Manager de proiect

Suport de curs

2

CUPRINS

Introducere

1.Concepte utilizate în managementul proiectelor

1.1. Proiectul 1.2. Grupul ţintă al proiectului 1.3. Resurse

2. Finanţarea proiectului 3. Funcţiile managementului

4. Fazele proiectului 4.1. Faza de concepţie

4.1. 1. Problema 4.1.2. Identificarea şi analiza problemei 4.1.3. Scopul proiectului 4.1.4. Obiectivele proiectului

4.2. Faza de planificare

4.2.1. Activităţile proiectului 4.2.2. Planificarea evaluării proiectului 4.2.3. Planificarea resurselor umane 4.2.4. Bugetul proiectului 4.2.5. Rezultatele/impactul proiectului 4.2.6. Analiza SWOT

5. Managementul riscului 6. Monitorizarea şi evaluarea proiectului

6.1. Ce este monitorizarea 6.2. Ce este evaluarea

7. Elementele de piaţă ale propunerii de finanţare

Anexe

Managementul proiectului este procesul de organizare şi supraveghere a proiectului pentru a asigura că acesta se realizează conform programării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor.

3

1. Concepte utilizate în managementul de proiect

1.1. Proiect/program/propunere de finanţare Conceptul de proiect este definit diferit de diverşi autori, însă dacă încercăm să sintetizăm elementele sale caracteristice, atunci îl putem defini astfel:

PROIECT= Set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată, planificate şi controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei beneficiarilor instituţiei

Caracteristicile proiectelor:

• Proiectele au un scop – proiectele au scopuri bine definite şi sunt făcute pentru a produce rezultate măsurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior.

• Proiectele sunt realiste – scopul ar trebui să fie realizabil, ţinând seama atât de cerinţele pieţei, cât şi de disponibilităţile umane şi financiare existente.

• Proiectele sunt limitate în timp şi spaţiu – au început şi sfârşit bine determinate în timp, şi se desfăşoară într-un loc concret.

• Proiectele sunt complexe – implică abilităţi variate de planificare şi implementare, şi diverşi parteneri sau susţinători.

• Proiectele sunt colective – sunt produsele unei munci colective, a unei echipe de proiect.

• Proiectele sunt unice – se nasc din idei noi, conţin o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context.

• Proiectele pot fi evaluate – conţin obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel, se poate aprecia dacă am făcut ce ne-am propus, la calitatea dorită.

• Proiectele sunt făcute din etape – proiectele au o viaţă a lor cu etape distincte, identificabile. Conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program.

PROGRAM= ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în general fară un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

• vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive,

• nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp,

• are o durată în general mai mare,

• un program poate include unul sau mai multe proiecte.

4

Propunerea de finanţare – un document scris prin care solicitantul cere fonduri unui finanţator pentru un proiect. Propunerea de finanţare (aplicaţie, cerere) trebuie să conţină elementele esenţiale ale proiectului, cât şi acele elemente care pledează în favoarea solicitantului.

1.2. Grupul-ţintă al proiectului Grup ţintă – este grupul de oameni, numit “grup dezavantajat”, care este afectat de o anumită problemă la care se referă proiectul, şi din care un anumit număr este posibil să fie selectat ca beneficiari direcţi (Ex: ONG-uri din judeţul Vaslui, primăriile comunelor din jud. Alba, tineri absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ superior, copii din familii aflate sub pragul sărăciei, etc). Beneficiari – acei indivizi asupra cărora proiectul are un impact direct; ei participă în cadrul proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificaţi. Beneficiarii pot fi direcţi (cei pentru care sunt activităţile proiectului) şi indirecţi (care beneficiază în mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem beneficiarilor direcţi)

1.3. Resurse Pentru a putea fi realizat, un proiect are nevoie de resurse, fără de care activităţile sale nu s-ar putea desfăşura şi fără de care scopul şi obiectivele sale nu ar putea fi atinse. În general, oamenii cred că este nevoie doar de BANI pentru a transpune în practică o idee frumoasă, concretizată în forma unui proiect. În realitate, ei au nevoie de mult mai mult – este nevoie de angajati, voluntari, experţi, traineri etc care să realizeze activităţile. De asemenea, au nevoie de spaţii unde să îşi desfăşoare activitatea, de bunuri de care să se servească şi pe care să le pună la dispoziţia beneficiarilor proiectului. Totodată, au nevoie de informaţii, fără de care multe din ceea ce îşi propun să facă devin imposibile. Şi nu în ultimul rând, au nevoie de timp (de câte ori nu ni s-a părut că nu ne ajunge timpul să facem tot ce ar fi nevoie într-un proiect ?..) Uitându-ne la toate exemplele de resurse de mai sus (fără a înţelege că acestea sunt singurele de care e nevoie pentru realizarea unui proiect), putem înţelege cele cinci tipuri de resurse de care un proiect are nevoie :

1. resurse umane (toţi angajaţii, colaboratorii sau voluntarii proiectului şi totodată personalul instituţiei – cum ar fi secretara sau Directorul executiv, fără rol direct în proiect, dar implicaţi pe tot parcursul acestuia)

2. resurse materiale (orice bunuri necesare proiectului – clădiri, echipament, mobilier, consumabile etc) 3. resurse informaţionale (cursuri, cărţi etc) 4. resurse de timp 5. şi in final, resurse financiare formate din cuantificarea în bani a tuturor celor de mai sus.

O bună planificare a unui proiect implică o foarte atentă şi riguroasă planificare a resurselor – atât a celor pe

5

care deja le are instituþia care îşi propune un proiect şi pe care este totodată dispusă şi capabilă să le pună la dispoziþia proiectului, cât şi a celor pe care doreşte să le atragă. Două greşeli frecvente ale managerilor de proiect sunt cea a planificării grăbite şi defectoase a resurselor şi a proastei lor administrări. Resursele sunt atât o sursă de putere, cât şi de constrângere. Existenţa lor face posibil un proiect, nefiind însă o condiţie suficientă de succes. Administrarea corectă a resurselor este indispensabilă unui proiect care îşi doreşte să îşi atingă scopul şi obiectivele şi să permită crearea unei bune cărţi de vizită a instituţiei implementatoare.

Finanţarea proiectului FINANŢARE Oferirea în administrare a unor fonduri financiare în scopul realizării unui program / proiect ale cărui specificaţii sunt agreate în comun de către finanţat şi finanţator.

Finanţator – o instituţie (guvernamentală sau privată) care oferă sprijin financiar unor organizaţii, instituţii sau persoane pentru a rezolva o problemă, în baza unui contract, fără a urmări în schimb alte avantaje decât o schimbare spre binele comunităţii.

Pentru început, finanţarea trebuie diferenţiată de alte metode de obţinere de fonduri: DONAŢIE Primirea de fonduri financiare sau în natură nereturnabile a căror utilizare o decide cel care le primeşte, eventual cu limitări de utilizare impuse prin contractul de donaţie. SPONSORIZARE O afacere de interes reciproc între o organizaţie şi un agent comercial, în care organizaţia oferă promovarea sponsorului în schimbul banilor primiţi. CREDITARE Primirea cu împrumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan de afaceri sau a unor garanţii, care urmează a fi returnate cu dobândă din momentul presupus iniţial al obţinerii de profit din utilizarea acestor fonduri. Sursele de venituri sunt clasificate după criterii din cele mai diverse dintre care amintim:

• surse publice ori private;

• surse interne ori externe organizaţiei;

• surse din activităţi aducătoare de profit (economice) ori non-profit. Surse de venituri interne

• Cotizaţii, contribuţii de la membrii, voluntari şi simpatizanţi

• Evenimente de fundraising

• Activităţi economice

Surse de venituri externe

6

• Donaţii-ajutoare

• Sponsorizări

• Legate

• Finanţări Ce tipuri de surse de finanţare puteţi găsi? Proiecte guvernamentale

• la nivel local

• la nivel regional

• la nivel national

• la nivel international Câteva exemple: - la nivel internaţional - Programele Phare, USAID, FSE - la nivel naţional - finanţări ale diverselor ministere (Ministerul Culturiii, Ministerul Tineretului şi Sportului, etc.), departamente (Departamentul pentru protecţia minorităţilor, etc)

3. Funcţiile managementului • planificare – gândire anticipativă privind etapele ce trebuie străbătute pentru atingerea

obiectivelor

• organizare – alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont de planificarea făcută

• implementare-coordonare – punerea în practică a celor planificate şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor

• control – aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

• conducere – direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor

7

Funcţiile Managementului

organizarecoordonarecontrol

planificare

implementare

Atenţie!

