56626962-Strategia-Si-Managementul-Strategic-Al-Firmei.docx

despre autor

formare profesional: Universitatea Hosei, Tokyo i Universitatea Chukyo, Nagoya, Japonia curs de Management pentru ntreprinderi mici i mijlocii

Universitatea din Amsterdam N.S.O. (coala Olandez pentru Management Educaional), Olanda

curs pentru experi n Managementul Educaional

Universitatea de tiine Sociale1 Toulouse, Frana-curs pentru experi n Administrarea ntreprinderilor Facultatea de Economia Industriei i Agriculturii, Specializarea Economia Industriei, Construciilor i Transporturilor, Academia de Studii Economice Bucureti

activitate profesional:

Lector universitar - Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureti Titular al disciplinelor Management general, Fundamentele managementului organizaiei, Metodologii manageriale, Management comparat, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Management intreprenorial internaional - Catedra de Management,

Academia de Studii Economice Bucureti

Doctor neconomie, specialitatea Managementul Firmei, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureti

Consultant la Institutul de Management

i Marketing Internaional Manager, Bucureti

Membru n Consiliul tiinific i n colectivul de redacie al Revistei Economia, seria Management, Academia de Studii Economice Bucureti

Director pentru relaii internaionale, Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat, Academia de Studii Economice Bucureti

activitate de cercetare : Includerea n anii 1995 i 1997 n anuarul Whos who n Management, elaborat de Fundaia Internaional de Management, Bucureti

Participant la circa 30 de simpozioane, seminarii, mese rotunde, conferine, forumuri, congrese naionale pe diverse teme de management, organizate

de universiti i de alte organisme din Romnia

Participant la patru conferine internaionale n domeniul managementului, organizate

n strintate (Chiinu, Republica Moldova; Gent, Belgia; Tokyo i Nagoya, Japonia)

Susinerea a circa 25 comunicri tiinifice

n domeniul managementului la diferite manifestri tiinifice din ar i din strintate

publicaii: Un volum (unic autor) Management intraprenorial concepte, studiu de caz, Editura ASE, Bucureti, 2003 Cinci volume de specialitate

n domeniul managementului(n colaborare, n edituri de prestigiu)

Articole de specialitate n domeniul managementului n reviste din Romnia (Tribuna Economic, Economia Seria Management, Revista de Management Comparat Internaional)

noi domenii abordate:

Management intraprenorial

Management educaional

Prefa

Avem nevoie n toate domeniile, cu att mai mult ntr-unul, pentru muli relativ nou, cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza un schimb de informaii care s contribuie la dezvoltare, la perfecionare. n acest sens, prezenta lucrare constituie, n opinia noastr, o contribuie important la dezvoltarea domeniului managementului, n general, i a managementului strategic, n special.

Chiar dac are un preponderent caracter teoretic, lucrarea Strategia i managementul strategic al firmei ilustreaz o serie de preocupri ale autorului de a clarifica cei doi termeni, frecvent folosii, dar nu ntotdeauna cu semnificaia corect. Aceasta ar asigura o mbuntire a preocuprilor managerilor din organizaiile romneti pentru creterea eficienei utilizrii resurselor de care dispun. Pentru c fr o strategie nici o organizaie nu poate practica un management strategic, iar fr un management strategic nici o organizaie nu se poate adapta permanentelor i din ce n ce mai acceleratelor schimbri care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz i de care este influenat inevitabil.

Pe lng o analiz i argumentare a semnificaiei celor dou concepte, cititorul poate afla n cadrul prezentei lucrri i numeroase modele de management strategice decizionale strategic i de planificare strategic, pe care autorul le descrie n urma unei foarte laborioase cercetri documentare a literaturii de specialitate. Toate aceste modele reprezint concepii ale unor reputai specialiti n domeniul managementului, referitoare la abordri de management strategic i de planificare strategic, ce trebuie cunoscute nainte de a ne forma propria opinie despre cele dou concepte i despre posibilitile de aplicare n practic.

