AMERICAN AIRLINES – Pozitionarea strategica Introducere La începutul anilor `90, la peste un deceniu de experienta americana cu libertatea pietei si aproape de dereglementarea pietei în Uniunea Europeana (UE), asteptarile privind competitia pe piata transporturilor aeriene de pasageri nu erau diferite fata de cele privind majoritatea altor industrii: rivalitatea si dimensiunea pietei vor actiona selectiv si vor separa firmele puternice, capabile sa obtina profit, de cele falimentare. Peste înca un deceniu, evolutia competitiei a aratat ca lucrurile nu stau întocmai asa. Previziunile curente vorbesc mai degraba de aparitia câtorva „sisteme” de transport aeriene – aliante variate de diferite firme – decât de câteva firme mari, lideri ai pietei. În plus, prezenta viguroasa a firmelor mici, regionale, capabile sa opereze la costuri la jumatate fata de cele mai mari firme, arata ca prezenta pe piata este o functie de mai multe variabile decât numai numarul competitorilor. American Airlines este cea mai mare dintre liniile aeriene, dar consolidarea pozitiei în ultimii ani a coincis cu provocari privind formularea strategiei fara precedent. Una dintre cele mai spinoase probleme se refera la pozitionarea în cadrul industriei. Întrebarile care pun în evidenta dificultatile acestei optiuni sunt urmatoarele: Care sunt factorii cu influenta cea mai importanta asupra profitabilitatii? De unde provin principalele amenintari competitive? Cât de importanta ar putea fi fuziunea cu British Airways? Sunt resursele firmei folosite în modul optim fata de conditiile de concurenta existente? Care este pe termen scurt decizia cea mai potrivita pentru consolidarea pozitiei pe piata?

CAZUL

7

Studii de caz în competitia internationala

Piata Statelor Unite pentru transporturi aeriene de pasageri se distinge de celelalte piete nationale sau regionale prin cel mai mare volum de activitate – 30-40% din piata mondiala este reprezentat de cursele interne pe aceasta piata – si prin cel mai intens nivel al competitiei. American Airlines (AA) este liderul pietei americane si internationale , dar pozitia sa este permanent amenintata de o dubla provocare. Pe de o parte, este nevoita sa se confrunte în plan international cu firme care primesc un sprijin guvernamenal înca esential. Încercarea de fuziune cu o firma privata cu performante comparabile – British Airways (BA) – s-a împiedicat de disensiunile majore în materie de concurenta între Uniunea Europeana si SUA. Pe de alta parte, indiferent de caracterul onest sau nu al competitiei, piata internationala este în continua deschidere, iar capabilitatea de a gestiona cât mai bine destinatiile pe rutele externe poate reprezenta „calcâiul lui Achile” în materie de avantaj competitiv. Din aceste directii se formeaza optiuni strategice privind pozitionarea viitoare pe piata , destul de diferite unele de altele. Sunt argumente care sustin concentrarea eforturilor de dezvoltare a afacerilor pe piata interna, înca una cu o dinamica a cresterii substantiala. Nevoia unei performante financiare superioare, precum si a maririi cotei de piata poate fi satisfacuta mai bine prin extinderea rutelor internationale. În fine, probleme ridica si modul în care viziunea strategica este pusa în aplicare. Asa cum comenta responsabilul firmei pentru probleme de planificare internationala, decizia este critica:

Dupa cât de neiertatoare a devenit [piata aeriana comerciala globala], o strategie gresita ne -ar putea dauna o lunga perioada de timp, iar cea corecta ne poate face liderul mondial. Mai degraba as fi sigur ca am alege-o pe cea corecta, oricare ar fi ea.1

Economia industriei

Transportul aerian si de pasageri, în special, este cel mai scump mod de deplasare, dar în ciuda acestui fapt industria poate fi considerata cu greu atractiva din punct de vedere al profitabilitatii. Conditiile competitiei s-au înasprit considerabil în ultimii ani. Pasagerul plateste acum mai putin cu 70% în termeni reali decât o facea acum 20 de ani, iar veniturile pe loc scad în medie cu 2% pe an . Asteptarile generale sunt ca beneficiile obtinute în anii favorabili sa acopere o parte din pierderile înregistrate în anii mai slabi. Multe particularitati explica aceasta stare de lucruri.

Probabil cea mai importanta consta înca în faptul ca, din motive diverse – prestigiu, securitate militara, ocuparea fortei de munca, câstigurile 1 Citat de Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”, în Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West Publishing Company, [1992], 114-32.

American Airlines –Pozitionarea strategica

în valuta – transporturile aeriene sunt pentru cele mai multe tari din lume o activitate în proprietatea si sub controlul statului. Practic, aceasta înseamna în principal stabilirea de stat a destinatiilor, companiilor autorizate sa aterizeze si sa decoleze, frecventei curselor si plafoanelor la tarifele de calatorie. Modalitatea de acces pe pietele internationale este contractuala, prin negocierea bilaterala a unui Acord de Servicii Aviatice – Aviation Service Agreement, ASA – între guvernul tarii de destinatie si guvernul tarii din care provine transportatorul. Acordurile stabilesc în esenta modalitatea de aplicare a uneia dintre „libertatile aerului”, dar este vorba mai ales de 5 libertati agreate unanim în 1944 prin Conventia de la Chicago (vezi Expunerea 1). Ele mai stabilesc de asemenea transportatorii, numarul de curse si cursele autorizate între cele doua tari, limitele de pret si tipul aranjamentelor inter-firme permise pe acele rute.