• planificarea este inutilă fără obiective clare

• un lucru neplanificat nu poate fi organizat

• implementarea devine o simplă execuţie aleatorie fără planificare şi organizar, iar coordonarea este imposibilă

• controlul execuţiei aleatorii, fără planificare şi organizare, nu se poate aplica decât în sens negativ şi nu încurajează progresul

• …iar conducerea devine doar o manifestare, lipsită de obiect, a puterii Fiecare funcţie a managementului presupune câteva activităţi principale:

Planificarea

• stabilirea scopului şi obiectivelor

• dezvoltarea strategiei proiectului

• stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare

• dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activitaţile proiectului şi punctele critice

• realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru

• realizarea unui plan de atragere a resurselor proiectului

• realizarea de planuri de contingenţă pentru situaţiile în care riscul poate fi prevăzut

Organizarea

• stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

• stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect

• identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului

• definirea politicilor şi procedurilor de lucru

8

• alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi

• armonizarea activităţilor pe care le presupune proiectul cu alte activităţi ale organizaţiei

Implementarea-coordonarea

• pregătirea şi derularea activităţilor proiectului

• instruirea personalului

• supervizarea

• armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale

• monitorizarea resurselor şi activităţilor

• corectarea eventualelor devieri

Controlul

• stabilirea aspectelor ce se monitorizează - legate de resurse, activităţi, rezultate, impact

• stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă

• stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp, etc.)

• stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului organizaţiei în direcţia dorită - integrată în planificare

• stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi

• planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării

• controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării proiectului

Conducerea

• cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului

• stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luare a deciziilor şi comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului

• realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în conducerea echipei de proiect

• dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect

4. Fazele proiectului

În “viaţa” unui proiect se pot descrie patru faze: I. concepţie

II. planificare III. implementare IV. încheiere

Fiecare etapă a proiectului presupune realizarea următoarelor activităţi manageriale:

ETAPA Activităţi de realizat

I. CONCEPŢIE • identifică şi analizează problema căreia proiectul îşi propune să se adreseze

9

• determină dacă proiectul este necesar atât grupului ţintă, cât şi organizaţiei

• stabileşte scopul şi obiectivele proiectului

• defineşte abordarea organizaţională a proiectului, în funcţie de strategia organizaţiei, de experienţa şi aria de expertiză a organizaţiei, de nevoile şi priorităţile grupului ţintă, de resursele existente şi cele posibil de a fi atrase

• se obţine acordul forului de decizie al instituţiei pentru realizarea unei propuneri de proiect care are aceste elemente (scop, obiective şi o anumită abordare)

II. PLANIFICARE

• programează etapele de execuţie şi activităţile proiectului, inclusiv planul de evaluare a proiectului, care va fi inclus in propunerea de proiect şi realizat în etapa de implementare

• planifică echipa de proiect, ţinând cont de abilităţile şi cunoştintele necesare realizării activităţilor şi atingerii obiectivelor

• stabileşte parteneriatele necesare implementării proiectului

• programează alocarea resurselor – umane, materiale, informaţionale, de timp şi financiare

• realizează propunerea de proiect, care conţine toate specificaţiile definitive ale proiectului, inclusiv din punctul de vedere al costurilor acestuia

• înaintează propunerea de proiect spre aprobarea forului de decizie al instituţiei şi apoi finanţatorului ales

III. IMPLEMENTARE • se încheie toate contractele necesare implementării proiectului – contractul de finanţare, contractele de parteneriat, uneori chiar contractele de muncă/ prestări servicii ale echipei proiectului

• se formează echipa de lucru şi se alocă sarcinile

• sunt pregătite activităţile, inclusiv din punctul de vedere al familiarizării echipei cu proiectul şi specificaţiile lui, actualizarea şi armonizarea informaţiilor din planificare cu cele din momentul implementării

• se realizează instruirea la locul de muncă

• se implementează activităţile, cu supervizare

• implementarea proiectului este monitorizată, inclusiv prin ţinerea unui jurnal al proiectului

• are loc evaluarea periodică şi reconsiderarea felului în care se implementează activităţile proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale

• sunt identificate procedurile învechite şi orice alte modificări care trebuie făcute pentru a implementa proiectul mai eficient şi mai eficace

• sunt realizate rapoarte periodice şi pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât pentru uz intern, cât şi pentru finanţatori

IV. ÎNCHEIERE • se finalizeaza toate angajamentele şi contractele legate de proiect

• are loc evaluarea finală

• se apreciază utilitatea continuării proiectului şi în ce mod

• se realizează rapoartele finale pentru organizaţie şi finanţatori

• sunt recompensaţi cei implicaţi , pentru a marca activitatea pe care ei au desfăşurat-o în timpul proiectului

10

4.1. Faza de concepţie

În această primă fază, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al instituţiei (şi apoi eventual şi finanţatorul, dacă proiectul este finanţat din exteriorul instituţiei) să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză privind eventuala implicare a instituţiei în acest proiect. Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată şi organizarea). Dacă nu, proiectul se termină înainte de a implica instituţia în cheltuieli majore inutile. Aşa cum se observă şi din prezentarea fazelor proiectului, următoarele activităţi sunt necesare în acest moment: 1. Analiza situaţiei beneficiarilor şi identificarea unei probleme majore a cărei rezolvare este accesibilă

organizaţiei 2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales importanţa şi urgenţa rezolvării

ei 3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului 4. Prezentarea schiţei propunerii de proiect forului de decizie

4.1.1. Problema Orice proiect ar trebui să reflecte nevoile grupurilor ţintă cărora se adresează şi să fie coerent cu acestea. Adesea anticipăm nevoile şi făcând legăturile, vedem oportunităţile şi nevoia proiectului. Totuşi, multe idei bune eşuează pentru că nu-şi găsesc ecou în realitatea care ne înconjoară. Noi vrem ceva, iar grupurile ţintă au nevoie de altceva. Folosind o lege a pieţei, nu vă obosiţi să furnizaţi ceva, dacă nu este cerere! Analiza nevoilor poate răspunde la următoarele întrebări:

• Care sunt nevoile grupurilor ţintă?

• Cât de prioritare sunt?

• Proiectul este dorit de grupurile ţintă?

• Este diferit de ceea ce s-a mai făcut?

• Are sens în contextul social-economic-politic-educaţional?

• Ce schimbări va provoca? Identificarea, analiza şi justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, şi, implicit al unei propuneri de finanţare. În multe formulare de aplicaţie analiza nevoilor este împrăştiată în mai multe secţiuni sau se regăseşte sub mai multe întrebări. Totuşi, ea există în orice formular de aplicaţie (în general la început) pentru a pune proiectul în context şi a vedea dacă este necesar şi relevant. Dar, ce este problema? Problema poate să consiste, în general, într-o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată, etc. Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaţie sau un complex de situaţii cu conotaţii negative care afectează un grup de oameni, o comunitate, sau întreaga societate la un moment dat.

Modul cum este aleasă problema şi cum este formulat enunţul ei are o importanţă covârşitoare asupra şanselor de a primi finanţare pentru rezolvarea problemei respective.

11

Primul pas….IDENTIFICAREA PROBLEMELOR Există mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. În principiu însă, toate se rezumă la paşii următori. 1. Gândiţi-vă la grupul dvs. ţintă (recomandarea este să organizaţi o întâlnire chiar cu membri ai acestui grup). Aşterneţi pe hârtie cât mai multe probleme cu care acest grup se confruntă. Problema trebuie definită atât de clar şi specific astfel încât şi alţii să o poată înţelege şi reţine. De exemplu: “ rata şomajului în rândul tinerilor proveniţi din casele de copii este în creştere”, “ creşte numarul de copii nou născuţi abandonaţi în spital”, “ numărul tinerilor care merg la biserică a scăzut “, “ puţine locuri de muncă pentru femei peste 45 ani”, etc. 2. Odată identificate problemele, încercaţi să le prioritizaţi în funcţie de urgenţa lor sau de priorităţile organizaţiei. Astfel, vă veţi opri asupra unei probleme care necesită maximă atenţie. 3. Acum, listaţi cauzele şi efectele produse de această problemă, răspunzând la întrebările “de ce se întâmplă problema respectivă?” (cauze) şi “ce dacă se întâmplă această problemă?” (efecte) Mai eficient şi de dorit ar fi ca la acest proces al identificării problemei să participe cât mai mulţi din factorii interesaţi de această problemă (membri ai echipei de proiect, specialişti, autorităţi publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai largă şi mai completă a situaţiei. Al doilea pas….EXPUNEREA/ JUSTIFICAREA PROBLEMEI Nu este suficient să identifici o problemă, este important să convingi pe alţii să se aplece asupra problemei propuse şi să te ajute să o rezolvi. Pentru ca să convingi, ar trebui să te asiguri că ai toate elementele care să justifice că:

- Problema este reală, orientată spre nevoi, nu spre ofertă – problema nu este o invenţie de a voastră, ci chiar există, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atestă că grupul ţintă este afectat de problema abordată. Evitaţi astfel suspiciunea că vă îndreptaţi proiectul spre beneficiul personal sau certitudinea că susţineţi o idee fantezistă, neancorată în realitate.