Pentru a cuprinde integral coninutul lucrrii, trebuie menionat i faptul c autorul a fost preocupat de evidenierea principalelor particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic n cadrul firmelor din ara noastr, ceea ce poate s vin n sprijinul managerilor care ncearc un astfel de demers n activitatea lor.Considerm c aceast lucrare se nscrie pe linia preocuprilor specialitilor, teoreticieni i practicieni, de a pune la dispoziia cititorilor, care pot fi studeni n domeniul economic, tehnic, juridic, consultani n management i chiar manageri practicieni, unele concepte de baz din domeniul managementului strategic, dar i unele orientri, prin modelele de management strategic, decizionale strategice i planificare strategic, ce pot s reprezinte o orientare n activitatea pe care o desfoar. Pentru c, n condiiile accelerrii ritmului schimbrilor care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz orice organizaie, un management performant nu mai poate fi realizat dect pe baza unei strategii bine elaborate i a unui management strategic eficace i eficient.

Suntem bucuroi c avem posibilitatea de a ne exprima aceste gnduri referitoare la un elaborat al unui coleg de catedr, care n permanen a fost preocupat de a asimila, analiza i a regndi teorii, concepte, metode i tehnici din domeniul managementului organizaiei. Rezultatul acestui demers al autorului a fost prezentat n faa unui auditoriu competent i exigent, n diferite momente ocazionate fie de sesiuni de comunicare tiinific, fie de susinerea tezei de doctorat. De fiecare dat, autorul a obinut acordul majoritii participanilor, chiar dac au fost i momente n care opiniile nu au coincis n totalitate, ceea ce considerm c este perfect normal n cazul abordrii tiinifice a problematicii managementului tiinific, mai ales ntr-un domeniu att de controversat cum este cel al afacerilor afacerilor.n concluzie, considerm c prezenta lucrare are menirea de a mbogi bibliografia din domeniul managementului i sperm s fie un punct de atracie pentru toi cei preocupai, fie de formarea lor ca specialiti, fie de desfurarea unei activiti practice n acest domeniu.

Prof. univ. dr. Eugen Burdu

Cuvnt inainte

Strategia i managementul strategic reprezint concepte manageriale care, alturi de altele (politici, tactici, aliane strategice), fac parte, din ce n ce mai evident, din limbajul comun al managerilor i al executanilor, al specialitilor n management i al ntreprinztorilor-manageri care solicit consultan n domeniul managementului organizaiei, al studenilor i profesorilor din universitile i facultile cu profil economic din Romnia. Mai mult, strategia i managementul strategic au neles deplin, chiar dac adaptat unor particulariti, i pentru ingineri, juriti, politicieni. Acest fapt se produce ns dup mai bine de un deceniu n care s-a discutat despre strategie i management strategic doar pentru c reprezentau o mod influenat de companiile multinaionale sosite n Romnia, de lucrrile de specialitate din domeniul managementului aprute n alte ri sau de persoane care au lucrat n afara rii.

Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de via al produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a randamentelor tehnologice, nu se mai poate concepe de ctre nici o organizaie desfurarea unor activiti diverse n condiiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se lua unele msuri speciale de tipul previziunilor, anticiprii viitorului, prospectivei.

Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista a organizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic pentru majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa pe care acioneaz.Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic strategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Utilizarea contient a conceptelor de strategie i management strategic de ctre manageri i salariai nu este deloc facil. Influenele i interdependenele care apar n cadrul organizaiei n mod firesc i oblig pe acetia s coreleze strategia i managementul strategic cu mediul ambiant al organizaiei, cu formele de manifestare a culturii organizaionale i manageriale, cu stilul de management practicat.

