2.Suport Curs Manager de Proiect

8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect

1/50

SUPORT DE CURSMANAGER DE PROIECT

CUVNT NAINTE

Dobndirea statutului de membru al Uniunii Europene (UE) a constituit pentru Romania,

pn la 1 ianuarie 2007 data aderarii, o prioritate absoluta a politicii romanesti. Mai mult decat

atat, in ultimii ani, aproape fara exceptie, programele de guvernare s-au bazat pe indeplinireacriteriilor de aderare la UE.

Data aderarii nu a reprezentat un scop in sine, ci doar una din etapele procesului de integrare

europeana, obiectivul final al acestui proces fiind convergenta reala cu sistemul UE in

complexitatea instrumentelor sale, indeosebi a celor monetare si fiscale.

La momentul actual, Romania post-aderare se confrunta cu o situatie de importanta majora

pentru viitorul sau: stabilirea rutelor pe care se va inscrie, ca membru UE cu drepturi depline, in

cursa pentru eficienta, competitivitate, dezvoltare si stabilitate.Romania trebuie sa respecte, alaturi de partenerii sai europeni, angajamentul UE de a sprijini

si dezvolta proiecte din toate domeniile: social, economic, politic, cultural prin atragerea si

consumarea eficienta a fondurilor de finantare europeana.

Managementul unui proiect nu este simplu si abilitatile de project management nu apar in

mod natural la multe persoane. Totusi, aceste abilitati care tin de definirea si managementul unui

proiect pot fi invatate.

Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesionali managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni,

respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de

1


2/50

cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor

proiectului.

Prezenta lucrare se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelornaionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s

satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i

politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.

CUPRINS

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...........................3

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT..................................5

CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT.............................................15

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI.............................................................20

4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR.............................................................................................20

4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR...................................................................................25

4.3.TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR.............................................................25

4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA.............................................................................364.5. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI.......................38

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT.............................................................42

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI..........................................45

ANEXA 1. DEZVOLTAREA DURABILA...................................................................................51

ANEXA 2. EGALITATE DE SANSE............................................................................................55

n momentul de fa, n Romania, exista posibilitati de imbunatatire a managementului de

proiect, a eficientei implementarii acestuia in contextul organizatiei secolului XXI, raportandu-

ne totodata la managementul de proiect pe plan modial.

2


3/50

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici

testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si

relationarea cu oamenii.

Managementul proiectului poate fi definit i ca procesul de organizare i supraveghere

a proiectului pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele

bugetului i conform specificaiilor.

Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de proiect o

constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de

conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de

influentarea organizatiei.

Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor

asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere

a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor

contribui la atingerea ei.

Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la

momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii.

Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si

durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.

3


4/50

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si

capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre

cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru

rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie

implementate.

Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul

dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in

sensul lor pozitiv).

In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa

aiba:

Entuziasm fata de proiect

Abilitatea de a raspunde la schimbari

Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue

Abilitati de team building

Orientarea spre client

Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor,

cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost sidurata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza

echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste

intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:

Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?

A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?

Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noualucrare?

Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana

acum?

Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI

Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza

Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

International Project Management Association www.ipma.ch organizatiemondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din

manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres

4


5/50

international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele

asociatiei a fost INTERNET.

Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor

nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective.

Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de

management de proiect.

In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu peste

20.000 de membrii din Europa, Asia, America.

In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania

www.pm.org.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA.

Project Management Institute www.pmi.org este organizatie mondiala non-profit,

fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este

diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in

momentul de fata 100.000 membri din 125 tari.

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT

Proiectul este un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat,planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei

beneficiarilor .

Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca

element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care

trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor

elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea

atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere

unica si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program.

Diferenta intre activitati si proiecte poate fi prezentate astfel:

1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput

pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati

2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in

vederea realizarii activitatilor pe proiect.

3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate

si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat

inainte.

5


6/50

4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele

stabilite.

5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.

6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,

clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane

interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor

proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final,

proiectul sa fie considerat un succes.

Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien. Pentru

fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avut n vedere o imagine

tridimensional a proiectelor, imagine ce include: dimensiunea contabil, dimensiunea economic i

dimensiunea financiar.

Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv, reducnd notiunea de proiect la cea de

imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere, un proiect reprezint bunurile mobile sau

imobile, achiziionate sau create n timpul derulrii fazelor proiectului.

Dimensiunea economic lrgeste sfera de cuprindere, definind proiectul prin prisma tuturor

consumurilor de resurse care se efectueaz n prezent, n sperana obinerii, n viitor, a unor efecte

economice, de regul ealonate n timp i care, n sum total, sunt superioare cheltuielilor de

resurse. Se poate astfel observa c dimensiunea economic a proiectului accentueaz materialitatea

efortului i eficiena aciunii.

1 Dimensiunea financiar are n vedere suma cheltuielilor cu resursele, pe o perioad de timp,

raportnd aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului.

Datorit gradului de incertitudine pe care l presupune realizarea unui proiect, pentru un

management mai eficient i asigurarea unor legturi mai bune cu operaiile i structurile uzuale,

organizaiile mpart proiectele n faze. Succesiunea fazelor alctuiete ciclul de via al proiectului.

Ciclul de via al proiectului servete la definirea clar a nceputului i terminrii unuiproiect. De exemplu, cnd o organizaie identific o oportunitate la care dorete s rspund, primul

pas n aceast direcie este autorizarea i demararea unui studiu de fezabilitate, pentru a decide dac

este cazul s fie angajat un proiect. Definirea particular, n funcie de domeniu, a ciclului de via

al proiectului determin dac studiul de fezabilitate poate fi o prim faz a ciclului de via al

proiectului sau se constituie ca proiect de sine-stttor.

Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si

care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie.n viaa unui proiect se pot descrie 4 faze:

6


7/50

concepie;

planificare;

implementare;

ncheiere.Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect.

Concepia este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza

urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.

Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de

organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a

necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de

analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate caintrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte

legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor.

Este cea mai important faz a unui proiect deoarece, ceea ce urmeaz este determinat de

deciziile i angajamentele efectuate n aceast faz, pe baza definirii elementelor caracteristice ale

proiectului, necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizaiei si, eventual, finanatorii, s

poat lua deciziile necesare privind implicarea n realizarea proiectului. De exemplu, ideea realizrii

unui nou produs poate fi prezentat unei organizaii, fie de ctre un angajat al acesteia, fie de ctre

un potenial client care dorete livrarea unui asemenea produs. Presupunnd c produsul respectiv

nu depete capacitatea i capabilitatea organizaiei de a-l produce, nainte de luarea oricrei

decizii, se efectueaz un studiu de fezabilitate comprehensiv. Acest studiu trebuie s implice pe

viitorul probabil manager de proiect ct i elemente din compartimentele funcionale ce vor fi

implicate, precum i potenialii furnizori de bunuri sau servicii pentru realizarea proiectului. Dac

proiectul va fi executat de un consoriu, trebuie rezolvat problerna divizrii muncii ntre membrii

acestuia. Divizarea sarcinilor trebuie acceptat de toi cei implicai, nainte ca ntregul consoriu s

se angajeze n realizarea proiectului.

Rezultatul parcurgerii fazei de concepie se concretizeaz n documentarea scopului de

realizare a produsului i n documentarea parametrilor si generali de proiectare, n termeni clari,

lipsii de ambiguitate i agreai de client.

Cel mai important rezultat al acestui proces este Carta proiectului, documentul formal de

autorizare a proiectului.

Faza de concepie vizeaz realizarea urmtoarelor activiti:

identific i analizeaz problema ;

determina daca proiectul este necesar ;

7


8/50

stabilete scopul i obiectivele proiectului;

estimeaza resursele disponibile ;

pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre aprobarea forului de decizie al

beneficiarului.Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o analiz SWOT, pentru a i se stabili gradul de

oportunitate i de fezabilitate. Scopul ei este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o

problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.

Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut

de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor

(Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se

identifice solutiile necesare.

Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari (Strenghts)

-

-

Puncte slabe (Weaknesses)

-

-

Intern

Extern Oportuniti (Opportunities)

-

-

Ameninri (Threats)

-

-

Extern

Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele

disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce

trebuie urmrite.

Grupuri de interes pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia

chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza.

O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a

reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in

proiect. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor

neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile

in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect.

Managerul de proiect impreuna cu echipa se vor concentra pe urmatoarele activitati:

Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune

si a partilor interesate

8


9/50

Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care

gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul

Managementul relatiilor cu acestia obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si

crearea unui climat favorabil realizarii proiectului.Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea

unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de

proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea

avea asupra lui.

Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. n consecin, o dat definit problema,

trebuie sa fie foarte uor de definit scopul.

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului

proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.

Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele.

Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n

timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmatoarea:

Dac exista un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai

enunat o metod.

Cea mai cunoscut metod de verificare este SMART:

S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?).

M - measurable (msurabil= sunt rezultatele msurabile?),

A - achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi n general atins i care

ne apropie de atingerea scopului?)

R - realistic(realist=are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?)

T - timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?)

Literatura de specialitate descrie tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai i anume:

Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a

vedea schimbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int.

Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii unitile de msur cu

ajutorul crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s

vedem ct de aproape suntem de rezultate.

Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea

indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul.

9


10/50

Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s

atingem standardul de performan maxim. Este bine s indicm timpul relativ la data de

ncepere a proiectului.

Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizareaobiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat n seciunea de concepere a bugetului.

Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaiile generate n paii

fcui pn acum.

Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o

ntrebare de genul : Reflect obiectivul respectiv cantitatea de schimbare pe care o dorim

n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii

de performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea mici.

Estimarea resurselor disponibile presupune parcurgerea procesului de elaborare a bugetului

proiectului .

Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc

numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia.

Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de

continutul proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura si continutul

proiectului.

Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei fiecrei etape,

resursele necesare i momentele la care acestea trebuie s fie disponibile, bugetul necesar. n afar

de planificarea timpului i a resurselor, deosebit de important este planificarea financiar, prin care

trebuie s se asigure o estimare rezonabil a cheltuielilor pentru fiecare activitate, un plan de

finanare aferent, ntocmirea unei diagrame a fluxului de numerar, pentru asigurarea sustenabilitii

proiectului n toate fazele sale i evitarea eventualelor crize de lichiditi.

Planificarea urmrete :

definirea abordarii organizaionale a proiectului;

definirea sarcinilor proiectului;

programarea etapelor de execuie;

programarea i alocarea resurselor;

formarea echipei de proiect.

Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile

din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Proiect).

Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al

organizatiei, in vederea realizarii unui document ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata

10


11/50

durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului

de proiect este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale.

Planul de proiect rezultatul acestui proces reprezinta un document formal, aprobat,

utilizat pentru executia proiectului. Contine:

Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului

O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului

O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese

Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi

Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului,

limitelor si duratelor.

Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului.Realizarea planului de proiect se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu

implicarea stakeholderilor. Planul de proiect trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de

proiect.