Destinatia externa se poate achizitiona fie prin solicitarea autoritatii nationale în acest sens – o procedura mai ieftina, dar mai lunga, fie prin cumpararea direct de la o alta companie a rutei, inclusiv, daca este cazul, cu alte operatiuni aeriene (servicii la sol, deschiderea de reprezentante etc.). Negocierile între tari depind foarte mult de pozitia strategica a aeroporturilor (oraselor-destinatie). Din acest motiv, rutele care ajung la destinatiile de mare trafic, tari – SUA, Japonia – sau aeroporturi – Londra, Paris, Amsterdam, Frankfurt, Zürich – confera o putere de negociere sensibil mai mare.

Gestiunea costurilor este probabil elementul cheie în înclinarea balantei catre profit sau pierdere. O proportie însemnata din cheltuieli – 30-50% din veniturile din transportul de pasageri – este dedicata personalului. În general, aici salariile au fost peste media pietei datorita înaltei specializari a echipajului de zbor, dar si a gradului înalt de sindicalizare. Alte elemente importante de cost sunt date de combustibil (15%) sau mentinerea si achizitionarea aparatelor. În ceea ce priveste aparatele de zbor, achizitia lor este mult facilitata în ultimii 10 de ani de competitia acerba dintre cei doi rivali, Boeing si Airbus, dar tehnologia sofisticata implica servicii de întretinere foarte specializate. Presiuni importante asupra costurilor sunt exercitate si de variate alte domenii precum normele de mediu (poluarea fonica), siguranta în zbor, protectia consumatorilor, asigurarea aparatelor, taxele pentru controlul traficului.

Fata de limitarea unor surse importante de venituri în conditiile unor costuri în crestere, companiile aeriene au trebuit sa gaseasca surse de profit. Una dintre primele optiuni la îndemâna a fost îmbunatatirea calitatii serviciilor si construirea unei imagini dedicate placerii zborului. Ultimele doua decenii au cunoscut însa o diversificare considerabila a nevoilor de transport, de la solicitarile mai frecvente, la zborurile regionale si neregulate, care au putut fi mai bine acoperite de companii mici, asa numitele „fara mari pretentii” (no-frills) si liniile „express”. S-a dovedit ca

Studii de caz în competitia internationala

mare parte din turismul de placere raspunde totusi mai rapid la scaderile de pret decât unui serviciu mai sofisticat la bord.

O alta cautare în vederea sporirii valorii a fost în directia combinarii resurselor de zbor între diferitele companii. Au fost convenite aranjamente de folosire reciproca a codurilor de zbor (code-sharing ). Acest lucru face posibil zborul pe o anumita destinatie servita de doua companii în conditii similare celui al uneia dintre companii (un singur bilet, formalitati de îmbarcare comune etc.).

Aliantele strategice sunt un alt exemplu. Înfiintate între mai multe companii, de regula, ele servesc însa unei varietati mai mari de obiective si sunt printre formele predilecte de aranjamente pe piata între firme în baza unor asteptari ale cresterii veniturile participantilor cu 15 -20% (vezi Expunerea 2 pentru o prezentare a celor mai importante grupari). Aliantele sunt considerate forma cea mai convenabila, atât financiar, cât si strategic, pentru expansiunea internationala. Ele ofera, în primul rând, posibilitatea alegerii unui tip de activitate adecvat pietei de dezvoltare a afacerii. Apoi, ele permit pastrarea identitatii companiei sau nationale, un aspect înca foarte sensibil în ceea ce priveste transporturile aeriene. Aliantele sunt si cele mai potrivite pentru a ajunge la un numar cât mai mare de pasageri „frecventi”, beneficiari ai programelor de fidelitate ale mai multor companii. În fine, obiectivul de a acoperi 80-85% din pietele internationale nu este la îndemâna chiar a unei companii foarte mari datorita costurilor implicate, îndeosebi, cu achizitia si întretinerea unei flote de aproape 700 – 800 de aparate.

Deosebit de instabile, aliantele nu sunt în cele din urma decât o solutie provizorie pentru o cât mai buna pozitionare pe pietele externe. Între 1991 si 1996, 2/3 din aliante s-au destramat, în timp ce altele se formau. Volatilitatea este crescuta si prin multiplicarea aliantelor cu un numar mic de participanti, îndeosebi conjuncturale, cum sunt cele anuntate pentru 2002 între firmele United Airlines si US Airways, Northwest Airlines, Continental Airlines si Delta Airlines, United Airlines si BMI, Air France si Alitalia . În contrast cu liniile aeriene care le deservesc, aeroporturile constituie o sursa importanta de profit. Acolo unde se afla în proprietatea publica, profiturile obtinute sunt suficiente pentru a acoperi rute neprofitabile catre orase mici si îndepartate. În general însa, marjele de profit sunt substantial mai mari decât ale companiilor de zbor. Situatia este similara si pentru alte sevicii la sol, precum transbordarile sau cateringul aeronavelor.

