Excelenta.ASE - MANAGEMENTUL LA NIVEL DE …6 Introducere Firmele, în general, încheie contracte...
80
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI BÎZOI CRISTIAN-GABRIEL MANAGEMENTUL LA NIVEL DE SUPPLY CHAIN Colecția Cercetare avansată postdoctorală în științe economice ISBN 978-606-505-964-1 Editura ASE București 2015
Transcript of Excelenta.ASE - MANAGEMENTUL LA NIVEL DE …6 Introducere Firmele, în general, încheie contracte...
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
BÎZOI CRISTIAN-GABRIEL
MANAGEMENTUL
LA NIVEL DE SUPPLY CHAIN
Colecția
Cercetare avansată postdoctorală în științe economice
ISBN 978-606-505-964-1
Editura ASE
București
2015
Copyright © 2015, Nume autor
Toate drepturile asupra acestei ediții sunt rezervate autorului.
Editura ASE
Piața Romană nr. 6, sector 1, București, România
cod 010374
www.ase.ro
www.editura.ase.ro
Referenți:
Prof. univ. dr. Gabriela ŢIGU
Prof. univ. dr. Eugeniu ŢURLEA
ISBN 978-606-505-964-1
Autorul își asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului și pentru
sursele bibliografice menționate.
Această lucrare a fost cofinanțată din Fondul Social European, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanță și excelență în cercetarea
doctorală și postdoctorală în domeniul științelor economice din România”.
3
Cuprins
Summary ............................................................................................................................... 5
Introducere ............................................................................................................................... 6
Capitolul 1 Literatura de specialitate ....................................................................................... 7
1.1 Aspecte generale ale managementului la nivel de supply chain ................................ 7
1.2 Managementul riscului la nivel de supply chain ........................................................ 9
1.2.1 Evaluarea și controlul riscurilor la nivel de supply chain ..................................... 13
1.2.2 Bariere în calea implementării unui management al riscului la nivel de supply
chain ...................................................................................................................... 17
1.2.3 Trecerea de la abordarea top-down la cea bottom-up ........................................... 18
1.2.4 Abordarea comportamentală a riscului în cadrul managementului la nivel de
supply chain ........................................................................................................... 19
1.3 Inovarea la nivel de supply chain ............................................................................. 28
1.4 Performanța logistică și dezvoltarea economică și socială ...................................... 31
1.5 Abordarea transportului public din perspectiva smart city ...................................... 35
Capitolul 2 Metodologia de cercetare .................................................................................... 38
Capitolul 3 Rezultate obținute ............................................................................................... 39
3.1 Managementul riscului la nivel de supply chain ...................................................... 39
3.2 Inovarea și performanța logistică ............................................................................. 45
3.3 Performanța sistemului logistic și dezvoltarea socială ............................................. 53
3.4 Optimizarea transportului urban de călători din perspectiva smart mobility ........... 58
Capitolul 4 Concluzii ............................................................................................................. 66
SURSE BIBLIOGRAFICE ...................................................................................................... 70
Lista figurilor din text .............................................................................................................. 79
Lista tabelelor din text .............................................................................................................. 80
4
Contents
Summary ............................................................................................................................... 5
Introduction ............................................................................................................................... 6
Chapter 1 Literature review ................................................................................................... 7
1.1 General aspects regarding management at supply chain level ................................... 7
1.2 Risk management at supply chain level ..................................................................... 9
1.2.1 Assessment and control of risks at supply chain level .......................................... 13
1.2.2 Barriers in implementing risk management at supply chain level ........................ 17
1.2.3 From top-down approach to bottom-up approach ................................................. 18
1.2.4 Behavioural approach of risk at supply chain management level ......................... 19
1.3 Innovation at supply chain level ............................................................................... 27
1.4 Logistics performance and economic and social development ................................ 31
1.5 Abordarea transportului public din perspectiva smart city ...................................... 35
Chapter 2 Research methodology ........................................................................................ 38
Chapter 3 Results ................................................................................................................. 39
3.1 Risk management at supply chain level ................................................................... 39
3.2 Innovation and logistics performance ...................................................................... 45
3.3 Performance of logistic system and social development ......................................... 53
3.4 Urban transport optimization from smart mobility perspective ............................... 58
Chapter 4 Conclusions ......................................................................................................... 66
REFERENCES ......................................................................................................................... 70
Figures list ............................................................................................................................. 79
Tables list ............................................................................................................................. 80
Summary
The objectives of this paper are: highlighting the main aspects of specific supply chain
risk management, approaching supply chain innovation and its effects on logistics
performance, highlighting some correlations between logistics performance and the economic
and social development, presenting new approaches of urban transportation correlated with
sustainable living conditions for cities’ inhabitants.
The paper starts with a short summary of the supply chain management theme.
Afterwards, I present a literature review regarding: supply chain management – general
aspects, supply chain risk management, the supply chain innovation, the logistics performance
and social development, but also the public transport approach from smart city (smart mobility)
perspective. In order to achieve the objectives, the research methodology and the results are
presented in the following chapters. The paper ends with conclusions formulated in
concordance with the results of the research.
6
Introducere
Firmele, în general, încheie contracte de afaceri cu firme care la rândul lor se află în
relații de afaceri cu alte firme. Produsele preluate de la anumite firme sau vândute altora se vor
afla, sub o formă sau alta, încorporate sau ca atare, în produsele oferite de firma în cauză sau
de firmele partenere, pe piață sau altor firme care urmează să le distribuie ulterior
consumatorului final. Astfel, se poate vorbi despre un proces economic (business process) care
leagă furnizorii, producătorii, depozitele, logistica, distribuitorii și clienții finali, proces care
are forma unei colecții integrate de aptitudini și resurse, având drept scop livrarea de servicii și
produse către clienți. Managementul în cadrul supply chain urmărește integrarea partenerilor
de-a lungul unui supply chain, reducerea interconexiunilor și facilitarea fluxului de materiale,
informațional și financiar. Totuși, cu cât mai mare este nivelul de integrare, cu atât mai mare
este dependența de un singur partener. Adâncirea integrării și cooperării de-a lungul supply
chain-urilor duce la apariția unor noi categorii de riscuri. O reducere a efectelor negative ale
riscurilor, manifestate în cadrul supply chain-urilor are drept consecință reducerea costurilor,
reducerea efectului de bici (bullwhip effect), ceea ce contribuie la o creștere a productivității și
a stabilității economice în zonele partenerilor din cadrul respectivelor supply chain-uri. Pe de
altă parte, infrastructura logistică dintr-o țară sau regiune poate reprezenta un factor important
în alegerea facilităților de producție sau altor parteneri de afaceri.
Pornind de la aceste considerente, obiectivele lucrării sunt următoarele:
- Evidențierea principalelor aspecte specifice managementului riscului la nivel de supply
chain;
- Tratarea inovării la nivel de supply chain și a efectelor acesteia asupra performanței
logistice;
- Evidențierea unor corelații între performanța logistică și dezvoltarea economică și socială;
- Prezentarea unor noi abordări în transportul urban de călători în corelație cu creșterea
sustenabilă a calității vieții locuitorilor.
În vederea realizării obiectivelor cercetării, am structurat lucrarea pornind de la o
recenzie a literaturii de specialitate în domeniu, continuând cu metodologia de cercetare, apoi
cu prezentarea rezultatelor obținute și încheind cu concluziile formulate în urma cercetării
derulate.
7
Capitolul 1 Literatura de specialitate
Un lanț de aprovizionare (supply chain) conține companiile și activitățile de business
necesare pentru designul, fabricarea, livrarea și utilizarea unui produs sau serviciu.
Organizațiile de afaceri depind de lanțurile lor de aprovizionare pentru a se aproviziona cu ceea
ce au nevoie în vederea supraviețuirii sau dezvoltării. Fiecare organizație de afaceri se regăsește
într-unul sau mai multe supply chain-uri, jucând un rol în fiecare lanț din care face parte.
Ritmul schimbării și incertitudinea cu care piețele evoluează reprezintă elemente
importante de care companiile trebuie să țină cont atunci când decid să facă parte dintr-un
supply chain și când își asumă rolul pe care îl vor avea în cadrul acestuia. Acele companii care
au învățat cum să construiască sau să participe în supply chain-uri puternice vor avea pe piețele
pe care acționează un avantaj competitiv substanțial.
1.1 Aspecte generale ale managementului la nivel de supply chain
Practica managementului la nivel de supply chain este ghidată de anumite principii care
nu s-au schimbat prea mult de-a lungul timpului. Acum câteva sute de ani, Napoleon făcea
următoarea remarcă: „Orice armată mărșăluiește pe propriul stomac”. Napoleon a fost un
strateg desăvârșit și un general foarte talentat, iar această remarcă arată că a înțeles foarte bine
ceea ce noi numim un supply chain (lanț de aprovizionare) eficient (dacă soldații nu sunt hrăniți,
armata nu poate înainta).
În aceeași logică, putem menționa următoarea zicală: „Amatorii vorbesc despre
strategie, iar profesioniștii despre logistică”. Indivizii pot discuta despre tot felul de strategii
mărețe și să imagineze diverse manevre, însă niciuna dintre acestea nu va fi posibilă fără
configurarea modalității de îndeplinire a cererilor zilnice de aprovizionare a armatei cu
combustibil, muniție, mâncare. Așadar activitățile cartierului general și cele ale sergenților
implicați în aprovizionare sunt cele care determină de cele mai multe ori succesul unei armate.
Aceste aspecte au multe analogii și în sfera afacerilor.
Termenul de supply chain management a apărut la sfârșitul anilor ’80 și a devenit larg
utilizat în anii ’90. Până în acea perioadă, organizațiile de afaceri utilizau termenul de logistică
și de managementul operațiunilor. Prezentăm mai jos unele definiții ale unui supply chain (lanț
de aprovizionare):
Un lanț de aprovizionare reprezintă alinierea firmelor care aduc produse și servicii pe
piață (conform Lambert, Stock, and Ellram, în cartea Fundamentals of Logistics
8
Management (Lambert, Douglas M., James R. Stock, and Lisa M. Ellram, 1998,
Fundamentals of Logistics Management, Boston, MA: Irwin/McGraw-Hill, capitolul 14))
Un lanț de aprovizionare constă în toate etapele implicate, în mod direct sau indirect, de
îndeplinirea cerințelor clienților. Lanțul de aprovizionare nu include doar producătorul și
furnizorii, dar și transportatorii, depozitele, comercianții cu amănuntul și consumatorii
(Chopra and Meindl, în cartea Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operations (Chopra, Sunil, and Peter Meindl, 2001, Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. Chapter 1).);
Un supply chain reprezintă o rețea de facilități și opțiuni de distribuție prin care se realizează
funcțiile de aprovizionare materială, transformarea materialelor în produse intermediare și
finale, precum și distribuirea acestor produse finale către clienți (Ganeshan and Harrison at
Penn State University in their article An Introduction to Supply Chain Management
published at http://silmaril.smeal.psu.edu/supply_chain_intro.html)
Dacă am văzut ce presupune un supply chain, atunci managementul la nivel de supply
chain se referă la tot ceea ce trebuie să facem pentru a influența comportamentul partenerilor la
nivel de supply chain și obține rezultatele dorite. Prezentăm două definiții ale managementului
lanțului de aprovizionare:
Coordonarea sistemică, strategică a funcțiilor afacerilor tradiționale și tacticilor aferente
acestor funcțiuni în cadrul unei anumite firme și de-a lungul unui lanț de aprovizionare
(supply chain - SC) cu scopul de a îmbunătăți performanța pe termen lung atât a fiecărei
companii, cât și a lanțului în ansamblul său (Mentzer, DeWitt, Deebler, Min, Nix, Smith,
and Zacharia in articolul Defining Supply Chain Management in the Journal of Business
Logistics (Mentzer, John T.,William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W.
Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, 2001, “Defining Supply Chain Management,”
Journal of Business Logistics,Vol. 22, No. 2, p. 18).);
Supply chain management (managementul la nivelul lanțului de aprovizionare) reprezintă
coordonarea producției, stocurilor, locației și transportului între participanții în cadrul
unui SC pentru a răspunde cât mai bine cerințelor clienților (Essentials of Supply Chain
Management, Michael Hugos, 2003).
Între conceptul de supply chain management și conceptul tradițional de logistică există
diferențe. Logistica se referă la activități desfășurate în cadrul unei singure organizație, iar
lanțurile de aprovizionare se referă la o rețea de companii care colaborează și își coordonează
activitățile în vederea livrării unui anumit produs pe piață. De asemenea, logistica presupune în
9
principal activități precum aprovizionarea, distribuția, mentenanța și managementul stocurilor.
Managementul la nivel de supply chain include pe lângă activitățile logistice tradiționale și
activități de marketing, dezvoltarea de noi produse, activități financiare, servicii oferite
clienților.
Într-o abordare mai largă a conceptului de supply chain, aceste activități adiționale sunt
considerate în prezent ca parte a muncii necesare pentru îndeplinirea cerințelor clienților.
Managementul la nivel de supply chain tratează lanțul de aprovizionare și organizațiile
partenere ca o singură entitate. Recurge la o abordare sistemică în vederea înțelegerii și
managerizării diferitelor activități necesare coordonării fluxului de produse și servicii pentru o
satisfacere cât mai bună a cerințelor clienților finali. Această abordare sistemică oferă cadrul
furnizării celui mai bun răspuns cerințelor de business, care altfel ar putea fi în conflict una cu
alta.
Privite individual, diferite cerințe de la nivelul lanțului de aprovizionare presupun
deseori nevoi conflictuale. Spre exemplu, solicitarea de a menține un înalt nivel de servire a
clientului presupune existența unui nivel ridicat al stocurilor, în timp ce necesitatea de a opera
eficient presupune o reducere a nivelului acestora. Astfel de cereri pot fi tratate corespunzător
doar în cazul în care sunt văzute ca parte a unui întreg.
Un management eficace la nivel de supply chain necesită îmbunătățiri simultane în ceea
ce privește atât nivelul de servire a clienților, cât și eficiența operațională internă a companiilor
din cadrul lanțului. În general, nivelul de servire a clientului presupune rate ridicate de onorare
a comenzilor, respectarea termenelor de livrare și o rată scăzută a produselor returnate de clienți.
1.2 Managementul riscului la nivel de supply chain
Inițial, managementul riscului a apărut în sfera serviciilor financiare, pentru ca ulterior
să fie regăsit și în alte sectoare. Totuși, un număr de companii au realizat posibilitatea
managementului riscului de a îmbunătăți procesul de planificare și de a contribui la atenuarea
surselor de risc actuale și potențiale. Compania Ericsson este doar un exemplu în acest sens,
care demonstrează necesitatea schimbării percepției privind managementul riscului.
Schimbarea este influențată de logistică, iar acest caz reliefează foarte bine cadrul conceptual
pentru această nouă percepție a managementului riscului: funcția logistică oferă unei companii
un avantaj competitiv clar, indiferent de strategia pe care o urmează. Pornind de la oricare din
strategiile lui M. Porter (1980), de lider prin cost sau de diferențiere, putem afirma că logistica
ajută la îndeplinirea obiectivelor unei companii și la adăugarea de plus valoare pentru client.
10
Exemplul firmei Ericsson pentru un lanț de aprovizionare „rupt” reprezintă de fapt un adevărat
„iceberg”1.
Managementul lanțului de aprovizionare poate fi descris ca o abordare managerială
holistică, în vederea integrării și coordonării fluxurilor materiale, informaționale și financiare
de-a lungul unui lanț de aprovizionare (Hanfield, R. B., Nichols, E. L, 1999). Mai mult,
managementul lanțului de aprovizionare (SCM – Supply Chain Management) presupune și
managementul interconexiunilor dintre partenerii implicații într-un astfel de lanț, în special din
punct de vedere al managementului informațional și al tehnologiei (Schary, P. B., Skøtt-Larsen,
T, 2001). Interesele aflate uneori în conflict din cauza independenței legale și economice a
partenerilor dintr-un supply chain trebuie să fie aliniate unui singur obiectiv, acela al lanțului
de aprovizionare respectiv.
M. Christopher definește managementul riscului în cadrul lanțului de aprovizionare ca
„integrarea și managementul riscurilor în cadrul lanțului de aprovizionare și în afara lui printr-
o abordare coordonată între membrii lanțului de aprovizionare în vederea reducerii
vulnerabilității lanțului ca întreg” (Christopher, M., 2002).
Vulnerabilitatea unui lanț este cauzată de riscuri de proveniență externă sau internă.
Obiectivele managementului riscului în cadrul lanțului de aprovizionare sunt clar identificate
de către Kajüter (Kajüter, P., 2003). El consideră managementul riscului în cadrul lanțului de
aprovizionare drept „o abordare colaborativă și structurată, prezentă în procesele de planificare
și control din cadrul unui lanț de aprovizionare, în vederea gestionării riscurilor ce pot afecta în
mod negativ îndeplinirea obiectivelor în cadrul lanțului de aprovizionare respectiv”.
La început, managementul lanțului de aprovizionare era concentrat asupra fluxurilor
materiale de la nivelul lanțului (rețelei) și uneori asupra fluxurilor financiare și informaționale.
Apariția unui risc la nivelul lanțului poate avea ca efect întreruperea a cel puțin unui astfel de
flux. Riscul la nivel de supply chain poate fi gestionat dacă se efectuează o investigare detaliată
prin care să se descrie cauzele principale ale întreruperii fluxurilor respective. O abordare
similară este întâlnită la Chopra și Sodhi (2004), Johnson (2001) și Spekman și Davis (2004).
Ei identifică dimensiunea riscului la nivelul fluxurilor din cadrul lanțurilor de aprovizionare.
Spekman și Davis (2004) merg chiar mai departe, concentrându-se pe partajarea informațiilor,
1 A devenit deja legendă efectul pe care l-a avut asupra companiei suedeze de telefonie mobilă Ericsson incendiul
izbucnit la o fabrică de chipuri din New Mexico aparținând companiei olandeze Philips. Incendiul, produs în martie
2000, cauzat de un fulger, a durat mai puțin de 10 minute, dar a cauzat un adevărat dezastru mediului ultra-curat
pe care îl presupune fabricarea chipurilor. Ericsson, incapabil să găsească un alt furnizor, a ajuns să raporteze în
acel an o pierdere de peste 2 miliarde USD în divizia sa de telefonie mobilă, pierdere ce a transformat-o într-un
concurent nesemnificativ într-o industrie în care odată era lider.
11
dar și pe relațiile dintre partenerii din cadrul lanțului (rețelei), adăugând dimensiunii riscului,
securitatea sistemelor informaționale interne, relațiile bazate pe falsitate în procesul de
comunicare între partenerii din cadrul lanțului de aprovizionare și responsabilitatea socială
corporatistă. Arlbjörn și Halldorsson (2002) împărtășesc ideea riscului cauzat de fluxurile
materiale și informaționale, însă prezintă și o a doua perspectivă, în termeni de flux de servicii.
Parcurgând literatura referitoare la managementul riscului în cadrul unui supply chain,
se observă faptul că aspectele manageriale pot fi diferite în funcție de poziționarea partenerilor
în cadrul lanțului de aprovizionare, în amonte sau în aval. De exemplu, când se discută de riscul
selecției furnizorului (amonte), o preocupare principală este aceea ca furnizorul să poată susțină
fluxul de materii prime, materiale, în timp ce în aval (vânzarea produselor oferite de firmă) este
foarte important riscul de natură financiară, cum ar fi posibilitatea de faliment a clientului
firmei. Printre practicieni și cercetători este utilizat în prezent tot mai mult modelul SCOR
(Supply Chain Operations Reference) pentru a analiza un supply chain văzut ca un sistem
format din partenerii din cadrul lanțului, precum și din fluxurile materiale, financiare și
informaționale (Supply Chain Council, 2008).
Riscurile de la nivelul unui supply chain sunt în strânsă legătură cu vulnerabilitățile de
la nivelul lanțului respectiv. În literatura de specialitate există modele de analiză a rupturilor ce
apar la nivel de lanț de aprovizionare. În lucrarea „Models for Supply Chains Disruptions: A
Review” (2013), Sneyder, L. V., Atan, Z., Peng, P., Rong, I., Schimdt, A., consideră rupturile
apărute la nivelul unui supply chain ca o consecință a incertitudinii de la nivelul lanțului
respectiv. Ei au în vedere: evaluarea rupturilor de la nivelul unui supply chain, deciziile
strategice de la nivelul lanțului, deciziile de aprovizionare, contractele și stimulentele existente,
nivelul stocurilor și facilitățile de producție. Un element important în evitarea rupturilor în
cadrul supply chain este elasticitatea acestuia, adică modul în care un anumit partener se poate
adapta la o variație a cantității solicitate. O recenzie sistematică și bine structurată a literaturii
de specialitate este efectuată de Stavros T. Ponis și Koronis E. (Supply Chain Resilience:
Definition of Concept and Its Formative Elements, 2012). După ce au analizat 134 de articole
din reviste de specialitate, autorii propun o nouă definiție a elasticității lanțului de aprovizionare
(SCR – Supply Chain Resilience): „abilitatea de a planifica și proiecta proactiv lanțul de
aprovizionare pentru a anticipa evenimentele perturbatoare neașteptate, de a răspunde în mod
corespunzător variațiilor apărute, menținându-se controlul asupra funcționalității și structurii și
trecând la un nivel mai robust al operațiilor astfel încât să se asigure un avantaj competitiv”. În
acest context devine importantă cunoașterea efectelor de contingență ale incertitudinii mediului
înconjurător asupra relației dintre integrarea de la nivelul supply chain și performanța
12
operațională a partenerilor. Chee Yew Wong, Sakun Boon-itt și Christina W. Y. Wong (2011)
propun un model testat empiric al efectelor de contingență ale incertitudinii mediului
înconjurător asupra relațiilor dintre trei dimensiuni ale unui supply chain și patru dimensiuni
ale performanțe operaționale. Pornind de la teoriile ce analizează informațiile organizaționale
și de contingență, ei susțin că în condițiile unei incertitudini ridicate a mediului înconjurător,
trebuie să crească gradul de integrare furnizor/client, performanța și flexibilitatea în livrare.