- Problema este concretă, nu abstractă - generalităţile, afirmaţiile filozofice sau abstracte nu impresionează.

Oferiţi fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De exemplu, sunt de evitat exprimări de genul: “Se ştie că mulţi şomeri cad în patima alcoolului sau devin infractori”; mai concret ar fi: “În cartierul X, unde ponderea şomerilor este de a%, s-a observat o creştere a fenomenului infracţional de b%, conform sondajului făcut de Institutul YZ”.

- Problema este rezolvabilă – justificaţi că sunteţi în măsură să abordaţi această problemă, ca se pot găsi soluţii

de ameliorare sau rezolvare a problemei Nu spuneţi:” vrem să eradicăm sărăcia în România”, ci “ prin activitatea organizaţiei noastre de n ani, am contribuit la îmbunătăţirea vieţii familiilor aflate sub pragul sărăciei, din oraşul X, astfel că 50 din aceste familii vor avea un standard decent de viaţă”.

- Problema are efecte negative serioase – efectele negative arată că problema necesită o atenţie sporită şi cu cât vom amâna rezolvarea/ameliorarea ei, cu atât consecinţele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.

12

4.1.2. Analiza factorilor interesaţi Factorii interesaţi sunt indivizii, grupuri, organizaţii sau instituţiile direct interesate de proiectul nostru, fiind afectate de cauzele, activităţile sau efectele proiectului nostru. Analiza factorilor interesaţi este un important şi util punct de plecare pentru analiza problemelor. Prin folosirea interviurilor sau a discuţiilor se pot capta interesele fiecărui grup interesat în proiect. Apoi, se poate organiza o şedinţă de planificare participativă. Informaţiile nu pot fi complete dacă nu se iau în consideraţie toate grupurile afectate într-un fel sau altfel de potenţialul proiect sau dacă nu se iau în considerare atât părerile femeilor, cât şi ale bărbaţilor.

4.1.3. Scopul Scopul proiectului este răspunsul direct la problema identificată; el arată o situaţie pozitivă, ameliorată a problemei, ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie să fie cuantificabil, evaluabil. Vom întâlni în literatura de specialitate, care este în mare parte în limba engleză, mai mulţi termeni, care în româneşte pot fi traduşi prin cuvântul „scop”. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totuşi, aceşti termeni au semnificaţii diferite, chiar dacă apropiate, şi din păcate, adeseori aceste semnificaţii depind de context şi interpretări. Ceea ce trebuie reţinut este că scopul unui proiect, indiferent cum este denumit în altă limbă, este unul singur şi este direct legat de problema identificată. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentând beneficiile pe care le are grupul ţintă ca urmare a proiectului.

Recomandări:

• enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis.

• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi două propoziţii. Dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de două scopuri.

• de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune.

Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: “scăderea numărului de şomeri din zona Y” sau “copiii instituţionalizaţi până într-un an, din oraşul X, să fie reintegraţi în familii”

Obiectivele proiectului Obiectivele generale ale proiectului

Am început să întâlnim tot mai des, denumirea de “obiective generale”. Ele se referă la obiectivele pe scară mai largă, de interes general, în care se înscrie proiectul. Dacă obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele generale se pot adresa efectelor problemei . Sunt foarte uşor de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finanţare la care am aplicat şi sunt specifice finanţărilor europene. Exemplu:

13

Obiective generale: Prevenirea dependenţei de droguri a tinerilor din zona X Îmbunătăţirea stării de sănătate a familiilor nevoiaşe din oraşul Y Scopul şi obiectivele specifice ale proiectului trebuie să se subscrie obiectivelor generale. Un obiectiv (specific) este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei.

Imaginându-ne prăpastia care există între stadiul situaţiei înainte ca proiectul să înceapă şi stadiul final (ca în imaginea de mai jos), obiectivele reprezintă elementele prin care construim puntea peste prăpastie, paşi în atingerea scopului. ATENTIE ! Uneori, atunci cînd se enunţă obiectivele, ele pot fi confundate cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.

Obiectivele reprezintă un sfârşit, în timp ce metodele reprezintă un drum.

Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: Dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.

“Căutăm” obiectivele întotdeauna printre cauzele problemei. Dacă rezolvăm din cauzele ce au generat problema, în mod sigur proiectul este viabil şi durabil.

O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, este folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul englezesc SMART (isteţ): S – specific; M – măsurabil, A – abordabil, R – realist, T – încadrabil în timp.

Nu trebuie uitată o caracteristică foarte impotantă pe care obiectivul trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat. Cum veţi şti altfel că v-aţi atins obiectivele? Exemple de obiective „SMART”:

• Reducerea cu 1/3 a numărului de acte delicvente în rândul elevilor de liceu din zona Z, a oraşului X, într-un an

• Organizarea activităţilor culturale de weekend pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an

• Informarea a 200 de familii nevoiaşe cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lună

Obiectivele pot fi întâlnite, ca formulare, şi sub forma de rezultate (căci am spus că sunt rezultate intermediare în atingerea scopului) Atunci ar suna cam aşa:

Numărul scăzut de acte delicvente în rândul elevilor de liceu din zona Z, a oraşului X

Activităţi culturale desfăşurate în weekend, pentru tinerii din comunitatea X

200 de familii nevoiaşe informate cu privire la serviciile centrului

14

Se observă, în acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arăta o stare la care s-a ajuns, spre deosebire de tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau conjunctiv.

4.2. Faza de planificare Odată primită aprobarea pentru derularea proiectului, începe propriu-zis planificarea detaliată a acestuia şi organizarea resurselor şi proceselor. De ce să planificăm? ”Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, orice plan e bun” (Peter Drucker) Într-adevăr, fără obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat. Dar stabilirea obiectivelor nu este decât primul pas. Pentru a creşte şansele de succes, trebuie realizată o planificare. Importanţa planificării este cu atât mai mare cu cât proiectul este mai complex. O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va salva cheltuieli, timp şi evita multe erori în cursul implementării.

4.2.1. Activităţile proiectului Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce organizaţia urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor. Scopul procesului de planificare a activităţilor este de a:

• stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă;

• estima durata fiecărei activităţi şi lista resurselor necesare;

• stabili drumul critic – excluderea întârzierilor inutile. Există diverse metode pentru acesta, iar în cele ce urmează vom prezenta pe scurt o metodă pe care o considerăm mai accesibilă. Ca orice sarcină majora, planificarea se realizează mai uşor dacă o divizezi în paşi mai mici. Care ar fi, deci, aceşti paşi? 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi activităţile pe care le implică. 2. Se descriu activităţile pe care le presupune fiecare obiectiv, într-o ordine logică. 3. Pentru fiecare activitate, se estimează durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizezi o

foaie separată pentru fiecare activitate. 4. Se evaluează dependenţa activitătilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc

concomitent, în realitate nu vor putea, deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.

5. Se stabilesc limitele de timp când o anume activitate poate avea loc. 6. Având aceste date, se stabileşte drumul critic - succesiunea de activităti între care nu există pauze

datorate dependentei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. In acest caz, orice întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru aceasta. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activităţi

15

prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv.

Trebuie reţinut faptul că pentru atingerea unui obiectiv este necesară punerea în practică a mai multor metode (activităţi). Aşa cum s-a menţionat şi la capitolul “obiective”, dacă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o metodă de a fi atins, înseamnă că obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.

Acest capitol trebuie să cuprindă:

• enunţarea fiecărei activităţi în parte si a subactivităţilor aferente

• specificarea responsabilului activităţii respective

• specificarea resurselor de care este nevoie

• descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile În procesul de planificare a activităţilor nu trebuie să omiteţi că, pe lângă activităţile planificate în vederea atingerii obiectivelor, aveţi nevoie să întreprindeţi şi alte activităţi necesare pentru bunul mers al proiectului. Acestea se numesc activităţi manageriale, sunt cele care nu pot fi legate în mod direct de un obiectiv, dar care sunt necesare implementării proiectului. Activităţile manageriale se pot referi la: - promovarea proiectului, - lansarea proiectului, - crearea echipei, - intâlniri cu partenerii, - monitorizare şi evaluare, etc. Şi pentru aceste activităţi, ca şi pentru toate celelalte, trebuie să alocaţi resurse – umane, financiare, de timp.

