel managerii din

19



prezent se confrunta cu provocarea de a alege o forta de munca productiva dintr-un grupdin ce in ce mai divers de salariati, iar aceasta sarcina este mai complicata decat simplaconformare la prevederile legii actiunii afirmative.

Multi manageri se confrunta cu probleme deosebite privind salariatii minoritaridupa ce i-au angajat pe acestia.

SELECTIA

Cea de a doua etapa in asigurarea resurselor umane pentru organizatie eswte selec-tia – alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor care au fost recrutati. Inmod evident, selectia depinde de prima etapa, recrutarea.

Selectia este reprezentata de o serie de etape prin care trebuie sa treaca persoanelecare candideaza la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariati po-tentiali pana ce, in cele din urma, va fi angajata o singura persoana. Doua dintre instru-mentele folosite adesea in procesul de selectie sunt testarea si centrele de evaluare.

SINTEZA A PRINCIPALILOR FACTORI CARE INTERVIN IN PROCESUL DE SELECTIE

Etapele procesului de selectie:

Trimiterea preliminara tinand cont de informatiile detinute despre respectiva per-soana ;

Interviu preliminar;

Teste de inteligenta;

Teste de aptitudine;

Teste de personalitate;

Referinte privind performantele ;

Interviu diagnostic;

Examen medical;

Judecati personale;

Motive de eliminare:

Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate;

20



Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei;

Incapacitatea de a indeplini standardele minime;

Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ;

Aspecte negative de personalitate

Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut;

Lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare ;

Inapt din punct de vedere fizic pentru post;

Candidatul care ramane ocupa postul disponibil;

TESTAREA: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasat-urilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de catre organizatii, acestea se impart, ingeneral, in urmatoarele patru categorii:

1. Teste de aptitudine – masoara potentialul unei persoane de a indeplini osarcina. Oserie de teste de aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce altele ma-soara aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionaresti sau vizuale.

2. Teste de realizari – masoara nivelul calificarilor sau al cunostinteleor decare dispune o persoana intr-un anumit domeniu si poarta numele de teste de realizari.Aceste calificari sau cunostinte au fost obtinute prin diverse activitati de pregatire sau prinintermediul experientei in respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificarile sunttestele de procesare si de folosire a tastaturii.

3. Testele de interes vocational – incearca sa masoare interesul unei persoanefata de executarea diveselor tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei ca o se-

rie de oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post dreptsimulatoare. Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liberper-soana care gaseste cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

4. Testele de personalitate – incearca sa descrie trasaturile de personalitate aleunei persoane in domenii cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea siobiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod avantajos in cazul in care trasaturile de personalitate neceasare pentru indelinirea sarcinilor unui post sunt bine definite si daca per-soanele care dispun de aceste trasaturi pot fi identificate si selectate. Totusi, managerii trebuie sa fie atenti sa nu se expuna proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Principiile de testare – Trebuie respectate o serie de principii atunci cand suntfolosite testele ca parte a procesului de selectie. In primul rand trebuie sa ne asiguram catestul care este folosit este atat valid cat si corect. Un test este valid daca masoara ceea ce afost proiectat se masoara si corect daca masoara in acelasi fel orie de cate ori este aplicat. Inal doilea rand rezultatele testeleor nu trebuie sa fie folosite drept criteriu unic pentru luareadeciziei de angajare. Oamenii se schimba odata cu timpul, iar cineva care nu obtine unrezultat corespunzator lun anumit test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori cumar fi potentialul si dorinta de a ocupa trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi de

21



rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de selectie. In al treilea rand trebuie sa neasiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe teste contin accente lingvistce sau cultur-ale care pot fi discriminatorii pentru minoritati, iar EEOC are autoritatea de a da in judecataorganizatiile care folosesc practici discriminatorii de angajare.

Centrul de evaluare – este un program in care se angajeaza si sunt evaluati participantii in functie de o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a stimula ac-tivitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participan-ti.

Un centru de avaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se angajeaza intr-o serie de exercitii individuale si de grupconcepute pentru a simula activitatileimportante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti. Acesteexercitii pot include activitati cum ar fi participarea la discutii fara lideri, prezentari orale siconducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care executaactivitatile sunt observate de catre manageri sau de catre observatori special pregatiti carele evalueaza atat capacitatea, cat si potentialul. In general participantii sunt evaluati in func-tie de urmatoarele criterii:

1. Conducere.

2. Capacitati de organizare si de planificare.3. Luarea deciziilor .4. Aptitudinile de comunicare orala si scrisa.5. Initiativa.6. Energie.7. Capacitati analitice.8. Rezistenta la stres.9. Folosirea delegarii.10. Flexibilitatea comportamentala .11. Competenta in privinta relatiilor umane.12. Originalitate.

