46334187-Strategii-tehnici-tactici-şi-stiluri-de-negociere-in-relaţiile-economice-internaţionale

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Cuprins

CUPRINS............................................................................................................................2

INTRODUCERE.................................................................................................................3

CAPITOLUL 1- NEGOCIEREA........................................................................................5

1.1. Definirea conceptului de negociere..................................................................5

1.2. Particularităţi ale negocierii internaţionale.......................................................8

1.3. Principii generale ale negocierii......................................................................14

1.4. Etapele negocierii............................................................................................19

1.5. Negocierea managerială..................................................................................21

CAPITOLUL 2- STRATEGII DE NEGOCIERE.............................................................26

2.1. Elaborarea strategiei........................................................................................28

2.2. Conţinutul gândirii strategice..........................................................................31

2.3. Deciziile strategice..........................................................................................34

Strategii, tehnici, tactici şi stiluri de negociere în relaţiile economice internaţionale 2

2.4. Modelul SBS al negocierii manageriale.........................................................42

2.5. Strategia de intrare a McDonald’s pe piaţa din India.....................................45

CAPITOLUL 3- TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE.............................................49

3.1. Tehnici de negociere.......................................................................................50

3.1.1. Tehnici integrative...........................................................................51

3.1.2. Tehnici distributive..........................................................................54

3.2. Tactici de negociere........................................................................................62

CAPITOLUL 4- STILURI DE NEGOCIERE...................................................................76

4.1. Stiluri de negociere.........................................................................................76

4.2. Particularităţi naţionale ale negociatorilor......................................................81

STUDIU DE CAZ BORG-WARNER CHEMICALS.......................................................92

CONCLUZII......................................................................................................................99

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................102

Introducere

Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinţă, un interes sau măcar

un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva

de schimbat cu altcineva şi trebuie să ajungă la o înţelegere cu el/ea. Totuşi, după cum

bine ştii şi dumneata, mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape

inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puţin conflictual. Aceasta se

întâmplă, indiferent dacă schimbă emoţii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta

de a te înţelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele şi represaliile, ar putea purta

numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească şi să simtă ca

tine, mai trebuie ca şi tu să gândeşti şi să simţi ca el.

Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o

serie de aspecte şi caracteristici care o particularizează.


În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat, concretizat într-

un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între

parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un mediu juridic,

cultural, politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult

sau mai puţin formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin,

tactici şi stiluri de negociere in relaţiile economice internaţionale are în cuprinsul ei

patru capitole, precum şi un studiu de caz bazat pe o negociere comercială internaţională.

În debutul lucrării am descris conceptul de negociere, principiile care o

guvernează şi etapele de realizare.

Capitolul doi prezintă principalele strategii de negociere, modul de selectare a

acestora şi aduce în discuţie strategia de intrare pe piaţa din India a firmei McDonald’s.

În continuare lucrarea prezintă tehnicile, tacticile de negociere, cu exemple, stilurile de

negociere şi particularităţi naţionale ale negociatorilor şi ale diferitelor culturi.

Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii, sfaturi şi recomandări pentru o

negociere perfectă.

CAPITOLUL 1- NEGOCIEREA

1.1 Definirea conceptului de negociere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le

derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai

preţioase atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt

chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării

continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare

măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a

da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.1

Conceptul de negociere are două semnificaţii complementare, una fiind

dominantă. El indică fie o activitate socială, ce constă în schimbarea de obiecte, astfel

încât să rezolve un litigiu, sau în schimbarea de bunuri ori servicii în cadrul unei relaţii

1 Gheorghe Pistol, Tehnica şi strategia negocierilor.Uzanţe şi protocol, Ed. Universitară, Bucureşti, 2002, p.7


Negocierea este o formă de interacţiune care are costuri intrinseci: de timp, efort

psihic, alte resurse materiale şi umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea

întâlnirii cu partenerii; desfăşurarea tratativelor necesită, de asemenea, timp ca părţile să

construiască repere comune în funcţie de care să-şi adapteze comportamentele şi pentru a

În viaţa cotidiană, oamenii sunt angrenaţi frecvent în procese de negociere, chiar

dacă nu realizează acest lucru. Astfel Steven Cohen(1998) arată cum, dincolo de

drăgălăşenia copilului, se poate distinge negocierea, scriind:”cu timp în urmă, când eram

copil şi stăteam între rafturile unui magazin şi ceream părinţilor să ne cumpere cereale, o

jucărie sau un joc, noi negociam. Poate că le promiteam că vom fi cuminţi; poate

explicam că produsul ne este necesar; de fapt doream să avem acel lucru. Persistenţa

noastră ingenuă reprezenta cel mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari.” 2 Cu

timpul, ne pierdem ingenuitatea iniţială, dar continuăm să fim angajaţi, cu voie sau fără

voie, în procese de negociere.

Întrucât negocierile de afaceri se pot desfăşura atât între conaţionali dar şi între

parteneri aparţinând unor naţiuni diferite, este interesant de descoperit principalele

diferenţe existente între cele două posibilităţi, diferenţe ce vor afecta comunicarea dintre

parteneri prin contextul diferit pe care îl oferă şi care au în vedere în special

transculturalitatea.

Literatura de specialitate admite şase diferenţe între cele două tipuri de negociere,

dintre care trei nu sunt în mod efectiv discriminante. În acest sens se menţionează rolul

distanţei, cu toate repercusiunile exercitate asupra aspectelor logistice; complexitatea

(între mai mulţi parteneri grupaţi în echipe ce lucrează simultan şi cu mai multe

obiective); durată (eşalonarea discuţiilor pe perioade variabile). Celelalte trei diferenţe

sunt într-adevăr foarte importante şi pot marca pozitiv sau negativ comunicarea între

parteneri. Ele privesc:

- Desfăşurându-se - prin definiţie - într-o zonă geografică străină vor exista

implicit particularităţi specifice zonei - de la condiţii climaterice până la regim politic şi

alte aspecte socio-culturale - care vor influenţa desfăşurarea negocierilor.

- Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar-bancare, organizaţionale etc.)

negocierile internaţionale de afaceri pot avea anvergură foarte diferită. În cazul celor de

2 Dragoş Vasile, op.cit., p.139


mică anvergură, ele sunt de scurtă durată şi axate pe concluzii rapide privind tranzacţia cu

referire la oportunităţi imediate; când au o amploare mai mare, ele sunt de lungă durată şi

presupun stabilirea simultană şi interdependenţa a unui "climat", a unei relaţii şi a unui

“contract prelungit” al partenerilor.

- În fine, un rol important în acest tip de negociere este asociat cu problema

deplasării la distanţe mari, a complexităţii comunicării, a reprezentativităţii, a uzanţelor şi

strategiilor.

-

- diversificarea şi mai ales, modernizarea tehnicilor manageriale de afaceri

comerciale şi financiar-bancare, interne şi internaţionale.

Pentru economia românească, în general, pentru agenţii economici autohtoni, în

particular, problematica negocierii afacerilor internaţionale capătă o semnificaţie cu totul

aparte. Aceasta din motive diferite, dar mai ales datorită faptului că numărul

participanţilor la asemenea negocieri până în anul 1989 a fost cu totul nesemnificativ, cât

şi lipsei avantajului unei pregătiri sistematice, şcoala românească în domeniu şi literatura

de specialitate acordând până la acea dată o atenţie redusă problemelor negocierilor în

afacerile economice internaţionale.

1.3 Principii generale ale negocierii

Ne place sau nu, fiecare din noi este un negociator. Negocierea este o realitate a

vieţii. Discuţia despre o creştere de salariu cu şeful, încercarea de a ne înţelege cu un

străin asupra preţului pe care îl cere pe casă, doi avocaţi care încearcă să lămurească un

caz tenţii, voi ridica şi eu” etc.

Reciprocitatea presupune compromisul părţilor, compromis care să ducă la

ajustarea şi adaptarea raţională a obiectivelor iniţiale ale partenerilor. Într-o negociere nu

trebuie să fie câştigători şi pierzători. Negocierea înseamnă luciditate, echilibru

flexibilitate, având întotdeauna preocuparea de a ajunge la un acord final, satisfăcător

pentru ambele părţi.

b. Principiul legalităţii


Negocierile nu se pot desfăşura cu încălcarea normelor legale naţionale sau

internaţionale. Fiecare partener ia în calcul interesul celuilalt partener, urmărindu-şi cu

perseverenţă propriul interes. Libertatea de alegere a soluţiei de fiecare dintre părţi

reprezintă una din caracteristicile fundamentale ale procesului de negociere. Această

libertate se exercită cu respectarea a două cerinţe principale: soluţia aleasă să fie raţională

şi să fie conformă cu dispoziţiile normelor legale în vigoare.

În literatura de specialitate s-a atras atenţia că libertatea contractuală nu se

exercită împotriva legii. Legile naţionale ale statelor stipulează anumite interdicţii, cum

sunt a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde

şapte secvente, respectiv :

- prezentarea ofertelor şi contraofertelor ;

- prezentarea argumentelor şi contraargumentelor ;

- utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare ;

- perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei ;

- acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere ;

- convenirea unor soluţii de compromis ;

- semnarea documentelor.

c) postnegocierea- începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce

vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute

după semnarea contractului probleme referitoare la :

-greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la

semnarea contractului ;

-eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor

contractului ;

-rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;

-soluţionarea litigiilor şi a neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj.

Într-o asemenea fază a negocierii va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiunii

în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea

analize reprezintă în cele mai multe cazuri un punct de plecare pentru noi înţelegeri

viitoare.


d) dincolo de aceste trei faze există însă o activitate susţinută şi permanentă de

armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a

protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele în

considerare problemele oamenilor care negociază.

Al doilea concept vine să întâmpine dezavantajele implicate de situarea

negociatorilor pe anumite poziţii, când de fapt scopul negocierii este satisfacerea unor

nevoi şi interese şi nu apărarea unor poziţii. Adeseori poziţiile adoptate maschează ceea

ce negociatorii doresc cu adevărat. Simplul compromis între poziţii nu va produce acel

acord care să asigure satisfacerea nevoilor care au condus la adoptarea acelor poziţii.

Al treilea concept vine în întâmpinarea dificultăţii de a stabili o soluţie optimă a

negocierii în condiţiile de presiune a timpului, de frustrare, de emoţii şi stres,

caracteristice procesului. Prezenţa interlocutorilor cu interese diferite tinde să polarizeze

modul de a gândi, simţi şi acţiona, să reducă creativitatea şi vederea de perspectivă asupra

problemelor de negociat. Tocmai de aceea, metoda negocierii principiale recomandă

CAPITOLUL 2- STRATEGII DE NEGOCIERE

La origine, noţiunea de strategie era folosită în politică şi în domeniul războiului.

Astăzi, o regăsim mai frecvent în lumea afacerilor. Dicţionarul Le Robert defineşe

strategia ca fiind „arta conducerii unor armate în campanie până în momentul în care intră

e şi demersul complex, deoarece în negocierile simple sau de rutină accentul cade doar pe

tehnici şi limbaj- tactici verbale şi nonverbale. Trebuie să ţină seama de viitorul

tranzacţiei şi de schimbările strategice de care s-ar putea folosi partenerul în fiecare etapă

a negocierii.