Resursele necesare unui proiect sau unei activităţi sunt:

• resurse umane (angajaţi, colaboratori, voluntari ai proiectului)

• resurse materiale (orice bunuri care sunt necesare proiectului: clădiri, mobilier sau echipament, consumabile etc)

• resurse informaţionale (baze de date, studii etc)

• resurse de timp (cât timp are nevoie un proiect sau o activitate pentru a se desfăşura)

• resurse financiare (reprezintă cuantificarea în bani a tuturor resurselor de mai sus)

Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi la următoarele întrebări:

• ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (răspunsul la această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse)

• ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (răspunsul la această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuiesc întreprinse)

• ce resurse umane, materiale, informaţionale sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? (răspunsul vă ajută să evaluaţi resursele de care aveţi nevoie şi planificarea în timp)

16

• care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (răspunsul la această întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp)

• cum se vor selecta participanţii? (răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit)

Un instrument util poate fi matricea activităţi-resurse-responsabil:

Nr. act. Denumirea activităţii Subactivităţile

necesare

Resurse necesare Responsabili

1. 1.1.

1.2.

1.3.

2. 2.1.

2.2.

2.3.

Recomandări

1. în completarea acestei matrice fiţi cât mai specifici cu putinţă. De exemplu, nu scrieţi

- “consumabile”, ci “7 topuri de hârtie, trei tonnere şi 50 de mape”

- “angajaţi”, ci “ 1 coordonator proiect, 2 asistenţi sociali etc”

Astfel, veti şti ce valoare financiară veţi da resurselor dvs când veţi realiza bugetul. Dacă în această matrice veţi scrie generalităţi, la momentul la care veţi realiza bugetul, veţi fii nevoiţi să imaginaţi sumele, în loc să le calculaţi în baza unei planificări corecte.

2. Organizaţi cât mai simplu completarea acestei matrice. Notaţi sub-activităţile cu numere care să permită corelarea lor cu activităţile din care fac parte. Altfel spus, de exemplu, sub-activităţile care compun activitatea A.1 Achiziţionarea de materiale pentru construcţie, ar trebui să poarte numerele 1.1. Pregătirea licitaţiei pentru achiziţionarea materialelor, 1.2 Realizarea licitaţiei, 1.3 Contractarea furnizorului etc.

3. Nu uitaţi să includeţi în planificare şi activităţile de pregătire.

4. Chiar dacă echipa fiecărei activităţi va fi compusă din mai multe persoane, responsabilul trebuie să fie doar un singur om. Ştiţi bine, responsabilitatea nu se poate delega.

Diagrama Gantt

17

Este un instrument pe cât de simplu, pe atât de util, folosit în planificarea unui proiect, cât şi în implementarea lui.

Presupune corelarea activităţilor şi a lunilor în care acestea se desfăşoară:

Activitate/ luna Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5

Luna 6

Luna

7

Luna

….

Luna

n

Act.1

…………

Act 2

………….

Act. 3

…………….

Act……….

Act n

…………….

Diagrama Gantt permite celor care o utilizează :

1. să planifice eficient, astfel încât să nu supra-aglomereze anumite perioade, din punctul de vedere al activităţilor şi al resurselor necesare (resurse umane, financiare, materiale etc).

2. să vadă unde se află în orice moment implementarea proiectului. unitatea de masură a Diagramei Gantt trebuie să fie aceeaşi cu unitatea de măsură a timpului aflat la dispoziţia proiectului. (Dacă proiectul durează 12 luni, unitatea de masura a diagramei trebuie sa fie luna. Nu va complicaţi, făcând diagrame care au ca unitate de măsură săptămânile sau chiar zilele).

4.2.2. Planificarea evaluării proiectului Evaluarea progresului sau a rezultatelor proiectului se face în momente cheie ale implementarii şi la finalul proiectului. O evaluare bună nu se poate face, însă, fără o atentă planificare a următoarelor aspecte:

• Ce anume este de evaluat - stabilirea de indicatori şi standarde de performanţă

• De către cine

• Cum urmează să se facă

• Când se evaluează

• Ce metode vor fi folosite

• Ce resurse sunt implicate în evaluare

• Cum vor fi folosite rezultatele

(vezi capitolul evaluarea proiectului)

4.2.3. Planificarea resurselor umane

18

Deşi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai importantă resursă a unui proiect este cea umană. Asupra ei ne vom concentra în cele ce urmează. Diagrama Gantt include o secţiune privind durata om-ore a unei activităţi. Aceasta reprezintă durata necesară unui singur om pentru a realiza activitatea respectivă. Desigur însă că dacă implicăm mai mulţi oameni, eventual împărţind între ei diversele sarcini, durata efectivă de realizare a activităţii respective se reduce. Iată o alegere care depinde de priorităţile proiectului (performanţă, costuri sau timp). Dar planificarea în timp a sarcinilor şi a nevoilor de resurse umane nu este suficientă. Ceea ce mai trebuie făcut este realizarea unor fişe de post şi selectarea membrilor echipei de proiect. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:

1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;

2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare. Pentru a fi realizate, anumite activităţi vor presupune o serie de sub-activităţi, îndeplinite de către membri ai echipei. Acestea sunt sarcinile. Pentru buna realizare a activităţilor, fiecare membru al echipei trebuie să ştie ce sarcini îi revin. De exemplu, realizarea unei conferinţe de presă, poate presupune:

a) realizarea dosarului de presă (poate fi sarcina responsabilului de relaţii publice- PR) b) scrierea şi remiterea unui comunicat de presă ( sarcina PR-ului) c) invitarea unor persoane cheie (sarcina PR-ului sau a coordonatorului de proiect) d) alegerea unui spaţiu şi închirierea lui (sarcina PR-ului sau a unei persoane din departamentul

Administrativ) e) asigurarea protocolului (sucuri, fursecuri etc pe care vreţi să le oferiţi invitaţilor) - (sarcina

unei persoane din departamentul Administrativ) f) transportul materialelor de la sediu la punctul unde veţi ţine conferinţa de presă (poate fi

sarcina şoferului) g) întâmpinarea oaspeţilor în ziua conferinţei, notarea lor pe o listă, obţinând contactele,

înmânarea dosarului de presa etc - sarcina PR-ului sau a unei alte persoane delegate h) Desfăşurarea propriu-zisă a conferinţei – sarcina coordonatorului de proiect, cu participarea

invitaţilor stabiliţi de echipa de proiect

3. transformă sarcinile în responsabilităţi – fiecărui membru al echipei trebuie să îi fie clar care sunt sarcinile pentru care este responsabil, adică pentru a căror bună desfăşurare va fi recompensat, sau pentru a căror defectuoasă desfăşurare poate fi sancţionat. O echipă funcţionează adesea ca un motor format din diferite rotiţe. Oprirea sau întârzierea uneia cauzează adesea disfuncţionalitatea celorlalte. Însă pentru a ne asigura că motorul nostru funcţionează, trebuie în primul rând să facem tot ce se poate pentru ca fiecare dintre rotiţe să ştie care este rolul ei şi responsabilitatea, totodată. « Responsabilitatea nu se deleagă niciodată ! » spune una din axiomele managementului resursei umane. Altfel spus, dacă pentru o activitate este responsabil PR-ul, chiar dacă acesta a delegat diferite sarcini secretarei, şoferului, contabilului, responsabilitatea finală a bunei realizări a activităţii respective îi revine lui, în primul rand. El trebuie să se asigure că toate sarcinile delegate colegilor săi au fost îndeplinite, în termen şi cu specificaţiile cerute.

4. Pe baza responsabilităţilor de acoperit şi a competenţelor necesare, realizează fişe de post pentru

membrii echipei (vezi anexa). Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.).

19

5. Selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cât şi din afara organizaţiei şi include

obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie, este important ca managerul de proiect să nu aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci şi autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.

Întocmirea unor fişe de post, deşi ia timp, evită duplicarea (două posturi pentru aceeasi muncă) şi asigură acoperirea tuturor sarcinilor. în plus, fiecare mernbru al echipei va şti astfel ce se asteaptă de la el(ea).

4.2.4. Bugetul proiectului Majoritatea principiilor de bază ale bugetării se aplică şi planificării bugetului de proiect. Etape în realizarea bugetului:

1. planifică activităţile proiectului 2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimează posibilele surse de venit 4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri 5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor 6. gaseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi

suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate –supune bugetul spre aprobare instituţiei şi, dacă e cazul, finanţatorului

7. stabileşte proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării cheltuielilor comparativ cu bugetul

Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri :

1. Buget pe categorii de cheltuieli 2. Buget pe acţiuni 3. Buget pe surse de venit 4. O combinaţie între acestea.

Bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor financiare pentru proiectul respectiv.

Managementul financiar al proiectului se realizează similar cu managementul general al acestuia, prin aplicarea celor 5 funcţii în domeniul financiar. În sens larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist, permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea financiară a proiectului “mergând mână în mână” cu cea generală. De asemenea, bugetul reprezintă şi un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luată în considerare. Recomandări privind întocmirea bugetului:

• întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;

20

• consultaţi la întocmirea bugetului pe toate persoanele implicate în acesta – veţi avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de control;

• în cazul când proiectul are un finanţator, bugetul va trebui să fie agreat şi de acesta şi să corespundă cu contractul de finanţare.