Managementul riscului reprezintă un instrument important pentru a asigura integritatea
economică a unei organizații. Acest lucru este valabil dacă granițele organizației sunt foarte
bine stabilite, delimitate (spre exemplu, prin tranzacțiile derulate). În contextul în care o
companie face parte dintr-un supply chain, aceste granițe devin neclare, ceea ce nu înseamnă
că ele nu mai există din punct de vedere legal, dar devine foarte greu de trasat o linie care să
delimiteze operațiile derulate de două organizații partenere într-un lanț logistic. În acest sens
putem avea în vedere situația în care angajații unui furnizor de servicii logistice efectuează
operațiuni de ambalare la locul, sediul expeditorului. Implicațiile asupra sistemului de
management al riscului sunt evidente – scopul managementul riscului tradițional trebuie să fie
extins în vederea integrării unui lanț logistic. În același timp, pentru a asigura o anumită calitate
procesului, managementul riscului trebuie să fie prezent în cadrul logisticii.
Figura 1 Managementul riscului și integrarea în cadrul lanțului logistic
Sursa: adaptare după Kajüter, P., „Risk Management in Supply Chains”, publicat în Strategy
and Organization in Supply Chains, Editura SA Seuring et al, Springer-Verlag, Heidelberg,
2003
Managementul riscului
grad de cooperare
Lanț logistic
grad de cooperare
Managementul
riscului tradițional
Analiza riscului în
cadrul SC
Managementul
riscului în cadrul SC
Ridicat
Scăzut
Ridicat Scăzut
Cerințe pentru managementul
riscului în cadrul lanțului logistic:
- Strânsă cooperare între
parteneri;
- Proces continuu;
- Riscurile trebuie comunicate în
mod deschis în cadrul lanțului
logistic;
- Controlul riscului.
13
Odată cu evoluția scopului managerizării unui lanț de aprovizionare, trebuie să se
dezvolte și responsabilitatea sistemului de management al riscului (vezi Figura 1). Cu cât este
mai mare gradul de integrare într-un sistem logistic, cu atât managementul riscului trebuie să
acopere o arie mai mare. În felul acesta putem vorbi despre conceptul de management al riscului
în cadrul lanțului logistic.
Identificarea riscurilor relevante constituie primul pas în procesul de management al
riscului în cadrul lanțului logistic, oricare ar fi natura acestor riscuri. Vom prezenta în
continuare un cadru, un model de identificare și evaluare a riscului în cadrul unui lanț logistic.
1.2.1 Evaluarea și controlul riscurilor la nivel de supply chain
Procesul managementului riscului la nivel de supply chain este similar cu procesul
managementului riscului la nivel de organizație. O primă etapă constă în definirea politicii de
management al riscului. De-a lungul unui supply chain, firme din diferite sectoare de activitate,
de dimensiuni diferite și cu structuri de proprietate diferite trebuie să conlucreze pentru a
îndeplini un obiectiv comun. Interesele lor diferite trebuie să fie armonizate într-o politică
consistentă de management a riscului.
Figura 2 Identificarea categoriilor de risc în cadrul lanțului logistic
Sursa: concepție proprie
Categorii
de riscuri
într-un lanț
logistic
Riscuri de
natură
endogenă
Riscuri de
natură
exogenă
Riscuri
operaționale
Riscuri
specifice
cooperării
Cicluri de viață Capacități Cantități / stocuri Calitate
Flux
informațional
Planificare /
previziune Îndatorare
Riscuri de
țară
Riscuri
legale
Forța
majoră
Piețe
14
Odată evidențiată propensiunea partenerilor pentru risc, următorul pas este identificarea
riscurilor de la nivelul lanțului de aprovizionare. Figura 2 ilustrează cele două categorii de
riscuri inerente unui supply chain: riscuri exogene și riscuri endogene. Prima categorie rezultă
din interacțiunea lanțului de aprovizionare cu mediul, în timp ce a doua categorie de riscuri
rezultă din interacțiunea partenerilor din lanțul respectiv.
Riscurile de natură endogenă pot fi împărțite în riscuri organizaționale (acelea specifice
unui anumit partener din lanțul logistic) și riscuri rezultate din integrarea, coordonarea și
cooperarea de-a lungul lanțului logistic. Riscurile specifice unui supply chain pot fi identificate
precum în Figura 2 (spre exemplu riscul rezultat din partajarea informațiilor pe platforme
integrate (integrarea), riscul rezultat dintr-un grad înalt de interdependență între parteneri
(cooperare) și riscurile derivate din corelarea proceselor derulate la nivelul mai multor parteneri
din lanțul logistic (coordonarea)).
Figura 3 Evaluarea riscurilor la nivel de supply chain
Sursa: adaptare după Waters, D., Global logistics – New Directions in Supply Chain
Management, the fifth edition, Kogan Page, 2007, pg. 217
Portofoliul de riscuri al firmei
controlează riscurile specifice firmei
Portofoliul de riscuri specifice lanțului
logistic evaluează impactul riscurilor
firmei (după controlul la nivelul firmei)
asupra lanțului logistic
1
1
Impactul asupra lanțului logistic
Ridicat
Mediu
Scăzut
Riscuri C Riscuri B Riscuri A
Impactul la nivelul firmei
1
Riscuri
C
Riscuri B
Riscuri A
Probabilitatea
de apariție
Risc exemplificat
Importanța rezultată
Ridicată Medie Scăzută
15
Obiectivul principal al managementului riscului în cadrul lanțului de aprovizionare
constă în identificarea acelor riscuri ce presupun o amenințare majoră pentru lanțul respectiv.
În acest context este necesar un instrument pentru transferul hărților riscurilor specifice firmelor
(hărți existente deja) către o hartă a riscului specific lanțului de aprovizionare din care firmele
în cauză fac parte, la care trebuie să se adauge riscurile de natură endogenă (Figura 3).
Portofoliul de riscuri specifice firmei poate sta la baza unei grupări a acestor riscuri după
metoda ABC, grupare ce ar trebui făcută (în mod ideal) după un proces de control al riscului
inter-organizațional. Clasificarea după metoda ABC are drept rezultat o matrice bi-
dimensională care arată probabilitatea unui eveniment generator de risc relevant și impactul net
(conform managementului riscului firmei în cauză) al acestui eveniment (nivelul pierderii în
termeni monetari). Produsul acestor doi termeni reprezintă valoarea așteptată a riscului.
În etapa următoare, managerii trebuie să identifice care sunt implicațiile riscurilor
identificate asupra lanțului de aprovizionare. Fiecărui risc din clasificarea după metoda ABC îi
este etichetat un impact ridicat, mediu sau scăzut, ceea ce conduce la maparea riscurilor pentru
lanțul logistic. În cadrul hărții rezultate sunt integrate riscurile specifice lanțului de
aprovizionare, precum și riscurile de natură endogenă. Cele două categorii de riscuri sunt
evaluate utilizând valoarea așteptată a acestor riscuri.
Ca și în managementul tradițional al riscului, etapa de control al riscului are în vedere
procesul de management al riscului în ansamblul său. Acceptarea sau evitarea riscului
reprezintă punctele extreme între care se poate derula procesul de control al riscului. Acceptarea
riscului poate însemna (Figura 4), în ultimă instanță, derularea activității cu toate consecințele
care decurg din producerea unor evenimente nefavorabile (surse de risc). Între aceste două
punct extreme există o serie de măsuri de control al riscurilor. Aceste măsuri pot fi rezumate în
următoarele categorii: compensarea riscului, transferul riscului și reducerea efectelor negative
ale riscului.
Abilitatea de a reduce riscurile specifice afacerilor ar trebui să fie preferată celorlalte
măsuri. La nivelul lanțului de aprovizionare, reducerea efectelor negative ale riscurilor include
și o anumită focalizare pe corelațiile existente în cadrul lanțului logistic. Transferul riscului –
ușor de realizat în managementul tradițional al riscului, spre exemplu, prin cumpărarea unei
polițe de asigurare – este greu de realizat în cadrul unui supply chain, de vreme ce trebuie să
avem în vedere nu numai o anumită companie, ci întregul lanț. Compensarea riscului de-a
lungul lanțului de aprovizionare – la nivelul unei firme realizată cu ajutorul provizioanelor și
operațiunilor de hedging – se realizează prin reguli de cooperare între parteneri. Un partener nu
este, evident, pregătit să compenseze un altul din punct de vedere financiar. Totuși,
16
compensarea poate fi inițiată cu autorul comportamentului. Partenerii pot cade de acord asupra
unor anumite acțiuni ce ar trebui întreprinse pe baze mutuale.
Figura 4 Controlul riscului între evitare și acceptare
Sursa: adaptare după Waters, D., Global logistics – New Directions in Supply Chain
Management, the fifth edition, Kogan Page, 2007, pg. 218
Compensarea riscului în termeni de reguli mutuale trebuie delimitată de măsurile de
transfer a efectelor negative ale riscurilor, de exemplu externalizarea sau stocul gestionat de
furnizor (SGF). Măsurile ulterioare caracterizează o bază contractuală mai bine
instituționalizată. În timp ce în schemele ce cuprind reguli referitoare la compensarea riscului
fiecare partener își asumă riscul (sau acceptă riscul), transferul efectelor negative ale riscurilor
între parteneri presupune selectarea acelor parteneri care sunt dispuși să își asume riscuri de la
un alt partener. Într-o perspectivă a lanțului logistic, acest lucru contribuie la o reducere
indirectă a efectelor negative ale riscurilor, odată cu transferul riscului către un alt partener care
îl poate gestiona mai bine.
Managementul riscului în cadrul lanțului logistic (exemple)
Acceptare
Reguli
de eliminare
Reguli
de cooperare
SGF
Externalizare
Dezvoltarea de
procese /
produse
Standardizare
Amânare
Corelații
Integrare
verticală
Selectare
furnizor
Dezvoltarea de
procese /
produse
Managementul „tradițional” al riscului
Acceptare
Provizioane
Hedging
Clauze
contractuale
Asigurare
Selectarea
personalului
Obligații legate
de siguranță /
securitate
Monitorizare
Închiderea
afacerii
Renunțarea la
anumite aspecte
ale afacerii
Evitarea
proiectelor cu
grad ridicat de
risc
Rezerve
Acceptare Evitare Transfer Compensare Reducere
17
Ceea ce este evident când discută despre controlul riscurilor este faptul că
managementul riscului nu reprezintă doar o simplă reacție la probleme urgente apărute de-a
lungul lanțului logistic, ci și urmărirea unei abordări proactive care să anticipeze riscurile din
lanțul logistic. Având în vedere măsurile de control ale riscurilor, devine foarte clar faptul că
alegerea măsurilor potrivite de control este una complexă, atât din punctul de vedere al
elaborării decizie, cât și a implementării ei în rândul partenerilor – chiar dacă presupunem că
există o politică privind riscul bine definită.
1.2.2 Bariere în calea implementării unui management al riscului la nivel de
supply chain
Necesitatea și cadrul teoretic al unui management al riscului la nivelul unui lanț de
aprovizionare sună convingător. În paralel cu dezvoltarea unui management al lanțului de
aprovizionare, care presupune un grad ridicat de integrare, cooperare și coordonare între
partenerii lanțului, sistemele de management al riscului de la nivelul firmei trebuie să fie
menținute și, mai mult, să fie extinse, de la perspectiva tradițională financiară la cea logistică –
pe lângă focusarea pe riscurile specifice lanțului de aprovizionare. Fără îndoială, există anumite
riscuri specifice lanțului de aprovizionare la care trebuie să facem referire. Totuși,
implementarea unui management al riscului focusat pe lanțul de aprovizionare trebuie să aibă
la bază „dilema prizonierului”. Menționăm, în continuare, principalele bariere întâlnite în
implementarea managementului riscului la nivel de firmă:
Identificarea riscului. Riscurile sunt interpolate într-o hartă a riscurilor și apoi raportate
top managementului. Pornind de aici, la nivelul managerial de mijloc sau la nivelul
unităților operative ale unei organizații, managerii tind să ascundă riscurile prin simpla
negare a existenței lor.
Identificarea riscurilor nu este făcută prin intermediul unor „ochi neutri”. Ajutorul extern
este costisitor, așa că de cele mai multe ori identificarea riscurilor se face la nivel intern,
rezultatul fiind percepția diferită a anumitor riscuri. De exemplu, dacă sunt gestionate de
personalul contabil, riscurile operaționale fie nu sunt înțelese fie nu sunt considerate mai
importante decât cele de natură financiară.
Lacune în înțelegerea cuantificării necesare. O cerință de bază a unui management al
riscului se referă la cuantificarea pierderii potențiale și la estimarea probabilității de
apariție. Dacă un proces eșuează, firma va pierde suma aferentă lotului deteriorat. Dar dacă
un client va considera că această firmă nu mai este sigură și nu va mai efectua pe viitor nici
18
o comandă pentru produsele firmei? Referitor la probabilități, dacă estimarea ratei de eșec
pare simplă, ce putem spune despre riscul politic, de exemplu?
Cu siguranță, orice sistem de management al riscului ar trebui implementat sub auspiciile
auditării externe a firmei. Totuși, aceste bariere cresc odată cu perspectiva lanțului de
aprovizionare abordată:
Admiterea riscurilor. Trasarea unei hărți a riscurilor specifice lanțului de aprovizionare
presupune că orice risc cu un potențial impact asupra realizării nevoilor lanțului să fie făcut
cunoscut de către cel care poate fi afectat prima dată de el. Vei avea de a face cu o problemă
importantă, dacă de-a lungul lanțului de aprovizionare există un jucător important, cum ar
fi exemplul unui producător din industria de automobile. Un furnizor nu poate admite pur
și simplu că există un risc. Dimpotrivă, există o puternică tendință de transfer a riscului
către partenerul din amontele sau avalul lanțului.
Eforturile necesare managementului riscului. Cât de mare este efortul pe care firmele sunt
pregătite să îl facă pentru a evalua ceva ce poate însemna un risc potențial, de exemplu
riscul de a fi trecut pe o listă neagră ca rezultat al dezvăluirii anumitor riscuri?
Legătura cu harta riscurilor. Având în minte riscurile ascunse despre care am discutat în
această secțiune, se poate bizui fiecare partener din lanțul logistic pe inputurile celorlalți
parteneri, sau controlul riscului se referă la „riscul de producție”?
O variantă pentru a evita aceste aspecte este acea de a utiliza abordarea „bottom-up” (de
jos în sus), mai degrabă decât cea tradițională „top-down” (de sus în jos).
1.2.3 Trecerea de la abordarea top-down la cea bottom-up
Managementul riscului ar trebui să ofere beneficii tangibile managerilor, în special la
nivel operațional. Revenind la exemplul nostru inițial referitor la firma Ericsson, simpla
insistență asupra unui răspuns la întrebarea referitoare la ce trebuie făcut pentru a asigura o
afacere împotriva unui eveniment neprevăzut reprezintă o abordare prea largă. Din nefericire,
managementul riscului – în sensul tradițional – este un instrument managerial „top-down” (de
sus în jos) impus de reglementări și legi. O soluție ar putea fi o abordare inversă, de tip „bottom-
up” (de jos în sus).
Cu siguranță acest lucru este dificil, de vreme de „abordarea de jos în sus” începe cu o
modelare a lanțului logistic. În acest sens, ar putea fi util modelul SCOR (supply chain
operations reference – legătura dintre operațiunile lanțului logistic). Alternativ, multe firme au
deja manageri de calitate și diagrame de proces la îndemână, care includ descrieri detaliate ce
19
sunt modificate de informațiile stohastice (vezi Figura 5Error! Reference source not found.).
Simularea proceselor în funcție de parametrii diferiți, orientați către risc și luarea în considerare
a know-how-ului managerilor în simularea respectivă are drept rezultat o hartă a riscului
robustă. Focalizarea este în primul rând una operațională: cât de bine se derulează procesele
„noastre” și cele din lanțul logistic?
Figura 5 Căi aleatoare cu ajutorul modelelor „at-risk”
Sursa: adaptare după Waters, D., Global logistics – New Directions in Supply Chain
Management, the fifth edition, Kogan Page, 2007, pg. 221
Aspecte de natură strategică apar atunci când avem în vedere fluxurile de materiale și
nivelul stocurilor din anumite noduri și legături ale lanțului logistic. Aceste noduri și legături
pot fi de asemenea modelate ca procese și apoi simulate, ținând cont de nivele diferite de
performanță și cost. Prin agregarea acestor procese se poate trasa harta riscurilor la nivel de
firmă și apoi la nivelul unui lanț logistic.
1.2.4 Abordarea comportamentală a riscului în cadrul managementului la nivel de
supply chain
Până recent, riscurile comportamentale (implicând numeroase pierderi) au fost neglijate
și considerată irelevante. Până acum, literatura din domeniul logisticii și managementului
lanțului logistic a abordat foarte puțin perspectiva comportamentală, neglijând numeroasele
interacțiuni umane.
Riscurile de natură comportamentală sunt un subiect de recent interes în domeniul
academic. Diferite tipuri de riscuri au fost până în prezent, dezbătute în mare măsură, și anume:
Valoare
Timp
Valoare
Timp
Valoare
Timp
Variabilă input 1 Variabilă input 2 Variabilă input 3
Interval de
încredere
simetric
Distribuția rezultată
a variabilei cu x%
interval de încredere
Funcții proces corelate
Expunere – mapare
20
riscurile calitative, de întârziere, dar și riscul de rupere de stoc, și, mai nou, chiar riscul de atac
terorist. Având în vedere extinderea mondială a lanțurilor logistice, cu scopul principal de a
oferi clientului produce la cel mai mic cost și de cea mai calitate, o serie de noi riscuri diferite
apr, în mod inevitabil. Riscurile provin atât din mediul intern, cât și cel extern și, trebuie
gestionate și combătute în mod corespunzător.
Riscurile au fost definite de către mulți autori. Într-o definiție formală Samir Dani
(2009), consideră că riscurile sunt calculate conform formulei de mai jos:
Risc = (Probabilitatea de manifestare a unui risc) x (Consecințele implicate, în caz de
manifestare a riscului).
Norrman și Jansson (2004) văd riscurile drept: Risc = p x BI,
unde: p – probabilitatea de manifestare a unui eveniment
BI – severitatea sau impactul asupra afacerii.
La nivelul unui lanț logistic, riscurile pot fi definite în funcție de dimensiunile pe care
le includ, sub-lanțurile existente, de nivelul la care sunt analizate, categoria în care se raportează
față de companie (interne sau externe).
Dimensiunile încorporate de riscurile asociate lanțurilor logistice sunt, după Spekman
și Davis (2004):
- Fluxurile de bani și informații;
- Securitatea sistemului informatic intern al unei companii;
- Reputația companiei și CSR-ul;
- Relația dintre partenerii lanțului logistic;
- Mișcarea fizică a mărfurilor.
Peck (2005, 2006) a abordat riscurile lanțului logistic în funcție de sursele de
proveniență și de factorii lor determinanți, dar și în funcție de nivelul diferit la care se manifestă.
El propune patru niveluri de analiză pentru riscurile asociate lanțurilor logistice, care acoperă
elementele componente și mediul în care se manifestă:
1. Fluxul de valoare / produs sau proces
2. Activele și dependențe de infrastructură
3. Organizațiile și rețelele inter-organizaționale
4. Mediul înconjurător.”
Christopher și Peck (2003) iau în considerare cinci tipuri de riscuri asociate lanțurilor
logistice: de proces și control (interne firmei), cererea și oferta (externe firmei, interne la nivel
de rețea logistică) și de mediu (externe rețelei logistice).
21
Faisal et al. (2006) sugerează că sursele de risc sunt diferite variabile (aferente mediului
înconjurător sau lanțului logistic, organizaționale). Previzionarea acestor variabile este o
sarcină dificilă, lipsită de certitudini, care afectează variabilele de tip rezultat ale lanțului
logistic.
Zsidisin (2003) dă o altă definiție riscului asociat unui lanț logistic - apariția potențială
a unui eveniment legat de aprovizionare, fapt ce ar putea conduce la incapacitatea unei companii
de a satisface cererea clienților.
Dacă până acum mulți autori s-au concentrat pe diversele riscuri ce afectează lanțurile
logistice, Misha Seiter (2008) le abordează într-o manieră inovatoare, și precizează că pe lângă
numeroasele riscuri ce afectează lanțurile logistice, o atenție deosebită ar trebui să fie acordată
riscurilor de natură comportamentală. Importanța și implicațiile riscurilor de natură
comportamentală afectează lanțurile logistice în diferite contexte și măsuri, având în vedere
pierderile inerente. În studiul său, Misha Seiter (2008) a identificat diferite tipuri de riscuri de
natură comportamentală, cum ar fi comportamentul oportunist și conflictele între parteneri.
Interacțiunile din cadrul unui lanț logistic sunt rezultatul unui proces de decizie umană, care
trebuie să fie înțeles, în scopul de a se putea preveni apariția unor diverse alte riscuri și, totodată,
să existe posibilitatea ca aceste riscuri să fie corect previzionate pentru o se putea derula o
activitate mai eficientă. Acesta este motivul pentru care analiza comportamentului partenerilor
din cadrul unui lanț logistic devine de maximă relevanță. Previzionarea acestui comportament
ar putea conduce la o mai bună gestiune a riscurilor asociate lanțulurilor logistice, precum și la
reduceri majore de costuri.
Managementul operațiunilor își asumă, în ultima perioadă, tot mai mult o perspectivă
comportamentală, după cum dovedește literatura recentă. Comportamentul uman real, dincolo
de paradigma de optimizare normativă, este foarte important, în managementul operațional, fapt
dovedit și de cercetările comportamentale.
În articolul său, David Dornfeld (2015) face o analogie foarte interesantă între impactul
comportamentului uman asupra managementului lanțului logistic și efectul de fluture. Pornind
de la ideea că fiecare decizie are o influență asupra altor decizii, oameni și companii, el afirmă
că într-o economie interconectată pe plan global există o infrastructură complexă formată din
oameni, locuri și bunuri, cunoscute de atfel sub numele de lanț logistic. În opinia sa, ideea
efectului de fluture poate fi transpusă pentru a explica interacțiunile din cadrul lanțului logistic.
Fluturii implicați sunt de fapt oameni din diferite părți ale lumii, al căror comportament
influențează alte persoane și companii, din părți total diferite ale lumii.
22
Dornfeld (2015) consideră că cel mai important efect uman (de fluture) este derivarea
muncii asociate unui lanț logistic, producției și manipulării de componente, materiale și
produse, de la nivelul unui lanț logistic. Această muncă se realizează prin sclavi umani, și
anume persoanele care au fost prost plătite sau deloc, ținute captive într-un sistem modern de
sclavie, fiind exploatați pentru munca și serviciile lor.
