În comerţ, aprovizionarea cu mărfuri a unităţilor comerciale operative este un

proces cu largi implicaţii asupra stocării şi vânzării mărfurilor şi a eficienţei lor

economice.

Pentru comercianţi aprovizionarea se realizează în scopul exercitării de către

ei a actelor comerciale de intermediere a schimbului:

dintre producători;

dintre producători şi comercianţi;

dintre comercianţii detailişti şi consumatorii finali.

Aprovizionarea comercianţilor reprezintă o componentă a lanţului de

activităţi din cadrul distribuţie produselor.

Aprovizionarea este o activitate importantă a întreprinderilor de comerţ şi

turism, deoarece în procesul definirii politicii de aprovizionare este conceput mix-

ul de marketing al promovării acestei activităţi, respectiv politica de produs, de

preţ, de sortiment, de comunicaţii cu piaţa etc..

În general, aprovizionarea atât în comerţ cât şi în turism se află în două

ipostaze:

de proces menit să asigure baza materială a constituirii stocurilor şi derulării

vânzării mărfurilor/serviciilor, fiind determinat de acestea;

de proces iniţiator de activităţi, caz în care determină stocarea, vânzarea şi

celelalte condiţii ale desfăşurării activităţii economice.

Indiferent de ipostaza în care se află, aprovizionarea influenţează

desfăşurarea întregii activităţi economice şi antrenează costuri care grevează

asupra situaţiei financiare a întreprinderii de comerţ şi de turism. De aceea, se

impune realizarea unei optimizări a acestei importante activităţi, deşi, în condiţiile

noii economii, prosperitatea firmelor decurge din inovaţie şi creativitate şi nu

din optimizare.

De regulă, optimizarea aprovizionării vizează, în principal, optimizarea

costurilor de aprovizionare, respectiv:

- costurile alegerii furnizorilor, incluzându-se aici şi cele de cercetare a

pieţelor de aprovizionare sub aspectul calităţii ofertei, preţului şi condiţiilor

de livrarea, precum şi cele privind negocierea cu furnizorii;

- costurile de aprovizionare propriu-zise: cheltuieli ocazionate de întregul

circuit pe care îl parcurg mărfurile din momentul livrării lor de către furnizori

şi momentul constituirii ca stocuri la beneficiari.

În funcţie de numărul, mărimea şi amplasarea teritorială a furnizorilor

întreprinderile de comerţ şi turism optează pentru anumite circuite de

aprovizionarea.

PROCESUL

APROVIZIONĂRII

ŞI VÂNZĂRII

7.1. Activitatea de aprovizionare

7.2. Activitatea de vânzare

7.3. Studii de caz

7.4. Teme de discuţii

7.1. ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE

7.1. ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE

7.1.1. Metode de alegere a furnizorilor

În genere, numărul furnizorilor cu care întreprinderea de comerţ şi turism are legături

depinde de natura mărfurilor/serviciilor care fac obiectul circulaţiei şi forma de comerţ/turism

(comerţ cu ridicata, comerţ cu amănuntul, hotel, agenţie de turism, turoperatori). Astfel, pentru

bunurile de consum intermediar şi bunurile de echipament, numărul furnizorilor este restrâns, în

schimb, pentru produsele agricole şi cele de larg consum numărul furnizorilor este foarte mare,

fiecare distingându-se prin specificul sortimentului oferit.

În ceea ce priveşte mărimea furnizorilor, este cunoscut faptul că marile întreprinderi oferă

unele avantaje faţă de micii furnizori sub aspectul preţului, datorită efectului de scară, ceea ce,

evident, le impune ca preferinţă pentru întreprinderile de comerţ şi turism care se caracterizează

printr-un volum mare de activitate desfăşurată sau care se aprovizionează cu loturi mari de produse,

indiferent de volumul activităţii.

Amplasarea furnizorilor de mărfuri/servicii influenţează în mod hotărâtor lungimea

circuitelor de distribuţie a produselor (comerciale şi turistice).