Alegerea celor mai bune alternative strategice trebuie să ţină cont de viitorul

tranzacţiei şi totodată, să aibă în vedere schimbările strategice de care s-ar putea folosi


partenerul în fiecare etapă a negocierii: în prenegociere precum şi în etapele succesive ale

derulării tranzacţiei.3

A stabili strategia pentru o negociere înseamnă, în esenţă, a stabili încă din etapa

de pregătire, care este realitatea de la care se pleacă, care sunt obiectivele de realizat, care

sunt resursele necesare şi care este modalitatea cea mai potrivită de a parcurge traseul

între punctul de pornire şi rezultatul dorit.

- Strategia negocierii cuprinde ansamblul de decizii care urmează a fi luate în

vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite şi care ţin cont de un număr mare de

factori

- analizaţi ce aţi realizat: învăţaţi din greşelile anterioare. Revedeţi în minte

desfăşurarea negocierilor care tocmai s-au încheiat şi căutaţi zonele unde vă puteţi

îmbunătăţi atitudinea de negociere.

Conştientizarea acestor acţiuni conduce, de cele mai multe ori, la realizarea unei

negocieri eficiente şi obţinerea rezultatului aşteptat4. Nu trebuie uitat, însă, ca în multe

ocazii, un bun negociator trebuie că facă faţă şi unor situaţii în care compromisul trebuie

asumat.

2.2 Conţinutul gândirii strategice

Obiectiv fundamental al negocierii este şi acela de a rezolva o problemă într-un

mod satisfăcător. Rezultatele materiale obţinute în favoarea firmei sau avantajele

personale legate de creşterea salariului sau de promovare sunt cele care arată măsura în

care problema respectivă a fost rezolvată în mod avantajos. Orice negociator doreşte să

ajungă la o înţelegere, care să-i satisfacă interesele ce l-au determinat să intre în

Determinarea fazelor intermediare: în această etapă este necesară descompunerea

ciclului negocierii ( a parcursului global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei

să fie mai uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un client

potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot fi:

- faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;

3 Dr. Pricină Lucian, Tehnici de negociere în afaceri, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2003, p.1524 Puiu Nistoreanu, op.cit., p. 62


- prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei relaţii cât mai bune;

- a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă;

- a treia întrevedere: argumentarea vânzării;

- etapa finală: încheierea afacerii/ vânzării.

Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie căutate şi stabilite

tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea şanselor de reuşită.

Căutarea tehnicilor şi tacticilor: acum trebuie listate toate şiretlicurile, vicleşugurile,

tacticile şi tehnicile posibile. Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai

multe tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea fi: chestiunile

2.3 Deciziile strategice

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice şi progresul cultural au impus mereu

schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi aflate

într-un proces de negociere. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele politice,

strategice şi tactice ale rezolvării acestora au rămas fundamental aceleaşi, schimbându-se

doar procedurile de abordare socială.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existentă pe piaţă, de

personalitatea, caracterul şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile existente

între părţile aflate la masa tratativelor.

l este prea scurt pentru o negociere laborioasă.

Strategii indirecte: când raportul de forţe existent şi împrejurările nu ne sunt favorabile,

alegem soluţii de uzură, locuri laterale şi folosim mai ales mijloacele psihologice, pentru

a limita libertatea de acţiune şi/sau mişcare a adversarului. Strategia indirectă sau laterală

este optim a fi folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a

lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare. În loc

să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuchierea sa prin lovituri laterale şi

surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos de pe poziţiile sale,

întărite cu armament greu5, pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante.

După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate

poziţiile cheie, de cea mai mare importanţă.

5 în cazul negocierilor, armamentul greu este substituit de argumentaţie şi de putere de convingere


Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu

acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai

cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează

libertatea de decizie a adversarului6. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot

dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de presiune.

În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt

următoarele:

- realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile;

tunci când părţile au convenit asupra termenilor unui acord şi, ca urmare a

anumitor factori, partea care o aplică consideră că se va putea realiza acordul

respectiv fără a mai face o concesie.

strategia când sau strategia momentului de acţiune- urmăreşte timpul optim

pentru o decizie. Se bazează pe următoarele elemente: faptul împlinit; impunerea

unor limite în cadrul negocierii7; luarea deciziei de încheiere a tranzacţiei

mizându-se pe slaba informare a partenerului şi pe pripeala acestuia de a obţine

un profit maxim imediat; întrepătrunderea unor acţiuni contradictorii cu

obiectivele cunoscute sau presupuse; retragerea de la masa tratativelor în faza

finală a negocierilor urmărind creşterea la maximum a avantajului propriu,

bazându-ne pe faptul că partenerul este deosebit de interesat de încheierea

afacerii.

Strategii cooperative: sunt acelea care urmăresc realizarea unui echilibru între avantaje şi

concesii, şi care evită stările conflictuale şi folosirea mijloacelor de presiune.8 Aceste

strategii se raportează la un partener şi nu la un adversar.

Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi

interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a

cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor

rezistenţa adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu

contraatacuri, nu aplici principiul "ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte". Mai

mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculţi cu

6 Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi, op.cit., p. 1057 de comunicare, de timp prin fixarea unor termene ultimative, de loc, etc.8 Constanţa Aurelia Chiţiba, op.cit., p.187


atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze, etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii

primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi.

Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te porţi

prietenos, întâlneşti mai uşor prietenie. Strategiile cooperative se bazează pe sau

chiar se va renunţa la ele.

evitarea pasiva: partea implicată, care nu acordă importanţă nici rezultatului şi

nici relaţiei îşi poate modifica uşor atitudinea dacă celălalt dovedeşte că pune

mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute9.

Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii

tipice de negociere10:

Situaţia 1: Negociatorul A acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B nu: în

acest caz A va fi tentat să adopte strategia de colaborare deschisă sau dacă este interesat

de o relaţie mai profundă, pe termen lung, una de subordonare limitată. În schimb, dacă B

nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principială sau

chiar concurenţă uşoară.

Totuşi nu se compară cu cele 30 miliarde dolari estimate pentru piaţa din Statele Unite.

India este printre primele zece naţiuni obeze, cu o populaţie de diabetici de peste 35

milioane.,iar în ultimii 20 de ani, rata obezităţii a crescut îngrijorător în SUA.

Conflictele de interese reprezintă un teren minat pentru orice negociator care s-ar

aventura în rezolvarea unei asemenea probleme.

În cursul unor astfel de negocieri, trebuie să se ţină cont că se află

la mijloc interesele personale ale unor indivizi sau grupuri de indivizi şi că un

eventual eşec s-ar

3.1 Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere pot reprezenta metode de abordare şi rezolvare a sarcinilor

care intervin pe parcursul negocierii, aşa cum sunt: modul de abordare a obiectivelor

negocierii( separat sau ca pachet de obiective), modul de abordare a obiectului negocierii(

luarea în discuţie a unor aspecte noi, redefinirea acestuia) şi modul de purtare a discuţiilor

9 există posibilitatea ca managerul să delege altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.10 Dragoş Vasile, op.cit., p.229


3.1.1 Tehnici integrative

La masa tratativelor, tehnicile reprezintă strategia în acţiune11, manifestată prin

modalităţi considerate drept optime. Tehnicile se caracterizează printr-o logică globală,

întrucât negociatorul le utilizează pe o durată mai lungă.

3.1.2.1. Tehnicile manipulării timpului

a. Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu

propunerile făcute, negocierile desfăşurându-se în mai multe etape.

Această tehnică se aplică îndeosebi în următoarele ipostaze:

tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului.

De exemplu, Lincon Ford începea prin a nu accepta nici argumentele nici

alternativele propuse, fără însă a le opune contraargumentele proprii, pe care le amâna cât

mai mult pentru a-şi obosi partenerii. În momentul luării deciziei, problema principală a

negocierii era formulată diferit în raport cu formularea iniţială, pentru a crea derută în

echipa adversă.

pauzele pot fi utilizate pentru a formula o nouă strategie, a evalua

progresele realizate, a obţine informaţii sau instrucţiuni şi, la fel de

important, pentru odihnă şi recuperare.

tehnica “bel ami” presupune formularea propriilor pretenţii cu multă

precizie, iar partenerul nu trebuie să răspundă imediat.

b. Scurtarea perioadei de negociere. Această tehnică se realizează prin fixarea

sau existenţa unui moment limită, făcându-l pe partener să creadă că trebuie să profite

repede de o ocazie.

În sprijinul acestei teorii, voi prezenta exemplul lui Griffin şi Russell- Daggatt12

care relatează povestea unui negociator american care se afla în Brazilia pentru un

contract referitor la o importantă cantitate de pantofi. El a observat, stând la barul

hotelului în care era cazat, că o funcţionară a firmei cu care era în tratative i-a dat

recepţionerului un plic. A dedus imediat că firma dorea să afle data plecării sale. În

consecinţă, s-a adresat companiei aeriene la care făcuse rezervarea şi şi-a amânat

plecarea cu două zile, asigurându-şi şi rezervarea la un alt hotel. Luaţi prin surprindere,

11 Pricină Lucian, op.cit., p.16312 Pricină Lucian, op.cit., p.169


furnizorii au trebuit să facă concesii şi afacerea s-a încheiat în favoarea clientului. Iată ce

înseamnă să te afli la locul potrivit, în momentul potrivit.

3.1.2.2. Tehnicile falselor concesii se referă la inventarierea de obiecţii şi obstacole mari,

care apoi sunt oferite partenerului drept concesii.13

a. Tehnica concesiei limitate. Un negociator abil poate crea o falsă impresie cu

privire la punctul său de rezistenţă. Deoarece nu există nici o metodă de afla dacă

concesia limită a partenerului este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici necesită

examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei în sine.

Exemplu: un guvern african se oferea să plătească 10 milioane de dolari drept. Mulţi

negociatori le folosesc atunci când partenerul începe să fie obosit sau plictisit şi nu mai

poate recunoaşte trucul. Ele mai pot fi folosite şi atunci când se apropie termenul limită

de încheiere a contractului sau când oponentul este plin de elanul succesului şi poate fi

cel mai vulnerabil.

Numărul tacticilor de negociere este extrem de mare, astfel că o lucrare care a

listat în ordine alfabetică toate tacticile existente a avut 268 de pagini.14 Toate au însă un

numitor comun, şi anume, că pentru a fi eficace, se bazează pe o anumită formă de

presiune direcţionată de către una din părţi asupra celeilalte.

Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere15, ea

adaptându-se la situaţiile noi, apărute în diverse etape ale acesteia. În stabilirea unei

tactici adecvate se au în vedere o serie de elemente, dintre care voi enumera:

împrejurările specifice în care are loc negocierea, scopul urmărit şi mijloacele de care se

dispune, acţiunile partenerului de negociere şi tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea lor.

3.2.1 Tactici folosite în negocierea integrativă

Acest tip de tactici este preferat de negociatorii cooperativi care urmăresc să

ajungă la un acord satisfăcător pentru ambele părţi. Utilizate de la prima întâlnire, au

scopul de a destinde atmosfera de la masa de negocieri şi de a inspira celuilalt încredere

şi simpatie.

