MANAGER DE PROIECT

CURS MANAGER DE PROIECT

1

MANAGER DE PROIECT

CuprinsCapitolul 1. Introducere n managementul de proiect 1.1.Standarde, concepte i definiii referitoare la managementul de proiect 1.2.Asemnri i deosebiri ntre managementul general i managementul de proiect Capitolul 2. Necesitatea unui proiect 2.1. Iniierea unui proiect 2.2. Analiza proiectului Capitolul 3. Realizarea unui proiect 3.1. Planificarea tehnic 3.2.Planificarea financiar 3.3. Identificarea i controlul riscurilor 3.4. Redactarea proiectului Capitolul 4. Implementarea unui proiect 4.1.Contractarea unui proiect 4.2.Implementarea proiectului 4.3.Managementul echipei de proiect 4.4.Monitorizare, control i raportare 4.5.Evaluarea implementrii proiectului Capitolul 5. Rolurile i profilul managerului de proiect 5.1.Caracterizarea managerului de proiect 5.2.Profilul managerului de proiect Capitolul 6. Concluzii 6.1.Pozitia managerului de proiect i organizarea unui proiect

2

MANAGER DE PROIECT

Capitolul 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL DE PROIECT

1.1. Standarde, concepte i definiii referitoare la managementul de proiectDefiniii: i de sfrit clar definite, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface nite obiective clar definite. proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate, cu data de nceput i de finalizare, ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor specifice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i resurse (ISO 10006:2005). un set de activiti desfurate ntr-un interval definit de timp n vederea atingerii unui scop. serie de activiti care urmresc atingerea unuia sau mai multor obiective specifice ntr-un anumit timp i cu un buget definit (PMI). un proiect este un instrument care este folosit pentru a contribui la atingerea unui scop general (de exemplu, un program) care, la rndul su, va suporta implementarea unei politici mai largi (CE). Standarde i concepte: un proiect este o preocupare temporar pentru crearea unui produs sau al unui serviciu unic. fiecare proiect are o dat clar de nceput i o dat clar de ncheiere. fiecare produs sau serviciu unic care este realizat difer prin ceva specific fa de toate produsele sau serviciile similare. un proiect este: o unic o complex o orientat ctre atingerea unui scop o un set de aciuni cu o dat de nceput, o dat de ncheiere, resurse limitate Definiii utile: Obiectiv general - obiectivul global, pe termen lung, la atingerea cruia contribuie proiectul, alturi de alte proiecte ce fac parte dintr-un program. Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s se refere la aspecte centrale (de baza, relevante) i s fie definit n termenii obinerii de beneficii durabile pentru grupul(urile) int. Un proiect poate avea un singur scop. Obiectivele specifice ale proiectului obiectivele pe termen scurt, care contribuie la realizarea scopului proiectului. Rezultatul proiectului ceea ce este definit n cadrul proiectului pentru a fi livrat beneficiarului proiectului. Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces. (ISO 10006:2005) Impactul proiectului efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg, contribuia sa la obiectivele sectoriale sau de nivel mai nalt exprimate n obiectivele generale, n strategiile de dezvoltare locale/regionale/naionale/europene. Grup int utilizatorul unui rezultat al proiectului; beneficiarul unui impact al proiectului. Parte interesat: persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei organizaii. Ex.: clieni, proprietari, persoane din cadrul unei organizaii, furnizori, bancheri, sindicate, parteneri, societatea. NOTA 1: Un grup poate cuprinde o organizaie, o parte din aceasta sau mai mult dect o organizaie.

ansamblu de activiti independente, ntreprinse n mod organizat, cu moment de nceput

3

MANAGER DE PROIECT NOTA 2: Prile interesate n derularea unui proiect pot include: clieni (ai produselor proiectului), consumatori, beneficiarii sau utilizatorii rezultatelor proiectului. proprietari ai proiectului organizaia care iniieaza sau deruleaza proiectul. parteneri, n cazul proiectelor derulate n parteneriat. finanatorii proiectului (autoritatea contractant, o instituie financiar). furnizori sau subcontractani (care furnizeaza un produs sau un serviciu necesar derularii proiectului). societatea organismele legislative sau de reglementare, societatea n ansamblul ei, publicul larg. personalul intern, respectiv anagajaii organizaiei de proiect. Organizaia care iniieaz proiectul: organizaia care decide iniierea proiectului i care atribuie realizarea proiectului organizaiei care deruleaz proiectul. Organizaia care deruleaz proiectul: organizaia care deruleaz proiectul n numele organizaiei care decide iniierea proiectului. NOTA: Organizaia care deruleaz proiectul poate fi o parte din organizaia care iniieaz proiectul, un consoriu, o alt organizaie, etc. Monitorizare: - a observa dac proiectul i atinge i/sau i poate atinge obiectivele i rezultatele n mod eficient i n timp real (CE). - proces sistematic de meninere a unei supravegheri permanente: se monitorizeaz activitile, planurile, costurile, rezultatele proiectului. progresul real este comparat cu cel planificat pentru a putea identifica aciunile necesare. se desfaoar la toate nivelurile de management. utilizeaz comunicarea informal i raportrile formale. Monitor: o persoan sau un aparat pentru verificare i prevenire. Controlul proiectului: - a lua msurile necesare pe baza observaiilor fcute, pentru a asigura c proiectul i atinge i/sau i poate atinge obiective i rezultatele n mod eficient i n timp real. - procesul prin care managerul de proiect se asigur c activitile se realizeaz eficace i eficient; aplicarea aciunilor corective sau preventive necesare pentru inerea sub control a procesului de implementare a proiectului. Se in sub control procese de realizare a activitilor, aplicarea planurilor, producerea rezultatelor proiectului. Plecnd de la ideea c orice activitate din cadrul proiectului este planificat, apoi monitorizat i apoi supus controlului, activitile de control au ca obiectiv garantarea faptului c la orice nivel al echipei de management nivelul superior de management poate: monitoriza progresul proiectului compara realizrile cu planificarea identifica problemele iniia msuri corective autoriza activiti suplimentare. Evaluare: - a evalua dac proiectul a avut impactul dorit i i-a atins scopul i rezultatele ntr-un mod eficient i n timp real (CE). - estimarea cantitii, valorii i calitii rezultatelor obinute. Se evalueaz rezultatele proceselor: produsele proiectului, impactul, gradul de atingere a obiectivelor.

4

MANAGER DE PROIECT Plan de management al proiectelor: document care specific ceea ce este necesar pentru a ndeplini obiectivul/obiectivele proiectului. NOTA 1: Un plan de management al proiectului trebuie s includa sau s fac referire la planul calitii proiectului. NOTA 2: Planul de management al proiectului include de asemenea sau face referire la alte asemenea planuri, cum ar fi cele referitoare la structurile organizaionale, resurse, program, buget, managementul riscului, managementul mediului, managementul securitii i sntii, dup cum este cazul. Plan al calitii proiectului: document care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate de cine i cnd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. NOTA 1: Aceste proceduri includ n general pe acelea referitoare la procesele de management al calitii i pe cele de realizare a proiectului. NOTA 2: Adeseori un plan al calitii face referire la pri din manualul calitii sau la proceduri ale sistemului de management al calitii. NOTA 3: Un plan al calitii este n general unul din rezultatele planificrii calitii.

1.2. Asemnri i deosebiri ntre managementul general i managementul de proiectPROIECT PROGRAM Program: o investiie de resurse pe o perioad determinat, relativ ndelungat, pentru rezolvarea unei probleme complexe prin abordarea unui anumit set de cauze. Programul acoper o gam larg de obiective i o perioad mai lung de timp. Include mai multe proiecte. Proiect: o investiie de resurse pe o perioad determinat pentru realizarea unei anumite probleme specifice (atingerea unui anumit scop). Managementul proiectului Managementul programului Realizarea unui singur proiect. Integrarea, coordonarea, comunicarea i controlul simultan al mai multor proiecte integrate ntr-un program. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit: exist un director/manager de program/proiect - managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. CaracteristiciAnvergura Durata Bugetul Rolul echipei Orientarea evalurii

ProgramComponena naional, regional Durata mare 5, 7, ..., 20 de ani Buget alocat global i nedifereniat Gestiune program Spre impact i performane globale

ProiectIniiative specifice Maxim 3 ani Buget fix, alocat pe cheltuieli specifice Implementarea proiectului Spre performane specifice

Managementul unui program Programul are un scop mai amplu decat un proiect. Include mai multe proiecte i un numr mai mare de produse similare. Au un caracter relativ permanent o durat mai mare. Ex.: programele comunitare au o durata de 7 ani. Un proiect finanat de un program comunitar are de regul ntre cteva luni i maxim 3 ani. Tipuri de proiecte Dup relaia cu programul Integrate ntr-un program, independente

5

MANAGER DE PROIECT Dup amploarea obiectivelor De interes organizaional De interes local De interes naional De interes regional De interes internaional Unice Funcionale Matriceale Sociale, artistice, culturale, economice