Planul de proiect este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe

masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect.

In momentul in care exista descrierea produsului proiectului, exista proababil mai multe alternative

de obtinere a acestui produs. Exista posibilitatea ca implementarea proiectului sa se poata realiza pecai sau aplicand metode diferite. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivelor propuse

poate fi facuta utilizand analiza cost-beneficiu.

Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune:

identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie,

constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei

propuneri pe perioada sa de viata prevazuta;

identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa deviata prevazuta.

Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare ale proiectelor sunt

intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de

costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si

pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine.

In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de

vedere financiar:

metoda perioadei de recuperare;

metoda valorii actuale nete;

11


12/50

metoda ratei interne de rentabilitate.

Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al

acestuia.

Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se

scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate.

Aspecte care trebuie luate in considerare:

Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda

presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect)

Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital

sunt incluse la inceput)

Costurile de finantare reale sau teoretice din perioada de recuperare trebuie

incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare.

Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin

actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia

in timp a valorii banilor.

Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei

VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile

actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se

calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea

actuala neta a proiectului se apropie de zero).

Se obtine prin aproximari succesive.

Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea

propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se

faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil)

In evaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii

imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a

angajatilor).

Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma

financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile.

n faza de implementare se parcurg urmtori pai:

pregtirea activitilor ;

identificarea procedurilor nvechite;

instruirea la locul de munc;

12


13/50

supervizarea derulrii activitilor;

monitorizarea performanei realizrii;

evaluare periodica i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii celor 5

funcii manageriale; inerea unui jurnal al proiectului;

realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, att

pentru uz intern ct i pentru finanatori.

Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in Work

Breakdown Structure. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce

inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste

activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Managemenr de proiect si care vainclude timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul

necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.

Work Breakdown Structure -ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de

cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la

obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in Work

Breakdown Structure e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in Work Breakdown Structure

este in afara ariei de cuprindere a proiectului.

n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se

face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai important

activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a

celui narativ. Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n

funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau

unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente

trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate

activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile

realizate) trebuie explicate.

O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin

care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza

elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.

Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra

urmtoarelor aspecte:

- dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,

- dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,

13


14/50

- dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:

- obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput,

- monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie

culese i prelucrate cu grij,

- rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale.

Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz

proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei

activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.

Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:

1. pre-evaluare.

2. implementarea evalurii,

3. post-evaluare.

Concluzionnd n ultima faza de incheiere se urmrete:

ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect;

evaluarea final;

realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori;

recompensarea celor implicai n proiect;

aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod .

n afara celor enumerate mai sus, dup ce fiecare proiect a fost dus la ndeplinire, este

posibil s rmn echipamente, obiecte de inventar sau alte utiliti care reprezint un surplus fa

de nevoile curente ale organizaiei. De acest surplus organizaia trebuie s se dispenseze, ct mai

repede i ct mai profitabil posibil.

La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau

stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

14


15/50

CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT

In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce ilcompun si a interactiunilor dintre aceste procese.

Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un

rezultat si sunt de doua tipuri:

Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeaza activitatile

proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea

cazurilor.

Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese suntdefinite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de

domeniul specific in care se realizeaza proiectul.

Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului

de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate

pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci

cand ne vom referi la managementul de proiect.

Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una

sau mai multe procese:

1 1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect

Contine un singur proces: Initierea.

2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei

optime de atingere a acestora

Procesele continute in acest grup sunt:

Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect

in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Proiect)

Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a

proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)

Definirea ariei de cuprindere (divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente

mai mici, mai usor de urmarit)

Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in

vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului)

15


16/50

Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile

proiectului)

Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru

realizarea activitatilor individuale) Dezvoltarea planificarii in timp (analiza precedentelor, a duratelor si a necesarului de

resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)

Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale - care

trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)

Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii

activitatilor din proiect)

Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individualedefinite)

Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si

determinarea modului in care acestea vor fi respectate)

Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,

responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)

Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea

lor pe activitati) Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a

stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma)

Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si

planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)

Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si

documentarea caracteristicilor lor)

Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiiloracestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor

asupra obiectivelor proiectului)

Analiza cantitativa a riscurilor (masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor

identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor

proiectului)

Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a

oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului) Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul achizitionarii)

16


17/50

Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor

surse de achizitie)

1 3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din

proiect conform planificarii


Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor

incluse in acesta)

Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii

respectarii standardelor de calitate relevante)

Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste

performantele proiectului)

Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la

momentele de timp stabilite)

Solicitarea (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor)

Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti)

Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul)

1 4. Grupul proceselor de control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin

monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan siprin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri


Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului

proiect)

Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a ariei de cuprindere a proiectului)

Controlul schimbarii ariei de cuprindere (controlul schimbarilor asupra ariei de

cuprindere a proiectului) Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a

proiectului)

Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)

Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se

determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si

identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)

Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare laperformantele proiectului)

17


18/50

Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de

noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea

rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)

2 5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect


Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare

pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)

Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea

oricaror probleme deschise)

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau iesirile

unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces.

Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care

sagetile reprezinta fluxurile de informatii:

Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o

singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectuluirespectiv.

Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de

aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza

simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese

sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze.

In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si

iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:

Intrari documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul

procesului

18


19/50

Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul

procesului in vederea obtinerii iesirilor

Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului

19


20/50

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR

Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate

in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la

nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse.

Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un Work Breakdown Structure mult

mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de

descompunere a activitatilor actualizata.

Exemplu: Consideram un proiect de instalare a unei linii de furajare granulat pentru hranasuinelor.