Estimarile arata ca cele mai profitabile activitati, în medie cu beneficii de 30%, sunt cele legate de Sistemele de Rezervare Computerizata (Computerized Rezervation Systems, CRS). Dupa introducerea în 1979 de catre United Airlines a primului CRS vânzarea biletelor de zbor a început sa joace un rol mai substantial în ceea ce

American Airlines –Pozitionarea strategica

priveste formarea competitiei. Facilitatea care se realiza în ocuparea locurilor – rezervari în timp real si la distanta – a permis firmelor care dispun de aceste tehnologii sa -si îmbunatateasca considerabil relatiile cu pasagerii. În plus, se obtineau venituri suplimentare prin închirierea lor agentiilor de voiaj din întreaga lume sau altor competitori.

Deoarece raspândirea CRS de catre firmele americane a fost privita ca o modalitate de patrundere usoara pe piata, firmele europene si asiatice au început colaborarea pentru crearea propriilor sisteme. Asa au aparut în anii `90 Amadeus si Galileo în Europa si Abacus în Asia (vezi Expunerea 3). Legaturile dintre firmele care sustin un CRS, precum si cele între Sistem creeaza stimulente puternice în atragerea pasagerilor în folosirea acelorasi rute prin companii diferite. Extinderea retelei informatice prin Internet începe sa suplimenteze de asemenea posibilitatile de câstiguri. Vânzarile de bilete de avioane reprezinta cea mai extinsa forma de comert electronic, iar pentru unele companii mici 90% din vânzari se fac în aceasta forma. Chiar daca companiile mai mari au preluat mai putin – în jur de 5% din vânzari – avantajele legaturii pe Internet sunt vizibile si cu implicatii pe termen lung. Este posibila nu numai o mai buna informare asupra conditiilor de zbor si nivelurilo r de pret în comparatie, dar si stocarea unei baze largi de date cu privire la preferintele si nevoile pasagerilor. Este de remarcat faptul ca acest din urma lucru permite foarte usor o discriminare a clientilor în functie de „urgenta” folosirii serviciului aerian si, în consecinta, o evaluare a biletelor diferita. De la companiile mici pâna la cel mari, se estimeaza ca aceasta politica duce la diferente de preturi între 200% si 2000% pentru acelasi zbor. Piata internationala a transporturilor aeriene de pasageri

În 1945, numarul calatoriilor se ridica la 9 milioane; în 2000, acesta

era de 1,6 miliarde. În acelasi timp, 40% din valoarea exporturilor de marfuri industriale este destinata transportului aerian. Aceasta expansiune a dimensiunilor industriei nu a oprit însa alternanta între anii profitabili si cei în pierdere. Cresterea rapida a pretului carburantilor, precum si teama unor eventuale atacuri teroriste, ambele generate de Razboiul din Golf în 1990, au condus la patru ani în care companiile aeriene au pierdut colectiv la nivel mondial 20 miliarde $, din care 11 miliarde $ doar firmele americane. În plus pentru acestea din urma, dezastrul financiar a fost multiplicat de liberalizarea pietei SUA începuta efectiv cu doar 5 ani în urma. Cinci din cei mai mari 12 transportatori au intrat în faliment, iar doi dintre acestia, Eastern si Pan American, au fost lichidati. Momentul a determinat schimbari fundamentale în formularea strategiei în sensul ca gestiunea mai buna a costurilor si a operatiunilor pe rutele deja existente au capatat o importanta mai mare în dauna sporirii cotelor de piata.

Studii de caz în competitia internationala

Datorita schimbarii strategice sau nu, au urmat ani favorabili. Între 1995 si 1997, profiturile la nivel mondial au crescut de la 4,5 la 8,5 miliarde $. La scurt timp, atacurile teroriste care au lovit teritoriul SUA la 11 septembrie 2001 au împins din nou industria în cautarea unor solutii pentru salvarea de la faliment. Administratia americana a intervenit prompt prin System Stabilization Act (SSA), prin care au fost oferite compensatii financiare ca urmare a daunelor provocate de închiderea (temporara) a spatiului aerian. Consecintele pe termen lung asupra cheltuielilor – masuri sporite legate de siguranta zborurilor, marirea primelor de asigurare si/sau reducerea riscurilor acoperite etc. – sunt înca imprecis determinate, dar este sigur ca vulnerabilitatea la evenimente conjucturale va readuce în discutie fundamentele unei strategii sanatoase în aceasta industrie. Piata SUA