Strategia i managementul strategic al firmei prezint n dou pri, n detaliu, specificitatea celor dou concepte i particularitile modelrii manageriale.Partea I Strategia i managementul strategic al firmei conine dou capitole. Capitolul 1 Strategia firmei ncepe cu o abordare din perspectiv istoric a conceptului de strategie, continu cu detalierea componentelor acesteia i cu prezentarea tipologiei strategiilor i acord o atenie special determinanilor exogeni i endogeni organizaiei care pot influena n mod decisiv strategia acestuia. n final, se analizeaz relaia dintre strategia organizaiei i deintorii de interese ai acesteia.Capitolul 2 Managementul strategic al firmei prezint, n detaliu, conceptul de management strategic.Partea a II-a Modelarea managerial conine patru capitole. Capitolul 3 evideniaz cele mai importante modele de management strategic puse la dispoziia managerilor de literatura de specialitate. Problematica deciziilor strategice i particularitile unor modele decizionale strategice fac obiectul capitolului 4 Deciziile strategice. Planificarea strategic alturi de modelele adiacente sunt prezentate n capitolul 5 Planificarea strategic. Partea a II-a se ncheie cu capitolul 6 Modelarea managerial component a profesionalizrii managementului.

Strategia i managementul strategic al firmei este o lucrare care se adreseaz studenilor Facultii de Management i ai altor faculti care doresc s-i completeze noiunile de baz din domeniul managementului organizaiei, consultanilor n management care pot afla modele de analiz utile i adaptate organizaiilor din Romnia i managerilor care pot afla rspunsul la unele ntrebri legate de viitorul organizaiilor pe care le conduc.Strategia i managementul strategic al firmei prezint o viziune particular asupra celor dou concepte i modul n care pot fi propuse spre utilizare celor interesai. Abordarea diferit de cea propus de ali autori ne creeaz convingerea c, i n acest domeniu, innd cont de specificitatea economic i social a Romniei, mai este mult de cldit. De aceea, i invitm pe cei interesai la o colaborare activ i constructiv pentru o ediie viitoare a lucrrii.

Noiembrie 2003

Autorul

Capitolul 1

1.1 Conceptul de strategie

1.2 Componentele strategiei

1.3 Tipologia strategiilor

1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Strategia firmei

1.1 Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.

Strategia i managementul strategic al firmei

n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.

n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian1.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.

TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier, 1994, p. 17.

Strategia firmei

A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;

avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;

sinergia utilizrii resurselor firmei;

flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin.

TP2PT A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63

TP3PT I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris,Les Editions dOrganisation, 1996, p.116

TP4PT A. Kenneth, n STRATEGOR, op. cit., p. 98


G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele.

B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor.

H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:

1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici:

premerge situaia creia i se aplic;

este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;

TP5PT G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101

TP6PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126TP7PT H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.

Strategia firmei

3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;

4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.

5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.

Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze.

O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

TP8PT STRATEGOR, op. cit., p. 117

TP9PT O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p 131PT10TP T. Zorlenan, E. Burdu, G. CprrescuTT, TTManagementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89.


T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10T (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.

n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate:n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;

n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil;

n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.

Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi.

n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre.

Strategia firmei

1.2 Componentele strategiei

R. Daft11 consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.

Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.

Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor.

Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.

ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei12.

O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu

TPT11TPT R. Daft, op. cit., p. 190.

TPT12TPT A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. TPT13TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145


ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc firma.

STAKEHOLDERI

STAKEHOLDERI

EXTERNI:

INTERNI:

- clienii

- managementul superior

- furnizorii

- acionariiMISIUNE

- concurenii

- salariaii

- creditorii

- sindicatele

- organismele administraiei

publice

Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia:

asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor;

dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;

stabilirea unui climat de armonie n firm;

Strategia firmei

considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;

formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i

controlate.

Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.

B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.

Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.

cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm.

inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie.

productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.


resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.

performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei.

responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei.

Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.

Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.

Strategia firmei

n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili.

n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt.

C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.

D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care

dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).


Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.

E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor14.

TPT14TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p. 107.

Strategia firmei

Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta:

barierele de intrare pe pia;

concentrarea;

diversitatea competitorilor (ca numr, structur);

puterea de cumprare.

M. Porter15 consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:

abiliti deosebite ale resursei umane;

tehnologia propriu-zis;

tehnologia informaiei;

sisteme avansate de management;

sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile

TPT15TPT M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103


ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre).

Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile.

1.3 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii.

1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei16, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ.

Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.