Dup poziia relativ n structura/organizaie Dup obiective

Managementul proiectelor Indiferent de mediul i domeniul n care se desfoar un proiect, instrumentele fundamentale ale managerului de proiect sunt aceleai. Proiect un set de activiti realizate ntr-o succesiune logic pentru a obine un anumit rezultat. Fiecare activitate i ntregul lan are o dat de nceput i una de finalizare. Management de proiect un set de instrumente, tehnici i procese pentru definirea, planificarea, organizarea, controlul i conducerea proiectului, pentru atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor dorite. Conducerea proiectului (leadership) motivarea echipei de proiect pentru atingerea obiectivelor; este singura funcie a managementului de proiect care se realizeaz simultan cu celelalte funcii ale managementului de proiect. De ce este nevoie de managementul proiectelor? Proiectele necesit cooordonare deoarece: - constituie un set unic i finit de evenimente (cu data de ncepere i de ncheiere) pentru a realiza un produs sau serviciu final indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, ndeplinirea obiectivelor nseamn atingerea standardelor de calitate propuse, n limitele de timp i de buget stabilite. - se realizeaz o succesiune de activiti multiple i complexe (interdependente ntre faze, procese i activiti). - implic multe persoane. - exist puncte multiple de decizie (aprobri de planuri, validri de metode, omologri de rezultate). - necesit resurse multiple cu un buget clar (materiale, financiare, timp, informaii, etc.; trebuie s se respecte planificarea pentru utilizarea resurselor; se ine sub control alocarea adecvat a resurselor pentru satisfacerea necesitilor). O metodologie de management de proiect pune la dispoziie o serie de componente i procese care s ajute n procesul de planificare, monitorizare i control i care s asigure c proiectul va fi realizat la timp, cu bugetul alocat la nivelul de calitate programat i cu atingerea tuturor obiectivelor propuse. Managementul proiectului este: - o metod de organizare a activitii; - un set de instrumente pentru planificare, analiz, alocare de resurse, programare, control; un cadru structural de sprijin pentru grupul ce trebuie s lucreze efectiv pentru atingerea obiectivelor; un set de instrumente pentru monitorizarea implementrii i procesului proiectului, comparativ cu planificarea. Asemnri ntre managementul proiectelor i managementul operaiilor curente: - sunt realizate de oameni;

6

MANAGER DE PROIECT

-

sunt supuse constrngerilor unor resurse limitate; sunt planificate, executate i controlate de manageri; se utilizeaz o serie de instrumente manageriale comune. Diferenele ntre un proiect i activitatea curent:

Elementele proprii proiectelor Activitatea temporar Divizii cu efect ireversibil Cash-flow negativ Dependen puternic la mediul extern Resurse limitate Echipe temporare

Elementele proprii operaiilor curente Activitatea permanent Reversibilitate, fluctuaia performanelor n jurul unor valori medii acceptate Cash-flow pozitiv Resurse suficiente, stabilite la timp Structura oganizatoric permanent O cultur reglementat

O nou cultur organizaional Capitolul 2. NECESITATEA UNUI PROIECT 2.1. Iniierea unui proiect

Identificarea necesitilor interne, de dezvoltare, schimbare, mbuntire a performanelor. Un proiect este necesar pentru pentru: - a testa ceva nou; - a promova ceva nou; - a valorifica oportunitatea de pia. Iniierea unui proiect, are ca scop luarea deciziilor de a face un proiect. Aceast faz, se caracterizeaz dup cum urmeaz: identific necesitatea intern de dezvoltare, schimbare a performanelor; selecteaz domeniul proiectului; verific resursele disponibile i identific sursele de finanare poteniale; stabilete obiectivele de atins; identific posibilitatea de valorificare a resurselor; estimeaz obstacolele poteniale; se creaz echipa de pregtire a propunerii de proiect; stabilete gradul de implicare a conducerii organizaiei n sprijinirea proiectului. Identificarea proiectelor poteniale: idei i surse de informare pentru realizarea de proiecte pot aprea determinate de: necesiti interne; sponsorii/finanatorii proiectului; guvern i ministere; organizaiile i sau experii din strintate; analiza necesitilor dintr-un sector. metoda clasic de identificare a proiectelor necesare este rezolvarea proiectelor: permite: o stabilirea proiectelor necesare; o ierarhizarea i stabilirea prioritilor de aciune; o asigur relevana proiectului pentru organizaie; Identificarea problemei: - exprim nevoia unui grup int bine determinat;

7

MANAGER DE PROIECT

-

este corect; este clar; este urgent; rezolvarea ei presupune un parteneriat. Rezolvarea unei probleme presupune: probleme de rezolvat; problema se divide n pri componente pn cnd fiecare unitate a problemei devine clar i uor de rezolvat; se acord atenie contextului problemei, i se organizeaz i vizualizeaz prile componente ale problemei, astfel nct s se neleag toate aspectele i s nu fie omise elementele importante; se verific faptele i nu se fac propuneri; apoi se abordeaz pe rnd prile componente ale problemei, n mod coerent i precis. Alegerea temei proictului: primul pas este alegerea celei mai potrivite probleme specifice pentru a fi rezolvat prin intermediul unui proiect; problema specific aleas trebuie s fie ntodeauna corelat cu misiunea i activitile organizaiei; mai mult, este esenial ca problem specific aleas s motiveze oamenii s se implice n aplicarea soluiei propuse. Metode de obinere a finanrii proiectelor: a) Exercitarea puterii, lobby pentru preveniri legislative favorizate. b) Persuasiune i seducie: - obinera de finanri din fonduri proprii; - obinere de credite; - obinerea de finanrii nerambursabile; - atragerea de sponsorizri sau cofinanri. c) Manipulare: - parteneriate; - colaborri. Identificarea surselor de finanare posibil de utilizat i stabilirea obiectivelor de atins Surse de finaare a proiectelor: a) surse interne: - propria organizaie i resurse interne disponibile, posibil de atras; - metode pentru obinerea finanrii: prezentarea ideii de proiect i convingerea, influenarea pentru luarea deciziei de finanare. b) surse externe: - finanare rambursabil: credite, investiii; - finanare nerambursabil: granturi, sponsorizri. Programe de finanare nerambursabil n Romnia: - programe europene: sprijin pentru aderare de la Comisia European; instrumente structurale europene; programe comunitare. - acorduri bilaterale cu diverse state; - programe naionale.

8

MANAGER DE PROIECT Fonduri structurale: Fondul European de Dezvoltare Regional urmrete reducerea diferenelor socio-economice dintre regiunile uniunii. Fondul European Social urmrete angajarea oamenilor prin dezvoltarea deprinderilor i a oportunitilor de instruire prin sprijinirea politicilor active pe piaa muncii, anse egale pentru toi i promovarea integrrii sociale, mbuntirea instruirii i a educaiei, promovarea educaiei permanente, adaptabilitate i antreprenoriat, mbuntirea prezenei femeilor pe piaa muncii. Principiile pentru fondurile structurale: Claritate; Simplitate, grantul nu ar trebui s fie prea greu de administrat; Siguran, mecanisme de gestiune clare i transparente; Concordan, orice schem trebuie s fie n concordan cu legislaia naional i european n vigoare; Nediscriminare, nedistorsionarea pieei existente; Eficacitate, evaluarea impactului i monitorizarea costurilor. Reguli pentru fondurile structurale: o Angajamente anuale automate, pli stricte anuale; o Regula N+2, N+3, dezangajarea automat a fondurilor neautorizate n timp de doi ani de la data angajrii lor; o Uniunea European asigur 85% din suma alocat ca fonduri structurale din Romnia, urmnd ca 15% s provin din fondurile publice romneti; o Bugetul total al proiectului poate fi finanat ntre 50 i 100% din fondurile structurale, astfel: Plata n avans de maxim 7% n momentul aprobrii programului; Sistemul de rambursare pe baza cheltuielilor certificate, pn la 95% din valoarea bugetului; Plata final de 5% la ncheierea proiectului; Rezerv de performan de 4%.