De regulă, alegerea furnizorilor se poate face după criteriul minimizării costului de

aprovizionare pentru beneficiari. Metodele de optimizare sunt:

- metoda programării lineare (probleme tip transport);

- metoda grafurilor (suma arcelor este minimă);

- metoda combinării circuitelor de distribuţie (Ch A(a1x1 + a2x2 + ...... + anxn), unde: Ch

= cheltuielile totale de aprovizionare ale unui agent economic, A = volumul total al

aprovizionării, x1, x2, ..., xn = proporţiile diverselor circuite în totalul aprovizionării,

a1, a2, ..., an = cotele de adaos comercial percepute la vânzarea produselor din

fiecare circuit).

7.1.2. Optimizarea lotului de aprovizionare

Volumul aprovizionării în comerţ şi turism depinde de capitalul bănesc (capitalul

circulant); între volumul aprovizionării şi necesarul de capital bănesc existând o relaţie de directă

proporţionalitate. De asemenea, necesarul de capital bănesc este cu atât mai mic cu cât numărul de

rotaţii (timpul dintre momentul cumpărării şi momentul vinderii lor) este mai mare.

Indicatori Perioada

T1 T2

Volumul aprovizionării – Q mil- lei 18.000 18.000

Durata unei rotaţii în zile (t) 20 14

Numărul de rotaţii anuale (Vt = Z/t = 360/t) 18 26

Necesarul de capital (NC = Q/Vt) mil. lei 1000 692,31

La acelaşi volum al aprovizionării de 18.000 mil. lei, necesarul de capital scade în anul T2

faţă de T1, de la 1000 mil. lei la 692,31 mil. lei.

Aceasta înseamnă că, un capital de 1000 mil. lei va asigura un volum al aprovizionării de

18.000 mil. lei dacă se va realiza 18 rotaţii şi de 26.000 mil. lei dacă se va realiza 26 de rotaţii.

DE REŢINUT !

Calitatea aprovizionării contribuie la formarea structurii de sortiment a stocurilor, în timpul

optim cerut de derularea vânzărilor, proces care are implicaţii asupra satisfacerii cererii

demărfuri/servicii turistice şi calităţii servirii clienţilor (consumatorilor de mărfuri şi servicii

comerciale şi turistice).

În exemplul de mai jos se stabileşte care este varianta optimă a lotului de aprovizionare, în

situaţia dată.

Indicatori Varianta 1 Varianta 2

Desfaceri anuale (unităţi fizice) 100.080 100.080

Desfaceri zilnice (d = D/360) 278 278

Termenul de aprovizionare - zile (frecvenţa = f) 7 15

Lot de aprovizionare (stoc = f x d) 1946 4170

Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 100.080 unităţi fizice, lotul de

aprovizionare şi stocul constituit prin acesta va fi de 1946 unităţi, dacă aprovizionarea se va face la

7 zile şi de 4170 unităţi, dacă se va face la 15 zile.

Aprovizionarea generează cheltuieli specifice grupate în:

cheltuieli de transport;

cheltuieli de depozitare;

cheltuieli de asigurare;

cheltuieli cu dobânzile bancare;

cheltuieli generate de pierderile naturale de mărfuri etc..

DE REŢINUT !

Vt = Z/t = 360/t)NC = Q/Vt

unde: Q = volumul aprovizionării t = durata unei rotaţii în zile Vt = numărul de rotaţii anuale NC = necesarul de capital

d = D/360stoc = f x d

unde: d = desfacerile zilnice D = desfaceri anuale stoc = lot de aprovizionare f = termenul de aprovizionare (frecvenţa)

Cheltuielile de aprovizionare cu un lot de marfă (Cap) cuprind:

cheltuieli cu achiziţionarea mărfurilor de la furnizor Cap1:

cheltuieli cu lansarea comenzii;

cheltuieli cu transportul mărfurilor;

cheltuieli cu creditarea operaţiunilor;

cheltuieli de asigurare a mărfurilor;

cheltuieli cu recepţia şi depozitarea mărfurilor;

cheltuieli cu depozitarea şi păstrarea mărfurilor Cap2 (cheltuieli de stocare):

cheltuieli cu amortizarea depozitelor;

cheltuieli cu plata muncii personalului folosit la depozitarea mărfurilor;

pierderile naturale în timpul depozitării.