3.2.1.1 Tactici care nu au drept scop manipularea interlocutorului

13 Liliana Gherman, op.cit., p. 14614 Dragoş Vasile, op. cit., p. 27315 Liliana Gherman, op.cit., p.138


angajamentul- reprezintă o promisiune credibilă şi fermă: „Veţi avea răspunsul

nostru în 24 de ore”.

jocul cu cărţile pe faţă: „Marca dumneavoastră este o garanţie de fiabilitate pentru

noi”.

întrebarea- un număr mare de întrebări ne permite să stăm în aştepare, să studiem

partenerul, mai întâmplă să ignoraţi ameninţările, să le consideraţi neautorizate, spuse în

grabă sau pur şi simplu irelevante. De asemenea, însăşi comunicarea lor se poate dovedi

riscantă.

3.2.2.2 Tactici axate pe factorul timp

a. timpul utilizat ca o frână în dinamica negocierii:

găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea: „La întoarcerea mea din

concediu vom discuta toate detaliile”.

pretextele- consultarea cu superiorul ierarhic înainte de luarea unei decizii: „Nu

pot să iau singur o hotărâre de o asemenea importanţă”.

retragerea: „Mâine ne va fi imposibil să participăm la negocieri”.

diversiunea, întoarcerea la punctele deja discutate: „Dacă nu vă deranjează, aş

vrea să revin puţin la problema termenului de garanţie, discutată ieri”.

cererea de a se repeta ceea ce s-a spus deja, mimarea ignoranţei: „Colegul cu

care aţi început negocierea este în străinătate şi nu ştiu dacă am înţeles exact propunerea e

NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi,

contrazişi. „NU” este o negaţie directă şi categorică ce taie, rupe şi loveşte. Prezintă

riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuţia. „NU” irită şi înverşunează. Este lipsit

de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără

echivoc, negaţia „NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors,

rupe negocierea. În schimb, o formulare de genul „DA ... DAR” poate fi folosită cu

sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile:

una care înseamnă „DA”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar

„NU”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. Secretul lui „da ... dar” este acela că

permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca

pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.


contraîntrebarea- tactica se aplică deseori de către negociator în situaţii critice

de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.

Contraîntrebarea se referă la problemele colaterale, având ca scop să abată atenţia de la

starea conflictuală existentă prin dislocare şi proiecţie într-un domeniu înrudit,

urmărindu-se înseninarea atmosferei negocierilor în scopul dirijării discuţiilor pe făgaşul

raţiunii şi a bunei-cuviinţe.

tactica tăcerii. În funcţie de apartenenţa etnică, dar şi de temperament, negociatorii sunt

mai mult sau mai puţin înclinaţi să păstreze tăcerea.16 În general, tăcerea este resimţită ca

o situaţie jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preţ, uneori mai mult

decât trebuie. Întreruperea partenerului când nu eşti de acord cu ceea ce

CAPITOLUL 4- STILURI DE NEGOCIERE

În cadrul procesului de comunicare, atât conţinutul cât şi forma mesajului, precum

şi calea de transmitere a acestuia, toate adecvate unei situaţii specifice de comunicare , în

cazul de faţă negocierea, sunt primordiale. Dar o comunicare eficace şi eficientă depinde

într-o mare măsură de felul cum se comunică în acea situaţie, cu alte cuvinte de stilul de

comunicare. Ca şi celelalte aspecte ale procesului, stilul de comunicare este necesar a fi

adecvat scopului şi obiectivelor comunicării (procesului de negociere), dar şi receptorului

ei (partenerul de negociere).

poate chiar să mintă şi să spună, de pildă, că nu se poate mişca, fiind rănit. Dacă trucul îi

merge, competitivul decide cum să se împartă banii, păstrându-şi partea leului.

Competitivilor le place să controleze negocierea, deschid cu solicitări ambiţioase, recurg

la ameninţări şi ultimatumuri şi se prefac că părăsesc discuţia ca să demonstreze că nu

dau înapoi.

e. evitare- Această abordare priveşte conflictul ca pe o situaţie care trebuie evitată cu

orice preţ. Conduce la un grad sporit de frustrare pentru ambele părţ. Obiectivele

personale nu sunt realizate de obicei şi nici relaţiile interpersonale nu sunt menţinute.

Poate lua forma îndepărtării diplomatice a unui subiect, amânarea lui până la o ocazie

16 Luminiţa Şoproni, op.cit., p.173.


mai bună sau retragerea dintr-o situaţie ameninţătoare. Este o poziţie de lose-win în care

negociatorul părăsind negocierea lasă celeilalte părţi posibilitatea de a învinge.

Fiecare stil de abordare a negocierii se potriveşte unui număr de situaţii date.

Astfel, stilul autoritar este cel mai bun când17:

- se impune o acţiune rapidă şi decisivă (urgenţe);

- un subiect important solicită acţiuni nepopulare;

- cealaltă parte va profita de comportamentul înclinat spre colaborare;

- ştiţi că aveţi dreptate.

Stilul de colaborare este cel mai bun când:

- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;

- obiectivul se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere;

- aveţi nevoie de dăruire pentru a face soluţia viabilă;

- doriţi să clădiţi sau să menţineţi o relaţie importantă.

Stilul de evitare este cel mai bun când:

- subiectele în discuţie nu sunt importante;

- există subiecte mult mai presante de abordat;

- nu există şanse să vă realizaţi obiectivele;

- potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale;

- persoanele implicate trebuie să se calmeze şi să-şi recâştige perspectiva;

- alţii pot rezolva conflictul mult mai eficient;

- aveţi nevoie de timp pentru a culege mai multe informaţii.