-

Fonduri structurale: toate programele cofinanate n cadrul FS sunt responsabilitatea Instituiilor Statelor Membre; toate proiectele finanate de UE trebuie s fie cofinanate de sectorul local public i privat; comitetul de supraveghere supravegheaz i controleaz implementarea; FS nu sunt rambursabile. n fiecare stat membru, partenerii sociali i economici pot s propun i s obin sprijinul FS prin intermediul autoritilor de implemnetare pentru fiecare program. Documente de baz pentru FS: Deciziile standard ale Comisiei Europene i ale Guvernului Romniei. Planul naional de dezvoltare. POS-urile pentru prioritile naionale. Regulile naionale pentru utilizarea fondurilor publice i pentru achiziiile din fondurile publice. Manualul, procedurile de utilizare a fondurilor structurale la nivel de Romnia, specifice fiecrui tip de program. Formularele specifice pentru solicitarea finarilor. Obinerea de informaii necesare despre finanri posibile:

9

MANAGER DE PROIECT

o Direct de la Comisia European, agenii guvernamentale, organisme publice naionalei locale, bnci, instituii financiare, ONG-uri, mass-media, internet, consultan;

o Utilizarea de reele de informare, internet, baze de date, nscrierea ntr-o list dediseminare de informaii; Monitorizarea informaiilor aprute n mass-media local i central; Colectarea de informaii de la clieni, parteneri, furnizori, colaboratori; Participarea la seminarii, prezentri, informri; Solicitarea de servicii de consultan; Alte metode. Exemplu de documente principale de referin, privind proiectele: Ghidul solicitantului; Formularul cererii de finanare; Matricea logic; Formularul bugetului; Alte anexe specifice cererii de finanare; Textul contractului de finanare, cu anexe; Manualul de reguli generale; Legislaia naional pentru achiziii publice; Planul naional, regional de dezvoltare. Fezabilitatea proiectului: analiza situaiei existente ca punct de plecare pentru definirea situaiei viitoare dorite i pentru selectarea strategiei ce va fi aplicat n scopul atringerii obiectivelor dorite. esenial este ca proiectul sau programele s fie concepute pentru rezolvarea problemelor reale cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii. scopurile analizei: identificare factorilor de reuit a proiectului stabilirea ciclului de via pentru proiect estimarea preliminar necesitile de management a proiectului.

o o o o o

-

2.2. Analiza proiectului Analiza proiectului: analiza contextului, domeniului, cadrului n care se va desfura proiectul; justificarea necesitii proiectului; verificarea condiiilor de eligibilitate pentru obinerea unei finanri; estimarea resurselor disponibile i necesare, precum i identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea proiectului: umane, materiale, financiare; stabilirea prilor implicate i aprecierea atitudinilor i implicrii poteniale n realizarea proiectului; identificarea obstacolelor, riscurilor externe i interne poteniale; definirea limitrilor i constrngerilor interne i externe; draftul obiectivelor urmrite i verificarea faptului c sunt acceptate pentru toi cei implicai n realizarea proiectului; estimarea preliminar a duratei necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.

10

MANAGER DE PROIECT Analiza SWOT reprezint analiza punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale unei organizaii, a oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt. Este un instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor ciclului de proiect. Este un instrument de analiz pentru a studia mediul intern i extern al organizaiei. Instrumente de analiz: analiza SWOT analiza Pareto analiza probleme-efect analiza factorilor interesai analiza obiectivelor, cerinelor proiectului analiza strategiilor studiu de pre-fezabilitate studiu de fezabilitate proiect tehnic plan de afaceri Verificarea condiiilor de eligibilitate i verificarea resurselor disponibile, reprezint: o investigaie structural a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili cauzele i efectele acestora; o analiza problemelor urmrete identificarea blocajelor reale considerate prioritare i care trebuie eliminate; o implic 3 pai: definirea clar a acordului i a subiectului analizei; identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurilor int i beneficiarii; vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite arborele problemelor sau ierarhia problemelor pentru a stabilii relaia cauz-efect; o analiza se prezint sub forma unei scheme grafice (arborele problemelor), avnd n partea superioar efectele problemei i cauzele n partea de jos. Obsevaii: problemele se formuleaz n situaii negative n csue se trece o singur problem n arbore se trec doar problemele identificate, nu unele poteniale, nici cele imaginare; problema nu nseamn lipsa unei soluii, ci existena unei situai negative. Stabilirea prilor implicate n realizarea proiectului: prile interesate se refer la acele persoane sau entiti afectate de proiect, fie direct sau indirect, fie pozitiv sau negativ. caracteristici ale prilor interesate: o ctig sau pierde ceva dac proiectul are succes sau eueaz. o finaneaz sau susine printr-o alt form proiectul. o investete resurse i are ateptri pentru utilizarea rezultatelor proiectului. o ia parte la implementarea proiectului. o este afectat de rezultatele proiectului. o este afectat de impactul proiectului. o se afl n lanul de responsabilitate. Analiza factorilor interesai implic identificarea tuturor acestor grupuri de factori interesai, precum i identificarea i analiza intereselor, problemelor i a potenialului specific.

11

MANAGER DE PROIECT Analiza prilor interesate o reprezint: idealul proiectului sau programul ar trebui s fie eliberat n cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai. analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele, fr a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauzele problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare. ori de cte ori cadrul logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai trebuie i ea revizuit. se poate utiliza un tabel de analiz sau o diagram. Matricea analizei prilor interesatePrile interesate i principalele lor caracteristici Interese cheie i modul n care sunt afectate de probleme Capacitatea i motivaia de a aciona pentru schimbare/mpotriva schimbrii Aciuni posibile pentru a ne adresa prilor interesate

Grupul 1 Grupul 2 Grupul 3 ........... Identificarea obstacolelor poteniale, definirea limitelor i a constrngerilor. Identificarea obstacolelor poteniale se realizeaz prin: abordarea metodologic folosit pentru a: descrie situaia n viitor, odat ce problemele s-au rezolvat cu participarea prilor reprezentative, exprim: o scopul urmrit de proiect. verific ierarhizarea obiectivelor. ilustra grafic relaiile cauz-efect ntre obiective. Situaia negativ ilustrat n arborele problemelor este convertit n situaia mbuntit viitoare exprimat prin rezultate pozitive Identificarea cerinelor proiectului Cauza care trebuie eliminatInsatisfacia cerinelor

CerineSe determin competene mbuntite ale persoanelor de specialitate (traineri i consultani). Se ofer o modalitate adecvat de identificare a necesitilor reale, exprimate i implicite ale clienilor. Se determin un contact permanent cu clientul (actual, fost sau potenial). Se asigur un grad sporit de adaptabilitate i flexibilitate a seviciilor de formare i consultan oferite.

Comunicare insuficient Oferta neadecvat de servicii noi

Limitrile i constrngerile analizei proiectului sunt determinate de:

12

MANAGER DE PROIECT

prezentate ntr-o schem grafic sau sub form de tabel. arborele obiectivelor: reprezentare n form de diagram a situaiei n viitor, odat ce problemele au fost remediate. se face dup analiza problemelor. arat relaia ntre mijloacele i rezultatele finale. adresa, diagrama obiectivelor arat c: unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul proiectului ales i trebuie s fie abordate n cadrul altor proiecte. unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie gsite alte soluii sau trebuie abandonat idea de a le rezolva. Analiza strategiilor: pasul final al fazei de analiz const n estimarea critic a cilor alternative de atingere a obiectivelor i selecia strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. analiza strategiilor const n stabilirea prioritilor, luarea deciziilor asupra obiectivelor. analiza strategiilor propuse: Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea obiectivelor. Alegerea strategiei proiectului. Este un criteriu necesar, dar nu i suficient, pentru stabilirea strategiilor alese ale costului. Factorii care influeneaz decizia de selectare a strategiei: - punctele de vedere ale prilor interesate relevante, n special beneficiarii. - contribuia i potenialul de implicare a celorlalte pri interesate i a finanatorului pentru succesul proiectului. - factorii care determin viabilitatea proiectului, politici, economici, financiari, socio-culturali, organizaionali i instituionali, tehnici i de mediu. Studiu de fezabilitate: indiferent de riscuri, constrngeri i cerine specifice fiecrei soluii, proiectul nu are cum s se finalizeze cu succes fr a se verifica n prealabil fezabilitatea soluiei celei mai probabile pentru rezolvarea problemei. Studiul de fezabilitate este un document: o indiferent de riscuri, constrngeri i cerine specifice fiecrei soluii, proiectul nu are cum s se finalizeze cu succes fr a se verifica n prealabil fezabilitatea soluiei celei mai probabile pentru rezolvarea problemei. o studiul de fezabilitate este un document care: identific soluiile alternative posibile ale unei probleme i gradul de fezabilitate. permite obinerea informaiilor necesare pentru realizarea planului de afaceri. delimiteaz domeniul n care se manifest problema, identific i analizeaz o serie de soluii posibile, stabilete prioriti i recomand soluia probabil adecvat. Fezabilitate: a) fezabilitate operaional, msura n care o anumit soluie este funional ntr-un anumit context: beneficii ateptate; active tangibile i intangibile; valoarea adecvat;

descrierea situaiei viitoare dorit se face cu ajutorul obiectivelor urmrite, care pot fi

13

MANAGER DE PROIECT costurile estimate; comparaia ntre soluiile alternative; schimbrile organizaionale necesare; riscuri i incertitudini economice i de mediu. b) fezabilitate tehnic, msura n care o anumit soluie este posibil de pus n practic i c resursele tehnice necesare sunt disponibile: o complexitatea cunotinelor i a proceselor de gndire utilizate; o existena unor aspecte critice; o indicatori cuantificai; o complexitatea interaciunilor utilizate. c) fezabilitate economic, msura n care o anumit soluie este eficace i eficent: o costuri pentru dezvoltarea, aplicarea i meninerea soluiei; o beneficiile operaionale; o pragul de rentabilitate.