ACTIVITATEA A01: Formarea echipei proiectului (activitatea ncepe la 1 august 2008 iar

termenul limit este: 31 august 2008)

Intrrile n cadrul activitii: Studiul de fezabilitate, organigrama societii i CVangajailor societii.

Descrierea activitii: Pentru a conduce mai operativ i eficient activitile din sfera de

cuprindere a proiectului, n cadrul firmei se creeaz o echip special a proiectului, format din 8

persoane aflate sub directa ndrumare a managerului general. Ea are obligaia de a se ocupa, pedurata de derulare a proiectului, de sarcinile specifice din cadrul proiectului n paralel cu sarcinile

curente necesitate de activitatea firmei.

Rezultate scontate: Pn la data de 31 august 2008, echipa proiectului este format i

operaional.

Responsabil de desfurarea activitii A01este : P1.

ACTIVITATEA A02: Prospectarea pieei de instalaii (activitatea ncepe la 1 septembrie

2008 , iar termenul limit este: 30 noiembrie 2008).Intrrile n cadrul activitii : Pliante i brouri ale furnizorilor de instalaii pentru

distribuirea furajelor granulate i informaii despre perioada de desfurare a trgurilor iexpoziiilor.

Descrierea activitii: Prospectarea pieei este absolut necesar pentru a putea alege cele

mai bune variante de utilaje, n funcie de raportul calitate pre. n acest sens, se realizeaz o

prospectare direct i indirect la firme productoare de utilaje necesare pentru instalarea liniei de

furajare granulat pentru hrana porcilor, att la cele din ar cat i la reprezentanele/importatorii din

Romnia ale firmelor strine. Anumite oferte au fost deja recepionate urmnd ca altele s fie

20


21/50

primite pn la sfritul lunii noiembrie. Procesul de prospectare a pieei va include urmtoarele

faze:

stabilirea firmelor poteniale furnizoare de utilaje;

contactarea telefonic sau prin fax a firmelor pentru a le solicita ofertele de calitate i pre; deplasarea la trguri i expoziii desfurate n Bucureti i la Hanovra pentru a cunoate

mai bine oferta;

selectarea celor mai bune variante de echipamente i instalaii dintre ofertele primite, pe

baza specificaiilor tehnice, a calitii i a preului.

Responsabil cu prospectarea i selecia ofertelor va fi : P2 .

n urma seleciei se aleg cele mai convenabile variante pentru S.C. ABC S.A., att din punct de

vedere al nivelului calitii i specificaiilor tehnice ct i din punct de vedere al preului. Criteriile principale utilizate n realizarea seleciei sunt: uurina n exploatare, randamentul obinut,

performana instalaiei, notorietatea firmei productoare, preul.

Rezultate scontate: Pn la data de 30 noiembrie 2008,se aleg cte dou variante

alternative pentru fiecare utilaj, pe baza criteriilor menionate, urmnd a se ncepe negocierile de

achiziie.

ACTIVITATEA A03: Negocierea condiiilor de achiziie a utilajului i ncheierea

contractului (activitatea ncepe la 1 decembrie 2008 si termenul limit este: 31 ianuarie 2009)

Intrrile n cadrul activitii: Rezultatele de la A02 i modelul contractului stabilit de P3.

Descrierea activitii: n urma realizrii seleciei celor mai convenabile oferte, managerul de

proiect contacteaz furnizorii alei pentru stabilirea ferm a condiiilor de achiziie a utilajului. Se

insist n special asupra urmtoarelor puncte:

- condiiile privind transportul utilajului, mai ales n condiiile n care acesta este din import;

- termenul limit de recepie a utilajului;

- garania i service-ul oferite de furnizor;

- condiiile de plat i elementele ce intr n preul total al utilajului

n urma negocierilor se desprind elementele principale ce stau la baza redactrii contractului de

furnizare i instalare a sistemului mecanizat de furajare granulat.

Rezultate scontate: Pn la 31 ianuarie 2008 toate condiiile de achiziie a liniei de furajare

granulat sunt acceptate de pri i contractele de vnzare cumprare vor fi semnate.

Persoanele responsabile n derularea acestei activiti sunt: P2, P3 .

ACTIVITATEA A04: Recepionarea instalaiilor ( activitatea ncepe la 1 februarie 2009 i

termenul limit este : 31 mai 2009)

Intrrile n cadrul activitii:Contractul de furnizare i instalare i factura aferent.

21


22/50

Descrierea activitii: n urma contractelor semnate cu furnizorii, S.C. ABC S.A

recepioneaz linia de furajare granulat achiziionat.

Rezultatul scontat: Pn la 31 mai 2009, instalaiile sunt recepionate.

Persoanele responsabile cu derularea corect a acestei activiti sunt: P2 ,P3,P4 .

ACTIVITATEA A05: Instalarea utilajelor (activitatea ncepe 1 iunie 2009 i termenul limit :

31 august 2009 )

Intrrile n cadrul activitii: Contractul de furnizare i instalare.

Descrierea activitii: Dup efectuarea recepiei de instalaii acestea sunt montate i testate,

pentru validitatea respectrii condiiilor contractuale n ceea ce privete calitatea.

Rezultatul scontat: Pnladatade 31 august 2009 linia de furajare granulat se instaleaz,

fiind date n exploatare conform clauzelor contractuale.

Persoana responsabil cu derularea activitii este : P2.

ACTIVITATEA A06: Efectuarea probelor delucru(activitatea ncepe la 1 septembrie 2009 si

termenul limita este: 30 noiembrie 2009)

Intrrile n cadrul activitii: Documentaia tehnic care nsoete Contractul de furnizare

i instalare.