Stilul conciliant este cel mai bun când:

- aflaţi că greşiţi;

- doriţi să fiţi privit ca o persoană rezonabilă;

e un element fundamental al culturii unui popor. Pentru negocieri reuşite, rămâne

foarte important să cunoaştem semnificaţiile cuvintelor esenţiale şi uzuale, formulele de

adresare sau eticheta afacerilor, mimica şi gestica ce le însoţesc de obicei.

Formulele de salut sunt uneori esenţiale18, deoarece ele deschid negocierile, dând

tonul discuţiilor ulterioare şi chiar rezultatelor.

17 Jean M. Hiltrop, Sheila Udall, op.cit., p.36.18 în cazul Germaniei şi al Japoniei, spre exemplu.


Relaţiile dintre sexe reprezintă un alt element important, de care este bine a se ţine

cont în cadrul negocierilor interculturale. Sunt considerate astfel, societăţi masculine

acele ţări în care valorile dominante în societate sunt regăsite la bărbaţi: afirmarea

profesională, spiritul de afaceri, aptitudinea de a face carieră.19

Estetica prezintă un interes special în negocierile internaţionale datorită rolului pe

care îl are în interpretarea semnificaţiilor simbolurilor, culorilor, standardelor artistice din

fiecare cultură.

Individualismul, opus spiritului comunitar sau colectivist descrie măsura în care

persoanele sunt integrate în grupuri. Individualismul semnifică grija fiecăruia pentru sine

şi el se manifestă puternic în Franţa, România, Belgia, Italia şi ţările anglo-saxone.

deseori se revine asupra lor pe parcursul negocierii. Intensitatea folosirii gesturilor

în comunicare este mare. În anumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în

totalitate vorbirea. Africa Neagră este un mozaic, prezentând numeroase caracteristici de

diversitate: etnică, religioasă20 şi lingvistică.

Germania a depăşit pentru prima dată Italia în topul principalilor parteneri

comerciali ai României, datorită importurilor masive de automobile şi bunuri tehnologice

din această ţară.21 În acest sens, primii cinci parteneri comerciali ai României sunt

Germania, Italia, Franţa, Turcia şi Rusia. În cele ce urmează voi prezenta câteva aspecte

esenţiale pentru cunoaşterea stilului de negociere şi culturii fiecăreia dintre aceste ţări,

începând cu ROMÂNIA.

Caracteristicile şi psihologia negociatorilor din ţara noastră nu se deosebesc

radical de ale altor parteneri de afaceri din alte ţări.

Totuşi, există o serie de trăsături specifice care se regăsesc la o mare parte din

negociatorii români şi care sunt răsfrângerea evenimentelor istorice şi sociale petrecute

de-a lungul timpurilor. Se poate afirma cu un grad mare de certitudine că nu este popor

din Europa care să nu fi contribuit cu ceva la alcătuirea sufletului moral românesc.22

Mentalitatea românilor este de esenţă universală.

Cine intră pentru prima dată în contact cu parteneri români, ar putea să considere

că românii sunt persoane caracterizate de formalism, după standardele nord-americane. 19 Masculinitate crescută în Germania, Japonia, Austria, şi redusă în Franţa, Belgia şi ţările scandinave.20 creştinism, islam etc.21 www.zf.ro/articol_122504/germania_a_devenit_partenerul_comercial_numarul_1.html22 Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, Managementul negocierii..., p. 113

http://www.zf.ro/articol_122504/germania_a_devenit_partenerul_comercial_numarul_1.html


Atitudinea formală ar putea trece drept un comportament perimat, ca de exemplu în ii la

un contract internaţional pot alege care este legea care îl guvernează. Contractul va fi

redactat în întregime în franceză şi nu va conţine nici un termen străin. Ierarhiile sunt

stricte în Franţa. De aceea, pentru a avea succes, trebuie cultivate contactele la nivel înalt.

Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce îşi propune să

găsească soluţii bine fundamentate, comparând-o cu o competiţie fără scrupule. Criticile

acide aduse de partener vor fi considerate drept un atac la persoană. Manifestă o mare

doză de naţionalism şi apreciază glumele bune. Negociatorii francezi sunt aleşi în echipă

pe baza statutului lor în societate: clasa socială, legături familiale, vârstă.

NEGOCIERI INTERNAŢIONALE - TIPOLOGIA NEGOCIATORILOR23

Ţări anglo-saxone, ţări nordice- Germania Ţări de origine latină- Franţa

Nu fac decât un singur lucru o dată Fac mai multe lucruri deodată.

Se consacră total şi exclusiv executării proiectului, fără a se referi la context, prioritare fiind raporturile dintre indivizi, cu sarcini precise.

Se admit întreruperi şi schimbări de ocupaţii. Comunicarea face referire adesea la context.

Urmăresc cu scrupulozitate programul stabilit. Relaţiile dintre indivizi sunt mai importante decât atingerea obiectivului fixat.

Se străduiesc să nu deranjeze pe nimeni. De regulă sunt distanţi şi rezervaţi.

Proiectele şi programul sunt deseori modificate. Prioritar este viitorul.

Proprietatea este bine definită. Nu se împrumută decât forţaţi de un program.

Schimburile, împrumuturile de obiecte sunt frecvente şi admise.

Exactitatea este împinsă la extrem. Exactitatea este relativă.

Relaţiile sunt superficiale şi efemere. Relaţiile sunt mai intense şi durabile.care le lasă un gust amar.

Atât în viaţa de zi cu zi, cât şi în mediul de afaceri, oamenii sunt influenţaţi de

mediul cultural din care provin şi într-o măsură ceva mai mică, de cel cu care au avut

23 www.unibuc.ro/eBooks/psihologie/rascanu/6-2.htm

http://www.unibuc.ro/eBooks/psihologie/rascanu/6-2.htm


contact un timp îndelungat. În consecinţă, cultura este ceva relativ, care trebuie

interpretat şi aplicat în funcţie de conjuncturile specifice ale situaţiilor în care ne aflăm.