Prin urmare, continuăm ideea lui Dornfeld (2015), extinzând analogia sa referitoare la
riscurile de natură comportamentală asociate lanțurilor logistice și considerăm că aceste riscuri
ar putea fi ușor explicate cu ajutorul efectului de fluture. Decizia un om afectează deciziile altui
om, din diferite părți ale lumii, la diferite niveluri ale lanțului logistic. Dacă o persoană prezintă
comportament oportunist, acest comportament va afecta cu siguranță pe alții, și totodată, și
managementul unui întreg lanț logistic.
O problemă de actualitate este faptul că și în domeniul lanțurilor logistice, majoritatea
ipotezelor se concentreze asupra unor comportamente raționale, în special atunci când ne
referim la teoriile contractelor tradiționale. Cu toate acestea, oamenii nu acționează întotdeauna
rațional, iar comportamentul lor este de multe ori părtinitor. Există o serie de factori
determinanți ale unor comportamente umane total diferite. Simon (1955) afirmă că oamenii au
abilități cognitive limitate, chiar dacă încearcă să-și optimizeze performanța generală. Ei
manifestă raționalitate limitată în luarea deciziilor, această raționalitate fiind îngrădită de
informațiile pe care le posedă, de limitările cognitive ale gândirii lor, dar și de timpul constrâns
pe care îl au la dispoziție pentru a lua o decizie. Mai mult, în afară de raționalitate limitată există
și alte limitări în procesul de luare a deciziilor, cum ar fi voința și altruismul.
În conformitate cu ipotezele lui Simon, Mullainathan și Thaler (2000) completează
această declarație, adăugând că în afară de raționalitate limitată, există și alte două limite ale
naturii umane: voința și altruismul limitate. Eșecul de a include aceste trei trăsături într-un
model economic conduce la o euristică sensibilă, și, prin urmare, la erori sistematice (1979).
Hotărârile (credințele) și opțiunile sunt consecințe ale diferitelor abateri de la raționalitate
(1982). Exemple de cazuri în care hotărârea se abate de la raționalitate includ optimismul
exagerat, extrapolarea, încrederea exagerată, ancorare.
Teoria prospectului a lui Kahneman și Tversky (1979) se referă la aceste abateri de la
raționalitate. Este o teorie care descrie modul în care oamenii fac alegeri în condiții de
incertitudine, care implică risc, și cunoscând probabilitățile de obținere a rezultatelor. Conform
acestei teorii, procesul decizional depinde de valoarea potențială a pierderilor și a câștigurilor,
mai degrabă decât de rezultatul final. Această teorie încearcă să creeze un model menit să
descrie opțiunile din viața reală, care de multe ori nu sunt decizii optime.
23
Teoria susține că oamenii iau decizii bazate pe valoarea potențială a pierderilor și
câștigurilor, mai degrabă decât rezultatul final și pentru a evalua aceste pierderi și câștiguri
utilizează anumite metode intuitive (euristice). Modelul este descriptiv: încearcă să modeleze
alegeri reale, mai degrabă decât decizii optime. Teoria a fost creată în 1979 și dezvoltată ulterior
în 1992 de către Daniel Kahneman și Amos Tversky ca o descriere psihologică mai precisă a
procesului de luare a deciziilor, în comparație cu teoria utilității așteptate. În formularea
originală, prospectul menționat este o loterie.
Limitele naturii umane (raționalitate, voință și altruism limitate) ar trebui să fie motivele
pentru care lanțurile logistice trebuie să-și concentreze atenția pe un risc până de curând
neglijat, și anume, comportamentul persoanelor fizice, dar și cel al organizațiilor. Manifestarea
acestui risc comportamental are capacitatea de a perturba lanțurile logistice, de a deteriora
calitatea, de a determina stocuri insuficiente și creșteri de preț. Misha Seiter (2008) se
concentrează în special pe două riscuri de natură comportamentală, el considerând că cele mai
important sunt: comportamentul oportunist și comunicarea dintre parteneri. În lumea afacerilor,
toată lumea încearcă să obțină avantaje competitive și profituri mai mari. În acest demers
orientat spre profit și avantaje competitive ele tind să manifeste un comportament
nonconformist, care, probabil, afectează negativ persoanele din jur. Prin urmare, ei au tendința
de a încălca dispozițiile explicite și implicite ale contractelor și cele ale acordurilor de afaceri
în cursul acțiunilor proprii. Seiter (2008) a construit un model conceptual, care cuprinde trei
etape, care generează variabile independente. Aceste variabile fie încurajează, fie descurajează,
comportamentul oportunist din cadrul unui lanț logistic. Ipotezele acestui studiu au fost testate
pe un eșantion, alcătuit din 104 organizații germane.
Înaintea lui Seiter și alți cercetători au analizat riscul apariției comportamentului
oportunist, precum: Joshi și Stump (1999), Das și Teng (1999, 2000), Rokkan și Buvik (2003);
Jap și Anderson (2003), Hallikas și Virolainen (2004), Wuyts și Geyskens (2005). Pornind de
la aceste studii, Misha Seiter a efectuat un studiu, cu rezultate interesante referitoare la selecția
partenerilor de afaceri, calitatea comunicării și a schimbului de informații referitoare la
contabilitatea costurilor, toate acestea având un impact asupra comportamentului oportunist.
Seiter (2008) a construit modelul său pornind de la Teoria de agent, care explică
eventualul comportament oportunist dintre partenerii unui lanț logistic (un mandant – principal,
în engleză și un mandatar - agent în limba engleză), atunci când se manifestă și fenomenul de
asimetrie informațională.Seiter (2008) interpretează rețeaua unui lanț logistic ca o serie de
relații principal-agent, în cazul în care companiile care au legătură directă cu clienții sunt
principali - mandanți (P). Există două niveluri furnizori: în primul nivel se regăsesc agenții
24
(mandatarii) principalului (mandantului) și un al doilea nivel de furnizori de rang secund.
Furnizorii de rang primar joacă rolul principalilor (mandanților) pentru furnizorii de rang
secund, care devin agenți (mandatari) ai acestora. Prin urmare, furnizorii de rang primar au un
rol dublu, atât de principali, cât și de agenți.
Seiter (2008) și-a gândit modelul pornind de la rezultatele obținute în cadrul interviurilor
administrate și a văzut că există două tipuri de instrumente utilizate frecvent în practică:
- Cei care au drept scop de a aduna informații cu privire la parteneri (comunicare și selecție
a partenerilor de afaceri),
- Cei care urmăresc să crească costul unui comportament oportunist (contabilitatea costurilor
inter-organizaționale, planificarea inter-organizațională, sancțiuni).
Figura 6 Principali și agenți într-o rețea logistică
Sursa: Seiter, M., 2008
În studiul său, Seiter a constatat că, în realitate, calitatea comunicării și a contabilității
inter-organizaționale influențează direct, comportamentul oportunist din cadrul unei rețele
logistice, în timp ce sancțiunile și planificare inter-organizațională nu au efecte semnificative.
Lorenz (1991) a abordat și el tema comportamentului oportunist, considerând-o ca fiind
compusă din tehnicile subtile menite să inducă confuzie, într-un mediu lipsit de încredere. Mai
mult decât atât, în cazul în care toată lumea își respectă angajamentele, atunci încrederea nu
este o problemă. O observație interesantă a lui Lorenz este că trebuie individualizate două tipuri
de riscuri distincte: riscurile asociate cu comportamentul altora și riscul (în sens economic, în
25
care acesta are o componentă de incertitudine, fiind un eveniment exogen). În acest context,
încrederea nu este legată de posibilul oportunism și/ sau încălcare a unui angajament.
Un alt autor, Williamson (1975) consideră că oportunismul este legat de încălcarea cu
premeditare a unor contracte formale, pentru a-și urmări propriile interese, având în vedere
caracterul incomplet al tuturor contractelor - nu se pot prevedea toate condițiile viitoare (Tirole,
1999). Un mod în care acest neajuns poate fi remediat este reglementat de comportamentul
partenerilor unul cu altul (disponibilitate, flexibilitate, solidaritate), caracteristici care pot fi
observate și nu sunt reglementate de vreun contract formal.
Având în vedere impactul implicațiilor comportamentale asupra managementului
riscurilor asociate unor lanțuri logistice ne vom concentra pe sarcina dificilă de a încercă să
previzionăm riscurile asociate lanțuril or logistice, demersul fiind unul anevoios, având în
vedere complexitatea comportamentului uman și dificultatea de a măsura efectele, dar și gama
lor de acțiune.
Metodologia de cercetare a fost bazată pe dezvoltarea unui model matematic de
previziune a comportamentului uman – de tip oportunist, pornind de la teoria lui Clark Hull
(The Drive Reduction Theory), pe care o voi dezvolta în capitolul 3 – Metodologia de cercetare.
În articolul „Behavioural insights into supply chain risk management” (Popescu (căs.
Bîzoi) A.C., Bîzoi, C.G., 2015), în încercarea de a concepe un model menit să ne ajute să
previzionăm riscurile asociate unui lanț logistic am pornit de la „Teoria Reducerii unui
Stimulent”2 a lui Clark Hull. Această teorie a apărut în anii 1930 și a fost influențată și de alți
autori importanți din domeniul behaviorismului: Thorndike, Tolman, Pavlov, dar și de Darwin.
În teoria sa, o teorie de învățare generală, Hull a încercat să explice și să previzioneze
comportamentul uman, cu ajutorul unei formule matematice.
Teoria lui Hull s-a concentrat asupra comportamentului afișat, lăsând de-o parte factorii
cognitivi, deoarece aceștia nu au putut fi măsurați științific (Dewey, 2014). Prin urmare, Hull a
folosit teoria sa de reducere a stimulentelor pentru a explica comportamentul și învățarea.
În următoarea parte a lucrării, vom prezenta principalele concepte utilizate de Hull în
teoria sa de reducere a impusurilor, pe care le vom folosi în continuare în modelul nostru, care
vizează estimarea riscurilor în cadrul unui lanț logistic.
Conceptul principal al teoriei lui Hull este stimulentul, în sensul său inițial de un stimul,
o nevoie biologică. În biologie, fiecare organism viu, care simte o nevoie, se va comporta
2 În engleză, Drive reduction theory.
26
previzibil, astfel încât să se reducă nevoia, revenind astfel la starea biologică inițială, optimă.
La nivelul comportamentului uman, stimulentul s-ar putea descrie ca un proces cu un scop,
efectuat în scopul de a satisface o nevoie. Starea originală, optimă a organismului viu este
restabilită atunci când obiectivul este atins, prin urmare, reducându-se astfel și stimulentul.
Conceptul de reducere a stimulentului poate fi văzută ca un factor de consolidare, care întărește
legătura stimulent -comportament (Dewey, 2014). Opinia lui Hull despre învățare a fost că
aceasta reprezintă o reducere a unui stimulent biologic, o învățare de tip stimul-răspuns (SR)
consolidată. Opinia lui Hull cu privire la caracterul repetitiv al comportamentului unui organism
viu a făcut din teoria de reducere a stimulentelor, o teorie a motivației.
Consolidarea și relația stimul-răspuns (puterea obiceiului) sunt conceptele de bază ale
teoriei lui Hull, în condițiile în care cele două concepte sunt interconectate, relația S-R
determinând reducerea stimulentului. În situații viitoare similare probabilitatea aceluiași
răspuns crește. Consolidări succesive întăresc relația S-R (puterea obiceiului). Potrivit Hull,
există două tipuri de stimulente, atunci când este vorba de comportament:
- stimulente primare - nevoile biologice (nivelul de bază al piramidei lui Maslow)
- stimulente secundare - stimulentele învățate (cele care conduc la reducerea celor
primare). Caracteristicile stimulentelor primare ale unui stimul neutru pot declanșa reacții
similare cu cele cauzate de un astfel de stimulent primar.
În teoria sa a motivației, Hull nu găsește cadrul pentru a explica procesul de învățare
într-un mod științific, motiv pentru care utilizează o formulă matematică (valabilă pentru
organismele vii, atât umane cât și animale). Această formulă ar putea explica și prezice
probabilitatea manifestării unui anumit comportament. Conexiunea stimul-răspuns reprezintă
învățare și intensitatea acestei conexiuni reprezintă puterea obiceiului. Potrivit Hull:
sEr = (sHr x D x K x V) - (sIr + Ir) ± sOr (1)
unde:
sEr – comportamentul care este influențat, în termeni de viteză și probabilitate, de un
anumit stimul (probabilitatea de a obține o anumită reacție);
sHr – reprezintă numărul de cicluri de formare a comportamentului; aceste cicluri
îmbunătățesc relația dintre stimul și reacție;
D – (stimulent) reprezintă factorul care determină o anumită acțiune; Hull a considerat,
de exemplu, că foamea îi determină pe oameni să ia măsuri pentru a se hrăni;
K – reprezintă rezultatul acțiunii întreprinse (alimentele achiziționate, în exemplul lui
Hull); cu cât rezultatul este mai mare, cu atât mai mulțumită este persoana care beneficiază de
27
el. De fapt, rezultatul estimat al acțiunii întreprinse reprezintă motivația unui anumit
comportament;
V – reprezintă condițiile care afectează modul în care acționează stimulul;
sIr – reprezintă numărul de traininguri care nu au niciun efect în legătură cu realizarea
obiectivului; aceste cursuri au un efect negativ asupra formării unui anumit comportament;
Ir - reprezintă numărul de instruiri care presupun un efort mult mai mare comparativ cu
rezultatele așteptate; aceste cursuri determină o inhibare reactivă și influențează negativ
comportamentul așteptat;
sOr - reprezintă eroarea aleatorie sau standard.
Teoria de reducere a stimulentelor a suscitat un continuu interes științific. Kenneth
Spence (studentul lui Hull) a considerat că ipotezele lui Hull conform căruia factorii de tipul
obiceiurilor conduc la îmbunătățirea performanței, nu sunt acceptabile, pentru că motivația
influențează performanța. Spence a crezut că, deși consolidarea acționează ca un factor
motivant al învățării, conducând la potențarea răspunsului înregistrat, nu sporește de fapt și
învățarea răspunsului. Astfel, consolidarea nu are un rol de învățare în sine. Ipoteza a fost mai
târziu atribuită atât lui Hull, cât și lui Spence, sub numele de ipoteza Hull-Spence de
condiționare și de învățare.
În opinia lui Spence, motivația declanșează performanța la nivelul comportamentului
învățat, și nu este o consecință a fenomenului de acomodare. Lecțiile învățate, nu determină
organismele să acționeze întotdeauna în consecință. Prin urmare, învățarea are loc, de
asemenea, latent. Sau, așa cum alți autori ar putea explica acest concept, organismele au
raționalitate limitată. Până la un punct al cercetărilor sale, Spence a efectuat toate experimentele
sale pe animale, și atunci când le-a încercat pe oameni a concluzionat că ele sunt mult prea
complexe. Prin urmare, teoriile sale nu se aplică oamenilor, deoarece lipsește factorul cognitiv.
Deși, teoria Hull a primit critici, în ceea ce privește imposibilitatea de a prezice
comportamentul uman complex, iar mai târziu a fost abandonată, suntem de părere că formula
lui ar putea fi folosită pentru a previziona comportamentul oportunist la nivelul unui lanț
logistic, constituind o motivație pentru încălcarea contractelor. Considerăm că, pornind de la
formula lui Hull, putem adăuga variabile specifice managementului lanțului logistic, care ar
putea anticipa comportamentul oportunist, iar în cazul în care acesta apare putem adăuga o
variabilă menită să descurajeze astfel de comportamente.
28
1.3 Inovarea la nivel de supply chain
În lupta pentru supraviețuire într-un mediu de afaceri aflat într-o continuă schimbare, în
care competiția globală se intensifică, iar cererea tinde să devină personalizată, firmele sunt
implicate într-un proces continuu de schimbare și adaptare. Sub influența globalizării și
schimbării survenite în natura competiției, firmele sunt determinate să își îmbunătățească
prioritățile competitive.
În acest context, succesul companiilor performante se bazează pe abilitatea de a fi
primele pe piață care oferă produse și servicii de înaltă calitate la prețuri decente ce satisfac
nevoile clienților. Astfel, costul (costul scăzut), calitatea (design de înaltă performanță și
calitate ridicată), timpul (livrare rapidă și la timp) și flexibilitatea (flexibilitate în costumizare
și în termeni de volum de producție) reprezintă elementele unui nou mix al priorităților
competitive ale firmelor (Krajewski L.J et. All, 1999). Aceste priorități competitive ale firmelor
sunt foarte importante pentru succesul unui nou produs și pot fi atinse doar prin inovare.
Compania care va realiza cel mai bun mix al acestor priorități competitive va obține avantaje
competitive pe termen lung (Sipos G.L., 2004).
Inovarea este un proces ce se derulează la nivel sistemic și include toate activitățile
companiei, nelimitându-se doar la granițele acesteia (Bigliardi B., Bottani E., Galati F., 2010).
În ultimii ani, chiar și modul în care firmele inovează s-a schimbat radical, trecând de la un
proces închis de inovare la unul deschis (Bigliardi B., Bottani E., Galati F. ,2010; Chesbrough
H., 2003).
În concordanță cu cele afirmate de Schumpeter, schimbarea de natură economică are o
dimensiune critică, anume inovarea (Pol și Carroll, 2006). Astfel, inovarea reprezintă un
element cheie al dezvoltării. Acționând într-un mediu competitiv, caracterizat prin schimbări
rapide și dese în tehnologie, competiție globală sau cerințele clienților, companiile trebuie să
inoveze în încercarea lor de supraviețuire. Inovarea înseamnă a produce ceva nou sau într-o
manieră diferită (Schumpeter, 1947). Pornind de la teoria lui Schumpeter, Nonaka și Takeushi
(1995) consideră inovarea drept componentă principală a antreprenoriatului și element cheie
menit să asigure prosperitatea unei afaceri. Pentru a se diferenția într-un asemenea mediu, este
imperativ pentru orice companie să aibă în vedere inovarea de produs, inovarea de proces și
inovarea organizațională (Brafman și Folmer, 1998).
Analizând literatura de specialitate în domeniul inovării, am ajuns la concluzia că nu
există o definiție unică a acestui concept, prin care se descrie maniera în care inovația este
obținută sau consecințele ei. Considerăm că este important să se reliefeze înțelesul inovării în
29
domeniul logisticii. Cercetările în domenii inovării oferă anumite aspecte interesante, unele
dintre ele fiind prezentate mai jos:
Inovarea joacă un rol cheie în teoria avantajului bazat pe resurse (Hunt și Morgan,
1996). Mai mult, cunoștințele sunt considerate a fi resursele cele mai importante ale unei
companii care-i permit acesteia să obțină avantaj competitiv sustenabil (Grant, 1996; Turner și
Makhija, 2006).
Teoria bazată pe resurse a reprezentat punctul de plecare pentru o nouă teorie, cea bazată
pe capabilități dinamice. În contextul unor schimbări tehnologice rapide, este foarte important
să se analizeze sursa creării de bogăție (Teece et al., 1997). Eisenhardt și Martin (2000) văd
inovarea drept o capabilitate dinamică.
Modelul explorare-exploatare reprezintă o altă abordare a inovării, în care se face
distincția între două tipuri de inovare:
- inovarea exploratorie, este inovarea radicală ce vizează îndeplinirea nevoilor de pe
piețe noi (Benner și Tushman, 2003; Jansen et al., 2006);
- inovarea exploatatorie, este un tip de inovare incrementală și vizează nevoi
existente sau piețe existente (Benner and Tushman, 2003).
Teoria curbelor S explică originea și evoluția inovării radicale (Chandy și Tellis, 2000).
Un factor important ce este luat în considerare este tehnologia. Dezvoltarea tehnologiei
determină beneficii pentru consumatori, până la un anumit punct, când tehnologia atinge faza
de maturitate.
Teoria rețelei reprezintă un alt model de inovare, focusată pe relațiile pe termen lung
între organizații (Thorelli, 1986). Această abordare presupune că fiecare companie din cadrul
unei rețele îndeplinește anumite roluri și se concentrează pe impactul asupra inovării (Dhanaraj
și Parkhe, 2006).
Firma trebuie abordată ca un sistem deschis cu două fluxuri de inovare: unul de intrare
și unul de ieșire (Lockstrom M. 2012). Managerii companiei au înțeles într-o măsură tot mai
mare că implicarea atât a furnizorilor cât și a clienților în procesul de inovare crește șansele de
reușită a produsului.
În ultimii ani, firmele s-au concentrat în special pe reducerea costurilor, dar în prezent
este din ce în ce mai clar că performanța corporativă poate fi atinsă prin urmărirea într-o măsură
tot mai mare a competențelor cheie prin externalizare, care conduce la o creștere a importanței
supply chain-ului și a dependenței firmei de furnizorii ei (Lockstrom M. 2012).
Pentru a face față complexității tot mai mari a produselor, schimbărilor rapide ale cererii
și pentru a beneficia de faptul de a fi primele pe piață, firmele nu mai operează în prezent în
30
mod independent, ci încearcă să dezvolte relații puternice în cadrul unor supply chain-uri
(Storer M. and Hyland P., 2009). În literatura de specialitate există numeroase abordări care
sugerează faptul că dezvoltarea relațiilor în cadrul unui supply chain influențează șansele de
supraviețuire ale firmelor Miles R.E. and Snow C.C., 2007, Storer M. and Hyland P., 2009).
După cum reiese din unele cercetări, coordonarea, cooperarea, parteneriatul și cooperarea în
cadrul supply chain-ului precum și dezvoltarea relațiilor în cadrul supply chain-ului devin
critice pentru evoluția firmei (Miles R.E. and Snow C.C., 2007). Alți cercetători (Storer M. And
Hyland P., 2009), prin rezultatele lor, subliniază faptul că doar parteneriatul pe termen lung
reprezintă un factor critic pentru supraviețuirea companiilor. Prin partajarea resurselor,
competențelor, capabilităților, acele supply chain-uri care implică parteneriate conduc la
crearea capacităților de inovare (Storer M. And Hyland P., 2009).
Firmele tind din ce în ce mai mult să valorifice avantajele de a umbri competiția prin
cooperarea în cadrul unui supply chain în vederea inovării la nivel de supply chain.