Descrierea activitii: Odat cu instalarea sistemului mecanizat de furajare granulat ncepe

i efectuarea probelor de lucru.

Rezultatul scontat: Pn pe 30 noiembrie 2009 se efectueaz toate probele de lucru .

Persoanele responsabile sunt : P2 .

ACTIVITATEA A07: Pregtirea personalului pentru utilizarea noilor instalaii (aceast

activitate ncepe pe 1septembrie 2009 i se termin pe 31 ianuarie 2010);

Intrrile n cadrul activitii: Documentaia tehnic care nsoete Contractul de furnizare

i instalare.

Descrierea activitii: n cadrul perioadei de testare n exploatare a instalaiei, P2 se ocupde instruirea personalului n vederea utilizrii noilor instalaii. Este necesar s se aib n vedere att

o instruire teoretic, axat pe prezentarea detaliat a specificaiilor tehnice i a modului de utilizare

n condiii de siguran, ct i o instruire practic prin lucrul efectiv cu utilajul.

n cadrul procesului de instruire, o atenie deosebit se acord nsuirii regulilor i

normelor de protecie a muncii de ctre angajaii care vor folosi utilajele respective.

Rezultatul scontat: Pn pe data de 31 ianuarie 2010, toi salariaii S.C. ABC S.A. angajai

n activitatea de producie sunt capabili s utilizeze noile instalaii n condiii de maxim eficien isecuritate.

22


23/50

Responsabili cu aceast activitate sunt: P2 ,P6 .

ACTIVITATEA A08: Realizarea auditului financiar-contabil pentru primul an al

proiectului( activitatea ncepe pe 1 iunie 2009 iar data limit este: 31 iulie 2009).

Intrrile n cadrul activitii: Documentele contabile al proiectului i situaiile ntocmite

pe parcursul derulrii proiectului.

Descrierea activitii: Dup derularea primului an de proiect este necesar ca proiectul s fie

auditat. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple i se refer la :

analizarea situaiei proiectului dup primul an de proiect;

identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl proiectul;

determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.

Auditarea activitii financiar-contabile a firmei este ncredinat unui specialist Y1.

Rezultate scontate: Desfurarea unei activiti de audit financiar-contabil, de ctre un

specialist n domeniu Y1, pn la data de 31 iulie 2009.

Persoanele responsabile cu desfurarea acestei activiti sunt: P3, P4, P5, P7 .

Activitatea A09: Editarea unor brouri, pliante promoionale i apariii n pres (activitatea

ncepe pe 1 decembrie 2009 i termenul limita este: 31 decembrie 2009).

Intrrile n cadrul activitii: Performanele folosirii sistemului mecanizat de furajare

granulat.

Descrierea activitii: n vederea unei bune promovri a noii imagini a firmei se editeaz i

tipresc 1000 de pliante i brouri de prezentare a S.C. ABC S.A. i a ofertei sale. Aceste pliante i

brouri se distribuite potenialilor clieni ai firmei att n momentul contractrii lor directe ct i la

trgurile i expoziiile la care firma particip. Se ncheie Contract de parteneriat cu Y2, att pentru

tiprire de brouri i pliate, ct i pentru apariii n pres .

Rezultate scontate: Pn la data de 30 sept 2009 se tipresc toate cele 1000 de pliante i

brouri, apar pe o perioad de un an articole de pres.

Responsabil cu desfurarea acestei activiti este : P3,PP8.

ACTIVITATEA 10(A10): Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului (activitatea

ncepe pe 1 februarie 2010 i termenul limita este 30 iunie 2010).

Intrrile n cadrul activitii: Documentele contabile al proiectului i situaiile ntocmite

pe parcursul derulrii proiectului

Descrierea activitii: Activitatea de audit intern este absolut necesar pentru verificarea,

evaluarea i msurarea eficacitii sistemului de control intern i a calitii performanelor acestuia.nainte de ntocmirea raportului final, S.C. ABC S.A. i propune organizarea unui audit de ctre Y1

23


24/50

i n special a unui audit financiar-contabil .El urmrete n principal atestarea documentelor i

evidenelor, a sistemului contabil folosit n proiect. Auditarea activitii financiar contabile a firmei

este ncredinat unui specialist de la o firm agreat de forul competent n materie. Pornind de la

rezultatele obinute n raportul de audit se ntocmete darea de seama ctre finanatorii proiectului .

Rezultatele scontate: Redactarea raportului de audit financiar-contabil de ctre Y1 pn la

data de 30 iunie 2010.

Persoanele responsabile n derularea acestei activiti sunt : P3, P4,P5,P7 .

ACTIVITATEA A011: Elaborarea i redactarea raportului de evaluare final (activitatea

ncepe pe 1 iulie 2010 iar data limit este: 31 iulie 2010).

Intrrile n cadrul activitii: Toate situaiile i documentele proiectului.Descrierea activitii: Raportul de evaluare final, pe modelul solicitat de finanator are la

baz datele furnizate de raportul de audit intern financiar-contabil efectuat anterior. Raportul deevaluare final este elaborat i redactat de managerul proiectului mpreun cu echipa, i este

prezentat finanatorului. Pe lng prezentarea datelor financiare legate de modul de utilizare a

banilor primii raportul conine i informaii referitoare la modul n care implementarea acestui

proiect a dus la mbuntirea activitii firmei Solicitante, la creterea utilizrii capacitii de

producie, la mbuntirea modalitilor de distribuie, etc. Raportul de evaluare final este pus la

dispoziia tuturor celor interesai de activitatea S.C. ABC S.A.