Cantitatea optimă de aprovizionat (q) va fi cea pentru care suma celor două categorii de

cheltuieli este minimă:

Cap(q) = Cap1(q) + Cap2(q) = minim

Cap(q) = (Q/q)c + (q/2)sp,

unde: Q = cantitatea totală de aprovizionat pentru beneficiar

q = cantitatea care face obiectul comenzii

Q/q = frecvenţa aprovizionării

c = cheltuielile cu efectuarea comenzii

q/2 = stocul mediu valoric constituit prin aprovizionare;

p = preţul de aprovizionare

s = cheltuieli de păstrare pentru un leu stoc

Cheltuielile minime de aprovizionare se situează la nivelul la care q =

sau - + = 0

În derularea procesului de aprovizionare, un loc determinant îl are

stabilirea necesarului de aprovizionare, destinat acoperirii cu mărfuri a desfacerilor şi menţinerii

volumului şi structurii stocurilor la nivel normat, fie de generare a procesului de creştere a activităţii

economice a firmei prin intermediul activităţii de aprovizionare.

În primul caz, nivelul aprovizionării rezultă din echilibrul balanţei circulaţiei mărfurilor:

Structurarea aprovizionării se face prin cercetarea continuă a cererii

consumatorilor/utilizatorilor şi a prognezei privind evoluţia acesteia, precum şi a ofertei furnizorilor

Si + I = D + Sf

de unde:I = D + (Sf - Si)

unde: Si = stoc iniţial I = intrări

D = desfaceri Sf = stoc final

prezentată la expoziţii, târguri, prin publicitate, prin mass-media, prin reprezentanţii firmelor

producătoare etc..

Opţiunea firmei pentru o anumită structură a aprovizionării se concretizează în contractele

economice cu furnizorii şi în comenzile care preced contractele sau care se întocmesc în procesul de

derulare curentă a aprovizionării.

Activitatea de vânzare reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor

producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin care urmează a fi

vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea

produselor (vânzarea lor) se încheie, practic, circuitul economic al întreprinderii.

Forţa de vânzare este compusă din una sau mai multe persoane însărcinate cu vânzarea sau

cu determinarea vânzării produselor întreprinderii prin contracte cu clientela actuală sau potenţială.

Ea presupune atât vânzători, şefi de vânzări, vânzători în magazine, “comercianţi tehnici”, cât şi

persoane care furnizează o asistenţă directă la locul vânzării, merchandiseri, demonstratori,

iniţiatori. Fiecare organizaţie în funcţie de propriile obiective, va stabili, organiza, controla şi evalua

forţa de vânzare. În general, activităţile acesteia se regrupează, din punctul de vedere al directorului

comercial, în trei mari categorii1:

- activităţile de prospectare: vizitele la clienţii potenţiali (prospectaţi), care trebuiesc mai

întâi identificaţi şi apoi contractaţi;

- activităţile de vizitare a clientelei: vizite de rutină destinate controlării bunei executări a

comenzilor; el trebuie să se asigure în egală măsură că orice schimbare în situaţia

clientului şi orice nouă nevoie va fi satisfăcută, riscul fiind de a fi depăşit de un vânzător

concurent;

- activităţi de transmitere a informaţiilor: rapoarte întocmite de vânzători, care constituie

o sursă bogată de elemente referitoare la clienţi, la mediu, concurenţi, părerile cu privire

la un nou produs sau la o schimbare de preţ.

Dificultăţile în gestionarea forţei de vânzare sunt bine cunoscute: imaginea vânzătorului este

îngrădită de prejudecăţi şi stereotipuri care contribuie la devalorizarea imaginii unei profesiuni care,

cu toate acestea, cere din ce în ce mai mult profesionalism.