Sustenabilitatea relațiilor dintre partenerii dintr-un supply chain se bazează pe creșterea
performanțelor tuturor partenerilor, atât furnizori, cât și producători. Cel mai important aspect
pe care se bazează sustenabilitatea unor astfel de relații este coordonarea participanților în
cadrul unui supply chain (Bowon K., 2000). Mai mult, Bowon K. subliniază faptul că o
coordonare în cadru lanțului între furnizor și producător creează beneficii mutuale în funcție de
sensitivitatea pieței la prețul produsului și de evoluția cererii pe piață.
Relațiile în cadrul supply chain pot fi susținute de abordări inovatoare, precum cea a
stabilirii a prețului pe baza costului. Dacă partenerii dintr-un supply chain cooperează cu
adevărat, iar acțiunile lor sunt coordonate eficient în vederea schimbării caracteristicilor
produsului, designului sau procesului de producție, fiecare partener va obține avantaje (Trent
R. J. and Monczka R. M., 2003). Așa cum reiese din studiul efectuat de Adelman D., Aydin A.,
Parker R.P. (2012), aceste relații între parteneri reprezintă punctul cheie al inovării în cadrul
supply chain.
Inovarea la nivel de supply chain conduce la o transformare reală a afacerilor prin
implicarea partenerilor din cadrul lanțului în procesul de inovare. Este mai mult o modalitate
de a coordona procesul de inovare decât de a inova și este aplicată în special în industriile
caracterizate printr-un ciclu de viață al produsului lung sau în cazurile produselor cu un lead
time de dezvoltare lung (Lockstrom M., 2012).
Scott J. Grawe (2009) a dezvoltat un model de inovare logistică bazat pe diferite studii
din domeniul inovării și logisticii (Figura 7). Modelul său presupune că inovarea în logistică
este determinată de factori de mediu (organizarea muncii, competiția, raritatea capitalului) și de
31
factori de natură organizațională (cunoștințe, tehnologie, relații în cadrul rețelei, resurse
financiare sau de management). Inovarea în logistică reprezintă o sursă importantă a avantajului
competitiv. Există o corelație puternică între avantajul competitiv al unei companii și
răspândirea inovării în domeniu logisticii.
Figura 7 Model de inovare logistică
Sursa: adaptare după Scott J. Grawe (2009) Logistics innovation: a literature-based
conceptual framework, The International Journal of Logistics Management, Vol. 20 Iss: 3 pp.
360 - 377
În acest context, considerăm că este foarte important să se cuantifice impactul inovării
asupra performanței companiilor sau asupra unor anumite sectoare (cum ar fi sectorul logistic).
Există doar câteva studii care analizează efectele inovării asupra performanței companiilor, cu
toate că numărul studiilor cu caracter conceptual este ridicat (G. Gunday et al., 2011). Un număr
mic de studii empirice investighează relația dintre dimensiunile inovării și performanța unei
companii (un singur aspect al performanței) (Jin et al., 2004). Kenneth W. Green et al. (2008)
au analizat, la nivel de supply chain, impactul performanței logistice asupra performanței
organizaționale. Alți autori (Popescu and Sipos, 2014) au cercetat modul în care performanța
dintr-un sector, în acest caz cel logistic, poate determina dezvoltarea economică a unei țări.
1.4 Performanța logistică și dezvoltarea economică și socială
Lanțurile de aprovizionare sunt componenta principală a comerțului internațional, în
viziunea lui Arvis și a colegilor săi (Arvis et. al., 2014), creșterea economică și reducerea
sărăciei depinzând de performanța sistemului logistic. Acesta este motivul pentru care logistica
a devenit un subiect de interes public, pentru guverne, pentru organizații regionale și
32
internaționale. Performanța logisticii depinde de factori publici – guverne – pentru
infrastructură, servicii logistice, dar și facilitarea comerțului transfrontalier (Arvis et. al., 2014).
Având în vedere importanța internațională a acestui domeniu este evidentă relevanța lui și pe
plan european.
Există o serie de legături directe și indirecte între sectorul logistic și de transporturi și
problematicile economice și sociale. Logistica îmbunătățește performanța, fapt ce conduce la
creșterea veniturilor, în general, dar și a celor din muncă în particular, la reducerea sărăciei.
Performanța acestui sector influențează capacitatea guvernamentală de a furniza bunuri menite
dezvoltării umane, populației din diferite zone, la cele mai mici costuri posibile.
Performanța logistică influențează dezvoltarea economică și pe cea socială. Pentru a
demonstra conexiunea dintre performanța logistică și dezvoltarea economică, se pot avea în
vedere rezultatele obținute de Arvis și colegii săi (Arvis, J.F., Mustra, M. A., Ojala, L.,
Shepherd, B., Saslavsky, D., 2010), conform cărora 45% dintre statele cu venituri ridicate
înregistrează niveluri mai ridicate ale indexului de performanță logistică spre deosebire de
statele cu venituri scăzute. Acest decalaj poate fi explicat prin prisma faptului că statele cu
venituri reduse se confruntă cu o serie de constrângeri, în materie de diverse resurse (umane,
tehnice și financiare), dar și de calitatea și întinderea infrastructurii. Constrângerile acestea sunt
de natură a afecta performanța sectorului logistic și de transporturi, necesitând politici adecvate,
atât publice, cât și private, pentru a putea funcționa eficient. State cu diferite niveluri de venituri
pot înregistra diverse niveluri de performanță logistică (Arvis, J.F., Mustra, M. A., Ojala, L.,
Shepherd, B., Saslavsky, D., 2010). Doar venitul nu poate explica performanța, în condițiile în
care și mediul politic are o influență puternică asupra performanței logistice.
Această explicație este motivul pentru care factorii de decizie politică au fost obligați să
recunoască faptul că facilitarea comerțului și îmbunătățirea sistemului logistic sunt obligatorii,
iar pentru a crește performanța e necesar să se creeze structurile corespunzătoare. Poziția unei
țări într-un clasament nu este foarte relevantă pentru factorii de decizie politică, în condițiile în
care indexul de performanță logistică - LPI are un domeniu limitat de valabilitate, iar intervalele
de încredere trebuie să includă eroarea de eșantionare. Cu toate acestea, apropierea de alte țări
dintr-un anumit grup de performanță și distribuția schimbărilor în rândul țărilor care
înregistrează valori similare în toate edițiile rapoartelor LPI sunt de remarcat.
Performanța sistemului logistic și de transporturi prezintă influențe asupra nivelului de
dezvoltare socială, având impact asupra:
- Reducerii sărăciei. Hertel și Winters (Hertel, T., Winters, L., 2005) consideră că țările
bogate influențează țările sărace prin intermediul comerțului internațional. În activitatea lor,
33
Hertel și Winters analizează efectele comerțului (ale Agendei de Dezvoltare de la Doha -
ADD) asupra sărăciei. Constatările lor se referă la rezultate mixte pe termen scurt. Cu toate
acestea, există țări care se confruntă cu mici creșteri ale sărăciei, în timp ce altele
experimentează scăderi importante. Concluzia lor este că dispozițiile ADD reduc sărăcia pe
termen lung, iar pentru a spori efectele pozitive ale comerțului sunt obligatorii reforme
interne complementare. Shepherd (Shepherd, B., 2013) se referă la un articol al Ninei
Pavcnik, în scopul de a demonstra corelația dintre creșterea productivității în țările în curs
de dezvoltare și liberalizarea comerțului. Creșterea productivității este o sursă de creștere
economică și modernizare tehnologică. În concluzie, comerțul internațional este un factor
care poate contribui la reducerea sărăciei. În raportul lor, Hertel și Winters (Hertel, T.,
Winters, L., 2005) enumeră câțiva factori cheie determinanți ai sărăciei:
transmiterea incompletă a prețurilor mondiale la nivelul gospodăriilor rurale,
bariere în mobilitatea lucrătorilor,
incidența instrumentelor fiscale naționale menite să compenseze pierderile de
venituri tarifare.
- Distribuția vaccinelor. Un alt impact al performanței sistemului logistic și de transport se
referă la un obiectiv de dezvoltare socială, și anume, distribuirea de vaccinuri. Pe baza
dovezilor economice preliminare, Pasadilla și Shepherd (Pasadilla, G., Shepherd, B., 2012)
sugerează că o mai bună performanță logistică determină rate de vaccinare mai ridicate.
Autorii includ în analiza lor și impactul nivelurilor veniturilor naționale, partea din venituri
alocate sănătății de către guvernele locale, dar și eficiența guvernului cu privire la ratele de
vaccinare. Cel mai important factor care determină ratele de vaccinare rămâne performanța
sistemului logistic și de transport, în condițiile în care vaccinurile sunt produse extrem de
sensibile, ce trebuie păstrate în condiții specifice, pentru a fi eficiente. De aceea, într-o țară
cu un bun sistem logistic și de transport, ratele de vaccinare sunt mai mari, deoarece
programele de vaccinare pot fi realizate cu ușurință, interconectând diferite centre ale
populației. Cu toate acestea, legătura dintre performanțele sectorului logistic și de transport
și ratele de vaccinare este mai puternică în țările mai sărace decât în cele mai bogate
(Pasadilla, G., Shepherd, B., 2012).
- Bunuri sociale relevante. Performanța sistemului logistic și de transporturi influențează
distribuția bunurilor sociale importante, viteza și costul cu care acestea pot circula în
interiorul unei țări. Transportul și logistica pot reduce distanța dintre piețe, contribuind la
creșterea prețurilor de consum, care pot fi returnate producătorilor. În acest fel, veniturile
unora dintre cei mai săraci membri ai societății cresc, alimentele devenind mai accesibile
34
pentru ei, reducându-se astfel fenomenul de foame (OECD, 2012). Porto și colegii săi (Porto
et al., 2011) arată că, în țările africane, îmbunătățirea infrastructurii crește veniturile micilor
fermieri. Ei subliniază ideea conform căreia, transportul și logistica facilitează accesul
fermierilor la noi piețe locale, regionale sau internaționale.
- Sursă de ocupare. Performanța sistemului logistic și de transporturi este sursă de ocupare.
Diferitele tehnologii de producție explică faptul că operațiunile de logistică și de transport
tind să fie bazate preponderent pe munca umană în țările în curs de dezvoltare. Creșterea
populației ocupate este obligatorie în țările în curs de dezvoltare, unde rata șomajului este
ridicată și majoritatea activităților se desfășoară în economia subterană. Shepherd
(Shepherd, 2011) menționează că sistemul logistic și de transport este un mijloc prin care
economia unei țări se poate dezvolta, evoluând din grupul statelor cu venituri reduse în
grupul statelor cu venituri medii. Explicația stă în faptul că acele companii specializate în
operațiuni de logistică și transport facilitează oportunitățile de externalizare la costuri mai
mici, în cazurile în care activitățile au fost efectuate anterior la nivelul acelei companii, cu
costuri mai mari. În concluzie, pe lângă distribuția de vaccinuri, accesul la ocupare este de
asemenea critic, atât din punct de vedere economic, cât și social. Pentru cele mai sărace țări,
în curs de dezvoltare, acest sector poate contribui la fenomenele de creare de locuri de
muncă, angajând un număr semnificativ de persoane.
- Emanciparea economică a femeilor. Procesul de creare de locuri de muncă definește un alt
rezultat important pentru dezvoltarea umană, legat de performanța sectorului logisticii și
transporturilor, și anume, emanciparea economică a femeilor prin intermediul comerțului.
Această a cincea conexiune se referă la un progres semnificativ, prin care producătorii de
sex feminin iau parte la piețele comerciale echitabile - FairTrade. În raportul lor, Jones,
Smith și Wills (Jones, E., Smith, S., Wills, C, 2011) au constatat că, în țările pe care le-au
inclus în cercetare, comerțul a consolidat mijloacele de trai ale gospodăriilor femeilor
implicate în comerț. A permis, de asemenea, contribuția lor la nevoile financiare ale
familiilor lor, fapt care a îmbunătățit starea lor generală, viața personală și socială. Aceste
femei s-au organizat în grupuri de producție și comerț, care le-a permis accesul la resurse și
piețe productive. Deși se confruntă încă cu mari constrângeri legate de gen și cu bariere
socio-culturale, economice, politice și instituționale, activitatea lor provoacă schimbarea
cadrului legislativ, care permite dezvoltarea umană.
- Guvernarea și fenomenul anti-corupție. O legătură finală dintre sectorul transporturilor și
logisticii și dezvoltarea socială se referă la zona de guvernare și fenomenul anti-corupție.
Din păcate, acest sector este profund afectat de corupție (poliția, agenții vamali, alți
funcționari), deoarece are numeroase constrângeri și proceduri, ce trebuie respectate, în
conformitate cu prevederile legale. Plățile neoficiale reprezintă o modalitate de a evita
constrângerile obligatorii, dar și un semn de bună guvernanță la nivelul supply chain-urilor.
35
„Plățile tăcute” sunt o metodă utilizată pentru a accelera afacerile (Shepherd, B., 2009),
frecventă în unele țări în curs de dezvoltare (Olken, B., Barron, P., 2009), fapt confirmat și
de datele OCDE /OMC.
1.5 Abordarea transportului public din perspectiva smart city
Infrastructura urbană este foarte importantă pentru confortul locuitorilor unui oraș.
Aglomerările din trafic, spre exemplu, poate determina disconfortul populației, în special în
termeni de timp. Locuitorii orașelor așteaptă de la transportul public eficiență, sustenabilitate,
siguranță și mai puțină aglomerare. În același timp, sustenabilitatea transportului înseamnă mai
puțină poluare a mediului înconjurător, utilizarea unor vehicule ecologice sau a unor soluții
inteligente de transport. De obicei, o infrastructură de transport foarte bună este asociată cu
dezvoltarea pe termen lung (Popescu et al., 2014a), dar, în același timp, determină o creștere a
gazelor cu efect de seră (Popescu et al., 2014b). Totuși, locuitorii zonelor urbane trebuie
convinși să acționeze „inteligent”, adică să recurgă la soluții de mobilitate ecologice (utilizarea
transportului public, a bicicletei, a soluțiilor inteligente de transport sau a mersului pe jos),
implicându-se în inițiativele de reducere a poluării.
În prezent, majoritatea orașelor lumii, inclusiv cele din România, se confruntă cu
problema mobilității urbane. Creșterea mobilității urbane și reducerea poluării sunt obiective
ale unei politici de tip smart mobility, ca parte a unei abordări de tip smart city (oraș inteligent),
în concordanță cu modelul smart city dezvoltat la nivelul UE.
Smart mobility (mobilitatea inteligentă) se referă la abilitatea populației de a călători
eficient și inteligent utilizând mijloace de transport și soluții adecvate, dar și tehnologiile IT.
Conceptul actual de smart mobility a fost precedat de conceptul de „mobilitate
convențională”. Această abordare este gândită de obicei la scară largă și se referă în special la
vehiculele din trafic, mai puțin la oameni, motiv pentru care îi lipsește viziunea locală. Banister
(Banister, 2008) consideră că într-o abordare convențională a mobilității, transportul este
optimizat doar în termeni de cost și timp. Mobilitatea sustenabilă se referă la consecințele
sociale și de mediu ale transportului, iar accesibilitatea este privită drept ultimul scop al
transportului (Litman, 1998). Dacă facem o comparație între mobilitatea convențională și
mobilitatea sustenabilă, cea de din urmă ia în considerare și soluțiile și mijloacele de transport,
obiectivele și impactul unui sistem multimodal (Litman, 2013).
O abordare diferită față de cele două menționate („city as a place”) a apărut ca o
consecință a faptului că planificarea în cadrul mobilității tradiționale a devenit inadecvată în
raport cu realitatea actuală a orașelor. Această abordare presupune ca sistemele de transport și
36
punctele (principale) de atracție din oraș să fie tratate împreună. Gehl (Gehl, 2013) consideră
că populația și locurile de interes din oraș trebuie abordate holistic.
A patra abordare a mobilității urbane în literatura de specialitate (Figura 8) este așa-
numita „smart mobility”. Obiectivul acestei abordări este optimizarea infrastructurii urbane
utilizând tehnologia și rețelele digitale. M. Batty (Batty et al., 2012) citează studii prin care
argumentează faptul că smart city, în general, și smart mobility, în particular, exced utilizarea
tehnologiei și se concentrează pe nevoile populației și comunității.
Figura 8 Evoluția conceptului de mobilitate urbană
Sursa:adaptare după Papa, E., Lauwer, D., “Smart Mobility: Opportunity or Threat to
Innovate Places and Cities?”, Proceedings REAL CORP 2015 Tagungsband, 5-7 May
2015,Ghent, Belgium. http://www.corp.at, pg. 544
Pentru a implementa conceptul de mobilitate inteligentă la nivelul unui oraș, autoritățile
locale trebuie să treacă de la luarea în considerare doar a vehiculelor urbane la o viziune bazată
pe optimizarea infrastructurii urbane în concordanță cu așteptările locuitorilor.
Tatsuo Okuda et al. (Tatsuo Okuda et al., 2012) propun o abordare interesantă a
conceptului de mobilitate. Ei consideră că principalele aspecte ale vieții urbane în prezent sunt
cele de mediu, deoarece oamenii doresc să își mențină confortul și să își folosească
automobilele atunci când se deplasează în oraș. Consecința unei astfel de comportament este
aglomerarea traficului. Totuși, dacă se încearcă rezolvarea problemei de mediu, ar putea apărea
restricții excesive asupra mobilității.
37
Pentru a rezolva aceste probleme, Hitachi Ltd. propune optimizarea transportului urban
și implementarea unei abordări de tipul smart mobility, urmărindu-se obținerea celor mai bune
soluții pentru serviciile de transport, coordonarea tuturor modalităților și mijloacelor de
transport urban dintr-un oraș.
În vederea implementării conceptului de smart mobility, Hitachi propune un model de
coordonare a activităților de transport la nivelul tuturor companiilor de profil. Pentru a coordona
activitățile companiilor de transport, este necesară crearea unei rețele pentru colectarea și
analiza informațiilor furnizate de companiile respective, precum și oferirea către acestea a
informațiilor privind cererea de transport. Obiectivul principal este optimizarea întregului
sistem de transport (Figura 9).
Figura 9 Arhitectura mobilității pentru implementarea conceptului smart mobility
Sursa: adaptare după from Okuda, T., Hirasawa, S., Matsukuma, N., Fukumoto, T., Shimura,
A., “Smart Mobility for Smart Cities”, Hitachi Review Vol. 61 (2012), No. 3, pg. 142
Rețeaua ar trebui configurată astfel încât să permită realizarea a trei tipuri de optimizări:
Optimizarea coordonării prestatorilor de servicii de transport;
Optimizarea intra-firmă: optimizarea activităților din cadrul anumitor prestatori de
servicii de transport;
Optimizarea serviciilor de transport: optimizarea serviciilor de transport oferite
utilizatorilor.
38
Primele două tipuri de optimizări urmăresc implementarea conceptului smart mobility
prin colectarea și analiza datelor operaționale și oferirea de consultanță actorilor implicați în
mișcarea călătorilor (utilizatorii serviciilor de transport și furnizorii de servicii de transport).
Fiecare persoană care călătorește într-un oraș dorește să ajungă la destinație cât mai
repede posibil. În același timp, din perspectiva unei companii de transport, este foarte important
să se asigure accesul la serviciile publice de transport pentru cât mai multe persoane cu putință,
în conformitate cu nevoile acestora.
La început, companiile de transport și locuitorii zonelor urbane s-au gândit la soluții
pentru satisfacerea nevoilor de transport fără a lua în considerare unele aspecte specifice vieții
urbane (Hillman, Henderson and Whalley 1973, 1976), cum ar fi creșterea fluxului de vehicule,
aglomerarea parcărilor sau creșterea nivelului de poluare. Spre exemplu, există studii care
demonstrează faptul că dezvoltarea unei regiuni sau unei țări implică și un grad de poluare mai
ridicat (Popescu and Șipoș, 2014). În prezent, conceptul de smart mobility presupune luarea în
considerare atât a infrastructurii de transport cât și a cetățenilor. Prin urmare, abordarea
transportului urban trece de la perspectiva strictă asupra vehiculelor la mobilitatea cetățenilor
și de la aglomerările de trafic (evitarea aglomerărilor în trafic) la accesibilitatea cetățenilor la
anumite locuri din oraș vizate de aceștia. Mai mult, este demonstrat faptul că peste 25% din
emisiile de CO2 din utilizarea energiei sunt cauzate de sectorul transporturilor (Woodcock, J. et
al, 2009).
Capitolul 2 Metodologia de cercetare
În vederea atingerii obiectivelor de cercetare propuse, am utilizat următoarele metode
de cercetare:
analiza bibliografică – literatura de specialitate studiată în domeniul supply chain-
urilor a fost de actualitate, autorii fiind recunoscuți în domeniu la nivel mondial;
analiza de documente, rapoarte – în derularea demersului științific am utilizat și
analizat rapoarte ale unor instituții internaționale prestigioase (Banca Mondială, OCDE);
modelarea econometrică prin regresii liniare – în analiza relației dintre performanța
logistică și dezvoltarea economico-socială, dar și în analiza relației dintre performanța inovativă
a unei țări și performanța sa logistică am utilizat modelarea econometrică pe baza datelor oferite
de Banca Mondială și Eurostat;
metode de prelucrare informatică a datelor – în cadrul acelorași analize menționate
anterior am prelucrat datele oferite de Banca Mondială și Eurostat cu ajutorul programului
Microsoft Excel;
metode de modelare matematică – am utilizat modelarea matematică în propunerea
unor modele de optimizare a transportului public urban de călători.
39
Capitolul 3 Rezultate obținute
În conformitate cu obiectivele propuse și cu metodologia de cercetare aleasă, rezultatele
obținute au vizat: propunerea unui model de reducere a riscului de aprovizionare pe întreg lanțul
logistic, analiza impactului riscurilor de natură comportamentală asupra managementului
riscurilor la nivelul supply chain-urilor, analiza influenței inovării asupra performanței
logistice, analiza influenței performanței logistice asupra dezvoltării sociale și propunerea unor
modelele de optimizare a transportului public urban în contextul implementării conceptului
smart mobility.