Rezultate scontate: Raportul final de evaluare este redactat i prezentat finanatorului ituturor celor interesai pn la 31 iulie 2010.

Persoanele responsabile sunt: P1,P4, P6,P7,P8 .

Sintetiznd vom avea :

Persoane

Activiti

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

A01 XA02 XA03 X XA04 X X XA05 XA06 X XA07 X XA08 X X X XA09 X XA10 X X X X

A11 X X X X X

24


25/50

4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR

Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile

proiectului.Tipurile de dependente care pot interveni sunt:

- Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat

- Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte

- Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului

Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului.

Continund exemplul precedent obinem :

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11A01 XA02 XA03 XA04 X XA05 X XA06 XA07 XA08

A09A10 XA11

4.3. TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR

Dintre tehnicile de planificare prezentate n literatura de specialitate se folosesc n

managementul proiectelor urmtoarele :- diagramele cu bare (GANT);

- diagramele momentelor cheie ;

- reeaua PERT .

Diagramele cu bar se compun dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o ax a

timpului i cu una a sarcinilor aflat n corelaie cu o matrice a sarcinilor .Se traseaz bare a cror

lungime red durata de timp planificat i a cror poziie corespunde nceputului, respectiv

sfritului activitii. Aceste diagrame se completeaz cu o a doua bar , care reprezint progresul

real al proiectului, adic situaia existent. Abaterile rezultate din compararea planificat realizat sunt

notate la sfritul diagramei n coloane suplimentare .

25


26/50

Diagrama momentelor cheie vizeaz termenele de predare sau raportare stabilite prin proiect

, fazele de predare sunt faze de plat cu o importan mare pentru executantul proiectului .

Grafic, dac ne raportm la exemplul prezentat anterior, termenele se reprezint sub forma

unui tabel n care se trec doar momentele cheie figurate n diagrama GANT i n GRAFUL

proiectului astfel:

Termen01 sept

2008

31 mai

2009

31 aug

2009

30 iun

201030 iul 2010

Demararea proiectului X

Recepia instalaiilor X

Instalarea utilajelor X

Realizarea auditului financiar X

Redactarea raportului de

evaluare finalX

Reeaua PERT este construit la nivelul de detaliere folosit n cazul descompunerii sarcinilor

activitilor de la final spre nceput, deoarece data terminrii proiectului este punctul cheie cel mai

important n ntregul proiect. Aceast reea arat ce activitate precede imediat activitateaplanificat, ce activitate urmeaz direct dup aceasta i ce activiti sunt derulate n paralel.

Compararea spre exemplificare a realizrilor prezente cu cele previzionate se face dup cum

urmeaz :

Proiect Etapa actual DataNr. Activitate / Punct cheie Planificat Efectuat Observaii

1 A01

2 A02

3 A03

4 A04

5 A05

6 A06

7 A07

8 A08

26


27/50

9 A09

10 A10

11 A11

n coloana planificat se nscrie data prevzut pentru ncheierea activitii, n timp ce n

coloana efectuat se va consemna doar da sau nu. n cazul n care activitatea este n ntrziere la

momentul planificat, se consemneaz n rubrica observaii gradul de ndeplinire i cauza ntrzierii.

Rubrica observaii se folosete i pentru cazul n care activitatea se deruleaz conform planului sau

chiar mai repede, pentru marcarea unor evenimente survenite sau pentru semnalarea anumitor

riscuri identificate.

Tot n cadrul planificrii determinm structura sarcinilor i a profilurilor posturilor pentru

fiecare membru al echipei de proiect, care sunt activitile pe care trebuie s le ndeplineasc

acestea i pn cnd astfel :

Repartizarea activitii

Proiect:

Termen:

Ce trebuie ndeplinit Cine trebuie s execute Care este termenul

Pentru fiecare sarcin n parte se ntocmete o fi conform modelului :

Denumirea sarcinii:

Numele celui care rspunde de sarcin:

Descrierea sarcinii:

Rezultatele care trebuie livrate:

Bugetul avut la dispoziie pentru realizarea sarcinii:

Condiii cadru:

27


28/50

Termen, puncte cheie:

Cine a dispus executarea sarcinii: Semntura:

Responsabilul de executarea sarcinii:

Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris este prezentat n anexa 1 .

Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentrugestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata

precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si

etape.

In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar

dependentele sunt reprezentate prin sageti.

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta:

28


29/50

Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea

precedenta s-a terminat

Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii

precedente Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea

precedenta

Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii

precedente

Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.

Estimarea duratei activitatilorconsta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru

realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitatedin lista de activitati.

Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi

utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt

familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.

Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazate pe proiecte similare.

n exemplu analizat:

Nr.crt Denumirea activitii Prescurtarea activitii Durata1 Formarea echipei proiectului A01 12 Prospectarea pieei de instalaii A02 3

3Negocierea contractului de achiziie a

utilajelor i ncheierea contractuluiA03 2

4 Recepionarea instalaiilor A04 45 Instalarea liniei de furajare granulat A05 36 Efectuarea probelor de lucru A06 3

7Pregtirea personalului pentru utilizarea

noilor instalaiiA07 5

8 Realizarea auditului financiar contabilpentru primul an al proiectului

A08 2

9Editarea unor brouri, pliante

promoionale i apariii n presA09 1

10Realizarea auditului financiar-contabil

al proiectuluiA10 5

11 Redactarea raportului de evaluare final A11 1

Dezvoltarea planificarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale

activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se

obtine planificarea in timp a proiectului.

29


30/50

Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si

tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se

de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.