Din 1938 pâna în 1978, piata a fost reglementata de catre Administratia Aeronautica Civila – Civil Aeronautics Board, CAB – în ceea ce priveste tarifele de zbor, intrarea si iesirea de pe piata , contabilitatea si alte operatiuni ale activitatii aviatiei comerciale. În octombrie 1978, Presedintele Carter a semnat Legea Dereglementarii Liniilor Aeriene – Airline Deregulation Act – prin care industria era scoasa de sub administrarea CAB din 1985. Aspectele privind siguranta zborurilor si acordurile internationale au fost transferate la Departamentul pentru Transporturi. Primele transformari care au urmat liberalizarii au fost esentiale pentru introducerea competitiei pe piata. În primul rând, companiile care nu mai puteau sa serveasca anumite rute din motive de profitabilitate au iesit de pe acele destinatii sau de pe piata si au fost înlocuite de alte companii, chiar daca aceasta nu mai era un imperativ impus de CAB. În al doilea rând, piata s-a modificat de pe rutele construite pe sistemul „oras-oras”, care implica de cele mai multe ori transbordari pe rutele mai lungi, pe un nou sistem, mai convenabil pasagerilor si liniilor aeriene, „oras-centru – orase” – hub and spoke – care lega mai multe orase dintr-un singur aeroport mai important. Companiile erau avantajate în noua configurare a competitiei deoarece puteau sa-si largeasca piata pe masura performantelor financiare, prin înmultirea rutelor, si sa -si sporeasca indicatorul de încarcare, prin îmbarcarea unui numar mai mare de pasageri. Pentru AA aceasta a însemnat transformarea în timp a aeroporturilor specializate pe rutele internationale, precum Chicago si New York pentru Europa, Miami pentru America de Sud si Centrala, San Juan pentru Caraibe, iar Dallas pentru câteva regiuni (Mexic, Europa, Japonia) (vezi Expunerea 4 pentru o prezentare a oraselor-centru). Rutele abandonate au fost în cele mai multe cazuri preluate de firme mai mici, regionale. Aceste firme si-au concentrat resursele pe

American Airlines –Pozitionarea strategica

avantajele dezvoltarii locale – nevoi particulare de transport, ocuparea personalului, distante scurte. În unele cazuri, succesul a fost remarcabil, fie prin înlaturarea unor concurenti de talie nationala – precum AA de pe aeroportul San Jose, fie prin introducerea unor noi rute profitabile – cum este cazul recent înfiintatei Jet Blue, fie printr-un model de afaceri exemplar – precum al firmei Southwest Airlines. Firmele regionale reusesc sa fructifice bine si nevoia de aglomerare cu pasageri a aeroporturilor desemnate „centru” (hub).

În privinta relatiilor externe, Administratia a recomandat ca negocierile internationale sa se reorienteze în principal pe acorduri multilaterale. Aprobarea unei aliante este conditionata de încheierea unor acord de tip „cer deschis”, ceea ce reprezinta o formula sintetica de a descrie acordarea celor cinci libertati. Ca o regula, se acorda în compensatie imunitatea împotriva oricarei eventuale actiuni anti-concurentiale. În acelasi timp, sunt exercitate presiuni pentru a pemite unei firme straine sa îsi sporeasca partea detinuta într-o companie americana de la 25% la 49%.

Principalii competitori pe rutele internationale sunt United Airlines, Delta Airlines si Northwest Airlines. United si Delta ambele au stiut sa profite de situatia financiara precara si falimentul, care au urmat dereglementarii pietei, în cazul liniei Pan American si au cumparat rutele acesteia în Pacific si America de Sud, respectiv, catre Frankfurt. Alte firme si-ai întarit pozitiile externe prin încheierea de aliante cu principalii competitori europeni, cum au fost cazurile Northwest/KLM, Lufthansa/ United si Delta/Air France . Cu toate acestea, mentinerea pe piata este o provocare permanenta. Doua dintre cele mai importante firme, United Airlines si US Airways, sunt aproape de declararea falimentului, iar o alta companie importanta, TransWorldAirlines, TWA – de fapt cea mai veche dintre cele în operatie – a iesit din lichidare doar prin achizitia sa de catre AA.

Piata europeana

Europa formeaza aproape 45% din piata internationala a

transporturilor aeriene. Desi Aeroflot (Rusia) detine cea mai mare flota din lume, companiile din vestul continentului sunt cei mai importanti competitori.

Piata fragmentata, competitia viguroasa prin pret din partea unor firme private, de mici dimensiuni, precum Easyjet si Ryanair, aceasta din urma, împreuna cu Southwest, fiind considerate cele mai eficiente companii din lume , fluctuatiile majore pe piata petrolului si recent teama indusa de posibile atacuri teroriste, toate acestea au dus catre o situatie financiara precara a majoritatii firmelor. În 2001, liniile aeriene europene înregistrau pierderi cumulate de 3 miliarde $ la încasari de 66 miliarde $ (pasageri si

Studii de caz în competitia internationala

marfuri). În premiera pentru istoria ultimilor 50 de ani, câteva companii – Balkan Bulgarian Airlines si Sabena în 2001 si Swissair în 2002 – au fost nevoite sa-si înceteze activitatea. Exista astfel un motiv în plus pentru presiuni asupra guvernelor de a limita expansiunea rivalilor americani în Europa, cu toate ca destinatiile cele mai profitabile pentru marile companii ramân cursele transatlantice , cu mai mult de 20% din totalul încasarilor, datorita imposibilitatii realizarii economiilor de scara pe o piata foarte aglomerata .

Liniile de transport umeaza un proces greoi, dar se pare ireversibil, spre privatizare. Cel mai mare transportator, British Airways (BA), a fost privatizat în 1987, iar statul german a vândut cota de control la Lufthansa. Chiar si acolo unde satul este actionar majoritar – cazul Iberia – tendinta este de a lasa managementului libertate în stabilirea strategiei de firma.