3.1 Managementul riscului la nivel de supply chain
În condițiile unei concurențe tot mai acerbe, firmele caută să stabilească relații pe termen
lung cu clienții lor. Trebuie avut în vedere următorul aspect: firmele nu mai acționează izolat,
ci în cadrul unui supply chain. De-a lungul unui astfel de lanț pot apărea uneori unele riscuri
manifestate sub forma unor neconcordanțe cantitative, calitative sau întârzieri în ceea ce
privește resursele materiale sau produsele livrate, neconcordanțe cauzate de derularea
activităților la nivelul firmelor partenere. În acest context, modalitatea de managerizare a
activităților de la nivel lanțului devine esențială pentru menținerea fidelității clienților în ciuda
acestor neconcordanțe. Din această perspectivă, considerăm utilă propunerea unui model de
management la nivel de supply chain prin care să fie compensate neconcordanțele de la nivelul
lanțului, neconcordanțe ce duc la o scădere a satisfacției clientului final.
Un parteneriat pe termen lung între firma producătoare și furnizorii săi devine foarte
important în condițiile concurenței din ultimul timp (Bowon, K., 2000). Mai mult, dezvoltarea
unor relații în cadrul unui supply chain reprezintă o strategie de supraviețuire pentru multe firme
(Miles, R. E. and Snow, C. C., 2007). Relațiile dintre partenerii dintr-un lanț depind de
coordonarea dintre aceștia (Reyniers, 1992; Whang, 1995; Sox et al., 1997). O relație eficientă
între partnerii dintr-un lanț contribuie la îmbunătățirea performanței la nivel lanțului și la o mai
bună satisfacere a nevoilor clienților. Inovarea în coordonarea activităților de la nivelul unui
supply chain devine foarte importantă în câștigarea și menținerea fidelității clienților.
În acest sens, propunem crearea unei noi structuri la nivel de supply chain pentru a
superviza relațiile dintre parteneri și de a compensa clienții pentru prejudiciile de natură
cantitativă, calitativă sau temporală ocazionate de livrarea produselor, câștigându-le și
menținându-le astfel fidelitatea.
Modelul propus în această lucrare are în vedere o modalitate de recompensare a
clientului pentru neconcordanțele apărute în livrări, neconcordanțe de natură cantitativă,
40
calitativă și temporală. Conform modelului, la nivel de supply chain se propune crearea unei
entități pentru supravegherea tuturor activităților de la nivelul supply chain (SC) și pentru
colectarea fondurilor necesare pentru eventualele recompensări oferite clienților nemulțumiți.
Printre salariații acestei entități se vor găsi angajați ai firmelor partenere în SC. În afara acestor
experți, este necesară angajarea unui manager specializat în coordonarea activităților la nivel
de SC.
Modelul propus vizează două aspecte:
1. Organizarea entității pentru supervizarea activităților de la nivelul SC (Figura 10);
2. Crearea unui fond la nivelul entității de supraveghere pentru compensarea clienților pentru
întârzierile în livrări și / sau neconcordanțele calitative sau temporale (Figura 11).
Entitatea de supervizare constituită la nivel de SC are rolul de a observa dacă toate
fluxurile materiale sunt în concordanță cu comenzile primite (fluxul informațional) în termeni
cantitativi, calitativi și temporali.
Figura 10 Managementul la nivel de supply chain și entitatea de supervizare
Sursa: adaptare după Bîzoi, C. G., Șipoș, G. L., „Innovation in Supply Chain Management:
compensating customers for quantitative, qualitative and temporal inconsistencies”,
Proceedings of MAC-EMM 2014, ISBN 978-80-905442-8-4
Producător Furnizor Intermediar Client final produse produse
materiiprimecomponenteetc.
comenzi informații informații
Entitate de
supervizare
informații
41
Figura 11 Crearea unui fond la nivelul entității de supervizare pentru compensarea
clienților pentru întârzieri în livrări și neconcordanțe calitative și temporale
Sursa: adaptare după Bîzoi, C. G., Șipoș, G. L., „Innovation in Supply Chain Management:
compensating customers for quantitative, qualitative and temporal inconsistencies”,
Proceedings of MAC-EMM 2014, ISBN 978-80-905442-8-4
Clientul final va fi nemulțumit dacă produsele comandate nu sunt livrate la timp, nu sunt
livrate în cantitatea solicitată sau la timp. Pe el nu îl interesează faptul că acest lucru se întâmplă
din cauza distribuitorului final, producătorului sau furnizorului. Într-o asemenea situație, există
posibilitatea ca acest client să prefere produsele oferite de concurenți, ceea ce va afecta în mod
negativ pe toți partenerii din lanț. Pentru a evita o asemenea situație și a fideliza clientul, acesta
trebuie recompensat. El va primi o parte din bani înapoi, în funcție de numărul de zile de
întârziere, în funcție de procentul de marfă lipsă sau necorespunzătoare calitativ. Această sumă
de bani va fi plătită dintr-un fond constituit la nivelului întregului SC (de fapt, la nivelul entității
de supervizare). Propunem ca acest fond să fie constituit din două surse:
- O sursă regulată (RM), formată din banii plătiți în mod regulat de către partenerii de la
nivelul supply chain; astfel, fiecare partener va plăti fondului un procent din valoarea
vânzărilor (spre exemplu, 0,1%);
- O sursă extraordinară (IM), formată din penalitățile plătite de un partener responsabil pentru
o întârziere în livrări, sau pentru neconcordanțe cantitative sau calitative; nivelul penalității
Producător Furnizor Intermediar Client final produse produse
materiiprimecomponenteetc.
Fond constituit la nivelul
enitității de supervizare
Întârzieriînlivrări?Neconcordanțecan ta vesaucalita ve?DacăDA,osumădebaniartrebuiplă tădecătreparteneruldinamontefonduluicons tuitlanivelulen tățiidesupervizarepentruacompensaclientulfinal
bani
compensareaclientuluifinal
42
depinde de numărul de zile de întârziere (procent / zi * valoarea vânzărilor), de procentul
cantității constatate lipsă sau de procentul produselor neconforme din punct de vedere
calitativ.
𝐹 = 𝑅𝑀 + 𝐼𝑀
F – fond constituit la nivelul supply chain (la nivelul entității de supervizare);
RM – „regular money” - bani plătiți în mod regulat de către orice partener de la nivelul
unui supply chain;
IM – „irregular money” – bani plătiți ca și penalități.
Operațiunile la nivelul supply chain se derulează cu atât mai eficient cu cât nivelul IM
este mai mic.
Ținând cont de eventualele penalități care trebuie plătite în cazul unor neconcordanțe
cantitative ale produselor livrate partenerului din aval, de costul de lansare a unei comenzi de
aprovizionare, costul de stocare, vom prezenta un model de determinare a lotului economic ce
ar trebui aprovizionat și a frecvenței de aprovizionare. Lotul de aprovizionare ar trebui
dimensionat astfel încât, în cadrul unui ciclu de aprovizionare, să se prevină lipsa materialelor
necesare în procesul de producție în vederea obținerii produselor în cantitatea solicitată de către
partenerul din aval sau de către clientul final. În cadrul acestui model ținem cont de factorul de
penaliate (indisponibilitate) - (𝜌):
𝜌 =𝑃𝑐
𝑆𝑐 + 𝑃𝑐
Pc – costuri de penalizare
Sc – costuri de stocare
Costul de stocare implică anumite elemente, precum: uzura morală pe perioada de
stocare, taxe de stocare, deprecieri cantitative și calitative.
Funcția economică a costurilor de aprovizionare pentru un ciclu de aprovizionare este:
𝐶𝑐 = 𝐿𝑐 +𝑛
2× 𝐼 × 𝑆𝑐 + 𝑛 × 𝑝
Cc – costurile pentru un ciclu de aprovizionare
Lc – costurile de lansare ale unei comenzi
n – mărimea lotului de aprovizionare
I – numărul de zile ale unei perioade de aprovizionare (intervalul între două
aprovizionări succesive)
p – prețul unitar
43
Costurile de lansare a unei comenzi includ costurile cu telefonul, fax-ul sau cu sistemele
informatice specifice.
Funcția economică a costurilor de aprovizionare pentru o perioadă de gestiune:
𝐶𝑝 = (𝐿𝑐 +𝑛
2× 𝐼 × 𝑆𝑐) × 𝑦 + 𝑁 × 𝑝
Cp – costurile de aprovizionare pentru o perioadă
N – mărimea necesarului estimat de materii prime, materiale sau componente la nivel
de perioadă
y – frecvența de aprovizionare:
𝑦 =𝑁
𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑦 =
𝜙
𝐼
𝜙 - period interval
Ținând cont de relația de calcul al lui y, funcția economică costurilor de aprovizionare
la nivelul întregii perioade 𝜙 este:
𝐶𝑝 =𝑁
𝑛× 𝐿𝑐 +
𝑛
2× 𝜙 × 𝑆𝑐 + 𝑁 × 𝑝
Punctul de minim al funcției obiectiv este obținut egalând derivata de gradul I (în
funcțied e n) cu 0:
𝐶𝑝′ (𝑛) = −
𝑁 × 𝐿𝑐
𝑛2+
1
2× 𝜙 × 𝑆𝑐 = 0
Nivelul lotului optim este dat de formula:
𝑛∗ = √2 × 𝑁 × 𝐿𝑐
𝜙 × 𝑆𝑐
Ținând cont de valoarea lotului de aprovizionare (n*), frecvența optimă este:
𝑦∗ =𝑁
𝑛∗
În acest caz, nivelul stocului optim (S*) este egal cu nivelul lotului de aprovizionare (n*).
În cazul în care un partener din cadrul lanțului nu ține cont de variația cererii, el va
constata că dispune de un nivel al stocului mai mic decât cel necesar (de fapt, nivelul lotului
este redus prin factorul de penalizare în raport cu nivelul normal). Funcția economică a costului
de aprovizionare este:
𝐶𝑝 =𝑁
𝑛× 𝐿𝑐 +
𝑛
2× 𝜙 × 𝑆𝑐 × 𝜌 + 𝑁 × 𝑝
44
Valoarea lotului optimă este:
𝑛∗ = √2 × 𝑁 × 𝐿𝑐
𝜙 × 𝑆𝑐×
1
√𝜌
Nivelul stocului optim este:
𝑆∗ = 𝑛∗ × 𝜌
În continuare voi avea în vedere impactul implicațiilor comportamentale asupra
managementului riscurilor asociate unor lanțuri logistice. Din această perspectivă, se va încerca
previzionarea riscurilor asociate lanțurilor logistice, demersul fiind unul anevoios, având în
vedere complexitatea comportamentului uman și dificultatea de a măsura efectele, dar și gama
lor de acțiune.
Pornind de la teoria lui Hull vom propune în continuare ca prin modelul prezentat
anterior să creăm un stimulent în a respecta prevederile și obligațiile unui contract, de către
partenerii din cadrul unui lanț logistic. Astfel, modelul propus are ca scop să dezvolte reflexe
în a se respecta prevederile contractuale, reflexe create în contextul unor stimuli (stimulente)
sau constrângeri (sancțiuni).
În condițiile actuale, de competiție deprinsă, companiile caută să stabilească relații pe
termen lung cu clienții lor. În prezent, companiile nu acționează independent, ci în cadrul
lanțurilor logistice. La nivelul unui lanț logistic pot apărea unele incoerențe, sau întârzieri
calitative și cantitative, în ceea ce privește resursele materiale sau pentru produsele livrate,
incoerențe din cauza activităților operaționale ale companiilor partenere, mai precis respectarea
incompletă a dispozițiilor contractuale. În acest context, managementul activităților din cadrul
lanțului logistic devine esențială pentru a menține loialitatea clienților în ciuda acestor
inconsecvențe. Din acest punct de vedere considerăm că este util a se crea un model de
management la nivelul unui lanț logistic, prin care inconsecvențele de la nivelul acestui lanț pot
fi compensate, neconcordanțe care, în caz contrar, ar conduce la nemulțumirea clientului final.
Acest model are scopul de a încuraja apariția unui comportament la nivelul tuturor partenerilor
prin care toate dispozițiile contractuale vor fi respectate cu strictețe.
Așa cum am arătat, modelul propus încearcă să recompenseze clienții în urma oricăror
neconcordanțe apărute în timpul livrării, indiferent de natura lor (cantitativă, calitativă sau
temporală).
Potrivit modelului nostru, considerăm utilă crearea unei instituții la nivelul unui lanț
logistic pentru a supraveghea toate activitățile lanțului și de a colecta fondurile necesare pentru
45
a recompensa clienții nemulțumiți. Printre angajații acestei instituții, vor fi, de asemenea,
angajați din companiile partenere lanțului logistic. În afară de acești experți, va fi necesar și un
manager foarte competent, pentru a coordona toate activitățile la nivelul unui întreg lanț
logistic.
Clientul final va fi nemulțumit dacă produsele comandate nu ajung nici la timp, nici în
cantitatea solicitată. El nu este interesat că acest lucru se datorează distribuitorului final,
producătorului sau furnizorului. În această situație, există posibilitatea ca acest client să prefere
produsele oferite de concurență, fapt care va afecta negativ toți partenerii din cadrul unui lanț
logistic. Pentru a evita apariția unei astfel de situații și pentru a păstra toți clienții, trebuie să
existe o instituție care să-l recompenseze pe client. Astfel, un client își va primi o parte din bani
înapoi, în conformitate cu numărul de zile de întârziere, și, de asemenea, cu procentul de mărfuri
lipsă sau neconforme din punct de vedere calitativ.
Activitățile desfășurate la nivelul unui lanț logistic trebuie să vizeze întotdeauna și să
aibă drept efect final satisfacerea clientului. Toate activitățile logistice trebuie să asigure că
clientul final primește produsul corespunzător, la timpul corespunzător, în cantitatea solicitată
și la prețul potrivit.
Acționând pe o piață competitivă, toți partenerii din cadrul unui lanț logistic trebuie să
recunoască importanța loialității clienților. Prin urmare, în scopul de a câștiga și menține
loialitatea lor, ei trebuie să convină asupra unui model de guvernare la nivel de lanț logistic.
Modelul propus are drept scop de a declanșa un anumit comportament a nivel de lanț logistic,
care poate conduce la satisfacția clienților finali. Mai mult decât atât, pe de o parte, modelul
nostru descurajează comportamentul oportunist și încălcarea dispozițiilor contractuale, iar pe
de altă parte, transferă eventualele avantaje individuale obținute de către un partener, în cazul
în care un alt partener încalcă prevederile contractuale cu clientul final, în scopul de a menține
loialitatea acestuia din urmă. Sancțiunile repetate sub formă de sancțiuni plătite către fondul
constituit la nivel de lanț logistic constituie stimulente pentru respectarea dispozițiilor
contractuale, iar loialitatea pe termen lung a clienților reprezintă o recompensă pentru un astfel
de comportament.
3.2 Inovarea și performanța logistică
Obiectivul urmărit în această secțiune este de demonstra relația de cauzalitate dintre
performanța inovativă a unei țări și performanța sa logistică și de a reliefa principalele efecte
induse de nivelul de performanță logistică. Am avut în vedere volumul total de transport,
46
prețurile de transport și rata de motorizare ca fiind principalele efecte ale performanței logistice
ale unei țări.
În studiul realizat am utilizat Summary Innovation Index pentru anul 2012 (vom face
referire mai departe la acest indice sub forma SII 2012) pentru a exprima în mod sintetic
performanța inovativă a unei țări. Uniunea Europeană, prin Innovation Union Scoreboard 2013
(European Commission, 2013), a prezentat o analiză comparată a performanței inovative a
țărilor membre, prezentând în acest sens valori specifice pentru SII 2012. SII 2012 este un
indicator compozit bazat pe date oferite de 24 de indicatori și arată media performanței
inovative pentru fiecare țară europeană. Din cauza unui decalaj în ceea ce privește datele
disponibile, SII 2012 exprimă performanța inovativă a țărilor europene în perioada 2010/2011
(European Commission, 2013). În conformitate cu poziția înregistrată în SII 2012, pe baza
performanței inovative medii, țările europene au fost grupate în 4 grupe de performanță
(European Commission, 2013):
lideri în inovare – sunt țările a căror performanță inovativă este cu mult peste media
UE (Danemarca, Finlanda, Germania și Suedia);
urmăritori - țările a căror performanță inovativă este puțin peste media înregistrată
la nivelul UE (Austria, Belgia, Cipru, Estonia, Franța, Irlanda, Luxemburg, Olanda,
Slovenia și Marea Britanie);
inovatori moderați - țările a căror performanță inovativă este sub media țărilor UE
(Cehia, Grecia, Ungaria, Italia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovacia și Spania);
inovatori modești - țările a căror performanță inovativă este cu mult sub media
țărilor UE (Bulgaria, Letonia, Polonia și România);
LPI (Index-ul de Performanță Logistică) exprimă performanța logistică a unei țări, sub
forma unui scor general. Conform Băncii Mondiale, LPI reprezintă un instrument foarte util
pentru țări în vederea determinării oportunităților și provocărilor specifice logisticii comerciale
și îmbunătățirii performanței acesteia.
În 2014, LPI a fost calculat pentru un număr de 160 de țări, pe baza unei priviri de
ansamblu asupra activității expeditorilor și cărăușilor de mărfuri ce operează la sol. Aceștia au
oferit un feed-back asupra calității serviciilor logistice ale țărilor în care aceștia operează. Feed-
back-ul nu este singurul element luat în considerare în calculul LPI. Pe lângă acesta, în calculul
LPI se iau în considerare componente importante ale lanțului logistic din țările implicate în
studiu. În acest context, LPI are atât o dimensiune calitativă, cât și una cantitativă, foarte utilă
47
în comparațiile privind atractivitatea diverselor țări din perspectivă logistică (în termeni de
mediu logistic, procese logistice, performanță logistică în termeni de cost sau timp).
Pentru a evidenția cauzele și efectele performanței logistice în diferite situații, formulăm
următoarele ipoteze:
H1. Performanța inovativă ridicată a unei țări determină o performanță logistică
superioară.
H2. Un nivel ridicat al performanței logistice a unei țări poate determina creșteri ale
volumului de mărfuri transportate pe teritoriul țării respective, atât ca total, cât și
pe diferite moduri de transport (transport feroviar, aerian, naval și rutier).
H3. Performanța logistică a unei țări are un impact ridicat asupra prețurilor de transport.
H4. Performanța logistică a unei țări influențează rata de motorizare a țării respective.
Am testat cele 4 ipoteze pe baza corelațiilor dintre variabile la nivelul țărilor supuse
analizei utilizând regresia liniară simplă. Indicatorii statistici utilizați în analiza econometrică
realizată cu ajutorul regresiei liniare simple sunt coeficientul de corelație, R2, F statistic, t-
statistic și β. În vederea estimării coeficienților regresiei am utilizat metoda celor mai mici
pătrate (Berenson, Levine et al., 2012).
Astfel, pentru a sublinia relația cauzală între performanța inovativă a unei țări și nivelul
de performanță logistică (H1), am testat corelația dintre SII 2012 și LPI pentru anul 2012. Am
inclus în analiză toate țările europene pentru care au fost disponibile date pentru cei 2 indicatori
și anume: 22 țări membre UE (Belgia, Bulgaria, Croația, Cipru, Cehia, Estonia, Finlanda,
Franța, Ungaria, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta; polonia, Portugalia,
România, Slovacia, Slovenia, Spania și Suedia) și 2 țări non-membre UE (Norvegia și Serbia).
Rezultatele obținute pe baza regresiei liniare între SII și LPI sunt prezentate în Tabel 1.
Tabel 1 Principalele rezultate ale regresiei liniare între SII și LPI
Variabile Indicatori statistici
de sinteză LPI
SII
Correlation Coeff. 0.685764
R Square 0.470272
F statistic 19.53079
t-stat 4.419365
β 1.461607
Sursa: Calcule proprii pe baza datelor furnizate de Eurostat
48
Această corelație este prezentată și grafic în Figura 12. Au fost marcate cu verde țările
considerate lideri în inovare, cu albastru urmăritorii, cu galben inovatorii moderați și cu
portocaliu inovatorii modești.
Figura 12 Corelația dintre Summary Innovation Index (SII)
și Indicele de Performanță Logistică (LPI)
Sursa: reprezentare proprie pe baza datelor Eurostat
În Figura 12 se poate observa că cea mai ridicată performanță logistică a fost înregistrată
în țările cu performanță inovativă ridicată. Astfel, printre țările cu cea mai ridicată performanță
logistică sunt țările aflate în grupa urmăritorilor în inovare (Belgia, Luxemburg, Irlanda, Franța
și Norvegia) și Suedia, țară aflată în grupa țărilor lidere în inovare. În același timp țările cu
performanță inovativă scăzută se situează printre țările cu cea mai scăzută performanță
logistică. Astfel, performanța logistică cea mai scăzută a fost înregistrată în țările cu inovare
moderată sau modestă (Serbia, Croația, Malta, Slovacia, Lituania, România și Bulgaria).
Mai mut, se poate observa că țările lidere în inovare și majoritatea țărilor urmăritoare
(cu câteva excepții: Cipru, Estonia și Slovenia) au înregistrat valori ale performanței logistice
mai ridicate decât media acestei performanțe la nivelul țărilor europene analizate. De asemenea,
țările ce fac parte din grupa inovatorilor modești, respectiv grupa inovatorilor moderați (cu
unele excepții: Italia, Portugalia, Spania) au înregistrat valori ale performanței logistice mai
mici decât media.
49
Aceste aspecte dovedesc faptul că, cu cât este mai mare performanța inovativă a unei
țări, cu atât este mai mare performanța sa logistică. Astfel, a fost evidențiat faptul că există o
bună corelația pozitivă între SII și LPI, cu un coeficient de corelație de 0,685 și t-statistic de
4,419. În aceste condiții, prima ipoteză de cercetare (H1) este validată.
Când am analizat impactul nivelului de performanță logistică asupra volumului
mărfurilor transportate, am avut în vedere corelația dintre LPI pentru anul 2012 și volumul
mărfurilor transportate pe categorii de transport în același an, 2012. Am avut în vedere bunurile
transportate pe cale ferată, pe cale aeriană, navală și rutieră, precum și volumul total de mărfuri.
Pentru a testa corelațiile între LPI și volumul de mărfuri, total și pe categorii de transport, am
utilizat datele oferite de Eurostat. Nu au fost găsite date pentru toate variabilele la nivelul tuturor
țărilor europene.
În vederea testării impactului performanței logistice a unei țări asupra volumului de
mărfuri transportat, am subsumat ipotezei de cercetare patru ipoteze:
H2a. Un nivel mai ridicat al performanței logistice al unei țări determină un nivel mai
ridicat al volumului de mărfuri transportat pe calea ferată.