De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine

urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):

Nr. crt. Activitate Durat Activitate precedent1 A01 1 -2 A02 3 A013 A03 2 A024 A04 4 A035 A05 3 A046 A06 3 A057 A07 5 A05

8 A08 2 A049 A09 1 A06

10 A10 5 A0711 A11 1 A10

Reteaua cu activitatile in noduri:

De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.

Legenda:

EST Durata EFTIdentificator activitate

LST Marja LFT

unde

EST cel mai devreme moment de start

EFT cel mai devreme moment de incheiere

LST cel mai tarziu moment de start

LFT cel mai tarziu moment de incheiere

30


31/50

Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0 cel mai

devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de la stanga la dreapta,

completand astfel:

EFT = EST + durata

Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel maitarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza

astfel:

LST = LFT durata

Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a

intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum.

M = M totala = LFT durata - EST

Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fiintarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii

succesoare.

M libera = EST act.succesoare durata EST

(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar

pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana

la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul caactivitatile de pe drumul critic au marja minima.

31


32/50

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al

proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de

realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a

proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga.

Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja

totala :

Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus

fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare.

Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devreme moment

al evenimentului de inceput durata activitatii.

(in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final

trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)

Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata

proiectului.

Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului cel mai devreme

moment de start a evenimentului durata activitatii

Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile

A, D si contine activitatile A,D si E.

In procesul de planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea

proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de

resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse.

Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita

echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse

tehnice diversificate (proiecte de integrare samd)

Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul (pentru a

vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile(pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor

disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile

duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele).

In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele

de resurse o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale,

echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru

resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include

32


33/50


34/50

in faza de initiere: -25% - +75%

in faza de planificare: -10% - +25%

in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10%

Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat peactivitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce

va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor.

Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat

pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp.

Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate

s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor

bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element

important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este

prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii

principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia

categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul

overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt

necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la acele costuri

care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar,

etc.).

Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias

unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final,

defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia

solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.

Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:

a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n

proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar,

contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).

b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna

desfurare a proiectului.

c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau nchirierea

echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare

aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea

unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar

34


35/50

n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de maini

speciale cu care se pot efectua aceste lucrri.

d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot

include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea

serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.

e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile,

evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).

n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele

caracteristici:

1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.

2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care

sprijin obiectivele proiectului.

3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate

4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al

costului lor actual

5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile

de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)

6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor

reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac

activitatea nu necesit o specializare deosebit un coodonator nu poate s primeasc multiplul

sumei medii la nivel naional pentru aceast sum.

Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt

urmtorii:

- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu

- realizarea estimrilor pentru toate costurile- estimarea valorii cheltuielilor

- estimarea veniturilor

- justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ

Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale

unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea

activitii de evaluare.

4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA

35


36/50

Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca

roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile

precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane.

Pornind de la cerintele de personal competente cerute in proiect -, constrangerile legate de

echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale), procesul

livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect.

Relaiile dinte membrii echipei de proiect sunt relaii de subordonare fa de managerul de

proiect aa cum rezult i din organigram proiectului. Prin aceasta se urmrete nlturarea

tendinei de a nu lua n serios responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor impuse se managerul de

proiect.

Raportarea intern are rolul de a se asigura n orice moment o privire de ansamblu asupra

tuturor evenimentelor proiectului. Membri echipei de proiect ntocmesc rapoarte lunare n care se

specific etapele parcurse , problemele aprute , propuneri astfel:

Proiect:

..Faza: .

Membru al echipei de proiect:

..Data: .

Activiti:

Cod Activitate Termen Realizat % Observaii

Propuneri:

36


37/50

Probleme / perturbaii:

Anexe:

Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in

contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM

(Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se

identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea

respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute inmatrice si responsabilitati de genul: cine semneaza sau cine auditeaza anumite livrabile.

Responsabilitati

ActivitatiP1 P2 P3 P4

...... P8A01 XA02 XA03 X X

Activitate .... A 11

Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan

care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum

vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau

informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta

contine si detaliile planului de dezangajare modul in care se va dizolva sau isi va continua

activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului.

Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile

de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect

4.5. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI

n literatura de specialitate managementul comunicrilor n cadrul proiectului cuprinde

procesele necesare pentru colectarea, diseminarea, stocarea i utilizarea final a informaiilor legate

de proiect ntr-un mod adecvat i la momentul potrivit. Managementul comunicrilor asigur

legturile de baza dintre persoanele, ideile i informaiile necesare pentru atingerea succesului.

37


38/50

Membrilor echipei de proiect implicai n realizarea obiectivului de instalare a liniei de

furajare granulat pentru hrana suinelor li se prezint maniera n care comunicrile pe care ei le fac

ca indivizi afecteaz proiectul n ntregul lui.

Managementul comunicri reprezint o vedere de ansamblu asupra urmtoarelor procese

majore:

Planificarea comunicrilor stabilirea nevoilor de informaii i comunicare a celor

implicai n derularea proiectului: cine are nevoie de ce informaie, cnd este ea

necesara i modul n care le va fi furnizat;

Distribuirea informaiilor asigurarea accesului la informaie n timp util;

Raportrile privind performana colectarea i diseminarea informaiilor privind

execuia proiectului. Acestea includ raportri legate de progresul proiectului,

msurarea progreselor i previziuni privind evoluia viitoare;

Finalizarea administrativ generarea, strngerea i diseminarea informaiilor care

formalizeaz finalizarea unei etape sau a proiectului.