Studiu de caz: Borg- Warner Chemicals

Prezentarea cazului

În 1985, divizia chimică a corporaţiei Borg-Warner ce avea o cifră de afaceri de

trei miliarde dolari a adus cel mai mare câştig companiei, iar secţia sa de mase plastice

“Cycolac” a fost liderul mondial acaparând peste o treime din piaţă. Materialul Cycolac,

În Franţa există un singur producător de ABS, Cd F Chimie- Charbermage de

France. Acesta are o uzină la Villers St. Sépulcre, la 60 de km de Paris. Aici s-a produs

Kralastic-ul, unul din principalii rivali ai Cycolac-ului. Cd F Chimie deţine aproximativ

30% din piaţa franceză de ABS, fiind deosebit de puternică în sectorul automat.

BWC Europa (BWCE) se arată interesată de o fuziune cu Cd F şi face o vizită la

uzina din Villers St. Sépulcre. Situaţia uzinei este sub standardele de calitate şi securitate

ale BWCE, dar are un puternic potenţial, o echipă foarte puternică de cercetare-

dezvoltare, şi mai ales, deţine tehnica SAN. Cd F se află în criză financiară, guvernul

pierzându-şi interesul pentru finanţarea uzinei. O nouă investiţie de capital ar putea-o

salva de la o iminentă închidere. În cazul în care ar avea loc o fuziune cu BWCE, aceasta

din urmă ar trebui să facă investiţii foarte mari pentru a ridica nivelul calitativ şi de

securitate al uzinei (echipamente, clădiri).

Între echipa reprezentativă a BWCE, condusă de Al Watson, şi cea a Cd F

Chimie, condusă de Etienne Saix, au loc negocieri în vederea unei eventuale fuziuni sau

chiar preluări a Cd F de către BWCE.

Argumente pro fuziune/ preluare

Echipa americană Echipa franceză

Fapte:

- BWC- prin produsul său termoplastic ABS, „Cycolac”, deţine nr.1 pe piaţa

mondială de termoplastic;

- BWC are o filială la Amsterdam, dar doreşte extinderea pe piaţa europeană de

ABS;


- Piaţa europeană de ABS reclamă tehnologia combinată de HRG şi SAN în

producerea termoplasticurilor;

- BWCE deţine doar tehnologia HRG; dezvoltarea unei proprii tehnologii SAN

necesită prea mult timp;

- În Franţa, Cd F: deţine tehnologia SAN, este singurul producător de ABS din

Franţa, deţine 30% din piaţa franceză de ABS, are o uzină la Villers St. Sépulcre;

- Uzina: poziţionare foarte puternică, puternic potenţial de ABS, dar aflată în criză

financiară; necesită capital nou pentru reobţinerea profitabilităţii; investirea în ea

solicită foarte mulţi bani, pentru a o duce la standarde înalte de calitate şi

securitate, dar are un mare potenţial de a aduce profit;

- Negocieri între cele două echipe reprezentând interesele BWCE şi Cd F.

- ate:

- americanii sunt prea interesaţi de profit şi bani.

Andre Farrer:

- intruziunea olandezilor şi a americanilor ar submina autoritatea conducătorilor

francezi.

Alternative

Americani BWC Francezi Cd F

1. dezvoltarea unei proprii tehnologii SAN

care ar dura 5-6 ani şi ar însemna pierderea

cauzei pentru împărţirea pieţei europene de

ABS.

2. fuziune/preluare a Cd F, care deţine 30%

din piaţa franceză de ABS, fiind singurul

producător de ABS din Franţa, obţinând

profit şi supremaţie pe piaţa europeană de

ABS.

1. refuzarea fuziunii cu BWCE, ceea ce

înseamnă scăderea drastică a

profitabilităţii, chiar închiderea uzinei.

2. fuzionarea cu BWCE, ceea ce înseamnă

creşterea profitabilităţii, a competenţei şi

calităţii în domeniul ABS, şi păstrarea

locurilor de muncă.

Analiza SWOT

Puncte forte

BWC Cd F

1. deţin Cycolac, cel mai bun termoplastic 1.singurul producător de ABS din Franţa.


ABS din lume.

2. cel mai mare manufacturator de ABS din

lume.

3. au capital puternic.

4. sunt interesaţi în finanţarea cercetării şi

dezvoltării.

2. echipa tehnică foarte bună.

3. departament de cercetare-dezvoltare bine

pregătit.

4. angajaţi loiali.

5. deţin tehnica SAN de fabricare a

termoplasticurilor.

6. poziţionare foarte bună.

Puncte slabe

BWC Cd F

în succesul acesteia. Negocierea, ca formă concentrată de comunicare, tinde să devină

prin valorile materiale sau imateriale tranzacţionate cel mai răspândit mod de interacţiune

interumană formală sau informală. Totuşi, ca principal pericol care poate afecta

negocierea este ca scopul obţinerii rezultaltului să conducă la justificarea mijloacelor prin

ignorarea celor mai importante principii ale negocierii: legalitatea şi moralitatea. Aceste

principii nu fac trimitere doar la modul de a face afaceri sau de a tranzacţiona, ci şi la

etica comunicării interumane, bazate pe încrederea reciprocă în semeni, precum şi la

faptul că moralitatea şi legalitatea sunt complementare şi concomitente în descrierea

esenţei negocierii.