H2b. Cu cât nivelul performanței logistice al unei țări este mai ridicat, cu atât este mai
mare volumul de mărfuri transportat pe cale aeriană;
H2c. Nivelul de performanță logistică al unei țări influențează volumul de mărfuri
transportat pe cale navală;
H2d. Nivelul de performanță logistică al unei țări influențează volumul de mărfuri
transportat pe cale rutieră.
În vederea testării corelației dintre LPI și mărfurile transportate pe cale ferată, am găsit
date disponibile pentru 27 de țări europene (pentru cele 25 țări membre UE și pentru Norvegia
și Turcia).
Testând efectul performanței logistice a unei țări asupra volumului de mărfuri
transportate pe cale ferată, nu am găsit o corelație statistică importantă între cele două variabile.
Valorile indicatorilor statistici prezentați în tabelul 2, care confirmă faptul că nu există o
corelație statistică relevantă între LPI și volumul de mărfuri transportat pe cale ferată. Prin
urmare, ipoteza H2a este invalidată.
50
Tabel 2 Principalele rezultate ale regresiei liniare între LPI și volumul de mărfuri
transportat (total și pe categorii)
Variabile Indicatori
statistici
de sinteză
Mărfuri
transportate
pe cale
ferată
Mărfuri
transportate
pe cale
aeriană
Mărfuri
transportate
pe cale
navală
Mărfuri
transportate
pe cale
rutieră
VOLUMUL
TOTAL DE
MĂRFURI
TRANSPORTAT
LPI
Correlation
Coeff. 0.290892 0.546646 0.589358 0.4453 0.524838043
R Square 0.084618 0.298822 0.347343 0.198292 0.275454971
F statistic 2.311013 12.35897 12.77274 6.678108 9.124235
t-stat 1.520202 3.515533 3.57389713 2.584203 3.020635
β 53663.33 1214352 247656.9 732715.1 1104306.625
Sursa: Calcule proprii pe baza datelor furnizate de Eurostat
Performanța logistică a unei țări are un efect pozitiv asupra volumului de mărfuri transportat pe
cale aeriană. Am testat corelația între LPI și mărfurile transportate pe cale aeriană pe baza
datelor disponibile pentru 38 de țări europene (28 țări membre UE plus Islanda, Norvegia și
Elveția). Există o corelație pozitivă moderată între LPI și volumul mărfurilor transportate pe
cale aeriană. Valoarea coeficientului de corelație este 0,546 și valoare lui t-statistic este 3.515,
ceea ce, împreună cu alți indicatori statistici prezentați în tabelul 2 cu privire la aceste două
variabile, arată un impact pozitiv moderat al performanței logistice asupra volumului mărfurilor
transportate pe cale aeriană. Așadar, ipoteza H2b este validată.
Dintre modalitățile de transport avute în vedere, performanța logistică exercită cea mai mare
influență asupra volumului de mărfuri transportate pe cale navală. Am testat efectul nivelului
LPI asupra volumului mărfurilor transportate pe cale navală, pe baza datelor disponibile pentru
26 de țări (23 de țări membre UE plus Islanda, Norvegia și Turcia). Coeficientul de corelație de
0,589 și ceilalți indicatori prezentați în tabelul 2 evidențiază faptul că performanța logistică a
unei țări are un impact pozitiv moderat asupra volumului mărfurilor transportate pe cale navală.
Intensitatea corelației dintre LPI și volumul mărfurilor transportate pe cale navală este ușor mai
mare decât cea dintre LPI și volumul mărfurilor transportate pe cale aeriană. Astfel, ipoteza de
cercetare H2c este validată.
Performanța logistică a unei țări afectează volumul de mărfuri transportat pe cale rutieră, însă
la un nivel destul de redus. Pentru a analiza corelația dintre LPI și mărfurile transportate pe cale
rutieră, am utilizat date disponibile pentru 29 de țări europene (27 de țări membre UE plus
Norvegia și Elveția). Testând efectul performanței logistice a unei țări asupra volumului de
mărfuri transportate pe cale rutieră, am obținut o corelație pozitivă acceptabilă între cele două
variabile. Valoarea coeficientului de corelație de 0,445 și valoarea indicatorilor statistici
prezentați în tabelul 2 arată caracteristicile acestei corelații. Ținând cont de aceste aspecte,
apreciem că intensitatea impactului performanței logistice asupra mărfurilor transportate pe
cale rutieră este medie. Ipoteza de cercetare H2d poate fi considerată ca fiind validată.
51
Am demonstrat și faptul că există un impact pozitiv al performanței logistice asupra
volumului total de transport. Am testat nivelul de performanță logistică asupra volumului total
de transport utilizând datele disponibile pentru 26 de țări europene (24 de țări membre UE plus
Norvegia și Elveția).
Figura 13 Corelația dintre Indicele de Performanță Logistică (LPI) și volumul total de
mărfuri transportate
Sursa: reprezentare proprie pe baza datelor Eurostat
În Figura 13 se poate observa faptul că țările cu performanță logistică ridicată
(Germania, Franța, Marea Britanie) înregistrează, de asemenea, cele mai mari valori ale
volumului de mărfuri transportate.
Menționăm faptul că un grup de 11 țări europene cu cele mai scăzute performanțe
logistice (Slovenia, Bulgaria, Croația, Ungaria, Cehia, Slovacia, România, Lituania, Estonia,
Grecia și Letonia) înregistrează cele mai mici valori ale volumului de mărfuri transportate.
Există însă și excepții. Șase țări cu performanță logistică ridicată (Finlanda, Danemarca,
Austria, Suedia, Elveția și Norvegia) și două țări cu un nivel al performanței logistice peste
medie (Polonia și Irlanda) înregistrează volume scăzute de mărfuri transportate. Situația acestor
țări arată faptul că nivelul de performanță logistică influențează volumul total al mărfurilor
transportate. Totuși, dimensiunea teritoriului unei țări și poziționarea geografică influențează,
de asemenea, volumul mărfurilor transportate pe teritoriul țării respective.
Astfel, concluziile la care am ajuns evidențiază faptul că există un efect pozitiv al nivelului de
performanță logistică asupra volumului total de mărfuri transportat. Corelația dintre LPI și
volumul total de mărfuri transportate are o intensitate moderată, evidențiată de valoarea
coeficientului de corelație (0,524) și de ceilalți indicatori statistici prezentați în tabelul 2. Astfel,
a doua ipoteză de cercetare (H2) a fost validată doar parțial. Ipoteza privind influența
52
nivelului de performanță logistică asupra volumului de mărfuri transportate pe cale rutieră nu a
fost confirmată, în timp ce toate celelalte ipoteze au fost validate, arătând faptul că între nivelul
de performanță logistică și celelalte variabile există o corelație pozitivă importantă, de
intensitate diferită, totuși.
Am testat apoi impactul nivelului de performanță logistică asupra prețurilor de transport
(H3) pe baza corelației dintre LPI 2012 și HICP – indicele mediu anual pentru prețurile de
transport pentru anul 2012. În această situație, am avut la dispoziție date pentru 32 de țări
europene (28 țări membre UE plus Islanda, Norvegia, Elveția și Turcia). Principalele rezultate
ale regresiei liniare între LPI și HICP prezentate în Tabelul 3 arată faptul că între aceste
variabile există o corelație slabă, coeficientul de corelație fiind 0,333. Acest lucru semnifică
faptul că ipoteza a III-a (H3) nu a fost validată.
Tabel 3 Principalele rezultate ale regresiei liniare între LPI și HICP (indicii medii anuali
pentru prețurile de transport)
Variabile Indicatori statistici de
sinteză
HICP – indicii medii anuali
pentru prețurile de transport
LPI
Correlation Coeff. 0.333025
R Square 0.110906
F statistic 3.742204
t-stat 1.934478
β 17.6058
Sursa: Calcule proprii pe baza datelor furnizate de Eurostat
Ultima testare a avut ca obiect efectul performanței logistice a unei țări asupra ratei de
motorizare (H4), iar corelația dintre LPI și rata de motorizare evidențiază un efect pozitiv al
performanței logistice asupra ratei de motorizare. În această situație, am regresia liniară simplă
pentru datele disponibile pentru 22 de țări europene (19 țări membre UE plus Norvegia, Elveția
și Turcia).
Tabel 4 Principalele rezultate ale regresiei liniare între LPI și rata de motorizare
Variabile Indicatori statistici
de sinteză
Rata de
motorizare
LPI
Correlation Coeff. 0.453047
R Square 0.205251
F statistic 5.165191
t-stat 2.272706
β 156.2882
Sursa: Calcule proprii pe baza datelor furnizate de Eurostat
53
Statistica de sinteză a acestei corelații (Tabel 4) evidențiază faptul că între performanța
logistică a unei țări și rata de motorizare există o corelație pozitivă de intensitate moderată,
coeficientul de corelație fiind de 0,453, ceea ce validează a patra ipoteză formulată (H4).
3.3 Performanța sistemului logistic și dezvoltarea socială
În această secțiune se va analiza relația dintre performanța logistică și dezvoltarea
socială utilizând același tip de analiză econometrică. Acest demers se va baza pe utilizarea a 4
indicatori: LPI – indexul de performanță logistică, PIB per capita, HDI – indexul de dezvoltare
umană și IHDI – indexul de dezvoltare umană ajustat cu inegalitățile. Astfel vom compara
indexul de performanță logistică (LPI) cu indexul de dezvoltare umană (HDI) și cu indexul de
dezvoltare umană ajustat cu inegalitățile (IHDI). Vom demonstra că statele care înregistrează
un sistem logistic și de transporturi performant sunt și acele state care înregistrează cele mai
ridicate niveluri de dezvoltare economică și socială.
Sursa de date pentru LPI este Banca Mondială, iar pentru HDI și IHDI, Programul
Națiunilor Unite pentru Dezvoltare. Baza de date include cele mai recente date disponibile: LPI
calculat pentru anul 2014 și HDI și IHDI calculați pentru anul 2013. În analiză am inclus toate
cele 28 de state UE. Într-o primă fază vom prezenta rezultatele analizei econometrice, bazate
pe un model de regresie liniară între performanța logistică și Indicele Dezvoltării Umane din
țările Uniunii Europene, conform tabelului de mai jos:
Tabel 5 Relația dintre LPI și HDI la nivelul UE28
Dependent variable: HDI
Least Squares Method
Sample: 1 28
Observations: 28
Equation: HDI = α0 + α1 * LPI
Coefficients Standard
Error
t-Stat P-value
α0 0,5387551 0,0458803 11,742625 6,76715E-12
α1 0,0893273 0,0128327 6,9608676 2,16625E-07
Correlation Coefficient 0,806715 F-stat 48,45367
R Square 0,650789 Significance F 2,17E-07
Adjusted R Square 0,637358
Sursa: World Bank & United Nations Development Programme, 2014
54
Rezultatele analizei econometrice arată o relație puternică între LPI și HDI în țările UE.
Valoarea coeficientului de corelație este destul de mare, ceea ce indică faptul că LPI
influențează în mod semnificativ dezvoltarea socială a țărilor UE. În plus, R Square și valorile
ajustate ale lui R-pătrat sunt, de asemenea, ridicate.
Valorile testelor statistice Student și Fisher indică un model econometric valid. Valorile
P și Significance F sunt foarte mici, în timp ce valorile t-Stat și F-Stat sunt suficient de mari
pentru a afirma că modelul este corect din punct de vedere statistic.
Astfel, parametrii modelului econometric dovedesc o relație puternică între performanța
logistică și dezvoltarea socială în cadrul Uniunii Europene, cuantificată prin HDI. Cu siguranță,
relația inversă este valabilă, deoarece performanța logistică este mai ridicată în țările cu
standarde mai înalte de dezvoltare socială.
În figura de mai jos, prezentăm graficul de corelație aferent relației dintre LPI și HDI în
UE28, după cum urmează:
Figura 14 Corelația dintre LPI și HDI la nivelul UE28
Sursa: World Bank & United Nations Development Programme, 2014
Figura 14 arată analiza econometrică, construită pe date UE28, ce evidențiază o corelație
semnificativă între nivelul de indice de performanță logistică și dezvoltarea socială, cuantificată
prin HDI.
În continuare, în tabelul de mai jos vom prezenta rezultatele analizei econometrice,
bazate pe un model de regresie liniară, între performanța logistică și IHDI la nivelul țărilor
Uniunii Europene:
0.750
0.800
0.850
0.900
0.950
2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20
Hu
ma
n D
evel
op
men
t
Ind
ex (
HD
I)
Logistics Performance Index (LPI)
Line Fit Plot
55
Tabel 6 Relația dintre LPI și IHDI la nivelul UE28
Dependent variable: IHDI
Least Squares Method
Sample: 1 28
Observations: 28
Equation: IHDI = β0 + β1 * LPI
Coefficients Standard Error t-Stat P-value
β0 0,4191712 0,06143723 6,822756 3,05287E-07
β1 0,1022289 0,01718409 5,949047 2,80794E-06
Correlation Coefficient 0,759266 F-stat 35,391164
R Square 0,576486 Significance F 2,81E-06
Adjusted R Square 0,560197
Sursa: World Bank & United Nations Development Programme, 2014
Rezultatele analizei econometrice arată o relație puțin mai slabă între LPI și IHDI, spre
deosebire de cea dintre LPI și HDI. Valoarea coeficientului de corelație este de asemenea mai
mică, ceea ce indică faptul că influențele LPI asupra dezvoltării sociale, cuantificate prin IHDI
nu sunt atât de puternice. Valorile R pătrat și R pătrat-ajustat sunt mai mici decât în cazul HDI.
Cu toate acestea, valorile testelor statistice Student și Fisher indică și în acest caz un
model econometric valid. Valorile P și Significance F sunt foarte mici, în timp ce valorile t-Stat
și F-Stat sunt suficient de mari pentru a afirma că modelul este corect din punct de vedere
statistic.
Diferența dintre parametrii modelelor econometrice aferente HDI, respectiv, IHDI este
dată de măsura în care dezvoltarea socială este afectată de inegalitate în țările Uniunii Europene.
În figura 15 se poate observa graficul de corelație aferent relației dintre LPI și IHDI la
nivelul UE28:
56
Figura 15 Corelația dintre LPI și IHDI la nivelul UE28
Sursa: World Bank & United Nations Development Programme, 2014
Figura 15 arată, de asemenea, că analiza econometrică construită pe date UE28
evidențiază o corelație semnificativă între nivelul indicelui de performanță logistică și
dezvoltarea socială, cuantificate, în acest caz, prin IHDI.
Pe baza acestor constatări vom continua analiza printr-un studiu comparativ între
nivelurile de performanță logistică și dezvoltarea socială în cadrul UE28.
Studiu comparativ între nivelul performanței logistice și dezvoltarea economico-socială
din UE
Studiul comparativ este realizat între nivelurile LPI și IHDI aferente statelor foste
comuniste din UE și cele ale celorlalte 18 state membre ale UE.
Pe baza acestor valori am realizat o grupare a statelor membre UE28, în conformitate
cu valorile LPI, respectiv, IHDI așa cum se poate observa în Figura 16.
În Figura 16 putem observa că țările europene se poziționează în cadrul a patru grupuri,
în funcție de valorile LPI și IHDI. Două dintre aceste grupuri sunt mai consistente - unul în
cadranul din dreapta sus și unul în cadranul din stânga jos. Celelalte două grupuri conținând
mai puține țări ocupă poziții intermediare, între celelalte două principalele grupuri.
Primul grup principal de țări, situate în cadranul din dreapta sus constă din țările UE
foarte dezvoltate. Acest grup se caracterizează printr-un nivel foarte ridicat de dezvoltare
socială și un indice de logistică la fel de ridicat. Atât valorile LPI, cât și IHDI sunt peste media
UE28. În cadrul acestui grup putem evidenția pozițiile superioare ale Germaniei și ale Olandei,
urmate de Belgia, Marea Britanie și Suedia, la fel ca și în cazul analizei precedente. În cadrul
acestui grup, valorile fundamentale ale dezvoltării umane - educație, speranță de viață, precum
și nivelul de trai sunt foarte mari.
0.600
0.650
0.700
0.750
0.800
0.850
0.900
2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20Ine
qu
alit
y-ad
just
ed
HD
I (I
HD
I)
Logistics Performance Index (LPI)
Line Fit Plot
57
Figura 16 Gruparea statelor membre ale UE28 pe baza valorilor LPI și IHDI
Sursa: World Bank & United Nations Development Programme, 2014
Cea de-a doua grupă principală de țări, situate în cadranul din stânga jos este formată
din țările mai puțin dezvoltate ale UE. Acest grup se caracterizează prin nivele scăzute de
dezvoltare socială și un indice de logistică redus. Valorile LPI și IHDI sunt ambele sub media
UE28. Subliniem poziționarea superioară a Slovaciei, Estoniei, Ungariei și a Poloniei, în cadrul
acestui al doilea grup. Ultimele poziții din acest grup, și, practic, ultimele din cadrul UE28 sunt
ocupate de noile state membre ale UE, Bulgaria, România și Croația. Este ușor de observat că
cele mai multe dintre țările foste comuniste din UE se situează în acest al doilea grup. Cu toate
acestea, alături de aceste țări trebuie să menționăm din nou, poziționările slabe ale Greciei,
Ciprului și Maltei, în același grup. Pentru aceste state, nivelurile valorilor fundamentale ale
dezvoltării umane - educație, speranță de viață, precum și nivel de trai - sunt mici și corelate cu
slaba performanță logistică.
Alte poziții notabile asupra cărora ne vom concentra sunt cele ale țărilor situate între
aceste două grupe principale. În primul rând, putem observa pozițiile ocupate de Slovenia și de
Republica Cehă. Ambele sunt state foste comuniste, situate cu mult peste media UE28 în
termeni de dezvoltare socială, chiar dacă indicele lor de performanță logistic este sub media
UE28. Indicele de dezvoltare socială de la nivelul acestor două state rivalizează indicii multor
țări foarte dezvoltate din cadrul primului grup.
58
Spania, Italia și Portugalia au și ele o poziționare specială. Astfel, ele se situează sub
media UE28 în ceea ce privește dezvoltarea socială, în timp ce indicele lor de performanță
logistic este mai mare decât media UE28. Deși, în ultimele decenii, în aceste țări, infrastructura
logistică s-a extins în mod semnificativ, în special cu ajutorul fondurilor europene, ele nu au
reușit să progreseze în aceeași măsură și în termeni de dezvoltare socială. Acest fapt este vizibil
atunci când se analizează problemele sociale cu care se confruntă aceste țări în ultimii ani.
3.4 Optimizarea transportului urban de călători din perspectiva smart mobility
În această secțiune prezentăm un model util în implementarea soluțiilor smart mobility.
Modelul vizează coordonarea și optimizarea activității furnizorilor de servicii de transport în
vederea satisfacerii în condiții superioare a cerințelor călătorilor și a reduce poluarea și
aglomerările din trafic.
Presupunem că la nivelul rețelei de management al informației și control (în accepțiunea
Hitachi) sunt primite următoarele informații privind necesitățile de transport:
- numărul persoanelor ce trebuie transportate din zona X a orașului în zona A: 800
- numărul persoanelor ce trebuie transportate din zona X a orașului în zona B: 350
Informațiile colectate de la prestatorii de servicii de transport referitoare la
disponibilitatea autovehiculelor din zona X către zona A, respectiv zona B sunt următoarele:
- vehicule de 5 locuri capacitate: 30
- vehicule de 8 locuri capacitate: 20
Distanța către zona A poate fi acoperită cu vehicule de 5 locuri și de 8 locuri capacitate
la fiecare 2 ore, respectiv 2,5 ore, iar venitul este de 3 euro / persoană, respectiv 2,8 euro /
persoană. Distanța către zona B poate fi de asemenea acoperită cu vehicule de 5, respectiv 8
locuri capacitate la fiecare 3 ore, respectiv la fiecare 3,4 ore, venitul fiind de 2,7 euro / persoană,
respectiv 3 euro / persoană. La nivelul rețelei de management informațional și control va fi
determinată modalitatea de stabilire a vehiculelor pentru fiecare zonă, astfel încât necesitățile
de transport ale populației să fie satisfăcute, iar venitul prestatorilor de servicii de transport să
fie maxim. Programul de circulație al vehiculelor este de 10 ore / zi.
Avem următoarele notații:
x1 – numărul de vehicule de 5 locuri capacitate care se deplasează către zona A;
x2 – numărul de vehicule de 8 locuri capacitate care se deplasează către zona A;
x3 – numărul de vehicule de 5 locuri capacitate care se deplasează către zona B;
x4 – numărul de vehicule de 8 locuri capacitate care se deplasează către zona B.
Ti (i = 1,2,3,4) – durata unei curse de transport;
59
vi (i = 1,2,3,4) – veniturile realizate (Euro / persoană);
Cni (i = 1;2) – capacitatea nominală a vehiculelor;
H – regimul de lucru zilnic (ore);
N1 – numărul total de vehicule de capacitate Cn1;
N2 – numărul total de vehicule de capacitate Cn2;
Q1,2 – numărul de persoane ce trebuie transportate către zonele A și B.
Funcția obiectiv ce trebuie optimizată în vederea obținerii unor venituri maxime este:
max f(x) =H
T1
×Cn1 ×v1 × x1 +H
T2
×Cn2 ×v2 × x2 +H
T3
×Cn3 ×v3 × x3 +H
T4
×Cn4 × v4 × x4 (Euro)
Această funcție se va optimiza în următoarele condiții:
1) x1 + x3 £ N1
2) x2 + x4 £ N2
3) H
T1
×Cn1 × x1 +H
T2
×Cn2 × x2 = Q1
4) H
T3
×Cn1 × x3 +H
T4
×Cn2 × x4 = Q2
x1,x2,x3,x4 ³ 0
Modelul este unul de programare liniară clasică. Având în vedere datele din acest caz,
avem:
max f(x) =10
2×5×3× x1 +
10
2,5×8 ×2,8 × x2 +
10
3× 5×2,7 × x3 +
10
3,4×8 ×3× x4
max f(x) = 75×x1 +89,6 ×x2 + 45×x3 + 70,5×x4 → funcția obiectiv
Condițiile de optimizare a funcției obiectiv sunt următoarele:
x1 + x3 £ 30
x2 + x4 £ 20
25x1 + 32x2 = 800
16,3x3 + 24x4 = 375
ì
í
ïï
î
ïï
x1,x2,x3,x4 ³ 0
Problema poate fi rezolvată cu ajutorul algoritmului simplex. Soluția pentru această
problemă de programare liniară este:
x1 = 26,4; x2 = 4,4; x3 = 0; x4 = 15,6; E1 – valoare de ecart = 3,6
60
Așadar: max[ ] f(x) = 3474 euro – veniturile maxime obținute într-o zi, dacă:
- spre zona A vor fi trimise: {27 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑣. 𝑑𝑒 𝐶𝑛1 = 5 𝑝𝑒𝑟𝑠.4 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑣. 𝑑𝑒 𝐶𝑛2 = 8 𝑝𝑒𝑟𝑠.