Dupa formarea Pietei Comune în 1992, Comunitatea a preluat mare parte din atributiile de reglementare a pietei de la autoritatile nationale ale statelor membre. Aceasta înseamna pe de o parte posibilitati mai reduse de sprijin financiar din partea statului, dar pe de alta parte si o protectie mai eficienta a pietei comunitare fata de competitorii din afara UE. Prima schimbare semnificativa consta în permisiunea acordata din aprilie 1997 transportatorilor din UE (plus Norvegia si Islanda) de a efectua curse între oricare dintre tarile membre. Comisia Europeana spera sa extinda accesul pe piata al transportatorilor europeni catre toate cele 5 libertati.

O alta consecinta fireasca a liberalizarii – transferarea atributiilor pentru negocierile în vedera extinderii rutelor la nivelul Uniunii în loc de fiecare autoritate nationala separat – este înca un lucru dezirabil. În 2002, a fost propus principiul „competentei mixte” (a Comunitatii si a Statelor Membre) în ceea ce priveste relatiile externe, ceea ce ar putea sa puna în afara legii acordurile de „cer deschis” încheiate de diferitele autoritati nationale.

Piata asiatica

Aceasta piata, care include tari de la China, Japonia pâna în Noua Zeelanda, este caracterizata de cel mai dinamic trafic. Japonia este centrul cresterii si cea mai mare piata pe rutele internationale. Având în vedere implicarea cvasi-generala din partea statului, firmele asiatice se bucura de o situatie financiara mult mai buna în comparatie cu rivalii americani sau europeni.

Estimarile arata ca în 2015 va deveni cea mai importanta ca volum din lume, mai ales datorita expansiunii economiei Chinei. Împreuna cu SUA si Europa, aceste trei regiuni formeaza aproape 90% din piata internationala a transportului de pasageri. Pietele din America Latina si Africa cunosc cea mai restrictiva reglementare din partea guvernelor prin prote ctia acordata transportatorilor

American Airlines –Pozitionarea strategica

nationali. Firmele straine obtin foarte rar a cincea libertate a aerului, iar încercarile de liberalizare – exemplu, Chile si Africa de Sud – sunt înca exceptii. American Airlines, AA

Urmând procesul de consolidare a companiilor doar formate, American Airlines (AA) primeste aceasta denumire în 1934, iar la sfârsitul acelei decade avea sa devina prima companie nationala în functie de veniturile obinute. În 1959, AA ofera în premiera transversarea de la Est la Vest a teritoriului american. Cu sediul la Dallas/Fort Worth, Texas – schimbat de la New York în 1979 – AA este firma centrala a grupului AMR Corporation alaturi de alte câteva companii specializate pe servicii aeriene (vezi Expunerea 5 pentru o prezentare generala). În 1984, a fost creat sistemul de transporturi regionale American Eagle cu obiectivul de a conecta prin servicii de înalta calitate micile comunitati la marile orase americane deservite de AA.

Fata de organizarea pe activitati a altor companii exlusiv dedicate transportului aerian – ex., Swiss International Air Lines, British Airways, Lufthansa, KLM – AMR apare de fapt în postura de principal competitor pe piata, deoarece sub aceasta structura sunt grupate servicii care de obicei sunt prestate de o singura companie, precum transporturile aeriene, întretinerea si alimentarea aparatelor la sol, rezervarile computerizate sau consultanta. Oricum, din perspectiva locului predominant detinut în grup – în totalul veniturilor, AA reprezinta aproape 95% - transporturile aeriene organizate de AA reprezinta domeniul strategic al grupului american. Dupa achizitionarea TWA în 2001, AA a devenit cea mai mare companie din lume cu rute catre 167 de orase, o flota de 840 aeronave (2002), peste 112.400 de angajati si încasari de peste 15 miliarde $. În 2001, American obtinea 68% din încasarile sale de pe rutele interne, iar restul de pe operatiunile internationale.

La începutul anilor `60, AA împreuna cu IBM au introdus SABRE (Semi-Automated Business Research Environment), cel mai mare sistem de procesare electronica a datelor de afaceri pâna în prezent. Sistemul SABRE al AA a fost considerat unul dintre cele mai performante CRS, atingând în anii `80 si beneficii de 70%.

SABRE face parte dintre primele initiative care au adus pe piata un sistem informatic de vânzare – Travelocity. Acomodarea din partea clientilor este înca la început: cei 20 de milioane de membri înregistrati au cumparat doar 6 milioane de bilete în 2000. AA exploreaza însa si alte variante, precum agentii de bilete online – hotwire.com si Orbitz – detinute în proprietate împreuna cu alte companii americane. O alta initiativa a fost introducerea în 1981 a programului AAdvantage si AAirpass, concepte

Studii de caz în competitia internationala

destinate sa recompenseze fidelitatea calatorilor prin fixarea costurilor de zbor pe perioade de la 5 ani la termene pe viata. Elemente ale strategiei internationale la American Airlines

Decizia privind activitatea pe pietele externe este luata în cadrul diviziei de „Planificare (Internationala)” si este sustinuta functional de divizia de „Marketing”. La „Planificare” se decid compozitia flotei, facilitatile aeroportuare, rutele si orarul de zbor. În cadrul „Marketingului” sunt organizate relatiile cu clientii, serviciile de zbor, programele de fidelitate, iar pe regiuni sunt organizate functiile de vânzari si stabilirea preturilor. Introducerea unei rute externe depinde de anumiti factori: previziunile de trafic si prognozele economice, cresterea si volumul vânzarilor, costurile înfiintarii si mentinerii unui serviciu, modificarile în flota, costurile cu personalul de zbor si la sol, reglementarile guvernamentale. Beneficiul unei noi destinatii trebuie sa atinga în urma unei astfel de analize cel putin 15% în decursul unei perioade de 15 ani.