TPT16TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.

Strategia firmei

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.

n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;


de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:

Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategia firmei

Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii17:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea.

Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare:

Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.

Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.

TPT17TPT A. Desremaux, op. cit., p. 260.


O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei.

Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.

TPT18TPT M. Porter, op. cit., p. 319.

Strategia firmei

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor.

Tipologia achiziiilor/fuziunilor

Tabelul 1.1

Tip achiziie/fuziuneObiectul achiziiei/fuziunii

1.VerticalAchiziionarea unui fost furnizor/client

2.OrizontalAchiziionarea unui fost concurent

3.Extensie produsAcces la produse complementare

4.Extensie piaAcces la noi piee

5.ConglomeratInexistena legturilor strategice ntre firme

4. Dup sfera de cuprindere19, exist strategii:

globale, care:

se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;

se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.

pariale, care:

se refer la unele activiti ale firmei;

TPT19TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,

p. 163-166


se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general).

5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii:

integrate; acestea:

se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale.

independente, care:

se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.

TPT20TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,

p. 163-166

Strategia firmei

6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de:

redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent;

se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.

consolidare, care:

stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.

dezvoltare, care:

stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial.

7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim strategii de:

privatizare, care:

au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private;

TPT21TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,p. 163-166TPT22TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,p. 163-166


se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

restructurare, care:

se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.

managerial, care:

const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni.

joint-venture, care:

are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.

inovaionale, care:

se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;

Strategia firmei

se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.

ofensive, care:

situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.

specializare, care:

se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;

se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic.

diversificare, care:

se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;

se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.

organizatorice, care:

se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.


informaionale, care:

se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se deosebesc strategii:

economice, care:

se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice.

administrativ-economice, n care:

un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;

Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.

TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166

Strategia firmei

1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24.

Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:

primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);

cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.

TPT24TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.


Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu

Tabelul 1.2

Nr.Categoria de factoriExemple

crt.

1EconomiciPiaa intern, piaa extern, prghiile

economico- financiare, ritmul de dezvoltare

economic, puterea de cumprare a populaiei.

2ManagerialiPlanificarea macroeconomic, sistemul de

organizare a economiei naionale, mecanismele

de control ale suprasistemelor din care face parte

firma, mecanismele motivaionale, calitatea

studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale.

3Tehnici i tehnologiciNivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea

tehnologiilor, numrul de licene i brevete

nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a

sistemului de cercetare-proiectare.

4DemograficiNumrul populaiei, structura socio-

profesional, ponderea populaiei ocupate,

populaia activ, rata natalitii i a mortalitii,

durata medie a vieii.

5Socio-culturaliStructura social a populaiei, ocrotirea sntii,

nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea.

6PoliticiPolitica economic, politica social, politica

tiinei, politica nvmntului, politica extern,

politica altor state i organisme internaionale.

7Ecologici (naturali)Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia,

fauna.

8Juridici (legislativi)Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern,

ordine ale minitrilor i ale organismelor

administraiei locale.

Strategia firmei

1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n interiorul firmei25 i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:

1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.

n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.

Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.

TPT25TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.


2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei.

3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea.

4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.

5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.

Strategia firmei

6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.

7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante.

8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.


9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.

Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake26, n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou:

ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte.

Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s

TPT26TPT L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254

Strategia firmei

considerm c exist de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de interese).

n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei.

Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitilor firmei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie.

Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntr-o economie modern.

Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei.

Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii strategiei.

Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu


stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare.

Capitolul 2

2.1 Conceptul de managementul strategic

2.1.1 Definirea managementului strategic

2.1.2 Procesul managementului strategic

2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

2.1.4 Limite ale managementului strategic

Managementul strategic al firmei

2.1 Conceptul de managementul strategic

Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate.


2.1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.

Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale.

C. Russu2 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft3 managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun

1 I. Ansoff, op cit., p.116

2 C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88

3 R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180


corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii.

Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea


cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente.

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes4:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali;

4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung;

4 R. Daft, op. cit., p. 184


8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.

Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral5, ntr-unul din urmtoarele moduri:

1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu.

2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare.

3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.

5 S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995


Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric.

Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 2.1).

Macro-mediu

Micro-mediuFactori:

PiaSocio-culturali

FirmCererePolitici

Legislativi

Ramur

Economici

Concureni

Tehnologici-Tehnici

Furnizori

Manageriali

Consumatori

Ecologici

Demografici

Ateptrile membrilor societii civile

Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)


2.1.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei6. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces.

Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales7.

Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:

secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.

6 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134

7 D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23


obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei.

considerarea procesului managementului strategic drept un

proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n activitile firmei. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.


2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:

Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.

Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi.

Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.

Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute

corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea


managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.

Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic.

Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei.

De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni financiari i de pia. Prezentm cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic:


Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.

Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile firmei i principiile sistemului de motivare.

Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse.

Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.

Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent,


subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul firmei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei.

2.1.4 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic:

O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent.

A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.


Referine bibliografice

1. Ansoff, I. Stratgie et dveloppement de lentreprise,

Paris, Les Edition dOrganisation, 1996

2. Chandler, A. Stratgie, structure, dcision, identit, Paris,

InterEdition, 1993

3. Desremaux, A. Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999

4. Le Roy, F. Doctrines militaires et management stratgique

des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier,1998

5. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman

Publishing, 1997

6. Mintzberg, H. Grandeur et dcadence de la planification

stratgique, Paris, Dunod, 1996

7. Nicolescu, O., Management, Bucureti, Eitura Didactic i Burdu, E., Pedagogic, 1992 Zorlenan, T., Cprrescu, G., Verboncu, I., Cochin, I.


8. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm, Bucureti,

(coord.),Editura Economic, 1996

9. Nicolescu, O., Profitul i decizia managerial, Bucureti,

Verboncu, I. Editura Tribuna Economic, 1998

10. Nicolescu, O., Management, Bucureti, Editura Economic,

Verboncu, I.1999

11.Porter, M.Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions,

1986.

12.Quinn, B.,The Strategy Process, New York, Prentice Hall,

Mintzberg, H.,1988

James, M R.

13. Zorlenan, T., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura

Burdu, E., Economic, 1998

Cprrescu, G.

14. * * *Dicionarul explicativ al limbii romne,

Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2000

15. STRATEGOR Strategie, Paris, Dunod, 1995

(colectiv de autori)

Capitolul 4

4.1 Modele ale procesului de decizie strategic

4.1.1 Modelul O. Nicolescu

4.1.2 Modelul S. Oral

4.1.3 Modelul A. Desremaux

4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategic pentru firmele din Romnia

Decizii strategice

Deciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza i n calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei orientri strategice, iar rezultatele operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea procesului decizional n ansamblul procesului de management strategic.

4.1 Modele ale procesului de decizie strategic

n procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identific trei elemente importante: obiectivele, mpreun cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrngerile, adic elemente ale mediului

18 I. Ansoff, op. cit., p. 95


care priveaz firma de libertatea anumitor alegeri i responsabilitile, adic aciunile pe care firma i propune s le realizeze i care fac parte din raiunea sa de a exista sau din misiunea sa.

Modelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. n plus, trebuie amintit i faptul c cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat necesitatea lucrii n conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de situaie stimul, adic factorul uneori greu de sesizat din afara contextului managerial care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordri strategice de tip normativ, permite integrarea corect a procesului de formulare a deciziilor n cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apeleaz n selectarea variantelor decizionale este necesar s fie n concordan cu misiunea firmei, obiectivul su fundamental, posibilitile conjuncturale i restriciile mediului.

4.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizeaz o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a iteraiilor acestora ntr-o schem logic, refectnd funcionalitatea mecanismului decizional.

La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfurat n firmele romneti, se afl ase etape:a. identificarea i definirea problemei decizionale;

19 O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 274-276

Decizii strategice

b. precizarea obiectivului decizional i stabilirea criteriilor decizionale;

c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

d. deciderea, adic adoptarea variantei decizionale considerat optim;

e. aplicarea deciziei;

f. evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.

n activitatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.