- spre zona B vor fi trimise {16 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑣. 𝑑𝑒 𝐶𝑛2 = 8 𝑝𝑒𝑟𝑠.
Modelul poate fi implementat la nivel urban și în România. Spre exemplu, în Timișoara,
rețeaua pentru management informațional și control poate funcționa la nivelul Incubox
(program finanțat din fonduri europene pentru a oferi web hosting și asistență companiilor IT).
La nivelul rețelei for fi recepționate informații de la utilizatorii de servicii de transport în
vederea analizării și optimizării (utilizând un model de programare liniară).
În continuare prezentăm un alt model de optimizare al transportului urban public de
călători. Organizarea transportului urban public vizează: rețeaua stradală; determinarea
volumului și intensității traficului de pasageri; determinarea mijloacelor de transport în funcție
de necesitățile de transport; organizarea companiilor de transport urban de călători; organizarea
procesului de transport urban.
Cererea de transport, exprimată prin numărul de călători ce ar trebui transportați și care
recurg la serviciile transportului public, într-o perioadă determinată de timp, derivă din
configurarea rețelei stradale a orașului și, de asemenea, din caracterul deplasărilor urbane (în
scop profesional, recreațional etc.).
Fiecare zonă industrială a orașului, fiecare cartier, fiecare stabiliment social și cultural
reprezintă un centru polarizant pentru călători, ce determină cerere de transport. De exemplu,
industria fast-fashion influențează comportamentul consumatorilor care caută în mod continuu
noi produse (Popescu, 2015), ceea ce determină deplasări regulate ale clienților către anumite
părți ale orașului în care se află situate anumite shopping center-uri.
În contextul orașelor complexe, este vital pentru transportul public să se cunoască în
mod permanent cererea de transport, limitele sale maxime și minime, distribuția pe perioade de
timp la nivel de rută și rețea de transport. Companiile de transport trebuie să coreleze capacitatea
de transport oferită cu capacitatea necesară și să determine cererea de transport. Un transport
public eficient încurajează să-l utilizeze în detrimentul autovehiculelor personale, fapt ce
determină scăderea gradului de poluare (scad emisiile de gaze cu efect de seră), contribuind la
implementarea politicilor de tip green logistics (Popescu și Șipoș, 2015).
Figura 17 reprezintă o schemă logică pentru conexiunile între problemele apărute în
activitatea de transport, atunci când se încearcă să se coreleze cererea cu capacitatea de transport
oferită.
61
Figura 17 Schema logică sau conexiunile între problemele transportului urban
Sursa: concepție proprie
În fiecare zonă există o anumită valoare de trafic care constituie volumul de trafic și
care reprezintă numărul total de călători transportați (sau de transportat). Prin trafic de călători
se înțelege frecvența operațiilor de transport într-un anumit interval de timp.
Într-un anumit punct de polarizare de pe traseu, volumul de trafic include: volumul de
trafic propriu-zis și volumul de trafic de tranzit.
Pentru a calcula volumul de trafic de pe un anumit sector de pe traseu, vom lua în
considerare volumul traficului din ambele direcții.
Deplasarea călătorilor are loc între două puncte de transport sau centre polarizante.
Această deplasare reprezintă un curent de trafic, format din volumul de trafic transportat pe
unitatea de timp, într-o singură direcție a traseului de transport.
Pe un traseu există o variație a volumului de trafic și curenților de trafic pentru fiecare
secțiune în parte. Suma valorilor de trafic de pe sectoarele unei anumite rute reprezintă valoarea
totală a volumului de trafic și a curenților de trafic.
Informațiile privind traficul călătorilor permit determinarea capacității de transport
necesare și oferă posibilitatea de a trasa graficele de circulație; la nivelul rețelei de transport,
62
astfel de informații permit determinarea flotei de vehicule , numărului de stații, de vehicule și
personal. Uneori, colectarea de informații detaliate privind cererea de transport este dificilă din
cauza numărului mare de locuitori ai orașului3.
Previziunea volumului și intensității traficului de călători reprezintă un important
element pentru cunoașterea evoluției viitoare a elementelor sistemului de transport urban.
Pentru a realiza acest lucru putem utiliza modele matematice care pot fi implementate cu
ajutorul unor programe informatice. Modelele propuse sunt modele bazate pe extrapolare,
modele de tip ponderal, modele operaționale.
Modele bazate pe extrapolare
Primul pas al modelului presupune determinarea numărului călătorilor care pleacă și
sosesc din / într-o zonă I pentru perioada curentă Ti și perioada estimată Ti’. Se poate determina
traficul n’ji pentru diferite zone i și j pentru perioada estimată, pornind de la traficul din perioada
curentă nji și factorii de creștere:
Fi =Ti
′
Ti și F =
∑ Ti′
i
∑ Tii
Traficul n’ji este:
nji = f(nji, Fi × Fj × F)
realizându-se corecțiile iterative până la respectarea condițiilor la limită:
Ti′ = ∑ nji
j
Extrapolarea poate fi realizată utilizându-se mai mulți factori:
factorul uniform:
nij′ = nij × F
factorul mediu:
nij′ = nij ×
Fi + Fj
2
3 Conform Japan International Cooperation Agency (2011), în China, spre exemplu, există 72 de orașe cu o
populație de peste 1 milion de locuitori
63
factorul Detroit:
nij′ = nij ×
Fi × Fj
F
Modele ponderale
Cel mai utilizat model din această categorie este modelul echilibrului preferențial.
Studiile practice realizate cu ajutorul acestui model permit previziunea traficului de călători pe
termen lung cu o acuratețe bună.
Optimizarea transportului urban utilizând modelul echilibrului preferențial
Orașul a fost împărțit în zone omogene din punct de vedere geografic, social sau
economic. Pentru fiecare zonă trebuie obținute următoarele informații:
• ai, aj – populația activă, care locuiește în zona i, respectiv zona j;
• ei, ej – populația care lucrează în zona i, respectiv zona j;
• nij – traficul actual între zona i și zona j.
Aceste date vor verifica următoarele relații:
∑ ∑ nij =mj=1 Nm
i=1 ,
și
∑ ai =
m
i=1
∑ ej =
m
j=1
N,
unde N reprezintă numărul total al călătorilor din oraș și m numărul de zone în care a
fost împărțit orașul.
Trebuie respectate următoarele condiții la limită, deoarece întâlnim caracteristicile unui
sistem închis:
∑ nij = ai
m
j=1
și
∑ nij = ej
m
i=1
Pentru o perioadă viitoare de timp estimăm următoarele:
𝑎𝑖′ – populația activă din zonele i;
𝑒𝑗′ – locurile de muncă existente în zonele j.
64
Având în vedere valorile actuale de trafic nji între toate zonele orașului, vom construi
matricea Nji:
n11 n12 … n1j … n1m
… … … … … …ni1 ni2 … nij … nim
… … … … … …nm1 nm2 … nmj … nmm
respectând condițiile: ai = ej
Următorul pas constă în calcularea coeficienților verticali:
KVj =ej
′
ej
Vom construi apoi matricea corectată vertical, calculând fiecare element după cum
urmează:
nij(1−1)
= nij × KVj
Următorul pas constă în calcularea sumelor:
ai1 = ∑ nij
(1−1)
m
j=1
Modelul presupune ca în continuare să se calculeze coeficienții orizontali:
KOi =ai
′
ai1
Se va construi matricea corectată orizontal, calculându-se fiecare element astfel:
nij(1−2)
= nij(1−1)
× KOi
și obținându-se sumele:
ej1 = ∑ nij
(1−2)
m
i=1
Procesul se repetă până când se obține convergența coeficienților orizontali și verticali.
Practic, este suficientă îndeplinirea următoarelor condiții:
0,95 ≤ KV ≤ 1,05
0,95 ≤ KO ≤ 1,05
65
Elementele matricei finale, care respectă condițiile de convergență după calcularea
coeficienților orizontali și verticali, reprezintă traficul previzionat între zonele orașului pentru
o perioadă viitoare de timp.
66
Capitolul 4 Concluzii
Obiectivele de cercetare stabilite, alegerea metodologie de cercetare și rezultatele
obținute permit formularea unor concluzii referitoare la riscul la nivelul lanțului logistic, relația
dintre inovare și performanța logistică, relația dintre performanța logistică și dezvoltarea
socială, precum și la transportul urban de călători.
Activitățile derulate la nivelul unui supply chain competitiv trebuie întotdeauna să aibă
ca efect satisfacerea clientului. Toate activitățile logistice trebuie derulate astfel încât să fie
livrat clientului final produsul potrivit la termenul specificat, la cantitatea solicitată și la prețul
potrivit. Activând pe o piață competitivă, toți partenerii din cadrul unui supply chain trebuie să
fie conștienți de importanța loialității clienților. Prin urmare, în vederea câștigării și menținerii
loialității acestora, ei trebuie să convină asupra unui model de guvernanță la nivel de supply
chain. Modelul propus în această lucrare reprezintă o formă de guvernanță la nivel de supply
chain prin care se are în vedere compensarea clientului final pentru deficiențe de ordin
cantitativ, calitativ sau / și temporal. Aceste compensații vor fi acordate din fondul constituit la
nivelul lanțului din plățile regulate și neregulate efectuate de către parteneri. Într-un asemenea
context, o organizație parteneră nu mai este „motivată” să constituie stocul necesar derulării
activității la un nivel mai scăzut, deoarece economiile datorate unor stocuri mai mici vor fi
„compensate” cu plăți neregulate ce ar trebui făcute către fond. Modelul propus are drept scop
de a declanșa un anumit comportament a nivel de lanț logistic, care poate conduce la satisfacția
clienților finali. Mai mult decât atât, pe de o parte, modelul nostru descurajează comportamentul
oportunist și încălcarea dispozițiilor contractuale, iar pe de altă parte, transferă eventualele
avantaje individuale obținute de către un partener, în cazul în care un alt partener încalcă
prevederile contractuale cu clientul final, în scopul de a menține loialitatea acestuia din urmă.
Sancțiunile repetate sub formă de sancțiuni plătite către fondul constituit la nivel de lanț logistic
constituie stimulente pentru respectarea dispozițiilor contractuale, iar loialitatea pe termen lung
a clienților reprezintă o recompensă pentru un astfel de comportament.
Aprovizionarea cu cantități mai mari decât cele rezultate a fi optime (economice) prin
prezentul model prezintă atât avantaje cât și dezavantaje.
Avantajele ar putea fi: obținerea unui preț unitar mai mic dacă cantitatea aprovizionată
este mai mare (discount); reducerea costului total ocazionat de lansarea comenzilor; reducerea
costurilor de transport.
Dintre dezavantaje menționăm: spații mai mari de stocare, creșterea costurilor de stocare
și conservare a produselor, inclusiv imobilizarea unor resurse financiare mai mari necesare
67
pentru achiziția acestor stocuri; creșterea nivelului uzurii morale; creșterea procentului de
depreciere și degradare a resurselor materiale stocate.
În adoptarea strategiei de aprovizionare trebuie să se țină cont atât de avantaje, cât și de
dezavantaje.
În prezenta lucrare este analizată și relația dintre performanța inovativă a unei țări și
performanța sa logistică. Cercetarea evidențiază performanța logistică atât din perspectiva
cauzei, cât și a efectelor generate. În primul rând, am analizat în ce măsură performanța
inovativă determină performanța logistică. În al doilea rând, am evidențiat măsura în care
performanța logistică poate afecta volumul de mărfuri transportat, prețurile de transport sau rata
de motorizare.
Cercetarea a evidențiat faptul că performanța logistică are un impact pozitiv moderat în
special asupra volumului total de mărfuri transportate, volumului de mărfuri transportate pe
cale aeriană, navală și rutieră. Aceasta a fost a doua ipoteză de cercetare, validată doar parțial.
Am pornit de la 4 presupuneri corelate cu principalele modalități de transport. Din cele 4, au
fost validate 3 ipoteze (H2b, H2c și H2d), ceea ce a dus la concluzia că performanța logistică o
cauză determinantă a volumului de mărfuri transportat pe cale aeriană, navală și rutieră.
Am analizat performanța logistică ca fiind factor determinant al gradului de motorizare
(H4). Rezultatele studiului arată faptul că rata de motorizare este influențată de performanța
logistică, însă într-o măsură moderată.
Nu am putut valida cea de a treia ipoteză de cercetare (H3), în care performanța logistică
influențează prețurile de transport. Performanța logistică fie nu influențează prețurile de
transport, fie impactul este unul foarte scăzut.
Într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, inovarea reprezintă un factor de succes
cheie, care poate oferi avantaj competitiv companiilor. Cu toate că este considerată un adevărat
motor de creștere, inovarea în logistică nu este analizată, iar importanța ei este încă subestimată.
Totuși, servicii logistice inovative pot oferi noi modele de afaceri în comerț și industrie sau
chiar șansa de a opera pe piețe noi (Pfohl, 2007). Prin urmare, este foarte important să se ia în
considerare inovarea în domeniul logisticii, atât din perspectiva cauzelor, cât și a efectelor.
S-a analizat, de asemenea, legătura dintre performanța logistică și nivelul de dezoltare
alunei țări. Putem concluziona că dezvoltarea logisticii se corelează puternic cu nivelul general
de dezvoltare al unei țări, atât din punct de vedere economic, cât și din punct de vedere social.
Studiul nostru, realizat la nivelul țărilor UE28 este foarte relevant în acest sens. Ne arată că
fostele țări comuniste din acea parte a Europei sunt încă, la o distanță semnificativă, comparativ
cu cele dezvoltate. Chiar și așa, unele dintre statele foste comuniste, precum Polonia și
68
Republica Cehă au ajuns, sau chiar depășit, țări precum Portugalia sau Grecia, în ceea ce
privește performanța logistică. În fruntea clasamentului UE28 este Germania, iar pe ultima
poziție se află Croația, cel mai nou membru al UE.
Țările cu un PIB scăzut per capita, slab dezvoltate și din punct de vedere social, au, de
obicei, o performanță logistică scăzută, după cum reiese din analiza unor țări precum Bulgaria
și România. În scopul de a reduce disparitățile în cadrul Uniunii Europene, aceste probleme
(calitatea comerțului și a infrastructurii de transport, eficiența procesului vamal, ușurința de
organizare a unor expedieri la prețuri competitive, calitatea serviciilor logistice, din fostele țări
comuniste) rămân în continuare subiect de viitoare îmbunătățiri.
Deci, ipotezele noastre susținute de afirmația lui Havenga s-au dovedit a fi corecte, fapt
confirmat și de analiza noastră econometrică: un sistem logistic performant, eficient este un
factor determinant al creșterii economice durabile, dar și al dezvoltării sociale ale unui stat.
Însă, nivelul veniturilor unei țări nu este singura explicație pentru diferitele niveluri de
performanță logistică, deoarece politica este de asemenea, un factor relevant. La nivelul UE,
politica comercială europeană poate stimula dezvoltarea economică a membrilor UE prin
intermediul logisticii și ar trebui să fie încurajată ca un mijloc de dezvoltare economică.
Analiza comparativă realizată în țările UE28 pe date foarte recente este relevantă în
acest sens. Din păcate, după toți acești ani, putem vedea în continuare importantele distanțe
dintre fostele țări comuniste și țările dezvoltate. Este demn de remarcat faptul că, în ceea ce
privește dezvoltarea socială, unele dintre țările foste comuniste (Slovenia și Republica Cehă),
au ajuns și chiar au depășit nivelul de dezvoltare socială, spre deosebire de țările mai dezvoltate.
Pe de altă parte, țări precum Spania, Italia și Portugalia se situează peste media UE28 în termeni
de dezvoltare socială, faptul ce ridică unele întrebări cu privire la securitatea socială din aceste
țări.
Țările cu un indice scăzut de dezvoltare socială, de obicei, au o performanță logistică
scăzută, după cum reiese din localizarea majorității fostelor țări comuniste. Cei mai noi membri
ai Uniunii Europene, și anume Bulgaria, România și Croația sunt cele mai sărace state din
întreaga UE28. În aceste condiții, se pare că sunt necesare eforturi suplimentare semnificative,
pentru a îmbunătăți performanța logistică a țărilor în curs de dezvoltare, de la nivelul UE și,
prin aceasta îmbunătățirea nivelul general de dezvoltare economico-socială. Numai prin
reducerea disparităților în cadrul Uniunii Europene, performanța economică și socială globale
pot fi realizabile.
În ultima parte a lucrării s-a analizat transportul public de călători propunându-se două
modele. Primul model reprezintă o soluție pentru implementarea conceptului de smart mobility
69
ca parte a conceptului smart city. Modelul presupune atât colectarea informațiilor de la
furnizorii de servicii de transport și de la utilizatorii acestora, cât și o sincronizare mai bună a
acestor informații. În același timp modelul poate fi adaptat pentru situația unui anumit
transportator: de exemplu, să presupunem că un număr de persoane dintr-o anumită zonă pleacă
la orele dimineții dintr-o anumită zonă către centrul orașului folosind autoturismele personale.
Toate informațiile de la aceștia privind deplasarea vor fi colectate și analizate și se va propune
apoi o soluție de grupare a acestor persoane în vehicule, fără a fi nevoie ca fiecare să-și utilizeze
autovehiculul propriu. Astfel, se va reduce intensitatea traficului și poluarea. Prin urmare,
modelul poate aduce beneficii și sistemului urban de parcare, oferind informații de la rețeaua
centrală de management informațional și control, informații ce pot fi utilizate pentru
implementarea unor soluții inteligente de parcare astfel încât să satisfacă cerințele șoferilor din
toate părțile orașului în timp real.
Pentru a fi atractiv, transportul urban de călători trebuie să fie eficace, să satisfacă în
cele mai bune condiții nevoile pasagerilor. În același timp, transportul urban trebuie să fie
sustenabil: să asigure posibilitatea reducerii costurilor, consumului de energie și poluării.
O îmbunătățire a infrastructurii de transport și satisfacerea nevoilor clienților atât pe
termen scurt cât și pe termen lung reprezintă dezideratul autorităților municipale în domeniul
transporturilor urbane.
Înțelegerea și cuantificarea nevoilor de transport urban ale populației și previzionarea
acestora reprezintă elemente cheie ale mobilității urbane. Pentru a planifica și în mod realistic
și implementa transportul urban, autoritățile trebuie să cunoască structura cererii de transport
urban și distribuția sa de-a lungul rețelei de transport, în concordanță cu locurile în care cetățenii
locuiesc și cu destinațiile lor regulate (în funcție de locul de muncă, intereselor economice,
sociale și culturale).
Dacă beneficiază de un transport public urban eficient și eficace, locuitorii orașelor vor
începe să utilizeze într-o proporție mai mare transportul public în detrimentul autoturismelor
personale, ceea ce va determina o reducere a poluării și aglomerării traficului. Astfel, nivelul
de trai în orașul respectiv se va îmbunătăți pe termen lung.
70
SURSE BIBLIOGRAFICE
Adelman D., Aydin A., Parker R.P. (2012) „Driving Technology Innovation Down a
Competitive Supply Chain”, Manufacturing & Service Operations Management, ISSN
1523-4614 I EISSN 1526-5498
Arlbjörn, J. S. and Halldorsson, A. (2002) „Logistics knowledge creation: reflections on
content, context and processes”, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management 32(1) 22-40.
Arvis, J.F., Mustra, M. A., Ojala, L., Shepherd, B., Saslavsky, D., (2012) „Connecting to
Compete. Trade Logistics in the Global Economy. The Logistics Performance Index and
Its indicators” Available at:
http://siteresources.worldbank.org/TRADE/Resources/239070-
1336654966193/LPI_2012_final.pdf, Accessed on August 2014.
Arvis, J.F., Mustra, M. A., Ojala, L., Shepherd, B., Saslavsky, D., (2010) „Connecting to
Compete. Trade Logistics in the Global Economy. The Logistics Performance Index and
Its indicators” Available at: http://siteresources.worldbank.org/INTLAC/
Resources/ConnectingtoCompete.pdf, Accessed on August 2014.
Arvis, J.F., Mustra, M. A., Panzer, J., Ojala, L., Naula, T. (2007) „Connecting to Compete.
Trade Logistics in the Global Economy. The Logistics Performance Index and Its
indicators” Available at: http://siteresources.worldbank.org/INTTLF/
Resources/lpireport.pdf, Accessed on August 2014.
Arvis, J.F., Saslavsky, D., Ojala, L., Shepherd, B., Busch, C., Raj, A. (2014) „Connecting to
Compete 2014. Trade Logistics in the Global Economy. The Logistics Performance Index
and Its indicators” Available at: http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank
/document/Trade/LPI2014.pdf, Accessed on August 2014.
Banister, D. (2008) ”The sustainable mobility paradigm”, Transport Policy, 15.2, pp. 73-80
Batty, M., Axhausen, K. W., Giannotti, F., Pozdnoukhov, A., Bazzani, A., Wachowicz, M.,
Ouzounis, G. Portugali, Y. (2012), "Smart cities of the future." European Physical
Journal-Special Topics 214, no. 1: 481
Bășanu, Gh., Pricop, M. (2004) Managementul aprovizionării și desfacerii, ediția a III-a,
Editura Economică, 2004
Benner, M.J. and Tushman, M.L. (2003) „Exploitation, exploration, and process management:
the productivity dilemma revisited”, The Academy of Management Review, Vol. 28 No.
2, pp. 238-56
71
Berenson M.L., Levine D.M., Krehbiel T.C. (2012) Basic Business Statistics. Concepts and
Applications, 12th Edition, New Jersey, USA: Prentice Hall
Bigliardi B., Bottani E., Galati F. (2010), „Open innovation and supply chain management in
food machinery supply chain: a case study”, International Journal of Engineering,
Science and Technology Vol. 2, No. 6, pp. 244-255
Bîzoi C.G. (2015) “Public Transport Approaches From A Smart City Perspective”, The Young
Economists Journal, Year XII No. 24, April 2015 – in print.