Viziunea strategica a anilor `80 a asezat în centru expansiunea operatiunilor pentru cresterea cotei de piata si realizarea economiilor dimensionale. Rezultatele modeste si pierderile înregistrate spre sfârsitul perioadei a determinat trecerea accentului spre conceptul de valoare, mai precis, satisfacerea asteptarilor clientilor în ceea ce priveste produsul si pretul. Un exemplu este hotarârea luata de a elimina câteva rânduri de scaune pentru a crea mai mult loc pasagerilor si a elimina astfel nemultumirile legate de posibilitatea blocarii circulatiei sanguine ca urmare a sederii îndelungate într-o pozitiei strâmta. În timp, rafinarea strategiei a condus la elaboarea unei viziuni centrate suprematia de piata în domeniile Siguranta -Servicii-Retea-Produs-Tehnologie-Cultura.

Destinatiile internationale nu au constituit un element strategic foarte important pâna la momentul liberalizarii pietei. În 1978, compania opera 21 de zboruri zilnice cu destinatia Mexic, Canada si Caraibe, pentru ca în 1992 numarul acestora sa ajunga la 100 de zboruri catre 70 de destinatii, printre care si Europa, Japonia, America Centrala si de Sud. În ultimul timp, rutele externe au reprezentat cea mai mare parte a cresterii la AA. Aceasta a fost posibil prin investitii masive în achizitionarea de rute. În 1989, prin cumpararea de la Eastern Airlines a destinatiilor acesteia catre America de Sud si Centrala, AA a devenit cea mai important linie catre acea regiune. În 1991, cumpararea de la Trans World Airlines, intrata ulterior în faliment, cu 450 milioane USD a rutei catre Heathrow a facut din AA unul dintre cei mai importanti competitori în Marea Britanie cu peste 90 de zboruri saptamânale. Tot în acel an a fost achizitionata si ruta Seattle-Tokio de la Continental Airlines. Împartirea codurilor de zbor pe destinatiile Kennedy Airport (New York) catre Johannesburg (Africa de Sud) cu South African Airlines (SA), de la Chicago catre Düsseldorf cu

American Airlines –Pozitionarea strategica

Lufthansa si de la Zürich catre Budapesta cu Malev Hungarian Airlines fac parte si ele din politica de multiplicare a rutelor externe.

În septembrie 1998, American si alte patru companii anuntau formarea unei aliante globale – oneworld – ce avea sa acopere 559 de destina tii din 134 de tari cu o flota de 1.852 aeronave. Responsabilii de la AA evidentiaza importanta acestui tip de aranjament:

Aliantele îti confera economii de retea, iar aceste economii au devenit mai importante pentru clienti pe masura ce afacerile au devenit globale ... Într-o afacere în retea, nu poti sa permiti unui rival sa obtina o activitate pe scara mai mare.2

Interesul principal este legat de faptul ca linia aeriana este în masura sa câstige – pe termen lung – mai bine, deoarece va putea sa solicite de la pasageri un pret cu atât mai mare cu cât reteaua de transport este mai utila acestora.

Tot în aceasta perioada, încercarile de fuziune au devenit proeminente. 1996 a consemnat pe rând esecul discutiilor cu United, Lufthansa si Air France. În cele din urma, un acord cu British Airways parea deosebit de promitator.

Iunie 1997 era considerat termenul dupa care o noua companie, rezultata din fuziunea dintre AA si BA, avea sa devina cel mai mare transportator international (vezi Expunerea 6 pentru profilul celor doi competitori). Noua companie ar fi gestionat 60% si, respectiv, 25% din traficul între SUA si Marea Britanie si cel între SUA si Europa. Pe anumite rute, pozitia de monopol ar fi fost si mai bine pusa în evidenta: 80% din traficul între Boston si Heathrow, 83% de la Chicago si 78% din New York. Aranjamentul însemna negocierea între autoritatile celor doua companii a unui acord „cer deschis”. Mai mult, cel doua companii planuiau sa gestioneze în comun fiecare aspect al afacerii, lasând deoparte doar forma de proprietate.

SUA nu era la primul sau acord de acest fel. În 1992, alianta între Northwest Airlines si KLM, Olanda, a fost agreata în baza unei astfel de întelegeri, iar în 1996, lucrurile au decurs similar în ceea ce priveste aliantele între United Airlines si Lufthansa , precum si între Delta Air Lines si Sabena, Belgia, Austrian Airlines, Austria, si Swissair, Elvetia. Asemenea întelegeri se opresc la a permite „cabotajul” pe piata SUA sau dreptul de a prelua curse interne. Totusi, zborurile programate care sunt gestionate de aceste grupuri reprezinta ca. 30% din piata mondiala.