Instrumentele vânzării sunt activităţi promoţionale, prin intermediul cărora, o firmă poate

pătrunde sau menţine pe piaţă mai uşor. Formând împreună conţinutul unei politici promoţionale

unitare, aceste activităţi promoţionale se deosebesc prin modul particular în care participă la

atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

Principalele instrumente cu care operează vânzarea sunt:

1 Darmon, R. Y., Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Editura Economică, Bucureşti, 1993.

7.2. ACTIVITATEA DE VÂNZARE 7.2. ACTIVITATEA DE VÂNZARE

- merchandising-ul: desemnează ansamblul de metode şi tehnici de prezentare şi de

punere în valoare a mărfurilor la locul vânzării. Merchandising-ul suplineşte absenţa

vânzătorilor în magazinele cu autoservire. Prin acest instrument de vânzare, producătorii

şi distribuitorii încearcă să facă produsul mai atractiv prin optimizarea gestiunii liniilor şi

sortimentelor. Tehnicile de merchandising îşi au începuturile în lucrările despre

comportamentul consumatorilor.

- promovarea vânzărilor: ansamblul tehnicilor destinate să stimuleze şi să faciliteze

cumpărarea unui produs (sau distribuţia sa dacă promovarea se adresează distribuitorilor

sau reprezentanţilor şi nu consumatorilor). Promovarea este un avantaj temporar conferit

produsului (fapt care o distinge de politica de preţ), obţinut datorită tehnicilor de:

reducere a preţurilor şi de rabaturi, vânzări cu primă, jocuri şi concursuri, încercări şi de

eşantioane. Impactul promovării vânzărilor este imediat perceptibil, fapt care nu este

valabil şi în cazul publicităţii.

- marketingul direct: ansamblul tehnicilor de comunicare şi de vânzare care permit

stabilirea unei legături comerciale directe cu clienţii actuali şi potenţiali. Marketingul

direct se bazează pe liste nominative, pe fişiere interne cu liber acces (anuarul telefonic)

sau împrumutate de la organisme specializate sau de la alte întreprinderi. Se pot include

aici şi foile conţinând cupoane – răspuns, vânzarea directă prin catalog. Unul dintre

marile avantaje ale marketingului direct este posibilitatea de a măsura impactul pe care îl

are în timp real. Din această cauză şi pentru că permite urmărirea “pe viu” a clientului,

marketingul direct este din ce în ce mai mult considerat ca o piesă care guvernează

strategiile de marketing.

7.3. PROBLEME REZOLVARE 7.3. PROBLEME REZOLVARE

1. S.C. STILMED S.A. are nevoie pentru următorii doi ani de următoarele volume de

aprovizionare. Cunoscându-se duratele de rotaţie să se determine necesarul de capital.

Indicatori Perioada

2009 2010

Volumul aprovizionării – Q mil- lei 25.000 54.500

Durata unei rotaţii în zile (t) 120 150

Vom calcula, pentru început, numărul de rotaţii după relaţia: .

2009: rotaţii/an

2010: rotaţii/an

Necesarul de capital se va calcula după relaţia:

2009: mil. lei

2010: mil. lei

La un volum dublu al aprovizionării, necesarul de capital creşte în anul 2010 faţă de 2009,

de la 8.333,33 mil. lei la 27.250 mil. lei.

2. Cunoscându-se următoarele date legate de viteza de rotaţie (număr de rotaţii) şi de

capitalul disponibil al unei firmei pentru următoarea perioadă, să se determine care va fi

volumul aprovizionării.

Indicatori Perioada

2009 2010

Numărul de rotaţii anuale (Vt = Z/t = 360/t) 20 30

Capital (NC = Q/Vt) mil. lei 2.400 5.300

Necesarul de capital determină după relaţia:

2009: mil. lei

2010: mil. lei

Aceasta înseamnă că, un capital mai mare cu 120% decât cel din 2009, va asigura un volum

al aprovizionării cu 231% mai mare decât cel din 2009, în condiţiile în care se vor realiza 30 rotaţii.

3. Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 14.500 bucăţi, cunoscându-se

termenele posibile de aprovizionare, care este varianta optimă a lotului de aprovizionare,

în situaţia dată:

Indicatori Varianta 1 Varianta 2

Desfaceri anuale (unităţi fizice) 14.500 14.500

Termenul de aprovizionare - zile (frecvenţa = f) 30 60

Lot de aprovizionare (stoc = f x d)

Vom calcula, pentru început, desfacerile zilnice după relaţia:

Varianta 1şi 2: rotaţii/an

Lotul de aprovizionare se va calcula după relaţia:

Varianta 1: bucăţi

Varianta 2: bucăţi

Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 14.500 unităţi fizice, lotul de

aprovizionare şi stocul constituit prin acesta va fi de 1.200 unităţi, dacă aprovizionarea se va face la

30 de zile şi de 2.400, dacă se va face la 60 de zile.