-

a) b) c) d) -

-

a) -

-

Dezvoltarea studiului de fezabilitate: proces nici simplu, nici ieftin, nici rapid; de obicei se face un contract cu o firm de consultan specializat; Componentele unui studiu de fezabilitate: minim dou pri: studiu de pia; studiu tehnic i financiar. Coninutul unui studiu de fezabilitate: Introducere; Situaia curent; Metodologia utilizat pentru rezolvarea problemei; Recomandarea unei ci de aciune i plan de aciune. Fezabilitatea unui proiect nseamn: angajamentul prilor implicate pentru succesul proiectului; disponibilitatea resurselor umane; disponibilitatea cunotinelor i compteneelor necesare; ateptri realiste; organizare adecvat de proiect i comunicare extern; tehic: interviuri observare tehnici statistice de eantionare i analiz metode de cercetare. probleme de evitat: luarea deciziilor pe baze subiective inhibarea/deconsiderarea ateptrior prior interesate. Planificarea preliminar a timpului necesar proiectului: atunci cnd alegei o tem de proiect, trebuie s v gndii la mediul intern al organizaiei i s v punei ntrebri precum: Credei c proiectul poate fi finalizat n mod favorabil? Obiectivele pot fi atinse pe termen relativ scurt? A fost fcut o planificare n timp? Exist o int clar i au fost identificate obiectivele?

14

MANAGER DE PROIECT Exist resurse disponibile pentru realizarea proiectului? Pot fi atrase? b) avantaje: - abiliti specifice - implicare temporar - independen, obiectivitate - competen - transfer de know-how - execuie rapid c) dezavantaje: - nu se garanteaz obinerea finanrii - cost suplimentar - posibil respingere din partea personalului local - tema proiectului poate fi modificat - proiectul poate devenii mai important decat obiectivele globale Utilizarea consultanilor: a) Implemenatrea i monitorizarea proiectului: - mobilizarea resurselor - identificarea problemelor - rezolvarea neajunsurilor - modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectelor n funcie de situaie b) Evaluarea proiectului: - aprecierea msurii n care constractantul i-a ndeplinit sarcina - identificarea celei mai bune metode pentru viitoarele proiecte - identificarea resurselor necesare n viitor - identificarea necesarului pentru proiecte Utilizarea consultanilor: a) identificarea i analiza proiectului: - analiza situaiei existente - decizia asupra oportunitii i fezabilitii unui proiect - definirea ideii de baz a proiectului b) planificarea proiectului: - identificarea resurselor locale disponibile pentru proiect - identificarea resurselor necesare pentru proiect - elaborarea termenilor de referin

Capitolul 3. REALIZAREA UNUI PROIECT 3.1. Planificarea tehnic Organizarea pentru elaborarea proiectului Reprezint activitatea cea mai complex a managementului de proiect. Faza de planificare este aceea n care ideea proiectului este descris practic, operaional, detaliat, pentru a permite implementarea proiectului. n acest faz: - se definitiveaz cadrul logic; - se identific, formuleaz i se planific obiectivele, activitile, resursele i modul de utilizare a acestora.

15

MANAGER DE PROIECT La planificarea proiectului se iau n considerare 3 aspecte eseniale: a) eficientizarea proiectului: concentrarea eforturilor pentru obinerea rezultatelor dorite; corelarea scopurilor urmrite de diferitele categorii de persoane interesate; abordarea sistematic a obiectivelor urmrite. b) eficiena proiectului: compararea nivelului necesar, suficient, disponibil n definirea activitilor n vederea atingerii obiectivelor i a resurselor pentru realizarea activitilor. c) sursa de finanare. Activitatea continu pe parcursul ciclului de via al proiectului. Planurile se verific permanent i se actualizeaz pe msur ce noi informaii devin disponibile. Planificarea derulrii proiectului: 1. Stabilirea obiectivelor 2. Identificarea grupului int 3. Stabilirea activitilor i a calendarului previzional 4. Cuantificarea imapctului 5. Rezultatele urmrite 6. Vizibilitatea proiectului 7. Organizarea pentru managementul proiectului Condiii preliminare pentru planificare: a fost realizat faza de iniiere i analiz a ideii de proiect, din care rezult tema proiectului i sursa de finanare posibil. Stabilirea obiectivelor Categorii de obiective: obiective generale, specifice programului general, declaraia direciei generale sau a impactului pe termen lung la realizarea cruia contribuie proiectul; scopul proiectului, ceea ce urmrete s realizeze proiectul; obiectivele specifice ale proiectului, reprezint descrierea punctelor care trebuie atinse pe traseul de urmat pn la atingerea scopului proiectului: o au o formulare explicit o contribuie parial la atingerea obiectivelor generale o un proiect nu trebuie s aib mai mult de cinci obiective specifice. Stabilirea obiectivelor proiectului Pentru stabilirea obiectivelor, este util s se cunoasc: care sunt obiectivele globale stabilite pentru program care sunt prioritile strategice interne, locale, regionale, naionale, europene n domeniu care sunt obiectivele strategice exist un obiectiv guvernamental declarat. Indicatori de realizare a obiectivelorCantitatea Calitatea Grupul int Valoarea propus pentru a fi realizat la un moment dat Descrierea unor caracteristici Utilizatorul unui rezultat sau beneficiarul unui impact Ct de mult? Ct de bine? Pentru cine?

16

MANAGER DE PROIECTAmplasarea Timpul Zona n care se realizeaz rezultatul, impactul Data la care se realizeaz rezultatele, impactul Unde? Cnd?

a)-

b) a) -

b) -

-

Definirea unor obiective clare: Riscuri n definirea obiectivelor: confuzie ntre veleitate i obiectiv ricul de a crede c toat lumea nelege jumti de cuvinte. Bune practici n stabilirea obiectivelor transformarea ambiiilor ntr-un obiectiv concret, precis, realist i msurabil ntr-un interval de timp precis. Indicatori: descriu obiectivele proiectului n termeni msurabili ceea ce permite: monitorizarea i evaluarea stadiului proiectului la un moment dat aprecierea suucesului unui proiect finalizat. exemplu de indicatori: domeniul indicatori aspecte cantitative aspecte calitative timp.

Identificarea grupului int: a) se face n funcie de: sursele disponibile de informaii pentru determinarea valorii indicatorilor metodele de msurare accesibile b) criterii de performan n utilizarea indicatorilor: accesibilitatea, credibilitatea i relevaa indicatorilor alei; volumul de munc i costurile implicate de colectarea informaiilor necesare pentru determinarea valorii indicatorilor. c) recomandri: utilizarea indicatorilor deja determinai n mod curent maxim doi indicatori pentru un obiectiv. Stabilirea activitilor i a calendarului Const ntr-o list detaliat de activiti de realizat pentru a se obine rezultatele proiectului. Se realizeaz de sus n jos, de la general la specific. Scopul este: - s furnizeze o reprezentare schematic a ntregului proiect; - s furnizeze o baz pentru controlul costurilor i pentru raportare. Managementul activitilor, este parte component a managementului de proiect i include procesele neceare pentru a se asigura c n proiect au fost prevzute toate activitile necesare i suficiente pentru atingerea obiectivelor. Managementul activitilor, const n: - definirea fazelor i a activitior - planificarea n timp a activitilor - iniierea realizrii fazelor - monitorizarea i controlul pentru realizarea activitilor i obinerea rezultatelor proiectului.

17

MANAGER DE PROIECT Paii pentru crearea structurii de activiti: a) Identificarea tuturor activitilor necesare i suficente pentru atingerea obiectivelor proiectului b) Gruparea activitilor proiectului i ordonarea ntr-o succesiune care s permit atingerea obiectivelor: n funcie de criteriile alese ca relevan pentru derularea proiectului partajarea obiectivelor ntre activiti c) Detalierea activitilor complicate: faze, activiti, sub-activiti, sarcini repetarea acestui proces pn cnd activitile nu mai pot fi divizate n pri independente cel mai redus nivel atins dup detalierea succesiv este sarcina de lucru - nivelul maxim de detaliere, care implic posibilitatea de a identifica resursele individuale necesare aociate stabilirea duratei necesare i a interdependenelor cu celelalte activiti definirea responsabilului pentru fiecare activitate definirea punctelor cheie de referin pentru verificarea stadiului implemnetrii proiectului includerea activitilor de managementul proiectelor Identificarea activitilor: aciunile ce trebuie ntreprinse, furnizate pentru a atinge obiectivele, a produce rezultatele proiectului, crora li se asocieaz durata i resurse necesare activitile se formuleaz ca aciune de desfurat, nu ca rezultate de ndeplinit activitilor trebuie s li se poat asocia termene, responsabiliti i resurse Fazele proiectului: faza, colecia de activiti i produse asociate, care pot fi gestionate ca o singur entitate; mprirea n faze este obligatorie, numrul de faze ntr-un proiect este flexibil; existena mai multor faze permite: analiza pe parcurs i puncte de decizie planificarea pe perioade limitate, rezonabile scalabilitatea proiectului. Gruparea activitilor proiectului i anume ordonarea i gruparea activitior se poate face dup: criterii logice, faze, activiti, sub-activiti criterii cronologice, lansare, derulare, control criterii funcionale, activiti de producie, de promovare, administrative. Fazele proiectului Fiecare faz a proiectului trebuie: s aib date de intrare clar definite (input). s furnizeze rezultate clar definite (output). s utilizeze resurse pn la o anumit limit maxim. s dureze o anumit perioad maxim. s fie realizat de o persoan sau de o echip, care s rspund de buna realizare. s depind ct mai puin de celelalte faze ale proiectului. Structura activitilor proiectului pentru care se folosesc maxim patru niveluri de grupare, descompunere a elementelor proiectului:

18

MANAGER DE PROIECT

faza, cel mai nalt nivel. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este un momentimportant n derularea unui proiect, ce d ocazia pentru o evaluare a progresului i succesului proiectului, deoarece implic atingerea unui obiectiv specific. activitatea, nivelul urmtor ce reprezint gruparea logic a unor subactiviti, necesare pentru obinerea unui produs al proiectului. sub-activitatea, al treilea nivel reprezint de obicei nsumarea a ctorva sarcini de lucru i contribuie la realizarea unui rezultat identificabil. sarcina de lucru, nivel unitar, este ceea ce se poate executa de o singur persoan, cu un buget dat i ntr-un interval de timp clar delimitat, fr a necesita o descompunere suplimentar. puncte critice de referin. Fiecare activitate din structura de activiti a proiectului trebuie s fie definit de o serie de atribute care s permit planificarea proiectului: o dependena fa de alte activiti o duratele normale, pesimiste i optimiste o necesitile de resurse o constrngeri specifice o ipoteze de calcul o termene limit impuse. Metode de reprezentare a structurii de activiti a proiectului: abordarea de sus n jos: o organigrama proiectului o se pornete de la fazele importante ale proiectului i se detalieaz pe niveluri succesive abordarea de jos n sus: o se face lista detaliat a activitilor i se evidenieaz grupele, categoriile de activiti abordarea euristic: o se face o diagram non-linear pentru a evidenia i grupa activitilor necesare. Paii pentru programarea n timp a activitilor: a) clarificarea succesiunii activitilor: o care activitate e prima o ce dependene exist - activitatea este dependent de nceperea/finalizarea alteia. b) stabilirea duratei, a datei de ncepere i de finalizare a unei activiti: o planificarea implic o estimare realist a duratei fiecrei sarcini o n funcie de interdependen, se aleg momentele de nceput i de sfrit pentru fiecare activitate. c) definirea momentelor cheie: o identificarea evenimentelor cheie care marcheaz progresul nregistrat i motiveaz echipa de proiect s le ating. d) verificarea disponibilitii n timp a competenelor necesare pentru realizarea sarcinilor: o duratele astfel determinate necesit verificarea disponibilitii personalului - n numrul necesar, i cu competenele utile: alocarea sarcinilor n cadrul proiectului echilibrarea ncrcrii. Programarea activitilor proiectului

19

MANAGER DE PROIECT

atingerea mai multor obiective. de obicei activitile se organizeaz ct mai compact, pentru a utiliza personalul n mod optim. dependenele dintre activiti trebuie s fie ct mai redus, pentru a se evita ntrzierile n lan cauzate de o activitate care, pentru a ncepe, ateapt s se finalizeze activitatea precedent. eficena proiectului depinde de intuiia i de experiena managerului de proiect. Programarea activitilor implic: clarificarea succesiunii, duratei i a interdependenelor posibile, obligatorii. stabilirea punctelor de referin necesare pentru evaluarea stadiului proiectului la anumite momente. atribuirea responsabilitii pentru fiecare activitate, grup de activiti. se face n funcie de: durata de realizare a fiecrei faze, activiti, subactiviti interdependenele obligatorii resursele necesare: numrul de persoane necesare, spaii, echipamente alte condiii interne i externe.

activitile proiectului se pot realiza n paralel sau pot contribui la

Cuantificarea impactului Estimarea pe baza experienei: o este metoda cea mai utilizat, dei nu este ntodeauna cea mai exact. o este o metod rapid, prin care cel care face estimarea stabilete o durat de timp global pentru realizarea unei activiti: dar este o metod foarte succesiv poate subevalua sau supraevalua durata de timp necesar, n funcie de optimismul sau pesimismul celui care face evaluare

20

MANAGER DE PROIECT

nu ia n calcul de obicei situaiile anormale de lucru, nlocuirea de personal, riscurile. Estimarea timpului i a duratei de lucru: estimarea duratei timpului de lucru se face pentru a putea cuantifica resursele necesare pentru implementarea proiectului. termeni de considerare: o timpul necesare de lucru o durata de lucru. duratele estimate vor sta la baza programrii n timp a activitilor. dei este deosebit de util, estimarea timpului de lucru nu se face ntodeauna n mod consistent, deoarece: o o estimare acceptabil necesit mult timp o estimarea implic de obicei un grad mare de incertitudine. tipuri de tehnici de estimare: o estimarea pe baza experienei o factorul global de eficien o factorul de pondere al productivitii. Factorul global de eficien: include n timpul esenial i timpul non-productiv, de exemplu: timp pentru repetarea sarcinilor n caz de neconformiti timp de nvare pentru realizarea unor activiti noi sau pentru folosirea unor instrumente specifice timp de pregtire pentru aplicarea unor proceduri specifice acest metod pondereaz tendina de optimism exagerat n estimarea timpului necesar de lucru. este o metod subiectiv i uneori exagerat de pesimist. Factor de pondere a productivitii: se aplic un factor de pondere a productivitii globale n cazul activitilor proiectului. este o metod bazat pe date istorice i simplu de aplicat. dezavantaje - datele istorice referitoare la productivitate nu sunt ntodeauna uor disponibile ntr-o organizaie pentru orice tip de activitate. PERT implic utilizarea unei formule de calcul pentru durata de timp necesar pentru o activitate, unde: - O-valoarea estimat n mod optimist - M-valoarea estimat cea mai probabil - P-valoarea estimat n mod pesimist t = O+4M+P Factori care influeneaz estimrile Claritatea i fezabilitatea obiectivelor Complexitatea sarcinilor de efectuat

21

MANAGER DE PROIECT Disponibilitate datelor necesare pentru evaluare Gradul de incertitudine i riscurile previzibile pe perioada implementrii proiectului Experiena, cunotinele i cultura organizaional a echipei de proiect Constrngeile financiare ale proiectului Istoricul unor activiti similare Reglementrile legale referitoare la proiect Localizarea posturilor de lucru a membrilor echipei de proiect Numrul de persoane alocat pentru fiecare activitate Numrul de poteniale ntreruperi n timpul sarcinilor de lucru Prioritatea sarcinilor de efectuat Productivitatea membrilor echipei Dimensiunea i complexitatea proiectului Standardizarea proceselor incluse n proiect Termenele contractuale impuse pentru unele activiti ale proiectului Programarea activitilor este determinat de realizarea unei succesiuni logice de activiti i stabilirea de inter-dependene, respectiv date de nceput i de finalizare pentru fiecare dintre aceste activiti. Prin estimarea timpilor de lucru se poate determina dac: O activitate succesiv trebuie sau nu s nceap imediat dup finalizarea celei anterioare O activitate se poate face simultan sau nu cu altele Ct timp se poate amna nceperea unei activiti pentru a nu afecta data de finalizare a proiectului. Instrumente de programare a activitilor: Forma de prezentare a calendarului activitior proiectului poate fi: Tabelar, succesiunea cronologic Grafic, reele de activiti i diagrame cu bare. Cel mai adesea se folosesc reprezentrile grafice: Reelele de activiti vizualizeaz interdependenele dintre activiti i drumul critic. Digramele cu bare prezint planificarea n timp pe baza unui calendar de timp. Drumul critic: - nseamn succesiunea de activiti interdependente de la punctul de finalizare - drumul critic este drumul cu durata cea mai mare din reeaua de activiti Rezultatele urmrite: reducerea duratei de timp la creterea costurilor proiectului costurile indirecte cresc pe msur ce crete durata proiectului reducerea duratei proiectului se face pn la echilibrarea reducerii costurilor indirecte cu creterea costurilor directe pentru perioada diminuat. Punctele critice de referin se stabilesc pe baza criteriilor SMART: specific msurabil acceptabil realizabil posibil de determinat la un anumit termen n timp. Alocarea resurselor umane se face pe activiti, n funcie de mai muli factori, respectiv: disponibilitate, competene, timp

22

MANAGER DE PROIECT bugetul disponibil nivelul de educare/traininguri disponibilitatea echipamentelor necesare experiene i competene dorinele i interesele individuale cunotine personalitate spirit de echip. Viabilitatea proiectului este dat de anumii factori: o politici o econimici o financiari o socio-culturali o organizaionali o instituionali o tehnici o de mediu. Aceti factori influeneaz decizia de selectare a strategiei. Organizarea pentru managementul proiectului reprezint: a) stabilirea structurii organizaionale, oamenii, resurse, faciliti, parteneriate. b) stabilirea procedurilor de: i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate i a responsabilitilor individuale; ii. cooperare, lucru n parteneriat i ncurajarea oamenilor s coopereze pentru atingerea obiectivelor; iii. comunicare, evidenierea canalelor de comunicare. 3.2. Planificarea finaniar Stabilirea capitolelor de buget Bugetul unui proiect are urmtoarele etape fundamentale:

o identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile n cadrul proiectului; o verificarea limitelor impuse de cerinele specifice ale finanatorului; o identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derulare a proiectului i cuantificareaacestora, pe faze, activiti i pe tipuri de cheltuieli; o identificarea surselor de venituri necesare pentru susinerea cheltuielilor. Bugetul proiectului include: toate tipurile de resurse implicate: resurse umane resurse tehnologice resurse materiale resurse financiare timp informaii lumina zilei etc. toate sursele de provenien:

23

MANAGER DE PROIECT interne, externe rambursabile, nerambursabile financiare, n natur. permite monitorizarea modului de consum al resurselor: eficacitatea consumului de resurse eficiena consumului de resurse. permite previzionarea fluxului de numerar i mobilizarea, alocarea resurselor necesare.