Bîzoi C.G., Popescu (căs. Bîzoi) Alexandra-Codruța, Șipoș G.L., Șipoș, C.A. (2015) „The
Transportation and Logistics Sector’s Performance and the Social Development – A
Comparison within the European Union”, Studia Universitatis Oeconomia Babeș-Bolyai,
Nr. 1/2015, pag. 68-81, Disponibil: http://studia.ubbcluj.ro/download/pdf/919.pdf,
Accesat: Mai 2015.
Bîzoi C.G., Șipoș G. L. (2014) „Innovation in Supply Chain Management: compensating
customers for quantitative, qualitative and temporal inconsistencies”, Proceedings of
MAC-EMM 2014, ISBN 978-80-905442-8-4.
Bîzoi C.G., Șipoș G. L. (2015) „Innovation And Logistics Performance: Cause And Effects”,
Revista Economică, Volume 67, Issue 2/2015, 2015, Disponibil:
http://economice.ulbsibiu.ro/revista.economica/archive/67309sipos&bizoi.pdf, Accesat:
mai 2015.
Boeree, G., (2014) „Behaviourism”, Retrieved October 2014, Available
HTTP://WEBSPACE.SHIP.EDU/CGBOER/BEH.HTML
Bowon K. (2000), „Coordinating an innovation in supply chain management”, European
Journal of Operational Research 123 (2000) 568-584
Brafman, S. and Folmer, K. (1998) „Innovation must be rooted in Culture of Workplace”,
Washington Business Journal 5 (Oct). In Depth: Human Resources Quarterly, available
at: (http://washington.bcentral.com/washington/stories/1998/10/05/focus7.html)
Chee Yew Wong, Sakun Boon-itt and Christina W. Y. Wong (2011) „The contingency effects
of environmental uncertainty on the relationship between supply chain integration and
operational performance”, Journal of Operations Management 29 (2011) 604–615
Chesbrough H. (2003), Open Innovation – The new imperative for creating and profiting from
technology. Boston (MA): Harvard Business School Press.
Chopra, Sunil and Peter Meindl, (2001) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operations, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc.
72
Christopher, M. and Peck, H. (2003) „Building the Resilient Chain”, The International Journal
of Logistics Management, Vol. 15, No. 2
Clark, C. (1951), „Urban Population Density”, Journal of the Royal Statistical Society, Series
A (General), Vol. 114, No. 4, pp. 490-496
Cooper, S. (2014) „Theories of Learning in Educational Psychology”, Clark Hull: Drive
Reduction Theory, Retrieved October, 2014.
Das, T. K., Teng, B. S. (1999) „Managing Risks in Strategic Alliances” in: Academy of
Management Executive, 13 (1999) 4, pp. 50–62, 1999.
Das, T. K., Teng, B.-S., (2000) „Instabilities of Strategic Alliances – An Internal Tension
Perspective” in: Organizational Science, 11, 1, pp. 77–101, 2000.
Dewey, R., (2014) „Hull's Theory”, Psych Web. Retrieved October, 2014. Disponibil
http://www.intropsych.com/ch09_motivation/hulls_theory.html, 2014
Dhanaraj, C. and Parkhe, A. (2006) „Orchestrating innovation networks”, Academy of
Management Review, Vol. 31 No. 3, pp. 659-69
Dornfeld, D. (2015) „Material flow, the butterfly effect and consumer influence” Retrieved
January 2015. Disponibil http://green-manufacturing.blogspot.ro/, 2015
Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000) „Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic
Management Journal, Vol. 21 Nos 10/11, pp. 1105-21
European Commission (2013) Innovation Union Scoreboard 2013, available online at
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2013_en.pdf accessed at
10.02.2015
Faisal, M. N., Banwet, D. K., Shankar R. (2006) “Supply chain risk mitigation: modelling the
enablers”, Business Process Management Journal, Vol. 12, No. 4, pp. 535–552, 2006.
Franconetti, P., Ortiz, A. (2013) „Enhanced Supply Chain Management Using SCOR and BPM.
Application to the Spanish Road Transport SME”, Book of Proceedings of the 7th
International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management - XVII
Congreso de Ingeniería de Organización
Fredendall, Lawrence D., and Ed Hill, 2001, Basics of Supply Chain Management, Boca Raton,
FL: St. Lucie Press.
Gehl, J. (2013) Cities for people, Island press, 2013
Goldratt, Eliyahu M., 1984, The Goal, Great Barrington, MA: The North River Press
Publishing Corporation.
Graham, Gordon, 1987, Distribution Inventory Management, Richardson, TX: Inventory
Management Press.
73
Grant, R.M. (1996) „Toward a knowledge-based theory of the firm”, Strategic Management
Journal, Vol. 17, pp. 109-22
Green Jr., K. W., Whitten, D., Inman, R. A. (2008) „The impact of logistics performance on
organizational performance in a supply chain context”, Supply Chain Management: An
International Journal 13/4 (2008) 317–327, Emerald Group Publishing Limited [ISSN
1359-8546], available at www.emeraldinsight.com/1359-8546.htm
Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K., Alpkan, L. (2011) „Effects of innovation types on firm
performance”, Int. J. Production Economics 133(2011)662–676, pp. 662-676
Gupta, K.P. (2009) „Cost management. Measuring, Monitoring and Motivating Performance”,
Global India Publications Pvt Ltd. New Delhi, ISBN 978-93-80228-02-0.
Hallikas, J, Virolainen, V.-M. (2004) „Risk Management in Supplier Relationships and
Networks” in: Brindley, C. (ed.) (2004), Supply Chain Risk, Hampshire and Burlington
2004, pp. 43–65, 2004.
Havenga, J. (2010) „Logistics costs in South Africa – The case for macroeconomic
measurement”, South African Journal of Economics, Vol.74, No.4, pp:460-48
Heath, G. W., Brownson, R. C., Kruger, J., Miles, R., Powell, K. E., Ramsey, L. T. and the
Task Force on Community Preventive Services (2006), The Effectiveness of Urban
Design and Land Use and Transport Policies and Practices to Increase Physical Activity:
A Systematic Review, Journal of Physical Activity and Health 2006, 3, Suppl 1, S55-S76,
Human Kinetics, Inc.
Hertel, T., Winters, L., (Eds.) (2005) „Poverty and the WTO: Impacts of the Doha Development
Agenda”, Washington, D.C.: World Bank.
Hugos, M. (2003) Essentials of supply chain management, John Wiley & Sons, Inc., ISBN 0-
471-23517-2
Hunt, S. D. and Morgan, R. M. (1996) „The Resource-Advantage Theory of Competition:
Dynamics, Path Dependencies, and Evolutionary Dimensions”, Journal of Marketing, 60,
pp. 107-114
Jansen, J.J.P., van den Bosch, F.A.J. and Volberda, H.W. (2006) „Exploratory innovation,
exploitative innovation, and performance: effects of organizational antecedents and
environmental moderators”, Management Science, Vol. 52 No. 11, pp. 1661-74
Jap, S. D., Anderson, E. (2003) „Safeguarding Interorganizational Performance and Continuity
Under Ex Post Opportunism” in: Management Science, 49 (2003) 12, pp. 227–245, 2003.
Japan International Cooperation Agency (2011), The Research on Practical Approach for
Urban Transport Planning, Final Report, JICA
74
Jin, Z., Hewitt-Dundas, N., Thompson, N. J. (2004) „Innovativeness and performance: evidence
from manufacturing sectors”, Journal of Strategic Marketing 12 (4), 255–266
Johnson, Steven, 2001, Emergence:The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software,
New York, NY: Scribner.
Jones, E., Smith, S., Wills, C (2011) „Trading our way up: Women organizing for Fair Trade,
Published by Women in Informal Employment: Globalizing and Organizing (WIEGO) A
Charitable Company Limited by Guarantee – Company No. 6273538, Registered Charity
No. 1143510, ISBN number: 978-92-95095-03-8.
Joshi, A. W., Stump, R. L. (1999) „Determinant of Commitment and Opportunism – Integrating
and Extending Insights for Transaction Cost Analysis and Relational Exchange Theory”
in: Canadian Journal of Administrative Science, 16 (1999) 4, pp. 334–352, 1999.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979) „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”,
Econometrica, 47(2), pp. 263-291, 1979.
Kajüter, P. (2003) „Risk Management in Supply Chains”, publicat în Strategy and Organization
in Supply Chains, Editura SA Seuring et al, Springer-Verlag, Heidelberg, 2003
Krajewski L.J. and Ritzman L.P. (1999), Operations Management: Strategy and Analysis, Fifth
Edition, Addison Wesley Longman Inc.
Lauwers, D., Allaert, G. (2014) „Methodology and calculation method of indicators for the
sustainability of urban mobility”, World Business Council for Sustainable Mobility,
Geneva, 2014
Litman, T. (2013) „The new transportation planning paradigm”, ITE Journal, Vol. 83. n.6, 2013
Lockstrom, M. (2012) Supply chain innovation, Building Tomorrow’s Enterprise,
www.infosys.com,
Lorenz, E.H. (1991) „Neither friends, nor strangers: informal networks of subcontracting in
French industry” in Grahame Thompson et al., Markets, Hierarchies, and Networks: The
Coordination of Social Life, London, pp. 183-192, 1991.
Mayeres, I., Ochelen, S. and Proost, S. (1996), „The marginal external costs of urban transport”,
Transportation research - part D Transport and Environment, Vol. I, No. 2, pp. 111-130
Miles, R. E. and Snow, C. C. (2007) „Organization theory and supply chain management”,
Journal of Operations Management, 25, 459-463.
Morris, J. M., Dumble, P. L. and Wigan, M. R. (1979), „Accessibility indicators for transport
planning”, Transportation research-A Vol. 13A, pp. 91-109
Mullainathan, S., Thaler, R. (2000) „Behavioural Economics”, NBER working papers 7948.
Retrieved, October, 2014, Disponibil http://www.nber.org/papers/w7948.pdf.
75
Norrman, A., Jansson, U. (2004) “Ericsson’s proactive supply chain risk management approach
after a serious sub-supplier accident”, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 34, No. 5, pp. 434–456.
OECD” 2012\. Global Food Security: Challenges for the Food and Agriculture System
Document TAD/CA/APM/WP (2012)18/FINAL, OECD.
Okuda, T., Hirasawa, S., Matsukuma, N., Fukumoto, T., Shimura, A. (2013) “Smart Mobility
for Smart Cities”, Hitachi Review Vol. 61 (2012), No. 3
Olken, B., Barron, P. (2009) “The Simple Economics of Extortion: Evidence from Trucking in
Aceh”, Journal of Political Economy, 117(3): 417-452.
Papa, E., Lauwers, D. (2015) „Smart Mobility: Opportunity or Threat to Innovate Places and
Cities?”, Proceedings REAL CORP 2015 Tagungsband, 5-7 May 2015, Ghent, Belgium.
http://www.corp.at
Pasadilla, G., Shepherd, B. (2012) “Trade in Services and Human Development: A First Look
at the Links.” In P. Sauvé, G. Pasadilla, and M. Mikic (Eds.). Service Sector Reforms:
Asia-Pacific Perspectives. Bangkok: United Nations.
Pavcnik, N. (2002) „Trade Liberalization, Exit, and Productivity Improvement: Evidence from
Chilean Plants.”, Review of Economic Studies, 69(1): 245-276.
Peck, H. (2005) “Drivers of supply chain vulnerability: an integrated framework”, International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 35, pp. 210–232, 2005.
Peck, H. (2006) “Reconciling supply chain vulnerability, risk and supply chain management”,
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 9, No. 2, pp. 127–
142, 2006.
Pol, E., Carroll, P. (2006) An Introduction to Economics with Emphasis on Innovation, South
Melbourne : Thomson
Popescu (Bîzoi) A. C. (2015) “Fast Fashion and Sustainable Supply Chain Management”, The
Young Economists Journal, Year XII No. 24, April 2015 – in print.
Popescu (Bîzoi) A. C., Bîzoi C. G. (2015) „Behavioural Insights Into Supply Chain Risk
Management”, Analele Universității din Craiova, Seria Științe Economice, nr. 1/2015,
Disponibil: http://feaa.ucv.ro/annals/v1_2015/17%20-%20ICOnEC_2015_Bizoi%20
Alexandra.pdf, Accesat: Iulie 2015.
Popescu (Bîzoi) A. C., Șipoș C. (2014), “Logistics Performance and Economic Development -
A Comparison within the European Union”, Proceedings of MAC-EMM 2014, ISBN 978-
80-905442-8-4.
76
Popescu (Bîzoi) A. C., Șipoș C. (2015), “Green Logistics – A Condition of Sustainable
Development”, Revista Economică, Volum 67, Nr. 3/2015, Disponibil:
http://economice.ulbsibiu.ro/revista.economica/archive/67408popescu&sipos.pdf,
Accesat: Iulie 2015.
Porto, G., N. Depetris Chauvin, Olarreaga, M. (2011) „Supply Chains in Export Agriculture,
Competition, and Poverty in Sub-Saharan Africa”, Washington, D.C.: World Bank.
Regidor, J. R. F. and Teodoro, R. V. R. (2015), „Traffic impact assessment for sustainable
traffic management and transportation planning in urban areas”, Proceedings of the
Eastern Asia Society for Transportation Studies, Vol. 5, pp. 2342 – 2351
Reyniers, D.J. (1992) „Supplier±customer interaction in quality control” Annals of Operations
Research 34, 307±330.
Rokkan, A. I., Buvik, A. (2003) „Inter-firm Cooperation and the Problem of Free Riding
Behaviour – An Empirical Study of Voluntary Retail Chains” in: Journal of Purchasing
and Supply Management, 9 (2003) 5/6, pp. 247–256, 2003.
Roman, Eugene R., 1996, Reengineering the Distributor, South Holland, IL: Systems Design,
Inc.
Samir, D. (2008) „Predicting and Managing Supply Chain Risks”, in: Zsidisin, G. A. / Ritchie,
R. (Hrsg.), Supply Chain Risk: A Handbook of Assessment, Management and
Performance, Berlin 2008, pp. 53-66, 2009.
Schumpeter, J. A. (1947) „The Creative Response in Economic History”, The Journal of
economic History, VII(2)
Scott J. Grawe (2009) „Logistics innovation: a literature-based conceptual framework”, The
International Journal of Logistics Management, Vol. 20 Iss: 3 pp. 360 - 377
Scrock, J. (1999) „Psychology History: Clark Hull. Muskingum College”, Department of
Psychology. Retrieved October 2014. Disponibil: http://www.muskingum.edu
/~psych/psycweb/history/hull.htm, 1999.
Seiter, M. (2008) „Behavioural Risks in Supply Networks”, in: Zsidisin, G. A. / Ritchie, R.
(Hrsg.), Supply Chain Risk: A Handbook of Assessment, Management and Performance,
Berlin 2008, pp. 235-248, 2008.
Senge, Peter M., 1990, The Fifth Discipline:The Art and Practice of the Learning Organization,
New York, NY: Doubleday/Currency.
Shepherd, B. (2009) “Speed Money: Time, Corruption, and Trade.” Working Paper.
http://mpra.ub.uni-muenchen.de/17337/.
77
Shepherd, B. (2011) “Logistics Costs and Competitiveness: Measurement and Trade Policy
Applications.” Transport Research Support Working Paper, World Bank.
http://siteresources.worldbank.org/INTTRANSPORT/Resources/336291-
1239112757744/5997693-1294344242332/Logistics_costs.pdf.
Shepherd, B. (2013) „Aid for Trade and value Chains in Transport and Logistics”,
OECD/WTO, Available at:
http://www.oecd.org/dac/aft/AidforTrade_SectorStudy_Transport.pdf, Accessed on
August, 2014
Simon, H. A (1955) „Behavioural Model of Rational Choice”, The Quarterly Journal of
Economics, Vol. 69, No. 1, pp. 99-118, 1955.
Sipos, G. L. (2004), Inovarea în întreprindere, Editura Mirton, Timisoara, ISBN 973-661-493-
X
Sneyder, L. V., Atan, Z., Peng, P., Rong, I., Schimdt, A. (2013) „Models for Supply Chains
Disruptions: A Review”, at http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1689882
Sox, C.R., Thomas, L.J., McClain, J.O. (1997) „Coordinating production and inventory to
improve service”, Management Science 43 (9), 1189±1197.
Spekman, R. E., Davis, E. W. (2004) “Risky business: expanding the discussion on risk and the
extended enterprise”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 34, No. 5, pp. 414–433, 2004.
Stack, Jack, 1992, The Great Game of Business, New York, NY: Currency/Doubleday.
Stavros, T. P and Koronis, E. (2012) „Supply Chain Resilience: Definition of Concept and Its
Formative Elements”, The Journal of Applied Business Research – September/October
2012, Volume 28, Number 5
Storer M. and Hyland P. (2009), Dynamic capabilities and innovation in supply chains, CINet,
ISBN 978-90-77360-12-5, 912-923)
Șchiopu Burlea, A, Radu, C., Crăciun, L., Ionașcu, C, Lolescu, R. (2008) “The corporate social
responsibility in Oltenia region”, Management & Marketing, ISSN: 18412416, Year:
2008, Issue: 1, Pages: 37-42
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) „Dynamic capabilities and strategic management”,
Strategic Management Journal, Vol. 18 No. 7, p. 509
Thompson, G., Frances, J., Levacic, R., Mitchell, J. (1991) „Markets, Hierarchies and
Networks: The Coordination of Social Life”, Sage Publications Ltd., London, ISBN 0-
8039-8589-4, 1991.
78
Thorelli, H.B. (1986) „Networks: between markets and hierarchies”, Strategic Management
Journal, Vol. 7 No. 1, pp. 37-51
Tirole, J. (1999) „Incomplete Contracts – Where Do We Stand?” in: Econometrica, 67, 4, pp.
741–781, 1999.
Trent R. J. and Monczka R. M. (2003), „Cost-Driven Pricing: An Innovative Approach for
Managing Supply Chain Costs”, Supply Chain Forum - An International Journal, Vol. 4
- N°1 , 2-10, www.supplychain-forum.com,
Turner, K.L. and Makhija, M.V. (2006) „The role of organizational controls in managing
knowledge”, The Academy of Management Review, Vol. 31 No. 1, pp. 197-217.
Waters, D. (2007) Global logistics – New Directions in Supply Chain Management, the fifth
edition, Kogan Page, 2007
Whang, S., 1995. Coordination in operations: A taxonomy. Journal of Operations Management
12, 413±422.
Williamson, O.E. (1975) „Market and Hierarchies: analysis and antitrust implications”, New
York: Free Press, 1975.
Wilson, J. (2014) „Hull’s Quantitative Equation on Human Performance”. Disponibil:
http://www.abcbodybuilding.com/hull.pdf, Retrieved October, 2014.
Woodcock, J. et al. (2009), „Public health benefits of strategies to reduce greenhouse-gas
emissions: urban land transport”, Health and Climate Change 2, Lancet 2009; 374: 1930–
43, Published Online November 25, 2009
Wuyts, S., Geyskens, I. (2005) „The Formation of Buyer-Supplier Relationships – Detailed
Contract Drafting and Close Partner Selection”, in: Journal of Marketing, 69 (2005) 10,
pp. 103–117, 2005.
Zsidisin, G. (2003) „Managerial perceptions of risk”, Journal of Supply Chain Management,
Vol. 39, pp. 14–25, 2003.
*** ELA / Arthur D. Little Study (2007) Innovation Excellence in Logistics. Value Creation by
Innovation, Available at: http://www.adlittle.cn/uploads/tx_extthoughtleadership/
ADL_Innovation_Excellence_in_Logistics.pdf, Consulted: 10.03.2015
*** Human Development Report 2014, United Nations Development Programme,
http://hdr.undp.org/en/content/human-development-index-hdi, Accessed on August, 2014
*** Towards a Smart Mobility Roadmap 2014-2020 (2012) AutomotiveNL, Connekt, DITCM,
March 2012
*** World Bank Data, http://data.worldbank.org/, Accessed on August, 2014
http://www.adlittle.cn/uploads/tx_extthoughtleadership/%20ADL_Innovation_Excellence_in_Logistics.pdf
79
Lista figurilor din text
Figura 1 Managementul riscului și integrarea în cadrul lanțului logistic ................................. 12
Figura 2 Identificarea categoriilor de risc în cadrul lanțului logistic ....................................... 13
Figura 3 Evaluarea riscurilor la nivel de supply chain ............................................................. 14
Figura 4 Controlul riscului între evitare și acceptare ............................................................... 16
Figura 5 Căi aleatoare cu ajutorul modelelor „at-risk” ............................................................ 19
Figura 6 Principali și agenți într-o rețea logistică .................................................................... 24
Figura 7 Model de inovare logistică ......................................................................................... 31
Figura 8 Evoluția conceptului de mobilitate urbană ................................................................ 36
Figura 9 Arhitectura mobilității pentru implementarea conceptului smart mobility ............... 37
Figura 10 Managementul la nivel de supply chain și entitatea de supervizare ........................ 40
Figura 11 Crearea unui fond la nivelul entității de supervizare pentru compensarea clienților
pentru întârzieri în livrări și neconcordanțe calitative și temporale ........................ 41
Figura 12 Corelația dintre Summary Innovation Index (SII) ................................................... 48
Figura 13 Corelația dintre Indicele de Performanță Logistică (LPI)
și volumul total de mărfuri transportate ................................................................... 51
Figura 14 Corelația dintre LPI și HDI la nivelul UE28 ........................................................... 54
Figura 15 Corelația dintre LPI și IHDI la nivelul UE28 .......................................................... 56
Figura 16 Gruparea statelor membre ale UE28 pe baza valorilor LPI și IHDI ........................ 57
Figura 17 Schema logică sau conexiunile între problemele transportului urban ..................... 61
80
Lista tabelelor din text
Tabel 1 Principalele rezultate ale regresiei liniare între SII și LPI .......................................... 47
Tabel 2 Principalele rezultate ale regresiei liniare între LPI
și volumul de mărfuri transportat (total și pe categorii) ............................................. 50
Tabel 3 Principalele rezultate ale regresiei liniare între LPI și HICP
(indicii medii anuali pentru prețurile de transport) .................................................... 52
Tabel 4 Principalele rezultate ale regresiei liniare între LPI și rata de motorizare .................. 52
Tabel 5 Relația dintre LPI și HDI la nivelul UE28 .................................................................. 53
Tabel 6 Relația dintre LPI și IHDI la nivelul UE28 ................................................................. 55