4. Cunoscându-se următoarele date privind desfacerile şi stocurile unei firme să se

determine volumul aprovizionării pe cele două perioade.

Indicatori 2006 2007

Desfaceri anuale – mil. lei 465 569

Stocuri iniţiale – mil. lei 45 60

Stocuri finale – mil. lei 60 12

Nivelul aprovizionării rezultă din echilibrul balanţei circulaţiei mărfurilor:

2006: mil. lei

2007: mil. lei

Potrivit balanţei circulaţiei mărfurilor, nivelul aprovizionării în cele două perioade a fost de

480 mil. lei şi respectiv 521 mil. lei.

5. Principalii furnizori de ţesături pentru cămăşi ai firmei S.C. CONFECŢII S.A. sunt

prezentaţi în următorul tabel. Să se analizeze activitatea de aprovizionarea cu ţesături

pentru cămăşi a firmei, folosind metoda ABC.

Tabelul nr. 3. 1. Furnizori de ţesătură ai S.C. CONFECŢII S.A.

NR.CRT.

FURNIZOR ŢESĂTURĂ CĂMĂŞI

VALOAREA STOCULUI

, de unde rezultă:, unde:

= stoc iniţial = intrări

= desfaceri= stoc final

(S)1 Brennet 81.5822 Getzner 177.4593 Monti 160.6324 Tootal 59.5235 Gunes 47.2506 Leggiunno 28.7577 Albini 58.7008 Linea Tessile Italiana 24.6309 Bellore 5.06010 Texlen Linen 1.05111 Taiana 27.17512 Crespi 1.40013 Tessilidea 1.46614 Manifaturra Di Valle Brenbanna 3.79415 Canclini 25.905

Total 704.384

Metoda ABC are la bază teoria lui V. Pareto şi presupune următoarele raporturi teoretice:

10 - 15 % din număr de furnizori ................... 60 - 70 % CA ( zona A )

25 - 30 % din număr de furnizori ................... 25 - 30 % CA ( zona B )

65 - 70 % din număr de furnizori .................. 10 - 15% CA ( zona C )

Se vor aşeza valorile în ordinea descrescătoare a valorii stocurilor, apoi se vor cumula aceste

valorile aşezate în ordine descrescătoare.

Plecând de la raporturile teoretice prezentate mai sus se vor determina şi delimita zonele

A,B, C (ca număr de furnizori), în felul următor:

Zona A: 10% furnizori furnizori

Zona B: 25% furnizori furnizori

Zona C: 65% furnizori furnizori

După ce am determinat numărul de furnizori din cadrul fiecărei zone va trebuii să

determinăm cu cât contribuie fiecare zonă la valoarea stocului firmei, după relaţia:

, unde:

Zona A %:

Zona B %:

structura stocului pe fiecare zonă

valoarea stocului achiziţionat de la fiecare furnizor

Zona C %:

Tabelul nr. 3. 2. Analiza puterii de negociere cu privire la furnizorii de ţesătură cămăşi

NR.CRT.

FURNIZOR ŢESĂTURĂ CĂMĂŞI

VALOAREA

STOCULUI (S)

VALORI DESCRE

SC.

VALORI CUMULA

TE

ZONE

1 Brennet 81.582 177.459 177.459 A48,00%2 Getzner 177.459 160.632 338.091

3 Monti 160.632 81.582 419.673B

35,07%4 Tootal 59.523 59.523 479.195

5 Gunes 47.250 58.700 537.896

6 Leggiunno 28.757 47.250 585.146

7 Albini 58.700 28.757 613.903C

16,93%8 Linea Tessile Italiana 24.630 27.175 641.078

9 Bellore 5.060 25.905 666.983

10 Texlen Linen 1.051 24.630 691.613

11 Taiana 27.175 5.060 696.673

12 Crespi 1.400 3.794 700.468

13 Tessilidea 1.466 1.466 701.934

14 Manifaturra Di Valle Brenbanna 3.794 1.400 703.333

15 Canclini 25.905 1.051 704.384Total 704.384 704.384 -

Graficul nr. 3. 1. Curba ABC pentru furnizorii de ţesătură cămăşi

Curba ABC are atât o valoare statistică cât şi una indicativă, în cazul nostru curba reală se

află, în mare parte, deasupra curbei teoretice, înseamnă ca furnizorii grupei A sunt preponderente,

gama sortimentală a grupei fiind insuficient de diversificată.