Pregtirea bugetului se face n concordan cu cerinele finanatorului dac exist formulare i condiii specifice, trebuie citite la nceput: pot conine tipuri de cheltuieli la care nu v-ai gndit. pot exista cheltuieli inerente proiectului, dar neeligibile. se poate cere gruparea cheltuielilor n funcie de diferite criterii, tipuri de activiti, beneficiari, etc. Pregtirea bugetului are patru stagii de pregtire: a) calcularea cheltuielilor necesare; b) calculul venitului probabil; c) compararea venitului cu cheltuielilor; d) stabilirea bugetului, elaborarea unui cash-flow previzionat. Eficacitatea i eficiena proiectului se asigur n faza de planificare a bugetului: se definesc resursele necesare i suficiente pentru implementarea proiectului, evaluarea resurselor necesare, umane, financiare i tehnice. compararea resurselor necesare cu cele disponibile: i. cazul ideal, toate resursele necesare sunt disponibile, att calitativ ct i cantitativ; ii. cazul cel mai probabil, necesitile sunt parial acoperite, dar trebuie stabilite prioriti; iii. cazul cel mai defavorabil, trebuie ierarhizate necesitile i alese doar acele activiti care au efecte majore. Fundamentarea bugetului unui proiect: buget clar i detaliat, realizat pe faze, activiti, subactiviti, centralizat pe tipuri de cheltuieli; sumele incluse n buget se calculeaz saau se estimeaz pe baza costurilor reale; bugetul trebuie s conin elementele de calcul: a. costuri unitare b. numr de uniti c. costuri totale, din care defalcare pe surse de finanare, de exemplu: finanare nerambursabil, cofinanare. Stabilirea bugetului proiectului: estimarea costului total al unui proiect: n principal estimarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului; costurile cu o influen semnificativ asupra deciziilor de investiii la evaluarea proiectului i, n consecin, asupra implementrii n condiii optime a proiectului odat ce s-a obinut acordul de ncepere; se fac compromisuri ntre costuri i cerine, atunci cnd se stabilete costul total al unui proiect, de obicei n estimri intervin factori organizatori i politici;

24

MANAGER DE PROIECT

trebuie s precizeze alocarea cheltuielilor ctre diferiii finaatori, astfel nct s rezulte clar contribuia fiecruia. Categorii de costuri, n funcie de cerinele finanatorului, ntr-un proiect se pot regsi urmtoarele categorii de costuri: costuri eligibile: costuri directe eligibile costuri indirecte eligibile costuri neeligibile. costuri n natur. Criterii de eligibilitate pentru costurile unui proiect: s fie necesare i suficiente pentru derularea proiectului s se regseasc n lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales s respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficien s fie ocazionate de derularea activitilor incluse n proiect s fie efectuate n perioada de timp specific n contractul de finanare s fie efectiv realizate de promotor sau partenerii n proiect Metodele de stabilire a bugetului proiectului, n funcie de cerinele finanatorului: pe baza estimrii cheltuielilor directe, full costing pe baza stabilirii de tarife pe zi de expert, fee costing pe baza unor modele mixte, cheltuieli directe + o cot forfetar de costuri indirecte. Cheltuieli de obicei neeligibile: costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobnzi de credite anterioare dobnda datorat pentru credite achiziionarea de bunuri, servicii fr legtur cu obiectul i activitile proiectului, nemenionate n propunerea de proiect anexat la contractul de finaare acoperirea diferenelor de schimb valutar taxe, TVA, atunci cnd poate fi recuperat de la bugetul statului costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada de valabilitate a contractului de finanare costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei promotoare costuri legate de aciuni precum: sponsorizri, burse, contribuii n natur la alte proiecte. Categorii de cheltuieli de obicei eligibile: cheltuieli directe ale proiectului: o cheltuieli cu personalul, salarii, onorarii, costuri de deplasare, cazare, transport, diurn, taxe. costuri directe pentru achiziionarea de bunuri i servicii: o cumprare de bunuri o audit, studii, tiprituri, traduceri, traininguri pentru utilzatori. alte cheltuieli directe necesare derulrii activitilor incluse n proiect: o consumabile o diseminare informaii, evaluare extern, asigurri. costuri financiare directe, comisioane bancare, costuri pentru garanii. rezerve.

dup aceea, se specific sursele de finanare a costurilor, structura de costuri a proiectului

25

MANAGER DE PROIECT

specifice. Contribuia n natur: - orice contribuie n natur fcut de ctre beneficiar sau partenerii lui, i care trebuie evideniat separat; - beneficiarul trebuie s fac asemenea contribuii, dup cum se stipuleaz n cerinele finanatorului sau pentru a implementa proiectul.

alte costuri directe, care nu se regsesc n lista costurilor eligibile

Cuantificarea bugetului unui proiect Metode de cuantificare a resurselor necesare: o evaluarea: metoda ante-calculului defalcrii de jos n sus de sus n jos o estimarea, metode bazate pe experiena estimatorului. o metode combinate: fiecare metod are avantaje i puncte slabe estimarea se face de obicei prin mai multe metode combinate dac rezultatele obinute prin mai multe metode diferite de estimare sunt diferite, nseamn c informaiile disponibile nu sunt suficente pentru un nivel de precizie acceptabil. Estimarea costului, se poate face prin mai multe metode: metoda costurilor istorice metoda proiectelor similare judecata expertului metodele acceptate sau tendine de pia metoda estimrii directe. Calculul venitului probabil al proiectului se poate realiza prin: - finanarea solicitat din una sau mai multe surse fonduri proprii finaare rambursabil finaare nerambursabil. - contribuii personale ale beneficarului proiectului. - venituri n natur. - venituri obinute din alte surse, donaii sau sponsorizri din surse private. Compararea venitului cu cheltuielile se face n faza de planificare, se compar venitul probabil cu cheltuielile necesare pentru proiect pentru a stabili dac este vorba de surplus sau deficit. Se recomand ca n buget s se prevad un surplus de 5%, adic venitul s depeasc cu 5% cheltuielile, pentru a putea face fa cheltuielilor i situaiilor neplcute. De asemenea, trebuie verificat dac i n ce condiii finanatorul accept un astfel de fond de rezerv. Stabilirea bugetului implic: - analiza cheltuielilor i veniturilor n funcie de momentul n care vor aprea; - construirea unui flux de numerar. Modificarea bugetului proiectului

26

MANAGER DE PROIECT

Dup evaluare, bugetul propus devine anex la contractul de finanare, iar modificarea bugetului se poate face doar n limite foarte stricte, menionate ca prevederi contractuale: - n cazul unor modificri minore, uneori se accept doar o notificare ctre autoritatea contractant; - dac modificrile depesc o anumit limit, de obicei trebuie s se obin mai nti acordul scris al autoritii contractante, i apoi se poate opera modificarea bugetului; - dac este vorba de modificarea major, recomandarea este s se renune la proiect, pentru c procesul de aprobare este att de lung i complicat nct poate depi data limit de finalizare a proiectelor. Pentru elaborarea bugetului trebuie parcurse urmtoarele etape: evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate, faz a proiectului reunirea costurilor, pe categorii consolidarea costurilor la nivel global al proiectului arbitraj i realocarea resurselor disponibile n limitele bugetului proiectului. Alocarea de resurse, responsabiliti, termene Organizarea pentru derularea proiectului: a) stabilirea structurii organizaionale, oamenii, resurse, faciliti, parteneriate. b) stabilirea procedurilor de: i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate i a responsabilitilor individuale; ii. cooperare, lucru n parteneriat i ncurajarea oamenilor s coopereze pentru atingerea obiectivelor; iii. comunicare, evidenierea canalelor de comunicare. Etapele planificrii sistemului de monitorizare: verificarea obiectivelor proiectului, indicatorii alei sunt suficieni i adecvai estimarea capacitii de monitorizare planificarea pentru culegerea i analiza datelor necesare pregtirea planului i bugetului pentru activitile de monitorizare i evaluare planificarea pentru raportare i feedback. 3.3. Indentificarea i controlul riscurilor Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de performan (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuie) i cost (depirea bugetului). Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. Strategiile, planurile i programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realitii i apoi confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. O activitate, notat (a), poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii: 0 < P(a) < 1 (1) L(a) = 0 unde: (2)

P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor

27

MANAGER DE PROIECT L(a) = evaluarea monetar a lui E(a) Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului

reacia la risc.n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.; analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor curente; utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe) prin invitarea acestora la o edin formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate. Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile. Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a) unde: (3)

VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a) E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)

28

MANAGER DE PROIECT De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dac n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori, furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.

Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a graficului. Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura urmtoare prezint un exemplu de arbore decizional.

29

MANAGER DE PROIECT

Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor rezultnd din acea decizie Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat programului conservator care are o valoare ateptat de 9 milioane lei. Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile. Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial sau ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc. Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie, programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile. instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc. Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. n acest sens, regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc. n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate

30

MANAGER DE PROIECT furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie. 3.5.Redactarea proiectului CE ESTE UN PROIECT ? Un proiect este o iniiativ limitat n timp n scopul de a crea un serviciu unic. O combinaie de resurse sunt puse mpreun i organizate ntr-o structur temporar cu intenia de a atinge un scop specific. Astfel, expresia limitat n timp care poate avea sensul de scurt durat este folosit aici pentru a specifica faptul c proiectul este definit temporar ca dat de nceput i de sfrit. Unele proiecte pot fi continuate sau convertite n alte proiecte. Un proiect este modul de implementare al unui program i presupune existena unui obiectiv specific i a unui buget. Trebuie precizat c un proiect nu se implementeaz prin alte proiecte, fiind o aciune cu un scop precis. Un proiect trebuie s rspund la ntrebrile: DE CE?- finalitatea, CE?- obiective intermediare i terminale, CUM?- definirea strategiei, cile de realizare, CINE?- definirea responsabilitilor fiecrui partener, CU CE ?- stabilirea resurselor umane, financiare-bugete, defalcate pe activiti, CND ?fixarea termenelor, CU CE REZULTATE?- anticiparea efectelor pe plan material, moral, intelectual etc. DE CE TREBUIE SA STIM SA ELABORAM UN PROIECT? n ultimii ani a aprut o nou mod, legitim n contextul tranziiei, moda proiectelor. Toat lumea elaboreaz proiecte n ntreprinderi, n sate, n licee i faculti, n instituii centrale sau locale, acolo unde a ajuns comanda intern sau extern i, mai ales, acolo unde au ajuns fondurile de finanare a unor activiti deja planificate. Muli ncearc s proiecteze, dar puini reuesc s pun pe masa beneficiarului proiectul ateptat de acesta! Aa se explic de ce fonduri importante alocate de diverse organisme, mai ales internaionale, au rmas nefolosite, au fost returnate la destinaie ntruct nu au existat proiecte adecvate, de calitate, care s merite cheltuirea lor. Astfel, acest curs reprezint o resurs de informare i documentare pentru toi cei care doresc s schimbe ceva, pentru cei care sper s atrag fonduri pentru derularea unor programe, pentru cei care intentioneaz s dezvolte strategii pe termen lung n diferite arii de intervenie. Pai n realizarea unui proiect i identificarea i formularea problemei care trebuie rezolvat prin proiect Analiza SOWT faciliteaz abordarea strategic a aspectelor legate de: STRENGTHS ( puncte tari ), aspecte pozitive intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere, WEAKNESS ( puncte slabe ), aspecte negative intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere, OPPORTUNITIES (oportuniti ) aspecte pozitive externe ale situaiei avute n vedere, THREATS ( ameninri ) aspecte negative externe ale situaiei avute n vedere. Principalul scop al acestui demers este descoperirea posibilelor obiective ale viitorului proiect.

31

MANAGER DE PROIECT STRENGTHS (punctele tari) se refer la orice elemente utile, resursele existente care ar putea fi disponibile. Sunt avute n vedere toate tipurile de resurse, n special acele materiale, umane i financiare. Resursele materiale disponibile pot fi spaii, resurse informaionale (inclusiv conexiunile i produsele software care ar putea fi utilizate), logistica existent, precum i elementele organizaionale ce ar putea constitui premise pentru evoluiile ulterioare, etc. Resursele umane se refer la personalul existent, dar i la posibilitile de atragere a altor persoane. Resursele sunt deosebit de importante, fiind avute n vedere posibilitatea finanrii proiectului. WEAKNESS (punctele slabe) reprezint cheia viitorului obiectiv al proiectului (ce intenionezi s rezolvi prin proiect, de ce este acesta necesar). Trebuie s se evite, ns, crearea impresiei de entitate slab n ansamblu, care nu ar putea fi fezabil. De asemenea, dintre punctele slabe identificate, trebuie selectate cele care au cel mai mare impact asupra entitii analizate. Se impune acoperirea prin proiect n ntregime, n mod proporional, a punctelor slabe. OPPORTUNITIES (oportuniti) sunt disponibile numai temporar i reprezint resursele care pot fi utile proiectului avut n vedere. Acestea trebuie s fie credibile, din perspectiva certitudinii de a beneficia de ele (i nu doar probabile). THREATS (ameninri, riscuri) sunt legate de ce s-ar ntmpla n cazul n care nu este promovat proiectul respectiv. Nu este avut n vedere faptul c situaia ar putea ramne aceeai ca i pn atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale nepromovrii proiectului. Trebuie demonstrat n mod ct mai convingtor nevoia stringent, efectele negative majore ale nepromovrii proiectului, viznd un spectru ct mai larg (toata zona n care entitatea activeaz, inclusiv efectele negative asupra terilor). Cu alte cuvinte, este de dorit s se creeze convingerea clar c fr derularea acestui proiect nu se poate merge mai departe. Identificarea GRUPULUI INT sau beneficiarii proiectului. Grupul tinta reprezint destinatarii finali ai aciunii unui proiect. Ex.: dac ne referim la un proiect de formare de voluntari, grupul int este reprezentat de tinerii din grupa de vrst stabilit care au aptitudini specifice, beneficiarii direci vor fi tinerii care vor fi formai (selectai din grupul int), iar cei indireci comunitatea, n ansamblu, cei care vor beneficia de serviciile voluntarilor. n stabilirea grupului int se impune s se in cont de obiectivele strategice majore ale proiectului n funcie de beneficiile imediate sau pe termen mai lung se poate face distincia ntre grupul int/beneficiarul direct i indirect. Trebuie precizat c grupul int este o noiune distinct de echip de lucru a proiectului. Formularea obiectivelor si a scopului. Stabilirea obiectivelor ncercm s rspundem la urmtoarele ntrebri: Care este perioada stabilit pentru obinerea fiecruia dintre scopuri? Ce pai specifici trebuie fcui pentru a le putea obine? Care sunt obiectivele specifice ale fiecrei instane care intervine? Ce termene concrete se vor fixa pentru ndeplinirea obiectivelor menionate anterior?. ATENIE: Scop i obiectiv au semnificaii diferite n planificare. Un obiectiv este un ctig concret care trebuie obinut dup o perioad de timp dat. Obiectivul permite obinerea scopului, convertind un plan general ntr-o serie de pai specifici i uor manevrabili. Obiectivul general (exprimat n maxim 200 de caractere) exprim ce se construiete n cadrul respectivului proiect. Putem include, de asemenea, n obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea acestuia. Obiectivul general este mprit n 2,3,4 obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel nct s reias clar distincia ntre ce se spune c se va face si ce nu te obligi sa faci (e un mod de protectie n cadrul monitorizarii).

32

MANAGER DE PROIECT Se poate, de asemenea, sublinia o anumit interconectare ntre obiectivele specifice (obiectivul 1 favorizeaz realizarea obiectivului 2, care la rndul lui condiioneaz realizarea obiectivului 3, etc.). Trebuie ns avut mereu n vedere faptul c prile reprezint mai puin dect ntregul. Se definitiveaz titlul proiectului, care trebuie s sugereze obiectivul general, scopul urmrit de acesta. Stabilirea echipei de proiect si a partenerilor Criteriile avute n vedere sunt perioada de timp n care se deruleaz proiectul, resursele umane, materialele avute n vedere. Un factor important este seriozitatea i perseverena membrilor echipei, gradul de implicare n realizarea activitilor prevzute. Recomandare: pentru creterea gradului de eligibilitate al proiectelor (depuse pentru finanare) vor fi atrai ca parteneri instituiile publice cu rol n domeniul de aplicabilitate al proiectului. Stabilirea bugetului proiectului Planificarea bugetului are ca scop s rspund la ntrebarea ,,Ct cost resursele necesare derulrii proiectului i cum acoperim aceste sume? Practic, sunt evaluate toate costurile, att cele n bani, ct i cele n timp i resurse umane. Structurarea activitatilor Activitile reprezint Ce este de fcut. Acestea trebuie s fie foarte strns legate de obiective i s aib indicatori. Indicatorii sunt rezultatele care arat c activitatea are loc sau un obiectiv a fost atins. Pentru fiecare obiectiv corespunde cel puin o activitate, iar pentru fiecare activitate corespund indicatori. Indicatorii ofer evidena cerut artnd dac obiectivele au fost atinse i ce activiti au fost de succes. Indicatorii trebuie s fie: - relevani (eseniali pentru implementarea cu succes a activitilor interveniei primare); - realistici (s ofere rspunsuri consistente la orice ntrebare legat de setul de obiective ce au fost atinse); - verificabili (s poat fi msurai sau observai la un cost rezonabil). Aceast etap conine rspunsul la ntrebarea ,,Cum va fi atins obiectivul? (ce ai s faci efectiv). Scopul este s demonstrezi c, prin parcurgerea tuturor pailor intermediari stabilii, poi s atingi obiectivul. n primul rnd este util realizarea unei individualizri a sarcinilor membrilor echipei de proiect i a partenerilor, astfel nct s reias cu claritate cine, ce, cum i ce fel trebuie s fac ceva anume. Practic, fiecare aciune este mprit n buci din ce n ce mai mici, ntr-o structur de tip ciorchine, care va constitui baza managementului proiectului. Structurarea proiectului include o serie de activiti tipice: informare-documentare, conceperea produsului care face obiectul proiectului, execuia acestuia, implementarea-pilot, elaborarea unei documentaii privind obiectul proiectului, evaluarea proiectului. Prima activitate din cadrul unui proiect este cea de informare-documentare (mobiliti, acces la surse de informaii , identificarea finanatorilor). nc din aceast faz, se vor definitiva toate resursele necesare (umane, materiale, financiare). Activitatea de execuie se refer la demersurile concrete, care sunt fcute efectiv n cadrul proiectului pentru finalizarea acestuia, conform obiectivului general. Activitatea de implementare pilot se desfoar n scopul de a stabili, pe baza feedback-ului, ce sa facut bine i ce anume s-a greit. Aceasta se realizeaz prin seminarii, analize i evaluri, cu participarea partenerilor din proiect, n urma crora se iau msurile de corecie necesare pentru ameliorarea erorilor constatate.