TIPURI DE BUGETE a. Buget pe categorii de cheltuieli

Articol de buget

Tipuri de cheltuieli - exemple - Recomandări

Personal - salarii angajaţi - salarii colaboratori - taxe consultanţă

Nu includeţi doar salariul net, ci şi impozitele. La angajaţi includeţi contribuţia la asigurări sociale fondul de sănătate, ajutor de şomaj

Deplasări şi transport

- bilete de avion, tren, autobuz - chitanţă taxi - diurnă - cazare - închiriere autovehicule - transport materiale

E bine să stabiliţi un barem pentru aceste costuri: valoarea diurnei, categoria de hotel pentru cazarea în deplasare, costuri pentru folosirea autovehiculelor personale, condiţii privind transportul de tren, consumul de benzină la 100 km, etc

Echipament

- include de obicei bunuri - sofware - accesorii mai scumpe (cabluri, piese, etc)

Fiţi cât mai exacţi în descrierea echipamentului pe care intenţionaţi să-l cumpăraţi

Costuri directe ale activităţilor

- cazare - masa - materiale, etc

Costuri indirecte

- chirie spaţiu - telefon/fax - taxe postale - materiale birou - utilităţi (electricitate, apa,) - salarii personal birou - întreţinerea echipamentului - asigurări

Aceste costuri se referă la cota parte din costurile totale, indispensabile bunei desfăşurări ale proiectului. Adesea, aceste tipuri de costuri se uită, ceea ce creează probleme în managementul proiectului şi managementul financiar al organizaţiei

Bugete pe categorii de cheltuieli (orientativ)

Categorie de cheltuieli Unitate Număr de unităţi Cost unitate Costuri

Resurse umane:

21

Coordonator proiect 2 asistenţi sociali diurnă 1 trainer

lună lună zi

12 luni 5 luni 2 zile

“Y” EURO “Z” X2 EURO “a” EURO

12”Y” EURO “Z”X2X5 EURO 2X”a” EURO

Transport: Deplasări de la X-Y (autobuz) Transport 15 persoane

lună persoană

2 luni 15 persoane

20 X 2EURO 30EURO

40 EURO 450 EURO

Echipament/ bunuri: Imprimantă .(caracteristici)...... Scaune

Bucati Bucăţi

1 bucată 6 bucăţi

1500 EURO 10 EURO

1500 EURO 60 EURO

Alte costuri legate direct de proiect: Consumabile (detalii) ETC....

lună

10 luni

20 EURO

200 EURO

Servicii Publicaţii (raport anual ) Costuri audit Costuri evaluare Conferinţe/seminarii Traduceri Servicii bancare Studii/cercetări Activităţi promovare

Bucăţi

500 bucăţi

1 EURO

500 EURO

Costuri administrative -7% din costurile directe

Total

........EURO

b. Buget pe surse Grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri. Exemplu:

22

Cheltuieli Finanţator A Finanţator B Contribuţia organizaţiei Buget total

Directe

Personal

Deplasare

Echipament

Indirecte (administrative)

TOTAL

Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă finanţatorului căruia i se solicită fonduri, având în vedere faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente fiecărui tip de cheltuială, se poate anexa şi bugetul de tip "b" (pe activităţi). Concluzii:

1. Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani

2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului

3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate

4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi a activităţilor unui proiect din punctul de vedere al

costului lor actual

5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuieli de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc)

6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului

Se poate întâmpla ca finanţatorul să nu ofere suma totală pe care o considerăm necesară atunci când scriem proiectul. Aceasta poate avea două motive: fie nu am explicat acţiunea şi costul ei asociat destul de clar, fie că nu am calculat corect fondurile necesare. De menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personale (in-kind), este bine să anexăm o prospectare a pieţei ce oferă servcii sau produse similare, pentru a putea susţine estimările de preţ făcute. Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toată suma pe care aţi cerut-o (şi care este bine justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-aţi propus şi că ar trebui să aiba în vedere acest fapt, mai ales atunci când va evalua rezultatele proiectului dvs.

23

Responsabilul financiar al proiectului

Trebuie să fie oricând gata să :

• să prezinte rapoarte regulate, în scris, către responsabilul de proiect, serviciul economic şi finanţator

• să pregătească şi să prezinte rapoarte speciale atunci când i se cere

• să prezinte raportul financiar final al proiectului

• să se asigure că membrii echipei de proiect au cunoştinţele necesare pentru a putea participa la operaţiuni financiare simple.

4.2.5. Rezultatele / impactul proiectului

În literatura de specialitate din limba engleză veţi întâlni mai multe cuvinte pentru a defini rezultatele unui proiect: output, outcome, result. Deşi adeseori în limba română acestea au fost traduse invariabil cu „rezultate”, totuşi există o diferenţă între ele:

Outputs – rezultate ca urmare a desfăşurării activităţilor (produse şi servicii) Ex: 2000 de pliante de promovare tipărite, 3 sesiuni de instruire organizate, 500 cursanţi înscrişi, 150 de persoane consiliate în...., 20 km de şosea asfaltată, 30 ha plantate cu răşinoase, etc...

Outcomes – beneficii obţinute, efecte imediate obţinute (ca urmare a îndeplinirii obiectivelor) Ex: Grad crescut de integrare pe piaţa muncii cu 50% la tinerii X, grad crescut cu 70% de modernizare a liniilor de producţie în intreprinderea Y, creşterea cu 10% a tinerilor absolvenţi ai cursurilor de pregătire în....reducerea timpului de călătorie cu 10 %, etc

Impactul – efectele produse de proiect. Acesta se măsoară după încheierea proiectului şi indică schimbarea produsă de proiect. 4.2.6. Analiza SWOT Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente de analiză organizaţională. Acest instrument poate fi folosit atât pentru analiza organizaţiei în ansamblu, cât şi pentru analiza fiecărui proiect sau program în parte. SWOT înseamnă: Strengths (puncte tari) - resurse, abilităţi, ce merge bine în organizaţie, cu ce se poate mândri organizaţia, care sunt atuurile proiectului. Weaknesses (puncte slabe) - ce lipseşte, ce merge prost în organizaţie, ce aspecte ar trebui îmbunătăţite, care sunt lipsurile proiectului. Opportunities (oportunităţi) - evenimente sau resurse externe care pot afecta pozitiv activitatea organizaţiei, chestiuni de care organizaţia se poate folosi în contextul proiectului. Threats (obstacole, ameninţări) - evenimente externe care pot afecta negativ activitatea organizaţiei sau

24

impactul proiectului Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern, la organizaţie sau la proiect. Ameninţările şi oportunităţile se referă la mediul în care operează organizaţia. Scopul analizei SWOT nu se rezumă la un inventar al punctelor tari şi slabe, respectiv al oportunităţilor şi ameninţărilor. Ca parte a analizei SWOT, trebuie să răspundeţi la următoarele întrebări: - cum putem folosi punctele tari în aşa fel încât să beneficiem cât mai bine de oportunităţile identificate? - cum putem folosi punctele tari pentru a depăşi obstacolele identificate? - cum putem să înlăturăm punctele slabe sau să le transformăm în puncte tari? - cum putem minimiza punctele slabe pentru a depăşi ameninţările? Analiza SWOT este folosită de organizaţii în special atunci când acestea doresc să se auto-evalueze şi să ia măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii muncii sau atunci când doresc să treacă printr-un proces de planificare strategică. Ex:

Puncte tari - imagine bună - echipa proiectului este bine pregătite

Puncte slabe - staff nemotivat - calendarul proiectului este foarte strict

Oportunităţi - preocuparea autorităţilor locale pentru

problema abordată de proiect - alegerile locale

Ameninţări - lipsa de interes a mass media pentru problema

abordată

5. Managementul riscului Ce este riscul?

25

Riscul este o posibilă barieră către succes şi este văzut ca un fenomen viitor. Riscul depinde de percepţie şi de aceea fiecare dintre noi îl abordăm diferit. De ce să ne obosim să luăm în calcul riscurile? Multe riscuri se află ascunse adânc în planificarea noastră a proiectului, şi dacă nu le identificăm din timp, ne pot crea probleme. Beneficiile acestei analize pot fi următoarele:

- prezicerea ameninţărilor grave pentru proiect, înainte ca acestea să se întâmple - posibilitatea de a avea planuri alternative - îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor în cadrul managementului de proiect - furnizarea unor date valoroase pentru negocierea cu furnizorii - sprijin pentru crearea unui mediu fără surprize pentru proiect - încurajarea creativităţii

Nevoia de management al riscului

Organizaţie cu o echipă mică orientată către

sarcină Maturitate limitată

NEVOIE MARE DE MANAGEMENT AL

RISCULUI

Organizaţie cu o echipă mică, matură, orientată către

proiecte critice

NEVOIE MARE DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Organizaţie cu o echipă mare, matură, orientată către

proiecte critice

FOARTE MARE NEVOIE DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Organizaţie cu echipe mici (specializate)

Maturitate limitată

PUŢINĂ NEVOIE DE MANAGEMENT AL

RISCULUI

Organizaţie cu echipă mică matură

NEVOIE MEDIE DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Organizaţie cu echipe mari, mature

NEVOIE MARE DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Proiecte foarte mici Proiecte mici Proiecte mari Complexitate redusă Complexitate redusă Complexitate mare

Identificarea riscurilor

Căutaţi riscurile printre factorii interni sau externi ai proiectului, răspunzând la întrebarea: Ce ar putea să meargă rău, în orice moment al proiectului?