ZONA A cuprinde produse caracterizate printr-o rotaţie rapidă, care trebuie să fie

permanent la vânzare, şi drept urmare, trebuie asigurată o aprovizionare şi o gestiune eficientă a

stocurilor. Rentabilitatea produselor acestei zone se bucură de o marjă comercială redusă.

ZONA B este alcătuită din articole standard, a căror rotaţie şi marjă comercială sunt

apropiate de media pe întreprindere.

ZONA C este alcătuită din articole cu o rotaţie scăzută, care au însă o marjă comercială net

superioară, puternică. Zona ridică probleme deosebite vizând lansarea comenzilor, aprovizionarea

ca şi gestiunea stocurilor. Costul de aprovizionare şi stocare este mai ridicat comparativ cu zonele A

şi B.

6. Principalii clienţi ai firmei S.C. CONFECŢII S.A. sunt prezentaţi în următorul tabel. Să

se analizeze puterea de negociere a firmei, folosind metoda ABC.

Tabelul nr. 3. 3. Clienţii firmei S.C. CONFECŢII S.A.

NR.CRT.

CLIENŢII FIRMEI VALOAREA DESFACERILOR

(CA)1 CARREFOUR Bucuresti 2.205.637.8002 DINASTY Piatra Neamt 3.247.468.0613 EVA IMPEX SRL Bucuresti 3.752.080.0004 METRO Cash&Carry Bucuresti 7.066.932.3825 PHILIP MORRIS Otopeni 1.038.917.7186 SELGROS Cash&Carry Brasov 2.310.319.4277 STARCOM Brasov 965.669.6008 STEILMANN BUKAREST Bucuresti 2.647.463.3469 TINA R S.A Bucuresti 2.431.559.38810 UNIVERS Sibiu 1.004.215.57611 START 90 Bucuresti 429.410.00012 ROMARTA FOCSANI 917.183.76513 ROMANIA HYPERMARCHE S.A. Bucuresti 849.917.77414 MODIMEX ROM Targu Mures 471.742.00015 LUCEAFARUL Bacau 795.582.00016 INTACT ADVERTISING Bucuresti 501.418.09917 CONTROLL BUSINESS Bucuresti 422.156.80018 COMAUTOSPORT Bistrita Nasaud 386.073.89419 BRUTUS Bucuresti 919.528.70020 BRAICONF Braila 660.745.45021 BEGACOM Timisoara 918.764.01122 GLAD - COMMERCE Bucuresti 362.404.10023 DANIK COMPANY Bucuresti 332.775.358

24 MUSETTE EXIM Bucuresti 319.896.11025 SCALA ARAD Arad 319.880.68126 CORRADO TRADING Bucuresti 317.273.10027 DARIUS ELEGANT Cluj 255.277.80028 CRISUL SUPERMARKET Oradea 244.362.50029 FABERROM Bucuresti 238.382.93530 FLACARA 222.237.300

TOTAL 36.555.275.675

Metoda ABC are la baza teoria lui V. Pareto şi presupune următoarele raporturi:

10% clienţi ................... 60% CA

40% clienţi ................... 30% CA

50% clienţi ................... 10% CA

Se va proceda la fel ca la analiza furnizorilor. Se vor aşeza valorile în ordinea descrescătoare

a desfacerilor, apoi se vor cumula aceste valorile aşezate în ordine descrescătoare.