33

MANAGER DE PROIECT n final se elaboreaz o documentaie privind obiectul proiectului, n scopul diseminrii, sustenabilitii i realizrii efectului multiplicator. Acest material va putea fi folosit ca ghid de ctre cei care vor derula ulterior proiecte similare. Planificarea activitilor n cadrul acestei etape se rspunde la patru ntrebari: cine?, ce?, unde? i cnd? trebuie s fac ceva anume n cadrul proiectului. Astfel, fiecrui membru al echipei de proiect, fiecrui partener din proiect i se atribuie o responsabilitate. Se stabilete perioada de desfurare a proiectului, care, de regul, este de cteva luni, pna la un an, mprindu-se timpul n cele 3 perioade principale de desfurare ale proiectului: informare documentare, realizare, implementare. Cel mai uor se realizeaz planificarea cu ajutorul unor grafice, care constituie o ,,hart ce furnizeaz cu usurin informaii privind cine, ce, unde i cnd trebuie s fac ceva n cadrul proiectul. Capitolul 4. IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT 4.1. Contractarea unui proiect 4.2. Implementarea proiectului Implementarea proiectului :

instalarea i testarea reducerea personalului demararea activitii de publicitate nlturarea defectelor i reproiectarea.

Post-implementarea proiectului: eliberarea personalului angajat n derularea proiectului stabilirea concluziilor finale elaborarea raporturilor finale ncheierea proiectului. S presupunem c planificarea i implementarea proiectului s-au ncheiat. Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect i cum ? Rspunsul l vei putea gsi n paginile urmtoare, n care va fi tratat acest subiect. Atingerea rezultatelor i a obiectivelor stabilite n etapa de planificare a proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului, proiectul trebuie ncheiat. n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de munc este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarrii proiectului este sczut, membrii echipei sunt preocupai de revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilitile legate de viitorul proiect la care vor participa. Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului. 4.3. Managementul echipei de proiect Managementul resurselor umane este parte component a managementului de proiect care include procesele necesare pentru a utiliza ct mai eficace personalul implicat n proiect. Managementul resurselor umane const n: - planificarea organizaional - formarea echipei de proiect

34

MANAGER DE PROIECT

la:

dezvoltarea echipei de proiect. Echipa de proiect, determin succesul unui proiect, i implic resursele umane, care se refer numr de persoane competenele individuale competenele de grup. Sponsorul proiectului

Sponsorul este persoana care are responsabilitatea alocrii resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Sponsorul are rolul de a verifica faptul c proiectul se ncadreaz n programul de finanare i c satisface obiectivele i cerinele programului. Structura organizaional pe proiect

Echipa de conducere a proiectului const adesea n trei membrii i are rolul de a: o autoriza proiectul o autorizarea-iniierea proiectului o autorizarea planurile de mbuntire o direcionarea proiectului/de a lua decizii ad hoc o stopa proiectul o confirm finalizarea proiectului. Echipa de conducere a proiectului are responsabilitatea pentru a asigura condiiile pentru succesul proiectului i deleag managerului de proiect responsabilitatea pentru managementul de zi cu zi a activitilor proiectului. De asemenea, echipa de conducere a proiectului are ntlniri regulate cu managerul de proiect pentru a monitoriza progresul proiectului. Managerul de proiect: este responsabil pentru managementul proiectului i pentru consumul de resurse aprobate prin bugetul proiectului; furnizeaz regulat rapoarte echipei de conducere a proiectului pe baza informaiilor primite de la membrii echipei; este de obicei responsabil de planificarea proiectului i de actualizarea acesteia, la nevoie;

35

MANAGER DE PROIECT

directorul de proiect coordoneaz mai multe proiecte conduse fiecare de un manager deproiect. Echipa: reprezint un numr mic de oameni, cu aptitudini i pregtiri complementare, devotai aceluiai scop i aceluiai mod de abordare, pentru care sunt egal i reciproc rspunztori. poate avea: caracter permanent caracter temporar. echipa poate fi: funcional matriceal de proiect. Echipa de proiect: este coordonat de managerul de proiect; include persoanele care deruleaz activitile proiectului; selecia echipei se face n funcie de: definirea competenelor necesare pentru a realiza activitile incluse n proiect alocarea rolurilor din echipa de proiect. Formarea echipei de proiect: identificarea activitior ce trebuie desfurate n cadrul proiectului i a competenelor specifice pentru personalul necesar; alegerea persoanelor adecvate pentru derularea activitilor incluse n proiect; - ntlnirea echipei - este necesar de obicei intervenia unui facilitator, care s ajute echipa s se obinuiasc s lucreze mpreun.

-

-

Elementele implicate n conducerea echipei de proiect: analiza rolurilor membrilor echipei; definirea performanelor ateptate; definirea rolurilor primare, secundare i auxiliare; definirea gradului de autonomie n luarea deciziilor; comunicarea eficient; stabilirea procesului de luare a deciziilor. Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri. Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun. Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu coincide cu cel de grup. ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual, urmrindu-i propriile interese, care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar, urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii. n cadrul firmelor, grupurile de munc au un puternic caracter funcional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au, de regul, un singur conductor, iar acesta este stabilit n mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.

36

MANAGER DE PROIECT Conducerea echipei este mai puin formal, rolul de lider putnd reveni succesiv mai multor membrii, n funcie de gradul de implicare al acestora sau faza n care se afl realizarea sarcinilor. edinele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Cu toate acestea, exist situaii n care echipele nu funcioneaz att de bine pe ct ar trebui. Acest lucru se ntmpl atunci cnd sunt utilizate n situaii inadecvate, ineficient conduse sau cnd iniiativa i creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. n ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate n cadrul firmelor i n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza. Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de: 1. dificultatea activitilor de proiect 2. disponibilitatea persoanelor potrivite 3. tipul proiectului. Experiena practic a demonstrat c, dac echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane, atunci problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane. n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint singurul factor important n organizarea echipei. Este important i componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea nu va fi ferit de dificulti. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii funcionale. Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele competenelor funcionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip. Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip: - persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale necesare; - persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor;

37

MANAGER DE PROIECT s aibe capacitatea de a se integra rapid n echip. A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare. -

4.4.

Monitorizarea, control i raportare

Monitorizarea implic colectarea, analiza, comunicarea i utilizarea informaiei n legtur cu progresul nregistrat de proiect. Monitorizarea proiectelor trebuie s spijine: identificarea succeselor i problemelor pe durata implementrii; informarea i sprijinirea lurii de decizii n timp util; urmrirea i contabilizarea resurselor utilizate i a rezultatelor obinute; informarea i participarea grupurilor interesate; evaluarea i auditul. Sistemul de monitorizare: Un sistem de monitorizare bun va furniza informaii relevante ctre persoanele ndreptite la momentul oportun pentru a le ajuta s ia decizii argumentate. Monitorizarea va sublinia punctele tari i slabe ale procesului de implementare a proiectului i va sprijini persoanele responsabile s rezolve problemele, s mbunteasc performana, s construieasc pe experiena pozitiv i s se adapteze circumstanelor. Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigur c activitile se realizeaz n mod eficace i eficient. Importana controlului permite adaptarea grupului la cerinele mediului extern, asigur funcionarea eficace i eficient a organizaiilor complexe i permite corecii, identificarea i rezolvarea problemelor pe parcurs. Metode de control: n funcie de timp:

ex-ante nainte de nceperea proiectului continuu pe durata derulrii proiectului ex-post control final.

n funcie de modul de lucru: control general (100%) control n punctele critice de referin control statistic.Controlul derulrii proiectului Procedura de control: - definete rezultatul dorit, indicatorii de realizare i valorile ateptate ale indicatorilor; - concepe mecanismul de monitorizare (culegerea i prelucrarea informaiilor)

38

MANAGER DE