Ino

va

ţie

26

Care ar fi procesul de management al riscului?

Evaluarea şi clasificarea riscurilor Evaluarea riscurilor cere răspunsuri la următoarele întrebări cheie:

➢ Care este riscul? ➢ Cât de serioasă este ameninţarea pentru proiect? ➢ Ce se poate face pentru a minimiza impactul asupra succesului proiectului?

O dată ce aţi identificat riscurile, înregistraţi-le cu un număr. Apoi încercaţi să stabiliţi două caracteristici pentru fiecare:

➢ Care este probabilitatea de apariţie? ➢ Care ar fi impactul probabil asupra proiectului?

Această evaluare nu poate fi decât subiectivă, bazată pe experienţa anterioară, astfel încât este nevoie de un consens între coordonator şi echipa sa de proiect. Ţineţi minte că orice se poate întâmpla rău este un potenţial risc şi trebuie analizat ca atare. Clasificarea riscurilor

➢ Probabilitatea apariţiei riscurilor pe o scală de la 1 la 9 - 1 este mic – puţin probabil să se întâmple - 9 este mare – probabilitate foarte mare să se întâmple

Identificarea riscurilor

Evaluarea impactului şi a probabilităţii de

apariţie

Ierarhizarea riscurilor: - inacceptabil - mare - mediu - mic

Înregistrarea riscurilor

într-un tabel/jurnal

Desemnarea responsabilităţilor pentru

fiecare risc

Elaborarea de planuri

alternative pentru riscuri mari şi inacceptabile

Monitorizarea

planurilor de acţiune

27

➢ Impactul asupra proiectului - MARE – efect semnificativ asupra planului şi a costurilor - MEDIU – efect mai mic asupra planului, ceva efect asupra costurilor - MIC – impact redus asupra planului, efect mic asupra costurilor

Risc inacceptabil – proiectul nu poate merge mai departe fără ca să fie luate nişte acţiuni imediate care să influenţeze probabilitatea apariţiei lui (strategii alternative sau decizii legate de buget, planul de activităţi sau scop). Risc mare – impact major asupra planului de acţiuni şi bugetului. Impact serios asupra altor proiecte. Posibil să afecteze rezultatele prevăzute. Teebuie monitorizat regulat şi cu atenţie. Trebuie prevăzute acţiuni care să reducă intensitatea sau impactul. Risc mediu – impact semnificativ asupra proiectului şi asupra altor proiecte. Nu este de aşteptat să afecteze o „bornă” (milestone) a planului. La fiecare întâlnire a echipei de management revizuiţi gradul de risc şi aveţi grijă să nu se transforme într-un risc mare Risc mic – nu se prevede a avea un impact serios asupra proiectului. Revizuiţi regulat şi monitorizaţi. Matricea riscurilor Impactul asupra proiectului Scăzut Mediu Ridicat

Probabilitate ridicată 7-9

Risc mediu

Risc ridicat

Risc inacceptabil

Probabilitate medie 4-6

Risc scăzut

Risc ridicat

Risc inacceptabil

Probabilitate mică 1-3

Risc scăzut

Risc mediu

Risc ridicat

Dacă un risc este clasificat drept „inacceptabil” trebuie analizat mai în detaliu, pentru a vedea dacă se poate schimba ceva în concepţia, definirea elementelor proiectului. Nici un proiect nu este viabil, dacă rămân valabile o mulţime de riscuri. Pentru a concepe planuri alternative trebuie să înregistraţi:

✓ O scurtă descriere a riscului ✓ Când este aşteptat să apară ✓ Probabilitatea de apariţie

28

✓ Ce consecinţe va avea asupra proiectului ✓ Ce măsuri se vor lua, dacă se va întâmpla ✓ Cine va face asta? ✓ Cine este responsabil cu monitorizarea riscului?

6. Monitorizarea şi evaluarea proiectului

6.1. Ce este monitorizarea? Monitorizarea este procesul de colectare sistematica şi analizare a informaţiilor cu privire la activităţile instituţiei. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi.

Ce abordează şi cum se face monitorizarea?

Monitorizarea este parte a unui proces complex care include:

• determinarea problemei (a nevoilor)

• evaluarea resurselor disponibile

• stabilirea, într-un mod clar şi realist a scopului şi obiectivelor

• stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele şi, în final, scopul

• colectarea permanentă a informatiilor (ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă)

• punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un moment dat A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă Monitorizarea nu are obiect dacă obiectivele nu sunt măsurabile şi realiste şi dacă stabilirea lor nu s-a făcut pe baza unei evaluări a nevoilor.

Ce se monitorizează? 1. resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp 2. activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru fiecare din ele. 3. procesul de luare a deciziilor -ce decizii sunt luate -cine este implicat în luarea deciziilor -cine nu este implicat în luarea deciziilor

Cine monitorizează? În general membrii echipei de proiect, uneori executivul cu responsabilităţi de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant extern, alteori finanţatorul sau alte organisme guvernamentale interesate.

Colectarea datelor pentru monitorizare

29

Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitorizare: Statistici Cea mai simplă formă de monitorizare este cea bazată pe indicatori cantitativi. Se poate folosi în monitorizarea numărului de oameni care participă la activităţi, a numărului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiţi zilnic, etc. Întrebările la care răspundem prin statistici sunt,de obicei: cât de mult? şi câţi (câte)? Informaţiile calitative Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite în cadrul unui seminar de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc. Principalele întrebări la care se răspunde sunt: ce am făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut? Jurnalele Prin jurnale se poate înregistra şi urmări ce muncă a depus fiecare persoană implicată în proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dacă există un acord general în privinţa utilizării lui şi dacă oamenii sunt sinceri atunci când declară ce şi ce nu au făcut. Întrebările la care se răspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a făcut, ce? şi când? Observaţiile Sunt folosite, de regulă, observaţiile unor persoane care nu sunt direct implicate în proiect. În cazul în care observarea nu este efectuată de persoane cu pregătire specială, observaţiile pot fi subiective. Spre exemplu, dacă un instructor spune că 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaţie obiectivă. Dacă însă spune că participanţii au participat “din plin” şi s-au simţit foarte bine, aceasta este o informaţie subiectivă. Un observator îşi pune întrebarea: ce văd? şi ce aud? Interviuri şi chestionare O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea informaţiilor de la membrii, clienţii şi beneficiarii organizaţiei. În mod ideal, aceasta se face rugând persoanele respective să completeze un chestionar scris sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu. Întrebările pot fi închise sau deschise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns posibile este stabilit de către cel care intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă informaţie, dar răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bună implică, adesea, folosirea atât a întrebărilor închise, cât şi a celor deschise. Trecerea în revistă a datelor obţinute Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Este doar colectarea informaţiilor. Pasul urmator îl reprezintă coroborarea informaţiilor obţinute şi a datelor şi exprimarea lor într-o formă ce poate fi de folos celui care le foloseşte. Prin trecerea în revistă se obţin informaţii care indică, de exemplu, ce activităţi au fost derulate sau servicii oferite într-o anumită perioadă de timp, cum şi de către cine au fost folosite.

6.2. Ce este evaluarea?

30

“Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive” (“Management” - Nicolescu&Verboncu, 1996) “Evaluarea reprezintă aprecierea atotcuprinzătoare a performanţei organizaţiei în atingerea ţelurilor sale şi promovarea propriilor valori. Poate varia de la obiective concrete la unele mai generale, ajungând până la revizuirea organizaţiei şi a tuturor activităţilor sale.”(National Council for Voluntary Organisations, 1991) “Evaluarea se ocupă cu emiterea de judecăţi privind valoarea unei activităţi şi compară acestea cu obiectivele pe care această activitate urmăreşte să le atingă. “(Charities Evaluation Services, 1996) Pe scurt, evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.

De ce evaluăm? Multă vreme, monitorizarea şi evaluarea au fost considerate funcţii ce trebuie îndeplinite doar în managementul firmei şi că sunt improprii sectorului public. Dar instituţiile publice sunt primele care au nevoie de un proces de evaluare bine conceput, planificat şi realizat pentru a putea aprecia în ce masură îşi realizează eficient rolul; în fond, o societate comercială poate pur şi simplu să se uite la bilanţul contabil. Deşi dezvoltat iniţial pentru nevoile sectorului de profit, procesul de evaluare este din ce în ce mai frecvent utilizat ca instrument atât în interiorul instituţiilor, cât şi în relaţiile externe (cu finanţatori, sponsori, parteneri, contractanţi, comunitate, etc.).