Britanicii nu au putut sa accepte acordarea „libertatii a 5a” – preluarea pasagerilor de pe Heathrow – deoarece aceasta ar fi însemnat în principal pierderea avantajelor rezultate de pe urma unor acorduri bilaterale restrictive cu tarile asiatice, îndeosebi cu Japonia. De asemenea, alte rute

2 The Economist. “The sky`s the limit. A survey of air travel.” March 2001.

Studii de caz în competitia internationala

profitabile – de exemplu, Londra-Paris – erau amenintate. Aceasta a fost o conditie mai mult sau mai putin impusa de guvernul britanic si sub presiunea altor concurenti britanici – Virgin Atlantic sau British Midland – care înregistrau mare marte din profituri pe rutele internationale din Londra. Ca o ultima concesie, Marea Britanie ar fi dorit eliminarea restrictiilor privind cabotajul în SUA sau marirea cotei de participare a firmelor straine în firmele americane – limitata la 25% - pâna la nivelul de control. Nivelul de interes era hotarâtor: aproape 30% din pasagerii transportatorilor britanici care ajungea în SUA continuau calatoria spre alte destinatii interne. În mod similar, presiunea din partea rivalilor nationali ai AA – Delta sau Federal Express, un transportator cargo – de a nu accepta asemenea conditii a fost poate hotarâtoare în esuarea negocierilor.

Pe 11 septembrie 2001, doua aeronave American Airlines au fost deturnate si distruse în atacurile teroriste de la World Trade Center în New York si cladirea Pentagon-ului în Virginia. Prin ASA, compania a fost îndreptatita la 730 milioane $ în 2001 si alte 130 milioane $ în 2002. Oricum, beneficiile modeste din 1999 si 2000, s-au transformat într-o pierdere de 1,8 miliarde $ în 2001. Declinul cel mai accentuat a fost resimtit, oarecum asteptat, pe operatiunile externe, în special pe rutele europene si din Pacific. Raspunsul companiei a fost unul de austeritate: reducerea capacitatii cu aprox. 20%, neutilizarea unei parti din flota si amânarea achizitiilor de noi aparate, reducerea investitiilor si a fortei de munca si alte initiative de reducere a costurilor. Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Association of European Airlines. Yearbook 2002.

AMR Corporation. 2001 Annual Report .

Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”, în Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West Publishing Company, [1992]

The Economist. [„The Sky’s the Limit. A Sur vey of Air Travel”, March 2001;”Freedom in the air.”, April 1997; „Talked off?”, August 1996; „Right destination, wrong route.”, June 1996]

Salomon Brothers. „The Global Aviation Industry.”, unpublished, December 1993.

www.aa.com

www.american-britishairways.com

American Airlines –Pozitionarea strategica

Expunerea 1 : Cele 5 + 3 libertati ale aerului 1. Permite unei companii sa zboare deasupra spatiului aerian al unei tari fara sa

aterizeze. 2. Permite unei companii sa aterizeze într-o tara, dar fara dreptul de a transborda

pasageri. 3. Permite îmbarcarea pasagerilor din propria tara si debarcarea lor într-o alta tara. 4. Permite îmbarcarea pasagerilor straini si debarcarea lor în propria tara. 5. Permite îmbarcarea pasagerilor într-o tara straina si debarcarea lor într-o alta

tara straina. 6. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara în propria tara catre o a

treia tara. 7. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara catre o a treia tara fara

oprire în propria tara. 8. Permite traficul unei companii straine între destinatii din propria tara (cabotaj).

Studii de caz în competitia internationala

Expunerea 2 : Aliantele în transportul aerian de pasageri (în procente din traficul international, mai 2002)

Star22%

Oneworld16%

SkyTeam12%

Wings6%

Altele44%

Sursa: Citat din Airline Business în The Economist, November 30, 2002.

KLM, Northwest Airlines

Aeromexico, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines, Delta Airlines, Korean Air

Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas

Air Canada, Air New Zealand, ANA, Austrian, bmi British Midland, Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore, Thai Airways, United Airlines Varig

American Airlines –Pozitionarea strategica

Expunerea 3: Sisteme de Rezervare Computerizata pe piata internationala

Sursa: „Swissair´s Alliances”, HBS Case 9-391-111, în Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres. „International Trade and Competition.”, McGraw Hill, 1994, 239-63.

Asia S.U.A. Europa

Abacus Cathay Singapore Malasiane Brunei Philippine China

Fantasia Qantas

Japan JAL

Apollo Covia Swissair United US Air British KLM Alitalia Air Canada

Gemini Air Canada Canada International

WORLDSPAN Northwest TWA Delta

System 1 Texas Air

Galileo British Swiss International KLM Alitalia Sabena Olympic Austrian Air Portugal Aer Lingus Covia

Amadeus Air France Iberia Lufthansa SAS Air Inter Linjeflyg Finnair JAT/Adria Icelandair