Sunt două obiective principale pentru negocierea de suces:

A reuşi :

A reuşi înseamnă că dumneavoastră lucraţi cu conducerea, colegii sau cu

compania de instruire pentru a ajunge la o soluţie în ceea ce priveşte problema învăţării

de care toţi să fiţi mulţumiţi. A reuşi nu însemnă că trebuie să considerăm negocierea ca o

luptă care trebuie câştigată.

A menţine relaţiile dumneavoastră cu altă persoană sau oameni

În rolul dumneavoastră de negociator veţi negocia cu aceiaşi oameni pe o bază

uniformă: conducerea, colegii şi companiile de instruire. Este spre binele dumneavoastră

să vedeţi fiecare eveniment de negociere ca un proces activ şi să menţineţi relaţii bune de

muncă cu aceşti oameni.


În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare

interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o

înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înţelegerea părţilor

poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un

consens tacit, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o

convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar

mai

BIBLIOGRAFIE

Anghel Petre, Instituţii europene şi tehnici de negociere în procesul integrării, Ed.

Universităţii din Bucureşti, 2003

Boncu Ştefan, Negocierea şi medierea. Perspective psihologice, Institutul European,

Iaşi, 2006

Breban Vasile, Dicţionar al limbii române contemporane, Ed. Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1980

Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturală în tranzacţiile

comerciale internaţionale, Ed. Universul Juridic, Bucureşti, 2006

Cândea Rodica M., Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,

Bucureşti, 1998

Constanţa Aurelia Chiţiba, Management şi negocieri în afaceri internaţionale,

Universul Juridic, Bucureşti, 2005

Alina Coman, Claudiu Coman, Tehnici de comunicare şi negociere, Universitatea

Transilvania, Braşov, 2002

Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce,trad. Luminiţa Diaconu, Succesul în

negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995

Frujină Ion, Teşileanu Angela, Comunicare, negociere şi rezolvare de conflicte, Ed.

Mondan, Bucureşti, 2002


Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe-

protocol, Ed. Luminalex, Bucureşti, 1999

Gherman Liliana, Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed.

Independenţa Economică, Brăila, 1999

Hiltrop Jean M., Udall Sheila, Arta negocierii, Ed.Teora, Bucureşti,1998.

Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995

Levinson C., Smith Mark J.A., Wilson O.R., Negocierea de gherilă, International

Press, Bucureşti, 1999

Marinescu Gabriela, Negocierea- o forţă a globalizării, ediţia a Iia, Fundaţia

Academincă Gh. Zane, Iaşi, 2001

Mazilu Dumitru, Tratat privind teoria şi practica negocierilor, Ed. Lumina Lex,

Bucureşti, 2002

Mecu Gheorghe, Tehnica negocierii în afaceri, Ed. Genicod, Bucureşti, 2001

Nistoreanu Puiu, Negocierea în afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2005

Pistol Gheorghe, Tehnica şi strategia negocierilor.Uzanţe şi protocol, Ed.

Universitară, Bucureşti, 2002

Plăiaş Ioan, Negocierea afacerilor, Ed. Risoprint, Cluj- Napoca, 2003

Popper Laurenţiu, Răduţi Constantin, Negocierea şi finalizarea afacerilor, ediţia a II

a, Ed. Perfect, Bucureşti, 2001

Potecea Valeriu, Negocierea afacerilor internaţionale, ediţia a IIa, Ed. Universul

Juridic, Bucureşti., 2006

Pricină Lucian, Tehnici de negociere în afaceri, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2003

Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri : Negocierea, Vol.2,

Ed. Polirom, Iaşi, 2000

Scott, Bill, Arta negocierilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997

Shell, G.Richard, Negocierea în avantaj. Strategii de negociere pentru oameni

rezonabili, Ed.Codecs, Bucureşti, 2005

Şoproni, Luminiţa, Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Universităţii din Oradea,

Oradea, 2002

Thompson, Leigh L., The mind and heart of a negociator, Pearson Education

International, 2005


Thuderoz, Christian, Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Ed.

Ştiinţa, Chişinău, 2002, traducere Olga Moraru

Tran, Vasile, Stănciugelu, Irina, Teoria comunicării, Ed. SNSPA Facultatea de

Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2001

Ury, William, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara, 1994

Vasile, Dragoş, Tehnici de negociere şi comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000

Voiculescu, Dan, Negocierea- formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed.

Ştiinţifică, Bucureşti, 1991

www.ase.ro/biblioteca

www.info-portal.ro

www2.agsm.edu.au

www.franchise.com/research_center/InterFranch_India.cfm

www.mcdonaldsindia.com

www.euromonitor.com/Consumer_Foodservice_in_India

www.allbusiness.com/wholesale-trade/merchant-wholesalers-nondurable/802059-

1.htm

www.rediff.com/money/2003/apr/12spec.htm

www.hr-romania.ro

www.fpdl.ro

www.zf.ro

www.unibuc.ro

http://www.zf.ro/

http://www.fpdl.ro/

http://www.hr-romania.ro/

http://www.rediff.com/money/2003/apr/12spec.htm

http://www.allbusiness.com/wholesale-trade/merchant-wholesalers-nondurable/802059-1.htm

http://www.allbusiness.com/wholesale-trade/merchant-wholesalers-nondurable/802059-1.htm

http://www.euromonitor.com/Consumer_Foodservice_in_India

http://www.mcdonaldsindia.com/

http://www.franchise.com/research_center/InterFranch_India.cfm

http://www.info-portal.ro/

http://www.ase.ro/biblioteca

46334187-Strategii-tehnici-tactici-şi-stiluri-de-negociere-in-relaţiile-economice-internaţionale

Documents

Transcript of 46334187-Strategii-tehnici-tactici-şi-stiluri-de-negociere-in-relaţiile-economice-internaţionale