Ce evaluăm?

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?

• în ce măsură munca (activitatea) a meritat sa fie prestată?

• în ce măsură a fost bine făcută?

• în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?

• ce anume a rămas nerezolvat? Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită monitorizarea permanentă a proiectului şi presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă. Atenţie ! 1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în mod efectiv atunci când proiectul nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când, ce se evaluează, de către cine, cum, când, ce resurse sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în planificarea activităţilor cât şi a costurilor.

31

O evaluare eficientă presupune câteva cerinţe esenţiale: * obiectivele să fie clare celor evaluaţi de la bun început; * monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregii activităţi, iar informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grijă; * cei care sunt evaluaţi trebuie să dorească să fie critici cu activitatea lor şi a proiectului; evaluarea nu are nici un sens să fie făcută dacă oamenii nu sunt capabili să admită că au comis greşeli sau că nu şi-au atins obiectivele; * după evaluare, oamenii trebuie să-şi dorească să procedeze la schimbările impuse de rezultatele evaluării sau să lase instituţia să producă aceste schimbări. Cine face evaluarea? Este bine ca aceasta să o facă atât managerul de proiect cât şi executivul care este responsabil de supervizare. Evaluarea din exterior o poate face finanţatorul, organismele guvernamentale interesate, organizaţiile partener, beneficiarii, etc. Dacă organizaţia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca aceste persoane să fie folosite şi la evaluare. În funcţie de cine evaluează, fiecare evaluator orientându-se în funcţie de interesul avut în privinţa proiectului. In cazul evaluării din interior, este util ca înainte de a trece la proiectarea schemei de evaluare să efectuăm analiza factorilor interesaţi, pentru a identifica persoanele, grupurile, organizaţiile şi instituţiile afectate de cauzele, activităţile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include în evaluare impactul produs de proiect asupra fiecăruia dintre aceştia. Cel mai frecvent se evaluează:

• performanţa proiectului în atingerea obiectivelor şi asigurarea calităţii dorite

• performanţa echipei de proiect şi relaţia sa cu conducerea instituţiei

• relaţia cu finanţatorul sau sponsorul

• relaţia cu partenerii de proiect

• relaţia cu alte instituţii şi autorităţile centrale

• impactul proiectului asupra grupului-ţintă şi beneficiarilor (când nu sunt unul şi acelaşi lucru) În cazul evaluării din exterior, aşa cum am spus, depinde de cine evaluează:

• finanţatorul - măsura în care proiectul a respectat planificarea şi standardele stabilite iniţial, şi dacă nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor

• organizaţiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului şi calitatea relaţiilor de colaborare

• beneficiarii - respectarea standardelor stabilite iniţial, etc.

Procesul de evaluare

32

Evaluarea propriu-zisă

• Colectarea informaţiilor (monitorizarea) - ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative - cum anume s-a facut - chestionare, observare

• Analizarea - interpretarea informaţiilor - aprecierea rezultatelor

• Prezentarea - validarea analizelor şi judecăţilor - elaborarea raportului de evaluare Post-evaluarea reprezintă ceea ce facem cu rezultatele evaluării. Fără a fi urmată de nişte decizii privind fie continuarea drumului ales şi a metodelor alese, fie corectarea lor, evaluarea este inutilă. Acest proces trebuie întotdeauna urmat de :

• Implementare - acordul asupra recomandărilor - producerea schimbărilor reieşite din recomandări

• Feedback - Revizuirea necesităţilor de evaluare şi proiectarea evaluării viitoare

Prezentarea raportului cuprinzând datele rezultate din evaluare Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:

• obiectivele avute în vedere;

• scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;

• ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate;

• ce demonstreaza informaţiile colectate;

• cum a fost facută evaluarea şi cine a fost implicat;

• dacă au fost atinse obiectivele fixate la început;

• ce alte rezultate au fost atinse;

• ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce anume îsi propune instituţia să întreprindă în legatură cu ele;

• ce recomandări se fac pentru viitor? Desigur, este dezonorant pentru cineva să mintă, însa nu este dezonorant să prezentaţi informatia în cea mai favorabilă formă pentru dumneavoastră. Scoateţi în evidenţă cele mai bune aspecte: ce obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numărul mare al celor care beneficiază de activitatea dumneavoastră.

Alegerea indicatorilor

33

Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare şi evaluare, indicatori de performanţă şi metode de măsurare a acestora. CRITERII Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activitaţii vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare. INDICATORI Aşa cum am arătat mai devreme, indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi: Cantitativi Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. Financiari Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. Calitativi Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. De proces Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor şi cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.) De impact Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung. Comparativi Implică compararea a ceea ce face proiectul în termen de activităţi, servicii, produse, rezultate, calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizaţii, sau cu a nu face nimic. Paşi în elaborarea indicatorilor: 1. Elaborarea unei liste de potenţiali indicatori 2. Evaluarea calităţii acestora (este direct, obiectiv, practic, senzitiv şi “al proiectului”) 3. Selectarea celor mai reprezentativi indicatori

7. Elemente de piaţă ale propunerii de finanţare

34

Orice formular de propunere de finanţare conţine, cu unele variaţii, toate elementele esenţiale ale proiectului – descrise până la acest moment. Descrierea aceasta ajută finanţatorul să înţeleagă structura logică a proiectului. În afară de acestea însă, propunerile de finanţare pot conţine şi alte elemente, iar atunci când le elaboraţi trebuie să luaţi în considerare şi anumite aspecte – pe care le numim “elemente de piaţă”.

Ghidul solicitantului

• Furnizează îndrumare GENERALĂ cu privire la regulile programului de finanţare • Asistă în solicitarea finanţării • Detaliază realizarea solicitării şi cerinţele pentru finanţare • Furnizează informaţii esenţiale în vederea administrării şi controlului eficient al proiectului

Acest document conţine toate detaliile necesare completării cererii de finanţare, oferind informaţii despre (dar nelimitându-se la acestea):

- Obiectivele programului de finanţare (adică ce se urmăreşte prin acel program) - Priorităţile programului de finanţare (care sunt domeniile, aspectele care sunt importante pentru

finanţator) - Eligibilităţi (pentru cine, pentru ce, cu ce):

De aplicanţi – cine poate aplica De parteneri – cu ce parteneri se pot asocia aplicanţii De activităţi – ce tipuri de activităţi pot fi finanţate De regiuni geografice – pentru ce regiuni se adresează finanţarea De costuri – ce costuri ale proiectului sunt admise, pot fi finanţate De grupuri ţintă – pentru ce tipuri de grupuri se pot face proiectele

- Sume: suma max / min pentru un proiect Contribuţia finanţatorului şi a solicitantului

- Termene: cât să dureze proiectul Data limită de depunere a aplicaţiei Data estimată a primirii răspunsului

- Detalii de implementare, monitorizare, raportare - Detalii contractuale şi de vizibilitate - Anexe - Glosar de termeni

Citiţi cu mare atenţie ghidul! Chiar şi literele mici, dar mai ales ce este subliniat (deci considerat important de finanţator) Multe propuneri de finanţare sunt respinse încă înaintea evaluării tehnice, pentru că solicitanţii nu au citit cu atenţie ce anume se cere, şi nu îndeplinesc condiţiile administrative (adică nu au toate documentele cerute, în forma cerută) sau de eligibilitate.

Relevanţa

Relevanţa unui proiect se priveşte din mai multe unghiuri: a. relevanţa faţă de obiectivele şi priorităţile programului de finanţare b. relevanţa faţă de nevoile grupului/grupurilor ţintă

35

Un proiect este considerat relevant faţă de obiectivele şi priorităţile programului de finanţare, atunci când proiectul, prin scopul şi obiectivele sale, contribuie direct la realizarea obiectivelor programului. În propunerea de finanţare trebuie explicat cum se face acest lucru. De asemenea trebuie ţinut cont de toate indicaţiile din ghidul aplicanţilor referitoare la conţinutul propunerii de finanţare. Un proiect trebuie să fie relevant şi faţă de nevoile grupurilor ţintă, adică soluţia propusă de proiect să fie răspunsul la nevoile reale ale grupurilor ţintă. Aici trebuie date detalii despre nevoile fiecărui grup ţintă şi apoi despre modul şi în ce măsură proiectul va răspunde la acestea. Cu cât justificările sunt mai argumentate şi ancorate în realitate, cu atât propunerea dvs. are mai mari şanse de reuşită. La proiectele ce se adresează liniilor de finanţare tip PHARE, relevanţa este un criteriu eliminator în evaluarea propunerilor de finanţare.