13. Control.14. Autoindrumare.15. Potential general.

PREGATIREA

Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adec-vate pentru organizatie este pregatirea.

Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite acestora sa fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiec-tivelor organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prininfluenta comportamentului lor.

Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape:

1. Stabilirea nevoilor de pregatire;

22



2. Conceperea programului de pregatire;3. Administrarea programului de de pregatire;4. Evaluarea programului de pregatire;

STABILIREA NEVOILOR DE PREGATIRE

Prima etapa a procesului de pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale

organizatiei. Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea pro-ductivitatii acelei persoane sau grup de persoane. Pregatirea poate fi productiva pentru or-ganizatie numai daca se focalizeaza asupra acestor nevoi.

Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra carora trebuie sa ne focalizam in cazul resurselor umane deja existente in organiza-tie. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de productie din cadrul organizatiei.Factori cum ar fi un nivel excesiv e produse respinse, nerespectarea termenelot limita sicosturi ridicate privind forta de munca sunt indicii ale deficientelor in domeniul cunostin-telor legate de productie. O alta metoda pentru stabilirea nevoilor de pregatire solicita un

feedback direct din partea salariatilor privind ceea ce considera acestia a fi nevoile de pre-gatire ale organizatiei . Membrii organizatiei sunt capabili adesea sa prezinte cu exactitate,clar si concis, care sunt tipurile de pregatire de care au nevoie pentru a-si presta mai binemunca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregatire impune o privire asupra vi-itorului. Daca se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noiechipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de pregatire corespunzatoare.

CONCEPEREA PROGRAMULUI DE PREGATIRE

Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire, trebuie conceput un program de pre-gatire care sa urmareasca satisfacerea acestor nevoi. In esenta, conceprea unui program priveste asamblarea diferitelor tipuri de informatii sau de activitati care vor satisface acestenevoi de pregatire. In mod evident, intrucat nevoile de pregatire variaza, la fel se va intam- pla si cu informatiile si activitatile concepute pentru a satisface aceste nevoi.

ADMINISTRAREA PROGRAMULUI DE PREGATIRE

Urmatoarea etapa in procesul de pregatire priveste administrarea programului de pregatire – adica, pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest pro-gram. In cadrul programelor de pregatire, exista diverse tehnici atat pentru transmiterea in-formatiilor necesare, cat si pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.

23



EVALUAREA PROGRAMULUI DE PREGATIRE

Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze efi-cienta. Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie - costurile cuprind cheltuielicu materialele, timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pre-

gatit salariatul – trebuie obtinut un castig rezonabil.

EVALUAREA PERFORMANTELOR

Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentruevaluarea contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de man-agement. Ca si pregatirea, evaluarea performantelor – care se mai numeste, de asemenea, si

trecerea in revista a performantelor – este o activitate continua care se focalizeaza atatasupra resurselor umane existente in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizatiei privind modul in care potdeveni mai productivi si mai utili organizatiei in cursa acesteia pentru calitate.

De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se an-gajeaza intr-un anumit tip de evaluare a performantelor. Douglas McGregor a sugerat ur-matoarele trei motive pentru evaluarile facute asupra performantelor.

1. Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovar-ilor, al transferurilor si uneori al retrogradarilor si al concedierilor.

2. Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta ac-tivitatii pe care o presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privintacomportamentului, a atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele per-mit subordonatilor sa afle cum sunt perceputi de catre sefi.

3. Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor decatre superiori.

GESTIONAREA EVALUARII PERFORMANTELOR

Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi min-ime pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modulin care se deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea per-formantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desisunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie

24



probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor.Al doilea principiueste acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatulsarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru alsalariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluaresubiectiva a modului de lucru al salariatului.

Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator,cat si pentru subiect – adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru orga-nizatie, cat si pentru salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea perfor-

mantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrulorganizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.

Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor – pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale pro-cesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:

1. Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor petermen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termenlung al organizatiei.

2. Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie

care ori recompenseaza, ori pedepseste.3. Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor

si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitu-

dine sau partinitor.5. Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavor-

abile.

Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comen-

tarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca unajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sase realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile nega-tive.

25

Andreea Final

Documents

Transcript of Andreea Final