Plecând de la raporturile teoretice prezentate mai sus se vor determina şi delimita zonele

A,B, C (ca număr de clienţi), în felul următor:

Zona A: 10% clienţi clienţi

Zona B: 40% clienţi clienţi

Zona C: 50% clienţi clienţi

Se va determina numărul de clienţi din cadrul fiecărei zone şi cu cât contribuie clienţii

fiecărei zone la valoarea totală a desfacerilor, după relaţia:

, unde:

Zona A %:

Zona B %:

Zona C %:

Tabelul nr. 3. 4. Analiza puterii de negociere cu privire la clienţii firmei

NR.CRT

.

CLIENŢII FIRMEI VALOAREA DESFACERIL

OR(CA)

CADESCRESCĂT

OARE

CACUMULATĂ

ZONE

1 CARREFOUR Bucuresti 2.205.637.800 7.066.932.382 7.066.932.382

structura cifrei de afaceri a fiecărei zone

cifra de afaceri a fiecărui client

A

38,48%

2 DINASTY Piatra Neamt 3.247.468.061 3.752.080.000 10.819.012.3823 EVA IMPEX SRL

Bucuresti3.752.080.000 3.247.468.061 14.066.480.443

4 METRO Cash&Carry Bucuresti

7.066.932.382 2.647.463.346 16.713.943.789

B

46,52%

5 PHILIP MORRIS Otopeni 1.038.917.718 2.431.559.388 19.145.503.177

6 SELGROS Cash&Carry Brasov

2.310.319.427 2.310.319.427 21.455.822.604

7 STARCOM Brasov 965.669.600 2.205.637.800 23.661.460.404

8 STEILMANN BUKAREST Bucuresti

2.647.463.346 1.038.917.718 24.700.378.122

9 TINA R S.A Bucuresti 2.431.559.388 1.004.215.576 25.704.593.698

10 UNIVERS Sibiu 1.004.215.576 965.669.600 26.670.263.298

11 START 90 Bucuresti 429.410.000 919.528.700 27.589.791.998

12 ROMARTA FOCSANI 917.183.765 918.764.011 28.508.556.009

13 ROMANIA HYPERMARCHE S.A. Bucuresti

849.917.774 917.183.765 29.425.739.774

14 MODIMEX ROM Targu Mures

471.742.000 849.917.774 30.275.657.548

15 LUCEAFARUL Bacau 795.582.000 795.582.000 31.071.239.548

16 INTACT ADVERTISING Bucuresti

501.418.099 660.745.450 31.731.984.998

C

15,00%

17 CONTROLL BUSINESS Bucuresti

422.156.800 501.418.099 32.233.403.097

18 COMAUTOSPORT Bistrita Nasaud

386.073.894 471.742.000 32.705.145.097

19 BRUTUS Bucuresti 919.528.700 429.410.000 33.134.555.097

20 BRAICONF Braila 660.745.450 422.156.800 33.556.711.897

21 BEGACOM Timisoara 918.764.011 386.073.894 33.942.785.791

22 GLAD - COMMERCE Bucuresti

362.404.100 362.404.100 34.305.189.891

23 DANIK COMPANY Bucuresti

332.775.358 332.775.358 34.637.965.249

24 MUSETTE EXIM Bucuresti

319.896.110 319.896.110 34.957.861.359

25 SCALA ARAD Arad 319.880.681 319.880.681 35.277.742.040

26 CORRADO TRADING Bucuresti

317.273.100 317.273.100 35.595.015.140

27 DARIUS ELEGANT Cluj 255.277.800 255.277.800 35.850.292.940

28 CRISUL SUPERMARKET Oradea

244.362.500 244.362.500 36.094.655.440

29 FABERROM Bucuresti 238.382.935 238.382.935 36.333.038.375

30 FLACARA C 222.237.300 222.237.300 36.555.275.675

TOTAL 36.555.275.675

ZONA A: la realizarea cifrei de afaceri contribuie un număr preponderent mic de clienţi, 10%, care au un

dever al aprovizionării de 38,48 % din totalul realizat de firma în cauză;

din punct de vedere al securităţii firmei, această zonă este cea mai riscantă. Dificultăţile

financiare ale unui client s-ar reflecta imediat şi în rezultatele economico-financiare ale firmei;

din punctul de vedere al puterii de negociere a firmei, aceasta este extrem de scăzută, fiind

vorba de un grad înalt de concentrare a pieţei. Firma este nevoită să acorde avantaje financiare,

fapt de natură să genereze efecte nefavorabile asupra rentabilităţii proprii.