Planificarea comunicrilor presupune stabilirea nevoilor de informare i comunicare a

celor implicai n proiect, momentul n care acestea le sunt necesare i modul n care le vor fi

oferite.

Planificarea comunicrilor este adesea n strnsa legtur cu planificarea organizaional

ntruct structura organizaionala a proiectului are un impact major asupra necesitilor

comunicaionale legate de acesta.

n acelai timp este i procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare

ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi

informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta.

Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri

telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere.

Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata

in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce

priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi respectand conditiile

specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii.

Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare

din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe

parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar.

38


39/50

Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa

anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor

legate de comunicarea in cadrul proiectului.

Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management

al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse

tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin

ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de

detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand,

modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza.

Sintetic acest proces se prezint astfel:

Date iniiale Metode i tehnici Rezultate finale

1. Necesiti 1. Analiza celor 1. Planul de

Managerul de proiect stabilete nevoile comunicaionale n cadrul proiectului prezentat maisus, i anume :

- schema de derulare a proiectului i responsabilitile celor implicai n derularea

acestuia ;

- departamentele i specializrile celor care contribuie la realizarea proiectului ;

- planificarea detaliat a numrului de persoane care vor fi implicate n proiect i a

locaiilor acestora ;

- sursele externe de informare (ex. comunicarea cu presa).Tehnologiile comunicaionale folosite pentru realizarea proiectului de instalare a liniei de

furajare granulat pentru hrana porcilor variaz de la comunicri scurte pn la ntruniri extinse, de

la simple documente scrise pn la planificri temporale i baze de date accesibile on-line pe baz

de parole.

Pe baza analizei persoanelor implicate n proiect se elaboreaz planul de management alcomunicrii. Acesta este un document care conine :

- un ansamblu structurat i ordonat care detaliaz metodele care vor fi folosite pentru

adunarea i stocarea diferitelor tipuri de informaii. Procedurile trebuie s includ de

39


40/50

asemeni colectarea i diseminarea informaiilor actualizate i corectarea materialelor

distribuite anterior ;

- o structur de distribuire care detaliaz direcia n care vor circula informaiile (raportri

privind progresele realizate i stadiile de execuie, date, planificri, documentaie

tehnica, etc.), i prin ce metode vor fi distribuite (rapoarte scrise, ntruniri, etc.). Aceasta

structura este n corelaie cu responsabilitile i cu diagrama de relaii descrise de

organigrama proiectului ;

- o descriere a informaiilor care vor fi distribuite, inclusiv a formatului, coninutului,

nivelului de detaliere i a definiiilor/simbolurilor utilizate ;

- planificri care s indice ce tip de informaii vor fi distribuite ntr-un anumit stadiu.

Metode de acces la informaii n perioadele dintre comunicrile prestabilite ;

- o metod pentru actualizarea i corectarea planului de management al comunicrii pe

parcursul derulrii proiectului.

Distribuirea informaiilor spre i dinspre membrii echipei de proiect se refer laimplementarea planului de management al comunicrii, ct i la modul de tratare a nevoilorinformaionale neprevzute. Ea se subordoneaz schemei de mai jos:

Date iniiale Metode i tehnici Rezultate finale

1. Rezultatele

lucrative

1. Abiliti

comunica ionale

1. nregistrri despre

Schimbul de informaii ntre membrii echipei de proiect se realizeaz astfel : emitentul

transmite informaia clar, fr ambiguiti i n mod complet astfel nct receptorul s o

recepioneze corect i s confirme c a neles-o.

Raportrile privind execuia sarcinilor de ctre membrii echipei de proiect presupun

colectarea i diseminarea informaiilor legate de performanele proiectului, n scopul de a-i informa

pe cei implicai n derularea acestuia despre modul n care sunt utilizate resursele pentru atingerea

obiectivului proiectului.

ntocmirea rapoartelor de execuie se face prin parcurgerea urmtoarei scheme:

40


41/50

Date iniiale Metode i tehniciRezultate finale

1. Planul proiectului

2. Rezultatele3. Alte nregistrridespre proiect

1. Analize ale

performantelor2. Analizadiscrepanelor

3. Analiza tendinelorde evoluie

4. Analiza valorii

1. Rapoarte de

execuie2. Modificri necesare

Rapoartele de execuie organizeaz i nsumeaz informaiile acumulate i rezultatele tuturor

analizelor efectuate.

Finalizarea proiectului din punct de vedere administrativ const n verificarea i

documentarea rezultatelor proiectului. Include colectarea nregistrrilor despre proiect, analiza

succesului i eficienei proiectului, arhivarea acestor informaii i trasarea concluziilor. Aceast

etap este rezultatul parcurgerii schemei de mai jos:

Date initiale Metode si tehniciRezultate finale

1. Documentaiedespre msurareaperformanelor

2. Documentaiedespre produsulproiectului

3. Alte nregistrridespre proiect

1. Metode si tehnicipentru realizarearapoartelor de execuie

1. Arhiveleproiectului

2. Acceptarea oficiala3. Concluzii

Deci, comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre

indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin

care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta

(adica cu un consum minim de resurse).

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT

41


42/50

Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face

cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza

ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt prezentate, mai jos,

unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect i anume:

1. Comunicarea

Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect

eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al

acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita si o

capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp

a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect.

Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si,in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie

sa stie cum evolueaza lucrurile.

Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile

individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni.

Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne

semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general,

de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare.

2. Negocierea

Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau

ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate.

In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru

realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate

directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece

intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita

pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care,

pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru

echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile).

Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama d

2.Suport Curs Manager de Proiect

Documents

Transcript of 2.Suport Curs Manager de Proiect