Justificarea proiectului În cadrul acestui capitol trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele aspecte: (1) Problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are repercursiuni asupra unui

grup seminificativ de cetăţeni. Trebuie să explicaţi într-un mod cât mai convingător ce ar urma să se întîmple dacă problema respectivă ar fi lăsată nerezolvată, fără a fi patetici.

(2) Atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunităţii/societăţii/anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie să le menţionaţi.

Instituţia dumneavoastră este în măsură să abordeze problema respectivă şi să ducă proiectul la bun sfârşit. Argumentaţi această afirmaţie. Demonstraţi-vă competenţa!

Durabilitatea Durabilitatea (sau sustenabilitatea) este exprimată prin posibiltatea ca beneficiile produse de proiect să continue după încetarea finanţării. Orice finanţator este interesat să vadă că v-aţi gândit la posibilităţi ca proiectul să continue şi după încetarea finanţării, astfel încât beneficiarii şi grupurile voastre ţintă să aibă continuitate în servicii şi beneficii de durată. De aceea, atunci când solicitaţi fonduri (în propunerea de finanţare) trebuie să vă gândiţi:

1. Cum voi susţine activităţile demarate prin proiect (dacă este cazul)? 2. Care va fi pasul următor în rezolvarea problemelor grupului meu ţintă? 3. Ce voi face concret? 4. Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare) 5. De unde voi lua fonduri? Când?

Ideal ar fi să aveţi un plan de activitate, pe cel puţin un an, care să cuprindă şi o planificare de fonduri. Cercetând piaţa, veţi şti ce fonduri există pentru voi, astfel că veţi fi pregătiţi. Dacă veţi avea mai multe surse de fonduri, veţi avea mai multe şanse să realizaţi ce v-aţi propus şi veţi avea o acoperire mai mare financiară.

Contribuţia proiectului la politicile orizontale ale UE

36

Dezvoltarea durabilă Dezvoltarea durabilă reprezintă recunoaşterea faptului că obiectivele economice, sociale şi de mediu nu pot fi tratate independent. Concentrarea activităţilor şi investiţiilor doar într-o direcţie poate avea consecinţe negative serioase asupra celorlalte. Contribuţia proiectului la dezvoltarea durabilă trebuie privită sub mai multe aspecte, ce se reflectă în activităţi specifice legate de exemplu de: Asigurarea oportunităţilor de folosire a propriului potenţial al individului (Ex: asigurarea accesului la formare şi educaţie pentru a face faţă cerinţelor în schimbare ale mediului, folosirea eficientă a resurselor umane existente într-o comunitate în folosul comunităţii). Contribuţia pozitivă la protecţia mediului şi economisirii resurselor naturale (Ex: reducerea transportului, a consumului de resurse, conservarea energiei, etc.) Asigurarea oportunităţilor de formare a competenţelor cerute în prezent, dar cu impact în viitor (Ex: formarea în noi meserii, perfecţionarea în noi tehnologii, folosirea resurselor umane existente pentru dezvoltarea unei zone, etc.). Atunci când faceţi un proiect, ar trebui să vă puneţi întrebările:

1. Folosesc eficient resursele locale? 2. Asigur durabilitatea serviciilor şi rezultatelor fără a aduce prejudicii mediului sau comunităţii unde

este localizat proiectul? 3. Activităţile prevăzute dăunează cu ceva mediului? 4. Contribui la dezvoltarea zonei ţinând cont de factorii sociali şi de mediu?

Egalitatea de şanse Principiul egalităţii de şanse trebuie luat în considerare atât în elaborarea, cât şi în implementarea proiectului, la activităţile prevăzute şi la alegerea grupurilor ţintă. Trebuie respectată legislaţia în vigoare privind egalitatea de şanse şi tratament acordată atât bărbaţilor , cât şi femeilor.Deasemenea, în implementarea proiectului ar trebui să asigurăm accesul fără discriminare la serviciile oferite. De exemplu, atunci când construim un pod, accesul la pod ar trebui să fie facil tuturor oamenilor (persoanelor cu deficienţe locomotorii, mamelor cu copii mici, bătrânilor). Inovare şi tehnologia informaţiei Pentru că ţinta strategiei Lisabona a Uniunii Europene este crearea celei mai competitive societăţi bazate pe cunoaştere, toate programele europene au prevăzute implicit obiective care să contribuie la acest lucru. Proiectul finanţat din fonduri europene va trebui să demonstreze caracterul inovator (noi metode, proceduri, activităţi, noi abordări sau soluţii ale unor probleme) şi va trebui să sprijine accesul la tehnologia informaţiei pentru crearea unei competitivităţi mai mari, a creării de noi oportunităţi, a creşterii calităţii vieţii.

Pagina de titlu Pagina de titlu este de obicei prima pagină a unei propuneri de finanţare, în care trebuie trecute anumite date de identificare. Acestea pot fi:

1. Numele programului de finanţare 2. Numele organizaţiei aplicante (uneori şi datele de contact)

37

3. Oraşul, zona 4. Suma cerută şi totală a proiectului 5. Titlul proiectului

Fiind primul lucru cu care finanţatorul ia contact, ar trebui ca aceste informaţii să fie clare şi în concordanţă cu realitatea. De aceea:

• Verificaţi ca sumele trecute pe prima pagină să coincidă cu cele din buget

• Numele organizaţiei trebuie trecut întreg (şi eventual în paranteză acronimul)

• Datele de contact (dacă se cer) trebuie să fie actualizate şi în conformitate cu actele

• Nu uitaţi un număr de fax la care puteţi să fiţi contactaţi oricând pentru furnizarea de documente şi deasemenea un telefon unde să fiţi găsiţi

Titlul proiectului ar trebui să îndeplinească anumite caracteristici, nu pentru că veţi avea un bonus la evaluare, ci pentru că va fi mai uşor de ţinut minte şi de promovat:

• Să fie atractiv şi scurt

• Să fie orientat pe beneficiile grupurilor ţintă, pe rezultatele ce vor fi obţinute

• Să nu conţină acronime, sau cuvinte puţin uzuale, de jargon sau termeni tehnici

Unii finanţatori vor ca titlul să nu depăşească un anumit număr de cuvinte (10-15 cuvinte) Ţineţi cont de cerinţele lor! Exemple: „ Cartea verde a şcolarului – program de educaţie ecologică în ciclul primar” „Pentru noi şi pentru ceilalţi- pregătirea voluntarilor pentru servicii sociale”

Rezumatul Adesea, formularele de aplicaţie vă cer un rezumat al proiectului (uneori şi în engleză sau alte limbi). Scopul lui este de a avea concentrată în câteva rânduri esenţa proiectului, pentru ca finanţatorul să poată include câteva rânduri despre proiect în rapoarte şi în materialele sale de prezentare. Rezumatul este ultimul element al propunerii de finanţare pe care îl faceţi, atunci când aţi terminat toată propunerea, pentru că el trebuie să conţină elementele cheie ale proiectului:

• o scurtă prezentare a solicitantului;

• scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului;

• prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;

• scurtă prezentare a obiectivelor;

• scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;

• scurtă prezentare a planului de evaluare;

• menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, a fondurilor solicitate de la finanţatorul căruia îi este adresată cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi finanţatori;

• menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului). Forma sub care rezumatul poate fi cerut depinde; fie vi se cere un rezumat într-un spaţiu (casetă) bine definit, fie vi se cere un anumit număr de cuvinte (nu mai mult de 100), fie să conţină anumite elemente. Ar fi de dorit să ţineţi cont de aceste cerinţe şi să nu forţaţi nota (de exemplu, să nu scrieţi cu fonturi de 10 pentru a încăpea textul în casetă), sau cu

38

prescurtări, acronime, pentru a micşora numărul de cuvinte. Ideea este să fiţi concişi şi clari în exprimare, astfel încât să înţeleagă oricine.

Anexele Adesea, această secţiune poate fi decisivă în competiţia instituţiei dumneavoastră cu alţi solicitanţi de finanţare. Ea poate contribui la întregirea imaginii finanţatorului despre instituţie şi la sporirea credibilităţii ei.

De regulă, anexele sunt solicitate de către finanţatorul căruia îi adresaţi cererea şi sunt prevăzute în ghidul solicitanţilor. Unele dintre acestea pot fi:

• hotărârea judecătorească de înfiinţare şi statutul organizaţiei

• lista membrilor conducerii instituţiei;

• curriculum vitae al responsabilului de proiect şi al persoanelor cheie;

• explicitarea bugetului (bugetul detaliat);

• planul de activitate pe anul în curs;

• bugetul general curent;

• lista cu alţi finanţatori, în trecut şi în prezent, ai instituţiei;

• materiale legate de alte proiecte sau activităţi relevante pentru proiectul în cauză.

• acordurile de parteneriat