ZONA B:

este singura zonă care asigură gradul cel mai înalt de stabilitate, puterea de negociere atingând

punctul de echilibru, acceptat atât de clienţi cât şi de firmă. Cifra de afaceri şi rentabilitatea

deţin cote relativ înalte. Ponderea zonei în total desfaceri este de 46,52%.

ZONA C:

zona în care numărul clienţilor este foarte mare, acestei zone fiindu-i proprii cheltuieli de

exploatare foarte mari , deoarece valoarea unitară a comenzilor este relativ mică;

corelând ponderea acestei zone la realizarea CA cu tendinţa de creştere a cheltuielilor de

exploatare, se poate trage concluzia că zona C dezavantajează firma în cauză, din punct de

vedere al volumului de activitate şi a rentabilităţii, în condiţiile în care puterea de negociere a

firmei este foarte mare.

Firma dispune de clienţi puternici, însă clienţii mijlocii deţin o pondere importantă

(46,52%), deloc de neglijat.

Acţiunile societăţii trebuie să se orienteze şi în viitor, spre zona B, caz în care, pentru

extinderea acesteia, firma noastră, îşi propune să realizeze prestarea mai bună a serviciilor

comerciale, adaptate necesităţilor reale ale acestui tip de relaţii comerciale, având drept scop, o

fidelizare înaltă a lor şi determinarea acestora de aşi spori volumul comenzilor.

Clienţii ce fac parte din zona C trebuie sa fie stimulaţi de către firmă, prin propunerea unor

preţuri mai atractive şi a unor servicii de distribuţie avantajoase, care să-i sprijine în a-şi dezvolta

activităţile, asigurându-le în acest fel, o penetrare a zonei B.

În ceea ce priveşte activitatea firmei, aceasta este pozitivă. Vânzările au crescut de la o

perioadă la alta, la fel şi ca clienţilor, atât persoane fizice cât şi juridice.

7.4. PROBLEME DE REZOLVAT 7.4. PROBLEME DE REZOLVAT

7.3.1. Furnizorii de mărfuri ai firmei Metro Cash&Carry

Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO

Cash&Carry Sibiu depinde de relaţiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia

reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi

condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.

Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi

de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar

produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării

sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;

- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor

produse;

- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

- cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor

(publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce

promovează produsele);

- contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi

rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât

şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin

diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă

îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc

important în firmă.

Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o

influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu

furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care

firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi

întrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firmă se prezintă şi sub forma tabelului:

Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Sibiu

Denumire Tip Respectare Negociere Discount, Cotă PLV, Cotă Impor-

7.5. STUDII DE CAZ 7.5. STUDII DE CAZ

produs

oferit

termene,condiţii

de livrare

preţuri reduceri

oferite

piaţă

*

promo

-vare

la

profit

tanţă

Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% Mare

Unilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7% Mare

Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% Mare

Beiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6% Medie

Adidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% Medie

Sony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% Mare

Philips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% Mare

Canon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% Medie

Daewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% Mare

Johnson&

Johnson

NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da 1,6% Mare

Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% Medie

RTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% Medie

Colgate-

Palmolive

NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie

Tabco Campofrio F - Minim Da 0,68 Da 0,5% Medie

Scandia Română F - Minim Da 0,52 Da 0,9% Medie

La Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9% Medie

De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% Medie

Chio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8% Medie

Kraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5% Medie

Denny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% Medie

Excelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% Medie

Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% Mare

Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% Mare

Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% Medie

Molkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% Medie

Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% Mare

European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% Mare

Vinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie

*Cota de piaţă relativă este raportată la domeniul de activitate al firmelor

7.3.2. GRAFTEX

7.4. TEME DE DISCUŢIE 7.4. TEME DE DISCUŢIE

1. Minimizarea cheltuielilor de aprovizionare la o firmă comercială utilizând una dintre

metodele prezentate (programare liniară, grafurilor, combinării circuitelor de distribuţie).