Dac situaia-stimul poate fi comun pentru mai multe organizaii care acioneaz n aceeai ramur i generaliznd, tuturor firmelor romneti (de exemplu, trecerea de la o economie centralizat la o economie de pia, concurena crescnd, privatizarea i implicaiile ei n materie de calitate i costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobndesc dimensiuni particulare pentru fiecare firm, n funcie de cel puin dou categorii de influene (cele exercitate de mediu i cele exercitate de decident).

Dup prerea autorului, modelul se recomand tuturor tipurilor de organizaii economice romneti i pentru orice situaie decizional, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece n etapa de decidere se va face apel la metoda decizional specific fiecrui tip de situaie, ceea ce conduce dac nu la reducerea riscului asociat aplicrii


deciziei, atunci cel puin asigur cunoaterea mai exact (i complet) a posibilelor consecine.

Unul dintre avantajele certe ale utilizrii acestui model decizional const n atenionarea decidentului asupra posibilelor influene (reciproce) dintre procesul decizional n ansamblul su i mediul ambiant (exogen i endogen) al organizaiei. Un alt avantaj este generat de faptul c ntr-o lume economic aflat ntr-o continu schimbare, procesul decizional este plasat n cercul vicios generat, de regul, de o situaie stimul i care genereaz la rndul su o alta, surs la rndul su pentru un alt proces decizional. Acest perpetuum mobile decizional corespunde fragilitii i instabilitii economice create de un mediu ambiant adesea ostil i greu de definit pentru muli dintre managerii romni.

Complexitatea modelului decizional i logica impecabil l recomand spre utilizare n procesele decizionale strategice i tactice pentru toate firmele din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate.

Modelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic. Din punct de vedere teoretic el ofer o imagine coerent a ansamblului procesului decizional cu elemente i fazele sale componente i relevnd corelaiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor, specialitilor din organizaiile economice care utilizeaz managementul tiinific drept instrument de lucru.

Utilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea rezultatelor mai multor firme, care n aceleai condiii economice, au apelat la acelai model strategic. Rezultatele diferite care au fost acceptate sunt generate de influenele, reciproce sau unilaterale ale mediului i ale decidentului/decidenilor asupra fiecrei etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat n figura 4.1.

Model decizional

stimul Situaii -

plicarii deciziei Evaluarea rezultatelor

Aplicarea deciziei

Deciderea

decizionale Stabilirea alternativelor

decizionale Stabilirea criteriilor ecizionald arearecizP obiectivuluiproblemei decizionale ficareaIdenti i definirea

Situaia stimul

Decidentul

Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat dup O. Nicolescu, op. cit.)


4.1.2 Modelul S. Oral

Potrivit lui S. Oral20, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale:1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a dezvoltrii portofoliului de activiti din firm Figura 4.2 prezint ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund scopurilor organizaiei zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise.

Obiectivele strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i obiectivelor unei firme.n partea superioar sunt plasate elementele permanente, durabile care evolueaz foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele strategice, deciziile, n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt.

20 S. Oral, op. cit., p. 245.

Decizii strategice

Opiuni economice

i sociale

fundamentale

Sisteme de valori ale managerilor

Misiunea firmei

Obiective strategice pe termen lung

Obiective strategice pe termen mediu

Bugetar

Sistem de controlStrategic

Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat dup S. Oral, op. cit.)

Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii care s permit atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura acceptabil. Dei dificil de modelat, procesul de decizie strategic i de formulare a strategiei rspunde unei logici potrivit schemei prezentat n figura 4.3.


Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n procesele decizionale const n acordarea unei atenii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influena acest proces: oportunitile economice ale mediului ambiant i ale firmei, variabile (economice, culturale, profesionale) n care cred managerii organizaiei, i responsabilitatea social a acesteia,

56626962-Strategia-Si-Managementul-Strategic-Al-Firmei.docx

Documents

Transcript of 56626962-Strategia-Si-Managementul-Strategic-Al-Firmei.docx