SABRE American

Expunerea 4 : Profilele oraselor-centru (hub) pentru American Airlines

Oras / Aeroport Chicago /

Chicago O’Hare International Airport

Miami / Miami International Airport

San-Juan / Luis Muñoz Marín International Airport

St. Louis / Lambert - St. Louis International Airport

Dallas/Forth Worth / Dallas/Fort Worth International Airport

Anul înfiintarii 1982 1989 1986 2001 (1978*) 1981

Destinatiile principale Est/Vest/Europa/Japonia

SUA/Europa/ Caraibe/America Latina

SUA/Puerto Rico/Caraibe

Est/Vest

Plecari zilnice 350 181 55 522

Rute internationale 14 47 21 6 25

Total pasageri 2001 7.394.000 7.265.240 2.115.041 18.881.670

* Pentru TWA. Sursa: www.aa.com

Expunerea 5: American Airlines – Organizare si rezultate

(a) Grupul AMR: Filiale importante

American Airlines: Transport aerian de pasageri si de marfuri. Reteaua de Informatii de Calatorii SABRE. AMR Eagle: Linii aeriene regionale interne: Simmons, Executive, Flagship si Wings West. AMR Services. Servi cii la sol pentru linii aeriene si clienti generali, pe piata interna si externa. AMR Information Services: Marketing, software, procesare date, servicii de rezervare. AA Decision Technologies: Instrumente de decizie pentru cercetari operationale, inform atica si aplicatii

industriale.

(b) Originea veniturilor la AA (1991) (c) Destinatia cheltuielilor la AA (2001)

Cargo3.90%

Alte surse3.20% SABRE

4.30%

Pasageri88.60%

Alte cheltuieli

34%

Comisoane agenti4%

Depreciere7%

Cheltuieli de personal

37%

Combustibil13%

Intretinere, materiale

5%

(d) Indicatori ai activitatii la AA

2001 2000 1999 1991 1990 1981 Beneficiu pe RPM

(dolari) 0,13 0,14 0,13 0,13 0,12 0,12

Cost pe ASM (dolari) 0,11 0,10 0,09 0,09 0,08 0,08 RPM (milioane USD) 106,2 116,5 112,0 82,3 77,0 27,7 ASM (milioane USD) 155,0 161,0 161,2 133,4 123,7 45,2

Incarcarea (%) 69,4 72,4 69,5 61,7 62,3 61,4 Flota 712 717 697 622 552 232

Sursa: Bogner, Steve si Lester A.Neidell, „American Airlines – International Strategy”, în Herbert Davis, Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West Publishing Company, [1992], 114-132] si AMR Corporation. 2001 Annual Report. Terminologie Pasager -mila (sau Km.) transportat (Revenue Passenger Mile, RPM): Unitate de masura a traficului egala cu un pasager transportat o mila (un kilometru). Deoarece se presupune ca pasagerul plateste calatoria este introdusa si notiunea de „venit” ("Revenue"). Loc-mila (Km.) disponibil (Available Seat Mile, ASM): Definitia capacitatii care reprezinta un loc transportat o mila (sau 1 Km.) indiferent ca este ocupat sau nu de pasager. Încarcarea (Load Factor): Proportia dintre RPM la ASM si reprezinta unitatea de masura de baza pentru a exprima cât de eficient este utilizata capacitatea. În general, mai mare procentul, cu atât mai bine, dar exista o limita dincolo de care o companie va deturna pasagerii catre competitori si nu mai dispune de locuri „de ultima ora” pentru pasagerii dispusi sa plateasca mai mult pentru acea cursa. Beneficiu (Yield): Venitul obtinut pe fiecare RPM. Este o medie ponderata a pretului exprimata în centi. Reprezinta un pret mediu platit de catre toti pasagerii. Costul unitar sau Costul pe ASM (CASM): Costul pentru a produce un ASM, exprimat în centi.

Expunerea 6 : AA si BA - Profile Comparative Data American Airlines British Airways Destinatiile operate 250 268 Aerogari transatlantice în SUA 8: Boston, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Los Angeles,

Miami, New York (JFK/Newark), Raliegh/Durham 20: Atlanta, Baltimore, Boston, Charlotte, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Denver, Detroit, Houston, Los Angeles, Miami, New York (JFK/Newark), Orlando, Philadelphia, Phoenix, San Diego, San Francisco, Seattle, Tampa, Washington, D.C.

Aerogari transatlantice în Europa Brussels, Frankfurt, Glasgow, London (Gatwick/Heathrow), Madrid, Manchester, Paris (de Gaulle), Rome, Zurich

London (Gatwick/Heathrow), Manchester

Numarul zborurilor transatlantice saptamânale 273 263 Numarul de tari deservite 81 97 Numarul de pasageri transportati (2001) 80,7 milioane 31,2 milioane

Flota (mai 2001) 712 (American Eagle: 276) 373 Numarul de angajati 101.706 53.755 Venitul anual (2001) 17,2 miliarde $ 8,3 miliarde £ Profitul net (Pierdere) anual(a) (2001) (1,18 miliarde $) (142 milioane £) Orase -centru de destinatie (hub) Dallas/Ft. Worth, Chicago O’Hare, Miami, San Juan,

St. Louis London Gatwick, London Heathrow

Cote de participare TWA: 100% American Eagle si Executive Airlines : 100%

Qantas: 25% Deutsche BA: 100% Byrmon Airways: 100% CityFlyer Express: 100% British Airways Regional: 100% British Regional Airways: 100% Comair of South Africa: 18%

Sursa: www.american-britishairways.com